企業銷售管理分析精選(九篇)

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第1篇：企業銷售管理分析范文

當前市場經濟的根本是契約，企業之間的交易以及其他相關經濟往來，都需要通過合同的形式予以展開。銷售作為企業獲取利潤和現金流的最直接，也是最根本的經濟行為，與企業的生存息息相關，也正因為如此，銷售合同就必然成為了企業運營活動中重要的生命線，對銷售合同展開規范和嚴謹的管理，對于推動企業自身的安全和健康發展，必然意義重大。

當前企業銷售合同管理工作現狀分析

合同是企業與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議，從企業行為的本質角度看，企業的行為就是不斷行使合同權利與履行合同義務，并且從這一過程中實現盈利，維持企業的生存和發展。從這一角度看，銷售合同應當首先受到企業的充分重視，這不僅僅是財務部門核算收入、編制財務報表的基本依據，更加是財務管理的重要組成部分，直接面向企業運營實現監督和管理職能。但是就目前的情況看，當前我國企業在銷售合同管理方面的工作仍然存在嚴重的不足，甚至于已經形成了對于企業發展的潛在危害。

銷售合同管理在履行方面的監管比較薄弱。合同履行方面的監管薄弱問題，對于我國企業而言，不僅僅存在于銷售合同領域，其他合同領域同樣有不同程度的存在。通常來說，對于合同的訂立相對比較重視，相關內容通過都會經過嚴格審核，甚至會找專業的律師幫助實現風險規避，但是在合同的履行階段，相對而言就比較放松。通常在履行過程中，本身的管控放松，是造成履行不到位的重要原因，同時在某些因為客觀條件發生變化而導致無法按照原定合同繼續履行的情況，補充協議也并未及時補上，這是造成當前企業銷售合同風險的重要原因。

銷售合同管理工作本身缺乏規范性，也從一個側面增加了企業運營的風險。合同的簽訂、執行、結算等各職能部門橫向溝通聯系不夠，導致合同的執行、結算情況無人監督管理，造成合同的執行情況以及給付情況不夠清晰等狀況時有發生。同時某些單位相關負責人對于合同法以及相關法律規定不夠熟悉，未將合同管理納入企業管理工作的重點之中，從客觀上增加了隱患的可能。

銷售合同管理工作權責不夠清晰的問題，同樣不容忽視。合同管理工作在企業環境中通常并沒有專門的部門負責，對于銷售合同而言，其簽訂和履行通常歸屬對應的業務部門，而業務部門在實際工作中，一方面對于相關法律法規不夠熟悉，另一個方面，業務部門更多傾向于銷售工作，因此對于銷售之后的合同履行等環節必然存在重視不足的問題。這些因素都容易造成合同履行工作中的失誤發生，給企業的經營和經濟利益帶來不良影響。

切實推動企業銷售合同管理工作體系建設

市場競爭的加劇，從客觀上要求企業需要從內部的各個環節加強建設，借以實現核心競爭力的塑造。進一步體現在對銷售合同的管理工作方面，則可以從如下幾個方面著手展開工作：

加強財務的控制與監督工作。財務是客觀反映企業經營活動的重要依據，在面對銷售合同的時候，尤其需要保持警惕狀態，確保其簽訂和履行等相關工作的有序展開。首先，財務部門應當從價格層面加強對于產品銷售的管控，必須認識到，價格是銷售合同的核心所在，只有圍繞價格展開對應的成本以及利潤核算，才是有效的工作。尤其是在銷售合同的履行階段，財務應當發揮積極的監督作用。從財務領域跟蹤合同的履行情況，根據合同約定，考核應收款項是否到位，不僅僅能夠規避銷售合同實現過程中的風險，對于避免企業可能存在資金流風險出現同樣意義重大。最后，一個常常被財務部門，乃至于整個企業所忽視的問題，就是應當跟蹤客戶的信用狀態，并且建立起良好的體系化的客戶信用管理政策。為不同的客戶明確信用額度、回款期限、折扣標準、失信情況應采取的應對措施等做出規范，在實現客戶管理的基礎上，優化企業行為。

明確銷售合同管理工作的歸口。當前銷售合同通常會歸屬到對應的業務環境展開管理，但是前文中已經分析過，此種歸口管理方式，一方面并不專業，容易導致銷售合同管理工作本身的不到位，另一個方面業務部門必然更加傾向于營銷領域的工作，因此將銷售合同歸屬該部門展開管理容易造成對業務部門工作的負面影響。基于此種考慮，有必要成立專門的合同管理部門，對企業合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體而言，可以考慮對合同實行分級、劃塊管理，各個業務部門和所屬單位作為合同的二級管理單位，負責部門和單位內部合同的簽訂和履行，并向法律顧問部門定期匯報有關合同的執行情況。同時加強相應單位與財務部門的橫向溝通，實現并行監督，共同落實合同的真實性與合法性。

加強銷售合同全過程管理。就目前的情況看，銷售合同的簽訂環節已經得到了妥善的管理，重點在履行以及后期的維護方面。針對此種情況，為了盡可能減少糾紛，并且切實提高企業的經濟效益，應該通過合同管理機構與管理人員利用合同管理制度對合同簽訂前、簽訂、履行、履行后及合同糾紛等全過程實行管理，保證合同每一個環節規范、科學、有效。尤其是在合同簽訂之后，履行的過程中，必須注意除了對企業自身進行監督，確保合同的有效履行以外，還應當隨時掌握合同對方的情勢變化，方式債權落空，并且在合同履行完畢之后積極保持溝通，做好售后服務工作。

第2篇：企業銷售管理分析范文

【關鍵詞】UML;銷售管理系統;系統建模

軟件工程領域取得了前所未有的進展，其中最重要的、具有劃時代重大意義的成果之一就是統一建模語言（UML：Unified Modeling Language）的出現。在世界范圍內，至少在近些年內，UML將是面向對象技術領域內占主導地位的標準建模語言。將UML用于商品銷售系統，首先可以消除一些潛在的不必要的差異，以免用戶混淆;其次通過統一語義和符號表示，能夠穩定面向對象技術市場，使項目根植于一個成熟的標準建模語言，從而可以大大拓寬所研制與開發的軟件系統的適用范圍，并大大提高其靈活程度。

1.UML簡述

作為一種建模語言，UML的定義包括UML語義和UML表示法兩個部分。

（1）UML語義

描述基于UML的精確元模型定義。元模型為UML的所有元素在語法和語義上提供了簡單、一致、通用的定義性說明，使開發者能在語義上取得一致，消除了因人而異的最佳表達方法所造成的影響。此外UML還支持對元模型的擴展定義。

（2）UML表示法

定義UML符號的表示法，為開發者或開發工具使用這些圖形符號和文本語法為系統建模提供了標準。這些圖形符號和文字所表達的是應用級的模型，在語義上它是UML元模型的實例。

2.銷售管理系統的業務建模和需求分析

業務模型和需求分析的目的是對系統進行評估，采集和分析系統的需求，理解系統要解決的問題，重點是充分考慮系統的實用性。結果可以用一個業務用例（Business Use Case）框圖表達，根據銷售系統的基本特征和功能可得到本系統的用例圖，如圖1。用例模型用于需求分析階段，它的建立是系統開發者和用戶反復討論的結果，表明了開發者和用戶對需求規格達成的共識。首先，它描述了待開發系統的功能需求;其次，它將系統看作黑盒，從外部執行者的角度來理解系統;第三，它驅動了需求分析之后各階段的開發工作，不僅在開發過程中保證了系統所有功能的實現，而且被用于驗證和檢測所開發的系統，從而影響到開發工作的各個階段和UML的各個模型。

圖1 企業銷售管理系統的用例圖

2.1 銷售管理系統設計

系統分析與設計是研究欲采用的實現環境和系統結構，結果是產生一個對象模型，也就是設計模型。設計模型包含了Use Case的實現，可以表現對象如何相互通信和運作來實現Use Case流的。對于系統的靜態結構，可以通過類圖、對象圖、組件圖和配置圖來描述;對于系統的動態行為，可以通過順序圖、協同圖、狀態圖、活動圖描述。這些圖在加上說明文檔就構成一個完整的設計模型。

2.2 系統架構設計

銷售管理系統擁有大量信息資源，這些資源包括各種客戶、用戶、和產品等信息。其數據量大、信息變化快，非結構化信息與結構化信息共存。使用UML對銷售管理系統進行基于面向對象的分析和實現，可以從開發的第一步開始，從系統的底層就把握住銷售信息資源的特征，為下一步具體實現打好基礎。在銷售管理系統建立模型時要涉及到處理大量的模型元素，如類、進口、組件、節點、圖等，可以將語意上相近的模型元素組織在一起，這就構成了UML的包，包從較高的層次來組織管理系統模型。

2.3 系統詳細設計

2.3.1 序列圖：序列圖（Sequence Diag-ram）用來描述對象之間動態的交互關系，著重體現對象間消息傳遞的時間順序。順序圖存在兩個軸：水平軸表示不同的對象，垂直軸表示時間。順序圖中的對象用一個帶有垂直虛線的矩形框表示，并標有對象名和類名。垂直虛線是對象的生命線，用于表示在某段時間內對象是存在的。對象間的通信通過在對象的生命線間畫消息來表示。消息的箭頭指明消息的類型。如圖2所示。

圖2 商品管理的序列圖

圖2中描述了先加載某個客戶;顯示某些狀態;再更改某些屬性值，最后更新數據庫狀態的一次執行過程。

2.3.2 狀態圖：適合描述一個對象穿越多個Use Case的行為。類的狀態圖表示類的對象可以呈現的狀態和這個對象從一種狀態到另一種狀態的轉換。

2.3.3 協作圖：協作圖（Collaboration Diagram）用于描述相互合作的對象間的交互關系和鏈接關系。雖然順序圖和協作圖都用來描述對象間的交互關系，但側重點不一樣。順序圖著重體現交互的時間順序，協作圖則著重體現交互對象間的靜態鏈接關系。下圖描述的是商品盤點消息傳遞的過程。

2.3.4 活動圖：用于描述業務過程和類的操作，類似與舊流程圖，是對業務處理工作流建模。

2.4 銷售管理系統的測試和配置

經過系統分析和設計后，就可以根據設計模型在具體的環境中實現系統，生成系統的源代碼、可執行程序和相應的軟件文檔，建立一個可執行系統，進而需要對系統進行測試和排錯，保證系統符合預定的要求，獲得一個無錯的系統實現。測試結果將確認所完成的系統可以真正使用;最后完成系統配置，其任務是在真實的運行環境中配置、調試系統，解決系統正式使用前可能存在的任何問題。

系統的配置是實際的交付系統，包括文檔和組成模型等。對于企業銷售管理系統而言，它是一個典型的客戶/服務器系統。可以用配置圖顯示系統的物理結構，如圖3所示。從表面上看，配置圖能顯示系統設備之間的關系以及顯示節點與可執行軟件單元的對應關系。

圖3 配置圖

3.結束語

銷售管理系統的發展非常迅速，傳統的系統分析設計方法難以保證效率和質量，將UML應用于銷售管理系統的建設，可以加速開發進程，提高代碼質量，支持動態的業務需求。從實際效果來看，UML可以保證軟件開發的穩定性、魯棒性，在實際應用中取得良好的效果。在UML應用過程中，選擇合適的工具也很重要，對于簡單的應用，Visio等工具就可以支持各種所需圖形的生成。

參考文獻

[1]蔣慧，吳禮發.UML Programming Guide設計核心技術[M].北京：北京希望電子出版社，2001.

