采購管理控制的重點精選(九篇)
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第1篇：采購管理控制的重點范文
（1）降低存貨成本，減少資金占用。存貨成本包括存貨取得成本、存貨儲存成本和存貨缺貨成本。這三種成本既相互獨立，又互相影響，降低存貨成本要將三種成本綜合考慮。當然，從三種成本的構成看，存貨取得成本或采購成本是重點或關鍵，而降低采購成本的關鍵又在于確定合理的采購批量和采購價格。存貨資金的占用從種類上主要表現在庫存材料、在產品和庫存商品三個方面，從影響因素看主要受存貨數量和存貨成本的影響。因此，企業要降低存貨成本，減少資金占用，應該從采購管理、庫存管理、生產管理及銷售管理各環節做好工作。（2）優化存貨作業，保全存貨價值。存貨作業涉及從運輸、入庫、出庫到生產的全過程。存貨作業管理除要通過對存貨作業各環節加強科學管理，保證或實現降低存貨成本，減少存貨資金占用目標之外，還有一個重要目標是要保證存貨數量和質量的安全，從而保全存貨價值。威脅存貨安全完整的因素包括：毀損、變質和盜竊等。存貨的安全完整性遭到破壞不僅會給企業帶來直接經濟損失，而且可能導致企業面臨缺貨、生產經營中斷。因此，通過完善的存貨作業和信息管理來保證存貨的安全完整是存貨管理的重要目標。（3）合理利用存貨，創造企業價值。從存貨的功能或持有動機可知，存貨管理的最根本目標是為企業創造價值。存貨管理創造價值的關鍵在于合理配置與使用存貨，加快存貨周轉，保證生產經營健康、高效運行。合理使用存貨、創造企業價值的途徑，一是通過節約使用存貨，避免存貨損失浪費來創造企業價值；二是通過有效使用存貨，加快存貨周轉增加生產來創造企業價值；三是通過科學利用存貨，增加銷售收入來創造企業價值。應當注意，存貨管理的上述三個目標不是孤立的，而是相互作用和影響的。當然，在圍繞上述目標進行管理時應明確：第一個目標是關鍵，第二個目標是基礎，第三個目標是根本。
二.存貨管理的地位與作用
（1）存貨管理與資產經營管理。資產經營管理包括流動資產管理和非流動資產管理，存貨管理是流動資產管理的一部分，但在流動資產管理和全部資產管理中都具有重要地位。在企業流動資產中，存貨資產是直接用于企業自身創造價值的資產，除存貨之外的其他流動資產，從一定意義上講是為了保證存貨庫存與作業需要服務的。從流動資產與固定資產的關系或結構優化角度看，實質上是指存貨資產與固定資產的關系或結構優化，存貨的規模和結構影響著固定資產與存貨的結構優化和產出效率。從企業全部資產運營效率看，關鍵取決于存貨的周轉速度，如果存貨的周轉效率低就會嚴重影響全部資產的周轉效率。（2）存貨管理與企業營銷管理。存貨管理與營銷管理緊密相關。營銷管理包括采購管理和銷售管理兩個環節，一方面，采購管理影響存貨取得成本和資金占用，即影響存貨管理；同時存貨管理也影響或制約采購的數量和價格，即影響采購管理水平。另一方面，存貨管理特別是庫存商品管理對銷售管理有著直接的影響，庫存商品的數量、品種、質量等決定著銷售規模和價格；同時銷售管理水平如客戶管理、市場預測等又決定著企業產品銷售狀況，影響著庫存商品的狀況與水平。因此，應明確存貨管理所處的地位和應起的作用，正確處理存貨管理與營銷管理的關系，相互促進，共同提高。（3）存貨管理與企業生產管理。生產中的材料和在產品都屬于企業的存貨，他們與生產有著天然的聯系。因此，從這個角度看存貨管理與生產管理是密不可分的。存貨管理水平某種程度上決定著生產的規模、產品質量、生產成本、生產持續性等。當然，生產管理水平對存貨管理水平也有反作用，如生產計劃的準確性、生產作業的科學性等都影響著存貨管理的水平或效果。明確了存貨管理與生產管理的關系，對提高存貨管理水平，發揮存貨管理對生產管理的積極作用指明了方向。
三.存貨管理的思路與內容
1.存貨管理的思路分析
