采購管理的步驟精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購管理的步驟主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購管理的步驟范文

為不斷增強服務意識、提高采購效率、增加透明度，我們開發了“北京市網上政府采購管理系統”，從2006年起市本級逐步實施網上政府采購。現將有關事項通知如下：

一、網上政府采購管理系統基本情況及實施步驟

北京市網上政府采購管理系統包括協議采購管理系統、項目采購管理系統、公務用車管理系統和政府采購平臺系統四部分。為積極穩妥地推進此項工作，我們擬采取分布實施的方式，具體實施步驟如下：

第一步：協議采購管理系統和項目采購管理系統兩部分。協議采購管理系統主要包括預算單位申請、供應商確認合同、預算單位確認合同等內容。項目采購管理系統主要包括政府采購計劃申報、政府采購項目立項申請等內容。上述兩系統的實施時間為2006年3月1日。有關具體操作的通知將另行印發。

第二步：公務用車管理系統。包括車輛編制審批和車輛采購管理兩部分。車輛編制審批繼續采取網上申報的方式；車輛采購管理的實施時間另行通知，網上實施前暫維持原采購方式不變。

第三步：政府采購平臺系統。包括電子招標、投標、評標和監標等內容。此項工作的實施時間另行通知，在實施前暫維持原方式。

二、原則上不再受理網下政府采購申報

為確保我市網上政府采購工作的順利實施，免除預算單位為采購申報多次往返奔波，從2006年3月1曰起，協議采購和項目采購一律進行網上申報，原則上不再受理預算單位網下政府采購申報。

三、各單位應嚴格按規定時限辦理相關手續

網上政府采購的順利實施，需要相關單位互相配合、協同完成，因此各單位都要嚴格按規定的時限在網上辦理相關手續。基層預算單位要按要求在網上及時、完整、準確地提交政府采購申請；一級預算單位要及時在網上審批所屬預算單位的采購計劃和立項申請；廠商要及時在網上維護商品信息；供應商要及時在網上辦理采購申請確認、合同確認；采購機構要及時在網上接受立項批復并反映項目執行情況；財政部門要及時在網上完成有關審批和監管工作。

四、各單位要指定專人負責

為確保網上政府采購工作的順利開展，各單位要確定1名政治素質高、責任心強、熟悉政府采購業務并能熟練使用計算機的人員，作為本單位的網上政府采購管理員。

五、做好培訓準備工作

對于協議采購管理系統和項目采購管理系統，我們將于2月中旬舉辦網上政府采購管理員(操作員)培訓班。請各單位做好準備，具體培訓時間和培訓地點另行通知。

六、做好安全保密工作

安全、保密是網上政府采購的基本要求，為確保網上安全，凡通過Internet登錄北京市政府采購平臺的采購機構及協議供貨廠商、供應商，應使用電子密鑰。辦理數字證書的具體事項另行通知。

第2篇：采購管理的步驟范文

關鍵詞：會計軟件；賬務處理；期末結賬

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）13-0163-03

根據財政部頒發的《企業會計信息化工作規范》，會計軟件是指“企業使用的，專門用于會計核算、財務管理的計算機軟件、軟件系統或者其功能模塊。”其軟件系統一般分為財務會計、供應鏈管理和管理分析三大部分，每一部分又可分為許多子系統（或功能模塊）。它們之間聯系緊密，月末結賬必須按照一定的順序進行。然而，在實際工作中有許多會計人員不熟悉會計軟件各功能模塊的結賬順序，影響了會計工作的效率。鑒于此，本文擬結合用友ERP-U872，對會計軟件各功能模塊的月末結賬順序進行探討，希望能對基層單位的會計信息化工作有所幫助。

一、會計軟件各功能模塊之間的關系

從圖1可以反映出，用友ERP-U8財務會計與供應鏈管理的數據關系。可以看出，會計軟件各功能模塊之間不是獨立的，而是相互聯系、相互依賴的，共同完成會計的核算、控制和監督功能。其中，總賬系統處于核心地位，它與其他功能模塊之間都有十分密切的聯系。一方面，總賬系統接受其他系統提供的數據，如固定資產管理系統、薪資管理系統、存貨核算系統、應收款管理系統、應付款管理系統、成本管理系統都要將填制或生成的記賬憑證傳遞到總賬系統；另一方面又向其他系統傳遞數據，如向成本管理系統傳遞成本費用數據，向會計報表系統傳遞賬簿數據。這體現的是一種數據傳遞關系，而這種數據傳遞關系有時是單向的，有時又是雙向的。如總賬系統與成本管理系統之間、采購管理系統與應付款管理系統之間就存在雙向的數據傳遞關系。另外，它們之間也存在一種控制聯系，即系統中的有些操作有先后順序，后續操作有時受到前面操作的制約。如總賬系統中的“記賬”功能，若期初余額試算不平衡，就無法完成記賬；會計科目設置中若沒有指定現金、銀行科目，就無法進行出納簽字的操作；沒有完成總賬系統中的記賬、結賬操作，就無法完成本期會計報表的編制等等。

對于供應鏈管理各功能模塊之間的數據聯系，從上頁圖1可以看出：采購管理系統向庫存管理系統傳遞采購入庫單，并追蹤存貨的入庫情況；向應付款管理系統傳遞采購發票，形成企業的應付款。銷售管理系統向庫存管理系統傳遞銷售出庫單；向應收款管理系統傳遞銷售發票，形成企業的應收款。庫存管理系統接受在采購和銷售管理系統中填制的各種出入庫單；向存貨核算系統傳遞經審核后的出入庫單和盤點數據；接受存貨核算系統傳遞過來的出入庫存貨的成本。存貨核算系統接受采購、銷售和庫存管理系統中傳遞的已審核過的出入庫單；進行記賬并生成記賬憑證；向庫存管理系統傳遞出入庫存貨的成本；接受成本管理系統傳遞的產成品單位成本，進行產成品成本的分配。

二、各功能模塊的期末結賬順序

月末結賬意味著本月的業務處理已全部完成，可以進入下個月。在用友ERP-U8的許多系統（功能模塊）中都有期末結賬功能，如總賬―期末―結賬、應收款管理―期末處理―月末結賬、應付款管理―期末處理―月末結賬、薪資管理―業務處理―月末處理、固定資產―處理―月末結賬、供應鏈―銷售管理―月末結賬、采購管理―月末結賬、庫存管理―月末結賬、存貨核算―業務核算―月末結賬、成本管理―月末處理。這么多的月末結賬功能，必須按照如下先后順序進行操作，否則易出現會計數據混亂狀況。

（一）進行薪資管理、固定資產、采購管理、銷售管理系統的月末結賬，且它們之間不分先后順序

從上頁圖1可以看出，這四個系統反映的是單項業務，而且它們之間沒有直接的數據聯系，所以它們可以在相關業務處理完畢后，同時完成月末結賬操作。

1.薪資管理

期末結轉是將當月的工資數據經過處理后結轉至下月。每月工資數據處理完畢后均可進行月末結轉。

操作步驟如下：（1）進入薪資管理，點擊【業務處理】―【月末處理】，點擊【確定】按鈕；（2）當詢問“繼續月末處理嗎？”時，點擊【是】按鈕；（3）當詢問“是否選擇清零項？”時，根據實情，點擊【是】或【否】按鈕；（4）點擊【確定】按鈕，完成月末結賬。

2.固定資產

固定資產系統生成憑證后，自動傳遞至總賬系統，在總賬系統中經出納簽字、審核憑證后，進行記賬。當總賬記賬完畢，固定資產系統才可以進行對賬，對賬平衡，開始月末結賬。

操作步驟如下：（1）進入【固定資產】―【處理】―【月末結賬】，點擊【開始結賬】按鈕；（2）系統會詢問與賬務對賬結果（只有系統初始化或選項中選擇了與賬務對賬，才能進行對賬操作），點擊【確定】按鈕；（3）完成結賬，點擊【確定】按鈕。