[2]Grady Booch James Rumbaugh，Ivar Jacobson.UML參考手冊[M].北京：機械工業出版社，2001.

第3篇：企業銷售管理分析范文

關鍵詞：企業經濟效益 應收賬款管理 形成原因 管理策略

中圖分類號：F275.2

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-144-02

應收賬款是指企業在外賒出而沒有收回的應收款項，它應列入流動資產的范疇。由于企業經營活動的需要，以及商業信用的推行，企業在應收賬款上的數額越來越多，應收賬款的管理已是企業所面臨的一個重要的問題。

一、應收賬款的形成

現在企業中應收賬款的數額不斷增加，這種現象的存在，十分不利于企業的經營，出現這種現象的原因主要是：

1.商業信用管理不規范。在我國，企業為了能籠絡住客戶，多銷售出產品，而采用了賒銷的辦法，并在經營當中經常用匯票來進行結算。可是采用空頭商票不但破壞了正常的市場秩序，也使企業在多銷產品的同時，增加了應收賬款。

2.想快速求成。由于種種原因可能使企業的產品在某一時期出現積壓的現象，為快速的將產品銷出去，放寬了回款要求。有的客戶乘機進行大量交易，不按時付款，由此給企業造成應收賬款。

3.采取賒銷的方式。這極易產生壞賬，目前企業面臨嚴峻的市場形勢，為了生存下去，企業想盡辦法增加銷售。除了一些常用的辦法外，還采用了賒銷的手段。這樣做雖然吸引了更多客戶，但也產生了壞賬。

4.監管方面有缺失。由于缺乏有效的監管，加之個別業務人員的工作態度不認真，出現了財務部門和與業務部門關于產品的出入不符的情況，使企業出現了核算漏洞，資金的管理也沒有按照規章制度的要求進行。

二、應收賬款對企業經濟效益的影響

1.增加了企業的催收負擔。這類賬款的存在，使得企業必須花大力氣去進行催收，從而引起了額外的費用負擔。而且，由于這部分費用的存在，減少了企業用在經營上的資金，有的企業因此而進行生產貸款，這又增加了支付的利息。

2.利潤不實。在企業的利潤中，由應收賬款產生的利潤很有可能收不回來，這就使企業的利潤很不真實。如果這部分利潤在總利潤中所占的比重過大，則會給企業造成巨大的經濟損失，使企業未來的發展充滿艱辛。

3.影響企業資金的流動計劃。應收賬款本身是屬于流動性的資產，若能夠及時的收回，則不會影響企業資金的流動性，若不能及時收回，則這部分資金就失去了流動的作用，從而使企業原定的資金流動計劃難以執行下去。

三、加強應收賬款管理的策略

首先，應收賬款管理是企業盈利的一項特殊策略，它的實行初衷也必須是服務于企業經營的整體目標。其次，應收賬款也必須進行成本核算流程，只有應收賬款的收入大于其成本時候，才能通過進一步擴大它的實施范圍增加賒銷量，實現應收賬款的價值。要想做好應收賬款的管理，必須加強如下幾點工作：

1.首先，實行和健全企業內部管控機制。科學有效的內部管理機制是現代化企業規范運營的基礎，它的主要功能是維護企業財產安全和穩定，通過企業內部的各項會計資料的準確性、可靠性進行審核，從而達到提高企業運營效率的目的。應收賬款的內部控制措施和內容比較復雜，但基本上都要包括如下流程：首先客戶提出賒銷申請，企業銷售和財務部門進行審驗、批準，再通過雙方簽訂協議的方式，企業按期進行開票、發貨，后期還要包括催款、付款等一系列過程。除此之外，企業內部控制還應涉及內部業務人員的崗位職責和相應考核依據等。完整科學的內部控制制度目的在于保證所有業務流程的有效可靠，其中每個步驟都要設定專人負責，防止各類扯皮的現象發生。但在辦理每個流程時候，也必須實施相應的監督機制，至少有兩個人員同時經手才能生效，達到互相監督、互相促進的目的。

其次，建立和實施企業內部應收賬款崗位職責意義重大。它的實施初衷就在于明確業務人員職責，通過嚴格的管理條例，對應收賬款的發生、實施和回收等每個環節實行實時監控。崗位職責至少要包括以下幾點：第一，客戶提出申請后，企業主管部門必須與其簽訂合法的《賒購通知單》。第二，企業內部財務部門，對客戶的資質和信譽，以及賒銷產品的數量、種類、原因、擔保物、結款方式和日期等逐項審驗;第三，完善審驗工作后，報送企業主管領導進行審批;第四，通過審批后，銷售或財務部門開據產品出庫單，并做好銷售記錄登記;第五，銷售或產品倉庫根據《賒購通知單》辦理產品出庫手續;第六，出納或者業務人員負責后期的催款工作;第七，在賒銷催款期間，一旦出現壞賬、賴賬跡象，立即報企業主管領導進行批示。第八，企業內部制定應收賬款的定期審驗制度，實行動態監管。

2.建立有效的應收賬款監管制度。企業內部組建應收賬款監督機構，組長必須由財務總監擔任，小組應包含出納、財會、銷售和合同審驗工作人員共同組成。具體工作包括合同審查、生產布置、發貨審驗和售后催款等幾大重要環節。在此制度中，財務必須發揮主導作用，該部門的履責情況將對企業應收賬款的管理和整體效益的實現起著決定性作用。因此，為了更好地促進財務職能的發揮，財務內部必須建立如下幾個制度和工作流程：如發貨管理制度、余款清退的催辦制度、資金風險防范措施等。財務部門還必須對所有的賒銷客戶進行在線監控、通過對他們的資質、資產流動、市場行為等方面的綜合分析，以便遇到意外狀況時，能夠及時作出調整策略。

3.建立科學的庫存管理制度。根據經濟學原理，貨幣的周轉速度決定其價值增值的效率，因此，保證合理的庫存也是企業實現利益的重要措施。目前，國內外多數先進的企業實行“零庫存”管理方法，其目的就在減少資金占有量，減少或降低庫存管理滋生的運營成本。但企業在實施各類較少庫存的管理措施中，必須事先對市場和客戶進行全面有效地調研和分析，堅決杜絕為了最大限度的降低庫存，而無限制增加賒銷量的情況出現。

4.建立完善的客戶信用評價制度。合理的應收賬款對企業的利益增長具有很大的促進催化作用，然而，過度的賒銷將使會企業面臨更高的資金風險。為了降低這種風險的可能性，企業內部必須對賒銷的客戶建立信用評價制度。首先，在簽訂合同之前，企業必須事先對該客戶的資質進行審驗，對客戶的社會信用和債務償還能力進行綜合評價。其次，對客戶的資本運營和動態，也要進行實時監控，預測對方盈利的可能性。再者，對擔保物進行資產、信用評估等，最后決定可以給予該客戶最大的賒銷量和應收賬款額度。在所有賒銷業務中，應當嚴格按照該項審定流程，從而有力保證企業資金的安全和穩定。

5.多種策略相策應，努力消除逾期賬款。企業要實施積極有效的清賬制度，首先，財務部門要定期對應收賬款實時審計，然后根據明細進行歸類，并制定出追款責任人。催款業務原則上要執行“誰賣貨、誰催款”的原則，銷售人員的工資績效要和催款的進度掛鉤。但是對于那些的確存在經濟周轉困難的客戶，要根據其自身實際，經過協商制定合理的還款周期，接受對方按公允市價等方法，所進行的非現金形式的還款行為。

總而言之，應收賬款是企業資產的重要組成部分，應收賬款的有效回籠能夠提高企業內部運營的效率，因此加強應收賬款的管理對企業整體效益有著重大意義。企業應當從自身入手，通過建立緊密的賒銷制度，與客戶建立互利的貿易合同，并加強企業財務和銷售的流程控制，使他們每人都各負其責，更加積極地去做好應收賬款的催款工作，最終完成企業的既定目標。

參考文獻：

[1] 朱玉.加強應收賬管理提高企業經濟效益.[J].河北能源職業技術學院學報，2012（02）

[2] 王建華.加強企業收賬款管理的策略方法.[J].內蒙古煤炭經濟，2011（1）

[3] 楊振平.加強企業應收賬款管理的探討.[J].山東審計，2012（11）

（作者單位：中國平煤神馬集團國際貿易有限公司 河南平頂山 467000）

第4篇：企業銷售管理分析范文

關鍵詞：會計軟件；賬務處理；期末結賬

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2015）13-0163-03

根據財政部頒發的《企業會計信息化工作規范》，會計軟件是指“企業使用的，專門用于會計核算、財務管理的計算機軟件、軟件系統或者其功能模塊。”其軟件系統一般分為財務會計、供應鏈管理和管理分析三大部分，每一部分又可分為許多子系統（或功能模塊）。它們之間聯系緊密，月末結賬必須按照一定的順序進行。然而，在實際工作中有許多會計人員不熟悉會計軟件各功能模塊的結賬順序，影響了會計工作的效率。鑒于此，本文擬結合用友ERP-U872，對會計軟件各功能模塊的月末結賬順序進行探討，希望能對基層單位的會計信息化工作有所幫助。