（1）按存貨種類進行管理。按存貨種類進行管理涉及庫存材料管理、在產品管理和庫存商品管理。這種管理思路的優點是管理對象十分明確，存貨管理特點體現充分，可針對不同種類存貨的不同功能與作用進行管理，存在的問題是沒有突出存貨管理在企業生產經營中的地位，與銷管理容易脫節。另外，庫存材料管理和庫存商品管理從庫存管理角度看基本一致，同時在產品管理的界限與職責難以劃分。（2）按存貨與供應、生產及銷售關系進行管理。按存貨與銷的關系進行管理可直接分為存貨與采購管理、存貨與生產管理、存貨與銷售管理三部分。這種思路的優點是將存貨管理與企業的生產經營管理緊密相連，突出了存貨管理的地位與作用，存在的問題是容易將存貨管理溶入生產經營管理之中，無法突出存貨管理本身的特點與目標。（3）按存貨管理職能進行管理。按存貨管理職能進行管理可分為：存貨預測、決策與預算，存貨報告與分析，存貨評價與審計。這種思路的優點是突出了存貨管理控制的全過程，存在的問題是將存貨管理目標、存貨與企業生產經營的關系等融入在整個企業管理控制之中，很難體現存貨管理的目標、特點和重點。另外，如果各項資產管理都按此思路，勢必有所重復。
2.存貨管理思路選擇與內容
第2篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：高校食堂 財務管理 問題 對策
1、高校食堂財務管理存在的主要問題及原因分析
1.1、成本核算管理意識薄弱。成本核算是指食堂在經營服務的過程中，把用于食品生產所需的各種直接成本、間接成本進行匯集、記錄、分析、計算出食品的單位成本和食堂經營的成本費用，并以此為依據確定食品的銷售價格和對食堂進行效益評價的總過程。成本核算不僅是食堂管理工作的重要環節，也是食堂經濟目標考核的重要依據。近年來，食品原材料、能源價格和人工成本持續上漲，對高校食堂的運營管理和服務質量帶來很大的困難和壓力，面對這種情況，做好高校食堂成本核算與控制就顯得尤為關鍵和重要。
1.2、內部控制制度不健全。內部控制是指一個單位為了實現其經營目標，保護資產的安全完整.保證會計信息資料的正確可靠，確保經營方針的貫徹執行，保證經營活動的經濟性、效率性和效果性而在單位內部采取的自我調整、約束、規劃、評價和控制的一系列方法、手續與措施的總稱。食堂內部控制主要有采購管理控制、倉庫管理控制、使用管理控制等環節，目前主要存在以下幾個方面的問題：一是未設立獨立的采購部門，不能形成有效的制約和監督。二是采購計劃隨意性強，不利于成本控制。三是原材料驗收隨意性強，食堂質量得不到保證。四是沒有合理設定伙食成本比例，成本核算沒有依據與標準。由于上述問題的存在，導致了食堂各項財務工作難以得到有效、規范的管理，監管力度難以加強，削弱了內部控制的實際效用，影響了高校食堂的長遠健康發展。
1.3、財務管理隊伍整體素質不高。由于高校后勤和食堂的自身條件限制，具備財務專業知識的高素質人才不愿意到這些崗位上工作，且管理者對食堂成本核算意識薄弱，沒有加強財務管理隊伍的建設、培養，忽視這項工作的專業化，這樣不可避免地使食堂財務管理處于粗放式管理的模式中。食堂工作多是一人多崗往往使核算人員常常陷入一些繁重瑣碎的事務性工作當中，而沒有時間去思考和改進管理存在的問題。
2、加強食堂財務管理的對策
2.1、提高成本核算意識，抓好成本管理關鍵環節。成本核算是高校食堂管理的關鍵環節，它涉及原材料采購、倉庫管理、食品加工、定價銷售等食堂經營全過程，是一項系統工程，需要建立一整套成本核算管理的規章制度和財務監管要求，并嚴格按照規范化作業流程運作，食堂從事成本核算的人員必須是具備較高的文化素質、一定的財務知識和成本核算意識，這是食堂開展成本核算管理的基本要求。同時，要想做好食堂成本核算工作，必須抓好以下幾個關鍵環節：
2.1.1、設立原材料采購中心，做到不相容崗位相互剝離。學校可以設立食堂原材料采購中心，主要負責食堂原材料的集中采購，讓食堂原材料采購管理與食堂管理部門相互剝離，形成相互監督、相互制約的管理機制，為提高食堂成本核算的科學性、準確性管理提供機制保證。
