采購管理的基本概念精選(九篇)
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第1篇：采購管理的基本概念范文
[關鍵詞] 油公司 物資管理 第三方采購 成本 優勢
油公司是指在國內各油區進行油田內部部分區塊的承包開采的中小型石油開采公司。隨著我國原油、成品油市場的逐步開放，國外先進油公司不斷進入，隨之帶來的低成本挑戰，使我國油公司迅速轉變傳統模式，建立現代物資采購管理體系迫在眉睫。我國油公司必須在加快改革、改組的基礎上，有效地實施低成本發展戰略，從戰略高度強化對成本動因的認識與分析，努力提高國有企業的國際競爭力。近年來，我國相當部分油公司已把實現現代物資采購管理，提高原油價格競爭能力，作為增強企業核心競爭力的重要一環。
一、油公司物資采購管理存在的主要問題
近年來，雖然我國油公司的物資采購管理取得了一定得成效，但目前石化企業物資采購管理的運轉機制，與現代物流相比還存在較大的差距，只要表現在：
1.油公司物資采購管理缺乏高起點的統籌規劃。油公司因機構少、規模小，其物資采購往往采取各自為政的經營方式，造成物資采購統籌化、市場化程度低，有效的物資采購管理資源利用不足，運輸設備空駛率極大，使企業物資采購管理活動很難達到經營規模和預期的投資回報。另外，油公司的運行體制由于缺乏內部物資管理大市場的統籌運作、統一策劃、統一管理，產生了許多不規范操作，導致企業利潤流失、原油開采成本加大。
2.自身的物資采購管理服務尚不能滿足日益增長的物資采購管理需求。由于自身節點布局不合理，物資采購管理各環節銜接不緊密，致使經營效果、服務質量總是不盡如人意，主要體現在技術裝備和管理手段仍比較落后，信息系統和服務網絡不先進，大大影響了物資采購服務的準確性、及時性，大多數油公司的物流組織只是被動的遵照要求和指令，從事單一功能的采購、運輸和配送，很少能提供物資采購管理策劃、組織及深入到企業生產領域進行供應鏈的全過程管理。
3.缺乏專業的物資采購管理人員。物資采購管理發展的滯后性使油公司對物資采購管理的重要性認識不足。油公司從事物資采購管理管理的人員往往是從其他崗位轉崗過來，缺乏現代物資采購管理運作和物資采購管理管理知識，以致服務意識不足，缺少市場開拓的主動性。而現代物資采購管理講究的是綜合各方信息、實施最佳運轉組合，達到高質量、高準確性、高利潤的效果。兩者之間不協調發展，制約著油公司管理水平的提高和生產成本的降低。
二、第三方采購的概念及我國第三方采購的發展
第三方采購服務(TPP,Third Party Purchase)的基本概念,源于管理學的外包(outsourcing),是指企業將非核心資源外包,從而專注自身的競爭優勢。第三方采購指供方和需方為專注于其競爭優勢,將產品和服務的采購外包給第三方公司的采購方式。研究表明，歐洲目前使用第三方采購服務的比例約為76％，美國約為58％，且其需求仍在增長；一些行業觀察家已對市場的規模做出估計，整個美國第三方采購服務業有相當于4200億美元的市場規模，而歐洲最近的潛在第三方采購服務市場的規模估計約為9500億美元。由此可見，全世界的第三方采購服務市場具有潛力大、漸進性和高增長率的特征。
我國第三方采購服務管理的引入是近幾年的事情，第三方采購服務以其獨特的優勢吸引了越來越多企業的關注。隨著中國市場經濟體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價格戰也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本成為當務之急。而第三方采購服務這種以合同制提供系統全套物資采購管理的方式，可以使商品減少庫存及運輸的費用，成為商品“第三利潤”的來源。我國的第三方采購服務還處于起步階段，但是發展迅速，市場潛力非常大。據有關部門統計，中國目前與物資采購管理相關的年總支出約有19000億人民幣。物資采購管理成本占GDP比重的20％左右。真正意義上的第三方采購服務2001年的市場規模在400億人民幣，70％的物資采購管理服務商在過去三年業務中平均增幅高于30％，而整個中國第三方采購服務的市場2000年～2005年，估計年增長率將達到25％。根據中國倉儲協會的調查，我國工業企業中，82％的原材料物資采購管理由企業自己和供應方承擔，商業企業比例更高，兩者相加達到94.1％。中國倉儲協會對全國450家大中型企業的調查則顯示，45％的企業將在未來一兩年內選擇新的物資采購管理商，其中75％的企業將選擇新型物資采購管理企業。而不是原來的倉儲運輸企業，并且60％的企業將把所有的綜合物資采購管理業務外包給新型的物資采購管理企業，以便獲得更低成本的倉儲、運輸、配送、包裝加工、、營銷策略、信息服務等全面物資采購管理服務。企業對新型物資采購管理服務的需求迅速擴大，使第三方采購服務市場成為新興的朝陽產業和豐厚利潤的源泉。
三、油公司實行第三方采購的優勢
油公司不同于其他油田二級單位全權委托石油管理局供應處進行采購的采購模式，它目前的采購方式是自行組織、各自為政，鑒于該種模式的上述弊端，油公司采取第三方采購的優勢在于：
1.幫公司省錢
第三方采購服務所挖掘的第三利潤基本上都體現在用戶身上，增加了用戶的利潤。用戶可以從下列幾方面獲得第三利潤：
――規模采購獲得優惠價格。油公司自辦物資采購管理時分別采購，由于批量小，因此價格沒有多少優惠。第三方采購服務采購由于集零為整批量大，因此價格上享受一定的優惠，使開采成本降低，增加市場競爭力，使油公司獲得可觀的利潤。同時，還降低了油公司管理費用，由于第三方采購服務集中采購后，避免了用戶采購人員滿天飛，以及回扣等不良問題的發生。而且由于第三方采購服務與供應商建立了穩定供應關系，能夠保證產品質量，杜絕假冒偽劣產品的發生。
――運輸實行混載化降低運雜費用。運雜費用占整個物資采購管理費用的50%至70%左右，節約運雜費用對節約物資采購管理費用具有十分重要意義。第三方采購服務由于為幾家油公司服務，因此運量大，而且輕重商品均有，無論何種運輸方式，均可按一個流向合裝，而且實行輕重配裝，提高利用率。通過上述一系列措施，加快了物資流通速度，節約了運雜費用，同時也避免了都市交叉和重復運輸。
――實行規模加工節約原材料消耗。油管、套管等重要石油物資由各油公司自行加工時，材料利用率低，且加工費用價格較貴，給企業造成極大的浪費，由第三方采購服務配送中心統一加工后，大大降低了材料成本，收到規模效益。
2.為成本減負
油公司考慮把物資采購管理業務運作外包給第三方采購服務的一大驅動力就是降低成本。因為油公司可以將物資采購管理業務外包給第三方采購服務公司，以支付服務費用的形式獲得服務，而不需要自己內部維持運輸設備、倉庫等物資采購管理基礎設施和人員來滿足這些需求，從而可以使得公司的固定成本轉化為可變成本。
由于擁有強大的購買力和貨物配載能力，一家第三方采購服務公司可以通過自身廣泛的結點網絡實施共同配送，或者可以從運輸公司或者其他物資采購管理服務商那里得到比他的客戶更為低廉的運輸報價，可以從運輸商那里大批量購買運輸能力，然后集中配載不同客戶的貨物，大幅度地降低單位運輸成本。
3.一體化利益
第三方采購服務是客戶的戰略投資人，也是風險承擔者。第三方采購服務公司追求的不是短期的經濟效益，更確切地說它是以一種投資人的身份為客戶服務的，這是它身為戰略同盟者的一個典型特點。比如，為了適應客戶的需要，第三方采購服務公司往往自行投資或合資為客戶建造現代化的專用倉庫、個性化的信息系統，以及特種運輸設備等。這種投資少則幾萬元，多則幾百萬元、上千萬元甚至上億元，直接為客戶節省了大量的建設費用，而這種投資的風險必然也由其自身承擔。所以，對于油公司來說，第三方采購服務服務本身最大限度的將物資采購管理公司利益與自身利益結合在一起，這就形成了雙方利益一體化的基礎。
四、油公司實行第三方采購的前景與建議