一、會計軟件各功能模塊之間的關系

從圖1可以反映出，用友ERP-U8財務會計與供應鏈管理的數據關系。可以看出，會計軟件各功能模塊之間不是獨立的，而是相互聯系、相互依賴的，共同完成會計的核算、控制和監督功能。其中，總賬系統處于核心地位，它與其他功能模塊之間都有十分密切的聯系。一方面，總賬系統接受其他系統提供的數據，如固定資產管理系統、薪資管理系統、存貨核算系統、應收款管理系統、應付款管理系統、成本管理系統都要將填制或生成的記賬憑證傳遞到總賬系統；另一方面又向其他系統傳遞數據，如向成本管理系統傳遞成本費用數據，向會計報表系統傳遞賬簿數據。這體現的是一種數據傳遞關系，而這種數據傳遞關系有時是單向的，有時又是雙向的。如總賬系統與成本管理系統之間、采購管理系統與應付款管理系統之間就存在雙向的數據傳遞關系。另外，它們之間也存在一種控制聯系，即系統中的有些操作有先后順序，后續操作有時受到前面操作的制約。如總賬系統中的“記賬”功能，若期初余額試算不平衡，就無法完成記賬；會計科目設置中若沒有指定現金、銀行科目，就無法進行出納簽字的操作；沒有完成總賬系統中的記賬、結賬操作，就無法完成本期會計報表的編制等等。

對于供應鏈管理各功能模塊之間的數據聯系，從上頁圖1可以看出：采購管理系統向庫存管理系統傳遞采購入庫單，并追蹤存貨的入庫情況；向應付款管理系統傳遞采購發票，形成企業的應付款。銷售管理系統向庫存管理系統傳遞銷售出庫單；向應收款管理系統傳遞銷售發票，形成企業的應收款。庫存管理系統接受在采購和銷售管理系統中填制的各種出入庫單；向存貨核算系統傳遞經審核后的出入庫單和盤點數據；接受存貨核算系統傳遞過來的出入庫存貨的成本。存貨核算系統接受采購、銷售和庫存管理系統中傳遞的已審核過的出入庫單；進行記賬并生成記賬憑證；向庫存管理系統傳遞出入庫存貨的成本；接受成本管理系統傳遞的產成品單位成本，進行產成品成本的分配。

二、各功能模塊的期末結賬順序

月末結賬意味著本月的業務處理已全部完成，可以進入下個月。在用友ERP-U8的許多系統（功能模塊）中都有期末結賬功能，如總賬―期末―結賬、應收款管理―期末處理―月末結賬、應付款管理―期末處理―月末結賬、薪資管理―業務處理―月末處理、固定資產―處理―月末結賬、供應鏈―銷售管理―月末結賬、采購管理―月末結賬、庫存管理―月末結賬、存貨核算―業務核算―月末結賬、成本管理―月末處理。這么多的月末結賬功能，必須按照如下先后順序進行操作，否則易出現會計數據混亂狀況。

（一）進行薪資管理、固定資產、采購管理、銷售管理系統的月末結賬，且它們之間不分先后順序

從上頁圖1可以看出，這四個系統反映的是單項業務，而且它們之間沒有直接的數據聯系，所以它們可以在相關業務處理完畢后，同時完成月末結賬操作。

1.薪資管理

期末結轉是將當月的工資數據經過處理后結轉至下月。每月工資數據處理完畢后均可進行月末結轉。

操作步驟如下：（1）進入薪資管理，點擊【業務處理】―【月末處理】，點擊【確定】按鈕；（2）當詢問“繼續月末處理嗎？”時，點擊【是】按鈕；（3）當詢問“是否選擇清零項？”時，根據實情，點擊【是】或【否】按鈕；（4）點擊【確定】按鈕，完成月末結賬。

2.固定資產

固定資產系統生成憑證后，自動傳遞至總賬系統，在總賬系統中經出納簽字、審核憑證后，進行記賬。當總賬記賬完畢，固定資產系統才可以進行對賬，對賬平衡，開始月末結賬。

操作步驟如下：（1）進入【固定資產】―【處理】―【月末結賬】，點擊【開始結賬】按鈕；（2）系統會詢問與賬務對賬結果（只有系統初始化或選項中選擇了與賬務對賬，才能進行對賬操作），點擊【確定】按鈕；（3）完成結賬，點擊【確定】按鈕。

3.采購管理

采購管理系統月末結賬是逐月將單據數據封存，并將當月的采購數據計入有關賬表中。月末結賬后，該月的單據將不能修改、刪除。該月末輸入的單據只能視為下個月單據處理。操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

4.銷售管理

銷售管理系統月末結賬是將當月的單據數據封存，結賬后不允許再對該會計期的銷售單據進行增加、修改、刪除處理。

操作步驟是：點擊【供應鏈】―【采購管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

值得注意的是：沒有期初記賬，將不允許月末結賬；不允許跨月結賬，只能從未結賬的第一個月逐月結賬；上月未結賬，本月單據可以正常操作，不影響日常業務的處理，但本月不能結賬。

（二）進行庫存管理、存貨核算、應收款管理、應付款管理系統（模塊）的月末結賬

由于庫存管理系統與采購管理、銷售管理之間存在數據聯系，庫存管理系統必須在采購管理、銷售管理系統結賬后，才能進行結賬。

1.庫存管理

庫存管理系統月末結賬只能每月進行一次。結賬前應檢查本月工作是否全部完成，只有當本月所有工作全部完成的前提下，才能進行月末結賬，否則會遺漏某些業務。月末結賬時，系統首先開始進行合法性檢查，若檢查通過，系統會立即進行結賬操作；否則，會提示不能結賬的原因。結賬后本月不能再填制單據。

操作步驟是：點擊【供應鏈】―【庫存管理】―【月末結賬】，點擊【結賬】。

2.存貨核算

存貨核算系統主要通過對存貨的增加、減少與結存的核算，從而計算存貨成本。如果該系統與采購管理系統、銷售管理系統、庫存管理系統集成使用，則其月末結賬必須在它們三個系統結賬后才能進行。

操作步驟是：（1）點擊【供應鏈】―【存貨核算】―【業務核算】―【月末結賬】，出現月末結賬對話框；（2）選擇【月末結賬】，點擊【確定】按鈕。

3.應收款管理

應收款管理系統主要用于核算和管理客戶往來款項。通過發票、其他應收款、收款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供客戶的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，如欠款分析、壞賬分析、賬齡分析等。當確認應收款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。

操作步驟如下：（1）點擊【應收款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功。單擊【確定】按鈕，結賬工作全部結束。

4.應付款管理

應付款管理系統主要通過發票、其他應付款、付款單等單據的錄入，對企業的往來款項進行綜合管理，及時、準確地提供供應商的往來賬款余額資料，提供各種分析報表，幫助企業合理地進行資金的調配，提高資金的利用效率。當確認應付款管理系統的當月業務全部處理完畢，即可選擇執行月末結賬功能。

操作步驟如下：（1）點擊【應付款管理】―【期末處理】―【月末處理】，打開【月末處理】對話框；（2）單擊【下一步】按鈕，即可顯示出月末結賬的檢查結果；（3）如果要查看處理類型的詳細情況，則可雙擊要查看的類型，打開【月末處理詳細】對話框；（4）在進行相應的查看之后，單擊【確定】按鈕，即可開始結賬操作，并在結賬完畢之后出現信息提示框，提示結賬成功，單擊【確定】按鈕，月末結賬工作全部結束。

（三）進行成本管理的月末結賬

成本管理系統要采用相適應的成本核算方法，按照國家有關法規、制度的要求和企業管理的需要，通過一系列生產費用的歸集與分配，及時準確地進行成本核算。同時，利用已有的成本核算數據進行成本預測、決策，結合計劃數，考核成本計劃的完成情況。在每個會計期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成憑證等，要進行月末結賬的處理。

具體步驟是：找到系統允許進行月末結賬的“待結賬月份”，用戶使用“開始結賬”功能，系統自動檢查該系統讀取數據的其他系統（總賬系統、存貨核算系統除外）是否已結賬，如果沒有結賬則成本管理系統無法結賬。如果檢查結果為已經結賬，則進行“憑證檢查”操作，檢查用戶定義的憑證是否全部生成，如果全部生成則可進行下一步“與總賬對賬”操作，系統將用戶選擇的總賬科目的期末余額與成本管理系統內所有當月生產成本的金額進行核對，并根據對賬結果和用戶對于“對賬不平是否允許結賬”的選擇結果，判斷是否繼續月末結賬操作。最后完成對賬后，執行“完成結賬”操作，則全部完成本月核算工作。

（四）在除總賬系統外的各個系統月末均結賬后，總賬系統完成月末結賬操作

總賬系統的主要任務就是利用已經建立的會計科目體系，輸入和處理各種記賬憑證，完成憑證審核、記賬、對賬以及結賬的工作，輸出各種總賬、明細賬、日記賬和有關輔助賬。總賬系統要集中對本月所有經濟業務填制或生成的記賬憑證（不管是本系統的還是其他系統傳遞過來的）進行處理。總賬系統的期末結賬意味著每月月末計算和結轉各賬簿的本期發生額和期末余額，并終止本月的賬務處理工作。所以總賬系統的月末結賬操作自然就排在了最后。和前述一樣，結賬只能每月進行一次，若本月有未記賬憑證，則月末不能結賬；其他系統未全部結賬時，月末不能結賬；上月未結賬時本月不能結賬；若總賬與明細賬對賬不平，則本月不能結賬。

操作步驟如下：（1）點擊【總賬】―【期末】―【結賬】；（2）選擇“結賬月份”后點擊【下一步】；（3）按照提示，點擊【對賬】、【下一步】、【結賬】；（4）系統顯示結賬標志“Y”。

在以上各系統中除了有月末結賬功能外，還伴隨有“取消結賬”功能。它又稱為“反結賬”，是系統提供的一個糾錯功能。如果由于某種原因，在結賬后發現結賬前的操作有誤，而結賬后不能修改結賬前的數據，則可使用此功能恢復到結賬前狀態去修改錯誤。建議用戶謹慎使用該功能。

三、結語

會計軟件各功能模塊以總賬系統為核心，相互聯系、相互依賴，存在數據傳遞關系和控制聯系。盡管各功能模塊都有月末結賬功能，在實際工作中，一定要結合經濟業務處理流程把握好各功能模塊月末結賬的順序，確保會計工作的順利進行，不斷提高企業會計信息化水平。

