采購管理方案設(shè)計精選(九篇)

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第1篇：采購管理方案設(shè)計范文

在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學(xué)習(xí)效率，而創(chuàng)新也日漸成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業(yè)在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創(chuàng)新實踐，取得了良好效果，亟待總結(jié)提煉并推廣應(yīng)用。在大數(shù)據(jù)應(yīng)用背景下，對招標創(chuàng)新成果建立系統(tǒng)化、專業(yè)化的入庫評審等工作機制，及時總結(jié)創(chuàng)新知識成果，形成企業(yè)招標采購工作創(chuàng)新知識庫優(yōu)質(zhì)資源，有助于實現(xiàn)采購創(chuàng)新活動機制化、常態(tài)化、長效化，整體提升采購管理專業(yè)理論水平。

二、物資采購管理創(chuàng)新知識庫管理方案

1.物資采購管理創(chuàng)新知識研究

招標采購工作創(chuàng)新知識成果是指各單位運用現(xiàn)代管理思想及理論，借鑒國內(nèi)外先進經(jīng)驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續(xù)產(chǎn)生出色成果、有一定管理創(chuàng)新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創(chuàng)新知識庫知識分類構(gòu)成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結(jié)合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網(wǎng)公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據(jù)知識屬性，考慮以下分類維度：

（1）按照業(yè)務(wù)模塊、業(yè)務(wù)屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執(zhí)行、電子化招投標、招標機構(gòu)管理、采購工作模板、質(zhì)量監(jiān)督及供應(yīng)商管理結(jié)果與招標采購聯(lián)動等；

（2）按照招標采購流程環(huán)節(jié)分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發(fā)標、開標、評標、定標；

（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；

（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；

（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；

（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協(xié)議庫存采購、超市化采購；

（7）按照評審結(jié)果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。

2.物資采購管理創(chuàng)新知識庫評審體系設(shè)計

（1）評審方法研究

①評分法。優(yōu)點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優(yōu)劣情況；缺點是由于評價體系設(shè)計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現(xiàn)偏差。

②論文盲審、答辯法。優(yōu)點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數(shù)，最為客觀；結(jié)合選手答辯，整個環(huán)節(jié)有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規(guī)的論文評審。

③投票法。優(yōu)點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經(jīng)唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結(jié)合，盲審結(jié)果為推薦入圍、不推薦入圍；復(fù)審中結(jié)合企業(yè)答辯，采取評分法對企業(yè)成果進行評價。

（2）評審因素權(quán)重

①加分項法。優(yōu)點是能夠激勵選手在加分項方面的表現(xiàn)，給予加分項表現(xiàn)突出的選手更多優(yōu)勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設(shè)置維度的要求較高。

②序列晉級法。優(yōu)點是兼顧不同的序列，并根據(jù)不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當?shù)脑u價，序列內(nèi)及序列間評分均具有一定的可比性。

3.知識入庫管理方案設(shè)計

（1）關(guān)鍵字索引

建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關(guān)鍵字進行索引搜索。（2）動態(tài)評價

①動態(tài)評價管理。對創(chuàng)新知識庫進行動態(tài)管理，如因政策法規(guī)變更、外部環(huán)境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創(chuàng)新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調(diào)整管理級別。

②復(fù)制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規(guī)變更、實施環(huán)境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經(jīng)評審認定，可進行“已淘汰”標識。

（3）成果共享及推廣應(yīng)用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內(nèi)成果的學(xué)習(xí)推廣。各企業(yè)在實際工作中，由于業(yè)務(wù)需要，按照分類、關(guān)鍵字等檢索庫內(nèi)成果，滿足業(yè)務(wù)管理提升的需要。

②建立知識交流學(xué)習(xí)平臺。活用信息系統(tǒng)功能，參照知識地圖理念，建立企業(yè)知識共享的平臺，推進招標采購創(chuàng)新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。

③循序漸進經(jīng)驗推廣。鼓勵企業(yè)通過對庫內(nèi)成果的學(xué)習(xí)，結(jié)合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應(yīng)用設(shè)想，并組織資源形成具體的推廣應(yīng)用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應(yīng)用記錄中。

三、總結(jié)與展望

第2篇：采購管理方案設(shè)計范文

漳澤發(fā)電分公司隸屬于山西省同煤集團漳澤電力股份有限公司，是漳澤電力股份有限公司的主力發(fā)電企業(yè)，已建成總裝機容量84MW。上網(wǎng)競價采購是漳澤發(fā)電分公司歷經(jīng)幾年探索積極尋求的現(xiàn)代采購方式，早在2008年公司就引進了“晨礱采購網(wǎng)”，將市場材料的物資采購納入到網(wǎng)絡(luò)采購。2015年，漳澤發(fā)電分公司以前瞻性的決策實施，與集團公司總部對接搭建了網(wǎng)絡(luò)物資采購平臺――朗坤物資采購網(wǎng)，并從一開始就提出了高標準、嚴要求，使得公司的物資采購在最短的時間內(nèi)解決傳輸、對接的各種難題。

朗坤公司提供了這套網(wǎng)絡(luò)物資采購平臺解決方案，該解決方案在朗坤公司自主知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品LiEMS上構(gòu)建，實現(xiàn)對公司采購管理業(yè)務(wù)的深層次、多角度統(tǒng)計分析，為公司提供決策依據(jù)。

二、建設(shè)原則

（一）規(guī)范性原則

遵循漳澤電力制定的物資編碼規(guī)范等標準化設(shè)計、技術(shù)說明書、合同模版等數(shù)據(jù)文件的標準化、結(jié)構(gòu)化、規(guī)范化等工作。

（二）可擴展性原則

在進行硬件配置、方案設(shè)計、二次開發(fā)、系統(tǒng)實施時，使實現(xiàn)的平臺具備良好的擴展性和可移植性，具備業(yè)務(wù)處理的靈活配置，能隨著業(yè)務(wù)功能的變化靈活重組與調(diào)整，同時提供標準的開放接口，便于系統(tǒng)的升級改造和與其他系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)與信息的交互。

（三）安全性原則

電子商務(wù)平臺的業(yè)務(wù)應(yīng)用將具備安全可靠性，并通過采用多種安全機制和技術(shù)手段保障系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行，滿足對信息安全運行的要求。

（四）經(jīng)濟性原則

電子商務(wù)平臺的構(gòu)建必須實用、經(jīng)濟，應(yīng)該盡量利用現(xiàn)有資源，堅持在先進高性能下合理投資，以期在成本最佳的前提下獲得最大的經(jīng)濟效益和社會效益。

三、平臺功能

（一）功能描述

1.綜合競價。供應(yīng)商根據(jù)要求提交投標文件，由評審組通過采購平臺綜合評審選出中標單位，采購平臺允許采購組織選擇供應(yīng)商參與范圍，有特殊要求只允許指定供應(yīng)商參與采購的，為定向方式，綜合競價的方式適用范圍；需要對技術(shù)、商務(wù)、價格作綜合評價與篩選的項目；有多家潛在投標人；采購金額較大。

2.核價競價。采購組織與供應(yīng)商通過采購平臺，就詢價單開展一對多的多次洽談，就采購項目價格、數(shù)量、交貨期進行反復(fù)溝通、調(diào)整、比價，選出最優(yōu)的供應(yīng)商。核價競價下要求供應(yīng)商必須對部分采購內(nèi)容進行報價，稱為完全報價，允許供應(yīng)商對部分采購內(nèi)容報價；核價競價的適用范圍；專用物資、備件，專業(yè)維修、服務(wù)等，采購項目品種多、數(shù)量雜；技術(shù)復(fù)雜或性質(zhì)特殊，不能確定詳細規(guī)格或具體要求；不能實現(xiàn)測算價格總額。

3.公開競價。供應(yīng)商在規(guī)定時間內(nèi)就采購組織的要求，通過采購平臺進行多次公開或密封競價，采購平臺核價后選出最優(yōu)供應(yīng)商。公開競價的適用范圍；通用類物資；表準單一穩(wěn)定；供應(yīng)商數(shù)量較多，市場競爭充分；廢舊物資或閑置資產(chǎn)。

（二）供應(yīng)商管理

1.供應(yīng)商注冊。供應(yīng)商注冊只要符合下列條件，都可以向采購平臺注冊申請：依法設(shè)立，有良好的商業(yè)信用和售后服務(wù)；在經(jīng)營活動中沒有違法記錄；具備注冊資金要求且財務(wù)狀況良好；具備履行合同所必須的設(shè)備和專業(yè)技術(shù)要求；符合國家質(zhì)量標準、環(huán)境標準和安全標準；具有國家相關(guān)部門頒發(fā)的資質(zhì)和行業(yè)證書。

供應(yīng)商通過采購平臺填寫注冊信息、提交申請。注冊信息包括：企業(yè)資信、產(chǎn)品性能等證明材料；營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理認證、技術(shù)資料；與公司的合作履歷和業(yè)務(wù)聯(lián)系人授權(quán)書等，采購平臺進行后臺審查，在3個工作日內(nèi)給出審批意見。如獲批，采購平臺將用短信將登陸賬號和密碼發(fā)給業(yè)務(wù)聯(lián)系人。鑒于有遺失密碼等情況發(fā)生，采購平臺提供密碼重設(shè)功能。

2.供應(yīng)商信用管理。采購平臺按照一戶一檔的原則，建立供應(yīng)商信用檔案，記錄供應(yīng)商的履約表現(xiàn)。在供應(yīng)商檔案基礎(chǔ)上，管理部門建立供應(yīng)商信用檔案，采購管理平臺在對主客觀數(shù)據(jù)分析后，在公司內(nèi)部公布，供查閱使用。

采購平臺管理單位定期組織開展供應(yīng)商信用評價，梳理信用記錄和評估結(jié)果，定期提出黑名單建議或重點提示，對供應(yīng)商進行信用等級分類，與后續(xù)采購業(yè)務(wù)的開展掛鉤。

四、采購平臺應(yīng)用效果

（1）提供了采購人員的工作效率，實現(xiàn)物資采購的標準化、規(guī)范化、自動化；（2）實現(xiàn)了物資采購管理日常業(yè)務(wù)，包括計劃管理、合同管理、采購管理、倉儲管理，還能科學(xué)地評估供應(yīng)商的資信狀況，優(yōu)化供應(yīng)商的結(jié)構(gòu)；（3）改變了傳統(tǒng)的采購訂貨方式、訂貨方法，提高了物資采購效率，縮短了交貨周期，增加了送貨頻率，增強了對市場的應(yīng)變能力；（4）加強了物資的使用管理，通過對物資的計劃采購的全過程管理，防止物資的浪費；（5）采用工作流技術(shù)，實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)流程的自動化，有利于系統(tǒng)業(yè)務(wù)重組；（6）漳澤發(fā)電分公司采購電子商務(wù)平臺的高級應(yīng)用是通過對歷史數(shù)據(jù)的分析，提高系統(tǒng)的管理水平，保證決策的科學(xué)性，將物資采購數(shù)據(jù)進行多維度處理，為輔助決策提供依據(jù)。

