公司的經營策略精選(九篇)
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第1篇：公司的經營策略范文
不可否認，作為改革開放的產物的國際公司為我國外經事業的發展做出了不可磨滅的貢獻。各國際公司在極其困難的條件下，從小到大、逐步發展，取得了可喜的成績。據有關資料，全國136家國際公司對外承包工程和勞務合作的營業額從1982年的2484萬美元，增長到99年的21.6億美元，平均年增長率達到 30%.到99年底，各國際公司累計完成營業額177.8億美元，占全國總額的25.6%，累計實現利潤18.6億元。有十家國際公司累計利潤超過1億元。36家省級國際公司到99年底實現利潤15.26億元。多家國際公司成為本省市甚至全國外經行業的骨干企業，有的還進入美國ENR雜志的225家最大國際承包商行列。在國外獲得了良好的聲譽和知名度。特別是經過20年來的探索，各國際公司逐步了解了國際市場，熟悉、掌握了國際慣例和通告做法，積累了一定的經驗，培養了一批國際化的經營管理人才，為我國的外經事業的進一步發展積累了寶貴的財富。但是，面對新形勢國際公司如何在新形勢下再創輝煌，首先必須在體制和經營策略上做出重大改革，否則很難適應日益激烈的國際競爭。筆者就國際公司經營策略上的改革談一點粗淺的看法。
一、學習國外先進經驗，把國際公司建設成同國際接軌的經營管理型公司
面對世界經濟一體化的格局，國際公司應以何種經營模式迎接世界經濟的挑戰？這一問題是國內外經行業前一段時間議論的焦點，意見眾說紛紜。筆者認為，國際公司的主要市場是國際經濟大舞臺，要在國際上處于優勢，就應采用最適合這種競爭經營的模式。在我國，由于長期的計劃經濟逐步形成了一批大型、特大型的施工企業。這些企業大而全，機構龐大，企業負擔沉重，每個施工企業就有數千人甚至數萬人的隊伍，數千萬甚至數億元的施工機具。施工單位在接到工程后交由企業本體進行施工和管理。這種勞務層和管理層不分的落后經營管理模式已越來越不適應激烈的市場競爭，成為企業的一個沉重的包袱，也是參與國際市場競爭的障礙。在經濟相當發達，專業分工相對明確，信息發達的今天，這一模式是元法適應國際市場競爭的需要。縱觀當今縱橫國際經濟舞臺的國際大承包企業，絕大部分是經營管理型的。單從職工數量來說，它們的規模同我國企業相比，規模相對來說要小得多，但他們擁有雄厚的融資渠道，擁有廣泛的信息網絡和一批能干的項目招攬人才，并擁有一支掌握全過程、精干的工程師隊伍和來之不易隊伍，他們在全局上具有明顯的優勢。在經營方式上他們采用的是統管項目的施工、質量進度和成本控制，找最好的施工隊伍。絕大部分施工機具采用租賃，從而也從中獲得最大的效益。筆者在國外工作期間曾拜訪過數家國際知名的國際承包企業，發現他們無不是經營管理型的企業。雖然這些企業從人員數量、固定資產的擁有量上均大大低于我國的施工企業，但數百人的企業年承包額和營業額都大大超過我國的大型施工企業，所獲得的經濟效益也相當可觀。無論在人均營業額、人均利潤上相比，我國企業同國外企業存在著極大的差距。以我國外經行業的“大哥大”，中建總公司和日本大成公司作一比較就不難看出這一問題：據有關資料，中建總公司擁有人員24萬人，98年國內外營業額48.78億美元，人均營業額2.03萬美元，營業利潤0.2億美元，人均利潤80美元。而日本大成公司擁有員工1.3萬人，年國內外營業額139億美元。人均營業額106萬美元，營業利潤2.3億美元，人均利潤1.77萬美元。從上述數據可以看出經營模式的不同，對國際公司總體效益的影響。而從我國國內來說也存在著這一情況，80年代末90年代初，我們的絕大部分施工企業仍然沿襲傳統的管理方式，結果在經營規模上需量體裁衣，很難有大幅度的發展。而在效益上造成企業承接項目越多，虧損越大。90年代開始，不少公司改變了經營模式，朝經營管理型發展，一個幾千萬，幾億元的項目，只派少量的工程管理人員進場 ，絕大部分工程根據專業進行分包，結果企業規模、利潤水平卻大大提高；其中訣竅正如國外的一位知名承包業主告訴筆者；如果施工企業光靠總部接項目，下屬企業往往產生依賴情緒，不利于下屬公司的自主發展。此外如果項目由下屬企業承擔，責任、風險很難分清，不利于企業的迅速發展。因此該公司總部雖然下屬有一家3000多人的施工企業，但是總部接的項目從來不交下屬施工企業施工，施工企業必須自己找飯吃，而該公司的絕大部分工程主要靠總部400多人的精干隊伍去承接去實施，這些經驗值得國際公司借鑒。國際公司在新的形勢下，如果單純地在實業化方面走我國施工企業發展的老路，盲目的從數量、機具設備的發展上求規模，也有可能背上一個包袱。國際公司應根據自己的實際情況，在企業經營模式上闖出一條新的路子：向經營管理型發展，這樣的經營也具有較大的靈活性，更適應于國際經濟舞臺日益變化的形勢。
當然要成為合格的國際經營管理公司關鍵是應擁有一支能征善戰的人才隊伍。國際經濟合作是一項綜合型事業。它的特點要求有一支復合型、外向型、開拓型的隊伍。任何企業只要擁有這樣一支高素質的隊伍就可以在國際經濟合作舞臺上游刃有余。未來學家預言：21世紀世界上最激烈的競爭不在工業、農業領域，也不在科學技術方面，而在高素質人才的競爭。經過二十多年的發展，各國際公司已培養出了一批高素質的外經管理人才和技術人才，這是國際公司的寶貴財富。各國際公司應創造更舒適的環境和條件，以充分發揮他們的作用。同時還應根據實際情況，不斷引進人才，壯大其國際工程技術管理的隊伍，仍然可以在新的形勢下再創輝煌。
二、堅持走自營道路，逐步壯大自身力量
國際公司是從事國際工程承包的綜合性公司。由于其業務特點，它涉及的領域涉及各方面的專業。然而，它也不可能實現各種專業人才配套齊全，更不可能擁有自己的施工隊伍。因此，在創業前期絕大部分國際公司基本上采用了“窗口”型的經營模式。以信息開發，以國際市場的占有來作為主要的經營手段。項目的做標、實施經營靠施工單位，有時干脆把公司牌子借給施工單位，不參與項目的任何管理，只收取“牌子費”。這種方式造成了作為簽約單位的國際公司與項目具體實施單位的責任對項目的實施和盈虧不負直接責任。而施工單位作為項目實施單位的責任卻對外履約不負直接責任。從而在管理上就易于出現失控甚至發生重大的失誤和經濟虧損。而且如果施工單位實力不盡人意或國際施工經驗不足時造成重大失誤，施工單位可以一走了之，而國際公司作為簽約人和履約保函的開證方必須承擔全部經濟責任、信譽和履約責任。因此從窗口型經營模式，國際公司只得到極小的收益，但承擔著項目全部責任和風險。由于國際公司在窗口型模式下無法直接把握項目經營管理權和現場施工指揮權，就難于掌握經營管理尤其是工程進度和質量的主動權，也難于獲得相應的經營成果。造成國際公司在項目實施上總是處于交“學費”的被動局面，影響了公司的信譽和形象，也限制了公司自身人才的培養。而要改變這一狀況國際公司就必須改變觀念，轉換機制，建立實體，而自營管理的模式則是國際公司從窗口型向實體型轉變的一個有效快捷方式。多年來不少國際公司已在自營上作了不少嘗試，并取得了非常成功的經驗。通過自營，國際公司將項目投標、施工全過程的控制權牢牢掌握在自己手里，掌握了項目的主動權。而且，以總承包商的姿態對項目的各個環節按不同技術要求選擇最好的分包單位和供貨商，確保了工程的質量和進度，從而達到了獲取最大效益的目標；同時通過自營也鍛煉和培養了一批熟悉國際工程承包的施工管理人員，為進一步發展國際公司的外經工作打下了良好的基礎。國際公司應在此基礎上不斷總結經驗。同時根據業務發展需要適當引進種類專業人才，國際公司才能真的符合國際工程承包需要的企業。