當前，油公司都面臨改制、改革的關鍵期，同時也是行業大發展的關鍵期，如能借助于當地油區各油公司的力量，打破原有的采購模式，以市場需求為目標，以提高資源利用率和效益率，采取第三方采購的模式，油公司節約成本、增油上產指日可待。在此情形下，打破我們原來的物資供應模式，通過對原有資源的有效整合，把物資采購管理業務重新調整，交給新設立的專業第三方采購服務公司是一件雙贏的事情。新建立的物資采購管理企業，完全按照市場經濟的模式，進行社會化、專業化協作。這樣的改革將為油公司大發展提供堅實基礎和廣闊空間。
在現代物資采購管理中，油公司如何做好與第三方采購服務公司的結合，筆者對油公司第三方采購設計提出幾點建議。
1.實現組織結構轉變與戰略轉變同步 。隨著企業物資管理觀念更新，物資采購戰略的形成和發展，企業的組織在結構和職能劃分上也經歷了不同的發展階段。同樣，油公司在進行現代化物資采購管理改革的同時，也要進行組織上的改革和創新。 目前，我國大多數油公司是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、配送等職能被分布在財務、計劃、采購等不同部門中，信息的傳遞和溝通是阻礙物資管理的一大障礙。油公司可以根據自身的不同特點，設計合理的組織結構與第三方采購服務公司相結合。這其中，要大膽地啟用專業化人才，委以適當的權限，便于物資采購管理參與到企業戰略決策中去。
2.要確立定性和定量的可測評目標，并通過最優化的物資采購管理方案保證目標的實現。確立定量和可測評的目標，便于讓專業化物資采購管理公司按照公司的要求以最高的效率和最低的成本組織物資采購實施。油公司可與第三方采購服務公司簽訂委托合同，詳細規定物資采購管理公司在物資采購供應過程中需達到的目標和狀態；同時，油公司可根據年度物資消耗規律制定年度物資消耗預算，按照一定額度劃撥給第三方采購服務公司，規定其物資供應過程中產生費用的最上限。這樣第三方采購服務公司便主動壓縮物資采購管理成本，實現油公司效益最大化。
3.建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物資采購管理操作平臺 。現今，網絡化的商業行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。而電子商務最重要的是實現信息流、商流、資金流、物資采購管理融合為一體。隨著商業化的不斷發展，油公司可以借助計算機網絡等數字化手段來完成信息的獲取和交流，有利于油公司在與第三方采購服務公司合作過程中做到信息和通訊暢通，建立及時高效的信息系統。
五、總結與展望
油公司實行第三方采購，降低采購成本，進而降低原油開采成本、達成真正意義上的戰略合作伙伴關系是實現企業物資采購管理改革的最終目標。但是，由于第三方采購是一種先進的管理模式，成功實施需要企業具備較高的能力和相應的條件。這就對油公司管理提出了新的挑戰，要求其變革傳統觀念，在充分發揮資源及信息技術優勢的同時，優化物資采購管理運作模式，提高采購供應鏈的柔性和市場響應能力，積極穩妥地開展第三方采購的探索與實踐。
參考文獻：
[1]姜大力 王 豐 張劍芳 王會云:行業物資采購管理管理 2004年3月第1版
第2篇：采購管理的基本概念范文
關鍵詞： 調研；實踐；崗位需求；情景模擬
采購與供應管理崗位是物流企業核心技能崗位，在物流管理崗位中具有舉足輕重的地位。做好采購與供應管理的工作，對個人能力的鍛煉和長遠發展都非常重要，隨著物流業的飛速發展，特別是地方經濟的騰飛，需要大量高技能人才加入到采購與供應管理工作中來，高職對培養這一崗位人才也肩負重要的責任和使命，迫切地需要結合經濟發展的需要和崗位需求，進行新一輪課程診改。
一、《采購與供應管理》設置的必要性
1.地方經濟發展的需要
我市2011即頒布了《市人民政府關于促進現代物流業發展的若干意見》，《襄陽市物流業發展規劃（2011―2020）》提出，未來5-10年，襄陽應把現代物流作為服務業的支柱產業來培育，把我市建設成為物流、商流、信息流、資金流高效運轉的全國性區域物流中心城市。
截止目前，襄陽市物流企業達到1000多家，其中省級重點物流企業51家，2A級以上物流企業達到59家（5A級2家、4A級35家、3A級17家、2A級5家）。進入2017年，4月1日中國湖北自由貿易試驗區掛牌成立，湖北自貿區共設武漢、宜昌、襄陽三個片區，其中襄陽片區面積21.99平方公里，位于高新區范圍內，東起奔馳路、東風汽車大道與希望路，南至新城路，西至平行焦柳鐵路的規劃道路和名城路，北至機場路和平行漢十高速的規劃道路，選址內包括襄陽保稅物流中心、鐵路物流基地以及東風股份、康明斯等一大批優質企業和項目。自貿區建設發展為地區物流行業發展注入了新的活力，作為物流行業關鍵崗位的采購及供應崗位還有大量的缺口。
2.專業工作的需要，與就業對接
隨著我國外向型服務 經濟產業的迅速擴張，面對物流市場際化的快速發展與激烈競爭，不僅對我國從事采購管理業務人員素質的要求越來越高，而且降低物流成本直接關系到企業的利潤水平，因而科學采購、強化管理、嚴格控制物流成本既決定了企業競爭力的高低，也成為物流企業運營與管理的首要任務。
3.課程定位
《采購與供應管理》是高職物流管理專業的專業必修課程。旨在培養學生從事采購與供應管理崗位工作的知識和技能操作能力。通過課程教學，要掌握采購計劃的編制規范，選擇與管理供應商的方法，能根據要求制訂采購談判方案，正確擬定采購合同，審核確認采購合同。
4.課程目標。
（1）能力目標
1）能夠根據采購對象的價值和伴隨的機會與風險編制采購計劃；
2）能夠選擇合適的供應商，并對供應商進行科學管理；
3）能夠根據企業的采購需求先把相應的采購方式，并能運用降低采購成本 的方法與供應商進行談判；
4）能夠對采購流程進行合理管理，并進行簡單的采購業務操作；
5）能夠正確擬定采購合同，對已擬定的的采購合同進行審核確認。
（2）知識目標
1）理解采購及采購管理的基本概念和內容；
2）了解采購基本流程；
3）掌握采購對象的細分方法和規格說明方法；
4）掌握企業常用的采購方式及各種方式通常適用的采購對象；
5） 熟悉常用的采購部門設立原則及方式，掌握采購部門及采購人員的職責；
6）采購采購申請步驟與方法；
7）掌握供應價格分析方法及降低采購成本 的方法；
8）掌握供就商的評估與選擇方法；
9）理解招標采購流程，掌握招標采購方法；
10）學會MRP采購方法；
11）掌握庫存控制方法；
12）理解JIT采購內容與方法；
13）理解供就鏈采購概念，掌握供應鏈采購的實施條件；
14）理解電子商務采購的步驟與方法；
15）掌握采購談判技巧，學會采購談判的組織與管理。
（3）態度目標
1）依法采購的法制觀念，嚴謹踏實的工作作風；
2）培養學生誠實守信、客觀公正、堅持原則、保守秘密、勤奮敬業、謹慎細致、務實高效、團結協作的職業態度；
3）具有強烈的工作責任心和風險意識和良好心態，具有良好的職業道德；
4）關于溝通與表達的職業能力。
二、教學內容的選取與序化
在對物流行業和相關企業進行反復調研的基礎上，組織行業企業的實踐型專家、課程專家和教學一線教師，調研已畢業學生在采購供應管理崗位工作的技能要求及發展需要的基礎上，對教學內容進行反復研討和論證，內容選取遵循一個主要原則是依據采購部門所需崗位的工作任務的業務流程。
將課程劃分為多個任務功能模塊，每一個模塊包括若干案例及任務。案例涵蓋核心知識點，幫助學生完成從散點知識到知識整體性的轉化。任務設計體現崗位技能要求，突出業務崗位技能的訓練。
選取了三大任務情景（采購與供應管理認知、采購業務流程、先進采購技術等）作為主要教學內容。其中，根據物流企業采購與供應管理崗位技能需求調研結果，又將采購業務流程確定為三大任務情景中的核心工作任務，包含制定采購計劃、選擇與管理供應商、采購談判、采購合同擬定等內容。
第3篇：采購管理的基本概念范文
一、ERP系統的整體優勢
ERP采用了一個全新的管理模式，它改變了原有企業舊的管理模式，從成功實施的案例來看，ERP是先進、行之有效的管理理念和方法。ERP是對企業管理進行綜合改革，也是對企業信息化進行核心集成，成功實施ERP的同時可以推動企業供應鏈管理的發展和集成，更可以實現更大范圍的集成，如與客戶關系管理、電子商務。而供應鏈管理主要目的是將企業成本降到最小，并最大化的提高企業效率。
二、ERP系統和供應鏈