第5篇：企業銷售管理分析范文

[關鍵詞]問題決策管理分析借鑒創新

一、當前企業市場營銷中存在的問題

1.企業的營銷觀念沒有轉變

一些企業仍然奉行傳統的生產觀念、產品觀念和推銷觀念，但在目前的市場經濟時期，由于商品供求關系的變化，買方市場出現了“生意難做”的問題；還有一些企業對買方市場措手無策，隨大流盲目地推銷產品，其結果是要么是產品庫存大量積壓，要么是應收帳款急劇增加，資金周轉出現困難，從而使大多數企業陷入停產或半停產的狀態。很多曾經的名牌在市場上消失的無影無蹤這一事實足以證明以上結論。

2.高層營銷管理缺位

高層營銷管理缺位導致營銷部門以外的其它部門不能充分發揮營銷職能，整個企業各個部門不能形成良性溝通，造成重業務輕管理的局面。目前，絕大多數企業的高層管理人員都比較重視營銷工作，但是，這種“重視”具有明顯的局部性、不確定性和非過程性，從而造成高層管理缺位。高層管理缺位會帶來許多危害。首先，其他部門的營銷優勢得不到全面利用。企業的每個部門、每個個體都具有自己的營銷職能，但在高層管理缺位時，則只有營銷部門發揮作用。在這種情況下，其整體營銷職能會大打折扣。其次，決策緩慢，影響銷售工作高效進行的許多問題不能得到及時、有效的解決，這樣一來，該決策的問題不能及時決策，對企業的營銷業績造成負面影響，甚至，會重挫業務人員的工作積極性。最后，營銷工作缺乏方向。高層管理決定企業的營銷方向，當它缺位時，必然導致營銷部門的盲目指揮。

3.許多企業缺乏營銷戰略

沒有戰略的企業，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。現在，中國的計多企業正如這架飛機，太需要戰略了。得戰略者得天下，真誠的“海爾”、永固的“長城”、絢麗的“長虹”、高飛的“小天鵝”，毫不屈服的“樂凱”與毫情萬丈的“用友”，都為其它中國企業樹立了榜樣。而當前多數的中國企業只是計劃當期，得過且過，初創時就不曾設想過將來，造成企業盲目運行。一艘沒有航向的船，只能在大海里隨意漂泊，隨時都有觸礁的危險。企業的發展需要藍海戰略，主要要遵循以下六個原則：原則之一：重建市場邊界。原則之二：注重全局而非數字。原則之三：超越現有需求。原則之四：遵循合理的戰略順序。原則之五：克服關鍵組織障礙。原則之六：將戰略執行建成戰略的一部分。

4.企業發展需要開發新市場和創新新產品

寶潔公司的多品牌戰略應該是全球新市場開發和創新新產品的典范。同樣是洗發水，針對不同人的需求，他們生產出去屑、控油、飄逸、焗黑等等多樣的針對性產品，這種市場細分中贏得市場的做法值得企業學習借鑒。在當代的市場營銷中，忽視了新市場開發和新產品開發，最終會失去消費者。因為現在的消費者的體驗需求和時尚需求是以前的消費者所沒有的。當然，象海爾這樣的國內企業，通過走品牌化和國際化道路揚名全球的中國企業也不在少數。

5.忽視營銷網絡的功能

一位營銷專家曾經說過，“市場，說到底就是‘網絡+品牌’——銷售網絡加上品牌的影響力。”網絡如同人體的血管，靠有力的銷售完成資金的循環，滋著著企業的成長，其中任何部分的病變，都可能損傷企業的肌體，乃至企業的生命。在當今激烈的市場競爭中，如果企業不在市場網絡上下過功夫，只注重產品生產，產品銷售缺少計劃性、目標性，這樣不僅浪費營銷資源，而且無法取得好的營銷業績。

二、解決問題的對策

1.建立科學、實戰的營銷組織框架，確立企業整體營銷觀念

現代營銷強調的整體攻防能力，當前許多企業的業務人員沒有真正地組織起來，從而難以有效地進行市場開發和管理。這就象兩軍對壘搶占地盤一產，其中一方軍隊管理不善，組織不起來，沒有像樣的攻勢或者搶到了地盤卻沒有能力固守，這樣的軍隊必輸無疑。可見，高層的營銷管理在市場營銷中起到至關重要的作用。因此，企業應當根據市場開發需要，建立銷售組織體系、市場信息管理體系、目標和計劃管理體系，通過完善的銷售管理體系明確銷售管理層次及其職責、工作標準和工作流程，將目標市場和市場目標、銷售管理人員和業務員、經銷商、市場信息以最佳方式組織起來，充分發揮企業的整體攻防能力，最大限度地占領市場，實現最佳的營銷目標。

2.確立名牌戰略

當今的世界已進入品牌競爭的時代。品牌已成為企業進入市場的“敲門磚”，這是由于消費者對選擇新產品的條件更為苛刻，這樣就加劇了企業之間的市場競爭，因而企業必須在提高產品質量上下功夫、更好地滿足消費者的需求。只有大家認可的名牌產品才可以成功。在我國，如彩電行業有“長虹”、“康佳”、“TCL”、“創維”，VCD行業有“愛多”、“先科”、“金正”、“新科”。經濟專家們斷言，從本世紀末起，我國商品市場的競爭將主要表現為名牌之間的競爭。如果不重視品牌戰略的重要性，產品沒有特色，更沒有品牌，企業的發展無疑會受到制約。這就要求企業一方面要制定名牌戰略，根據自己的具體情況，確立不同階段的目標規劃、可行性的實施步驟；另一方面把質量創新作為名牌產品的根基和企業的生命，企業創名牌應當在質量管理上下功夫。3.制定合理實務的營銷政策，充分發揮業務人員的促銷作用

人員推銷是人類最古老的推銷手段，也是最直接的促銷形式。推銷人員除了商品銷售這一作用外，他們可以了解和熟悉顧客的需求動向，及時地向顧客提供企業的產品介紹以及顧客所需的各類服務，另外，業務人員還可以利用直接接觸市場和消費者的便利，進行市場調研和情報工作，從而為高層管理人員進行決策提供依據。可見，業務人員在市場營銷中占有舉足輕重的地位。一位著名的營銷大師曾經說過，“沒有推銷不出去的產品，只有推銷不出去產品的推銷員。”當前，國內的許多企業企圖通過道德和思想教育達成發揮業務人員作用的目的。這種作法是無可厚非的，但企業必須明白，當利益不成問題，業務員才不關心利益。企業應當根據自己的實際，制定相應的營銷政策，調動業務人員的工作積極性，同時，用制度管人而不是用人管人也是需要遵循的管理原則。

4.建立科學、高效的營銷網絡

隨著市場經濟的深入發展，企業營銷意識的增強，網絡也被賦予了營銷推廣的重要職能。企業應當轉變傳統的網絡僅為銷售渠道的觀念，創立自己的營銷網絡。首先，企業應針對消費者的需求進行市場細分，其依據可以是地理、人口等。然后，企業根據市場的特點、企業的目標及營銷資源的具體情況確定細分變量。最后，調動自己的營銷資源，分配到分市場，加強各細分市場的聯系，形成高效的網絡。企業甚至可以先構筑自己的營銷網絡，再建設工作。如TCL集團在1992年進軍彩電市場時，根本沒有自己的彩電基地，他們倡導“有計劃的市場推廣”觀念，大力籌建自己在全國營銷網絡，沒有工廠找人代加工，硬是靠著網絡，在各地進行強有力的市場營銷推廣，強立促銷，奇跡般地在五年內躋身于中國彩電業三強之列，成為現代營銷學“先有市場，再有工廠”的模式典范。

5.提高企業的創新能力

當今市場競爭的一個主要內容是科技競爭。在這方面，企業要通過技術創新，廣泛采用新技術、新工藝、新材料，不斷改進產品設計，開發新產品，加快技術改造的步伐，吸收先進技術，并予以創新。這樣，企業的產品才可以走在市場前列，名揚中外的熊貓電子集團正是堅持科技開路而占領了巨大的市場份額。

三、結語

當今的世界飛速發展，企業要生存，要做大，要緊跟潮流，需要付出比以前更多的努力。管理、分析、總結、學習、借鑒、創新是企業發展永恒的主題。

參考文獻:

[1]嚴正:中國企業藍海戰略．杭州:浙江人民出版社，2006

第6篇：企業銷售管理分析范文

服裝品牌運營商的應用需求

支撐膨脹的渠道體系

在現階段，品牌運營商最常見的擴張手段是擴張渠道體系，由此帶來的直接后果是終端門店與經營規模都會在短期內快速增加。要做到對未來市場銷售形勢的及時掌握，企業就必須對規模龐大的終端門店具有極高的掌控能力，需要將每日的銷售數據進行快速收集、整合，并與財務系統建立高效、準確的對接。因此，建立一套與企業新的渠道體系相匹配、面向所有店鋪（直營與）、功能全面的分銷與零售系統將是品牌運營商支撐渠道體系的必需條件。

對不斷復雜化的供應鏈進行有效管理

隨著企業規模的膨脹，企業的服裝品類將得到極大擴展，運營手段也將更加多樣化，將有更多的原輔料供應商、外協加工商、商、服務商加入到企業供應鏈中來，供應鏈的規模與復雜程度也會提高，管理難度將大大增加。供應鏈管理的核心就是資源整合能力，面對從設計研發、訂貨、采購、生產、物流、銷售等繁雜過程，企業只有通過分類清晰、功能明確的信息系統，才能將供應鏈中的所有環節有效串聯，進而整合起來。

提高企業快速反應能力

當前服裝市場的競爭日益激烈，服裝的時尚化，多品牌、多款式、小批量、快交貨已經成了市場需求的實際情況。想占據市場領導者的地位，企業必須提高從設計、研發到生產、銷售整個鏈條的快速反應能力。通過完整的信息化體系，企業可以將價值鏈所有環節有效聯系起來，使企業運營的每個環節都能將自身的調整快捷有序地傳遞到上下游以及整個企業，從而提高企業整體的快速反應能力。