第3篇：采購管理方案設(shè)計范文

適應(yīng)公司物資集約化管理發(fā)展和創(chuàng)新要求，實現(xiàn)采購要求的剛性約束，促進供應(yīng)鏈管理標準化程度的不斷提升；完善采購功能，加快在直屬單位的推廣，支撐進一步擴大總部集中招標采購范圍，促進采購的規(guī)范性和總部管控力度的不斷提升；推動協(xié)議庫存和超市化的采購應(yīng)用，促進采購效率的不斷提升；深化物資供應(yīng)信息化建設(shè)，促進物資保障能力的不斷提升；完善產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督和供應(yīng)商管理功能建設(shè)，促進公司質(zhì)量管控水平的不斷提升；加強技術(shù)構(gòu)架演進，全面促進系統(tǒng)對公司物資集約化管理服務(wù)能力的提升。

二、電力物資集約化管理內(nèi)容

第一，從信息系統(tǒng)建設(shè)角度分析。

首先，建設(shè)一級部署電子商務(wù)平臺。完善電子商務(wù)平臺對采購標準、采購管理、合同管理、供應(yīng)商及質(zhì)量監(jiān)督管理功能。新增和擴大電子商務(wù)平臺對電能表采購、電網(wǎng)建設(shè)工程服務(wù)類采購、總部直接組織實施、專家管理系統(tǒng)功能應(yīng)用。

其次，完善ERP系統(tǒng)的物資業(yè)務(wù)應(yīng)用。繼續(xù)深化完善ERP系統(tǒng)的計劃屬性管理、采購計劃管理、協(xié)議庫存管理、合同履行管理、庫存管理功能應(yīng)用。新增ERP系統(tǒng)對超市化采購、倉庫管理、手持終端應(yīng)用、物資調(diào)度管理、配送管理的支撐。

再次，完善輔助決策系統(tǒng)功能。在輔助決策系統(tǒng)完善計劃、合同、倉儲等模塊輔助決策分析指標及應(yīng)用。新增物資調(diào)度管理、電子商務(wù)平臺規(guī)范業(yè)務(wù)應(yīng)用指標，采購、供應(yīng)商、質(zhì)量監(jiān)督、廢舊物資等模塊輔助決策分析指標。

最后，完善主數(shù)據(jù)平臺功能。實現(xiàn)直屬單位物料主數(shù)據(jù)接入、完成供應(yīng)商證明文件存儲方式調(diào)整，提供對物資業(yè)務(wù)主數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理和維護功能。

第二，從物資集約化業(yè)務(wù)角度分析。

標準化管理。結(jié)合2011年電子商務(wù)平臺應(yīng)用情況，對采購標準的結(jié)構(gòu)化部分進行重新梳理，并完成技術(shù)規(guī)范書提報（在線功能、離線工具）、采購管理和合同管理的功能調(diào)整；固化采購標準，對于全國范圍內(nèi)可以統(tǒng)一技術(shù)的物資，建立固化采購標準（固化內(nèi)容，無可選參數(shù)）；固化技術(shù)規(guī)范，對于可以在省內(nèi)相對固化技術(shù)參數(shù)的特定物資，建立各省的固化規(guī)范。

計劃管理。完成基于采購模式轉(zhuǎn)變的計劃申報功能調(diào)整的方案設(shè)計、開發(fā)、實施；進行針對“總部統(tǒng)一組織，網(wǎng)省具體實施”采購計劃參考價格、合理供貨周期更新機制的設(shè)計方案，并完成總部端的開發(fā)、實施；實現(xiàn)協(xié)議庫存、超市化采購、基建項目需求預(yù)測等功能涉及總部直投直管業(yè)務(wù)相關(guān)ERP系統(tǒng)功能調(diào)整的開發(fā)和實施。

采購管理。實現(xiàn)電能表招標采購全流程在電子商務(wù)平臺中應(yīng)用，包含需求計劃提報、招標管理、供應(yīng)商應(yīng)答、開標管理、評標管理以及合同授權(quán)的完整采購過程；完成電網(wǎng)工程服務(wù)類采購管理服務(wù)主數(shù)據(jù)的梳理和接入，實施計劃管理、采購管理、專家管理、供應(yīng)商管理的系統(tǒng)開發(fā)及實施工作；完成基于總部采購模式調(diào)整，為支撐總部直接組織實施招標所引起的采購功能調(diào)整，并完成系統(tǒng)試點應(yīng)用；完成采購管理標準功能在直屬單位的推廣應(yīng)用。

專家管理。實現(xiàn)對包含評標專家、評標細則制定專家、資質(zhì)業(yè)績核算專家、績效評價人員、質(zhì)量監(jiān)督專家、采購標準專家和監(jiān)察與督查人員在內(nèi)的7類專家在內(nèi)，專家的分級、抽取和選取、評價等系統(tǒng)功能的建設(shè)和應(yīng)用。

合同管理和采購執(zhí)行。完成合同模塊功能完善與性能優(yōu)化，提高對總部工程物資供應(yīng)保障能力，提高簽訂效率，并展開合同管理功能的技術(shù)架構(gòu)演進；實現(xiàn)合同履約產(chǎn)能分析功能；開展網(wǎng)上合同大廳的系統(tǒng)建設(shè)工作；配合物資調(diào)配管理完成合同履約功能調(diào)整。

供應(yīng)商管理及質(zhì)量監(jiān)督管理。基于原有供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績核實功能，調(diào)整核實結(jié)果的展現(xiàn)方式及與招標模塊的集成；開展績效評估與其他業(yè)務(wù)模塊的集成方案的研究工作；實現(xiàn)對設(shè)備質(zhì)量抽查策略的高級功能的系統(tǒng)功能應(yīng)用。

誠信體系建設(shè)。通過對物資供應(yīng)鏈過程中的“五大誠信主體”（記錄招標人、投標人、招標機構(gòu)、評標專家和監(jiān)督管理人員）誠信行為的記錄與管理，實現(xiàn)系統(tǒng)對誠信體系的功能的建設(shè)和應(yīng)用。

廢舊物資管理。完善廢舊物資管理系統(tǒng)功能，實現(xiàn)廢舊物資管理對回收商等功能的開發(fā)和實施。

倉儲管理。制訂統(tǒng)一的ERP庫存地點編碼規(guī)范，完成省公司庫存切換實施工作；進行W M模塊的總體設(shè)計方案，并完成分部及省公司系統(tǒng)實施工作；實現(xiàn)物資一本賬系統(tǒng)實施；開展寄售、供應(yīng)商代保管、聯(lián)合儲備功能的研究工作。

物資調(diào)配管理。完善合同履約協(xié)調(diào)功能，實現(xiàn)系統(tǒng)功能在省公司的廣泛應(yīng)用；進行手持終端功能開發(fā)，完成系統(tǒng)功能在省公司的應(yīng)用。

電子商務(wù)業(yè)務(wù)應(yīng)用調(diào)度。開展電子商務(wù)平臺業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)調(diào)度功能、業(yè)務(wù)監(jiān)控功能的系統(tǒng)建設(shè)工作，實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標、階段性業(yè)務(wù)開展指標與輔助決策系統(tǒng)的集成。

在線支付與B2B交易互聯(lián)。開展電子商務(wù)平臺網(wǎng)上支付方案的研究工作，進行業(yè)務(wù)功能分析、技術(shù)路線對比及總體設(shè)計，并結(jié)合總體工作安排進行功能的開發(fā)和試點；基于當前主流B2B集成技術(shù)標準制訂全面的電子商務(wù)平臺B2B集成規(guī)范，并完成試點開發(fā)實施工作，實現(xiàn)電子商務(wù)平臺與供應(yīng)商電子目錄的集成和互聯(lián)交易。

物資輔助決策分析。配合物資調(diào)配體系建設(shè)，集成接入電子商務(wù)平臺和ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)（如合同簽約、履約、倉儲和配送）信息，實現(xiàn)對物資供應(yīng)過程的監(jiān)測預(yù)警支持；進一步梳理物資供應(yīng)鏈全流程指標，新增采購、供應(yīng)商等模塊輔助決策分析指標范圍，完善計劃、合同、倉儲等模塊輔助決策分析指標；完善總部工程監(jiān)控預(yù)警輔助決策相關(guān)內(nèi)容，提高總部工程物資供應(yīng)統(tǒng)計分析能力。

三、電力物資集約化管理工作原則

第一，提升完善、繼承發(fā)展。基于新的管理需求，在現(xiàn)有系統(tǒng)建設(shè)基礎(chǔ)，進行完善提升，深化集成與應(yīng)用，實現(xiàn)信息化持續(xù)提升。

第二，應(yīng)用融合、平臺集中。完成多業(yè)務(wù)應(yīng)用集成，全面支撐業(yè)務(wù)融合發(fā)展。推進集中化，提升承載能力，建設(shè)集約柔性的一體化信息平臺。

第三，統(tǒng)一標準、統(tǒng)一組織。完善項目的統(tǒng)一管控，加強統(tǒng)一協(xié)調(diào)。結(jié)合新的需求，修訂完善統(tǒng)一信息標準和典型設(shè)計，統(tǒng)一組織開發(fā)和試點、推廣。

四、電力物資集約化管理組織結(jié)構(gòu)

物資部和信息通信部聯(lián)合成立物資集約化管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌規(guī)劃和建設(shè)物資信息系統(tǒng)，制定系統(tǒng)建設(shè)和應(yīng)用目標，并對項目實施過程中出現(xiàn)的組織和流程變革進行決策和提供支持。項目領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)工作組，負責項目進度管理、協(xié)調(diào)項目建設(shè)：工作組下設(shè)計劃管理、采購管理、物資供應(yīng)管理、供應(yīng)商和質(zhì)量監(jiān)督管理、標準化管理和專家管理等五個業(yè)務(wù)組以及一個SG-ERP架構(gòu)管控組和一個項目管理組。

五、電力物資集約化管理建設(shè)要求

第一，建設(shè)方面。一是項目組織上，按照總部下發(fā)的工作內(nèi)容和工作計劃，積極落實建設(shè)隊伍，明確項目的組織架構(gòu)、人員及其責任。對于總部限定關(guān)門時間的重點任務(wù)，要求業(yè)務(wù)部門和信息部門共同成立專項工作組，協(xié)調(diào)推動技術(shù)方案的明確和實施計劃的落實；二是項目進度上，尤其是對總部擴大范圍招標和物資調(diào)配體系建設(shè)等工作內(nèi)容，要嚴格執(zhí)行總部下發(fā)的各項工作任務(wù)和進度要求，推動各項任務(wù)的按時交付和驗收；三是實施方法上，遵循SG-ERP架構(gòu)管控要求，試點先行、分步推廣。嚴格按照總部下發(fā)的典設(shè)實施，確保實施成果的一致性；通過試點，積累經(jīng)驗、完善典設(shè)降低風險；通過分步推廣，有效調(diào)度資源，降低項目實施難度和風險。