第2篇：公司的經營策略范文
2006年1月,保監會了《壽險公司內部控制評價辦法(試行)》,還設計了《壽險公司內部控制評估表一法人機構》和《壽險公司內部控制評估表一分支機構》作為《辦法》的附件。保監會希望以此促進壽險公司加強內控建設,以提高競爭力。所謂內部控制是企業各項經營管理工作的制度基礎,是企業持續健康發展的根本保證,企業的管理工作其實就是從建立健全內部控制體系開始的,企業的所有經營管理活動都無法游離于內部控制體系之外。一個健全合理有效的內部控制系統,是對企業相關業務財務活動進行組織、制約、考核和調節的重要手段,在企業經營管理中具有舉足輕重的地位。作為從事特殊金融服務行業的壽險公司,本身就有風險的集中性、客戶的廣泛性、經營的長期性和管理的復雜性等經營特點,所以壽險公司的經營目標應當且必須將風險防范工作擺在突出重要的位置,而加強企業內部控制體系建設,提高企業內部控制的健全性、合理性和有效性又是防范壽險公司經營風險最直接有效的手段。
二、壽險公司經營環節的內部控制措施
1.加強銷售控制。壽險公司要建立一支高素質的銷售隊伍。無論是采取人、經紀人銷售的方式,還是運用公司的直銷渠道,或是借助其他銷售渠道,壽險公司都應該嚴格規定銷售人員的職業資格和道德品質,還應完善現有的培訓機制,對銷售人員加強保險和金融理論等專業知識教育的同時,不可忽視提高其法律意識和職業道德,如開展《保險法》教育,講清在銷售過程中不遵從最大誠信原則的后果等。改變傳統的強調話術和銷售技巧的培訓模式,應努力提高銷售人員的綜合素質,使其真正體會到銷售保險實際是在散布保障幸福的安全網。此外,壽險公司還應為員工提供持續的教育機會,提倡對保險知識的自學與交流,鼓勵他們參加保險方面的國內外專業資格考試。2.加強承保控制。核保人員自身要具備保險學、醫學、法律基礎知識,最好兼備豐富的社會常識和一定程度的心理學知識,要注意總結實踐經驗,具備強烈的風險防范意識,還要學會懷疑,但不是無根據的猜測,既要有職業道德,又要有責任心。例如,面對著大量的投保信息,核保人員在輸入資料和核查信息時必須集中精神,不得偷工減料,使整個核保過程流于形式。同時,壽險公司應采用具有自我檢查功能的計算機軟件系統,軟件應自動檢查輸入資料是否存在常識性錯誤如有無錯別字等,并強制要求核保人員輸入必須的信息,否則系統自動拒絕信息的保存。壽險公司核保人員應實行責任制,根據其專業原則和核保手冊在相應的權限內做出核保決定,權限之外的應上報,絕對不能為了增加業務量而弄虛作假,降低承保標準。當保險金額超過—定額度時,需由核保主管決定或由主管會同負責醫師、精算人員共同商榷。壽險公司還可設置專門的核保委員會,負責保險金額過于巨大或較為復雜、難以處理的保單的核保工作,核保委員會由公司的總經理、業務、財務、精算等部門經理和核保主管共同組成。3.加強理賠控制。理賠人員在調查索賠材料時應認真細致,重視細節問題。例如,對壽險業務的投保單內容要逐項核對;檢查報案時間是否符合保險條款規定,是否超過索賠時效;屬于附加險業務的,應注意主險是否有效;續保業務是否提供了上一個保險期間的保單副本;檢查有效保額,扣除已發生的賠款。明確理賠人員的權限設置。對于預計賠付金額較大或社會影響較大的案件,理賠人員應盡快通知理賠主管,理賠主管要迅速決定是否啟動理賠例外管理應急程序;對理賠權限之外或疑難的案件,理賠人員應及時通過理賠主管向上級理賠部門通報。壽險公司可臨時抽調各部門的專家組建理賠決策小組,共同處理重大案件的理賠工作。除此之外,還要細化理賠崗位,明確分離不相容職務。核保和理賠崗位必須嚴格區分開,由不同的員工擔任。在理賠過程中,調查案件情況和計算給付金額的崗位要分離,復核理賠結果和計算給付金額的崗位也要分離,查勘過程應由雙人共同參與,互相監督。4.重視并落實預算控制。有效利用預算控制工具控制壽險公司資金的合理支出。預算控制是內部控制的一個重要方面,覆蓋了保險的銷售、費用、投資和融資等環節。壽險公司對各環節編制詳細的預算和計劃,并通過授權,由相關職能部門對預算和計劃的執行情況進行控制。預算控制應抓好以下環節:設置預算委員會,組織、指導公司的預算工作;預算必須體現公司的經營管理目標,并在執行過程中,應按照審批程序進行適當調整,以便其更加切合實際;明確預算指標的下達以及相關部門的責任人對預 算的落實程序,并根據預算執行情況對責任人進行考核;進行總量控制,要求營業費用預算年度總額不得超支,各明細科目預算額也不得超支;監控預算的執行過程,對預算執行情況進行總結和評價,及時分析和控制預算差異,同時采取改進措施,確保下階段預算的執行。5.完善財務監督體制。財務監督體制是指對壽險公司各個層次的財務會計活動的合法性、合理性和盈利情況進行分析和跟蹤,保證財務數據真實準確,確保股東利益不受損害、公司資產得以保全、贏利能力得以保證。監督的重點在于持續性、系統性和有效性,并強調問責。完善財務監督體制應做到:對于監督人員進行授權,使其清楚自己監督權限的大小;從會計流程開始實施環環相扣的監督,即復核記賬憑證的人員負責監督審核原始憑證和編制記賬憑證的人員,匯總編制財務報表的人員負責監督復核記賬憑證的人員,這樣就能使會計工作人員之間緊密配合,形成相互制約的機制;審計部門應對財務部門的不同崗位進行定期或不定期的審計,及時發現問題,督促財務工作人員始終恪盡職守。6.保險資金運用控制。保險資金運用是指在經營過程中將聚集的保險資金部分用于投資使保險資金增值的業務活動。壽險公司必須審慎地依據相關規定確立符合公司風險承受能力的投資政策,嚴格遵守入市資金的比例限制。董事會和投資委員會應定期修正、檢查和審批這種政策,以確保投資風險的控制。負責投資工作的員工要有遵守保險法規和執行公司規章制度的自覺意識,避免有法不依、有章不循的行為發生,不要使內部控制的具體措施形同虛設。內部審計部門可配備專門的員工負責監督整個投資控制的執行情況,還要與風險管理部門、投資部門加強溝通,及時發現問題、解決問題。另外,壽險公司還要嚴格區分保險資金運用涉及到的不相容職務,如投資計劃制定,項目評審,投資決策,交易授權,交易執行,交易記錄,資金支付,證券收發,財務核算和資產保管等均屬于不相容的職務,不能由一人兼任多職。還要注意建立健全投資決策的授權制度,明確投資決策流程中各崗位對資金運用的權限大小。
第3篇：公司的經營策略范文
關鍵詞：工商銀行 縣域機構 金融生態環境 社會責任 草根金融 金融風險
中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2013）02-213-02
一、引言