為科學決策提供依據

企業發展到一定規模后，經驗性決策和決策信息不足會越來越成為影響管理者理性判斷與科學決策的直接原因。企業可以通過建設數據倉庫、綜合報表分析和決策支持等系統，實現信息流的整合和貫通，通過信息系統提供的多種分析功能，對海量數據進行多角度、多層次的分析，然后將分析結果轉化為高層決策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、準確地了解公司內部運營和市場的信息，在此基礎上及時進行策略調整和流程優化，保證決策的科學性和可行性，有效規避決策風險。

實現企業精細化管理

對于正處于快速發展階段的中國品牌運營商而言，強化內部管控是其成長過程中的必修課。企業的內控是通過管理的不斷精細化來實現的，管理的規范化、標準化、數據化是精細化管理的前提與保證。有效的信息系統將幫助企業從 “人控”轉為“機控”，將無需人工干預的管理制度、參數嵌入到各個系統中，形成剛性約束；將業務流程標準化、流程化，增強對重點業務、重點環節、重點時段的監控；將員工的績效進通過信息系統進行客觀、準確的評價，調動積極性，所以就現階段而言，沒有高效的信息系統，品牌運營商的精細化管理是無法實現的。

服裝品牌運營商的IT系統搭建

根據前述企業IT應用需求，一套較為完整的服裝品牌運營商IT系統搭建可從六個環節考慮。

ERP（企業資源計劃）

作為一個高度整合的企業核心管理信息系統，ERP 會將企業運營的關鍵資源進行集成管理，如何界定企業關鍵資源是系統建設面臨的首要問題。若ERP涉及領域過多會導致成本高、系統過于復雜；納入領域少則會出現數據接口龐雜、信息孤島現象。根據目前服裝品牌運營商所處的發展階段，本文認為企業的銷售數據、財務數據、生產管理，以及人力資源屬于企業的關鍵資源，應做到數據的無縫連接；同時系統還應具備在詳實可靠的數據基礎之上進行分析總結、支撐高層決策的能力。因此，ERP系統應包括財務會計、管理會計、銷售與分銷、物料管理、生產計劃、人力資源、商務智能共七個功能模塊。

POS（銷售終端系統）

一般而言，服裝企業的銷售體系較為復雜，擁有不同渠道和不同的門店業態，企業在不同的發展階段也可能上線各種版本的POS系統，多系統、多版本同時運行的狀況很普遍，給門店管理、商品管理、零售監控等工作帶來了較大阻礙。建議企業將終端門店的零售管理整合到一套綜合POS系統上來，這樣可以實現標準化的門店管理模式、統一規范的商品銷售流程、全局視角的商品管理分析。一套完整的POS系統可包括一般功能、庫存管理、員工管理、在線查詢及報表分析四個主要功能模塊。

WMS（物流倉儲管理系統）

為支持未來的業務增長目標以及配合公司新的渠道體系，企業在擴張階段往往會設立區域物流中心，以降低整體物流成本、減少貨品的在途和在庫時間。在啟動新物流體系建設后，同時要上線與之匹配的WMS系統，以提升物流管理整體水平。WMS建成后，將形成總部對各地物流的協調和監控，各區域中心在收貨、入庫、存儲、出庫、庫間調撥等重要環節均可以實現系統化、流程化管理；同時形成物流中心集中庫存、共同配貨的運作模式，為門店的拓展與運營提供物流支撐。建議WMS包括入庫管理、出庫管理、庫存管理、數據管理與系統管理五個功能模塊。

CRM（客戶關系管理）系統

CRM系統將是雅鹿控股對各級分銷商與終端客戶信息管理與信息挖掘的重要工具，系統圍繞客戶生命周期發生、發展的信息收集，分析客戶需求，進行精準營銷，通過主動式客戶服務與客戶關懷來提高客戶滿意度，滿足不同價值客戶的個性化需求，實現客戶價值持續貢獻，從而全面提升企業盈利能力。CRM系統主要子模塊應包括：客戶管理、VIP客戶管理、客戶服務、銷售管理、綜合析、呼叫中心。

PLM（產品生命周期管理）系統

PLM系統涵蓋了產品生命的全部過程，實現了從產品的培育期、成長期、成熟期、衰退期到結束期的全面數據管理，解決了研發過程中的協同與效率問題，服裝品牌運營商的PLM系統可包括五個功能模塊：產品線計劃、產品故事與設計、產品管理、面輔料管理、采購與成本管理。

第7篇：企業銷售管理分析范文

一、國外轎車營銷管理

1. 建立規范的業務流程和標準。一旦制造商同其合作伙伴簽訂授權經營協議，授權經營者必須根據協議的規定，嚴格根據制造商的業務流程和標準開展經營活動，否則的話將面臨制造商對其停業整頓，甚至解除授權經營協議的處罰。制造商通過授權經營者使用其提供的訂單軟件、配件訂購和銷售軟件、維修軟件、索賠軟件、財務軟件等一系列應用軟件來對授權經營者進行有效地管理和控制。

2.區域管理和地區代表巡回制度。為了減少管理的跨度，減少管理風險，外國轎車制造商均通過劃分區域的方法對整個營銷網絡進行管理。在各區域中心，將完成整車銷售、配件銷售、售后服務、培訓等管理工作。同時，在各區域中心,設置—批現場巡回管理人員，來對經銷商的現場工作進行指導。日本汽車廠家認為，健全企業營銷體系的重點在于特許經營者，而實行“地區擔當員”制度正是加強對經銷店的組織領導和經營指導的有效措施,這種措施最先由神谷正太郎提出。地區擔當員由各廠家銷售公司的銷售科長和科長助理等干部擔任,按地區分工，每人負責5個特約經銷店的工作,每月大部分時間在那兒巡回工作,其工作內容主要包括人事管理、工資管理、銷售業務的合理化和對推銷員進行指導。由于這些地區擔當員親臨特約經銷店的工作，從而保證了企業銷售體系的健全和發展。并且，這種制度將責任和權利明晰化,促進了員工的積極性，并很好地約束了經銷商的行為，使其行為規范化、合理化，與企業步調一致。另外，德國大眾汽車公司的區域中心也有專門的現場代表進行區域性的巡回，專門對經銷商網絡進行巡回、指導和監督。

3. 統一會計制度。日本各汽車廠家要求其所屬的經銷店和店定期向銷售公司(部)報告經營情況,實行統一會計制度。豐田、日產及三菱等廠家，對各自經銷商網點會計科目及其內容實行標準化管理，經營好壞用數字表示，精心計算每輛車的利潤及銷售費用，銷售點定期向銷售公司提供標準格式的經營報告，使得廠家能夠通過分析這些情況了解經銷商的動向，有利于模型化管理。德國大眾和美國通用公司也在其授權的經銷商處進行統一的會計報表制度。德國大眾對所有的經銷商安裝統一的計算機財務軟件，并通過通訊網絡將報表數據傳遞到總部,從而明確地了解經銷商的銷售、服務、配件銷售等的經營狀況。

4. 進行劃區域的銷售。外國轎車制造商對零售商進行劃區域的銷售管理，每個零售商有其一定的銷售范圍，在這個區域內零售商進行相應的營銷活動。如曰本豐田公司在日本本土建立經銷商網絡時考慮一縣一店制，在各經銷區域內，零售商對其轄區內的用戶進行研究和分析，掌握每個家庭的經濟收入、經濟來源、車輛使用狀況、車輛年限、人口構成等，保持與用戶良好的人際關系，分片負責，登門銷售，開展系列的營銷活動，以此來保證銷售量的平穩增長。這種劃區域的銷售,規定零售商不得在區域范圍外設置代辦點和分店。不得跨區域競爭使得汽車市場的每塊地盤都反復“翻耕”，幾乎每一個顧客都有豐田公司的銷售人員“盯”著。

5. 建立統一的品牌形象和規劃。外國的轎車制造商非常重視授權經營者的形象建設，并對所有授權經營者的外部標準、內部設施以及員工的服飾等進行統一規劃，并對工作流程、服務標準等軟件也進行統一的培訓，從而將制造商的品牌形象和授權經營者的形象統一起來，通過硬件和軟件的建設和提高，使用戶在各經銷商處能享受到同樣的服務。德國大眾汽車公司對其授權經營者的外觀、標識、內部的裝飾材料、展廳位置、大小、維修工具、辦公桌及銷售人員、維修人員的服裝等各細節均進行統一的規劃，同時對業務的工作流程、檔案等均進行統一設置,統一維修工時，使得每個用戶到授權經營者處可享受到一樣的優質服務和基本一致的價格。從而通過這種品牌的營銷，來達到用戶的滿意和忠誠。

6. 經銷商的情報化。豐田公司應用合理化的“準時化生產方式”，即采用“多品種、小批量”生產。銷售方式采用訂單銷售，在這種方式下，原則是只生產能夠售完的汽車。這就要求其有一個完整的惰報系統，加強與經銷店的情報交流。從20世紀60年代始建的POS(經銷店管理系統）實現了生產商和經銷店的直線情報交流，使情報交流的效率大大提高。隨著計算機網絡的建立，對信息處理的功能也大大提高。目前，經銷商的情報系統根據市場的情況，制定年度、季度、月度計劃，并根據月度和每天訂貨計劃來調整年度、季度、月度計劃的不確定預測結果，這些計劃與生產企業的情報網聯網而提供給制造商，使制造商能迅速地對生產計劃做出相應的調整,從而實現了縮短生產周期和減少庫存風險，并使得用戶從訂貨到收到新車縮短到只需12天左右。從別的國家來看，各轎車廠也非常重視對經銷商的情報管理。美國通用在全球的銷售網點都開通其專門的計算機網絡，通過計算機了解各經銷商的銷售訂單、用戶狀況等，并以此了解市場情況、經銷商的經營情況，從而對其做出相應的支持和幫助。

7. 加強培訓。從各國轎車廠看，對授權經營者的管理一個很重要的方法是對授權經營者的技術培訓，從銷售技術、服務技術等方面對授權經營者進行培訓，曰本豐田公司1974年在名古屋修建了一所研修中心，培訓一定素質的推銷員，并對各經銷部門的管理人員進行培訓，每年約有15000人次的培訓。另外，通用、福特、大眾公司均非常重視培訓工作。通過培訓，大大增加系統的抗風險能力。

這一系列的管理措施,有效地將渠道緊密地受控于生產企業，形成了企業的嚴密的外部性,并使其有機地結合起來，為企業服務。用豐田公司的話就是形成了“擁有用戶的經銷商和擁有經銷店的豐田公司”。