第4篇：采購管理方案設(shè)計范文

關(guān)鍵詞：大型管道工程；管道工程建設(shè)；項目管理

1項目管理和工程項目管理

1.1項目管理

項目管理是指在項目本身有限的資源約束下，項目的運營者運用專門的知識、技能、工具和方法對某一項目所涉及到的全部工作進行有效的管理的管理活動。項目管理的工作內(nèi)容繁雜，種類極多，主要包括項目范圍、項目成本、建設(shè)風險、工程質(zhì)量和進度時間等。

1.2工程項目管理

工程項目管理是指業(yè)主委托從事工程項目管理的企業(yè)，按照雙方合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)的活動。在大型管道工程建設(shè)中，大型管道工程項目管理企業(yè)不直接與該大型管道工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，但可以協(xié)助業(yè)主按合同約定，與該大型管道工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同，并受業(yè)主委托監(jiān)督對方對合同的履行。而大型管道工程項目管理的具體方式、服務(wù)內(nèi)容、權(quán)限范圍、費用收取和責任追究等，由業(yè)主與工程項目管理企業(yè)在合同中約定。

1.3大型管道工程建設(shè)中實施項目管理的意義

隨著社會分工日益細化，社會對專業(yè)化程度的要求越來越高，大型管道工程項目因其建設(shè)本身的復(fù)雜性和環(huán)境的變化性，更需要專業(yè)的施工建筑和管理設(shè)計隊伍進行運作。因此，在大型管道工程建設(shè)中實施項目管理，可以：（1）建立高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍，避免社會人力資源的浪費。專業(yè)的大型管道工程項目管理企業(yè)的產(chǎn)生，及其生存發(fā)展的需要，必然會培養(yǎng)和吸納一大批專業(yè)的大型管道工程相關(guān)人才，既保證了人才市場的充足，還保證了工程的質(zhì)量。（2）建立行業(yè)標準和工作規(guī)范，避免造成業(yè)主、第三方建筑審查、政府監(jiān)督部門的數(shù)據(jù)混亂，節(jié)省大量成本。（3）實現(xiàn)大型管道工程建設(shè)的高績效。在大型管道工程建設(shè)中實施項目管理，即避免了“外行指揮內(nèi)行”的情況發(fā)生，又能高效達成既定目標，還能節(jié)約建設(shè)成本。

2大型管道工程建設(shè)中工程項目管理主要職能

2.1做好項目方案設(shè)計與規(guī)劃工作，給業(yè)主提供最優(yōu)方案以供選擇。2.2負責溝通協(xié)調(diào)，綜合控制，保證項目在設(shè)計、采購、施工、安裝調(diào)試等各個環(huán)節(jié)的順利進行。2.3緊緊圍繞“安全、質(zhì)量、工期、投資”控制目標，協(xié)助業(yè)主對各項工作進行引導(dǎo)監(jiān)督。2.4具體的各項大型管道工程建設(shè)管理工作，主要包括項目集成管理、人力資源管理、質(zhì)量管理、范圍管理、時間管理、成本管理、溝通管理、風險管理等方面。

3大型管道工程建設(shè)中的項目管理體系

一個優(yōu)秀的大型管道工程建設(shè)的項目管理體系應(yīng)該具備七個環(huán)節(jié)，包括立項決策、設(shè)計管理、前期準備、采購管理、項目實施、后評階段和資料管理。3.1立項決策立項決策，即業(yè)主擬實施某一大型管道工程建設(shè)項目，并通過各種勘察和可行性分析，決定申報這一項目，并獲得政府批準動工。在這一環(huán)節(jié)，工程項目管理企業(yè)的責任是協(xié)助業(yè)主選擇咨詢單位，簽訂咨詢合同，并且協(xié)助業(yè)主對咨詢單位的編制工作進行審查和管理。3.2設(shè)計管理設(shè)計管理，即工程項目管理企業(yè)協(xié)助業(yè)主對審批通過的大型管道工程建設(shè)項目進行施工規(guī)劃與設(shè)計，選擇最優(yōu)方案。在這一環(huán)節(jié)，工程項目管理企業(yè)應(yīng)當協(xié)助業(yè)主選擇設(shè)計單位，簽訂設(shè)計合同，并監(jiān)督設(shè)計合同的履行以及對設(shè)計單位進行管理，同時也要協(xié)助業(yè)主及時向設(shè)計單位提供所需的各種資料和外部條件的證明，必要時，還可以代表業(yè)主向政府相關(guān)部門報審設(shè)計文件。3.3前期準備大型管道工程建設(shè)項目的前期準備包括報批獲得建設(shè)用地規(guī)劃許可證，辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證和施工許可證等。在這一階段，工程項目管理企業(yè)應(yīng)當代表業(yè)主進行建筑用地規(guī)劃許可證和建設(shè)工程規(guī)劃許可證的報批，同時協(xié)助業(yè)主確定監(jiān)理單位和施工單位，敦促施工許可證的辦理等。3.4采購管理采購管理，即根據(jù)整個大型管道工程項目規(guī)劃合同的總體策劃，制定采購計劃，完成招標。在這一階段，工程項目管理企業(yè)應(yīng)當根據(jù)申報通過的工程規(guī)劃，制定采購計劃，并負責采購合同的管理；同時要協(xié)助業(yè)主完成招標的全部工作。3.5實施階段實施階段，即是大型管道工程項目建設(shè)的施工階段，這一階段工程項目管理企業(yè)的工作主要有協(xié)調(diào)、監(jiān)督、審計、溝通等，包括：協(xié)調(diào)設(shè)計單位在大型管道工程項目實施階段的配合；監(jiān)督監(jiān)理合同的履行；審查承包商的竣工報告，代表業(yè)主組織預(yù)驗收并形成資料；溝通城建和工程質(zhì)量安全部門，移交竣工資料，辦理備案手續(xù)；協(xié)調(diào)結(jié)算審計工作等。3.6后評階段后評階段，即是工程項目管理企業(yè)協(xié)助業(yè)主根據(jù)項目立項決策，以及質(zhì)量標準和預(yù)算要求等，勘察施工情況，項目生產(chǎn)運行，項目經(jīng)濟評價，對整個大型管道工程項目建設(shè)的成功進行檢查，查漏補缺，并形成綜合評價報告。3.7資料管理資料管理，既包括大型管道工程建設(shè)項目實施時對資料文件的收集保存，還包括項目竣工時對工程來往批件、技術(shù)資料等資料的收集保存。工程全部結(jié)束后，工程項目管理企業(yè)應(yīng)立即將所有資料整理歸檔并移交給業(yè)主。

4結(jié)語

項目管理作為一種科學(xué)的管理方法，將其應(yīng)用于大型管道工程建設(shè)項目管理中，能有效應(yīng)對大型管道工程建設(shè)本身的各種制約，同時能高效、安全、保質(zhì)保量地完成大型管道工程項目建設(shè)，帶來巨大的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]張瑋麟，項目管理在大型管道工程建設(shè)中的應(yīng)用[J]科學(xué)管理，2015.11

第5篇：采購管理方案設(shè)計范文

隨著企業(yè)與管理理論的發(fā)展，采購管理已經(jīng)從傳統(tǒng)采購發(fā)展到了戰(zhàn)術(shù)采購，直到如今的戰(zhàn)略采購。一方面大量的企業(yè)開始提出“向采購要利潤”的采購管理觀念，包括中小型企業(yè)在內(nèi)的大量企業(yè)開始對于戰(zhàn)略采購的管理思想與模式開始躍躍欲試；另一方面，戰(zhàn)略采購?fù)驗榘瑑r值工程分析、供應(yīng)商管理以及電子采購等等方面，讓中小型企業(yè)一時不知如何應(yīng)用，甚至有些知難而退的感覺。那么，中小企業(yè)到底能不能積極應(yīng)用戰(zhàn)略采購的相關(guān)理論與方法呢？本文將結(jié)合中小企業(yè)的特點對其推進戰(zhàn)略采購可以采用的一些可行性方案進行建議與探討。

二、戰(zhàn)略采購的相關(guān)介紹

（一）戰(zhàn)略采購的內(nèi)涵

采購的發(fā)展從1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP問世，再到1980年的JIT采購方式，直1990年后的采購網(wǎng)絡(luò)化全球化的發(fā)展，最終由傳統(tǒng)的采購發(fā)展到如今的戰(zhàn)略采購的理論。戰(zhàn)略采購（StrategySourcing）往往基于其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的認識，通過了解市場環(huán)境，充分結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品的特點，綜合內(nèi)外部資源以達到整個供應(yīng)鏈上總成本的最低化。相對于傳統(tǒng)采購關(guān)注的是降低采購的價格，提高采購執(zhí)行效率，以及杜絕企業(yè)的道德漏洞。那么戰(zhàn)略采購更強調(diào)的是降低材料的總體成本，以及增強采購方對于供應(yīng)方的影響力。由關(guān)注單價到關(guān)注總成本的改變，由與供應(yīng)商的短期交易到長期合作的改變，由采購部門被動執(zhí)行采購到主動參與的改變。

（二）戰(zhàn)略采購的必要性

隨著近幾年的原材料、勞動力等成本的上升，面對企業(yè)外界市場的激烈競爭情況下，如何使得企業(yè)能夠從各個方面保持競爭優(yōu)勢越來越受到企業(yè)的重視。而采購不僅僅影響到企業(yè)的成本支出，甚至還將影響到企業(yè)產(chǎn)品的上市交付的靈活性、產(chǎn)品的質(zhì)量，并最終影響到企業(yè)的盈利情況。之所以需要企業(yè)應(yīng)用戰(zhàn)略采購，根本還是在于企業(yè)認識到采購對于企業(yè)的經(jīng)營影響極其深遠。

三、中小企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在采購上的不同

（一）什么是中小企業(yè)

按照2011年國家工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部聯(lián)合印發(fā)的《關(guān)于印發(fā)中小企業(yè)劃型標準規(guī)定的通知》的規(guī)定，所謂的中小企業(yè)對于工業(yè)企業(yè)來講，從業(yè)人員1000人以下或營業(yè)收入40000萬元以下的為中小微型企業(yè)。其中，從業(yè)人員300人及以上，營業(yè)收入2000萬元及以上為中型企業(yè)；從業(yè)人員20人及以上，且營業(yè)收入300萬元及以上的為小型企業(yè)；從業(yè)人員20人以下或營業(yè)收入300萬元以下的為微型企業(yè)。

