采購管理的目的精選(九篇)

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第1篇：采購管理的目的范文

【關鍵詞】工程項目；采購管理；基本情況；注意事項；步驟；對策

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。

1、工程項目采購管理基本情況分析

為了更好地對項目采購管理成本控制進行完善，就需要對工程項目采購管理的基本情況進行必要的了解，而工程項目的管理模式對工程項目采購管理有著最為關鍵的影響，從當前的情況來看，項目采購主要包括如下管理模式：其一，承包商代購關鍵設備模式，這種模式的工程項目的關鍵設備由承包商按照業主要求進行采購，費用由業主進行支付，完成設備的采購之后，承包商收取采購服務費用。其二，項目管理承包商采購模式，業主聘請相應的工程項目管理承包商管理承包，使其成為自身的代表或是延伸，負責采購相關工作。其三，自主采購模式，在這種模式下，業主一身兩任，不但是投資主體，而且是管理主體。業主自己進行相關采購管理工作。其四，項目總承包建設模式，總承包模式主要包括設計、采購、執行等工作，我們也將其簡稱其為EPC模式，業主只需要負責采購監督和監察工作即可。

2、工程項目采購管理成本控制的注意事項

要想完成項目采購管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事項：其一，科學劃分采購包，采購包的劃分對工程項目采購管理有著重要意義，為此，應該結合設備材料性質、供貨商供應力等科學劃分，這樣在一定程度上可以降低采購價格。其二，確定工程項目采辦模式，為了更好地進行采辦成本控制，應該根據工程項目自身的特點、執行、設計等因素對工程項目管理模式加以明確，在此基礎上選擇最合適的采辦模式。其三，依托項目內外環境。采購環境是進行工程項目采購管理的客觀存在，只有充分利用好采購環境，才能更好地進行采購成本控制。其四，建立整體成本控制觀念，采購管理成本控制應該著眼于采購全流程成本控制，不應只針對于單一的采購貨物、服務價格。其五，施行采購預算制，為了更好地提高項目資金使用效率，應該采用預算制，這樣才能對資源進行最優配置，降低采購成本。其六，優選供應商，供應商的選擇和調整是工程項目采購管理的重要環節，一旦在這個環節出錯的話，將會造成嚴重影響。為此，應該加強對供貨商的考察、分析、比較，以確定最優的供貨商。

3、工程項目采購管理成本控制步驟

通過上述的分析，我們對工程項目采購成本控制有了進一步的了解，為了更好地進行工程項目采購管理成本控制，就需要明確工程項目控制的步驟，具體如下：

3.1成本控制對象的選擇

為了更好地進行項目工程項目成本控制，就需要選擇對項目成本影響最顯著的目標對象，根據其在總成本中所占的比例進行層次優化。成本控制人員需要詳細了解采購成本的預算狀況，對成本的構成進行透徹地分析，并分清這些費用中那些是主要的，哪些是次要的，對費用的現實使用狀況進行了解，這樣才能有效地控制項目工程采購成本的預算。

3.2成本計劃的制定調整

要進行工程項目的執行，就需要消耗成本，在實際的工程中，成本控制存在較大可變性，執行狀況對其有較大影響，為此，應該加強其根本計劃的制定，并根據實際的執行情況、市場材料價格等方面的數據，對計劃進行科學地調整，這樣才能實現企業效益的最大化。通過這種方式不但使工程的質量得以保證，還實現了資源的優化配置。

3.3采購方案的編制優化

采購方案對成本控制有直接的影響，為了保證成本控制的合理，就需要制定合理的采購方案。這里需要注意的是，采購方案并非僅僅以成本控制為目標，還需要考慮到項目的質量、功能。真正優秀的采購方案不但能夠保證項目的質量，還能減少成本的支出。

3.4成本監督的動態細化

成本動態監督是保證項目工程項目成本控制的關鍵，只有根據成本控制的原則對成本支出進行分析、評估，才能找出那些不必要的開支。管理人員需要對市場上原材料的動態信息進行搜集、對比，對自身的采購數據進行修改，時刻調整采購計劃，確保項目工程的正常進行。實際上，成本監督伴隨著工程執行展開，在項目工程的逐個采購階段都發揮著重要作用，管理人員需要對項目的狀況進行細致了解，確保采購支出在合理的范圍內，使采購效率得以提升。

4、工程項目采購成本控制對策

通過上述的分析，我們對工程項目采購管理的基本情況有了必要了解，掌握了工程項目采購管理成本控制的注意事項，理清了工程項目采購管理成本控制的步驟。筆者在以上分析的基礎上，提出了工程項目采購成本控制的對策，希望能夠更好的提升工程項目采購成本控制水平，進一步推動工程項目采購管理的發展。具體來說，可以采取如下措施：

4.1增強人員成本意識

控制人員在項目采購管理中發揮著核心的作用，為了提高工程項目的采購成本控制水平，就需要對成本控制人員進行專業化的培訓，使其對采購管理、成本控制、財務管理、工程項目管理等方面的知識有深入地了解。只有提升了成本控制人員的專業素質，其才能根據市場的動態信息調整自身的采購成本計劃與采購方案，對收集的市場信息進行細致的分析和整理，在大量變化的市場信息中，保持冷靜的頭腦，加強對工程項目的監督和管理。此外，為了緊跟工程項目管理信息化的潮流，管理人員應該提升自身的信息化素質，使其掌握信息化的信息收集、處理、調控辦法，制定科學的工程項目支出預算，加強財務管理水平，確保工程項目采購成本控制的質量，實現資源的優化配置。

4.2提高資源使用效率

采購管理成本和實際的執行材料、設備的使用狀況有直接聯系，提升資源的使用效率是降低采購成本的重要舉措，為了實現這個目標，可以從如下幾個方面著手：其一，激勵員工的積極性，在實際的執行過程中，員工工作態度、成本意識等對資源的使用效率有很大影響，為此執行企業應該制定相應的激勵懲罰機制，獎勵那些節約資源的人員，對那些造成浪費、工作效率低下的員工予以必要處罰，這樣不但能夠提高資源的使用效率，而且能夠調動執行人員的積極性和主動性，使企業的內部控制效果得以加強。其二，改善運輸方法，運輸是采購重要的環節，管理人員應該針對當前的運輸環節進行優化，減少成本的支出。其三，減少項目所用材料的開支，一方面要確保材料的性價比，另一方面要充分利用邊角料，提高資源的利用效率，杜絕材料的浪費。其四，應用先進制造技術，使材料的使用效率得以提升，提高資源的利用率。其五，降低機械設備損耗，管理人員采購或是租賃的時候，應該選擇合理的設備或使用先進的制造工藝，加強對設備的保養和維護，減少機械設備的損耗，降低維修與損壞造成的成本支出，提升工程的進度。其六，減少其他費用支出，除了如上幾個方面的采購成本，還包括如利用信息化技術及時了解庫存變化、充分利用現有物資，提高貨物周轉率從而降低生產成本費用支出，只有優化這些方面的成本，才能更好地實現采購成本的有效控制。