ERP是國際先進的企業管理模式，它是把企業的資源進行平衡和優化管理，最終提高企業的綜合競爭力。ERP起源于20世紀70年代中期MRP（物料需求計劃），它是來源于企業生產管理和控制的基本概念。后來80年代MRP進一步發展成MRPII（制造資源計劃），然后90年代MRPII在此基礎上，融合財務和會計，人力資源，銷售等功能后，變成為各行業和企業在全球通用的信息系統，這個系統稱為：ERP系統（企業資源計劃）。
三、ERP系統在供熱企業生產經營中的運用
1、生產經營管理功能的綜合實現。生產管理系統的實施是對生產計劃落實的過程。主要涉及以下多方面的內容：①公司計劃系統。鑒于熱力供暖生產和經營的計劃性特點，熱力供暖行業的ERP系統應該首先包含公司計劃系統。公司計劃系統涉及生產計劃、市場計劃、工程計劃和收入計劃，這些計劃關系到了公司經營的各個方面，是人員準備、物資準備和財務準備的主要依據。②生產管理系統。由于熱力產品生產、銷售和服務一條龍的特點，生產管理系統是在熱力供暖企業中涉及面最廣影響最大的重之又重的系統，它可以涉及到熱能的生產、監督、管理、安全、技術、服務等各個方面。如：熱力生產調度、熱力生產模擬、物耗計量、生產安全監督、生產質量監督、故障處理、用戶服務、生產效果評估等子系統，這些子系統形成了生產管理系統的基礎，是實現公司經營目標的依據。③工程管理系統。由于熱力生產的季節性，熱力供暖企業的工程施工時間性非常強，因此對工程施工的合同、進度、人員、物資、資金等管理的要求以比較高。所以搞好工程管理是實現熱力生產的重要前提。④熱力生產調度：該系統是以室外溫度為變量，以熱網的特性為參考值，以熱用戶的最終感受為目標，通過合理的熱量生產滿足熱用戶的熱量需求，其流程如下：確定當日熱量生產數量。根據天氣預報的室外溫度，計算熱負荷，確定當日的熱量生產總量。決定熱源熱力生產函數。根據供熱系統的循環流量和水容量計算熱網的延遲，再根據上面計算的熱負荷確定熱源的生產函數；根據熱網特性（直供、間供）確定熱力分配方式供熱網：調節熱網水力工況，平衡熱力分配等等。⑤供暖收費系統。供暖收費系統主要實現熱用戶供暖費的收取，實現個人繳費、集體交費、提前交費優惠、特困戶優惠、其他優惠、滯納金以及其他等等。⑥新客戶服務系統。新客戶服務系統針對樓盤的開發商或其他潛在入網的客戶。對于這些客戶，主要是進行登記、跟蹤、入網和催繳入網費和樓盤開拴等業務。
2、物資規范化管理的提升。物資管理包括采購管理、庫存管理和供應商管理。①采購管理：包括需求計劃的編制、物資估價、采購方式選擇、采購定單、采購訂貨等功能。②生產物資庫存系統：包括物資驗收入庫、出庫、庫存盤點、物資調撥等功能，庫存系統支持同一物料多倉庫存放，提供多種庫存預警信息管理，具有完善的存貨出入庫管理和庫存報表體系等。另外，熱力供暖企業的庫存系統要支持像煤那樣的同時具有同類不同價和同類不同質特點物資的購銷存，并進行管理。供應鏈主要處理企業從原材料供應（半成品的供應）、產品存儲（成品庫存）、產品的銷售（產品的運輸和分銷），它涵蓋了企業產品生產整個的過程。但是ERP系統供應鏈管理核心關鍵部分是庫存管理，庫存管理是企業產品、半成品、成品的管理，關系復雜，因為在設計時要考慮整個物流供應鏈管理框架、接口，也是供應管理系統所采用的技術。③供應商管理。包括供應商信息、供貨范圍和供應商評價等功能。ERP系統可以按照物資采購目錄細分供應商工作，建立日常考評及業績檔案等；理清各供應商資信狀況、經營能力和技術專長，突出供應商的主營業務，為集中批量采購實施框架協議采購奠定基礎。
3、財務管理職能的有效運用。財務系統是ERP系統的核心，其主要包括賬款管理、固定資產管理、生產成本管理和財務管理等模塊。其他系統全部圍繞財務系統運行。財務系統的主要內容如下：①賬款管理：賬款管理可對企業的往來賬進行綜合管理，提供各種分析統計報表，幫助企業合理的進行資金調配，提高資金的利用效率。②固定資產管理：固定資產管理用于固定資產建立，提供多種折舊方法，自動計提折舊并把所有數據轉至財務管理進行財務處理，能及時反映固定資產增減變動情況，可進行資產異動、資產報廢、資產出售、資產折舊；并可進行攤提作業，提供來源攤提和總攤提方式，同時提供豐富的固定資產管理報表供查閱。③生產成本管理：生產成本管理具有各種需要的生產成本計算方式，可快速準確地進行成本費用的歸集和分配，提高成本計算的及時性和準確性。該系統包含了成本分攤、材料成本匯總單、標準成本異動等功能。④財務管理：財務管理具有全方位的財務控制體系，徹底擺脫手工做帳，可提供出納管理的銀行作業和票據作業；可進行預算管理，對資金做到預估與控制，實施預算查詢，大大提高企業的管理水平，使便捷管理成為可能為上級管理部門提供各種財務報表。
4、ERP系統對企業風險控制的作用實現。ERP系統管理系統的強大在于它的忠誠和快捷。一旦計算機管理的程序和思路科學地確定，將毫不猶豫和不受任何干擾地執行，它可以瞬間和高效率地實現人們長期的夢想。管理系統的弱點在于它需要人的維護，一旦技術維護隊伍出現問題，他將給使用者造成很大的麻煩。因此在實施企業信息化工程時，能減少相應的風險。包括現在的操作系統、數據庫等系統軟件也是如此。而應用軟件的總體結構和與用戶需求密切相關的設計方案選擇應放在首要位置。設計方案的科學性，涉及企業管理的方方面面，決定著信息系統的成敗。需要對企業操作人員進行訓練和培養；有時候還需要對企業的結構進行調整，需要處理和解決企業信息系統以外的問題。因此，從實際出發，量力而行，不盲目攀比，不追大求全。
第4篇：采購管理的基本概念范文
【關鍵詞】企業 物資采購 審計 重點
一、物資采購審計基本概念
（1）職權分離制度。企業的采購應當業務集中，避免多頭采購或分散采購，以提高采購業務效率，降低采購成本，堵塞管理漏洞。企業應當根據實際情況對辦理采購業務的人員實行定期輪崗制，從源頭上杜絕物資采購過程中的人情漏洞。
（2）采購請購制度。企業應依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。
（3）供應商評估制度。企業應建立供應商評估、準入、退出機制，確定合格供應商清單，與選定的供應商簽訂質量保證協議，建立供應商管理信息系統，對供應商提供物資或勞務的質量、價格、交貨及時性、供貨條件及其資信、經營狀況等進行實時管理和綜合評價，根據評價結果對供應商進行合理選擇和調整。
（4）采購物資定價程序。企業應當根據市場情況和采購計劃合理選擇招標采購、談判采購、詢價采購等多種方式合理確定采購價格、采購數量、采購質量，最大限度地減少市場變化、人為舞弊對企業采購價格的影響。
（5）采購驗收辦法。企業應當明確采購物資檢驗方式，安排人員對采購項目的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，出具驗收證明，對驗收過程中發現的異常情況，應當按規定程序進行報告、調查處理。
（6）采購付款控制制度。企業應當加強采購付款的管理，完善付款流程，明確付款審核人的責任和權利，并加強發票、單據、記錄的審查核對和已付款項、應付款項的跟進管理。
（7）退貨索賠管理制度。企業應當對退貨條件、退貨手續、貨物出庫、退貨貨款收回等作出明確規定，并應在索賠期內及時辦理索賠及相關記錄，減少企業不必要的損失。
二、物資采購審計內容與重點
（1）審查組織機構的健全性。重點關注：企業是否成立了采購項目決策機構和管理機構，明確決策、管理、執行、監督機構（部門）職能職責；是否存在管理流程缺陷；是否對采購項目不相容職務實行了分離。
（2）審查決策程序的規范性。重點關注：采購事項的提交與審議、民主決策與表決結果等程序的履行情況；決策過程是否有能夠反映決策依據、決策程序和決策成果的書面文件作支撐。
（3）審查監督的有效性。重點關注：監察、審計、法規等部門是否納入到業務管理流程之中；采購項目方面的審計意見和建議是否得到了整改落實；是否建立了相關記錄。
（4）審查采購內控制度的全面性、系統性、合規性和可操作性。重點關注：公司內部控制是否涉及采購活動的各個方面，其內部監督和控制是否貫穿于采購活動的全過程；公司內部控制是否符合國家的法律、法規和政策，是否符合行業規章制度的規定；內控制度是否符合公司實際情況；業務流程控制點的設置和授權項目權限的確定是否考慮實際管理工作中的可行性，能否保證其可操作性和針對性。