二、中國轎車營銷管理

國內轎車制造商對營銷網絡的管理，很多是從國外母公司或技術引進公司處拷貝過來的，但是，由于涉及國內轎車市場的一些特殊性,拷貝開始走樣，從而使得轎車營銷網絡出現混亂。目前國內轎車制造商銷售管理的問題基本上是一致的，因營銷管理方法和政策的原因而造成了轎車市場的混亂和轎車經銷商的投機，并且激化了經銷商和生產企業的矛盾，使用戶對產品的滿意度下降。

1. 分銷中心和區域中心的建設及現場區域經理。上汽銷售總公司在全國逐漸建成24家分銷中心，其本意是加強對地方經銷商的管理，促進銷售。神龍公司的區域中心(商務代表處)是神龍公司在全國各地的區域管理中心，但是由于每個大區人員太少，尤其是缺少售后服務專業人員，使得工作跨度太大，而且由于管理職能不明確，各項任務都得通過武漢總部，從而導致與經銷商的協調不暢，沒有真正起到大區的管理職能。

另外，目前國內各轎車生產企業都專門設有現場的區域經理，專門進行現場巡回，如上海大眾、一汽大眾、神龍公司等。但是，經過調查發現，大部分現場經理由于無法現場解決問題，再加上現場經理與總部的協調問題，使得銷售和服務網絡的問題不能及時得到解決，造成問題積壓，從而增加對網絡管理的難度。

2. 對經銷商的支持和考核。長期以來，生產企業對經銷商的支持主要體現在年終返利上,以銷售量為經銷商主要考核標準的返利制度，使得經銷商不注重服務，只注重銷售量，很多經銷商以低價進行銷售，多銷多虧，他們往往指望銷售總公司年度的巨額返利，從而將虧損拉平，一旦銷售總公司不進行返利,那么大部分經銷商將出現巨額的虧損，從而造成銷售隊伍流失和轉入競爭對手的銷售網絡中。在經過銷售管理政策的改變后，各企業銷售渠道的虧損基本得以制止，但單車利潤只有500?2000元左右,遠小于國外的銷售網絡的利潤。

目前，認識到年底返利政策的弊端，國內各轎車制造商基本上已經全部取消了年底的返利政策，而采用綜合指標考核后的小范圍獎勵。企業年度的綜合考核中主要包括銷售量、資金返回、信息反饋、硬件設施等。但是，其核心內容還是銷售量和資金返回，對硬件設施的考核沒有轉變到規劃和鼓勵經銷商進行投資,如神龍公司的獎勵最主要考核指標是月度銷售量計劃完成、資金返回程度等。一汽大眾的考核指標中，除了對銷售量的考核外，還增加了對信息反饋的考核(主要指新車用戶檔案的反饋），對于考核不合格的維修站將取消其銷售傭金。這些政策的推出，在一定程度上完善了考核指標，但這種考核力度對于規范經銷商的行為和發展方向還很不夠。

在1999年，上汽銷售總公司在學習德國大眾對銷售網絡的管理方法后，推出了特許經銷商制度和“三毛利”政策。上海汽車銷售總公司通過品牌專營的思路，將傳統的經銷商改造為特許經銷商，通過“三毛利”政策來推動經銷商的改造。對特許經銷商除了考慮銷售毛利外，還根據其硬件投資情況和服務情況相應地給予投資毛利和服務毛利。雖然這套政策比較全面地對經銷商的各項行為和投資進行了引導，但是，由于缺少細致的研究，推出了“三毛利”政策缺少其他管理政策的配套，將無法很好地牽制經銷商，而且投機的經銷商很快就會發現投機機會的存在。

3.對售后服務的管理。國內各轎車制造商均面臨售后服務網絡管理的困難。主要表現在:供應部門和售后服務部門對零部件生產企業的配件外流無法控制，尤其是一些系統內配套的零部件企業。很多零部件生產企業在沒有經過主機廠的許可，直接將配件銷售給維修企業，再加上假冒配件的沖擊，售后服務維修站經營狀況變差。目前，上海大眾、一汽大眾和神龍公司等企業的售后服務均面臨上述的問題，從而也意味著對維修站的控制能力下降。

4. 對經銷商和維修站的情報管理。國內各轎車制造商的營銷管理部門對情報的管理開始重視，如一汽大眾要求商將所有新車銷售的用戶檔案返回，并作為獎勵考核的主要指標之一。上汽銷售公司對所有授權經銷商的軟件系統進行統一的規劃，同時也要求經銷商將銷售的新車用戶檔案返回。上海大眾在全國范圍內的維修站推廣統一的計算機管理系統，屆時可以將維修站的修理、索賠、用戶檔案、配件銷售、庫存等所有信息進行查詢，并可分析各維修站的經營狀況和市場狀況。

盡管國內轎車制造商開始重視銷售和服務網絡的情報化管理，但是，這些系統很多還是剛開始起步，很多企業急需的基礎性數據庫都還沒有建成，計算機管理還處于起步階段等。另外，情報的收集和傳遞對于經銷商來說是一個成本巨大、見效慢的業務，故中國大部分經銷商對此均不重視，很多原始數據均存在很大問題。

5. 品牌專營的意識。由于國內轎車制造商和經銷商網絡的整體環境現狀決定了國內轎車營銷方法比較落后，國外比較通行的品牌觀念和品牌競爭的觀念沒有形成，使得制造商、零售商和維修站的經營沒有統一的規劃、沒有規范的服務，從而各銷售網點各行其是、互不相干，并相互競價，導致經營范圍混亂、服務質量下降、成本增加和利潤下滑，這種狀況是目前國內所有轎車廠都存在的問題。

三、營銷管理分析結論

1. 管理的層次不清晰。區域管理對零售商和維修站的控制力度不夠，這樣使得零售商的層次錯雜，大部分零售商既是批發商又是零售商，但由于互相競價的結果，使得利潤下滑很大。

2. 對零售商的考核不夠全面。目前，國內轎車制造商的考核指標主要注重銷售數量，而沒有從銷售收入和贏利兩方面進行全面的考核，尤其是服務質量方面來進行考核，這對引導零售商提高服務質量是不利的。

3. 品牌的觀念很差。制造商和零售商均沒有將企業的品牌進行規劃，從而制造商和零售商均沒有得到品牌經營帶來的規模效應，反而是增加了零售商之間的內耗。

第8篇：企業銷售管理分析范文

關鍵詞：艾默生過程控制公司；營銷渠道；策略

一、營銷渠道的概念及類型管理分析

1.營銷渠道的定義概念。營銷渠道從概念的角度上也可被稱作銷售通路或流通渠道，其主要是指產品在流通或轉移時的路徑范圍內，針對產品的服務或其他便于消費交易的活動組織，構成的一種銷售渠道。在產品的流通過程中，制造商，中介與最終的消費用戶是其重要的組成部分，在這之中，制造商作為產品的生產者，是整個產品流通與使用過程中的核心，而中介商則包括產品流通使用過程中的物流公司，保險公司等，是保障產品安全及服務質量的中心。營銷學專家菲利普•科德勒曾在《營銷管理》的書中針對市場營銷的管理與渠道進行了詳細解釋說明，也著重強調了市場營銷理論中的核心“4P”，即價格，促銷，產品，渠道，在產品的價值傳遞與渠道設計和安全上起到關鍵性作用。艾默生過程控制公司作為產品營銷中重要的制造商，在產品的銷售預期，市場知名度與競爭度，以及商品流通中需采用正確的渠道流通設計及營銷策略。

2.營銷渠道的類型分類及其特點。營銷渠道通常根據產品的不同特性與價值等使用不同的營銷渠道類型方式，其中，直接渠道是最簡單便捷，中途環節最少的營銷類型，即制造商與消費者的直接交易，制造商能夠直接從消費者上了解市場的變化以及產品的優劣點，并做出相應決策變化，同時也避免了環節中間利益紛爭，有助于減少成本，增加收益。而與之對立的間接渠道則是增加了中介商的介入，分攤了制造商在營銷過程中的經營風險，有助于增加商品的覆蓋面及市場占有率，也給制造商節省了更多時間空間搞好生產。而另一種類型區分方法為寬渠道與窄渠道的不同，即營銷范圍與數量的多少，以及不同商品的規模性販賣的不同。相比較而言，我國目前的消費營銷渠道中，寬渠道的營銷方式占據主流，這種消費渠道在一定程度上有利于企業開拓市場，同時也意味著產品營銷的風險增高，以及產品同質化的現象出現，這就要求企業在營銷過程中要注重產品的特點性與消費方式及產品質量的保障。

3.營銷渠道在市場中的管理分析。為確保在產品流通中的渠道組成部分的協調工作與合作，制造商需對現有的渠道進行一定性管理，以保證產品營銷的順利。其中包括：第一，保證經銷商的供貨及時，控制分散銷售減少庫存壓力，對商品流通的速度進行控制加快。第二，加強對經銷商的訂貨與結算管理，避免商品流通的風險，同時做到保障經銷商的基本利益。第三，制造商需加強對經銷商的促銷銷售支持，提高整體的商品資金利用率，爭取減少商品流通阻力。另外在保障基本的管理需求后，營銷渠道的管理也需注意經銷商對公司理念的理解，以及經銷商，制造商，與消費者之間的協調關系，避免價格漲落過大，產品滯銷與競爭過度的不良現象產生，在管理過程中，要極力引導經銷商與制造商營銷策略的靈活轉變。

二、艾默生過程控制公司的企業文化與發展歷程

1.艾默生過程控制公司的概況介紹。艾默生過程控制公司隸屬于艾默生集團，其總部是坐落于美國的一家以電氣，電子，自控等多項領域的跨領域跨國家的全球性企業，據統計，艾默生現已在150多個國家中設有工廠，在全美中電子企業排行推崇度中排行第二，是具有強大實力的現代化科技產業代表。而艾默生過程控制中心作為艾默生集團旗下子公司之一，實力也不容小視，其在中國的從事業務主要針對于工程，組裝，銷售，生產等方面，再通過長達十幾年的競爭中，艾默生公司通過有效的戰略管理，在電子工程與自動化產業中占據了一席之地。