4.3建立成本監督體系

為了更好地降低采購成本，提高工程項目采購管理的水平，制造企業需要建立完善的成本監督體系，施行動態全過程的監督，對涉及到采購管理的環節進行優化配置，這樣才能使工程項目采購管理成本在成本預算計劃之內，確保工程項目采購管理的成本控制水平。一方面企業要提升自身的信息化管理水平，加強信息采集聯網系統，及時比對市場材料的價格，優化材料、設備，另一方面要加強對管理流程和人員的管理，確保采購過程各個環節的科學、合理，這樣才能更好地保證工程項目管理的成本控制效度。

5、總結

在實際的工程項目中，項目采購管理是其重要的一個環節，這個環節的好壞和項目的成本支出有著直接的聯系。所謂的采購管理并不是為了減少成本而降低工程的質量，而是在保證項目質量的基礎上，優化供貨商的選擇、提高自身的采購水平、避免不必要的浪費，從而實現采購成本的降低，實現企業效益最大化，推動企業的發展。本文分析了項目采購管理的基本情況，介紹了工程項目采購管理成本控制的注意事項，闡述了工程項目采購管理成本控制的步驟，在此基礎上提出了工程項目采購管理成本控制的對策，以期更好地促進工程項目采購管理的發展。

參考文獻

[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業，2009（14）.

[2]熊勤.工程項目采購管理要點淺析[J].鋼鐵技術，2007（05）.

[3]陳進偉，王爾翟，陳其常.工程項目采購管理成本控制[J].合作經濟與科技，2009（22）.

[4]包蜃.供應鏈模式下的建筑工程項目采購管理探討[J].科協論壇（下半月），2010（07）.

第2篇：采購管理的目的范文

1.項目采購管理的采購計劃編制

總校要求我們必須在今年的12月1日之前完成分校區校園系統工程一期的建設工作，這是一個硬性的指標，并在合同中做出了明確的約定。合同一簽訂，關于設備采購的各種問題隨之而來，由于該系統工程的工期是固定的，而且時間相當的緊張；我們與承建方簽訂的付款方式為除合同簽訂后預付款之外，其他的付款全部是支付相應的進度款。更為致命的是因為接近年底，由于承建方財力原因，能夠用于支付數字化校園系統工程項目采購的資金不是太充足；大多數的目標合作設備廠商的付款條件一般是款到付款；系統分包商一般要求必須支付合同預付款等等?？梢哉f，項目采購工作如果不能順利的完成的話，勢必會造成工程施工進度進程中的無米下鍋的窘境，以至于造成整個工程實施的失敗。本人作為該項目的項目負責人要為整個工程的實施過程負責，面對項目采購面臨的種種困難，必須逐一克服?！胺彩骂A則立，不預則廢”，項目采購計劃的制定便是第一要務?？紤]到上述制約項目采購計劃的各種因素，制定該項目的項目采購計劃必須權衡諸如采購時間、采購方式、工程進度、當前價格、市場供求狀況等各種因素。由于，施工進度計劃是必須嚴格執行的，所以發生在施工進度關鍵路徑上的采購工作必須按照時間嚴格執行，即便是損失采購過程的某些局部利益；沒有發生在施工進度計劃關鍵路徑上的項目采購工作，我們計劃采用各種技巧和策略與設備供應商展開洽商，力圖最大限度地降低項目采購的成本。這樣項目采購便基本滿足了施工進度的要求。

2.策略的把握好項目采購的時機和方式

如前文所述，為使項目采購工作不至于耽誤施工進度的進程。我們在進行與項目施工進度的關鍵路徑有關的設備采購的過程中，不得已的犧牲了某些成本利益，為了能夠彌補這些損失。我們就必須在進行某些項目設備的采購過程中策略的把握好項目采購的時機與方式。有這樣的一個機會，我們在采購系統服務器的過程當中，有著與我們多年合作經歷的某設備商透露：近期，我們需要采購的服務器設備將會出現價格的調整，按我們現在的采購成本價計算，采購價格應該會下降10%左右。于是，我們及時推遲了采購計劃中關于服務器采購的時間。此舉，為項目采購降低了整體成本；為能夠順利完成項目采購計劃打下了堅實的基礎。

3.項目采購的外包管理

第3篇：采購管理的目的范文

1石油化工行業采購管理的特點 

石油化工項目中的采購管理是指從市場中獲得物資和建材以及一些輔材的過程，這個過程會接觸到供應商和采購商的一些服務關系，以及一些賬單往來，這些都是采購管理中的重點內容，通過一些制定計劃、組織采購、協調采購進程等項目，來完成采購工作。因為石油化工項目不同于其他基礎項目，他的采購周期和供貨周期都比一般項目要長，在采購過程中的制約因素也比正常項目要多，且大多很繁雜，一般石油化工項目的地理位置較為特殊，因此采購管理也受到地理因素的影響。雖然與一般的采購項目有著很多不同點，但是他們具有共同的特點就是都影響著項目的成本。 

2影響采購成本的主要因素 

我國石油化工工程項目存在著很多問題，在采購成本方面的問題尤為突出，一般情況下，影響采購成本的原因分為兩類，一類是，設計所帶來，另一類是，采購因素所帶來的。在設計方面，設計階段是項目開始的伊始階段，他需要對整個項目工程進行全方位的研究分析，因此設計階段直接關系到整個項目資金的80%以上，但是因為設計階段偏于理論設計，沒有實際的進行選材或者工程建設，所以設計方案偏離實際是非常正常的現象，這些問題都有可能導致 最終的成本超出預算，大部門情況下，設計都會給出一個超出預算標準，在范圍內，項目建設還是可以進行，因此設計因素對項目建設的影響至關重要。在采購方面，主要是由于采購周期和采購價格以及采購質量決定，不合理的計劃安排，供應商價格不合理，供應商提供質量差的建材，這些采購方面的問題存在對石油化工建設直接造成了成本增加。 

3石油化工工程項目采購管理中成本控制的措施 

通過對采購管理的進一步約束來實現石油化工項目的成本控制，基本上能夠實現成本控制的目標。采購管理的全過程得到控制，就能夠有效的降低成本，使項目所投入的資金充分利用，減少浪費，最大程度的使石油化工項目在最少的資金情況下，做到最好的質量。 

3.1制定合理的采購合同 

采購合同需要根據承包方和采購方需求能力和供貨能力而定，采購方根據自身需要，設計需要，預期建材準備等因素來制定合約，供應商根據合約需求提供質量合格的，在規定時間內運送到指定地點。一般情況下，供應商應該對工程的質量和造價全面負責，采購方最終項目達標，結束與供應商的供應關系。這個過程所選用的采購模式一定要最大化的降低成本，對成本控制做最優化處理，因為其直接影響石油化工項目的工程進度和工程質量以及工程造價。 

3.2對采購進行合理的預算 

因為整個石油化工項目的建設周期較長，這個過程需要有一個合理的資金流動鏈，并不是所有的資金都用在采購商，因為人力資源和電力水利等輔助項目都是需要資金來源的，因此，在采購之前要做好合理的預算，什么時間點應該或多少預算，科學的合理的預算能夠使工程順利進行，并且不會因此耽誤工期。再有就是考慮供應價格，供應商的產品利潤，在做預算時應該弄清晰，不要給供應商過高的利潤，否則直接增加石油化工項目的建設成本。 

3.3對石油化工項目中供應商進行分類 

一般可以分為三級供應商，每級供應商應該采取不同的管理辦法，一級供應商供應的產品質量較高，可以認證為免檢產品，三級供應商的產品可能存在某些瑕疵，需要對其進行嚴格的質量管控，一旦其產品質量出現問題，將取消其供應資格。二級供應商產品質量一般介于二者之間。每級供應商的位置是不確定的，石油化工項目管理組應該按照一定的頻率對其進行質量監察。評估結果定時公布。 

4結語 

我國在目前經濟發展較快的情況下，應當對石油化工項目的建設給予足夠的重視，因為一個國家的石油經濟影響到的國際影響力，國家經濟是否處于世界前列和國家石油經濟有直接關系。因此在石油經濟日益重要的今天，對石油工程建設應該給予足夠的重視，對其采購管理影響到的成本問題應該加大研究力度。因此，在進行成本研究時，最主要的因素就要考慮到采購管理，采購管理直接影響石油建設項目的有序進行，并且在設計和采購過程又是采購管理的兩個重要影響因素。 

參考文獻： 

[1]趙巍.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].現代經濟信息，2016 （24）：78. 