3.采購管理

采購管理系統月末結賬是逐月將單據數據封存，并將當月的采購數據計入有關賬表中。月末結賬后，該月的單據將不能修改、刪除。該月末輸入的單據只能視為下個月單據處理。操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

4.銷售管理

銷售管理系統月末結賬是將當月的單據數據封存，結賬后不允許再對該會計期的銷售單據進行增加、修改、刪除處理。

操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

值得注意的是：沒有期初記賬，將不允許月末結賬；不允許跨月結賬，只能從未結賬的第一個月逐月結賬；上月未結賬，本月單據可以正常操作，不影響日常業務的處理，但本月不能結賬。

（二）進行庫存管理、存貨核算、應收款管理、應付款管理系統（模塊）的月末結賬

由于庫存管理系統與采購管理、銷售管理之間存在數據聯系，庫存管理系統必須在采購管理、銷售管理系統結賬后，才能進行結賬。

1.庫存管理

庫存管理系統月末結賬只能每月進行一次。結賬前應檢查本月工作是否全部完成，只有當本月所有工作全部完成的前提下，才能進行月末結賬，否則會遺漏某些業務。月末結賬時，系統首先開始進行合法性檢查，若檢查通過，系統會立即進行結賬操作；否則，會提示不能結賬的原因。結賬后本月不能再填制單據。

操作步驟是：點擊【供應鏈】―【庫存管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

2.存貨核算

存貨核算系統主要通過對存貨的增加、減少與結存的核算，從而計算存貨成本。如果該系統與采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統集成使用，則其月末結賬必須在它們三個系統結賬后才能進行。

操作步驟是：（1）點擊【供應鏈】―【存貨核算】―【業務核算】―【月末結賬】，出現月末結賬對話框；（2）選擇【月末結賬】，點擊【確定】按鈕。

3.應收款管理

應收款管理系統主要用于核算和管理客戶往來款項。通過發票、其他應收款、收款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供客戶的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，如欠款分析、壞賬分析、賬齡分析等。當確認應收款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。

操作步驟如下：（1）點擊【應收款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功。單擊【確定】按鈕，結賬工作全部結束。

4.應付款管理

應付款管理系統主要通過發票、其他應付款、付款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供供應商的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，幫助企業合理地進行資金的調配，提高資金的利用效率。當確認應付款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。

操作步驟如下：（1）點擊【應付款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功，單擊【確定】按鈕，月末結賬工作全部結束。

（三）進行成本管理的月末結賬

成本管理系統要采用相適應的成本核算方法，按照國家有關法規、制度的要求和企業管理的需要，通過一系列生產費用的歸集與分配，及時準確地進行成本核算。同時，利用已有的成本核算數據進行成本預測、決策，結合計劃數，考核成本計劃的完成情況。在每個會計期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成憑證等，要進行月末結賬的處理。

具體步驟是：找到系統允許進行月末結賬的“待結賬月份”，用戶使用“開始結賬”功能，系統自動檢查該系統讀取數據的其他系統（總賬系統、存貨核算系統除外）是否已結賬，如果沒有結賬則成本管理系統無法結賬。如果檢查結果為已經結賬，則進行“憑證檢查”操作，檢查用戶定義的憑證是否全部生成，如果全部生成則可進行下一步“與總賬對賬”操作，系統將用戶選擇的總賬科目的期末余額與成本管理系統內所有當月生產成本的金額進行核對，并根據對賬結果和用戶對于“對賬不平是否允許結賬”的選擇結果，判斷是否繼續月末結賬操作。最后完成對賬后，執行“完成結賬”操作，則全部完成本月核算工作。

（四）在除總賬系統外的各個系統月末均結賬后，總賬系統完成月末結賬操作

總賬系統的主要任務就是利用已經建立的會計科目體系，輸入和處理各種記賬憑證，完成憑證審核、記賬、對賬以及結賬的工作，輸出各種總賬、明細賬、日記賬和有關輔助賬。總賬系統要集中對本月所有經濟業務填制或生成的記賬憑證（不管是本系統的還是其他系統傳遞過來的）進行處理。總賬系統的期末結賬意味著每月月末計算和結轉各賬簿的本期發生額和期末余額，并終止本月的賬務處理工作。所以總賬系統的月末結賬操作自然就排在了最后。和前述一樣，結賬只能每月進行一次，若本月有未記賬憑證，則月末不能結賬；其他系統未全部結賬時，月末不能結賬；上月未結賬時本月不能結賬；若總賬與明細賬對賬不平，則本月不能結賬。

操作步驟如下：（1）點擊【總賬】―【期末】―【結賬】；（2）選擇“結賬月份”后點擊【下一步】；（3）按照提示，點擊【對賬】、【下一步】、【結賬】；（4）系統顯示結賬標志“Y”。

在以上各系統中除了有月末結賬功能外，還伴隨有“取消結賬”功能。它又稱為“反結賬”，是系統提供的一個糾錯功能。如果由于某種原因，在結賬后發現結賬前的操作有誤，而結賬后不能修改結賬前的數據，則可使用此功能恢復到結賬前狀態去修改錯誤。建議用戶謹慎使用該功能。

三、結語

會計軟件各功能模塊以總賬系統為核心，相互聯系、相互依賴，存在數據傳遞關系和控制聯系。盡管各功能模塊都有月末結賬功能，在實際工作中，一定要結合經濟業務處理流程把握好各功能模塊月末結賬的順序，確保會計工作的順利進行，不斷提高企業會計信息化水平。

第3篇：采購管理的步驟范文

關鍵詞：企業 敏捷供應鏈 管理體系

一、敏捷供應鏈的內涵

采購是型企業的生命線，采購管理水平的高低直接決定了企業的未來發展趨勢。然而這些年來，中國企業涉及采購管理隨著社會主義市場經濟體制不斷完善已經產生了很大程度的優化，而且無論是從理論水平的完善，還是從實際操作的實現，我國企業的采購管理都不同程度的體現了開始面向敏捷制造的趨勢。敏捷性及其相關網絡信息技術的發展在加快企業產品更新換代周期的同時，也為大型企業合作平臺的構建提供了可能。

所謂敏捷供應鏈（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方實體組成的，能夠快速響應市場需求的動態供需聯盟與網絡。該聯盟主要以特定企業為核心，通過對市場需求的高效響應而將該企業上下游的供需實體進行統一整合，從而實現對各企業實體之間資金、物流與信息的合理調節與控制，并最終形成一個能夠快速高效響應市場環境變化的網絡供需鏈條。

二、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施

為了提高公司采購管理的敏捷性，降低采購成本，我們選取了敏捷供應鏈理論作為公司采購管理機制改革的指導思想，并針對該公司采購管理中存在的各種問題，分析與提出了相應可行的采購管理對策，從而實現了優化企業采購管理體系，提高企業整體競爭力的目的。

1.構建敏捷供應鏈理論下新的物資采購管理流程。采購管理部門多、執行過程繁冗是該企業采購管理體系的最大困境，該困境一大突出表現就是其采購活動所有部門均獨立執行，且必須是上一個步驟完成之后才能進行下一個步驟，這使得公司的采購業務過于按部就班，缺乏對于市場的靈活適應性，而且流程的復雜冗長不僅大大增加了業務的執行時間，降低了整個采購管理體系的工作效率，對于業務的執行力度與難度也是一個不小的阻礙。為了迅速適應敏捷供應鏈上采購管理工作要求，快速提高采購管理工作質量，企業的采購管理要盡可能去除采購業務流程中拖沓冗長繁瑣無章的多余環節，要始終圍繞以采購業務流程為核心來開展采購管理執行工作。