為了實現建設全球最具盈利能力、最優秀、最受尊重的銀行的發展愿景，應對利率市場化、金融脫媒化和同業競爭加劇等外部挑戰，工商銀行制定了“2005―2014年十年發展戰略綱要”，決定利用十年左右的時間實施經營模式與經營結構的戰略轉型，即對工商銀行的發展方式、增長模式和經營結構實行脫胎換骨的改造，包括實行資產結構、收益結構、負債結構、客戶結構、網絡布局與營銷渠道、員工知識與技能結構等的戰略轉型。通過實行經營方式和增長模式的戰略轉型，逐步由規模擴張為主轉變為質量效益為主，實現股東價值最大化和可持續化，兼顧社會、員工和其他利益相關者的利益；實現經營方式和經營結構集約化、綜合化，提升核心競爭力和金融服務水平，把工商銀行建設成為一家治理優良、資本充足、內控嚴密、服務和效益良好，具有較強競爭力和富有價值與影響力的、最具盈利能力、最優秀、最受尊重、世界一流的國際金融服務機構。
二、縣域金融市場服務現狀
改革開放30多年來，我國農村金融基礎服務設施逐步完善，金融產品創新不斷推進，但由于農村經濟市場化程度低，農村金融體制改革相對滯后，使得我國農村金融發展中存在著機構單一、基礎薄弱以及農村金融服務邊緣化等諸多問題。一方面，農村資金供求矛盾日益突出，農民的消費性金融需求幾乎不可能再從正規金融體系中獲得滿足，農業生產性金融需求也有了十分苛刻的貸款條件，農村基礎設施與公共服務建設的發展性金融需求也缺乏來自于大銀行的資金保證。另一方面，以農村信用合作社為主體，中國農業銀行、中國農業發展銀行及郵政儲蓄銀行為輔助的農村金融體系，實際運行上缺少層次性，矛盾沖突多，農村金融服務功能弱，不能滿足農村日益提高的金融需求。盡管農村信用社的貸款一半以上用于縣域以下農業貸款，然而由于農村信用社的信用規模比國有商業銀行小得多，而且從其目前的實力及其農貸安排的比重來看，它對農村經濟發展的金融支持力度仍然十分有限。沒有國有商業銀行的支持，只依靠農村信用社為“三農”提供的信貸支持非常有限，這樣就制約了農民、農村和農業的發展。此外，農村金融工具主要以短期小額貸款為主，結算手段落后，也難以滿足農村多元化的金融服務需求。
三、向“三農”開放，發展“城市草根金融”的建議
工商銀行作為最大的國有商業銀行，探尋新的效益增長點的突破口在哪里？這里作一個形象的比喻：突破“工”字，向“土”拓展。也就是說，工商銀行必須進一步解放思想，敢于“吃螃蟹”、“涉深水”，在推進農村基礎金融服務的改革進程中擔負起應有的社會責任。
1.以銀行卡業務的全“覆蓋”為抓手。工商銀行“2005―2014年十年發展戰略綱要”中關于“實行網絡布局與營銷渠道的戰略轉型”的內涵就包括：大力推動網上銀行、電話銀行、手機銀行和自助銀行四大渠道的發展，增強其對物理網點的替代效應。電子銀行作為一種以現代信息網絡銀行為依托的銀行運營模式，不僅突破了時間和空間的限制，極大地擴展了服務領域，而且是引領技術創新、產品創新、管理創新的良好平臺。從國內外商業銀行電子銀行交易規模的增長速度看，均遠遠超過了銀行柜面傳統結算、收付業務量的增長速度。當前，我國電子銀行的發展已駛入快車道，發展潛力巨大，服務創新無窮。因為世界上沒有哪個國家的商業銀行在本土擁有數量龐大的客戶群，需要滿足那么多的金融需求。我國現代通信和網絡技術的飛速發展，也為電子銀行的普及帶來了可能，如網上銀行通過因特網，電話銀行通過公共電話網絡，手機銀行通過移動通信網絡，均可以實現除現金以外的資金收付，也就是說，電子銀行可以為客戶提供除現金以外的全方位的離柜金融服務。而這些營銷渠道的業務拓展，都是以銀行卡為介質、以電子銀行（網絡）為媒介的。截至2010年末，工商銀行信用卡發卡量位居國內同業首位，為全球第四大發卡銀行。為此，以工商銀行目前成熟、領先的銀行卡和電子銀行業務領域技術，更應積極服務于廣闊的農村金融市場，使廣大的農村居民能夠像城市居民一樣接觸現代金融服務，使用先進金融產品，享受“身邊的銀行”“隨身的銀行”便利，提高生活品質。
2.融資“輸血”農戶和農村小微企業、實體經濟。工商銀行進軍農村市場，要定位于重點支持新農村建設的潛力市場和中高端客戶的融資需求，同時，金融產品創新一定要與新農村建設的實際情況相結合，要找到適合銀行本身而又惠農的金融服務模式。
（1）探索“金融協管村”模式，試行農戶小額貸款的協管。任何時候，客戶最關心的是如何能在最快時間、以最簡便的手續、最少的成本拿到貸款。而農戶小額貸款具有分散、小額的特點，農戶信息不易采集，信貸評估難以量化、貸后管理任務繁重等是銀行金融機構必須面對的事實。實際操作上，可探索與當地村委簽訂協管“承諾書”，使其成為協管村的模式。就是說，協管村負責向銀行集中推薦貸款農戶，并協助銀行進行貸后管理、催收等工作。變“釣魚”為“網魚”的集群式融資模式，對工行來說，節約了人力和時間成本，降低了貸款風險；對農戶來說，也滿足了他們短、頻、快、急的資金需求。
（2）大力支持涉農實體經濟發展壯大。在人們的傳統慣性思維中，小微企業尤其是農村小微企業防風險能力弱、管理不規范、可抵押物少，而這又絕對是融資的瓶頸。作為國有商業銀行，為彌補渠道缺陷，工商銀行可探索設立村鎮金融服務網的模式，嘗試尋求同業聯盟進行“柜面通”合作，創立新型機制，為新農村的批發和中高端市場提供服務，積極履行金融主體的職能作用，支持經濟發展、企業發展、多種經濟成份發展，為當地經濟建設予以全力支持。由于農業、農村、農民的發展致富對國家整體戰略意義重大，因此，在涉農企業資金需求上，工行參與的服務網要積極支持涉農企業、扶持農村種養植大戶的發展壯大，強力支持涉農實體經濟發展。一是讓工行先進金融進村入戶。要注重抓好涉農企業調查，掌握工作信息，尤其是對規模以上涉農企業予以重點關注，因為這類企業安置了當地的主要剩余農村勞動力，對當地的主要農產品進行深加工，支持這類企業輻射作用大，是黨和政府及農民群眾熱切盼望的事。二是發揮優勢，及時服務。要把解決縣域小微企業融資問題作為長期的戰略性任務，在堅守風險底線的前提下，確保對小微企業和新農村建設的信貸投放。要發揮工行先進金融服務優勢、網絡優勢、品牌優勢、金融產品優勢，熱情為當地農村客戶服務；堅持送知識、金融服務下鄉鎮、進農戶，熱心服務農村客戶。
四、拓展農村金融市場必須嚴控風險
在積極服務“三農”實體經濟的發展過程中，工商銀行除響應國家號召擔當社會責任外，還應著重把握好降低資本消耗和防范金融風險的內在要求，把防范風險作為經營工作的生命線，通過創新實現對風險的有效控制，在提高效率的同時確保服務實體經濟的質量和水平。一是在服務定位上嚴把客戶和項目篩選關口。對農村市場的不熟悉在一定程度上限制了工商銀行對農村金融市場的拓展。進軍農村金融市場，當然不能縮手縮腳，但在新農村建設金融服務領域里“全面開花”也是不現實的，而應當將市場拓展定位于集中力量爭取新農村的潛力市場與中高端個人客戶上，并以此開展對可能風險的防控。二是從規范經營入手，強化制度執行力。要創新客戶的篩選方法，制定客戶準入標準，從客戶選擇源頭上降低風險；要擴大風險控制力量，整合外部資源，協力解決客戶經營信息不透明、信息不對稱的問題；要以風險可控為前提，把握好業務發展節奏，形成以收益最大化為目標的可持續良性發展的局面。三是加強金融法制宣傳，營造有機和諧的金融生態環境。要廣泛利用新農村建設宣傳的有利時機，大幅度、大范圍開展金融法制意識、社會誠信意識和金融知識的普及宣傳，引導農村地區居民和企業會用、善用、用好金融產品，切實提高他們的誠信意識和守信水平。同時，要利用村民自治，提高金融惠農的有效性；利用熟人網絡，打破信息不對稱；利用道德和制度約束，降低信貸風險。