（二）中小企業(yè)在采購方面的優(yōu)劣性分析

一般講來，中小企業(yè)相對于大型企業(yè)具有自身的優(yōu)勢，但同時也具有其一些劣勢。相對于大企業(yè)來講，其在組織建設(shè)的完善程度、人才配置情況、資金實力以及技術(shù)力量有一些相對的不足。這都是中小企業(yè)其自身發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模相對小、競爭力相對弱的情況所決定的。具體從采購方面來講，中小企業(yè)往往其人員相對配置有限，自身的技術(shù)力量也決定了其在進行比如電子采購方面往往不具有相應(yīng)的優(yōu)勢。此外，從與供應(yīng)商的談價議價能力上講，其自身的規(guī)模小使得其與供應(yīng)商的談判力度沒有大型企業(yè)有力度。但從另一方面來講，中小企業(yè)卻有著大型企業(yè)所不具有的一些優(yōu)勢，比如管理費用低、經(jīng)營靈活、以及由于組織相對簡單而執(zhí)行效率高等。具體從采購方面來講，中小企業(yè)從采購的組織管理上來講，其相對于大型企業(yè)要相對簡單，同時執(zhí)行力度要相對強一些，而且也相對易于調(diào)整些。

四、中小企業(yè)戰(zhàn)略采購的可行性方案設(shè)計與應(yīng)用

（一）更應(yīng)強化在企業(yè)管理層培養(yǎng)戰(zhàn)略采購意識

對于戰(zhàn)略采購管理，在企業(yè)管理層人員上必須有一定的意識轉(zhuǎn)變，特別是在傳統(tǒng)的幾大采購誤區(qū)上進行轉(zhuǎn)變。一是轉(zhuǎn)變采購就是殺價，要求越低才越好的認識，而應(yīng)認識到對于采購來講，不僅僅關(guān)注商品的單價，而更應(yīng)該關(guān)注商品的總體使用成本，這里面就要求需要對于適度的采購量的設(shè)置以及對于采購質(zhì)量的關(guān)注以及采購運輸成本等的注意與平衡。二是認識到采購是一項技術(shù)活，強化建立專業(yè)的采購人才的意識。用制度流程來控制與監(jiān)督采購業(yè)務(wù)的進行，而不是將采購控制工作單純建立在更換采購員，甚至是頻繁的更換。三是認識到和供應(yīng)商建立良好的關(guān)系將利于企業(yè)的材料供應(yīng)工作。要改變過往那種只是單方面催材料供應(yīng)商供貨以及拖延付款的采購管理方式。傳統(tǒng)的這種方式只會讓企業(yè)后期的采購供應(yīng)工作越做越難，進一步也將無法取得任何采購成本的價格優(yōu)惠等利益。

（二）強化與建立良好的采購流程

制度與流程都是企業(yè)管理的有效手段，其中流程強調(diào)怎樣把一件事做好，而制度明確什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要維持企業(yè)的正常工作秩序，確保企業(yè)的指令、規(guī)范等能夠得到有效執(zhí)行，對各項工作提供指導(dǎo)和約束，但缺乏合理流程設(shè)計的制度卻往往會在企業(yè)實際管理過程中難以發(fā)揮出其應(yīng)有作用來。因此，許多企業(yè)在進行采購管理的提高過程中，都常常對于自身企業(yè)的采購流程以及采購方面存在的問題進行梳理與總結(jié)，并且常常首先在采購的流程上進行一定的設(shè)定和優(yōu)化。筆者當前所在的單位是陜西日報傳媒集團下屬一家報業(yè)印務(wù)公司，員工100多人，是由集團原來的一個印刷部門通過文化產(chǎn)業(yè)體制改革而成立的。公司在傳統(tǒng)報業(yè)代印業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上近年新開展了書刊商業(yè)印刷業(yè)務(wù)，而過去那種銷售經(jīng)營部門口頭電話通過材料采購的方式，往往帶來了材料供應(yīng)品牌質(zhì)量與數(shù)量經(jīng)常出現(xiàn)差錯與部門間的推諉，開始越來越不能適應(yīng)市場發(fā)展的需要，后來通過流程再造，首先就是在現(xiàn)有采購流程上增加了請購單制度，實現(xiàn)了請購人、采購人、收貨人以及付款人的權(quán)利明確與分開，最終減少了工作不必要的爭端，也利于后面進行材料的成本控制工作。

（三）強化價值工程分析

通過前面的介紹，我們看到了戰(zhàn)略采購工作要求我們必須不僅要關(guān)注單次價格，更應(yīng)該關(guān)注總體采購成本。而這里就需要材料采購管理工作，必須加強對于材料的價值工程分析工作。通過價值工程分析工作從而來使得總體采購成本有所下降。

1、在產(chǎn)品設(shè)計階段進行合理的材料設(shè)計工作。通過在產(chǎn)品設(shè)計階段的合理材料供應(yīng)設(shè)計，從根本上進行材料成本的節(jié)約。這里需要從產(chǎn)品的設(shè)計到加工工藝進行一定的規(guī)劃設(shè)計，從而在達成同樣的產(chǎn)品功能時，能夠選擇價格便宜的材料進行補充替代，甚至充分地利用新興材料等，而這對于材料的選購工作，往往可以通過前期建立的良好供應(yīng)商關(guān)系，通過供應(yīng)商對供應(yīng)材料更加專業(yè)的了解來提供可行的材料等，也進行一定的設(shè)計。

2、進行市場信息的收集，甚至通過強化分析進行市場替代品的選用工作。進行定期的市場信息收集工作，將可以在材料采購工作中做到“知已知彼”，從而利于進行采購談判工作。此外通過市場信息的收集工作，從而及時地發(fā)現(xiàn)能夠降低成本的材料，最終通過選用試用工作的完成，降低材料成本。這里以作者所在公司的兩件事來說明，其中一件就是對印刷中所需輔料即潤版液的選用，通過市場的反復(fù)調(diào)查、發(fā)現(xiàn)和試用，最終采用深圳JS潤版液，雖然其單價高，但是其使用量非常小，最終比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2萬元。此外，對于從事本公司進行的書刊印刷業(yè)務(wù)來講，通過定期的市場走訪工作，也能夠及時地對于銷售經(jīng)營部門進行平張紙價格的及時提供，極大地利于銷售經(jīng)營的對外報價訂合同。

（四）供應(yīng)商管理工作依舊可做

對于中小型企業(yè)來講，由于其材料的需求量等相對于大型企業(yè)，或許沒有后者的需求量以及需求金額大，從而不太利于中小企業(yè)進行采購管理工作中做好供應(yīng)商管理工作，但這并不表示中小企業(yè)就始終無法進行適度的供應(yīng)商管理工作。其中，供應(yīng)商管理工作包括幾個方面：一是對于供應(yīng)商信息方式的收集，從而增進和開發(fā)新的供應(yīng)商。對于當前的企業(yè)來講，其中一個最有效的方式就是可以通過行業(yè)網(wǎng)站進行供應(yīng)商材料收集，此外，還可在專業(yè)的材料市場以及博覽會等渠道進行供應(yīng)商的資料收集。二是對于現(xiàn)有的供應(yīng)商進行材料供應(yīng)工作進行一定的評價管理，特別是明確哪一些材料供應(yīng)商所供材料按時按質(zhì)以及價格相對便宜等，這些工作，對于任何企業(yè)來講，都是需要進行處理和進行的工作。三是通過建立良好的業(yè)績與貨款支付能力，從客觀上形成供應(yīng)商的價格影響力。事實上，對于發(fā)展健康以及付款及時的采購方企業(yè)，供應(yīng)商往往都能夠在材料的整體價格以及供應(yīng)及時保證性上給以一定的讓步與支持，而這同樣是中小企業(yè)能夠做的工作。

（五）電子采購的適度應(yīng)用

電子采購是由采購方通過網(wǎng)絡(luò)進行采購交易的行為，比如網(wǎng)絡(luò)招投標工作，電子商城等，從根本上講，就是利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)來實現(xiàn)傳統(tǒng)采購所有的功能。通過電子采購工作，可以更加方便地發(fā)展新的供應(yīng)商，也利于通過競爭來降低采購成本；通過在線的訂單、交易等電子采購行為將利于企業(yè)減少事務(wù)處理與交易成本；也利于企業(yè)規(guī)范員工的采購行為。對于中小型企業(yè)來講，由于資金與人員技術(shù)力量的不足。不能夠進行大型的ERP信息管理系統(tǒng)的設(shè)計、采納與應(yīng)用，以及進一步的采購管理的全程電子化工作，但這并不表示，中小企業(yè)無法進行任何電子信息化的工作。事實上，當前絕大多數(shù)企業(yè)在材料的出入庫方面，已經(jīng)進行了電子信息表格化工作。從客觀上講，這已經(jīng)是進行了遠期的電子采購工作應(yīng)用。此外，就是進行適度的企業(yè)可行的電子化采購業(yè)務(wù)。對于那些因為技術(shù)、財力以及人才等原因在當前還無法徹底進行電子采購的企業(yè)，同樣在生產(chǎn)經(jīng)營中，可以進行部分的材料采購的電子采購工作。比如對于作者所在公司來講，從2014年起，就進行了部分辦公用品和勞保用品的網(wǎng)絡(luò)采購方式，在當前國內(nèi)所擁有的京東商場、亞馬遜中國，還有天貓等大型的可靠網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商那里進行一定的采購。通過年度成本對比，這方面的使用成本有明顯的下降。當然，對于進一步的電子采購，企業(yè)需要做的工作還很多。

（六）加強績效考核與采購人才的培養(yǎng)

人們經(jīng)常有一句話叫做“買家沒有賣家精”，就從客觀上講明了，既使是從業(yè)較長的專業(yè)采購人士，其也未必有賣家在材料供應(yīng)中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人來執(zhí)行的。這一切再次說明了，對于采購管理工作必須要轉(zhuǎn)變過去的那種采購就是頻繁地換人才能控制材料價格與成本的意識。對于采購工作，需要進行一定的績效考核工作，通過如采購的效果、采購任務(wù)完成及時性等工作，可以考量出當前的采購工作能否完成生產(chǎn)經(jīng)營的需要，比如進行年度材料成本同比變化表等考核工作，也可以認識到材料在成本供應(yīng)上的執(zhí)行情況，進一步地講，通過績效考核工作，將利于對采購人員的工作成績進行認可，也利于采購人才的培養(yǎng)。而通過加強采購績效考核工作，以及對于采購人才的培養(yǎng)，對于作者所在公司來講，從2013年執(zhí)行以來，最大的改變是提高了采購部門的工作士氣，也讓采購工作通過及時有效獲得了公司的銷售經(jīng)營部門與生產(chǎn)加工部門的贊賞。

五、結(jié)論

第6篇：采購管理方案設(shè)計范文

[關(guān)鍵詞]電力；物資招標；采購；成本；質(zhì)量

中圖分類號：F274；F426.61 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）03-0277-02