2.優化公司采購業務審批層次與結構。企業應在新的供應鏈管理思想下，制定合理的采購考核制度、優化采購業務審批層次與結構以及順暢的內部協調機制，消除多部門采購框架下的不良影響。該企業還應改變目前以職能為導向的傳統管理模式，組建以采購業務流程為核心的具體項目工作小組，采購項目在每個項目工作組內即可完成采購的全過程，每個采購任務都可以在有效環節中迅速流轉，從而大大降低了一項采購工在各個“相關”職能部門之間的無謂流轉，從而節約工作時間，同時對客戶需求的反應速度也會大大提高，對公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.從業人員熟練掌握業務流程。作為某石化企業從事采購業務的工作人員，首先要具有專業知識作為從業背景，其次應具備較高的綜合素質，對公司的整體采購業務要有充分的認識認知，能夠恰如其分的履行采購職責和開展采購工作。公司的人才招聘要嚴格規范，要有專門的人力資源管理者運用科學的人力資源招聘辦法，客觀真實的將賢才勇士招致麾下，不能任人唯親，暗箱操作，“拉關系、走后門”，導致公司的人才戰略從一開始就陷入被動局面，影響今后對采購專門人才的培養。

三、敏捷供應鏈下企業采購管理體系構建與實施效果

1.顯著提高了公司的采購效率。自從某石化企業執行敏捷供應鏈下采購管理體系以后，有效提高公司采購效率30%以上。以1年采購周期為例，從前12個月完成的采購任務，現在僅需8.4個月即可完成，現在一個采購周期從前完成12個月的采購任務，現在可以完成至少15.6的采購任務。

2.明顯降低了公司的費用成本。敏捷供應鏈下采購管理體系建立并實施后，該企業人工成本費用明顯降低：以1年時間為整個采購周期，可縮短采購周期3.6個月，公司31人從事采購相關工作，每人每月人工成本按1萬元計算，一年期人工成本費用節約=從業人員數量*每人每月人工成本費用*縮短周期時間=31人*1萬元*3.6個月=111.6萬元。

3.保障裝置運行，提高生產效率，從而提高化工品產量和銷量。實施敏捷供應鏈采購管理體后，該企業的敏捷采購為各生產裝置的高效運行提供了可靠的保障，有力的保障了裝置設備的良性運行，為持續生產做出了巨大貢獻，從而進一步提高了公司化工品產量，為帶來可觀的實際經濟效益，從而提升了公司的整體競爭能力。

四、結論

敏捷供應鏈之于企業的意義在于它為企業的發展提供了一個極具市場競爭力的發展模式。采購管理體系的敏捷與否將直接關系到采購業務開展是否行之有效，最終將影響企業是否可以十分迅速的滿足市場客戶的需要，提高競爭力，增強整體實力。

參考文獻：

[1]丁俊發.對中國采購與供應鏈戰略的認識與分析[J].中國物流與采購，2009

[2]劉麗文.供應鏈管理思想及其理論和方法的發展過程[J].管理科學學報，2009

第4篇：采購管理的步驟范文

關鍵詞：物資采購；效益審計；企業管理

中圖分類號：F239 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0185-02

前言

完備的企業采購管理系統能夠提升企業物資的管理水準，給企業帶來實實在在的經濟效益。傳統物資管理體系側重于事后控制，這樣有很多弊端和企業經營管理方面的不足之處，而企業內部控制系統之下構建的新型物資采購管理體系是分階段運行的，便于企業對采購事宜進行事前控制。物資采購體系的核心思想便是將以往只能在事后管理物資事宜轉換為在事前或事中便能游刃有余地控制企業資金流動動向。現代企業以監督權、執行權、決策權分離的方式保障新體系的良好運行，以建立技術支持機制、完善管理制度為構建新管理體系的有效手段。如此一來，施工企業既可以降低采購成本，又能夠提高物資采購的效率，縮短工作時間，為企業資金流動增速和企業整體發展做出貢獻。

一、企業物資采購管理的概況

1.企業物資采購的基本流程。企業物資采購業務的流程會因為企業類型不同而有差異。甚至在同一個企業內部，不同部門物資采購的步驟順序也會有很大不同。通常情況下，這類差異表現在采購來源、采購對象和采購方式這幾個方面的差異上。采買物資規劃員會在項目生產組織、設計完工以后根據上級部門制定的總體方案將總的生產計劃進行細分[1]。根據企業各部門實際需求，利用技術部擬寫的所需材料清單和原材料倉庫出具的原料采購計劃或書面請購單，轉達給負責采購的部門以作為企業采購物資的具體依據。

在負責采購的人員收到這個清單后，在企業所熟知的供應商中挑選誠信度高的幾方，通知報價或詢價，將經過材料購買方批準的訂單提交給達成買賣的供應商處。經供應商確認自己有貨源、價格合理之后，再向買方企業遞交回執函，達成買賣的基本協議。如果買賣雙方在買賣過程中出現任何問題，采購員都應該與供應商及時取得聯系，使買賣順利運行。

在簽約并確定貨品之后，買方企業應督促廠商按時交貨。當貨品到達使用單位后，該單位質檢部門應依據國家相關規定對貨品進行認真細致的檢查。檢驗合格后，廠商要開具收貨發票，采購部門要核對發票內容的正確性并填寫物資采買驗收單，到財務部掛賬付款。以上基本就是企業采買物資的基本流程。

2.企業物資采購的基本管理模式。企業物資的采購有兩個顯著特點：物資采購的多樣性和物資供應的多變性。首先，企業產品一般需要大量的構件、配件、材料，而構件與配件很難有統一標準與規格。單一物件不能夠完全符合企業的要求，企業采購的物資品種繁多、規格復雜。其次，各個企業設計部門設計思路均有差異，其欣賞水平與平時喜好不可能一致。再次，企業生產產品的水平、材料運用和技術工藝都有差異，使得產品在造型、規模、樣式、生產組織方面千差萬別。最后，企業生產產品具有不固定性，企業會根據不同客戶的不同需求定制生產所需產品，生產所使用的材料不僅要隨著產品的改變而變動，客戶對產品規格外觀的需求是千變萬化的[2]。為了不造成生產的混亂，導致材料錯用的現象發生，企業管理者要制定行之有效的采購管理效益審計措施，避免因管理不善給企業造成損失。

3.供應鏈企業物資采購管理特點。首先，企業物資的采購管理應服務于企業目標，滿足客戶所需求的一切價值要素。在購買方制訂采購計劃時，要考慮到交貨的及時性與交貨提前期的時間。在供應鏈管理基礎之上實行的采購管理，要基于考慮交貨提前期與及時性的基礎之上。其次，設計系統模型時要進行市場分析，根據供需對比實際情況來選擇供應商和采購方式，對擬發展為戰略合作伙伴的供應商要與其保持良好的關系，及時溝通合同事宜，促進買賣順利進展。在雙方確認合作試運行階段結束后，雙方可以簽署長期合作協議，進入正式合作階段。在合作正式開始之后，采購就會在雙方所約定的協議框架下進行，不用每次都再簽訂一次采購訂貨合同。供應商在確定采購訂單后執行采購部門的貨物采買計劃。需要強調的是，在采購實施過程中，采購部門要不斷溝通、協調生產部門與供應商的關系，保障供需平衡一致。在交易的最后，買方企業要填寫采購評價和供應商評價。采購部門要及時組織相關部門對采購過程、結果進行權衡與分析，得出結論以便向供應商做出反饋。