五、期待工商銀行在服務新農村建設中獲得大發展
新農村建設步伐的加快，為工商銀行金融業務的拓展提供了日益豐富的市場和資源。工商銀行董事長姜建清表示，“展望未來，工行將緊緊扭住影響科學發展的深層次矛盾和問題，以體制機制的突破為可持續發展提供強大動力，努力開創建設國際一流金融企業的新局面。”目前，工商銀行擁有遍布全國絕大部分縣域的基層機構和營業網點，又具有國內其他金融機構無與倫比的資金、產品、結算、服務等優勢，近年來在全球最大銀行的利潤率、核心資本等排序上均名列榜首。為此，更應風物長宜放眼量。現在，小微企業銀行貸款需求大，農村市場前景廣闊，更有大市場。所以要繼續完善以人為本和以客戶為中心的服務體系，認真研究客戶需求，積極開展農村金融市場的產品與服務創新，大力推廣銀行卡、電子銀行、網絡融資等低碳環保的綠色金融服務方式，努力讓最廣大的人民群眾享受更多便捷高效的金融服務。
參考文獻：
1.聶偉柱.農村地區銀行卡滲透率不足10%.第一財經日報，2012.2.17
2.葉松.探密“金融協管村”.金融時報，2012.1.19
3.中國工商銀行.2005-2014年10年發展戰略綱要
第4篇：公司的經營策略范文
企業環境風險是企業在生產經營過程中，通過環境介質傳播，對人類社會及其生存、發展的基礎環境產生破壞、損失乃至毀滅性作用等不利后果事件的發生概率。當前我國政府對環境保護問題日趨重視，環境規制的力度亦逐步加強，先后推行了綠色證券、綠色信貸、綠色保險和淘汰落后產能等政策，旨在從經濟和行政手段遏制企業的環境污染行為。在此背景下，發生環境違規事項的上市公司表現出較高的環境風險以及隨之而來的政策風險，進而影響到公司的投融資行為、財務業績和可持續性發展，同時給投資者和債權人帶來了較大的投資風險。2010年紫金礦業污染事件，則進一步推動了資本市場對上市公司環境風險的重視。那么，為提高財務報表預期使用者（主要為投資者和債權人）對上市公司財務報表信賴程度的獨立審計，是否重視被審單位的環境違規帶來的審計風險，從而增加相應的審計程序？基于此類問題的考慮，實施審計的注冊會計師事務所是否因此對有較高環境風險的上市公司提高審計定價？本文即從上市公司環境違規事項這一視角，研究企業環境風險對會計師事務所審計定價的影響，并進一步考察其在不同的地方政府環境治理力度地區所存在的差異。
二、理論分析與研究假設
（一）審計準則對環境違規事項的審計要求及其對審計定價的影響
我國2007年開始實施的《中國注冊會計師審計準則第1631號——財務報表審計中對環境事項的考慮》明確要求注冊會計師在財務報表審計中，應當考慮可能導致財務報表重大錯報風險的環境事項。其中環境事項包括因違反環境法律法規可能導致的后果、環境的破壞對他人或自然資源造成的后果以及由原使用者（或所有者）造成的環境破壞引起的責任等事項。顯然，上市公司環境違規事項即屬于審計準則第1631號所規定的環境事項。
上市公司的環境違規事項，根據性質和后果的輕重，可能在如下方面影響到公司的財務報表：（1）因落后或未滿足法律法規要求的生產設備而產生的環境違規事項，企業應計提資產減值準備；（2）因未遵循環境法律法規要求的環境違規事項，企業需根據會計準則的要求，計提預計負債或披露或有負債，用于補救、賠償、支付訴訟費用或罰款等；（3）在特殊情況下，違反環境法律法規的環境違規事項可能對被審計單位的持續經營產生影響，并由此影響財務報表的編制基礎。
針對被審計單位的環境違規事項，注冊會計師在審計過程中應充分考慮到環境違規事項可能導致財務報表重大錯報風險。為控制審計風險，注冊會計師應在實施風險評估程序、實質性審計程序和出具審計報告等階段增加審計程序，以確保被審單位的環境風險對財務報表的影響公允地得以表述。而因環境違規事項導致審計風險和審計程序的增加，將為會計師事務所在與被審計單位就提高審計定價的談判中，謀求補償其審計業務成本和潛在的審計失敗損失提供了有力的支撐。
（二）環境風險對審計定價的影響
Simunic（1980）的審計定價模型認為，審計定價除了受會計師事務所在審計業務中所投入的人力物力與時間等審計資源成本影響外，還與被審計單位生產經營等風險而引發的風險補償緊密聯系。張繼勛等（2005）研究發現，會計師事務所的審計定價與被審單位對外擔保情況呈正相關關系，表明公司風險對審計定價有著正向影響。張天舒和黃俊（2013）以2008年金融危機為研究窗口，發現在危機下公司的經營風險提高時，會計師事務所的審計定價亦有所增加。
企業環境違規事項的發生，表明企業在與生產經營業務中涉及的生產設備、生產流程、內部控制、管理模式等一方或多方，未能達到現有環境法律法規的要求，因而存在著較高的環境風險。另一方面，企業環境違規事項表現出的較高環境風險，直接導致環境監管機構、資本市場和社會公眾對其監管和監督的強度加大。而根據現有環境規制的要求，環境違規的企業可能面臨著罰款、賠償損失、停業整改、技術升級、淘汰落后產能、限制融資和投資立項等諸多處罰及要求，由此引發較高的經營風險與財務風險。因此，具有機會主義行為動機的企業管理層有可能隱瞞或低估環境違規事項所帶來的風險影響，從而產生財務報表重大錯報風險。為了彌補因較高環境風險帶來的審計失敗風險，會計師事務所在審計定價中需考慮此部分風險補償的要求。
（三）研究假設的提出
根據上文就環境違規事項在審計準則中的要求，以及環境風險對審計定價的影響分析，本文提出假設1：
假設1：隨著上市公司環境風險的增加，會計師事務所的審計定價亦越高。
由于我國各地區地方政府對環境政策支持與環境治理的力度存在著差異（北京師范大學科學發展觀與經濟可持續發展研究基地等，2012），因而不同地區的上市公司環境違規事項被公開查處的概率亦有所不同。在地方政府環境治理力度較高的地區，已被公開查處的環境違規事項公司，其隱藏的未被查處環境違規事項可能性較小，相應的環境風險公開化程度較高；而對于地方政府環境治理力度較低的地區，由于政府查處的力度不足，已被公開查處的環境違規事項公司可能還隱藏了更多未被查處的環境違規事項和更大的環境風險，這直接導致注冊會計師在審計過程中應增加更多的審計程序，以滿足完整性具體審計目標要求，并就隱藏的環境風險索取額外的風險補償。為此，本文提出假設2：
假設2：在地方政府環境治理力度較低的地區，會計師事務所對較高環境風險的公司索取的審計溢價顯著性地高于在地方政府環境治理力度較高的地區。
三、研究設計
（一）樣本選擇與數據來源
因《中國注冊會計師審計準則第1631號——財務報表審計中對環境事項的考慮》于2007年開始實施，故本文以2007年到2012年國內A股非金融類上市公司為研究樣本。樣本的篩選遵循如下原則：（1）考慮到同時發行了B股、H股和海外上市的公司，因外部治理環境與僅在國內A股上市的公司存在顯著差異，進而對審計定價產生不同的影響，故將上述樣本予以刪除；（2）為避免當年IPO公司在財務數據上的波動，刪除當年上市的公司—年樣本；（3）因缺乏西藏地區政府環境治理力度的數據，刪除西藏地區的上市公司；（4）刪除數據缺失的樣本。最終樣本數為8 538個公司—年。
本文研究數據使用了樣本年度數據，其中審計定價、審計意見和公司財務等數據來自國泰安數據庫；上市公司環境違規數據來自公眾環境研究中心（IPE）并手工整理而成；地方政府環境治理力度數據來自于北京師范大學科學發展觀與經濟可持續發展研究基地、西南財經大學綠色經濟與經濟可持續發展研究基地和國家統計局中國經濟景氣監測中心的《2012中國綠色發展指數報告——區域比較》。