（5）申購環節的過程審計。重點關注：物資采購業務是否符合預算審批程序；技術上有特殊要求的物資采購業務，是否經過技術、設備、質量和安全管理等專業部門確認；物資采購業務是否符合生產經營計劃，是否按計劃需求量結合實際庫存情況審定采購數量，是否在資金預算總額內安排計劃外的采購；采購計劃審批及調整程序是否執行行業及企業管理規定。
（6）采購實施環節的過程審計。重點關注：是否通過資質認證方式對供應商進行評價、認證和管理；采購方式的確定與采購對象的金額及特性是否相適應，是否按照管理權限履行相關審批手續；各種采購方式的具體運作程序是否合規、合理，過程記錄是否完整；價格確定過程是否合規，確定的價格是否合理。
（7）合同簽訂環節的過程審計。重點關注：簽訂合同的部門和人員是否得到授權；對方簽約單位是否具備簽約資格、供貨資質、履約能力；合同文本是否經過法規部門審核，是否遵循前期立項、招標、談判、比價的結果；是否符合采購方的經濟利益，合同權利和義務、違約責任和爭議解決條款是否明確；是否對物資采購項目、數量和質量、采購價款、包裝要求、運輸方式、履約期限、交貨地點、驗收標準、結算方式、履約保證金以及質量保證金等內容予以明確；與合同相關的過程記錄和檔案資料是否全面完整，是否真實可靠；合同重要條款的變更是否經過集體商議或審核。
（8）驗收環節的過程審計。重點關注：是否按制度規定組成驗收小組對采購項目按合同進行數量、質量、供貨時間等綜合驗收；對驗收過程中發現的異常情況，是否向管理機構報告，同時由管理機構查明原因并及時處理。
（9）付款結算環節的過程審計。重點關注：是否按合同約定的比例及條件支付貨款，供貨單位、合同單位、發票出具單位、收款單位名稱是否“四統一”；在合同履行完成后，質量保證金未返還中標人之前，對合同實際履行過程進行審核檢查，對發現問題發出整改通知書；物資采購業務規模或金額超過預算的，是否按規定程序履行手續；是否按“一項一卷”的制度規定，序時整理裝訂保管采購過程資料。
（10）供應商管理審計。重點關注：供應商管理是否實行企業內控的資質認證制，包括供應商資質認證、資質復核與進入退出機制；是否通過資質認證方式對供應商進行評價、認證和管理；對照采購管理制度，檢查企業對供應商的確定是否制訂統一的評定原則，確定供應商是否由相關部門參與；是否對供應商的企業資質、資金實力、信譽程度等進行全面考察；是否深入了解參與供應商競爭單位的情況；對供應商資質復核過程是否有相關痕跡化的資料作為依據，對供應商的進入退出是否由多個部門按照制定的評定原則集體評議確定。
三、進一步做好物資采購審計值得關注的三個問題
（1）建立完善物資采購價格信息系統。物資采購管理的核心目標是質量和價格。質量指標可以通過建立技術標準和檢測手段來加以保證，而公允價格的提供，需用同期物資的市場價格或借鑒同類及類似物資歷史成交價格與待采購物資的價格在同等條件下進行比較分析，判斷其價格差異的合理性。
第5篇：采購管理的基本概念范文
【關鍵詞】建筑工程 項目管理 對策 措施
改革開放30年來，我國建筑行業始終走在改革的前沿，建筑工程管理體系日趨完善，管理模式也逐步更新。但令人遺憾的是，地域的差異和投資多元化的緣故，我國建筑工程項目管理模式的共存和并行，但由于各種模式的適用范圍以及內在的管理要求差異，對建筑施工企業適應多種模式的施工管理能力提出了更高的要求。
一、基本概念界定
（一）工程項目管理的定義。
工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在項目領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容進行了歸納：即項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理共計九個方面。
（二）建筑企業的管理特點。
由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上同其它企業相比有較大的不同點，具體體現在以下幾個方面：
1.投標承包方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同，來確定彼此的經濟與法律關系。但由于建筑企業的進入壁壘低，施工企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價競標方式來取得業務。
2.生產經營任務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了建筑企業經營生產任務的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、掌握的市場信息有很大關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。
3.管理環境的多變性。這里的環境有兩層含義：一是指作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，作業條件較差，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大。二是指管理方式的環境方面，不同的投資主體，多變的項目管理模式、不同地方的政策都使得管理環境復雜多變。
二、常用的工程項目管理模式分析
我國的工程項目管理是在計劃經濟體制下發展起來的，隨著市場經濟體制的建立，至今已基本完成了與國際接軌的任務，但由于地域的差異以及投資多元化的緣故，現階段國內建筑市場仍是多種模式并行的狀況，常用的是以下幾種主要模式：
（一）工程建設分階段招標管理模式。
該模式主要由業主、咨詢和設計單位、承包商（施工企業）三方參與。業主分別與設計單位和承包商簽訂合同，確定彼此的經濟與法律關系。與此同時，根據國家有關規定實行工程監理制度，對工程投資、質量和進度加以控制。這種模式中，業主主要負責建設工程的行政領導、關系協調和建設中有關重大問題的決策，其他工作均由相應的專業單位負責進行，實現了建設工程管理的專業化和社會化分工。
（二）工程建設總承包管理模式。
工程建設總承包模式是指具有工程總承包資質的總承包企業代替建設單位全面負責工程建設的組織管理工作，總承包企業可以將部分工作發包給具有相應資質的分包企業，分包企業對總承包企業負責。工程總承包模式中業主參與工程管理的工作很少，只要大致說明投資意圖和要求，其余工作均由總承包企業進行實施，因此，業主工作量大大減小，對合同的管理比較有利。
（三）設計/招標/建造模式
這種模式是嚴格按照設計—招標—建造的順序進行，在一個階段結束后，相應另一階段才能開始。由于其限制了項目進行平行作業，對工程建設周期有較大影響。但由于其操作簡單、通用性強，項目施工管理時變更較少而被廣泛地應用于各種國際項目工程中，因此，不管從理論上還是實際應用中。
三 、改善建筑工程項目管理的措施
（一）建立物資中心信息庫，完善內部物資供應市場。
建筑企業應首先針對自身企業常用的主材、機械設備進行統計，調查材料的數量、規格、市場價格、使用頻次等數據，按重要性排序，確定企業內部應該集中采購的材料名錄及常用機械設備一覽表，建立物料中心信息庫。在不同模式下按照項目需要采用大宗材料的集中采購與項目經理部零星采購相結合的方式。在機械設備的使用上，將外部市場的價格調節和競爭機制引入企業，建立內部租賃市場，通過市場運行的調節機制，促進內部市場發育，達到滿足施工項目的材料和機械需求的目的。
（二）盤活固定資產，向資本運營型管理轉型。
從長期的發展來看，國內建設規模在城鄉建設一體化的充分發展之后必然會有一個回落，建筑施工企業在不久的將來必然會面臨施工任務不足的境況，因此企業要開始注重企業的資本運營，力爭早日由生產經營型管理向資本運營型管理轉變。作為施工企業而言，可以從兩個方面著手：一是盡量讓固定資產運轉起來，這包括閑置的設備、房產、地產等。對于閑置設備可以通過內部租賃市場的功能來實現。二是靈活用好流動資金，自己主動創造市場，選擇比較好的政府項目進行投資，既充分發揮了施工企業的建設優勢，又可以取得比較高的資金回報率。