二、企業物資采購效益審計所遇到的問題

1.購買方策略失誤導致企業資金鏈斷裂。在市場經濟發展速度加快、社會生產力不斷提升的背景下，企業面臨的競爭日益嚴峻，如果在企業購買物資時對市場的判斷出現偏差，就會在采購中出現一系列難以解決的問題，嚴重時甚至會導致企業資金鏈的斷裂[3]。物資采購的成本超出預算是困擾企業領導者的一大問題，如果一個企業難以在采購物資時做到使預算的錢款與成本資金達成平衡，長此以往，企業會陷入虧損的困境之中，更別說適應市場競爭激烈的壓力。

2.缺乏制約機制和先進管理模式。如果企業物資采購缺乏嚴格管理機制與有效的約束力，極易導致不規范的采購行為發生。在個人利益的驅動之下，采購很有可能會脫離企業的管理，變相采購、舍近求遠、舍廉求貴的不良行為會時有發生。企業的成本會化成供應商和賄賂方送上的回扣，被揣進采購員自己的腰包里。長此以往，企業購買物資的成本必定居高不下，價格隱形流失現象會越來越嚴重，這些不利因素將會造成企業生存發展的艱難。一些企業陳舊的采購管理模式會制約企業的發展，導致庫房與賬面過于冗余，重復儲備會造成企業人力與物力的極大浪費，擠壓、搶占流動資金份額。企業物資資源的超量儲備與使用率低會導致內部資產被掏空的惡果。

3.招標失誤與采購方式過于單一化。首先，在企業物資采買環節中，企業在社會上為招商引資做足宣傳，引來眾多供應商進行競爭，企業在素質參差不齊的眾多供應商中選擇合適的企業進行合作。然而，供應商提供自身情況的資料信息過于簡單，使得企業只能從價格與表面信息進行篩選。如果招標價格與供應商預期比較過于高時，簽訂了合同的供應商會在采購過程中擅自提升價格或作出一些不合理要求。這就要求企業在招標過程中熟知各供銷商的信息，全面掌握優先權，避免日后合作不愉快導致企業利益的損失。其次，物資采購過程中采購員對網絡采購的認識程度有待提高。科技發展更新的腳步很快，一些網絡渠道提供的貨品不但物美，而且價廉。企業應有意識對員工進行網絡知識的培訓，使其思想高度與社會發展接軌，在采買過程中不僅要采取人工招標的方式，還要嘗試在網絡上搜索合適的購買方。這樣也利于采購公正公平的進行，節省操作時長，提高采買效率。

三、應對企業物資采購問題的對策

1.加強采購管理制度建設。采購管理在企業中占舉足輕重的地位，其工作重心在于滿足供應需求，同時盡可能降低企業采購成本[4]。物資采購管理通常會以降低企業成本、確保物資供應、減小資金風險等方面作為企業物資采買管理規定的總體要求。在物資采購過程中，建立健全的制度是很有必要的。集中采購的方式會對采購過程中產生的紕漏及時彌補，相比分散采買的方式更有利于企業采購資金的集中節省。在企業中進行集中式采購能夠輕易獲得批量采購產品的優勢，降低采購資金成本，同時獲取批發采購的價格優勢。

在人員管理方面進行控制，從加強員工業務能力到加強對供貨商家的監督控制，成立專家評標數據庫，在招標時隨機邀請專家進行招標，防止暗箱操作的行為發生。加強對商家的監督與控制，在采購招標之前要制定好合乎規范的文件，在招標時嚴格按照這個文件執行，事后對物資采買進行全程追蹤。

2.加強成本控制實施物資采購管理現代化。企業要加強采購的成本資金控制，緊緊依靠現代化科技手段，強化信息管理與市場調查，對擬定企業物資采購的成本進行科學合理的預算，在物資采購結束后要對結果進行科學評估和認真結算，以防采購經費的流失。企業要建立起物資采購管理的信息系統，積極發揮批量采購在降低采購成本和強化供應商管理的優勢。采購部門要合理降低采購的標準，對于物資價值的資料信息要盡量掌握，并進行信息的備份以便日后查找。

3.充分發揮網絡招標采購優勢。企業要充分利用網絡招標采購的方式，以計算機為載體，將原有的招標過程轉換為電子化的運作。這樣能夠超越原有采購模式，以全新的科技概念投入企業管理的過程中。物資管理部門應對物資依照計劃進行仔細核對，安排具體的采購計劃，利用物資競價部門信息允許招商，通過專家測評制度對企業經營情況進行考察。

參考文獻：

[1] 孫建利.新背景下創新物資采購管理體制探討[J].中國商貿，2012，（15）：86-89.

[2] 王鐿霏.關于現代企業物資采購管理的探討[J].現代商業，2011，（2）：49.

第5篇：采購管理的步驟范文

[關鍵詞]火力發電廠；EPC總承包模式；現場設備；采購管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623051

EPC工程總承包說的是工程總承包單位受業務委托，根據協工程建設協議/合同內容的約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。包括工程項目的策劃、選購、模擬運營服務等任務，同時針對承包項目的品質的優良性、危險程度、進度的及時性、價格的合理性等內容總體進行掌管。由此可以知道，總承包工程現場設備采購管理工作對于全部的工程項目的進度、品質與造價皆具備第一時間的作用力。EPC總承包工程怎樣把現場設備采購管理工作實施到位，利用設備管理的工作程序、方法等并結合EPC總承包工程設備采購管理工作的結構與特征，針對現場設備采購管理工作開展了簡明扼要的研究。

1EPC總承包模式下現場設備采購管理工作的組織與特點EPC總承包模式中現場設備采購管理工作結構進程伴隨設備到場就位開場，通過由設備到場就位、開箱審驗、貯存、裝配、調試等步驟。其工作中有以下幾點需要注意的是：掌握交貨期，根據項目進程節點，提前量必須保證；項目驗收標準，根據驗收標準制定采購技術協議，過高或者過低都會帶來損失；設備價格，要考慮更多的是供應商和領導的關系；產品質量掌握，這個是很重要的，大多數情況要根據實際需求，實行特采，調整技術協議；維保和售后服務，由于是項目采購，存在交接后保證金的問題，可以同樣要求供應商賬期，合情合理現場設備。采購管理工作進程標明每一處步驟的職責與接口，反復重申工作進程里每一處步驟的規劃性、自立性、兼容性與相互監管的性能。設備采購現場一切事宜全部需要在標準化的經營秩序下實施，依據經營秩序進行作業，針對現場采購為主的任務、事宜予以標準化，如此才能真正完成現場設備采購管理工作和強化進程監管。確保現場采購與配置、調試任務的有序統一，有效發展，設備符合項目任務的要求。

2EPC總承包模式下的現場設備采購管理方法

2.1做好現場設備采購的方案策劃

現場設備采購工作給全部項目的完成時間、品質與造價都有第一時間的作用力。其中，工程總承包協議是現場設備采購計劃的根本基礎。所以，于工程動工環節，必須給出周密的現場設備采購實質的計劃：區分設備供給范疇，把全部的設備予以分門別類、捆扎成包，擬定本錢估算還要根據策劃與動工方案明確所有設備包的購買部署進展。思量到和動工安設任務的限定，周密詳盡區別和設備有關的基本原料，例如不同類型的恒溫油漆、閥門制品、配電箱柜等，確定設備采購的范疇。根據整頓好的采購包，遵照工程總承包合同、項目策劃的技能需求與設備全部資金估算還有多種工程設備采購的經歷積攢，擬定好相應工程不同的采購包的本錢估算。一般情況下，EPC工程屬于總包價協議，處于工程EPC協議的洽商階段，為了預防估算遺漏、防止擴大額外的資金投放，造價估算必須在周密策劃材料不足的條件下，足夠熟悉策劃技能標準化條件、工程設備承受限度，從而展開周全的設備問價。遵照工程全局經營方案，參考策劃與動工的詳細進展，制定所有設備包的采購方案。