（二）檢驗模型及變量
因變量Lnfee為會計師事務所對被審單位的審計定價，以審計定價的自然對數表示；Violation為公司環境風險，以上市公司當年被公開查處的環境違規事項次數表示，當年發生環境違規事項的次數越多，表明公司的環境風險越高。本文將發生了環境違規事項的公司定義為較高環境風險公司；Genvgov為公司所在地地方政府環境治理力度啞變量，取值為1表示公司所在地地方政府環境治理力度較高，0為公司所在地地方政府環境治理力度較低。本文根據北京師范大學科學發展觀與經濟可持續發展研究基地等（2012）對我國30個省直轄市政府環境治理力度排名，將排名前15位的省直轄市劃分為地方政府環境治理力度較高的地區，排名后15位則劃分為地方政府環境治理力度較低的地區；Violation×Genvgov為環境風險與公司所在地地方政府環境治理力度啞變量的交互項。本文重點考察Violation和Violation×Genvgov的系數α1和α3是否顯著不為0。如果α1顯著大于0，表示會計師事務所注意到上市公司的高環境風險問題而提高審計定價；如果α3顯著小于0，則表示在地方政府環境治理力度較低的地區，會計師事務所對有較高環境風險的公司索取的審計溢價顯著性地高于在地方政府環境治理力度較高的地區。
借鑒Simunic（1980）、Behn（2009）、張天舒和黃俊（2013）的研究成果，本文在回歸模型中同時加入影響審計定價的控制變量（Controlvariable）：公司規模Size（用總資產的自然對數表示）、應收賬款占總資產比例Acr、存貨占總資產比例Invr、資產負債率Lev、流動比例Currentr、總資產報酬率Roa、經營活動現金流量占總資產比例Roc、凈利潤是否為負Loss（1為虧損，0為其他）、是否為國有控股企業Stateowner（1為國有控股，0為其他）、是否為國際四大所審計Big4（1表示會計師事務所為國際四大所之一，0為其他）、是否為標準無保留審計意見Opinion（1為標準無保留意見，0為其他）。另外本文亦控制了年度和行業啞變量（行業按中國證監會行業代碼分類，其中制造業按二級代碼進行劃分，其他行業按一級代碼進行劃分）。
四、研究結果
圖1為各年度環境違規上市公司與未違規公司在支付審計費用金額均值上的差異比較。總體而言環境違規公司的審計費用遠高于未違規公司。有趣的是，兩者之間的差異從2007年到2009年逐步縮小，而從2010年開始又迅速擴大，到2012年環境違規公司的審計費用平均值為154.12萬元，超過未違規公司平均值70.84萬元，高出比例為85.06%。究其原因，本文認為主要受到2010年紫金礦業事件的影響。紫金礦業事件為近年來上市公司中最為嚴重的環境事件，推動了會計師事務所對被審單位環境風險問題的高度重視，從而加大了相關的環境問題審計程序，整體上大幅度提高了具有較高環境風險上市公司的審計定價；而對于2007年到2009年兩者審計費用差距的縮小，可能的原因是受到全球金融危機對企業盈利能力的拖累，使會計師事務所更多地關注被審單位的盈利情況與盈余質量，未對環境風險問題予以高度重視。
表1為環境風險對審計定價影響的多元回歸分析結果。表1的第（1）列未加入公司所在地地方政府環境治理力度啞變量，從第（1）列可知，公司環境風險變量Violation的系數在1%水平上顯著性為正，表明對于環境風險越高的企業，會計師事務所對其審計定價亦越高，本文的假設1得以驗證。第（2）列為加入公司所在地地方政府環境治理力度啞變量Genvgov、環境風險與地方政府環境治理力度啞變量交互項Violation×Genvgov，Genvgov系數顯著為正，表明在地方政府環境治理較高的地區，會計師事務所對所有類型公司的整體審計定價較高，其可能的原因在于地方政府環境治理力度較高的地區通常經濟亦較為發達，審計定價存在著地區差異。本文重點關注的環境風險與地方政府環境治理力度啞變量交互項系數在10%水平上顯著為負，說明在地方政府環境治理力度較低的地區，會計師事務所對較高環境風險公司的審計溢價顯著性地高于在地方政府環境治理力度較高的地區，假設2得以驗證。為進一步考察會計師事務所對環境風險公司在審計定價上的地區差異，本文將總樣本劃分為兩大子樣本：公司所在地為地方政府環境治理力度較高地區的樣本與較低地區的樣本。第（3）列為在地方政府環境治理力度較高地區的樣本回歸結果，公司環境風險變量的系數為正但并不顯著，表明會計師事務所對所在地為地方政府環境治理力度較高地區的環境風險公司，雖增加了審計定價但并不明顯；而在第（4）列政府環境治理力度較低地區的樣本中，公司環境風險系數在1%的水平上顯著為正，說明會計師事務所高度重視此類地區具有環境風險公司的環境審計問題，并為彌補審計業務成本和進行風險補償而提高審計定價，進一步驗證了假設2。
在控制變量方面，公司規模（Size）、資產負債率（Lev）、會計師事務所是否為國際4大所（Big4）的系數顯著為正，流動比率（Currentr）、經營活動現金流量占總資產比率（Roc）、是否為國有控股企業（Stateowner）的系數顯著為負，上述結果均與國內外已有文獻的研究結論一致；是否為標準無保留審計意見（Opinion）的系數顯著為負，亦與王兵等（2010）的結論相同。但是，本文未發現應收賬款占總資產比例（Acr）、存貨占總資產比例（Invr）、總資產報酬率（Roa）、凈利潤是否為負（Loss）等與審計定價之間存在顯著性關系。
五、研究結論
本文從公司環境違規事項這一視角，采用2007年到2012年上市公司的數據，研究被審單位環境風險對會計師事務所審計定價的影響。研究結果表明，會計師事務所整體上考慮到因被審單位環境風險帶來的審計風險，為了彌補增加審計程序引起的業務成本以及風險補償的要求，對具有較高環境風險的上市公司制定了較高的審計定價，且在地方政府環境治理力度較低的地區，會計師事務所索取的審計溢價尤為顯著。
因此，上市公司管理層應充分重視環境風險問題，嚴格遵守環境法律法規，降低企業環境違規事項發生的概率。否則企業不僅面臨著日趨嚴格的環境監管、處罰、賠償、停業整改、淘汰落后產能、投融資受限等政策與經營損失，還會在財務報表審計方面付出額外支出。另外，投資者亦可結合影響審計定價的其他因素，通過審計定價的高低異常判斷企業的環境風險，以提高投資決策的效率。
【參考文獻】
[1] 北京師范大學科學發展觀與經濟可持續發展研究基地，西南財經大學綠色經濟與經濟可持續發展研究基地，國家統計局中國經濟景氣監測中心.2012中國綠色發展指數報告——區域比較[M].北京：北京師范大學出版社，2012：44-45.
[2] 王兵，張娟，楊德明. 審計收費影響因素之長期特征研究[J].山西財經大學學報，2010（6）：110-115.
[3] 張天舒，黃俊.金融危機下審計收費風險溢價的研究[J].會計研究，2013（5）：81-86.
[4] 張繼勛，陳穎，吳璇.風險因素對我國上市公司審計收費影響的分析——滬市2003年報的數據[J].審計研究，2005（4）：34-38.