[2]宋紹華.石油化工工程項目采購管理中的成本控制措施研究[J].化工管理，2016（08）：223. 

第4篇：采購管理的目的范文

關鍵詞：政府采購；項目管理；原則；對策

中圖分類號：F253.2文獻標識碼：A文章編號：

政府采購在一般意義上是指公共采購，是各級政府及其所屬機構為了開展日常或為社會公眾提供公共服務的需要【1】。但是從采購運行的實踐來看，還存在不完善、不規范的現象，其效果無論從采購規模上還是從行為的規范上，還沒有達到預期監督的目的【2】。本文為此具體探討了政府采購項目管理的原則與措施。

1 政府采購項目管理的原則

1.1 公開原則

公開原則是指政府采購機關或其委托的政府采購業務機構，應當依據法定的條件和要求，向作為投標人或潛在投標人的供應商和社會公眾，真實、全面、充分、及時地披露與政府采購行為有重大關系的相關信息，即政府采購活動的信息公開【3】。在建立政府采購項目管理過程中，充分落實公開原則，是確保政府采購過程的透明性、保證廉潔采購的前提。

1.2 公平原則

公平原則是指政府采購活動中，各方當事人之間的權利與義務內容應當是大致對等的。公平原則既適用于采購方與供應商之間的合同關系，也適用于采購方與采購人之間的關系。只有堅持了公平原則，才能調動采購方特別是供應商的積極性，充分發揮政府采購的最大作用【4】。

1.3 公正原則

公正原則是指采購方及其人相對于作為投標人、潛在投標人的若干供應商而言，政府采購的監督部門相對于作為被監督人的若干當事人而言，應當站在公允的立場上，對所有參與政府采購活動的供應商都一碗水端平，才能使供應商自由、平等地進入充滿商機的政府采購市場；才能使采購者在眾多充滿競爭力的投標者中挑選最佳的合同當事人【5】。

1.4 效益原則

建立政府采購項目管理時要充分體現效益原則，確保政府采購過程自身的微觀效益與政府采購效果的社會效益，最大限度地節約政府和納稅人的資金，用好納稅人的錢，減輕納稅人負擔，增進納稅人福利，讓納稅人和消費者享受物美價廉的商品和服務。

2 加強政府采購項目管理的措施

2.1 完善政府采購法律體系

2002年我國制定了《政府采購法》。但我國目前的關于政府采購的法律基礎還面臨以下需要解決的問題：一是修改原有與《政府采購法》不適應或沖突的地方性法規和規章；二是制定政府采購法的實施細則以及配套的規章制度，盡快構建一套適合我國國情的完善的政府采購法律體系；三是在實踐中不斷完善政府采購基本法，以適應新的情況；四是創建良好的法制環境，加強宣傳，嚴格執行，完善質疑和投訴制度。為此我們認為， 現行政府采購法是在效率優先、兼顧公平的發展觀基礎上誕生的，這種發展觀在處理公共問題和政府作用問題上，更傾向于引用市場的辦法。而科學發展觀提出后，政府的職能有了轉變，政府要承擔起維護社會公平正義的職責。因此建議，應盡快出臺政府采購法實施條例，提高《政府采購法》的可操作性。其次，應選擇適當的時機，進一步修訂和完善《政府采購法》。再次，要理順《政府采購法》與《招標投標法》的關系【6】。

要規范和發展政府采購市場，進一步加大政府采購信息公開力度，推進采購方式變更審批、進口審核及有關采購政策執行結果的公開化；加快研究建立針對采購人、供應商、評審專家和采購機構的分類監管機制；堅決打破地區分割和行業壟斷，防范和制止阻礙中小企業、民營企業參與政府采購市場競爭的行為。

2.2 明確統一的政府采購機構

結合我國的實際情況，政府采購中的集中采購項目應該由一個專職機構如政府采購中心統一組織采購。比如政府采購委托社會中介組織承辦的委托項目。采購中心的人員應以專業人員為主，要特別重視吸納工程設計、工程預決算、工程管理、國際貿易、經濟法、質量監管等方面的人才。確保采購隊伍的專業化，提高采購效率，保證采購質量，減少不同方向、不同條塊的多頭采購。將國際招標采購及重大工程的招標等統一歸屬到政府采購中心集中組織，最大限度地降低采購風險。同時優化內部崗位設置，建立協調高效運轉的內部工作機制。制定嚴格的內部管理制度，包括質量控制制度、經濟責任制度、內部工作規程、人員工作守則、檔案管理制度、監督檢查制度等，并對每個采購項目實行量化管理，明確時間要求，從機制上提高采購工作效率。

2.3 完善政府采購預算工作

《政府采購法》規定政府采購應嚴格按照批準的預算執行。政府采購預算編制是否科學、規范，采購項目是否完善、細致，直接關系到整個政府采購活動的質量。因此政府采購預算在編制和執行中應注意以下事項：(1)細化采購項目，建立集中采購和分散采購備案管理制度。進一步深化預算編制改革，要從預算科目設計、部門預算編制內容、預算編制時間及部門預算的批復等方面，反映政府采購需求，使預算單位編全編實預算。切實規范預算執行中的調整和追加行為，強化預算約束，對確需追加預算的，采用追加預算聽政會的形式，確?！瓣柟獠僮鳌?。(2)采購單位應增強預算意識，按照規定編制并執行預算，不得擅自改變資金用途和超標準采購。摸清家底，建立完善的物品動態信息庫，避免無預算采購、重復采購、盲目采購等浪費行為。

2.4增強政府采購透明度

透明度原則是世界各國政府采購中的一項基本原則，也是世貿組織政府采購協議的基本原則之一。為取信于商家和簽約人，保證采購業務公開、公正地進行，必須采取多種方法，努力提高政府采購的透明度：一是加強對政府采購的宣傳教育的力度，使政府采購從業人員和供應商明確知道該怎樣參與政府采購活動；二是進一步拓寬政府采購信息的公布渠道，使采購信息在更廣闊范圍內傳播，盡量保證供應商獲得的信息能夠對等；三是明確規定對商家的評估辦法，讓各參與競爭的供應商能準確把握自己的競爭地位，使之能做到合理報價，而不是惡意競爭。四是建立商家的誠信評價機制，促進長效機制的建立。五是在進行采購時候，實行“三分離”制度（政府采購的監督管理、采購執行、項目驗收三個重點環節實行責權分離）。