（三）轉變傳統經營理念，選擇最合適的經營戰略。
現在的建筑施工總承包企業絕大多數具備多種產品生產的資質和能力，本身就具有多元化的特征，究竟采取哪種經營方式，只有最能促進企業發展的方式才是最合適的。這就要求企業在選擇經營方式的時候必須做好如下幾個方面的準備工作：一是深入了解專業化經營及多元化經營的特點，二是深刻把握市場的發展趨勢，三是精確考量自身的綜合實力。只有這樣，才能促使企業正確地選擇其發展道路。
四、總結
總之，建筑企業無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是未來市場即將萎縮的明天，都有必要順應潮流，未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保企業健康發展。本文利用動態企業管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。
參考文獻：
第6篇：采購管理的基本概念范文
1完善ERP教學體系，提高教學質量
我院的ERP實踐教學體系分為如下這樣三個階段:
第一階段:基礎知識介紹階段。讓學生了解工商管理專業在企業中承擔的角色與作用，理解ERP的思想，ERP在企業運行過程中的作用，并通過案例講解等方法激發學生的學習興趣，為進一步進行ERP的教學打下堅實的基礎。這一階段最重要的學習內容是熟悉ERP在企業應用中的主流程、各子系統基本業務流程和單據設置。
第二階段:模塊操作階段。我院目前主要安排ERP基礎操作、ERP供應鏈管理和ERP生產管理三大模塊的學習。
ERP基礎操作模塊的教學目的與要求包括:第一，理解ERP系統初始化的作用和目的;第二，掌握ERP系統初始化的方法;第三，能在易飛ERP系統中完成數字化企業公共參數搭建。
供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中問產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷售，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。ERP供應鏈管理模塊的教學目的與要求包括:第一，掌握ERP銷售管理、采購管理、存貨管理的基本知識;第二，熟悉ERP銷售管理、采購管理、存貨管理的主業務流程;第三，能運用易飛ERP系統進行銷售管理、采購管理、存貨管理。
企業的生產需求與物料供需必須維持一定程度的平衡，才可達到最佳經濟的生產效益與避免浪費庫存的積壓，這得靠批次需求計劃的優良規劃，計劃來源包含有訂單、ERP生產計劃、MPS生產計劃與銷售預測等等。ERP生產管理模塊的主要學習內容包括熟悉生產制造主流程,ERP產品結構管理、ERP物料供應管理、ERP工單與委外管理、ERP工藝管理。
第三階段:系統整合階段。在學生對ERP各個專業模塊已經熟練掌握之后，還需進一步加強學生對于ERP的系統性的認識。第三個階段主要是讓學生能靈活運用所學知識，進行綜合管理操作演練，提高學生的操作技能，整體性思維能力。
2重視流程講授，引入情景教學法
企業業務處理的流程是ERP的核心內容。因此，在給學生講授ERP課程的時候，也是重點講授流程。以合作企業提供的ERP軟件模塊及流程來設計課程大綱。情境教學法在ERP實驗實訓教學中應用的思路是:以生產型企業為例，通過ERP實驗實訓課程的學習，使學生在思想上，完全理解ERP的管理思想以及ERP系統在現代企業運行過程中的重要作用;在知識上，掌握ERP系統的基本概念和基本原理，熟悉易飛ERP系統環境下的企業的業務流程，了解信息管理系統與企業業務管理之問的關系，掌握易飛ERP系統中的主要功能及其相關業務處理方法;在能力上，通過在模擬企業經營的過程中，使學生將所學的知識融會貫通，提高學生分析問題和解決問題的能力;在綜合素質上，增強學生的實踐能力，提高學生的綜合素質，以滿足社會需要。
3開設ERP實驗實訓課程，增強學生實踐能力
3. 1搭建校園ERP實驗實訓平臺
我院與上海鼎捷公司簽署了“現代企業ERP管理人才培養校企合作協議”，使用其“易飛7. 0企業版)”ERP管理軟件用于我院的現代企業ERP管理人才培養工作。我院在校內搭建了一個企業ERP實驗實訓平臺，服務器端設在學校網絡實驗中心，教師和學生可通過在個人電腦上安裝客戶端程序即可實現在校園網內24小時隨時登錄訪問軟件，進行知識學習和操作練習。
3. 2開通E-Learning學習渠道
E-Learning又稱為在線學習或網絡化學習，學員通過PC連接到Internet進行學習的一種全新的學習方式。配合ERP實訓教學教材，鼎捷知識學院提供體系完整的E-Learning易學網課程，通過E-Learning課件協助老師用于教學，并協助學生的深入學習。
ERP系統所涵蓋的信息量大、知識點多、邏輯較強，若使學生能真正了解并熟練運用，則單模塊應盡量達到72課時，以給學生充足的時問消化及操作練習。由于院校課時可調控性有限，學生可課后通過E-Learning在線學習，在有限的課時內，學生也可以自行登錄E-Learning學習平臺進行預習及復習，遇到不懂的問題也可以隨時咨詢軟件的客服熱線或上軟件的FAQ問題討論網絡交流區。
3. 3重視實訓教材及課件的選擇與制作
針對工商管理專業學生特點，其主要學習易飛信息管理系統中的供應鏈主流程模塊及生產主流程模塊，而輔助學習財務主流程模塊。因而，在教材上，我們主要采用了企業編寫的三本教材:《ERP應用基礎教程》,《ERP供應鏈管理應用教程》和《ERP生產制造管理應用教程》。為了更好開展ERP實訓教學，在ERP系統的每個子系統講授中，也特別制作了圖文并茂的學習課件，一方面便于ERP實訓教學講解，另一方面也有利于學生深入學習ERP系統流程、管理思想等。
4通過ERP認證，提高就業競爭力
黨的“十”報告，明確把信息化水平大幅提升納入全面建成小康社會的目標之一，首次把信息化水平提升列入發展目標，對信息化發展具有重要戰略意義。隨著社會和企業信息化管理的日益普及和不斷深入，社會對信息化人才的需求越發迫切，對人才的要求越來越高，對既精通ERP核心理念、軟件功能和業務應用模式，又熟悉企業管理整個過程的復合型人才的呼喚更是越來越強烈。
對己經參加了ERP實訓課程的學生，并將來有志于從事ERP工作的，我們鼓勵和組織學生積極參加鼎捷公司舉辦的全國信息化工程師ERP認證考試，該考試由國家工業和信息化部授權，并頒發“全國信息化工程師”證書，通過認證考試的學生，既能證明自身的專業能力，更能在信息技術應用能力愈趨重要的人才市場上增添競爭優勢。
5拓寬就業方向，提高就業率
為響應《國家中長期教育改革和發展規劃綱要(2010-2020年)》和《國家中長期人才發展規劃綱要(2010-2020年)》的要求，培養和鍛煉大學生的就業能力和創業意識，挖掘和培養創新性，實用型和復合型的人才，同時為社會和企業選才提供實踐技能和實務操作的考核依據，工業和信息化部人才交流中心與鼎捷軟件股份有限公司每年在全國范圍內舉辦全國大學生ERP大賽，使全國廣大在校大學生可以在信息化管理技能和企業管理實務方面更好的展現個人才能，為更好的實現高品質的就業或邁入創新創業道路打下堅實的基礎。大賽分為個人賽和團體賽兩個賽事，個人賽主要考核大學生對ERP理論，知識及信息化管理基礎技能的熟悉和掌握程度;團體賽主要考核大學生，對現代企業經營管理理念的熟悉了解程度，信息化理論與實踐的結合運用能力，現代企業經營中的目標責任管理和團隊協作能力。
ERP人才就業方向十分廣闊，主要包括以下四個方面:第一，ERP軟件研發類:從事軟件實施工作，負責軟件研發、測試、技術支持等工作;第二，ERP實施維護類:擔任企業ERP實施顧問，維護服務等工作;第三，ERP軟件應用類:作為ERP的使用用戶或企業內負責信息化的單位，擔任企業ERP項目推動，提升企業軟件使用的效益;第四，ERP銷售類:從事ERP軟件、服務、咨詢等的推廣和銷售。
第7篇：采購管理的基本概念范文
關鍵詞：ERP 云計算 供應鏈管理 業務流程再造