第5篇：公司的經營策略范文
錯誤的經營戰略，
越努力越會加速公司的倒閉。
一個公司想發展，想發展得好，經營決策是絕對的前導因素。沒有一個合適的經營決策，資產再多，公司規模再大，也會被消耗貽盡。崇禎當上大明公司董事長后，就干過這樣的事情。
崇禎接管大明公司時，公司已經有二百多年的悠久歷史，跟其他老字號公司一樣，大明公司也在腐敗、貪污、分裂的內憂和外部強大的壓力下勉強支撐著。從一開始，巨大的壓力始終沒有離開過崇禎這位董事長的肩頭。
不可否認的是，崇禎是位杰出的企業家，但杰出并不代表不犯錯誤，不過崇禎犯的錯誤卻是個致命性錯誤：整個公司的經營策略出現了重大的決策失誤，這個錯誤直接導致了大明公司的倒閉。
崇禎董事長在絕望中死去，至死，也沒有明白為什么自己如此努力卻救不了大明。很多人也忍不住在想，大明公司倒閉到底是為什么？
如果我們認真、仔細地查看崇禎擔任董事長的這十七年，幾乎找不到崇禎董事長的錯誤。
殺袁崇煥么？這確實是個錯誤，但殺的一位對公司有功勞的經理，在大明公司的比重還不到七分之一，顯然這個不是什么致命性的錯誤。
與后金公司拼市場么？這個很正常，實際上，一個公司的正常發展，在有外部壓力的情況下，反而因存在強大的市場壓力，能夠更健康地成長與發展。況且東北市場歷來不是大明公司的核心銷售市場，長城以內的市場家大業大，其規模依舊遠超偏安江南的南宋公司。
是鎮壓公司內部的反叛么？鎮壓公司內部的反叛，本來就天經地義，而且我們大家都知道，一個組織的衰敗往往是從內部腐化開始的，因為內部的腐化，導致公司內部的利益沖突越來越尖銳，最后導致各部門之間山頭林立，肆意侵吞公司的資產。不鎮壓這些山頭林立的的部門，公司永遠沒有辦法形成一股團結的力量，自然沒有辦法前行。
那到底是什么原因導致了大明公司的崩潰，而且崩潰的速度如此之快？
如果一定要探究大明公司的崩潰的原因，那我們一定要從公司的角度出發，去思考公司的經營策略。一個公司的成長，最關鍵的因素在于經營戰略，好的經營戰略能夠讓一條咸魚翻個身，不好的經營策略卻讓一個豪華的公司瞬間倒閉。大明公司實際上所犯的錯誤就是這個錯誤，致命性的經營戰略錯誤。
公司的發展，固然依賴經理人以及全體職員打拼，但如果老大的經營戰略本身就錯了，那你還能指望經理人與全體職員的努力出什么成績呢？如果經理人和全體職員足夠努力的話，在錯誤的經營戰略指導下，只會加速公司的倒閉。偏偏在崇禎擔任董事長期間，大明公司的經理人與一干職員足夠努力，在董事長、經理人、全體職員的共同努力下，大家終于得償所愿地讓大明公司倒閉了。
崇禎董事長上臺后，確實讓大明公司煥然一新，大明公司儼然有中興之勢，但是大明的百年老字號，注定了積疴難以一日消除。這樣的情況下，公司的經營戰略制訂，一定要明確而清晰，而且具有現實的可行性。
崇禎董事長的經營戰略是，對內鎮壓分裂反叛勢力，對外與后金公司展開市場爭奪，兩線同時展開，一定要讓公司重新走上良性發展軌道。
這種想法是好的，誰都愿意如此想，但關鍵性的問題是，這個經營戰略是不現實的，兩線作戰，其可行性非常小，按照大明公司當前的實際狀況，幾無成功的可能。大明公司在優先級最高的內部矛盾還沒有處理妥善的情況下，把很多資源用在與后金公司的爭鋒上，導致了解決內部矛盾的資源不夠，這也使得公司內部的矛盾壓力在鎮壓過程中，不但沒有減小，反而越來越大，最終到了危及公司生存的地步。
第6篇：公司的經營策略范文
1、職務名稱：總經理
2、直接上級：董事長
3、直接下級：常務副總經理、各部門經理
4、本職工作：全面主持公司的經營管理，實現董事會制定的經營目標
5、直接責任：版權所有
（1）全面主持公司的生產經營活動，組織實施董事會的決議，向董事會提出經營活動預算和費用預算，保證實現經董事會批準的預算和經營目標。
（2）組織實施公司年度經營計劃和投資方案
（3）公司戰略規劃的擬訂和提出
（4）定期向董事會提出營業狀況和財務狀況報告并接受監督檢查。
（5）擬訂公司的基本管理制度。
（6）擬訂公司內部管理機構設置方案。
（7）代表企業對外開展公關活動。
（8）主持公司有關業務會議。
（9）在授權范圍內與政府有關部門、社會團體、機構進行聯絡。
（10）及時向董事會匯報公司的真實情況和有關數據。
（11）定期向董事會述職。
（12）公司章程或董事會授予的其它職責。
6、主要權力：
（1）按既定模式管理企業。
（2）領導企業的經營活動。
（3）預算內開支的審批權。
（4）向董事會提出預算外開支計劃。
（5）提請聘任或者解聘公司財務負責人。
（6）聘任或者解聘核定權限內的管理人員。
（7）按公司獎懲條例規定對員工實施獎懲。
（8）在授權范圍內與政府有關部門、社會團體、機構進行聯絡的權力。
7、任職資格：
（1）必備知識
①取得經濟類、管理類專業碩士以上學位，并有較強的自學能力。
②具有中級以上專業技術任職資格，具有豐富的市場營銷、公共關系、商務談判、統籌管理、計劃管理、金融、財務、統計、營銷、企業管理、稅務等專業知識。
③全面掌握本公司的經營策略、經營計劃和各部門的職責范圍，熟悉本公司的業務管理特點，熟悉國內外貿易的操作程序和運作方式。
④熟悉公司法、合同法、土地法、擔保法、銀行法、會計法、對外貿易法、專利法、稅收、工商管理等法律、法規知識。
⑤精通各種信息處理及決策分析方法，了解國內外市場發展動態。
⑥熟悉國際貿易、證券、期貨交易的基本程序及相關知識。
⑦具有較高的英語聽、說、讀、寫能力和計算機操作能力。
（2）技能要求
①能全面領會經營策略、方法和工作要求。
②有較強的語言表達能力和開展公共關系的能力。
③能撰寫工作計劃、總結、管理制度、管理辦法，起草各類經濟版權所有協議。
④能擬定企業的戰略規劃、投資方案和經營目標，進行投資分析和經營分析。
⑤能組織項目論證會和研討會，對新項目進行可行性論證。
⑥能依法處理公司重大經濟案件、設備事故。
⑦能有效地協調各方面業務關系，全面主持公司的經營管理活動。
⑧熟悉財務帳理和財務核算程序，能看懂財務報表，并能進行經濟活動分析。
第7篇：公司的經營策略范文
現在非常流行把企業員工稱為人力資源，怎樣把人力變成真正的資源呢？筆者在培訓當中，按照態度和能力把員工分為四種。態度包括：正確的職業生涯規劃、敬業精神、團隊協作、良好的人際關系、創造力；能力則由知識、技能、經驗構成。
假設企業員工的態度不好，你猛訓練他的銷售技巧，也是沒有辦法提升業績的；假設員工技巧不好，你猛訓練他的態度，結果還是不管用。所以身為公司教育訓練部門的負責人或老板、主管，你一定要了解員工的問題在哪里，到底是態度還是技巧，之后，對癥下藥，這樣的訓練效果會更好。
培訓模式：“超級市場”與“策略導向”
企業究竟需要什么樣的培訓呢？前段時間，筆者在為浙江一家資產逾20億的民營企業做培訓時，發現其兩個最大的子公司采取了兩種截然不同的培訓模式。
一個子公司的培訓方式可稱之為“超級市場”模式。這個單位內部提供了許多最新的課程給員工，包括管理大師麥可?漢默（Michael.Hammer）的企業再造課程、彼得?圣吉（Peter.Senge）的“學習型組織”、史提芬?柯維（Steven.Covey）的“領導力訓練”等課程。一個企業竟然提供這樣多的訓練資源給員工，而且都是費用昂貴且膾炙人口的新課程。但企業引進這些課程，不是因為企業正在再造中，也不是想轉型為學習型組織，只是因為這些都是外面最受歡迎的課程，有很多主管和員工表示他們很想上這樣的課程。在這家企業中，你還可以找到許多最新潮的課程，幾乎是現在流行什么，他們就引進什么。