總之，政府采購項目管理的完善是一個循序漸進的過程，正隨著我國市場經濟的不斷完善而逐漸成熟。

參考文獻：

[1] 徐深義．財政部門如何加強政府采購活動的監督管理[J]．政府采購指導，2009，(12)：58-60．

[2] 房子健，吳學飛.論中國入世后的政府采購項目管理改革[J]．商場現代化，2008，5：364-365．

[3] 郭旭紅.WTO下完善我國政府采購項目管理的探討[J]．現代商業，2005，5：172-174．

[4] 李亞平，陳斌.政府采購項目管理的國外經驗及國內問題分析[J]．經濟論壇，2008，12：102-103．

第5篇：采購管理的目的范文

關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析

近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。

1.1形成了比較完善的物資集中管理體制

這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。

1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍

經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢

工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。

1.4具備了一定的倉儲配送設施

企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。

2基于供應鏈的原材料采購管理模式

物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。

建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:

2.1為訂單采購而不是為庫存采購

在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。

2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換

在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。

2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換

供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。

3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組

為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。

3.1成立獨立的采購部門

建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。

對于施工企業的采購部門,其主要職能是:

(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。

(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。

(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。

(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。

3.2采購部門的崗位設置

建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。

4采購業務流程再造

采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。

(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。

(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。

(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。

5建筑項目的準時化采購

在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。

現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:

(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息

(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。

(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。

(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。

(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。

如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。

參考文獻:

[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).

第6篇：采購管理的目的范文

[關鍵詞]采購管理；科研項目；成本控制；經濟性

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采購管理的基本模式

1.1 采購項目的類別

采購項目按資金來源分為四類：一是能力建設（或稱技術改造）項目。主要由國家財政資金支持，從項目立項論證、過程實施到終結驗收，國家相關部門對其政策和要求包括采購的方式等都有嚴格的規定。二是科研項目。主要由項目甲方（政府部門、軍方或項目提出方）以科研費的形式按合同約定撥付，甲方按照項目進行專項監督和審查。三是創新基金項目。主要由相關創新基金和自籌配套資金組成，基金管理方仍然會按照相關的要求監督資金的使用，并對項目進行驗收。四是自籌項目。主要由本單位根據自身發展需求和資金狀況自行安排，并按照內部管理制度進行管控。

按標的物的不同分為三類：一是貨物類項目。主要包括科研所需的設備、設施和消耗材料的采購。二是基建工程類項目，主要包括能力建設和自籌項目的土建工程、設備安裝的采購。三是服務類項目。主要包括技術協作、產品研制、加工和中介服務等采購。

1.2 采購管理的組織方式

按組織主體的不同分為三類：一是政府采購。主要是借助于政府的采購平臺，由政府采購管理部門主導采購的項目。二是委托招標。主要是按照甲方要求或本單位不具備招標資質的項目，委托社會中介機構或有形建筑市場平臺采購。三是自行招標。主要是根據自身的能力和經驗組織相關其余項目和自籌項目的采購。另外，根據項目的內容和相關法律法規的規定，還可以公開招標或邀請招標的方式進行。

1.3 采購管理的法規依據

從以上采購項目的來源和組織方式可以看出，該科研機構采購管理活動主要依據的法規包括《招標投標法》、《政府采購法》、《合同法》和行業相關規章?！墩袠送稑朔ā愤m用于所有招標采購行為，《政府采購法》適用于由國家財政承擔的能力建設項目和科研項目的采購，《合同法》則是所有采購行為達成的法律形式。在遵循國家法律規定的基礎上，項目甲方對項目的實施和管控都有進一步的具體規定和要求，這些都是開展采購管理工作必須遵循的基本依據。

2 采購管理活動對項目經濟性目標影響因素分析

2.1 新技術因素的影響

新產品的呈現形式除成熟技術的系統集成外，更多的、大量的是新技術的應用。這就帶來至少兩方面的不確定因素，一方面是新技術本身性能指標的成熟度以及集成后對新產品性能指標的滿足程度；另一方面是不同的新技術應用集成后對各自性能指標和新產品性能指標的相互影響。這兩方面的影響因素，項目管理者事先都會做深入細致的分析，對試驗鑒定的方法、步驟、資源需求、周期和經費等統籌考慮并編制項目計劃。盡管如此，限于項目管理者對新技術的認知等因素的影響，技術狀態的不確定性仍然是造成項目周期拖延最直接、最重要的原因。

項目周期一旦拖延，就必然引起項目成本的增加，以至于項目經費的超墊資。而且技術狀態越是不穩定，采購保障的難度就越大，這也成為采購成本增加的主要原因。

2.2 科研項目進度因素的影響

項目進度的管控是項目管理中至關重要的環節，滿足項目對資源的需求和保障是采購管理的首要目標。一方面如果項目采購計劃不能與項目實施方案同步考慮、并優先安排，就必然影響項目的實施，進而影響項目的經濟性。另一方面，由于采購計劃編排適配性的缺陷，或者人為因素的影響，導致采購周期緊張、應急采購居多，又影響對項目成本的控制。

2.3 市場準入因素的影響

一般來講，大型裝備產品研制的市場準入門檻都比較高。相應的與其配套和技術支持的門檻也會隨之提高，這就等于給采購對象設定了一個特定的市場范圍，與之而來的是采購質量、價格和服務等要素選擇性和競爭性的降低，這都會給科研項目的經濟性造成影響。

2.4 定價機制因素的影響

大型裝備產品的研制采用“成本加價法”，就是在實際發生成本的基礎上加一定比例的盈利。這樣的定價機制無論是新產品的研制方，還是對其性能指標進行試驗鑒定的機構，盡管項目甲方有嚴格的研制成本審查審核程序，但在研制前期或者經費申請時都會盡可能地加大、加足成本。

2.5 內部管理因素的影響

該科研機構內部管理按照采購項目的不同，分別設有能力建設、科研外協、通用設備、基建工程和綜合保障五個采購管理部門，并有各自的計劃、預算、標的編制、采購組織、項目實施等管理人員。這樣的管理模式雖然有比較完善的管理制度和內控機制，但其機構重疊、人員臃腫、管理資源浪費、管理效率低下；市場信息不能共享、采購信息各自運作、項目經費分散管理、對內形不成集約管控，對外形不成主導優勢，直接影響采購管理活動的效率和效益。

綜合以上分析我們可以看出：采購行為的實時性可以彌補或加劇新產品、新技術給項目進度帶來的不確定影響；采購行為的適配性直接影響項目的進度和成本；采購市場的局限性影響采購活動本身的效益性；特殊的定價機制影響項目承擔方自發控制項目成本的能動性；內部管理模式和機制影響采購管理的綜合效益，進而都對科研項目的經濟性目標產生明顯的直接影響。