2.艾默生過程控制公司在中國的發展背景。1979年，艾默生過程控制公司在我國西安儀表廠簽訂合同，開啟了公司進駐中國的第一步合作，之后，在1985年艾默生過程控制公司于香港特區成立了第一個中國地區代表處，從此正式開展了公司在中國的不斷發展。1993年與1996年，艾默生過程控制公司分別在我國上海與北京兩大經濟城市分別合資成立了有限公司，并于2002年針對北京而擴大其合資廠的生產，又獨立成立了獨資企業。2003年，由于上海經濟的快速發展，艾默生公司正式宣布上海原公司更名為艾默生過程控制公司，并將其設立為中國的總部市場。直到今日，艾默生過程控制公司仍做為工業自動化控制的領先企業而不斷成長，并在中國設置了11家工廠，不斷加大銷售產量，在受到中國不斷發展的經濟市場影響下取得成功，同時也為中國的工業自動化領域做出貢獻，從一定程度上來說，艾默生過程控制公司是全球經濟業務快速發展推動的重要動力。

3.艾默生過程控制公司與艾默生公司的企業文化。艾默生的穩定快速發展使其創造了一個又一個奇跡，這其中離不開公司的有效管理與公司正確積極的企業文化，將公司打造成具有團隊精神，誠信經營，相互尊重的優秀團體。為建立科學靈活的組織結構，跟隨現代化產業經濟的發展“簡潔化”，艾默生過程控制公司特別注重公司中的組織結構與管理理念的指導。艾默生高層基本把60%的工作時間用在了公司未來戰略策劃與實施探討上，而這也是艾默生公司獨特的企業文化之一。在員工上，艾默生過程控制公司極力主張創造有利于員工自我發展與舒適度高的運營工作環境，公司認為好的環境能夠使每個員工發揮其工作潛能，員工擁有健康的身心才能夠保證其用心投入到公司發展建設中。另一方面，艾默生過程控制公司也擁有針對員工發展的職業規劃系統，重視員工培訓，為員工提供了廣闊的發展空間，使每一位員工都擁有平等的機會實現自身理想。而正是這種管理理念，才使得艾默生過程控制公司得到廣大應聘者的青睞，吸引了大批人才。

三、艾默生過程控制公司現行管理營銷模式分析

1.艾默生過程控制公司的整體管理策略。作為公司組織機構龐大，品牌眾多，并且占據過程控制領域領頭地位的企業，艾默生過程控制公司需要擁有靈活變通，且實際可行的整體管理方案，來運作整體企業的良好發展運作。總的來說，艾默生過程控制公司在目前的整體管理策略基本按照四點方向來進行戰略部署：第一，保持公司創新活力，加強完善公司制造管理。由于艾默生過程控制公司在中國擁有多家分工廠，單獨聯系每一位管理層相對比較麻煩，因此，將其納入公司統一完善的制造管理系統，盡管需要較長時間，但確實是有效可行的方法。第二，專注研究本行業的長線發展。對于艾默生過程控制公司來說，市場的每一微小變動都需要公司針對其進行一定改革，由于對市場的相當重視，公司從不選擇盲目出擊，不斷加入新鮮血液并專注研究本專業產品，鞏固自身在市場中的地位。第三，參考有效管理方法，公司文化統一。目前，艾默生公司主要采用的是POR管理方式，并將其列為公司主要管理方式。公司利用此有效的管理方式，得到了上層領導與前線人員的支持，在對市場的反應上也能夠有效貫徹實施。最后，除以上三種基本戰略選擇以外，艾默生過程控制公司也在內部擁有嚴格的道德規范。員工需在道德書上署名，并制定了嚴格的審規制度人，任何員工都能在任何時候撥打公司的舉報投訴電話，以加強公司的商業道德，促進公司的長期穩定發展。

2.艾默生過程控制公司的營銷管理策略。由于艾默生過程控制公司的產品眾多，銷售活動與產量大，公司的營銷管理一直以來是由業務部門進行管理，針對過程控制大平臺中的不同產品與其聯系對象，銷售方法也有很大差別。并且，在項目實施過程中，需要根據客戶的傾向方式或指定品牌，來進行配套的產品采購，其由于同一項目的關注點不同與采購方式的不同，公司長采用分開追蹤的方法進行高效率運營。另外，由于各個企業各個部門的管理方式與文化有所不同，以費希爾為例的一些品牌則需要在收購過后保留其原有的特殊業務模式，避免業績由于改動造成滑坡。艾默生過程控制公司依靠這種靈活且具有包容性的公司管理模式，在保證并購的同時維持公司的長線發展，當然，艾默生過程控制公司也在不斷發展壯大的同時，由于經濟改革與經濟增長的大背景，一些問題與管控矛盾也隨之而來，且有待變革解決。

四、艾默生過程控制公司存在的問題及隱患

1.公司制的問題隱患。制與制造商的關系從本質上看，仍然處于以營利為目的的關系，盡管在合作上不會出現太大問題，但經過調查研究分析，目前制仍存在一些相關矛盾。由于人力成本，銷售成本，經營成本等方面的不斷增高，使得市場競爭日益加劇，出價越來越高。在以2008年為例的數據對比中，則能夠發現，在2008年到2012年中，商之間的業務差距已愈來愈大，增長速度不斷減緩，大大阻礙了發展。而新產品在推廣時也需要一定的成本與周期，并很可能會影響原有產品的銷售渠道與銷售模式，造成新產品推出時給競爭公司與競爭產品帶來可乘之機，導致原有產品的滯銷與銷售下滑。并且，新產品的市場領域需要的時間與人力不會在短期之內立馬產生效果，這樣的工作很難單純依靠商去處理其業務。

2.艾默生過程控制公司中直銷模式的問題。相比于商，直銷模式在溝通與產品流通渠道上稍有減緩，但其直銷模式自身也帶來了一些嚴峻問題需要其渠道方式的改革。首先，直銷模式的高成本需要的人力物力都遠遠高出商所需要，直銷模式無法保障產品銷售時的價格與盈利。另外，直銷模式從一定程度上來說會加劇企業內部競爭，造成跨區域投資所造成的銷售競爭。最后，由于從事銷售的工作人員在直銷模式下增多，相應的團隊與等級建設則需要另一套完備的管理方案進行協調部署，增加公司的管理難度，其模式相比商模式要復雜許多。

五、艾默生過程控制公司的改革策略

1.公司品牌管理的改革策略。對于企業來說，公司的品牌形象與宣傳是在銷售中喚起消費者購買欲望的根基，也是消費市場的靈魂。艾默生過程控制公司雖在整體市場中具有一定地位，但比起一些同等地位的企業仍不具備足夠的市場號召力。為此，公司需根據自身的企業形象定位，進行品牌策劃的改革，加強公司公共，媒體宣傳，并配合著不同時期不同產品進行特定的公司路演與品牌宣講會，加強公司在社會中的客戶認知度。另一方面，由于艾默生集團的旗下子品牌眾多，客戶在不了解其集團的情況下無法將子品牌形象與艾默生公司相聯系，因此，艾默生過程控制公司的品牌統一化，在字體或顏色上進行一定的統一，使其品牌更具有辨識度，提高客戶認知。

2.公司渠道整合的改革策略。在整個變革過程中，渠道整合使其變革的中心與核心，也是市場需求上的區域化，經理制度化改革方式的體現。目前在中國領域，艾默生過程控制公司將銷售進行了區域性劃分，同時也任命了統一的中國總經理，但從原則上分析，產品的各個階段各個類型也應設置專業的負責人員進行統一接洽與協調工作，同時在技術領域與產品創新上進行進一步研究，是管理趨向于簡潔化與統一化，為今后的動向打下基礎。區域化的設置在中國雖改變了跨區域的銷售管理，但全國性的大客戶仍不能做到有效的溝通。因此，公司應設立相應的大經理制度，針對不同的消費者與銷售總監提高項目洽談的成功率，加強公司的攻堅能力。

3.提升艾默生過程控制公司的客戶體驗。在客戶需求與個性化需求不斷明顯的現代化社會，公司企業需提高自身服務與銷售上的用戶體驗，來提升用戶的好感度，加強營銷效果。在銷售過程中，銷售部門不能只做到各掃門前雪，而是加強一體化管理，有意識地綜合各個部門為客戶提供合適的解決方案。并且，售后服務的統一管理與建立各地服務中心也是提高服務效率，避免隱患發生的有效手段，大大促進公司的社會地位與口碑程度。

六、結語

綜上所述，無論何種企業，為實現長期科學發展，隨著不同的社會背景與公司發展進度不斷變化改革策略才是有效手段。在復雜的市場活動中，艾默生過程控制公司作為大型產業機構需注重其銷售與品牌發展的主導作用，加強銷售渠道的管理與領悟，并跟隨今后的經濟發展動態進行相應改革變動。

參考文獻：

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[3]創新成就未來,艾默生網絡能源開啟高校信息化價值之旅[J].電信網技術,2016,07:95-96.