電力可謂是當今人們生活中必不可少的存在，為了使各行各業(yè)對電力的需求得到滿足，確保整個電網(wǎng)系統(tǒng)的有效運行，對于電力工程設(shè)施的加強也就變得刻不容緩，可以說，電力工程不僅僅是一項民生工程，更是促進國家經(jīng)濟發(fā)展的社會工程。對于電網(wǎng)建設(shè)而言，電力物資采購則是其中一項極其重要的環(huán)節(jié)，它不僅對整個電力工程的總投資量產(chǎn)生直接影響，還會影響工程的施工進度和質(zhì)量。由于電子物資需求量大且需求種類復(fù)雜，一般采購部門會進行招標采購方式來滿足物資需求，為了確保物資采購工作的規(guī)范、合理，且物資質(zhì)量合格，需要根據(jù)實際物資需求慎重選擇招標采購方法。

一、對招標采購方式的概述

1、什么是招標采

招標采購，是我國企業(yè)為了杜絕資產(chǎn)流失以及現(xiàn)象發(fā)生所指定的物資采購方法，它也能有效的強化企業(yè)的物資采購管理，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本降低，保障企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。一般來說，招標人為物資采購方，招標人需要在接受供應(yīng)商競爭之前就對需要采購的物資制定好明確的采購要求和條件，使招標能夠依照一定的程序和標準順利開展，進而擇優(yōu)選取，選擇最符合且最利于招標方的供應(yīng)商。當然，整個招標活動的基本原則就是公平、公正、公開。

2、基本的招標采購形式

公開招標和邀請招標時招標采購最常用的兩種基本形式。就公開招標而言，它需要招標人將招標公告在公開媒體上，而參與投標競爭的供應(yīng)商只需要符合招標方要求的條件即可，這種情況下是不可預(yù)測參與投標的投標人數(shù)量、性質(zhì)和范圍的。就邀請招標而言，它是指參與招標活動的投標方只要是投標人以投標書的形式邀請的即可，這種情況下是可以確定參與投標的投標人數(shù)量、性質(zhì)和范圍的。

3、招標采購流程

一般情況下，我國招標采購的基本程序為：（1）招標人根據(jù)物資需求制定采購計劃，上報經(jīng)由采購部門審批；（2）采購部門與招標部門針對審批結(jié)果確定招標方式，制定初步整體計劃、編制招標文件；（3）根據(jù)招標方式的不同利用不同方式通知投標方；（4）招標文件發(fā)售，并組織相關(guān)人員對投標方進行資格審查；（5）在規(guī)定的時間內(nèi)接受投標人遞交的標書并在既定時間、地點進行開標，在開標現(xiàn)場解答投標者的疑問；（6）評標委員根據(jù)評標原則和程序?qū)藭M行評審，根據(jù)評標結(jié)果確定中標人；（7）將中標通知書發(fā)放給中標方以及與中標方確定招標其他工作。

二、電力企業(yè)物資招標采購中存在的問題

1、規(guī)范性管理制度不夠完善、健全

雖然說健全的規(guī)范管理制度對電力企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，但由于需要耗費相當長的時間才能夠?qū)χ贫冗M行完善，導(dǎo)致在實施招標采購工作以前，并沒有將這項工作落到實處。由于制度方面存在著漏洞，以致于在招標采購過程中時常會出現(xiàn)操作不符合招標程序的現(xiàn)象發(fā)生，過于隨意的進行物資采購工作，甚至也有的情況發(fā)生，除此之外，暗箱操作也是時常會發(fā)生的情況。再者，還有很多問題是出現(xiàn)在企業(yè)部門關(guān)系上的，這也是由于管理職責在招標過程中沒有很好的體現(xiàn)進而影響了合作和協(xié)調(diào)工作的開展，這也就是采購工作效率一直得不到提升的原因。

2、對招標的認識既不透徹也不全面

電力企業(yè)物資招標應(yīng)該是一項嚴謹?shù)墓ぷ鳎窃趯嶋H的招標工作過程中，招標人員并沒有深入的去細致了解招標內(nèi)容，同時招標工作的開展也沒有一定的標準依據(jù)，在他們這樣對物資招標認識不夠透徹的情況下，必然存在著薄弱環(huán)節(jié)，對于電力物資的招標工作開展也都只是依照個人主觀感受而去進行，這樣的招標工作，不僅失去了嚴謹性，還會引火上身，給電力物資招標帶來一定的風險。

3.招標認識缺陷

電力企業(yè)在實際招標活動中往往會用價格來決定招標結(jié)果，這樣就忽略了權(quán)衡設(shè)備技術(shù)和質(zhì)量因素對項目工程的重要性。招標單位為了使造價成本得到降低，一味的只注重降低造價，俗話說，羊毛出在羊身上，一方面，長此以往，質(zhì)量好的供應(yīng)商無妨正常獲取招標參與資格，而價格低的供應(yīng)商必將從物資原材料上下手降低成本，由此必將會給電網(wǎng)運行質(zhì)量帶來安全隱患，甚至?xí)l(fā)安全事故。另一方面，低質(zhì)量的物資必定使用周期也會比高質(zhì)量物資短，這樣不僅會使資源得不到充分的利用，后期的維修和檢測必定也會成為一筆巨大的開支。質(zhì)量是一個企業(yè)的口碑，是一個企業(yè)長遠發(fā)展的基石，由此看來，雖然低價格的供應(yīng)商能在短時間內(nèi)被招標單位看到價格優(yōu)勢，甚至認為造價成本得到了很大的節(jié)約，但是從長遠來看，各種質(zhì)量問題必將引發(fā)更大的開銷，因此，對招標認識的缺陷導(dǎo)致招標管理出現(xiàn)問題，這類問題也是亟待解決的關(guān)鍵問題。

4、招標方案缺乏科學(xué)合理

科學(xué)合理的招標方案才能確保電力企業(yè)物資招標的有效開展，才能夠為企業(yè)獲得最適合企業(yè)的物資供應(yīng)商，因此，需要在招標活動開始之前，科學(xué)合理的制定出符合招標物資要求的招標方案，并且對于招標所需的設(shè)備材料也需要提前規(guī)劃好。但是在實際招標活動中，招標前的方案設(shè)計并沒有得到招標人員應(yīng)有的重視，在他們看來，這些事情根本不用提前考慮，只要根據(jù)物資需求開展招標，招標獲取的物資能夠滿足生產(chǎn)活動需求即可，提前制定方案設(shè)計最后的結(jié)果不也是購買到足量物資嗎？何必浪費時間、精力去設(shè)計招標方案？也恰恰是這些偷懶的想法和行為，使電力物資招標無形之中增加了嚴重的的漏洞問題，進而導(dǎo)致電力企業(yè)利用這些物資建設(shè)的工程項目出現(xiàn)不盡人意的缺憾。

5、人員管理存在問題

就招標部門的人員問題而言，招標人員的管理對于招標活動起著至關(guān)重要的作用。招標部門的一些特殊原因?qū)е潞茈y會納入專業(yè)技術(shù)人員，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)人員不管是水平還是素質(zhì)都存在參差不齊的情況，對于現(xiàn)代化物資管理也可謂是經(jīng)驗不足，對于現(xiàn)代化管理不斷推進的今天，這些人員很難滿足現(xiàn)代市場經(jīng)濟的需求。在實際的招標活動中，招標人員收受賄賂的現(xiàn)象已不是新鮮事情了，常有招標人員為了滿足自身的利益需求在招標活動中與其他投標人串通，收取他人賄賂，利用各種資源或者方式阻撓潛在投標人的參與，在招標過程中通過企業(yè)內(nèi)部對招標活動進行干預(yù)、造假，抑或?qū)⒄袠藘r格告之利益相關(guān)的投標人，除此之外，綜合條件是招標活動中招標方應(yīng)對投標方的主要考量因素，但是在實際的招標活動中相關(guān)人員時常會因為投標價而過于隨意進行評標，這種不公平以及不公開的態(tài)度，一方面嚴重影響了整個招標活動，另一方面，也嚴重阻礙了優(yōu)化招標管理過程的發(fā)展進程。人員問題一直是招標活動的關(guān)鍵問題，倘若這個環(huán)節(jié)的問題不能得到妥善處理，畢竟會對企業(yè)發(fā)展的安全性和穩(wěn)定造成影響。

三、電力企業(yè)物資招標的采購方法相關(guān)探討

1、合理、規(guī)范的制定采購計劃

采購任務(wù)始于采購計劃，因此，嚴謹、慎重的制定采購計劃不僅影響到采購計劃的合理性和規(guī)范性，還對整個采購過程都發(fā)揮著影響作用。物資是維持企業(yè)生產(chǎn)運營的必要存在，所以對物資的需求也是一個長期且源源不斷的過程，企業(yè)對物資的采購一般會根據(jù)管理情況的不同而將其分為周計劃、月度計劃、季度計劃、年度計劃等等。再者，物資采購需要耗費大量的企業(yè)資金，所以，資金預(yù)算對于采購計劃來說也是非常重要的，如若沒有提前做好資金預(yù)算，那么在實際采購過程中的耗費也就無法預(yù)測，對于所采購物資的花費是否符合企業(yè)的運營成本。因此，為了確保采購物資在滿足企業(yè)生產(chǎn)需求的同時資金花費還能夠在預(yù)算之內(nèi)，那么需要采購部門依據(jù)物資需求制定采購計劃并交由領(lǐng)導(dǎo)審批。對于采購計劃的流程而言，采購計劃不僅要確保物資規(guī)格型號、技術(shù)要求等方面正確、完整，還需要經(jīng)由專業(yè)人員對其進行斟酌和把關(guān)，在使采購資金得到有效控制的情況下能夠合理、規(guī)范的制定采購計劃，從而保障了之后采購工作的順利進行。

2、競爭性招標采購

競爭性招標采購是指招標人邀請三家以上供應(yīng)商參與招標活動談判采購事宜的方式。這種招標方式的優(yōu)點有：第一，在促進加快項目完成的同時大幅降低了采購準備工作；第二，將招標流程簡化，省去了招標、投標、開標等工作內(nèi)容和實踐，在確保物資成本得以降低的同時提高了工作效率，也減少了工作人員的工作量；第三，談判方式更具靈活性，為了促成工序雙方達成共識，可以雙方各自成立談判小組來進行該物資競爭性談判，但是并不是說談判就無據(jù)可循。在競爭性談判開始前的另一項工作就是明確談判程序、內(nèi)容、合同草案的條款以及評定成交的標準等事項，制定出符合招標方需求且能保障招標方利益的談判文件。這樣在談判過程中，雙方可依據(jù)此文件內(nèi)容進行談判，進而為招標方獲取質(zhì)量、服務(wù)和價格最優(yōu)的合適供應(yīng)商。