第二個子公司與前者完全不同，可以稱它為“策略導向”模式。相對于前者的“超級市場”模式，你可以用“專賣店”來比擬第二家子公司。這家公司的訓練部門只為員工提供幾個系列性課程，都是有系統地與員工核心能力緊密相連的課程，比如團隊建立、品質管理、顧客服務及全球思維等。問他們為什么提供這些課程，回答很簡單：“這是為了配合企業的經營策略與發展，培育企業未來領導者。”
哪種模式更好
第8篇：公司的經營策略范文
【關鍵詞】 蘇寧電器； 國美電器； 經營策略； 獲利分析
蘇寧電器（002024.SZ）與國美電器（0493.HK）于2004年分別在深圳和香港上市。幾年來兩個公司都有了快速的發展。蘇寧電器2004年營業收入91億元人民幣，2007年達到401億元人民幣；國美電器2004年營業收入97億港幣，2007年達到425億港幣；兩個公司取得如此不凡的成就，取決于他們良好的經營理念及戰略眼光，這是他們具有較強獲利能力的前提。本文主要從經營模式及獲利能力角度分析他們取得成功的經驗，為其他企業發展提供借鑒。
一、經營模式比較
由于近幾年蘇寧與國美取得了突出的業績，所以引起了人們的高度關注。關于這兩個公司的研究非常多，通過大量的資料論證分析，筆者認為他們之所以成功取決于公司具有良好的經營理念，同時選擇了科學的經營戰略。
（一）連鎖經營
兩家公司采用多樣化開發手段，將城市作為重點，開發核心商圈，建立一級、二級市場，甚至三級市場，同時提供優質物業、確立合理規模。據有關資料介紹，截止到2007年底，蘇寧擁有店面632家，占地面積為264.21萬平方米；國美擁有店面726家，占地面積為264萬平方米。國美在2007年報告中指出，2008年度，計劃新開門店約120家，其中新開旌旗店30家。而蘇寧在2007年報告中宣稱，2008年蘇寧計劃新開店面數量將突破200家。開發連鎖店使他們占據市場絕對優勢，并在大多數市場鞏固和增強了市場領先地位，同時都采用“商地+產地”運作模式。在兩家上市公司的發展中，蘇寧電器主要以發展自有店的模式為主，而國美電器并購的比重則略多。規模經營帶來了兩個公司的規模效益。
（二）會員營銷
在營銷策略上，兩個公司同樣實行會員制，這是增加營業收入的重要營銷手段。對持有會員卡的會員，他們實行價格優惠、異地購物、積分增值、以舊換新等多種服務。蘇寧電器截至2007年8月擁有會員1 800萬人，二次消費率達80%；國美截至2007年末會員達到約1 140萬人，比上年提升70.15%。同時，會員品質也在不斷提升。會員制作為一個以市場為導向、以提升顧客忠誠度為宗旨的重要舉措，吸引更多價值型顧客進行長期消費。同時也帶來兩家公司的價值節節攀升。
（三）自建物流配送體系
作為第三利潤源泉，商業物流目前正在國際、國內風起云涌（袁作龍）。蘇寧與國美對物流配送中心的建立都表現出了積極的態度。截止到2007年底，國美集團共有131個配送中心，其中一級市場36個，二級市場95個；配送中心總面積為53.53萬平方米，其中一級市場37.67萬平方米，二級市場15.86萬平方米。而蘇寧從2005年開始即采購了200輛輕卡，宣布自建物流體系。之后，送貨的及時率有了很大提高，同時，管理費用等也有相應降低。在物流模式上兩個公司做法不盡相同，蘇寧采用自建物流體系模式，而國美將部分配送業務外包。但是目的卻是大同小異，即都是緊緊圍繞著服務與成本這兩個基本內容。
（四）與供應商戰略合作
蘇寧電器與國美電器一直致力于謀求與供應商建立長期穩定和良好的戰略合作伙伴關系，以使公司在未來的市場競爭中占據更加有利的地位。但兩個公司的風格迥然不同：國美強硬，在讓利銷售的過程中，國美實際上是將利潤從廠家轉移給消費者，將其中的某些成本轉嫁給企業，對消費者進行部分讓利，而國美本身卻保持著相當的利潤；蘇寧溫和，蘇寧對廠商時有讓步，謀求共同發展，達到雙贏。盡管兩公司風格不同，卻都能以自己的方式與廠商建立長期穩固的戰略關系。
選擇適合自己的經營模式將推動企業的可持續發展，蘇寧電器與國美電器能夠科學合理地選擇適合自己的經營策略，這些都為公司的加速成長奠定了基礎。
二、獲利能力分析
良好的經營理念使兩公司的業務成長和服務價值不斷攀升，從而實現了兩公司核心競爭能力的提升與長期的可持續發展，為公司發展的良性循環及公司價值的提高奠定了基礎。自上市以來蘇寧與國美有了飛躍的發展，他們快速穩步地走上了快車道，見表1。
因為港元對比人民幣的匯率基本是1：1，或者在這個比價上下浮動，而且本文的分析主要看兩個公司的增幅，因此沒有將國美電器的港元折成人民幣。通過表1能夠看出兩個公司2004-2007年的營業收入和凈利潤都是處于不斷上升的態勢，而且增幅很大，據此進一步繪成圖1和圖2，從圖上更能明顯地反映出兩個指標的上升趨勢。
通過圖1可以看出兩個公司2004―2007年營業收入增長線基本吻合，且一直處于上升趨勢，分別從2004年的91.07億人民幣和97.16億港元上升到2007年的401.52億人民幣和424.78億港元。其中2006至2007年上升更為明顯，不過國美還是略勝一籌。
再看圖2，兩公司凈利潤的增長趨勢雖然都是上升的，但是蘇寧上升的幅度大于國美，上升跨度大，2005年比2004年提高了94.44%，而后兩年增長率都超過了100%，非常強勢。國美起點高，上升趨勢較平緩，而蘇寧雖然起點較之低，但到2007年已經超出國美，其凈利潤的增長速度明顯高于國美。
通過上述圖表及相關資料，我們能夠清晰地看到蘇寧電器與國美電器的發展一直處于高速發展的軌道上。另據報表資料反映，從2004年上市至今，兩公司的獲利能力指標（主營業務利潤率、凈資產利潤率、總資產收益率等）都有不同程度的大幅度提升，明顯高于行業平均水平。探究原因，筆者認為：其一，兩公司選擇了上述良好的經營策略；其二，兩公司控制成本能力較強，同時能合理利用資金。進一步探析，根據兩公司報表資料，反映了兩公司能夠選擇適合它們的財務結構。據報表資料整理計算，他們的資產負債率較高，近兩年的資產負債率在70%左右，兩公司科學合理地運用了財務杠桿效應，這點也非常重要。
三、幾點啟示
蘇寧與國美在經營策略與創收水平上雖然略有差異，但他們創造了同樣輝煌的業績，由此引發筆者一些深層次的思考。
第一，作為第三產業，直接面對的是客戶，服務無疑是首要的問題。“顧客就是上帝”似乎一直作為服務的宗旨掛在嘴上，但作為“上帝”的顧客卻沒有切身感受到這種待遇。蘇寧與國美在這方面一直比較努力，但還有相當多的企業存在很大的差距。經常看到這樣的情形：在你準備消費的時候，服務員對你表現出極高的熱情，但如果你一旦決定不消費，服務員馬上換一種態度；甚至當你付出貨幣以后其熱情也是急轉之下，讓人感覺很不舒服。這其實是服務意識問題，這個問題不徹底解決，將會阻礙企業的健康發展。現代社會人們的消費觀已經發生了重大轉變，筆者認為企業在服務運營方面的不斷提升將是必然的選擇，包括服務流程與服務意識的提升。總之，提高企業服務品質是企業發展的根本，也是提升企業競爭力的重要手段之一。
第二，企業有信得過的產品，同時具有價格優勢也很重要。對于同樣品牌的產品，或可替代產品，溫飽型消費者和小康初級階段消費者愿意購買價格較低者，而且這個過程還將持續很長一段時間。蘇寧與國美成功的深層次原因是他們“天天降價”的戰略，他們既考慮客戶的利益，創造了客戶價值，同時又取得了客戶給予他們成功的回報，其結果是雙贏。
第三，符合自己的就是最好的。蘇寧與國美的成功給其他企業提供很多寶貴的經驗，但是這些經驗不能復制，而是因地制宜，合理定位自己的產品與服務。蘇寧與國美的經營理念與策略也在不斷的提升與深化，其實力是國內零售業的龍頭，他們創造的商業帝國別人難以超越。所以其他企業可以借鑒蘇寧與國美的經營思想，確定自己的優勢，創建自己的品牌，以求不斷發展與壯大。