2.2標準化現場設備的協議經管

當承包一方招標文件的時候，其中的商務招標文件已然囊括了該設備協議的商務條目，與此同時亦帶有價格差異表。參與競標的人于遞交的投標文件里往往會大體贊同此類商務協議，若是出現意見的不一致，競標者亦會于差異表里標注好，然而置身于真實的協議洽商之時，亦無法消除部分競標者對于協議內容出現某些變更想法，因此當洽談商務協議的時候，必須具備一定的耐性，針對由異議的內容一條一條地展開商榷。通常情況下，商務協議條目里的通用條目不可以予以更改，但是某些特別的條目能夠在沒有侵害承包一方權益的前提之下給予適當的妥協，在某些情況下可以保持承包一方的想法，然而最后的目標是實現雙方共贏。協議價錢、交款前提與提貨形式是商務交涉里必須格外注重的事情，必須小心謹慎，保證無差錯。與此同時，必須于協議里反復重申承包一方的招標文案屬于協議無法取代的一處，和協議一樣擁有相等的法律約束力，若是出現爭執將遵照協議內容執行。除此之外，出口退稅亦是一項十分關鍵的事宜。鑒于工程地處于國外，依據中國頒布的出口退稅條例，和本國供貨商訂立的設備采購協議若是設備輸送于境外，承包一方能夠享用出口退稅。于商務協議洽談之時，必須盡可能使用規定的港貨，通常情況下不采取FOB交貨形式，此種做法的優勢在于報關會通過承包一方或者是承包方交托的貿易機構于供貨商的協助下做成，個人執掌退稅要求的核銷單與報關單，承包一方的工作者能夠把報關單里的商品出口小心交付供貨商，同時告知供貨商于限定時限里開好增值稅發票，進而能夠順當地完成退稅程序，并且取得退稅款。于協議洽談的進程里，必須看清楚協議生效的具體時間而且具備可操作性，未免出現額外的煩惱。

2.3強化現場設備到貨之后的接運查驗經管

EPC總承包工程現場設備到貨以后的接運查驗經管任務，說的是現場工程部門對于購回的設備從協議交貨地點接運直至出庫轉交安設進程里的所有任務，一般情況下，基本包括設備接運、開箱審驗和入庫經管三個環節。所以，現場設備到貨之后的接運查驗經管任務是至關重要的。EPC總承包工程現在利用安裝、接運和經管同一人的方式是行得通的，原因在于這樣的方法能夠處理總承包一方缺乏接運設備、工作者，工程限期短、地方小的困難。然而，不得不強化下面的兩類任務：一是創設設備到貨后的接運查驗經管規定，確立代管一方的權利與職責，實現獎懲有別。現階段多數EPC工程于安裝承包方的招標之時，招標文案囊括了設備到貨后的接運查驗經管事宜，安裝分承包方同樣遵照招標文案的規定執行，然而，若是出現了差錯，竟無一人去查究安裝分承包方的過失，僅僅是強調采購單位查究供貨商的過失，再次讓供貨商重新供貨，實際上此種行徑并不公平。二是強化工程部門對于設備到貨后的接運查驗經管事宜的監察力量，準時回收隨機材料、繪圖與接運查驗記錄單據，抽查已經接運設備管理狀況，找出漏洞按時處理，保證接下來的開箱查驗與安裝事宜的順當實施。

2.4制定完備的現場設備品質反饋系統與供貨商考評體制

EPC總承包工程需要的現場設備琳瑯滿目，而且同一種類別、同一種規格的設備也許會出現不一樣的問題，制定一個完備的現場設備品質反饋系統與分享機制，能夠及時反映出設備的品質問題；與此同時，必須創設完備的供貨商動態考評體制，于工程建造的每一個環節利用預先設置的時間分隔，對于參加工程供貨的單位開展動態考評，并且根據成果展開剖析，恰當地針對供貨商予以定級與區分。采購任務里的中心環節是供貨商的監管，現場設備品質與廠家服務反饋成為針對供貨商開展考評的關鍵數據根源，必須創設一個涉及面廣、體系完備的供貨商考評經管體制，對于供貨商展開平等的考評與區分，給別的相似的工程的采購予以參照與協助。

3結論

簡而言之，在EPC總承包形式中，項目建造的一項關鍵事項是現場設備采購，現場采購管理工作需要把服務項目現場當作所有事宜的重中之重，強化工作的實施力量，積極推動與采購有關的一系列事情的操作，達成和現場動工、安裝、調試有序統一的嚴密結合。設備品質整體受控，設備、原料全局中的供貨保證現場項目的要求，確保現場每一個重要部分順當完成，有利于服務現場。現場采購經管工作者從工作里獲取經驗，一起研究提高管理的方法，給之后的工程供給鑒戒與經驗。

參考文獻：

第6篇：采購管理的步驟范文

根據課程性質，本課程的項目式教學模式設計按照分析崗位任務———確定主題任務———設置項目情景思路進行，崗位任務的提煉需要與企業進行深度對接，根據企業對崗位人員的技能要求，并根據企業的實際與企業人員共同調研得出對應的崗位任務。根據崗位任務與理論知識的關聯性確定主題任務并設置教學項目，繼而將實際的崗位任務與課本理論知識在大的項目中進行融合，讓學生在自身完成任務的過程中完成不同的訓練項目，從而保證課程的學習效果。同時，將學生的項目任務完成質量作為學生期末考核的重要依據，即讓學生的學習效果也可以直接以可展示的形式量化出來。

二、《采購管理》課程項目式教學目標

（一）課程定位

根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。

（二）課程目標

1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作。可以看出，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。

三、具體一次課的實施

具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例。總體實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）

四、總結

第7篇：采購管理的步驟范文

關鍵詞：項目采購 成本控制 策略剖析

近10年，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國的石油化工工程項目管理中，現代項目管理也倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理、提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成意義重大。項目的執行除了需要必備的人力資源之外，還必須具備相應的設備、設施、原材料、零配件、服務和其他物質資源。在市場經濟條件下，這些產品和服務是通過采購活動來實現的。項目采購是指工程項目設備、材料采購業務的總稱，是從系統外部獲得項目建設所需的設備、物資及與之相關服務的完整采辦過程。為實現項目采購目標所進行的一系列的計劃、組織、指導、控制和協調工作，就是項目的采購管理。它是以提高企業管理水平和經濟效益為目標的管理思想和管理模式。

一、石油化工工程項目采購的特點

1.采購資金占用大。石油化工工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60～70%。

2.采購工作時間跨度大。與普通項目不同，石油化工工程項目的采購工作時間跨度很大，一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。

3.采購供貨周期長。石油化工工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油化工工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是為項目定制的，普遍供貨周期比較長。

4.采購管理制約因素多。石油化工工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區。

二、石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節

采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度，導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節：

1.根據不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式，便于采購成本控制。

2.實施項目采購預算制。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，從而達到控制項目采購成本的目的。

3.供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯，將給項目建設造成嚴重影響，因此要特別慎重。

4.充分利用好項目組織所處的宏觀和微觀環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

5.強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理，可以有效降低項目采購管理成本。

三、確定項目采購模式

根據不同石油化工工程項目或不同項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式，從而在整體上結合業主節約投資。常見的項目采購模式主要有EPC總包模式、EP+C模式和E+PC模式三種。在EPC總包模式下，工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責，最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督，采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下，可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品（設備/材料）的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發，有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計與采購，另一家負責施工，業主負責促進承包商之間的合作，以符合降低項目總投資的目標。項目的設計與采購由一家承包商負責，必然會促使該承包商在設計階段就能夠使設備材料的概算盡可能滿足工程技術方面的要求，又可有效地從設計源頭上控制工程材料預算。在E+PC模式下，由業主選定兩家承包商，一家負責設計，另一家負責采購與施工。業主與各承包商之間存在溝通協調，整個項目材料由采購與施工總承包商統一購入，在內部質量管理比較科學的施工企業，這對控制質量有了基礎把握。對于一個大型的工程項目，因為工程進度和施工中對專業水平的具體要求，一個項目由施工與采購總承包商承包后可能分包給更多的分包商，根據業主的采購決策制定出最佳經濟批量，可以明顯降低采購成本。