3、競價招標采購

競價招標同樣對供應(yīng)商的需求數(shù)量是三個及以上，競價招標的原則是供應(yīng)商可以在規(guī)定的時間內(nèi)進行多次報價，招標方通過其價格競爭優(yōu)勢來選擇供應(yīng)商。這種競價招標在時間方面較于完整招標而言由于節(jié)約了中間環(huán)節(jié)使得采購時間大量縮短，同時采購效率還得以提高，進而顯著降低了采購的平均成本。競價招絲晌絞親釵公正、公平、公開的招標方式，因為其采購活動都在監(jiān)控之前，其管理漏洞和采購隨意性也在這種有效監(jiān)控下得以減少。

4、詢價招標采購

詢價招標采購是根據(jù)三家或三家以上的供應(yīng)商報價進行比對而最終選擇價格具有競爭性的供應(yīng)商的的招標采購方式，這種方式一般會用于具有統(tǒng)一技術(shù)規(guī)格和標準或者采購合同的估計價值不滿足采購條例規(guī)定的物資情況，這也是運用非現(xiàn)場形式進行公正、公平招標的有效方式，此招標方式只允許供應(yīng)商提供一次報價且報價不允許進行修改，這樣就能夠規(guī)避人工操作影響招標結(jié)果的情況發(fā)生。

5、采購招標方法之定期協(xié)議式

標準設(shè)計的推行以及設(shè)備材料選型的明確是提高集中招標效率的重要前提，為了確保招標時間得以大幅度縮短，招標方往往會以資格后審的方式來進行公開招標，所以，在集中招標工作開展之前，招標方首先要明確設(shè)備材料目錄，并對其制定相應(yīng)的標準技術(shù)規(guī)范，從而保障投標的競爭性增加、電力工程建設(shè)損失得到減少，確保成功性的提高。雖然說電力工程建設(shè)看似是一個復(fù)雜的大型項目，不管是施工方案還是物資需求都會存在一定的復(fù)雜性，但是經(jīng)過對比可以發(fā)現(xiàn)，他們在物資材料方面的需求大同小異，其項目所需的大型重點材料可以用集中招標方式對其進行定期采購，這樣就能在確保物資供應(yīng)需求的同時掌控物資價格。而對于一些臨時需求物資、突發(fā)需求物資、特殊要求物資以及補充性物資可以運用一般招標單獨進行采購。

6、招標方法之捆綁式采購

在數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)過程中我們都學(xué)習(xí)過合并同類項，是為了簡化數(shù)學(xué)流程的一項解題方式，對于招標而言也是如此，采用合并同類項集中招標是解決具備同等招標條件不同工程的最佳采購方式，這種方式不僅能使招標工作效率得到提高招標次數(shù)減少且人力物力得到節(jié)約，還能夠使招標量提高、設(shè)備材料價格得到降低，集中招標的次數(shù)是每年根據(jù)企業(yè)實際需求而固定制定的。而捆綁式招標所針對的貨物情況具有一定的特殊性，比如說對技術(shù)含量要求較高且技術(shù)要求相差較大、不適用于定期協(xié)議采購、交貨期相近等，為了使這類物資材料能集中在一起進行統(tǒng)一招標采購，一般會采用捆綁式招標方式。

四、電力企業(yè)物資招標的采購的優(yōu)點

1、具有公開性

由于在物資招標采購過程中，參與人員有權(quán)知道采購的信息、宗旨和要求，并且參與招標的范圍可以是社會中任何一個符合招標方要求的單位或者個人，使得其招標物資來源有保障，極大的擴大了物資的來源，進而可以最大化挖掘市場潛力。

2、公平性

傳統(tǒng)的物資采購是由計采人員將市場調(diào)查結(jié)果匯報給主觀計劃人員，主管人員再以此為依據(jù)來決定供應(yīng)渠道和供應(yīng)價格，雖然說也是通過一級一級審批，但是這樣的采購模式難免會摻雜著計采人員的主觀因素和個人傾向，由此會影響物資采購的公平性。然而通過招標方式進行物資采購，不僅可以讓技術(shù)人員、質(zhì)保人員、財務(wù)人員等多部門人員都參與其中，使采購過程的監(jiān)督力度得以加大，有效規(guī)避會對采購質(zhì)量產(chǎn)生影響的各種外界因素，還能夠為決策提供更可靠、具體的依據(jù)，使得招標采購的公正性得以保障。

3、可以促進企業(yè)廉政建設(shè)

為了使得招標采購物資的質(zhì)量能夠有所保證，要時刻預(yù)防企業(yè)人員通過私自挪用或濫用采購資金等方式參與到物資采購活動中，因此，要加強對資金的管理和控制，避免有腐敗現(xiàn)象或行為發(fā)生在招標采購的過程，從而為供應(yīng)商創(chuàng)建一個公平的競爭環(huán)境，使企業(yè)的物資采購成本得到最大化控制。

4、有助于企業(yè)供應(yīng)成本的控制

由于市場價值規(guī)律直接影響企業(yè)的物資招標采購決策，使原材料成本能夠更貼近其真實價值，因此，很多供應(yīng)商為了使自己的企業(yè)信譽保持良好并且能夠在招標活動中中標，會在控制生產(chǎn)成本的同時對自己的產(chǎn)品質(zhì)量進行嚴格把關(guān)，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)，這樣一方面能夠剔除其中的人為因素，另一方面還能促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

5、使企業(yè)供應(yīng)工作的難度得以簡化

傳統(tǒng)的物資采購工作，需要耗費大量的人力和時間去對比多家物資情況，這樣不僅使物資采購的周期延長，還會導(dǎo)致物資采購的范圍更大，而電力設(shè)備物資一般都比較繁雜，因此，在傳統(tǒng)物資采購過程中，每次采購的物資都要經(jīng)報上級審批，不僅工作人員會容易發(fā)生爭執(zhí)，還會給操作帶來很大的不便。但是運用招標方式進行物資采購，不僅可以在保障物資質(zhì)量的同時使采購時間大大縮短，還能夠簡化很多的審批手續(xù)，從而達到簡化供應(yīng)工作難度的目的。

五、結(jié)束語

對于日益變化的市場發(fā)展而言，傳統(tǒng)的采方式已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求，電力企業(yè)要在促進自身實力增強的同時探索新型電力物資采購模式。公正、公平、公開是物資招標采購的基本原則，為了使企業(yè)在順應(yīng)時代需求的同時實行最利于企業(yè)發(fā)展的招標采購方式，物資招標采購是一項非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要綜合考慮企業(yè)的管理及制度等方面問題，合理、科學(xué)的解決采購過程中出現(xiàn)的各類問題，確保招標工作的井然有序，從而促使企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益得到最大化提高。

參考文獻

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第7篇：采購管理方案設(shè)計范文

【關(guān)鍵詞】EPC工程總承包、理論知識、風險規(guī)避、費用控制

從現(xiàn)實情況看，盡管EPC項目模式是近幾年才逐漸在我國發(fā)展起來的新型工程承包模式，因其特有的優(yōu)勢特點，在未來一段時間內(nèi)將會占據(jù)很大的市場份額，但由于各承包單位理論知識、實踐經(jīng)驗的欠缺，EPC工程總承包模式可能會給他們自身帶來超額的風險及費用。

一、EPC工程總承包模式的理論知識

EPC（Engineering、Procurement、Construction-設(shè)計、采購、施工）工程總承包，又稱“交鑰匙承包”是指工程總承包單位受業(yè)主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包單位在合同范圍內(nèi)對工程的質(zhì)量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目，其實施過程要經(jīng)過四個階段：設(shè)計階段、采購階段、施工階段、試車階段。總承包單位通過科學(xué)的系統(tǒng)化優(yōu)化整合，最終向業(yè)主提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗收合格的建設(shè)工程承包模式。該模式對提高工程建設(shè)管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價具有重要的意義。

EPC工程總承包模式的優(yōu)勢在于；1、充分利用設(shè)計的競爭優(yōu)勢。因每一家投標人均需獨自進行各自的擴大初步設(shè)計，這就造成了擴大初設(shè)的競爭，從而使業(yè)主方改善已完成的項目功能策劃（工藝設(shè)計）及方案設(shè)計，獲得有價值的設(shè)計成果。2、節(jié)省項目投資。通過管理節(jié)省的投資在項目設(shè)計階段的占比可達到70-85%，在采用由業(yè)主方委托設(shè)計的情況下，獲得獨家設(shè)計權(quán)的設(shè)計單位可能發(fā)生“多用鋼筋，少用腦筋”的情況，業(yè)主方很難對此防范及有效管束，而通過設(shè)計施工一體化承包方式則自然而然的順利解決這一問題。對于這個優(yōu)勢，國內(nèi)有一個很好的案例：陜西人保大廈因初步設(shè)計競爭造成的優(yōu)化，使得第四低價中標價仍低于按相同項目合理結(jié)算價制定最高投標限價的15.1%。3、降低項目管理的風險。項目管理主要風險在于項目的工期與投資兩個方面，產(chǎn)生的原因則在于項目建設(shè)手續(xù)、項目設(shè)計、項目供貨施工各方的責任，需要很好的協(xié)調(diào)。但事實上很難協(xié)調(diào)，極易造成工期與造價的索賠。采用了設(shè)計施工一體化承包方式，上述的矛盾就很好協(xié)調(diào)了，因為設(shè)計、采購、施工是一家。4、明顯縮短工程設(shè)計與施工的總周期。5、簡化業(yè)主在項目建造期的管理工作。

我們用一張PPP+EPC的圖表來詮釋EPC工程總承包模式的操作流程：

二、EPC工程總承包落地操作過程中的費用控制

在EPC工程總承包實際操作過程中費用控制的要點：1、設(shè)計階段是總承包項目的龍頭，是整個工程中對費用影響最大的階段，也是費用控制最有效、降低費用可能性最大的階段，所以設(shè)計階段是費用控制的重點。采用適當?shù)脑O(shè)計標準，開展設(shè)計方案優(yōu)化競賽，精心優(yōu)化的設(shè)計方案可以節(jié)約投資額，是費用控制的最有效手段。2、EPC總承包合同簽訂后，尤其是主體設(shè)計已經(jīng)確定，通過采購可以降低整體項目的執(zhí)行成本，整個項目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取決于采購管理的效率。加強采購招投標管理，選擇有資信、有能力、服務(wù)好的供貨商作為詢價對象，通過招標擇優(yōu)選購。控制采購的時點，采購時機的選擇需要與施工總體進度相適應(yīng)，同時要避免由于采購延誤造成的施工窩工損失。3、施工招投標階段是確定項目合理預(yù)期價格的關(guān)鍵階段。建立工程量清單復(fù)核制度，重點審核項目劃分和清單項目的描述，應(yīng)盡量避免因工作內(nèi)容描述不清，而使投標方理解不一致，導(dǎo)致報價錯誤。加強合同管理，規(guī)范施工合同的簽訂，避免合同條款的缺陷。4、加強結(jié)算管理，把好審核關(guān)。工程結(jié)算是費用控制的最后一個流程，必須組織足夠的力量嚴格審核。應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定、以合同為依據(jù)、堅持實事求是的原則進行。對工程預(yù)算外的費用要嚴格控制。