ERP的基本概念和主要內容
（一）ERP的基本概念
ERP即企業資源計劃（Enterprise Resource Planning），是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想為企業決策層以及員工提供決策運行手段的管理平臺（羅延舉等，2004）。ERP通過對企業資源進行有效計劃和控制，達到優化企業資源，對物流、資金流、信息流實現網絡集成化管理的目的。
ERP由美國的加特納公司在1990年提出，認為ERP是“打破企業的四壁，把信息集成的范圍擴大到企業的上下游，管理整個供需鏈，實現供需鏈制造”。目前ERP在國內外得到廣泛的研究和應用，主要涵蓋ERP管理思想、ERP軟件、ERP管理系統三個層面。
（二）ERP的主要內容
企業組織的管理活動主要集中在生產管理、營銷管理、人力資源管理、財務管理、物流管理和風險管理六部分，ERP將其物流、資金流、信息流進行全面一體化的系統信息管理，主要集成生產控制管理模塊（主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造標準）、財務管理模塊（會計核算、財務管理）和物流管理（分銷管理、庫存管理、采購管理）模塊（周三多等，2010）。
ERP 擴展了MRPⅡ的應用范圍，綜合應用了客戶機/服務器體系、關系數據庫結構、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通信等技術，發展成為面向供應鏈的集成體（見圖1）（王東迪，2002）。
成熟度模型下ERP在供應鏈管理（SCM）中的應用
（一）供應鏈管理（SCM）發展現狀概述
供應鏈一詞最早來源于彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，后經邁克爾·波特發展為“價值鏈”，最后演變為“供應鏈”（郭立宏，2006）。供應鏈是指涉及將產品或服務提供給最終消費者的過程和活動的上游及下游企業組織所構成的網絡（馬丁·克里斯多夫，2009）（見圖2）。馬丁·克里斯多夫主張“市場上只有供應鏈而沒有企業”，“21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭”。何明珂（2004）認為“盡管供應商關系越來越受到企業重視，企業對供應管理的投入在不斷加大，但是總體上說，中國目前的企業供應管理仍然處于較低水平”。
（二）ERP在供應鏈管理（SCM）中應用現狀及存在問題
1.ERP在供應鏈管理（SCM）中的應用現狀。ERP的核心思想即是供應鏈管理。目前國際著名的ERP軟件商有Oracle（甲骨文）公司、用友公司、德國SAP公司、香港金蝶公司等。ERP軟件商針對中國企業的特點開發了先進的供應鏈管理系統，很多企業諸如海爾、蘇寧等取得了良好的效果，在節約成本、提高決策水平及協作能力方面效果斐然。中國從20世紀80年代初引進制造資源計劃MRPⅡ至今，ERP的推廣和應用并不樂觀，《計算機世界》提到MRP、ERP從誕生到現在已經20多年，實施成功率極低，美國大概40%，中國大概10%。現在還有很多企業不敢采用ERP供應鏈管理系統，而在實施ERP的企業中也是較多地采用財務管理模塊。
2.ERP在供應鏈管理應用中存在的問題。首先，供應鏈管理信息化配套設施落后。在推廣企業信息化的過程中，利用計算機、互聯網、信息技術等手段完成物流全過程的協調、控制和管理，是離不開相關基礎配套設施的。硬件諸如電腦、網絡，軟件諸如EOS（電子自動訂貨系統）、GPS（衛星定位系統）、GIS（地理信息系統），技術諸如BAR CODE（條形碼）、EDI（電子數據交換）在中國很多地區并不完善、普及，制約了供應鏈管理的信息化進程。其次，企業對信息化管理經費投入不足。截至2013年3月底，中國實有企業數量1374.88萬戶，中小企業占到了企業總數的99%，普遍存在信息管理水平低、信息化建設投入不足等問題。在ERP的實施過程中，前期因為ERP軟硬件收費不菲，中期需要軟件維護、咨詢服務，后期軟件進行系統升級，都需要花費高昂的費用。企業外部面臨競爭壓力，內部進行生產運營，資金短缺，即使實施ERP，效果也大打折扣。再次，從業人員信息管理觀念淡薄。企業從業人員對ERP應用認識并不全面。誤區一混淆了“ERP軟件”和“ERP系統”，誤認為只要購買計算機和安裝軟件就萬事大吉；誤區二將ERP看作信息化建設，實施ERP是IT部門的事，缺少管理人員的參與；誤區三認為ERP是靈丹妙藥，可以解決企業的所有管理問題，未明確ERP首先是管理思想，而后才是計算機應用；誤區四不重視基礎數據的采集、錄入、分析和利用，部分人員被動參與甚至IT抵制，對ERP實施需要“三分技術，七分管理，十二分數據”熟視無睹。最后，ERP在供應鏈管理的適用性有待提高。現階段的ERP還不能很好地集成、優化企業的各種資源，全面實現與電子數據交換、客戶關系管理、供應關系管理。軟件開發商方面，存在ERP廠商把國外軟件和中國產品簡單嫁接，僅將軟件的界面和報表漢化，敷衍了事；實施企業方面，一部分企業沒有結合自身情況進行需求分析、正確規劃建設、業務流程重組及實施效果評價；另一部分企業在進行服務商和產品選擇時，盲目追求“大而全”，只買貴的，不買對的。
3.ERP成熟度模型簡介。ERP成熟度階段劃分：根據項目生命周期和COBIT標準，模型分為規劃、實施、交付、運行、更新準備五個階段。本文主要研究規劃階段和實施階段。ERP成熟度各階段級別確定：汪小梅、袁薇（2007）結合SW-CMM和技術-信息卓越度模型，提出了“企業信息化成熟度模型（EIMM）”，將企業信息化水平的成熟度分為初始級、基本級、集成級、戰略級、優化級五個等級。關鍵狀態指標：即要達到某個成熟度等級需要滿足的條件。ERP供應鏈實施主要涉及四類關鍵因素：一是人的因素，包括頂層管理者的支持、項目經理的能力、中層部門經理的支持、項目組的工作能力、員工的素質、員工對信息化（ERP）的認識。二是內部管理與環境的因素，包括基礎數據的完整性、業務流程的規范性、人員與資產的流動性、管理模式、項目資金支持、企業文化、企業所處的發展階段。三是外部環境因素，包括大客戶或競爭者的影響、國家政策的影響。四是技術支持因素，包括軟件供應商的支持、第三方咨詢機構的支持（董得敏，2010）。規劃階段和實施階段各等級對應的關鍵狀態如圖3所示。
基于云計算構建ERP在供應鏈管理中應用的集成體系
ERP作為供應鏈管理的有效手段，其建設的出發點是利用信息化手段，為企業組織的生產運營提供優質的數字化資源和服務（周蕊等，2013）。故此，進行業務流程再造、采用云計算技術、實施績效評價體系是ERP在供應鏈管理應用中的三項重點任務。通過業務流程再造，將BPR與ERP完美結合；通過云計算，對企業內外部資源進行有效協調和整合；通過績效評價，最大地滿足市場需求。
（一）基于業務流程再造，實施ERP供應鏈協同管理應用系統
“業務流程再造（BPR）”是邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮首次提出的，是指針對企業業務流程的基本問題進行反思，并對它進行徹底的重新設計，以便在成本、質量、服務、速度等當前衡量企業業績的這些重要的尺度上取得顯著的進展。
梅紹祖指出BRP和ERP幾乎是對方取得成功的互為成功的條件。一方面，ERP的先進系統要發揮作用，產生效益，企業必須進行BPR；另一方面，若企業組織從觀念重建、流程重建、組織重建三個層次成功實施BPR，則有效地保證ERP應用成功并達到預期效果。故此，BRP是ERP實施的前提條件，ERP是BPR的保障（李映輝，2006）。面向ERP供應鏈的企業業務流程再造（BPR）實施步驟為：第一，識別現有業務流程；第二，進行企業流程分析；第三，結合ERP的實施設計新的業務流程；第四，制定文化變革計劃；第五，流程再造實施及改進階段。通過ERP+BPR的有機結合，能夠實現系統運行集成化、業務流程合理化、績效監控動態化和管理改善持續化。
（二）應用云計算技術，實現數據有效存儲、共享和使用