四、制定合理采購預算制定

采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

五、石油化工行業采購管理的特點

石油化工行業由于其自身的特殊性，在采購生產物資、設備儀器等組織過程和形式上有著與眾不同的特點，總體概括有如下幾個特征：

1.采購物資地理因素影響較大。

在石油化工行業中，施工作業地點通常都是在偏遠山區或者是國外區域。具有地域性和空間距離長的特點，采購過程中受到的制約比較大。

2.采購時間較長。石油化工企業在采購過程中涉及到的儀器設備較多，安裝調試過程也較復雜，一般從項目計劃初始到最后安裝調試投產，中間的時間夸大，周期時間長。

3.采購資金大。在石油化工行業，儀器設備、生產物資較多，并且價值較高，采購中消耗的資金較多，并且對于整個項目而言，設備等生產物資占據極大的一部分，相對來講，資金金額較大甚至巨大。

4.供貨周期跨度大。由于地理因素等影響和制約，在采購過程中，通常是專為項目定制儀器設備。這樣就需要相關設備設計、制造、調試、運輸等過程，時間跨度大，供貨周期時間長。

六、采購管理過程中成本控制的流程

在采購管理過程中，需要遵循采購管理流程，依據相關的經營理念和科學的管理手段實現對成本的控制和采購業務的良好運行。

采購管理涉及到整個項目過程中的成本、施工工期、施工質量和項目安全幾個方面的管理和控制。具體過程中應遵循以下步驟：

實施項目分類控制，實現項目控制優化。

1.針對不同項目的和不同的業務承包商的特點，采用合理的項目采購管理模式，從而實現成本控制。

2.制定實施合同中成本管理控制。合同是進行交易和項目合作的重要保障文件，通過制定合理的合同，并采用嚴格的管理制度，可以大大的降低采購管理中的各項成本。

3.制定項目資金預算，約束資金使用。對項目制定合理的預算和使用制度，能保障在實施過程中資金的使用規范和使用效率，降低采購成本，實現優化控制。

4.確定合適的供應商，完善供應鏈條。選擇合適的餓供應商能極大的提高項目進度，而選擇錯誤的供應商則有可能延遲項目預期甚至項目質量不過關而造成巨大的經濟損失。

七、強化合同執行階段的成本控制

在項目采購管理中降低成本，應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對采購總成本的控制，合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料，以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題，采取有效的控制和保證措施，確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作，檢驗工作是否嚴格把關，直接關系到設備和材料的質量，甚至關系到項目的成敗。石油化工工程項目檢驗工作一般分為四個等級：一級檢驗，即接收檢驗。當設備相對簡單且供貨商的供貨情況良好時，只需檢驗設備外觀不存在損傷，就可直接現場接收。二級檢驗，即發貨前最終檢驗。當設備相對比較復雜，現場修復有一定困難時，在設備制造完畢，包裝發運之前，要委派檢驗人員前往制造廠對設備外觀及所有規定的記錄及技術文件進行檢查，符合要求即可發貨，否則整改合格后才可發運。三級檢驗，即有限檢驗。對結構復雜、要求嚴格的設備，制造廠應在設備制造到達預先規定的停止點時，通知項目組或項目組委托或認可的第三方派出檢驗人員前往監督檢查，合格后才可進行下道工序。四級檢驗，即駐廠檢驗。對一些制造難度較大，工期要求較緊的重要設備，項目組委派檢驗師駐廠，對設備或材料制造的全過程進行監制。催交和檢驗工作持續時間長，工作繁冗，需要配備具備專業知識和能力的專職人員。而為了降低項目管理成本，現在石油化工工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模，控制管理人員數量，單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此，可以在合同執行中選用第三方催交、提供檢驗機構檢驗的方式，在項目組的監管下，開展催交檢驗工作。石油化工工程項目的業主采購管理中，物流是狹義上的物流，主要涉及貨物和材料合同的執行。具體包括運輸、倉儲、進口設備辦理、進口審批、報關、退貨、暫時進口后返出的貨物和運出境外保修貨物的出口等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行，只要項目組合理選擇第三方合作伙伴，加強監管，就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。

根據對中國石油化工股份有限公司項目采購的現狀分析，結合項目采購成本控制的基本理論、成本構成及控制方法，針對中石化項目采購現狀，提出目前采購成本控制中存在的不足。文中提出成本控制節點、重點控制環節、國際采購成本構成及對應的成本控制方法和措施。在控制節點中指出了控制關鍵點——控制物資供應計劃、控制價格成本、控制運輸成本、控制采購管理成本、控制檢驗成本、控制存儲成本、控制時間成本、控制缺貨成本等重點并給出了相應的控制方法。隨著近年來中石化積極調整內部產業結構，優化資源配置，逐步淘汰落后產能，加大改建、擴建和新建一批具有全球一流工藝、一流設備的大型工程項目，經常進行國際采購。在分析國際采購的成本構成及影響因素的基礎上，提出采購管理中對供應商的管理是重中之重，繼而總結歸納了中石化對供應商的管理原則、準入程序、考核標準等內容。文中提出企業的采購不再是對實物的采購，而是對供應商管理的過程。尤其在中石化工程項目的國際采購中，加強對供應商的管理，能夠有效規避轉移匯率風險、減少資金占壓、控制資金風險、保障交貨期、降低出差費用、減少庫存成本、控制采購管理費用等，從而能夠實現有效降低國際采購總成本。并通過天津精華石化公司FFS膜包裝項目作為實例論證了供應商管理在采購成本控制中的有效性。

在市場經濟條件下，通過對項目采購管理的控制可以極大的降低石油化工行業的成本，實現成本優化控制。對于石油化工行業因為其周期長、資金大、質量要求高，更具有不可忽略的經濟意義。采購者在采購過程中，采用細化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高資金的使用效率，降低整個項目的成本，為企業綜合競爭力的提高提供堅實的基礎。

八、結束語

隨著經濟的發展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發展成為新的利潤增長點，采購管理也發展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環節之一。石油化工工程項目投資大、周期長、環境負責等特點，更要求對采購的全過程進行精細化管理，合理控制成本。采購管理者只要抓住石油化工工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節，就能有效地降低采購管理成本，提高項目資金使用率，保證石油化工工程項目基本建設的順利進行。

參考文獻

[1]顧欣.淺談石油化工工程項目采購管理中的成本控制[J].發展.2007年 第06期.