三、EPC工程總承包模式實際操作的風險及控制

EPC工程總承包模式實際操作的風險：1、投標報價的風險。投標報價的影響因素有項目前期資料、設(shè)計方案、工程量的估算、人材機價格的估算等不確定因素。2、合同風險。EPC工程總承包模式是把工程的大部分風險轉(zhuǎn)移到總承包單位身上，業(yè)主只是協(xié)助管理和交工驗收。在簽訂合同之前，總承包單位應(yīng)該仔細斟酌，避免因合同類型不當、條款遺漏、措辭不明確等承擔額外風險和費用。3、設(shè)計風險。設(shè)計因素是決定工程造價的主要因素。設(shè)計圖紙是項目采購和施工的重要依據(jù)。總承包單位應(yīng)集聚雄厚的技術(shù)力量，聘用有豐富設(shè)計經(jīng)驗的設(shè)計人員，使設(shè)計方案科學(xué)、合理。4、采購風險。其影響因素包括采購價格、采購方案、運輸能力、供貨能力、分包商技術(shù)風險等。

EPC工程總承包模式實際操作中的風險控制：1、風險回避。工程的合同責任明確、履行方式明確、條款嚴密完整、文字表達嚴謹，能規(guī)避一些不必要的合同風險；總承包單位雄厚的技術(shù)力量和豐富的設(shè)計經(jīng)驗，在通過設(shè)計、施工圖審查后，施工中若能發(fā)現(xiàn)因地質(zhì)情況不準確、施工工藝與設(shè)計有沖突，要及時調(diào)整設(shè)計方案，達到技術(shù)上和經(jīng)濟上的最優(yōu)，因此設(shè)計的風險是可以規(guī)避的。2、風險轉(zhuǎn)移。當有些風險無法規(guī)避，必須直接面對，而以自身的能力又無法有效的承擔時，風險轉(zhuǎn)移就是一種十分有效的選擇。必須注意的是，風險轉(zhuǎn)移是通過某種方式將風險的后果連同對風險應(yīng)對權(quán)利和責任轉(zhuǎn)移給他人。例如，總承包單位將合同的一部分分包給其他企業(yè)，讓其承擔一部分風險；再如，第三方擔保，擔保方承擔的風險僅限于合同責任，主要有：建設(shè)單位預(yù)付款擔保、承包單位履約擔保、銀行保函擔保等。3、風險監(jiān)控。主要是指跟蹤已識別的風險和識別新風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評估風險對策與措施的有效性。

【注 釋】

[1]淺析EPC工程總承包模式下的費用控制.王國全.安徽建筑.2015（1）.171-172

第8篇：采購管理方案設(shè)計范文

大唐山東發(fā)電有限公司2009年1月9日登記注冊成立是中國大唐集團公司設(shè)立的國有獨資公司，公司主要經(jīng)營發(fā)電業(yè)務(wù)，開發(fā)投資建設(shè)火電、熱電、清潔能源電力項目。目前，大唐山東發(fā)電有限公司在役裝機283.65萬千瓦，其中：火電222.5萬千瓦，風電45.75萬千瓦，光伏15.4萬千瓦。

大唐山東發(fā)電有限公司自公司組建以后，始終堅持把發(fā)展作為第一要務(wù)，牢固樹立投資回報意識，努力追求最大的投資收益，規(guī)范經(jīng)營，精細管理，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

2 投資管理基本原則

大唐山東發(fā)電有限公司以提高投資效益，防控投資風險為目標，堅持六個投資原則，促進公司健康、持續(xù)、協(xié)調(diào)發(fā)展。

（1）戰(zhàn)略引領(lǐng)原則：投資項目必須符合國家產(chǎn)業(yè)政策，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略，堅持"電為基礎(chǔ)、多元經(jīng)營"，提高公司核心競爭力，促進公司健康持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展；

（2）優(yōu)化發(fā)展原則：投資項目應(yīng)有利于公司調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)、電源結(jié)構(gòu)和股權(quán)結(jié)構(gòu)，不斷改善資產(chǎn)質(zhì)量；

（3）效益導(dǎo)向原則：投資項目必須以經(jīng)濟效益為中心，把盈利能力作為項目決策的重要標準，不斷提高公司盈利能力、可持續(xù)發(fā)展能力和區(qū)域競爭能力；

（4）程序規(guī)范原則：投資項目必須按照投資管理程序科學(xué)決策和規(guī)范運作；

（5）能力匹配原則：投資規(guī)模應(yīng)與公司及所屬企業(yè)實際投資能力相適應(yīng)，綜合平衡公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求與資產(chǎn)負債率水平，確保公司穩(wěn)健發(fā)展；

（6）防控風險原則：投資項目必須進行風險的定性與定量評估分析，制定相應(yīng)的防范和規(guī)避方案，加強風險預(yù)警，做好風險處置。

3 投資管理模式

大唐山東發(fā)電有限公司對其所屬企業(yè)投資活動進行的全過程管理，主要包括投資項目立項決策、實施和效果評價的管理活動，全面推行"三優(yōu)、四嚴、五控制"管理辦法，有效地提高項目先天優(yōu)勢，控制了投資節(jié)奏，防范投資風險，提高了項目投資收益。

（一）堅持"三優(yōu)"提高先天優(yōu)勢

多年的實踐證實，正確的投資方向、科學(xué)的開發(fā)部署和優(yōu)化的方案設(shè)計是保證投資有效回報的基礎(chǔ)。

（1）優(yōu)化投資方向

當前主要發(fā)電企業(yè)戰(zhàn)略趨同，同質(zhì)化競爭會越來越激烈。以市場為導(dǎo)向優(yōu)化投資方向，加大重點優(yōu)質(zhì)項目推進力度，合理控制發(fā)展速度和節(jié)奏，提高項目自我競爭能力，構(gòu)筑項目低成本經(jīng)營的核心競爭優(yōu)勢，打造本質(zhì)盈利型企業(yè)。

通過重點研究論證項目競爭能力，電力市場情況，上網(wǎng)電價政策、項目經(jīng)濟效益等來優(yōu)化投資方向。確定了優(yōu)先投資火電，穩(wěn)步推進風電，慎重開發(fā)光伏的投資方向。在投資項目的決策上，要求項目開發(fā)基本條件投產(chǎn)項目當年凈利潤大于零，全投資內(nèi)部收益率大于項目投資基準收益率，按照項目收益率排序優(yōu)選投資項目、安排計劃開工項目并配置相應(yīng)投資優(yōu)選投資項目。通過有效運用項目經(jīng)濟評價指標體系，提高投資決策的科學(xué)性，有效控制項目投資，避免低效投入，杜絕無效投人，最大限度地提高投資效益。通過優(yōu)化投資方向，優(yōu)選投資項目，為公司持續(xù)有效發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

（2）優(yōu)化開發(fā)部署

優(yōu)化開發(fā)部署是控制開發(fā)投資的關(guān)鍵，大唐山東發(fā)電有限公司在編制中長期發(fā)展規(guī)劃中，始終堅持把"持續(xù)有效發(fā)展"作為基本原則進行開發(fā)部署， 重點開發(fā)大型高效環(huán)保熱電聯(lián)產(chǎn)機組，適度發(fā)展與熱電聯(lián)產(chǎn)項目"網(wǎng)源一體化"配套的熱網(wǎng)項目。積極開發(fā)風資源條件好、電價高、送出落實、具有一定規(guī)模、消納能力強的風電項目。穩(wěn)步、有序、擇優(yōu)推進風資源好、抗風險能力強的海上風電項目。堅持科學(xué)、有序、有效益的發(fā)展光伏項目，重點推進光資源條件好、外送條件落實、裝機規(guī)模在5萬千瓦及以上并網(wǎng)式光伏發(fā)電項目。部署了重點開發(fā)一批，穩(wěn)中推進一批，儲備一批的項目。

（3）優(yōu)化方案設(shè)計

實施項目全過程優(yōu)化設(shè)計管理，從項目可研、初設(shè)到建成的全過程全方位各邊界條件的優(yōu)化。各項目按照優(yōu)化后確定的建設(shè)目標和技術(shù)經(jīng)濟指標要求，倒逼設(shè)計方案、設(shè)備選型、施工隊伍選擇和各階段的優(yōu)化。堅持把項目前期可行性優(yōu)化作為實現(xiàn)"效益最大化"的基點。前期項目優(yōu)化設(shè)計以"優(yōu)化設(shè)計、提高效率、降低造價"為目標，優(yōu)化項目建設(shè)邊界條件，確定合理的技術(shù)路線，注重環(huán)境保護，減少污染物排放，節(jié)省投資，提高項目的整體性能。建設(shè)過程中強化重大設(shè)計方案、主要工藝流程和主要設(shè)備選型的優(yōu)化論證，加大新技術(shù)、工藝和設(shè)備的調(diào)研及應(yīng)用，全面提高優(yōu)化水平。最終實現(xiàn)項目長期安全、穩(wěn)定、高效和經(jīng)濟運行。

（二）推行"四嚴"控制投資節(jié)奏

通過對各類電力項目的投資過程認真摸索和總結(jié)，逐步形成了適合強化項目投資過程控制"四嚴"管理辦法。

（1）嚴格投資預(yù)算管理

以公司審定的年度開發(fā)方案為依據(jù)，把投資項目投資計劃納入年度預(yù)算之中。一是投資預(yù)算編制做到"全、準、細"。每年10月份根據(jù)項目的前期進展、工程進度、投資能力，組織編制下一年度投資和資金計劃。二是集團公司審核后下達年度投資計劃，根據(jù)下達的計劃進行季度分解，月度控制，落實控制責任。建立誰主管誰負責的目標責任體系，并依據(jù)根據(jù)計劃安排工程進度和籌措資金。三是建立預(yù)算執(zhí)行分析制度，每月進行投資完成分析，及時發(fā)現(xiàn)投資存在的問題，提出相應(yīng)的解決措施。

（2）嚴格投資計劃管理

投資計劃管理是項目安排工程建設(shè)進度、組織資金到位的重要依據(jù)。嚴格執(zhí)行投資計劃剛性和指導(dǎo)性。以下達的年度投資及資金計劃合理安排工程進度、籌措資金、撥付資本金。嚴格禁止超計劃投資和融資，未下達計劃的項目一律不發(fā)生投資和融資，禁止挪用其他項目資金墊資建設(shè)。提高計劃編制的準確率和資金使用效率，嚴禁大量資金閑置，嚴禁超融資計劃安排貸款到位。執(zhí)行概算或預(yù)計總投資超過計劃總投資項目，暫停下達投資計劃和資金撥付，需重新履行決策審批程序。