3 改進采購管理的對策建議

3.1 理念上要確立“適合的才是最好的”價值取向

對采購的本質規定，其內涵就是用合理的價格購得適合的東西。什么是適合的東西？筆者的理解就是既不追求價格越低越好，也不追求東西的性能指標越高越好。在費用指標、研制進度和性能保證間實現各種參數的最佳組合，使費用和標的物的性能達到最佳平衡。這就是美國國防部從20世紀70年代開始在研制項目采購中使用并逐步發展到目前成熟的科研項目管理“定費用設計”（Design To Cost）和“掙值管理”（Earned Value Management）理論的基本內涵（這里只是把研制產品的性能置換成了采購產品的性能），強調用使用費用或經濟指標來衡量和判斷科研項目的績效水平。

3.2 計劃上要采購活動分解到項目實施的每一個環節

對于新產品的試驗鑒定，我們應當在充分收集項目范圍、費用、進度、性能和質量要求等需求的基礎上，以控制項目總目標為導向，從頂層策劃到項目執行團隊借鑒美國項目管理協會推薦的“工作分解結構”（Work Breakdown Structure）原理制訂項目計劃、編排項目進度、調配項目人員、設備等資源、估算各類經費、擬定采購內容、識別項目風險和控制新產品技術狀態等工作，確保項目技術性目標和經濟性目標的全面實現。

采購管理貫穿于項目研制的全過程，項目管理者在編制項目工作分解結構時首先要進一步增強采購管理的計劃性，特別是與項目進度和技術需求適配的緊密度，恰當啟動采購實施的時點，突出采購活動“糧草先行”的保障功能；其次是在多項目并行的狀態下，要根據項目的優先等級和關鍵資源的保障能力，以項目的時間進度為坐標協調編排項目間的資源匹配譜，并輔之以信息化管理手段，準確反映各種資源的全息狀態，使固態的技術和設備形成“流動”的資源，以“錯時上下班”的機制緩解和彌補資源使用上的矛盾，實現采購管理的增值增效。

3.3 制度上要建立靈活有效的激勵機制

一項試驗鑒定任務，一般都需要五六年甚至更長的周期。在這期間無論項目計劃安排多么周密都不可避免地出現項目內容調整、原材料漲價（包括匯率變動），特別是新技術應用潛在“變量”的風險等，這些都必然引起采購行為的增加和項目經費的超預算。

項目承擔機構首先要在“成本加價法”的體制下，與甲方建立起“榮辱與共”的利益共同體，通過真誠的協商溝通建立起長期的、達成共識的價格議定規則和合作機制；其次，對于固定價格（一次包死）的項目，要全面權衡自身的技術能力、資源投入和預期目標，充分利用市場機制，確保項目總費用不出現超墊資風險，并力求項目市場價值的最大化；最后，在科研機構內部要完善項目全成本核算體系，建立項目“成本+固定酬金+獎金”的考評機制，以此來倒逼項目總費用前提下內部項目資源的綜合利用和項目采購成本的精細化控制。

3.4 管理上要形成科學有序的決策機制

科研機構首先應當對現有采購管理部門進行系統的資源整合，建立統一的采購管理機構，搭建起一個具有專業水準的內部采購管理平臺；其次要對管理職能、需求評估和定標決策等環節做相應的分割，明確各自的職責分工和權限，建立內部專家評審決策隊伍，形成有效的內部控制機制；最后，在采購的方式方法上，除去必須到政府或中介機構的項目外，自主組織的項目凡是基建工程類、貨架產品等市場競爭充分的項目都應當采用招標方式采購，凡是研制類項目都應當采用“競爭性談判”，從而有效地提高采購管理活動的效率和效益。

科研管理是一項復雜的系統工程，采購管理雖然只是其中的一個環節，但它除了對項目總體經濟性目標產生影響外，更重要的是對項目研制的進度保障有著直接的制約作用，從而影響整個項目的經濟效益、社會效益，甚至是政治影響，我們應當把采購管理作為提升科研機構基礎管理水平、改善科研項目經濟性目標的長久課題持續研究和提高。

第7篇：采購管理的目的范文

【關鍵詞】 語義； 項目采購； Web服務

項目采購管理是企業為了實現項目范圍內的任務而從執行組織外部獲取貨物或服務所需的過程，對企業最終利益的實現有著很大的影響。伴隨信息技術與互聯網技術的迅猛發展，企業的采購活動也逐漸向電子化和網絡化發展，傳統的單靠人工管理或單機管理的方式已不能滿足項目采購管理的需求。為了實現對效率和效能的追求，在標準化、規范化的數據描述基礎上建設信息化項目采購管理系統，建立信息傳遞流程和統一的信息傳遞標準，實現采購管理部門與其他分管部門快捷準確的信息傳遞，提高采購流程中的信息交流和數據共享效率，為項目管理提供及時準確的信息支持成為了一種必然的趨勢。Web服務是一種新興的Web分布式技術，其目的是解決異構平臺上的數據和應用的整合與共享問題，Web服務的大量涌現要求這些服務能夠被更自動化、智能化的發現與匹配，于是產生了語義Web服務這一新的研究領域。將語義Web服務技術有效地應用于項目采購管理信息化建設中將很好的解決其目前面臨的信息化問題。

一、語義網服務標識語言（OWL-S）概述

語義網服務標識語言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服務領域的應用，是OWL的擴展，主要是為解決已有的Web服務描述語言WSDL只是基于XML的服務描述語言而缺乏語義描述的問題。它的前身是DAML-S，是專門用來描述Web服務的高層本體語言。

OWL-S包括一整套本體，提供描述Web服務的詞匯表，描述服務的語義，能夠根據服務的要求和效果進行推理。它使得Web服務具有機器可理解性和易用性，從而讓人性化的智能主體支持自動的動態的服務發現、執行、組合和互操作。

Web服務過程主要包括原子過程（Atomic Process），簡單過程（Simple Process），以及組合過程（Composite Process）。一個服務一般有三個對象屬性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，這三個對象屬性對應的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服務輪廓（Service Profile）規定了服務的目的，在OWL語言中表示為類ServicesProfile。它提供了搜索服務主體所必需的信息和服務的能力描述，從而使主體能夠決定這個服務是否是所需要的。它主要描述服務的功能信息，在OWL-S中規范了一系列的屬性來描述服務輪廓。Service Profile最大的特點就是雙向的，服務提供者可以用Profile描述服務的功能，服務請求者可以用Profile描述所需服務的需求。這樣服務發現時，服務匹配者可以利用這種雙向的信息進行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是說，Profile支持各種各樣的注冊模式，最常用的注冊模式比如UDDI的基于服務注冊中心的集中式解決方案。

服務模型（Service Model）描述服務是如何工作的，在OWL-S語言中表示為類ServicesModel。對于簡單的服務，它描述服務的輸入、輸出和執行的前提以及執行后產生的效果；對于復雜的服務，它還要描述服務的過程模型（Process Model），可以將一個服務視為一個過程（Process）。在過程模型中，有兩大本體：過程本體（Process Ontology）和過程控制本體（ProcessControl Ontology）。其中過程本體又分為三類：原子過程（Atomic Process）、簡單過程（Simple Process）以及組合過程（Composite Process）。

服務輪廓和服務模型都是關于服務的抽象描述，而服務基點是涉及到服務的具體的規范。它說明了如何訪問服務的細節，包括通信協議、消息格式等。它的核心功能是將一個原子過程的抽象輸入和輸出實現成具體的消息映射，并且該消息通過可傳輸格式攜帶有輸入和輸出的相關信息。