第8篇：采購管理的步驟范文

伴隨著醫院醫用耗材使用量的不斷增加、品種的不斷增多，醫用耗材在醫院成本管理中的地位不斷提升，通過加強醫用耗材采購管理的審計監督，加強對耗材采購全過程中各個環節進行分析和審查，有助于規范醫用耗材管理，有效防范醫院財務風險，進而促進醫院廉政建設，提高醫院整體經濟效益。

二、醫用耗材采購管理內部審計的內容

(一)醫院內部控制制度審計

醫用耗材采購的內部審計除了對采購全過程的跟蹤審計之外，必須審查醫院內部控制制度的健全性、完善性和有效性。耗材采購的相關部門都應制定相應的工作制度及流程，如采購流程、驗收制度等等，明確各部門或人員的職責權限及相應的請購審批手續，做到采購和付款過程中不相容職務相分離，如采購預算的編制與審批、采購預算的審批與執行、請購與審批等。

(二)采購全過程審計

醫用耗材采購的內部審計不同于常規財務審計模式，在耗材采購之前就應介入審查，審計的重點應從科室申請、采購招標、合同簽訂到驗收入庫及付款整個采購全過程中的行為是否規范進行。

第一，采購前的審計。在醫院具有良好內部控制制度的前提下，醫用耗材在采購前都應由需求科室填寫耗材采購申請表，并逐級經相關部門或人員審批后，最終提交至醫院設立的專門統一負責采購的部門進行采購。審計人員則應重點對是否按要求辦理請購手續、采購申請是否按醫院規定經權限人審批、是否超出部門預算等進行審計。

第二，采購招標審計。醫用耗材采購一般采取公開招標、競爭性談判、詢價等方式，招議標由采購部門負責組織安排，提請使用部門、審計、監察、財務及其他相關部門參與。招議標應遵循公開、公平、公正、誠實信用的原則，參與人員應對每個投標公司的資質進行審查，整個過程應有完整、清晰的書面記錄，中標結果需全部參與人員簽字確認。內部審計應重點對采購部門是否采取合理的方式進行招議標、相關部門是否都參與、投標公司提供的資質文件是否符合要求、最終價格是否不超過政府采購中標價等進行審計。

第三，合同簽訂審計。根據中標結果，采購部門負責簽訂合同（協議）。在合同審計中，首先審計人員應重點審查合同條款是否明確、齊全、內容完整，切實可行并符合法律法規，以及有無損害醫院利益的條款；其次是合同簽約方以及耗材名稱、規格、價格等是否與中標結果一致，注冊名、規格是否與提供的醫療器械注冊證一致；此外對方提供的資質是否齊全，如：醫療器械注冊證、營業執照、組織機構代碼、稅務登記證、許可證、法人授權委托書及身份證復印件等，若簽約公司是商，還需提供上級、廠家對簽約方的授權書及上述證照，并通過對資質的審查確認合同主體經營資格的合法性和有效性，即對經營范圍和有效期限的審查。耗材采購可以分為臨時采購和長期采購。臨時采購特別是一些時間緊迫的，應重點審查采購申請的規范性以及采購價格的合理性。對于長期采購，經上述步驟簽訂協議，在協議有效期內，采購部門每周根據臨床、倉庫庫存需求填制申購表，經相應權限人審批后，進行批量常規采購。在這后續采購中審計的重點還應包括審查采購部門采購業務環節記錄的規范性和可追溯性。

第四，驗收入庫審計。醫院應建立嚴格的采購驗收制度，確定驗收方式，由專門的驗收人員對采購物資進行驗收。驗收過程中發現的異常情況，負責驗收的人員及時報告，查明原因并及時處理。驗收入庫審計的重點是審查產品的入庫名稱、規格、數量、金額等內容與實物、發票、合同是否一致，驗收程序是否合規，發現問題是否及時辦理退貨，驗收后是否及時準確入庫等。第五，付款審計。財務部門需加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權力。該環節審計的重點是審查付款審批手續是否齊全，發票是否有效，發票上名稱、規格、數量、金額等與入庫單、合同是否一致，以及是否按合同規定的付款方式進行付款等。

三、醫用耗材采購管理內部審計的建議

醫用耗材采購具有很強的時效性，涉及的范圍廣、品種類別多，且由于目前內審人員大都為財務專業，缺乏對醫用耗材相關知識的掌握，這也就對醫院及內審人員提出了一系列的要求。

(一)醫院應不斷完善內部控制制度，創建良好的審計環境

加強信息化建設，建立完善的采購活動會計系統控制；加強耗材采購供應管理，做好采購業務各環節的記錄，確保采購業務的可追溯性。

(二)內部審計應采取多種方式來進行

審計人員可以通過抽查某一家公司供應的所有耗材，或是選取某月采購的所有耗材，亦或是對某類耗材比如高值耗材的專項審計等方式來進行審計，加強對耗材采購的全方位審計監督，維護醫院經濟秩序。

(三)內審人員需不斷加強業務學習，努力提高綜合素質

對于新的內部審計方法、國內外先進審計經驗、自身缺乏的醫療知識等都需不斷加強學習并掌握，并主動在實踐中增加業務能力，從而促使醫院內審工作順利有效地開展。

四、結束語

第9篇：采購管理的步驟范文

本文將就核電設備的采購對核電項目完成所造成的影響進行分析。主要對采購程序、質量控制、采購進度和計劃等進行討論，旨在突出加強設備采購管理的重要性，最后對于如何加強設備采購管理提出一些可行性建議。

關鍵詞：

核電工程；設備采購；管理

一、引言

設備工程的第一個步驟就是對其進行采購，其中采購的程序并不是單一的，它包含了設備的招標、詢價以及簽訂合同等一系列步驟。核電設備采購是一件非常重要的事，其原因是核電工程的規模非常大，其技術要求比較高，工程的分管部門也非常多。在這種情況下，若是有一個環節出現不和諧因素，就會對其他的環節造成嚴重的影響，因此設備采購這一環節是非常重要的。

二、國內制造商所面臨的采購風險

1、技術儲備不足，裝備制造與核電設備生產的需求不相適應.由于國外供應商在技術方面比國內成熟很多，因此在設備供應上來說，采購外國的設備所面臨的風險比較小，國內則是與之相反的情況。由于我國并不具備水壓核電站的制造技術，所以在對核電站進行建造時，基本上采用以法國和美國為導向的制造標準。但是國內的制造廠對國外的制造技術以及制造標準均不是非常熟悉，因此在技術能力方面還存在著較大差距。隨著我國相關政策的實施，核電相關發展力度加大，伴隨而來的是對核電設備需求的增加，這時我國制造企業的短板開始顯現——制造裝備嚴重不足，制造企業難以與核電設備的供貨要求達到同步頻率。隨著核電政策的實施，企業開始認識到核電發展所蘊藏的巨大機會，于是核電制造行業的關注度得到了很大提高，并逐漸形成規模。目前，我國核電設備制造一共有5個大的基地，分別是哈電秦皇島基地、一重集團大連棉花島核電基地、上海電氣集團的臨港重裝制造基地、東方集團的德陽“東方阿海琺”重裝產業基地以及廣州的南沙重裝制造基地。

2、質量體系還需加強.ISO9000族標準已經被多個企業看中，逐漸成為了企業自身產品質量的標志，達到該標準有利于增強企業的競爭力。經過了一系列的質量認證，企業不論是管理還是產品和服務的質量都有了顯著的提高，同時也讓企業員工對質量以及管理的重要性有所認識。但以上并沒有達到質量體系有效運行的要求，若要讓企業的管理制度得到轉變，還需要對質量進行定期檢查，如有不合格產品出現，則應進行責任倒查，做到追其人、追其因，如此才能夠及時找出質量以及服務方面所存在的問題，抓住問題的核心因素，更好地對其進行糾正。特別是核電產品，由于其特殊性，使其在質量方面的要求更加嚴格。

3、合同履約意識薄弱.對合同違約的處罰力度不夠，導致相關企業對合同的履行意識不強，造成這一問題的原因除了處罰力度薄弱之外，還有就是企業沒有認識到違約行為會給企業帶來怎樣的后果和影響。由于企業不能夠準時為核電項目提供設備，會對核電項目的進度造成重大影響。