（3）嚴格造價管理

全面貫徹"目標管理、分類對標、全程控制" 造價管理的思路，通過工程建設(shè)全過程的分類分項對標管理，保證工程項目造價管理工作可控在控。

一是建立工程標桿造價指標。根據(jù)招標和合同及時編制執(zhí)行概算，并與造價指標進行對比分析，嚴格控制執(zhí)行概算超造價指標。 二是項目預(yù)算審查做到"四個結(jié)合"。即：與項目前期工作相結(jié)合、與施工圖設(shè)計相結(jié)合、與現(xiàn)場實際相結(jié)合、與信息價格和市場價格相結(jié)合，認真核對定額子目，細化量化工程量，做到"嚴、細、全、準、精"。三是嚴格控制設(shè)計變更、變更設(shè)計和工程簽證，對其中引起投資變化較大的項目，組織優(yōu)化設(shè)計和重大變更專題審查，對合同變更、結(jié)算、支付，非生產(chǎn)性費用等嚴格控制。

（4）嚴格采購管理

優(yōu)秀的施工隊伍和質(zhì)優(yōu)價廉的設(shè)備是降低工程造價重要因素，規(guī)范的采購管理是控制投資的重要措施。一是嚴格施工管理。加強資質(zhì)審查，對于業(yè)績和資質(zhì)不滿足條件的不予準入。二是嚴格物采市場管理。對工程建設(shè)所需主要設(shè)備由集團公司統(tǒng)一集中招標采購，降低采購價格。

（三）做好"五項控制"提高投資收益

嚴格設(shè)計變更、施工質(zhì)量、現(xiàn)場驗收、結(jié)算過程和項目后評估等五個環(huán)節(jié)的控制，是確保工程質(zhì)量和造價，提升項目投資回報的關(guān)鍵。

（1）加強施工現(xiàn)場工作量變更的控制

為減少或杜絕項目建設(shè)決算超預(yù)算，預(yù)算超概算的"釣魚工程"，一是完善設(shè)計，減少設(shè)計漏洞。提供周密的設(shè)計委托書，配合設(shè)計人員做好地面普查、勘測，認真審查設(shè)計圖紙，減少設(shè)計漏洞，控制設(shè)計變更單的發(fā)生。二是加強施工過程組織，保證工期要求。加強施工組織設(shè)計的審核，依照設(shè)計要求組織項目施工，保證物資供應(yīng)，減少工程停工、誤工現(xiàn)象。

（2）加強項目施工質(zhì)量控制

做到開工有報告、圖紙有審查、施工有方案、工序有交接、質(zhì)量有檢查、過程有記錄、隱蔽有簽驗、交接有驗收、驗收有資料。重大項目實行工程監(jiān)理制和第三方檢測制，確保施工質(zhì)量。

（3）加強驗收質(zhì)量控制

一是提升機組驗收質(zhì)量，控制尾工和缺陷數(shù)量，確保設(shè)備即投產(chǎn)、即穩(wěn)定。通過定期的春秋季質(zhì)量監(jiān)控，結(jié)合日常不定期專項抽查，充分發(fā)揮現(xiàn)場工作組的優(yōu)勢，將項目建設(shè)的整體質(zhì)量水平保持在高位。二是建設(shè)過程中以建設(shè)精品工程為目標，建立參建單位排名機制，以激勵方式保證設(shè)備安裝、調(diào)試水平，通過結(jié)果考量各單位施工安裝水平。 三是動態(tài)管控施工期的缺陷和尾工，隨時檢查、限時處理，在整體啟動、移交生產(chǎn)驗收之前力爭做到少缺陷、零缺陷；做好驗收前自查和整改，各項工作均閉環(huán)管理，不拖延、不妥協(xié)。

（4）加強結(jié)算過程控制

嚴格執(zhí)行合同，做好工程變更設(shè)計審查和控制，工程項目結(jié)算必須經(jīng)過項目公司和上級公司兩級審查，實行結(jié)算會簽制，防止企業(yè)利益損失。

（5）加強投資項目效益的跟蹤控制

項目投產(chǎn)一年后，開展項目的后評價。后評價是項目建設(shè)投資全過程管理的最后環(huán)節(jié)，是對工程建設(shè)和投資管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)，也是對項目今后持續(xù)性的預(yù)測、提出項目存在問題及解決措施，對完善項目及發(fā)展規(guī)劃、投資決策具有很強的指導(dǎo)作用。

4 結(jié)論

第9篇：采購管理方案設(shè)計范文

【關(guān)鍵詞】EPC項目；成本費用控制；方法

一、什么是EPC項目

1.1 EPC工程總承包即設(shè)計采購施工總承包，通常也稱交鑰匙工程總承包（Turnkey），是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，是國際上建設(shè)工程領(lǐng)域尤其是發(fā)達國家廣泛運用的主流總承包方式。

1.2 EPC是英文Engineering （工程設(shè)計）、Procurement （設(shè)備采購）、Cons truction （主持建設(shè)）的縮寫。 E（Enginee ring）不僅包括具體的設(shè)計工作，而且也可以包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃、工程實施的組織管理策劃，甚至可以包括項目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不僅指為項目投入生產(chǎn)所需要的專業(yè)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備以及材料的選擇和采購，同時也包括分包商的采購等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心內(nèi)容是除了總承包商自身承建的工程施工組織外，需要對各類專業(yè)分包商的設(shè)計、采購和施工等工作進行協(xié)調(diào)和進度控制，還包括設(shè)備安裝、調(diào)試以及技術(shù)培訓(xùn)等工作內(nèi)容。

1.3工程總承包的基本含義是承包商要同時負責施工和設(shè)計任務(wù)，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程總承包模式，但完整意義上的EPC工程總承包就是把項目實施過程的設(shè)計、采購、施工和調(diào)試交付四個階段發(fā)包給一家承包商進行集成管理。總承包合同簽訂以后，總承包商按照合同約定對項目的質(zhì)量、工期、安全和造價等各項項目成果的績效指標向業(yè)主全面負責。EPC工程總承包的優(yōu)勢在于發(fā)揮設(shè)計的主導(dǎo)作用，通過整體優(yōu)化項目的實施方案實現(xiàn)設(shè)計、采購和施工各個階段的合理交叉與充分協(xié)調(diào)，特別是利用工程總承包企業(yè)的項目管理和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢達到節(jié)省投資、縮短工期和提高質(zhì)量的建設(shè)目標。基于技術(shù)和管理方面的要求，一般EPC工程總承包都是以具有綜合優(yōu)勢的設(shè)計企業(yè)為主體進行的。

二、業(yè)主的EPC項目成本費用控制流程

1.通過市場調(diào)查和臨近項目類比初步確定項目預(yù)期收益。

2.根據(jù)項目預(yù)期收益目標，確定項目建設(shè)目標。

3.根據(jù)項目建設(shè)目標，開展項目預(yù)算工作，測算項目建設(shè)成本，包括土地成本、工程成本、各種費稅、營銷費用、管理費用等，編制項目預(yù)算，提出項目初步利潤目標。編制項目預(yù)算時，預(yù)留預(yù)備費作為風險費用，一般為總成本的10%左右。

4.根據(jù)項目建設(shè)目標和工程成本，編制項目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書，明確工程范圍和建設(shè)標準。

5.根據(jù)項目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書，進行項目工程成本的分解，初步確定各分部分項工程費用，并以此作為項目工程成本控制目標。

6.根據(jù)項目工程成本控制目標，確定EPC招標最高限價。一般最高限價必須低于控制目標，留有余地，以防止實際費用突破控制目標。

7.根據(jù)最高限價和項目建設(shè)技術(shù)規(guī)格書，編制招標文件，開展招標工作，選擇合格承包商。其中，以最高限價控制價格，以技術(shù)規(guī)格書控制工程范圍和建設(shè)標準，投標文件必須滿足最高限價和技術(shù)規(guī)格書的要求才是合格投標書，否則就是廢標。

8.在EPC招標文件中，一般采用總價包干的方式報價，總價不得突破最高限價。同時，通過商務(wù)條款，明確計量計價方式、支付方式、風險范圍、責任義務(wù)等。

9.招標工作完成后，與中標人以書面形式將招標、投標文件中的約定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用國家建設(shè)部頒布的工程總承包合同示范文本。

10.項目實施過程中，方案設(shè)計、初步設(shè)計需報有關(guān)政府部門審批，業(yè)主方委托的施工圖審查單位對承包方提供的施工圖進行審查，審查合格后在建委備案，以保證設(shè)計質(zhì)量；業(yè)主方委托的工程監(jiān)理單位對施工過程進行監(jiān)督，以保證承包商按圖施工和施工質(zhì)量。

11.項目完工驗收后，對各項成本費用進行分類匯總，同項目的最初的成本目標進行對照，以確定成本費用是否處于可控范圍。

三、承包商的EPC工程總承包費用控制

2.1收益與風險并存

EPC工程總承包讓設(shè)計優(yōu)化真正成為可能，降低建設(shè)成本。由于承包商總體承擔設(shè)計、采購和施工管理工作，因此能夠?qū)⒃O(shè)計方案、設(shè)備制造、施工工藝等有機結(jié)合起來，降低成本，縮短工期，讓設(shè)計更加優(yōu)化，更加具有可實施性。

但同時，由于EPC項目一般持續(xù)周期長，材料價格波動大，各種不確定因素較多，也同樣存在較大的風險。

2.2 工期的節(jié)約為最大節(jié)約

EPC工程總承包有效的解決了設(shè)計、設(shè)備、材料與施工的沖突，各方人員在設(shè)計階段就有充分的接觸和交流意見的機會，可提高工程建設(shè)效率，避免無謂的扯皮和干擾。

EPC工程總承包讓“三邊工程”成為可能，尤其適合能夠邊設(shè)計、邊采購、邊施工的工程項目，有利于縮短工期，使項目早日投入使用。

縮短工期，有利于降低管理費與周轉(zhuǎn)材料攤銷費。

2.3 EPC項目對造價人員素質(zhì)提出了更高的要求

EPC工程總承包的招標模式不同于施工總承包，通常情況下業(yè)主不提供具體的施工圖紙，只是根據(jù)項目的內(nèi)容和最終使用要求進行招標，總承包商中標簽定合同后需要對項目的設(shè)計、采購和施工全面負責，項目通過試運行達到業(yè)主要求后才能被視為合格。

EPC項目要求造價人員不僅精通造價與合同管理，同時了解工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理，有較強的工程的綜合協(xié)調(diào)管理，對材料與設(shè)備的價格較為熟悉。

2.4EPC項目要求對成本費用進行全過程控制

EPC項目投標報價、設(shè)計、采購、施工、試運行階段均必須對成本費用進行控制，造價與合同管理人員必須全程參與項目的成本與費用控制過程。造價管理人員通過提早參與項目，提早提出費用控制預(yù)案，避免后期項目實施過程中因小失大和浪費行為。