二、項目采購管理服務創建

項目采購的業務流程主要包括六個方面，分別是采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供應商選擇、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此處僅以其中的合同管理為例，闡述服務的創建過程。

（一）定義服務

合同管理是為保證合同雙方嚴格地按照所簽訂合同規定的各項要求自覺履行各自的義務，維護各自權益的過程，主要包括合同實施管理、合同變更管理和合同支付管理三個過程。

1.定義服務過程

（1）創建原子過程

1）合同實施管理。這一管理活動根據合同、工作結果，通過績效報告，最終輸出來往函件和變更申請。如圖1所示。

2）合同變更管理。這一管理活動根據變更申請，通過合同變更控制系統，最終輸出合同變更。如圖2所示。

3）合同支付管理。這一管理活動根據賣方發票、來往函件，通過支付系統，最終輸出支付申請。如圖3所示。

圖中原子過程的輸入輸出參數均已在領域本體中定義，每個參數都是數據文件的某類的實例，將合同管理各個原子活動參數匯總如表1所示。

（2）創建合成過程

合成過程為Compositeprocess_Htgl（合同管理），定義控制構造為順序（Sequence），設置輸入輸出參數，通過protégé實現自動合成過程，如圖4所示。

2.定義服務輪廓（Service Profile）

定義服務輪廓名為Htgl_Profile；Service名為Htgl_Service，has_process為Compositeprocess_Htgl，輸入輸出參數通過IOPR管理器進行管理。

3.定義服務基點（Service Grounding）

定義服務基點名為Wsdlgrounding_Htgl，分別將每個原子過程相應的定義為基點HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

綜上，得到合同管理的服務本體，如圖5所示。

（二）采用OWL語言描述服務

通過上述對合同管理服務的定義，可得到如表2所示的OWL語言表示的合同管理服務。

三、結語

通過將項目采購管理系統的各個管理活動抽象定義為原子過程，其合成過程即為一個服務模型，使得項目采購管理流程及其涉及的工具技術與數據文件得到規范化和標準化，為今后項目管理信息系統的集成和重用的實現奠定了一定的理論與技術基礎。

【參考文獻】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德榮，于戈，寇月，聶鐵錚.應用Web服務合成的一種有效的Web服務發現策略［J］.小型微型計算機系統，2005，26（10）：183-186.

［3］ 溫蘊.基于領域本體的Web服務發現探討［J］.長江大學學報（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李濤，張莉.項目管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2005.

第8篇：采購管理的目的范文

一、財務管理的最優目標――企業價值最大化

任何管理活動都是有目的的行為，財務管理亦不例外，財務管理目標就是財務管理活動所要達到的目的。財務管理活動是關于資源配置的活動，科學發展觀賦予了資源配置以新的內涵，因此財務管理目標需要融入新的元素，以科學發展觀來指導。利潤最大化、股東財富最大化等傳統財務管理目標已不能體現全面、協調、可持續發展的思路，財務管理目標必須從單純強調經濟增長的老路上解放出來，必須體現經濟、政治、文化、自然與環境之間的關系。財務管理目標，是在特定的理財環境中，通過組織財務活動，處理財務關系所要達到的目的。比較具有代表性的財務管理目標主要有以下幾種觀點：企業利潤最大化、股東財富最大化、企業價值最大化、企業經濟效益最大化。根據現代企業財務管理理論和實踐，并通過關于財務管理目標的幾種主要觀點的比較，筆者認為企業價值最大化應作為財務管理的最優目標。

以企業價值最大化作為財務管理目標更符合我國國情。在我國，有人認為應將企業經濟效益最大化作為財務管理目標，因為經濟效益是指投入與產出的關系，即以一定限度的資源消耗獲得最大限度的收益。這是一個比利潤更廣義的概念，它是三類量化指標的綜合：一是以資本、成本、利潤的絕對數及相對數表示的價值指標；二是以產量、質量、市場份額等表示的實物量指標；三是以勞動生產率、資產利潤率、保值增值率等表示的效率指標。并認為第一類指標反映的是企業現實的盈利水平，第二類、第三類指標反映的是企業潛在的盈利水平或未來的增值能力，因此該指標在利潤中加入了時間因素，可以認為該指標考慮了時間價值和風險價值。筆者認為由于反映企業盈利水平的利潤指標是按照權責發生制計算的并沒有考慮時間價值。這種認為潛在的盈利能力或未來增值能力反映了時間價值的觀點在理論上是缺乏依據的，在實踐上也是難以計量的。而以企業價值最大化作為財務管理目標，體現了對經濟效益的深層次認識，不僅考慮了風險與報酬的關系，還將影響企業財務管理活動及各利益關系人的關系，協調起來使企業所有者、債權人、職工和政府都能夠在企業價值的增長中使自己的利益得到滿足，從而使企業財務管理和經濟效益均進入良性循環狀態。因此，企業價值最大化應是財務管理的最優目標。

二、資本結構理論對我們的啟示

資本結構理論的重要貢獻不僅在于提出了“是否存在最佳資本結構”這一財務命題，而且認為客觀上存在資本結構的最優組合，并使我們對資本結構有了以下幾點明確認識：

1.負債籌資是成本最低的籌資方式。

在企業的各項資金來源中，由于債務資金的利息在企業所得稅前支付，而且債權人比投資者承擔的風險相對較小，要求的報酬率較低，因此，債務資金的成本通常是最低的。當存在公司所得稅的情況下，負債籌資可降低綜合資本成本，增加公司收益。

2.成本最低的籌資方式未必是最佳籌資方式。

由于財務拮據成本和成本的作用和影響，過度負債會抵消減稅增加的收益。因為，隨著負債比重的增加，企業利息費用在增加，企業喪失償債能力的可能性加大企業的財務風險。這時，無論是企業投資者還是債權人都會要求獲得相應的補償，即要求提高資金報酬率，從而使企業綜合資本成本大大提高。

3.最優資本結構是一種客觀存在。

負債籌資的資本成本雖然低于其它籌資方式，但不能用單項資本成本的高低作為衡量的標準，只有當企業總資本成本最低時的負債水平才是較為合理的。因此，資本結構在客觀上存在最優組合，企業在籌資決策中，要通過不斷優化資本結構使其趨于合理，直至達到企業綜合資本成本最低的資本結構方能實現企業最大化這一目標。

三、衡量資本結構主要指標――財務杠桿利益

由于企業一般都采用債務籌資和股權籌資的組合由此形成的資本結構一般稱為“杠桿資本結構”，其杠桿比率即為資本結構中債務資本與股權資本的比例關系。因此財務杠桿利益就成為衡量企業資本結構，評價企業負債經營的重要指標。

財務杠桿利益是企業運用負債對普通股收益的影響額。財務杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：

普通股利潤率=投資利潤率+負債股東權益×投資利潤率-負債利率×（1－所得稅率）由上式可見，當企業全部資金為權益資金，或當企業投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業不會形成財務杠桿利益；當投資利潤率高于舉債利率時借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現為正財務杠桿利益。當投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現為負財務杠桿利益。為充分運用正的財務杠桿利益限制或消除負的財務杠桿利益應注意以下兩個方面的問題：