三、設備采購工作中應該重點關注的地方

1.采購管理程序的建立。

為了讓核電項目的目標更好地實現，達到預期的經濟效益，應該對設備采購項目的質量以及投資和采購的進度進行嚴密控制，這是設備采購在核電項目建設環節中非常重要的一步。在核電項目中，不僅所需要的設備非常多、對設備的質量要求嚴格，還需要大量的采購人員。為了讓采購活動在眾多繁雜的環節中有序進行，順利地完成設備的采購目標，需要對設備采購活動的相關程序進行嚴格制定。在制定采購程序的過程中，需要遵循組織設計的原則以及方法，對每一項采購活動進行詳細劃分，讓采購人員清楚地明白自己所負責的事項以及職責。例如在進行招標活動時，一切程序（如編制、審查、批準談判和簽合同等）都應該根據相關的要求來進行，這是為了讓采購活動順利進行所必須遵循的。在進行采購管理過程中，僅僅對負責采購的內部人員進行職責分工是遠遠不夠的，將外部的接口關系進行明確和規范也是必不可少的環節。例如與設計部門的交接、文件的傳遞及提交文件的進度等。除此之外，對于貨物的交接也要明確交接人員的職責，如此才能夠讓各項工作有條不紊地進行。PDCA循環模式是一個比較科學的管理方法，這個模式主要強調對理想的管理方式進行實踐，在實踐中進行改進，對程序運行過程中所發現的問題進行反饋。通過不斷實踐，將管理一步步完善，直到達到目的，讓各項程序有效的運行。

2.設備采購進度制定與控制。

制定設備采購計劃的目的主要是為了在采購過程中能夠更好地對采購活動進行安排和規劃，對整個過程中所發現的問題進行指導。它能夠有效地判斷采購計劃是否合理，對于整個采購工作來說，作用是非常大的。制作采購計劃時，應該保證采購計劃書上具有文件的提交時間、發標時間、設備合同簽訂的時間、制造的重要節點時間、驗收以及到貨時間等。制定計劃時，應對工程的施工進度進行考慮，其中需要對設備的制造周期、土建接口文件提交的限制條件及采購開始的時間進行參考。設備的安裝順序也是非常重要的，設備在進行安裝時是有一定的順序的，為了有效避免設備到貨之后因安裝順序的原因而不能進行安裝，從而對施工進度造成影響的情況，應在定制計劃時，以安裝邏輯為依據，對設備的采購順序進行制定。若制定了計劃進度而無法讓其得到落實，則制定的計劃進度是無效的，也不能對設備采購起到控制的作用，所以進度計劃的落實非常關鍵。在我國，由于國內市場供貨現狀的因素，導致了在設備進度計劃實施過程中存在非常大的不確定因素。因此，在制定計劃進度過程中，需要對每一項設備采購合同的風險性進行仔細分析，對于合同中所存在的風險部分，及時制定合理的計劃將其規避，讓損失以及風險降到最低。每一個項目都有其各自特點，因此在制定計劃的時候，需要從多個方面進行考慮，所采取的措施也應該是多個渠道的，例如制定合同約定進度節點的獎勵和懲罰措施、要求設備供應商設立項目管理組織、不定期召開協調會議等，以促進項目的進度，發現不同層次之間所存在的問題。同時，為了及時解決所發現的問題，應對合同設備的進度情況進行實時掌握，控制采購過程中的突發因素。

3.采購前重點做好潛在合格供方的評價。

為了保證設備的采購風險降到最低以及讓合同執行得更加順利，應該對合同供方的合格性進行評析。在這個過程中，可以通過各種渠道獲得合同供方的評價，例如對供應商的信譽、經濟實力、技術能力和生產能力等進行比較，選出各方面條件較好的供應商，將其作為設備采購的合格供方或者潛在的合格供方。在進行供方的合格評價時，主要應該包括以下幾點：

3.1具有專業技術、設備設施、人員組織、項目經驗、相關方面的資格以及能力等。

3.2能夠保障質量體系的良好運行，并且不斷的對其進行完善。

3.3在銀行有較好的資質以及較好的商業信譽。

3.4對于關鍵技術的審查，不僅局限于技術能力，還應對生產制造能力進行審查。

3.5對已經簽署的合同進行考察，評估其是否能滿足需求方的進度。

4.設備質量控制。

在生產過程中，應該時刻銘記質量與進度兩大關鍵點，樹立“質量第一、安全為主、質量與進度共進”的工作理念。讓產品質量達到規定要求以及保障生產體系所固有的特性是質量管理的最終目標。設備的設計、采購、制造和安裝等是設備質量形成的主要過程，通過對供方進行評價、對質量保障大綱進行審查和對設備進行監理，可以有效的對設備質量的形成過程進行監督，但是在這個過程中，還需要注意以下幾點：

4.1對設計文件的審查及變更進行跟蹤和落實。對設備質量的形成起著關鍵作用的是設備設計文件，監理工程師所擁有的職權是以自身的工作經驗和對設備自身功能的理解審查設計制造文件，若在這個過程中發現有問題存在，應及時向相關方面提出建議。由于設備的制造會存在一些不確定因素，因此在這個過程中，極有可能會產生一些變更，相關人員應該對這些變更情況進行跟蹤和落實，特別是施工圖紙所發生的變化，為了避免因未及時跟蹤施工圖紙的變化而造成所制造的設備不符合要求的情況，相關人員應該對圖紙的傳遞進行重點關注。

4.2對設備制造所依據的文件以及質量計劃的執行進行掌握和理解。設備監理人員除了需要對合同文件以及設備制造文件進行管理之外，還需要對設計文件中所引用的標準和制造工藝有一定的了解，對文件中所提出的各類要求進行監督和落實。不論是人員的資質還是設備裝備亦或是工藝條件和作業條件等，每一個方面都應該滿足設備質量控制的要求。同時，對原材料進行監督以及對外購件的準備情況進行盤查以及驗收等，都需要進行嚴格的管理和控制。

4.3對不符合項進行跟蹤。若在生產的過程中產生了不符合項，應該對其進行跟蹤，與此同時，還應該讓生產商對其進行記錄和歸檔。

4.4對設備形成過程中的質量文件進行管理。由于核電設備的質量控制非常嚴格，所以需要對質量設備文件的形成過程進行記錄。在我國，由于一部分企業在管理上存在著問題，市場會出現制造記錄不能夠及時歸檔以及丟失的現象，所以設備監理工程師還需要對制造廠商的文件管理進行監督。

5.設備采購的信息化建設。

建立設備采購的信息管理系統，能夠有效的對信息工作進行管理，還可以對設備采購的進展進行及時掌握。建立設備采購信息管理系統對以下幾點十分有利：

5.1提高工作效率。不同部門需要在不同情況下對內部信息進行交流，為了讓各個部門獲取信息更加方便快捷、降低人員不必要的消耗，建立完善的信息管理系統意義重大。

5.2規范設備采購管理流程。將采購活動的各項程序在系統中實施，有利于對程序進行貫徹和落實，同時也能夠更加便利地掌握各項工作的進展，讓流程得到有效控制。

5.3積累數據，有利于對項目的管理水平進行提高。項目中所存在的不足之處能夠通過分析數據更加準確地獲得，也能夠更加及時地對其進行總結。通過PDCA模式能夠將管理水平在一定程度上進行提高。此外，利用數據積累能夠有效地對制造供應商的各項資質進行管理，以作為設備采購的重要參考依據。

四、結語

對設備采購管理進行不斷探索，有利于促進設備管理水平的提高，讓企業得到均衡穩定的發展，與此同時，對于提高企業的競爭力也會產生很大助力。隨著企業發展速度不斷加快，改革程度不斷深化，企業對設備管理與采購工作提出了更高的要求。為了讓企業得到更好的發展，創造出更高的經濟效益，還需不斷地對設備采購管理水平進行提高和改進。

作者：李石磊 單位：北京大學深圳研究生院

參考文獻：

[1]劉云辰.設備采購管理淺談[J].設備監理,2012,05:10-14.