云計算（云服務）的核心思想是將大量用網絡連接的計算資源統一管理和調度，構成一個計算資源池向用戶提供按需服務。提供資源的網絡被稱為“云”。美國的咨詢公司加特納估計，2013年全球的云服務的消費水平將達到1500億美元。
云處理是ERP的技術基礎與延伸，應用在ERP供應鏈管理的數據存儲管理工作中，具體體現在：第一，“云”中的資源在使用者看來是無限擴展的，可以隨時獲取，按需使用，按實際付費，即使一家中小企業也能接受云的價格。第二，“云處理”技術可以減少噪音，在供應鏈內簡化、加快數據交換，企業能從云服務中尋求最大利益。例如云服務商能提供80%全球供應商的數據庫，企業能在更佳的時間，以更便宜的成本和更好的質量進入市場。第三，在“云環境”下的供應鏈管理中，云服務提供了有效、靈活管理供應商的能力，組織優化供應鏈更加容易。第四，云基礎的供應鏈服務還可以增加組織邊界的能見度。能見度體現在兩個方面：一是驗證供應商訂單進度報告的真實性；二是獲得第三層供應鏈的能見度。云服務提供商可以收集有關運輸、庫存、質量保證等點對點的信息，并將之形成數據分析報告（姚晨輝，2011）。
（三）加強ERP供應鏈績效評價體系建設，有效滿足顧客需求
建立供應鏈績效評價系統的目的在于評價供應鏈的運行效果、評價各成員的貢獻以及激勵員工。驗證供應鏈是否有效的依據在于最終客戶的滿意水平。Christine Harland（1995）提出：不同節點的企業對用戶的需求以及各自的工作業績的評價是不同的，下游企業更加注重顧客導向，顧客對交貨期最為關心，逆供應鏈而上，顧客不滿增加。“你評價什么，就會得到什么”，建立指標體系應遵循以下原則（郭立宏，2006）：突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析；采用能反映整個供應鏈業務流程的績效指標體系；評價指標能反映整個供應鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點企業的運營情況；盡可能采用實時分析和評價方法，要把績效量度的范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去；戰略層面上使用關鍵績效指標，戰術及操作層面使用具體績效指標為宜。
參考文獻
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第8篇：采購管理的基本概念范文
Abstract： Manufacturing servitization is the new trend of modern manufacturing industries. In this paper， the definition of manufacturing servitization is introduced. The impact on manufacturing supply chain is analyzed and challenges faced by supply chain re-engineering in implementation of manufacturing servitization is studied.
關鍵詞： 制造業服務化；供應鏈再造；挑戰分析
Key words： manufacturing servitization；supply chain re-engineering；challenge analysis
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0017-02
0 引言
迄今制造業經營模式大致經歷了機械化、自動化、信息化三個階段，每一次模式變革都顯著促進了制造業的發展。現在，制造業領域又出現新的模式變革——向服務化轉型。制造業服務化是制造企業由物品供應商向服務提供商的轉變。盡管這種轉變可能會遇到一些挑戰，但它所帶來的收益十分明顯。一方面服務化可以提高企業的競爭力，增強企業的盈利能力；另一方面服務化能夠降低環境污染、減少資源浪費，有利于經濟社會的可持續發展。充分認識這一點，對我國走新型工業化道路，以及建設資源節約型、環境友好型社會具有重要的現實意義[1]。
1 制造業服務化的概念
制造業服務化（Servitization）的概念由Vandermerwe和Rada（1988）首先提出，特指許多制造企業由物品提供者向“物品—服務包”提供者轉變，成為解決方案的供應商。完整的“包”（bundles）包括物品、服務、支持、自我服務和知識，并且服務在整個“包”中居于主導地位，是價值增值的主要來源[2]。White（1999）認為制造業服務化（servicizing）就是制造商的角色由物品提供者向服務提供者轉變，是一種動態的變化過程[3]。Szalavetz（2003）認為制造業服務化（sertiarization）具有兩層含義：一是內部服務的效率對制造業企業競爭力來說日益重要，競爭力不僅來源于傳統制造活動的效率，也來源于內部服務的有效組織和提供，并且其重要性和復雜性逐漸提高。二是與物品相關的外部服務對顧客來說復雜性和重要性日益提高。[4]。
2 制造業服務化與供應鏈再造
波特的價值鏈理論指出制造業的各類生產活動是一個增值的過程。在基本生產活動中，研發設計處于價值鏈上游，生產制造處于中游，營銷與售后服務處于價值鏈下游。隨著市場競爭的加劇、科技水平的提高以及客戶需求的多樣化，制造業價值鏈上的業務活動對績效的貢獻發生了明顯改變。企業的高增值業務明顯向價值鏈兩端偏移，兩端的業務主要由非物質化的生產構成（如圖1所示）。這種變化反映出制造業服務化的兩大方向：投入服務化和產出服務化。制造業服務化轉型使企業的核心業務構成發生了顯著改變，這種改變不僅影響了企業自身的經營管理，同時也影響了整個供應鏈。
投入服務化對傳統供應鏈的影響體現在采購與生產領域，企業業務重心向研發與采購管理的轉變會使企業產生生產外包與供應商管理庫存的需求。制造業供應鏈的長度與寬度都有變大趨勢，如圖2所示。
產出服務化是企業由產品提供向基于產品的服務提供的轉變。這種轉變將影響原來的分銷與售后服務模式，情況之一是下游供應鏈會顯著縮短，企業有可能直接面向終端客戶，成為基于產品的“服務直銷商”，如圖3所示；另一種情況是下游分銷商與零售商將逐步被基于產品的服務合作伙伴所替代，即“下游服務商替代”。
3 面向制造業服務化的供應鏈再造面臨的挑戰
企業實施服務化改造，絕不僅僅只影響企業自己的生產經營，還將對上下游合作伙伴產生重大影響，從而影響整個供應鏈的結構及運營，進而在國家稅收、經濟安全、就業安置等方面引發一系列的問題。企業實施服務化改造會面臨諸多挑戰。
3.1 投入服務化面臨的挑戰 實施投入服務化企業首選加大研發投入。研發活動不但能夠為企業帶來豐厚的利潤，而且對提升企業競爭能力有重大的意義。但實際上，企業研發活動卻常常遭遇失敗。Boulding & Morgan認為，35%～45%的新產品都會遭遇失敗[5]。這對于擬以研發謀生存的企業來說無疑是重大考驗。
實施投入服務化會促使企業將加工業務外包。這種產業轉移是雙刃劍，一方面外包會給雙方企業帶來可觀經濟效益，提高外包企業所在國的就業水平，但大量企業將制造業務外包會導致本國制造業空心化，降低產業工人的就業水平，引發社會問題和經濟蕭條。現在歐美各國正在通過各種措施重振本國制造業，試圖走出經濟危機的陰影。
3.2 產出服務化面臨的挑戰 產出服務化會讓企業做出兩種選擇：服務直銷或下游服務商替代。服務直銷是最徹底的一種產出服務化形式。在這種業務模式中，企業首先面臨的一大挑戰就是流通能力的培養，這種核心能力的轉換并非一日之功。其次，對客戶銷售服務，也面臨市場不能接受的風險，并非所有產品都可服務化，也并非所有客戶都能接受付費服務這種消費方式。再者，離開渠道合作伙伴的支持，企業將獨自面對龐大、多樣化的市場，對其承受能力是一種巨大考驗。最后，傳統短期化的、甚至一次性付款的資金回籠模式，將會被長期化的分期付款模式所取代，企業將面臨巨大的資金壓力。