（一）提高企業的盈利能力

因為企業投資利潤率與財務杠桿利益呈正方向變動，企業盈利能力的提高有利于正財務杠桿利益的提高。企業應通過合理配置資產、加速資金周轉、降低產品成本、改進產品質量和結構等措施，促進企業盈利能力的增長。并將企業各類負債的加權平均利率作為投資利潤率的最低控制線以防止發生負的財務杠桿利益。因此，企業在追求高投資報酬率時應注意投資報酬與經營風險的協調平衡。

（二）降低企業負債利率

企業負債利率與財務杠桿利益呈反方向變動關系，降低負債利率能增加財務杠桿利益。企業應通過比較各金融機構的信貸條件和各種舉債方式的特點，選擇適合企業生產經營所必需且利息成本較低的負債資金。如預計今后利率有上升趨勢時企業應選用固定利率計息的借款，以避免利息支出的增加，反之選用浮動利率計息的借款。另外，企業還可以通過選擇合理的還本付息方式，最大限度地降低借款實際利率；根據企業資產配置的要求，優化借款結構，在不增加籌資風險的情況下，最大限度地利用短期貸款。優化資本結構應考慮的主要因素衡量資本結構是否合理的關鍵是確定負債與股東權益的適宜比例，當企業資本結構最優時財務杠桿利益最大。從理論上來講，投資利潤率與負債利率差額為正，負債比例越高，則正財務杠桿利益越大。反之差額為負，負債比例不宜過高，以防普通股股東遭受更大的損失。企業負債比例應以多大為宜這固然沒有也不應該有統一的標準。在實際工作中除要考慮財務杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素：

1.經濟周期因素。

在市場經濟條件下任何國家的經濟都既不會較長時間的增長，也不會較長時間的衰退，而是在波動中發展的。這種波動大體上呈現復蘇、繁榮、衰退和蕭條的階段性周期循環即為經濟周期。一般而言，在經濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經濟不景氣，多數企業經營舉步維艱，財務狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經濟效益較差。在此期間，企業應盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經濟復蘇、繁榮階段，一般來說，由于經濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業的銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業應增加負債，以抓住機遇，迅速發展。

2.市場競爭環境因素。

即使處于同一宏觀經濟環境下的企業因各自所處的市場競爭環境不同，其負債水平也不應一概而論。一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業的企業，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業，以及在同行業中處于壟斷地位的企業由于這類企業的銷售不會發生問題，生產經營不會產生較大的波動，利潤穩中有升，因此，可適當提高負債比率，以利用債務資金，提高生產能力，形成規模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。

3.預計的投資效益情況。

如果預計投資效益好，且該行業或產品處于上升時期，應適當提高負債比率擴大生產經營規模利用財務杠桿利益；反之，如果預計生產經營及效益將要下滑，應適當減少負債，縮減生產經營規模，防止財務杠桿風險。此外企業對待風險的態度也是影響企業負債比率高低的重要因素。那些對經濟發展前景比較樂觀并富于進取精神，喜歡冒風險的企業往往會安排比較高的負債比率；而那些對宏觀經濟未來趨勢持悲觀態度，或者一懼以穩健著稱的企業，則會只使用較少的債務資金。

第9篇：采購管理的目的范文

財務管理是企業管理的一部分，是有關資金的獲得和有效使用的管理工作；其目標是系統所希望實現的結果，根據不同的系統所要解決和研究的問題，可以確定不同的目標。財務管理目標是企業理財活動所希望實現的結果，是評價企業理財工作是否合理的基本標準。企業財務管理目標體系的構建直接關系到企業的生存發展。確立合理的財務管理目標，無論在理論上還是在實踐上，都具有重要的意義。從世界主要國家來看，財務管理目標存在比較明顯的差異，本文試通過對中西方財務管理目標進行比較，并指出我國應如何構建新的、適合社會主義初級階段的財務管理目標體系。

我國《公司法》第5條規定：公司的目標是實現企業的保值和增值。企業從誕生的那一天起，就注定了它是以經營為目的的組織。財務管理目標是企業理財活動的出發點，財務管理必須滿足公司的經營目標。從公司經營目標的不同，從世界范圍來看主要有兩大財務管理模式，即以美國為代表的建立在發達的市場基礎上的財務管理模式，以及以日本為代表的建立在發達的銀行業基礎上的財務管理模式。關于這兩種財務管理模式，有人曾做過專門的比較，比較結果如表1所示：

由表1可知，美、日兩國各利益關系人在企業財務管理中所起的作用不完全一樣。在美國，股東在財務決策中起主導作用，而職工、債權人、政府起的作用很小，這就使得美國財務經理非常重視股東利益，以股東財富最大化作為財務管理的目標。而股東財富主要表現為股票價格的上漲，因此，財務管理目標又轉化為股票價格的最高。美國企業的財務決策都是圍繞股票價格進行的。

在日本，股東、債權人、職工、政府在企業財務決策中都起重要作用，財務決策必須兼顧各方面的利益關系。這就使得追求企業價值最大化成為財務管理的合理目標。企業價值最大化是指通過企業財務上的合理經營，采用最優的財務政策，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，在保證企業長期穩定發展的基礎上使企業總價值達到最大。

美國和日本都建立了相對適合自己國家的財務管理模式，確定了自己的財務管理目標，那么在這方面我國應該如何進行？是效仿美國或日本還是另辟蹊徑？本文對美日兩種財務管理目標理論及其他流行理論的優缺點進行分析，進而探討我國應該確立一個怎樣的財務管理目標體系。

二、對股東財富最大化和企業價值最大化這兩個財務管理目標的比較分析

（一）股東財富最大化

所謂股東財富最大化指通過財務上的合理經營，為股東帶來最多的財富。股東財富的計量標準是公司股票的市價，股東的財富由其擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定。在股份制經濟條件下，股東財富是由其所擁有的股票數量和股票市場價格兩方面決定的，在股票數量一定的條件下，當股票價格達到最高時，股東財富也達到最大化，所以股東財富最大化具體表現為股票價格最大化。這樣，財務管理的目標就是要使股票價格最高。而股票的市價除了受公司內部因素的影響外，更多的是受公司外部因素的影響。當外部因素對公司不利時，公司股票的市價不僅不會升，反而會下降，從而使公司的一切看似有效的管理活動對股票市價而言卻變成了無效的管理行為。

（二）企業價值最大化

企業價值最大化是指通過財務上的合理經營，采用最優的財務結構，充分考慮資金的時間價值和風險與報酬的關系，使企業價值達到最大。企業價值最大化企業是為利益相關者服務的組織，不僅是股東利益，還有債權人、員工、政府的利益。企業價值最大化的前提是企業一定要可持續發展，在企業價值增長中滿足各方利益關系。該目標的一個顯著特點就是全面考慮了企業利益相關者和社會責任對企業財務管理目標的影響。企業價值最大化目標被當今理論界視為最優的財務管理目標。