第9篇：企業銷售管理分析范文

分銷渠道是完成從商品到貨幣的最后過程，充滿了挑戰和不確定性，是制造企業走出微笑曲線盈利低端，邁向可持續盈利高端的重要環節。如果制造企業能把分銷看成與產品設計和制造一樣，是企業經營不可或缺的條件，并對分銷系統有更多的了解，那么制造企業就能從分銷渠道中獲益。“格力與國美大戰”推動了格力分銷系統的蛻變，使格力銷售異軍突起，空調銷量連續7年全球領先。本文從財務視角詮釋格力分銷渠道管理，為制造企業管理分銷系統貢獻力量。

二、格力電器企業分銷渠道管理分析

（一）渠道銷售管理 在制造企業世界里，渠道除了連接和服務客戶，獲得客戶需求信息外，還有凸顯產品差異，提升品牌價值，推動企業銷售成長的功效。蘋果公司咸魚翻身，除了產品設計優秀，性能卓著，喬布斯的激情演說推介外，分銷渠道——蘋果專賣店，功不可沒。透過專賣店的分銷渠道，讓客戶真實體驗蘋果產品簡略、充滿人性化設計，是蘋果公司打造品牌價值，擺脫其他品牌糾纏，推動企業銷售成長的核心戰略。格力專業做空調，專注于空調技術，在與家電連鎖銷售巨頭分道揚鑣之后，采取了自建分銷渠道，不與其他家電企業為伍，以二三線城市為突破口，穩扎穩打的分銷戰略，同樣把格力空調打造成世界名牌產品，異曲同工。

在財務管理方面，評價渠道銷售能力的指標可用營業收入和營業收入增長率。營業收入大小反映了企業產品被市場接受和受歡迎的程度，是分銷渠道努力的成果，也是確定企業市場地位，評估產品市場占有率的財務指標。如果營業收入只有區區10萬元，企業產品只是獲得了少數客戶青睞和認可，對市場影響力和感召力將是有限的。如果營業收入達上百億元，產品已揚名天下，企業一舉一動將備受市場矚目。格力電器營業收入達百億之多（見表1），業務遍及全球100多個國家和地區，成為空調世界的領先者。

格力從窗式到分體式空調，從變頻式到中央空調，一路走來，依靠產品不斷創新，推陳出新，促進渠道銷售成長。從格力自建分銷渠道，管理銷售增長以來，格力營業收入平均增長29.57%（見表1），2008到2009年度因遭遇金融風暴影響，銷售增長起伏較大，盡管高于行業增長率17.22%，但T檢驗不顯著，反映家電行業備受宏觀經濟波動影響。在正常經濟環境下，格力渠道銷售保持高增長，超過家電市場自然增長，更超過當年GDP增長，反映格力不斷創新產品，依靠分銷渠道保留客戶，爭奪市場份額，管理渠道銷售增長。

（二）渠道關系管理 使渠道銷售行為符合企業銷售策略，杜絕串貨，全力以赴地執行既定的銷售方針，是渠道關系管理的目標。實現企業銷售目標要有相應的渠道關系管理。在渠道關系管理上，存在兩種基本的渠道關系管理，這就是產權式渠道關系管理和契約式渠道關系管理。在渠道管理上，格力采取了產權式渠道關系管理策略，透過參股打入渠道企業，影響左右渠道企業運作，使渠道銷售行為更符合格力的銷售意圖。通過向渠道成員受讓格力股份，實現交叉持股，進一步鞏固和強化格力與渠道企業的產權關系，增強信任。“讓經銷商賺錢”，既是格力的承諾，也是格力穩定渠道資源的管理策略。在財務上表現為賺取穩定的毛利率和發放現金股利（見表1）。在家電制造行業，行業平均銷售毛利率為22.42%，高于格力平均銷售毛利率20.29%，但差異并不顯著。反映了家電行業市場競爭激烈，產品同質化難以拉開價差的事實。銷售毛利率差別不大，但穩定的銷售毛利率反映出制造企業與分銷渠道之間穩定的價差關系，格力銷售毛利率圍繞均值20.29%，在很小的范圍內波動，體現了格力控制分銷渠道，與分銷渠道分享產品銷售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是無形的力量，也是無形的財富。信用管理恰當，可以增進理解，共享信息，約束行為，強化責任，降低摩擦成本，減少交易成本，放大合作價值。如果渠道經銷商信任制造商，信任度高的要比信任度低的銷售額高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在財務管理方面，制造企業與渠道企業的資金流表現為應收票據、應收賬款和預收款項的流轉。應收票據和預收款項管理相對簡單，應收賬款管理成為渠道信用管理核心內容。

對應收賬款信用管理常采用“5C”的信用標準。也就是從客戶品質、能力、資本、抵押和條件控制信用風險。娃哈哈管理信用的策略是如果客戶抵押5萬元，拿5萬元貨，記作5萬元應收賬款，只有客戶下次付了5萬貨款才能再次進貨，抵押的5萬元按市場利率計算利息付給客戶。這是娃哈哈在“抵押”上的管理創新，簡略了其他4個“C”的信用標準和管理費支出。“窮人的銀行”每次以十家為一組而不是按戶發放小額貸款。一家獲得貸款，關乎其他九家將來貸款，通過鄰里、鄉情關系相互牽制，控制貸款品質，省略了監管成本。窮人依靠小額貸款發家致富，心懷感恩，貸款壞賬損失低于國際優秀銀行，業績非凡。這是“窮人的銀行”在信用標準第一個“C”，“品質”上的管理創新。企業信用管理功敗垂成就在執行細節上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“窮人的銀行”，格力用產權式渠道關系管理替代契約式渠道關系管理，這種策略能從根上降低信用風險隱患，并通過大量使用票據，進行財務運作，在高的財務杠桿下滿足企業營運資金需求。

在渠道信用管理方面，格力創新管理表現為應收賬款周轉率很高（見表1），高出行業均值34.65次，應收票據與應收賬款之比的均值為14.02倍，超出行業均值13.05倍。只是格力銷售商品，提供勞務收到的現金/營業收入就沒那么幸運，每銷售1元錢要低于行業均值0.359元，這是應收票據“惹的禍”，原因是格力大量采用票據銷售，應收票據延緩了銷售現金流入。這是從渠道信用管理的角度折射出的，格力對分銷渠道的控制力和影響力。從應收票據和應收賬款在流動資產中的比率來看（見表1），格力應收分銷渠道款項占流動資產均值達44.6%，高出行業均值12%。從自建分銷渠道以來，格力應收款項在流動資產中的比例最高達59%，最低達28%。格力采用更多的應收票據銷售，為格力利用高的財務杠桿，提高股東價值創造了條件。

（四）渠道促銷管理 促銷管理的核心是灌輸。灌輸要與客戶產生共鳴，讓產品品質扎入客戶心田，在客戶需要的時候成為客戶首選目錄。成功的企業背后有成功的促銷策略。“好空調，格力造”，是格力打天下，創品牌，搶市場的經典促銷策略。格力采用統一和清晰的廣告促銷策略，可以向客戶灌輸產品品質，達成品牌共識，幫助格力分銷渠道實現銷售質的飛躍。

促銷僅靠廣告竭力吆喝，單打獨斗，效果有限。要有經銷商的默契配合，要有組合促銷工具，打出促銷組合拳，才可能奏效。進貨獎勵，價格調整，銷售返利等促銷工具是制造商激勵和撬動經銷商努力促銷的策略，付出的代價顯而易見，銷售費用在增長，盈利風險在放大。

從財務角度來看，渠道促銷的效果是營業收入的增長，代價是銷售費用在提高，綜合衡量促銷成果可采用銷售費用與營業收入之比。在保持銷售增長的前提下，穩定或降低銷售費用/營業收入，是改善促銷效果，促進銷售長期成長的財務表現。格力90%的空調產品通過設置專賣店和電子商務網直銷，為了激活分銷渠道促銷，格力采取了淡季讓利，年終返利的促銷策略，推動產品銷售成長。為了維持格力空調與眾不同，不斷灌輸格力品牌價值，獲得可持續增長目標，格力每年拿出幾十億資金做渠道建設和渠道促銷（見表1），促銷花費（按自然對數計算）比行業超前3.5年。銷售費用/營業收入則穩定在10%到14%之間，高出行業均值2.5%。顯示格力在促銷方面不遺余力，印證了自建分銷渠道，控制和影響渠道促銷是要付出高的代價的。

（五）渠道融資管理 企業融資不僅是融企業經營資源，更重要的是融經營資源背后的關系，還有企業承諾的責任。預收款項或其他應付款是制造企業在分銷渠道中融資的財務表現。像娃哈哈以抵押的方式，用其他應付款方式從渠道中融資。“窮人的銀行”以十家存款為基數向其中一家發放小額貸款方式的融資，是企業分銷渠道融資創新管理。

格力利用產權式渠道關系，吸收了大量的渠道資金，表現為預收款項/流動負債最高達31%，均值為24.1%，遠超過行業均值的8.1%（見表1）。這是格力控制或對分銷渠道實施重大影響的又一例證。由于格力幾乎沒有長期負債，流動負債就成了格力全部債務。預收款項是企業的準銷售，只要貨物送達，預收款項就一筆勾銷。這樣，即便格力資產負債率很高，也不會出現償債問題。格力資產負債率高達80%，均值為78%，遠高于行業均值51.9%。如果扣除預收款項/流動負債均值24.1%，格力資產負債率與行業類似，并沒有想象的那么高。高的資產負債率為格力提供了高的財務杠桿，創造了高的凈資產收益率。

三、結論

綜上所述，可以得到以下結論：

一是如果要削減10%的成本，經營者心領神會，知道該怎么做。如果要提高10%的銷售收入，經營者不知如何下手。管理銷售增長的切入點是細分收入增長來源，尋找銷售增長動力。制造企業銷售增長之本源于產品優秀。制造企業唯有專注，專注于設計、技術、性能和細節，才能生產客戶喜愛的產品。渠道銷售能力源于產品優秀。只有產品給力，分銷渠道才能借力打力，發揮渠道優勢，取得最佳銷售業績。

二是制造企業管理渠道存在兩種基本關系，產權式渠道關系和契約式渠道關系，與制造企業在渠道中的話語權相關。分銷渠道關系選擇與產品行業特性相關，像軟飲料行業選擇契約式渠道關系是最佳抉擇，產權式渠道關系的運營成本是軟飲料行業難以承載之重。企業應根據產品市場競爭特點和管理水平確定企業的分銷渠道關系類型。

三是用“5C”信用標準管理信用風險是制造企業常用的管理方法。執行“5C”標準，要求企業結合產品市場競爭力，企業渠道特點進行管理創新。成在細節，在信用管理細節方面，制造企業創新管理就能整合外部渠道資源，控制信用風險，降低交易和管理成本，達到一舉多得的目的。在產權式渠道關系下，產權紐帶從根上降低了信用風險隱患，可以節省信用管理成本，集中精力做好市場促銷。

四是好的產品也要有好的宣傳，才能借助分銷渠道的力量，盡顯產品魅力。企業促銷要能吸引眼球，讓客戶產生心跳，唯有簡潔清新的促銷策略，才能達到這種灌輸的效果。促銷需要策劃，需要整合渠道資源，需要組合促銷工具，才能事半功倍，放大產品市場競爭力。整合渠道企業要有激勵措施和利益分享機制，渠道企業才能與企業同心同德，優勢互補，合作競爭，實現共贏。

五是企業融資追求的還是經營資源，不同經營資源受制于屬性和形態的束縛，使用起來可能不便利，但經營資源本身蘊藏著意想不到的獨特能力，或許是市場上買都買不到的，需要開發和利用。如果企業能從渠道資源中獲得更多資金，企業渠道管理就是錦上添花的事。

參考文獻：