總之，蘇寧與國美是成功的。他們的成功取決于公司具備了良好的經營理念與魄力，且經營策略符合時代的要求；他們成功地在為自己創造價值的同時能夠為廠商、為客戶創造價值，這也是企業走向健康發展的基本保障。
【參考文獻】
第9篇：公司的經營策略范文
當前我國的科技技術和信息技術不斷發展，企業在經營過程之中的技術依賴性的加重造成了企業會隨著技術的進步而不斷發展，企業自身的生物進化特性開始表現的更為突出，了解企業在發展之中的進化規律對于研究和優化企業的發展戰略有很大的意義。企業作為我國市場經濟發展的主體，其在發展的過程之中被看作資本和技術等物質所構成的物理上的實體，并不具備生物學特征，整個系統通過貨幣的循環來生產和輸出各種產品或是服務。但是，在企業的生產的經營過程之中，管理人員在企業的運行之中發揮著相當重要的作用，企業運行之中管理人員的參與造成了企業的生物性特征。
1.企業的所有者支配著企業的活動
企業與其他人造的物體的不同之處在于人在企業運行過程之中起著主導的地位，在企業的創建過程之中，創造者就將自己的意愿賦予了企業，因此，企業的任何活動都代表了企業的經營者自身的意志。企業經營之中的有形資產只是企業經營過程之中的工具和手段，企業在實際的運行之中實際是企業支配者的結合方式，其通過經營者的內部協調和處理來完成企業的管理，實現企業的共同目標。假如企業的管理者沒有達成明確的目的，那么企業在經營之中就難以生存和發展。
2.企業的開發性
開放系統由于其具有和外部環境進行物質和信息交流的能力，可以和外界進行物質和能量的交換，因此可以獲得新的能源，可以長久的運轉。假如開發系統失去其與外界進行物質交換的能力，就將因為內部資源的消耗而逐漸停止運轉。企業在整個經營過程之中都在和外界環境進行產品和經濟效益的交換，是一個時刻進行物質交流的系統，因其開放系統的特性而具有生物特征。
3.企業的內在整體預謀能力
整體預謀能力是指有構成企業整體結構的經營管理人員共同組織決策出企業的經營策略的謀劃能力，這種能力是企業未來發展和擴大的基礎。企業的整體預謀能力體現在企業在經營過程之中是否可以根據外界環境的變化來調整企業的經營策略，企業管理者需要在經營的過程之中根據外界的環境及其變化，對企業自身的發展態勢和發展優勢有較為清晰和客觀的認識，進而研究決定出適合企業發展的戰略。戰略分析主要是對于企業的經營環境進行分析的過程，這一過程主要是對企業的內外經營條件和經營環境進行分析，內部分析內容主要包括企業的經營架構、經營資源和企業的工作人員等方面，而企業的外部經營環境主要是包括外部的資本市場、國家政策等方面。戰略分析的主要目的是決定企業在當前的經濟環境之中的經營策略，并在實際的經營過程之中，結合外部的經濟環境對現有的戰略策略進行分析和論證，并對該方案進行修改和完善使其符合當下經濟社會和市場的發展需求。企業的整體預謀能力還體現在企業所具備的某些對長期目標和短期的經營利益進行取舍的能力，對于企業的發展有很大的作用。
4.企業的生命周期特性
企業在經營過程之中推出的產品和服務都有其發展的周期性，其周期一般被分為介紹期、增長期、成熟期和衰退期。介紹期是指企業將產品進行研發和改造之后，進行投產的投入市場的一系列過程。新產品作為對于舊技術的改善和更新，其使用和普及勢必要經過一段時間，使人們對于新技術和新產品進行熟悉和接受。在產品的介紹期內，企業的市場營銷人員應該和開發人員進行合作，在對新技術和新產品的功能和使用進行充分的了解之后，針對用戶的需求設計適當的宣傳方法，以吸引用戶的使用。當產品在經過介紹期的成功，被人們接受之后，新產品就進入了市場成長器。在成長期之中，公司應該注意的是對產品的維護和更新，使得產品始終具有可以吸引用戶的優點。因此，在成長期內，公司對于產品的服務完善和功能改善都是很必要的，對于產品在市場上的長期生存很有必要。產品在經過介紹期的推廣和成長期的完善和改造之后，產品開始進入大量生產和市場銷售的階段，并且在市場的使用率上漸漸飽和，這就是企業發展的第三個階段，成熟期。在這一階段的產品的基本功能已經趨于完善，且在市場之上，使用的用戶的接受率也很高。
二、企?I的進化戰略
1.企業的組織制度戰略
企業的組織制度的演變是企業進化的外在表現，企業的管理人員在進行針對組織制度的進化戰略的過程之中應該注意：企業的組織結構要跟據外界的環境變化來進行變更，不存在絕對合理的組織結構，在企業的組織制度的變更進化過程之中，企業的決策人員需要對企業的組織制度發展特點和外界的經營環境進行充分的分析，結合企業的實際經營狀況來制定企業的組織制度進化戰略。
戰略分析主要是對于企業的經營環境進行分析的過程，這一過程主要是對企業的內外經營條件和經營環境進行分析，內部分析內容主要包括企業的經營架構、經營資源和企業的工作人員等方面，而企業的外部經營環境主要是包括外部的資本市場、國家政策等方面。戰略分析的主要目的是決定企業在當前的經濟環境之中的經營策略，并在實際的經營過程之中，結合外部的經濟環境對現有的戰略策略進行分析和論證，并對該方案進行修改和完善使其符合當下經濟社會和市場的發展需求。在企業的戰略分析過程之中，主要使用的分析方法包括SWOT分析法，這種分析方法主要是對于企業發展經營之中的優勢、劣勢、挑戰和機遇等多方面進行列表比較之后，決定企業的未來發展方向的分析方法，這種分析方法可以較為清楚的分析出企業經營之中的威脅和機遇，為企業的發展戰略提出了決定依據。在投資人的決策之中，最為常用的決策工具是SWOT分析法，該方法的分析結果會對投資方的決策的作出有著較大的影響，SWOT分析的結果是對企業內部的發展態勢和市場的發展環境進行的分析，因此對于企業的發展價值的分析很有意義。
2.企?I的人才戰略
企業的人力資源是企業發展和生產的基礎，是企業經營活動的中心，任何經營資源只有在人力資源滿足企業發展需求的前提之下才能發揮作用，對人力資源管理戰略進行進化管理是推進企業發展的重要措施之一。公司內部，管理人員對于公司的管理隨著公司經營時間的延長也變得更為熟練。在公司的經營之中，公司的流動資產周轉率和總資產周轉率代表著管理層對于企業的管理效率。公司的管理越好，公司內部不必要的資金周轉就越少，相對的管理層的工作就更為熟練。公司的管理工作除了管理層的工作之外，公司員工的工作素質也是十分重要的。公司員工的技術能力對于公司業務的進行和公司客戶的忠實度方面有很大的作用。
3.發展目標戰略
企業的戰略目標是指企業在一定時間內的經營目標，這種經營目標不是較為模糊的一種發展方向，是指在周邊經營活動的理想情況之下，企業的最大經營成果，主要包括階段性目標和結果性目標。過程性目標一般又被稱作階段性目標，主要是指在企業發展的不同階段由企業的經營者所確定的發展目標。結果性目標是指企業發展的理想結果之中的企業盈利或是經營目標，要保證戰略目標的可行性，就要在戰略目標的制定過程之中使用會計管理工具將企業的發展過程可視化，并量化可能遇到的問題，用數據和指標反應企業的復雜化內過程可以較為直觀的展示企業的發展前景和發展困難，有利于企業將未來的戰略目標進行可視化和具體化的建設，激發企業員工工作的積極性。在企業的戰略制定過程之中，戰略路徑的制定主要是通過企業發展規劃和企業路線圖的方式來進行體現，戰略路徑的合理設計可以提高企業在戰略發展之中的執行力度，把握未來的發展方向，保證戰略目標的實現。在戰略路徑的決定過程之中，企業一般會用路線圖來對階段性的目標和發展過程進行羅列，通過對于不同發展過程的有機鏈接，企業的管理人員可以在各個階段性目標之中添加不同的發展路線，并通過企業內部的會計管理工作來對未來的發展路線進行可行性的研究，并進行適當的修改和完善。