（三）股東財富最大化優缺點

股東財富最大化目標的優點是：一定程度上能克服短期行為；一定程序上能克服盲目冒險行為；股價是市場競爭的結果，不是主觀創造的。

股東財富最大化在一定程度上能夠克服企業在追求利潤上的短期行為，目標容易量化，易于考核，但該目標存在以下不足之處：一是適用范圍存在限制。股東財富最大化目標就是要盡可能提高普通股每股市價，但我國證券市場不成熟，股價的高低不能真正反映股東財富的多寡，該目標只適合于上市公司。因此，不具有普遍性和代表性，不適合現階段我國國情。二是不符合現代企業理論?，F代企業理論認為，企業是多種契約關系的集合體，既包括股東也包括債權人和經理層等利益集團。股東財富最大化片面強調股東利益至上，易滋生內部人控制，大股東說了算和小股東“用腳投票”等現象，不利于培育有效的多邊公司治理模式，忽視其他利益相關者的利益要求，會使企業喪失未來發展機會。三是不符合可控性原則。股票價格的高低既受公司管理當局可控制因素影響，也受不為公司管理當局所控制的外部環境制約。因此，以股價作為評價經理層經營業績的標準，會打擊經理層的主動性和積極性，進一步加劇兩權分離后所產生的問題。四是不符合理財主體假設理論。理財主體假設理論明確了財務管理實踐的空間范圍是一個理財主體的財務管理活動，區別于另一個理財主體的管理活動。而股東財富最大化將股東這一理財主體與企業這一理財主體相混淆，不符合理財主體假設理論。

（四）企業價值最大化的優缺點

企業價值最大化的優點是：企業價值最大化目標考慮了取得報酬的時間，用資金時間價值的原理進行了計量。企業價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬的聯系。企業價值最大化能克服企業在追求利潤上的短期行為，因為不僅目前的利潤會影響企業的價值，預期未來的利潤對企業價值的影響所起的作用更大。

缺點有以下方面：第一，企業價值計量存在問題。即把不同理財主體的自由現金流混合折現不具有可比性。企業自由現金流包括股東自由現金流和債權人自由現金流，二者的性質和目的都不同，其共同折現的合理性值得商榷。第二，不易為管理當局理解和掌握。企業價值最大化實際上是幾個具體財務目標的綜合體，包括股東財富最大化、債權人財富最大化和其他各種利益財富最大化。這些具體目標的衡量有不同的評價指標，使財務管理人員無所適從。第三，沒有考慮資本成本因素。在現代社會，股權資本和債權資本一樣，不是免費取得的，企業要為債券人支付固定利息費用，也應給股東最低的投資機會成本。與傳統的財務管理目標相似，企業價值最大化目標仍沒有考慮股權資本費用，忽略對股權資本成本的確認和計量。

三、我國財務管理目標的選擇困境

任何一種理論都不是完美的，總是各有長短。任何一種財務管理目標的出現，都是一定的政治、經濟環境的產物，隨著環境因素的變化，財務管理目標也可能發生變化。在我國現有條件下，考慮到企業的所獨有的特征，企業價值最大化雖然在理論上較股東財富最大化具有積極的意義，但實際操作上仍存在著不可避免的局限性。

（一）我國股份企業不占市場主體地位

股份制企業在整個國家經濟中所占比例不大，尚難代表我國企業的整體特征，股東概念也未普遍形成，因此在適用范圍上股東財富最大化目標有明顯受到客觀環境制約的局限性。這是因為并非所有的企業都是上市公司，大量的非上市企業的股東財富無法確定和計量，由于受評估標準和評估方法的影響，也很難采用評估的方式來確定。

（二）資本市場不完善

西方財務理論一般都是在資本市場有效的前提下進行的，當前我國資本市場還不規范，市場非理性的投資遠遠超過理性投資，股價波動劇烈。難以真實地衡量出企業的價值。就上市企業而言，其股票市價會受諸多因素的影響，其中包括眾多非經濟因素，所以企業的價值就更難衡量。

（三）股東不是現代企業的唯一利益主體

現代企業是多方利益的結合體，在這個結合體中，各權益持有人在為企業提供某種投入是為了能從企業得到較高的回報。而股東財富最大化目標只強調了股東的回報最大，沒有考慮企業債權人、經理人員、內部職工等其他關系人的利益，因而可能導致企業所有者與其他利益主體之間的不必要的矛盾。

四、長短期財務管理目標的結合是企業的現實性選擇

王化成教授的一項調查結果顯示，有84%的人認為企業財務管理目標應為“企業價值最大化”，但實際上只有31%的企業將其確定為財務管理目標；有13%的人認為“利潤最大化”是企業財務管理的最優目標，在實際上有55%的企業以此作為現實財務目標。這一調查數據顯示企業接受了理論觀念，認為企業應該追求企業價值最大化，為股東謀財富，但存在理論與現實之間的沖突。

（一）利潤最大化應作為企業財務管理的短期目標

在西方經濟理論中，利潤最大化觀點是根深蒂固的，西方經濟學家都是以利潤最大化這一概念來分析和評價企業行為和業績的。一般而言，企業是為利潤而生，而且利潤與財富確實相關。因此，利潤最大化作為企業的財務管理的短期目標具有一定的合理性。由于利潤最大化很容易出現片面強調利潤的數量而忽視利潤的質量的可能，所以利潤最大化的理財目標并非完美無缺，其中一個主要問題就是由于權責發生制的確認原則使利潤同現金流量出現了不同步的可能，一定程度上兩者可能會出現嚴重的背離，即利潤不斷增加而現金流量卻不足，或反之。這要求，一方面利潤最大化的意義必將與企業資產變現能力關聯在一起，短期以利潤最大化為理財目標。另一方面只有將企業利潤與投入資本聯系起來進行考核，才能夠衡量產出的效率，同時反映企業經濟效益水平的高低。

（二）每股收益最大化應作為上市公司短期目標的補充

每股收益（EPS）是上市公司最重要的財務指標，因此受到人們特別的關注，投資者往往將每股收益的高低作為衡量股票優劣的尺度。由于上市公司的特殊屬性，因此在短期企業在注意實現利潤最大化的同時，更應該注意每股收益的指標。

（三）企業價值最大化應作為企業的長期目標

以利潤最大化作為短期財務管理的目標，要堅持長期利益原則，防止過分追求短期利益的行為，因此，企業的應樹立長期財務管理目標，即企業價值最大化。在我國一些企業在追求利潤最大化的過程中，出現了只看眼前的短期化行為。如為獲得一時利益而濫用資源等等。這種短期化行為在實行承包經營制條件下顯得尤為突出。對此，必須明確利潤最大化作為企業的短期目標在企業能夠樹立合理的長期目標的基礎之上，是能持續發展的最大化，而不是不顧長遠目標，只顧眼前所謂的利益最大化。

五、結論

綜上所述，建立在以科學發展觀的全面、協調、可持續發展的理念為指導的基礎之上，財務管理目標的選擇必須樹立長短期和諧發展的理念。財務管理的短期目標是實現利潤最大化，長期目標是實現企業價值最大化。當然，這個目標的實現有賴于企業構建一個和諧的環境。此外，財務管理長短期目標的協調搭配，不僅與財務人員相關，還需要企業全部員工的配合，因此需要提高員工整體素質。只有全體員工都具備一定的理論素養，企業長短期財務目標合理搭配才能成為現實。

參考文獻：

1、王謙.芻議企業財務管理目標[J].財務與管理,2008(1).

2、姜月紅.企業財務管理目標初探[J].財會經濟,2007(9).