“下游服務商替代”是以更換下游合作伙伴為基本特征的。在傳統的供應鏈中，制造業下游合作伙伴主要是從事產品銷售的渠道商。企業實施產出服務化會將產品銷售商被逐步擠出供應鏈。在這個過程中，制造企業首先會遇到服務合作商選擇難題。其次，由于服務合作商直接面向制造企業的終端客戶，他們的服務質量、業務的專注程度直接影響了制造企業的經營業績與市場信譽，將如此重大的變革任務寄托于外部企業，風險很大[6]。因此，這種替換合作伙伴的模式在現實中少見應用。企業如果不想花費時間與精力建立服務直銷團隊，則可以考慮采用收購、兼并等資產重組手段，快速組建自己可以掌控的服務直銷隊伍。
參考文獻：
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第9篇：采購管理的基本概念范文
關鍵詞：軟件項目管理;模塊式;教學方法
中圖分類號：G642.41 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2015）47-0147-02
一、引言
《軟件項目管理》課程是計算機科學與技術本科專業高年級學生一門非常重要的專業課程。作為《軟件工程》的后續課程，《軟件項目管理》課程是對軟件工程知識的進一步豐富和延伸。《軟件項目管理》課程主要介紹軟件項目管理的基本概念、過程、技術及方法，使學生了解軟件項目管理的基本理論知識，培養學生軟件項目管理的能力，理解規范化的軟件開發和質量控制過程，使學生成為既懂技術又懂管理的復合型人才。
傳統的《軟件項目管理》課程教學，是以教師為主體，按照教學大綱簡單的重復課本上的知識，在教學過程中存在許多問題，如，學生的軟件開發經驗不足，對純理論性知識理解困難，嚴重影響學生學習積極性;本課程實驗課時較少，對學生實踐能力的強化明顯不足;即使有實驗，學生也無從下手;教師大多缺乏大型項目的開發和管理經驗，無法很好地進行理論聯系實際的講解;等等。結合本課程的實際情況，筆者根據《軟件項目管理》課程的自身特點，提出了在《軟件項目管理》課程中進行模塊式教學，并進行了具體實踐。
二、模塊式教學方法
模塊式教學方法MES（Modules of Employable Skills）是20世紀70年代初由國際勞工組織研究開發出來的一種較先進的教學方法，這種方法側重學生能力的培養。我國高等教育界依據MES教學方法，總結出了相對適合我國國情的“寬基礎、活模塊”教育模式。所謂“寬基礎、活模塊”教育模式，就是從以人為本、全面育人的教育理念出發，根據正規全日制教育的培養要求，通過模塊課程間靈活合理的搭配，首先培養學生寬泛的基礎人文素質、基礎從業能力，進而培養其合格的專門職業能力。
模塊式教學是以技能培訓為核心，確定某一項技能所需要掌握的知識內容，然后按照技能本身的特點及分類，構建教學功能模塊，將理論教學和技能培訓有機結合起來，實現將理論、實驗、實踐等教學融為一體，最終實現對學生具體能力和素質的培養的目標。
三、模塊式教學在《軟件項目管理》中的意義
（一）改變《軟件項目管理》課程教學內容的呈現方式
《軟件項目管理》課程教學中引入模塊式教學方法，實現教學方法從以教材為本的傳統型教學向教學模塊式的模塊型轉變。傳統的軟件項目管理教學方法嚴格按照教學大綱及教材進行教學，靈活性較差，難以適應社會發展的需要。由于《軟件項目管理》課程內容理論性較強，學生學習熱情不高，教學效果較差。模塊式教學則強調分塊教學，以實用為原則，以提高學生的實際技能為目的。模塊式教學把教學內容按實踐及實際情況，劃分為不同的教學模塊，理論聯系實際，不僅可以提高學生的學習積極性，方便學生理解學習，而且對學生實踐能力的培養，也是有一定積極作用的。
（二）教師與學生主體的互換
傳統的軟件項目管理教學是以教師為主體，教師按照教學大綱和教學任務，以傳統教學方法進行課堂理論講授，而學生則處于被動接受方，學生的積極性和思考能力得不到激發，導致最后出現死記硬背課本知識應付考試的尷尬現象。模塊式教學，則將書本知識按實踐及實際情況進行模塊劃分，教師由“主體”變為“主導”，加強與學生的互動，在學習理論知識的同時，重視學生實踐能力的培養，充分發揮學生的主觀能動性。
四、模塊式教學在《軟件項目管理》中的實踐
（一）課程內容的模塊劃分
根據美國項目管理學會的PMBOK知識體系（Project Management Body Of Knowledge），軟件項目管理分為九大知識模塊，即項目集成管理（綜合管理）、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。在教學過程中，結合PMBOK知識體系、教材及學生實際，我們將《軟件項目管理》分為項目集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理九大知識模塊，并在學期最后，進行一個大綜合實驗（模擬某個軟件項目管理過程）。綜合實驗融合了《軟件項目管理》的九個知識模塊，同時，將學生進行分組（每組4～8個同學），每組同學進行角色分配（如項目經理、分析師、程序員等）和任務分工，共同完成實驗，并撰寫綜合實驗報告。在最后一次實驗課上，每組同學將自己的工作進行展示。在項目展示中，每個小組以其項目管理過程為出發點，并假設出現各種沖突，如，項目人員沖突、進度延遲、成本超支等，項目經理及項目干系人采取必要措施，解決出現的各種沖突。在項目展示結束后，老師和其他同學可以對感興趣的問題進行提問，以此達到提高實踐能力的目的。
本課程所設計的模塊如表1所示。
（二）模塊式教學過程
采用模塊式教學方法后，教學過程不是按照教材的章節設置進行，而是以教材為輔助，按照教學計劃及教學模塊的設計內容，依據不同專業層次及實際需要，將相關的教學內容及知識點串聯起來進行講授，并強調學生動手能力的訓練。在本課程的教學過程中，我們將教學過程分為三步：課堂理論講解、學生單獨實踐、綜合項目檢驗。“課堂理論講解”是在教室，學生通過老師的多媒體講解，掌握本教學模塊必須掌握的相關知識理論，為實踐打好必要的基礎;“學生單獨實踐”是通過學生在實驗室完成，在本課程的實驗課中，通過多個模塊化的小實驗，在Microsoft Project環境下，獨立完成某個模塊的設計，如甘特圖、人力資源管理等，培養學生的動手能力;“綜合項目檢驗”將學生分為4～8人一組，每組同學進行角色分配和任務分工，共同完成某一個軟件項目管理工作，撰寫綜合實驗報告，并在最后一次實驗課將自己及項目組的工作進行展示，以此加深學生對本門課的理解，并對所學知識進行綜合應用訓練。
石河子大學信息科學與技術學院計算機科學與技術專業2011級的《軟件項目管理》課程，總學時40課時，期中理論講授32學時，實驗學時8學時。在2014～2015學年第一學期該班《軟件項目管理》課程中，通過課堂理論講解、學生單獨實踐、綜合項目檢驗三步教學過程，結合“理論+實驗”，較好地完成了課程教學。
（三）模塊式教學實踐考核
基于本課程較強的實用性及實踐性特點，完全的試卷考試方法已經不能達到本課程的考核目的，因此，我們采用理論閉卷考試和模塊式實踐考核相結合的方法對學生進行考核。理論閉卷考試占70%，以學生必須掌握的理論知識為主，并結合案例分析進行考察;模塊式實踐考核占30%，在本課程實驗中，我們布置了3次小作業，并結合“綜合項目檢驗”給每個學生打分，所以每個學生有4次實踐成績。特別是在每次模塊式實踐考核后，及時通過班級QQ群、課程網站等公布實踐成績，做到成績的公開和透明。
五、模塊式教學效果評價
通過2014～2015學年第一學期在我院計算機科學與技術專業2011級的《軟件項目管理》課程中采用模塊式教學進行實踐，我們發現，在教學過程中學生學習興趣較以往明顯增強，通過模塊式教學，學生對每個模塊理論知識掌握較好;與此同時，通過實踐考核，加強了學生的實踐能力，并培養了學生的團隊合作能力。在最后總評成績中，全體學生均考試合格（60分及以上），學生成績優秀（90分及以上）比例也較以往有了較大的提升。
參考文獻：
[1]秦懷斌，張雨，郭理等.《軟件項目管理》課程教學的幾點思考[J].網絡財富，2009，（6）：131-132.
[2]孫雙姣，李明娟，張運良.模塊式教學在高專藥學分析化學教學中的實踐[J].廣州化學，2015，43（4）：202-204.