2.1.2、加強原材料采購計劃管理，堵住原材料浪費漏洞。出入庫物資預算性管理是指食堂班組管理人員根據每日營業產值比例標準下達科學合理的采購計劃和倉庫物資領用單，經食堂經理、主任審核批準后，采購中心按計劃采購，食堂倉庫按計劃進倉，食堂班組按計劃領用物資。這樣可以有效避免采購計劃的盲目性和倉庫物資領用的隨意性，防止食堂原材料的人為損失，降低原材料流失風險，使食堂生產加工流程更加科學規范，有效提高食堂成本核算效率。
2.1.3、嚴格原材料驗收管理，把好食品質量安全第一關。原材料采購驗收時，由采購部門人員、食堂管理人員及倉庫管理員執行“三簽收”制度，由上述三方共同參加對原材料質量、數量、價格的鑒別和驗證過程，從而保證能夠對原材料質量、數量、價格作出相對客觀公正的評價，把好食堂成本核算和食品安全的第一道關。
2.1.4、結合實際情況，科學合理地確定伙食成本結構比例。目前，大眾伙食成本構成比例沒有一個官方的標準化規定，但有的省份高校“伙專會”提供了一個大眾伙食成本參考比例，其中直接成本占65%，間接成本占35%。由于各高校實際情況不同，其間接成本構成比例也不盡相同，各高校食堂應根據自身的實際情況，科學合理地確定伙食成本結構比例，從而提高成本核算準確性、合理性。
2.1.5、規范預算管理，強化預算的執行與考核。財務預算是食堂全面推行財務管理的重要內容，也是食堂進行績效考核的重要參考依據，學校食堂應按照“量入為出、統籌兼顧、保證質量、收支平衡”的原則編制財務收支預算，不得編制赤字預算。在編制食堂財務預算時，應由食堂管理部門提出預算建議方案，經學校相關行政會議審議批準后執行。經審批的財務預算下達后，食堂管理部門應將預算指標進行層層分解，及時組織落實到食堂的各個部門、班組及個人，并簽訂相應的責任書，從而形成較為全面的財務預算執行與責任體系。最后，食堂管理部門應加強對預算執行過程的考核工作，采取定期檢查的方式，及時發現問題并糾正偏差，從而進行有效改進。
3、加強財務監督檢查，落實內部監控措施
財務監督檢查是加強成本核算規范化管理的重要保證，是學校、財務部門對食堂財、物、帳的全方位監控，具體的監控措施可由以下幾方面組成：一是不定期開展食堂帳物的檢查，并重點加強對原材料進出庫、領用單據準確性進行驗證；二是財務部門每月參與食堂清倉盤點工作；三是學校審計部門每年開展對食堂財務進行審計。
4、加強隊伍建設，規范食堂賬務管理
4.1、加強財務管理隊伍建設。學校和食堂管理者要重視加強財務管理隊伍建設，必須聘用具備較高文化素質和財務專業知識的人員從事成本核算、財務管理工作。
4.2、不斷規范食堂賬務管理。學校食堂財務管理必須在學校行政領導下，由學校財務部門統一管理，獨立開設基本賬戶，單獨設置食堂會計賬簿，實行專項成本核算，專款專用，保持收支平衡。
5、結束語
高校食堂作為一個兼具經營性和公益性的餐飲服務單位，在當前食品原材料、能源價格和人工成本持續高位運行的時期，各高校應提高成本核算意識，加強對預算的執行與考核，落實內部監控措施，建立高素質財務管理隊伍，不斷規范財務管理，保證食堂健康有序地發展，從而更好的保障師生員工切身利益，為高校的穩定和發展服務。
第3篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：物資采購；流程優化；內部控制；改進措施
中圖分類號：F123.9 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0185-03
一、公司概況
中國石油哈爾濱石化公司前身為哈爾濱煉油廠，1970年建廠，1976年建成投產，1983年上劃中國石化總公司，1998年中國石油、石化兩大集團重組后加入中國石油集團。1999年根據集團公司內部重組改制的要求，企業的上市部分成立了中國石油哈爾濱石化公司，劃歸中國石油天然氣股份有限公司，哈爾濱石化公司作為地區公司，不再具有獨立經營、自負盈虧的法人身份，變為股份公司和專業公司下屬的成本中心；非上市部分繼續沿用“哈爾濱煉油廠”名稱，同時由哈爾濱石化公司代管煉油廠，兩家通稱中國石油哈爾濱石化。2005年，根據中國石油天然氣集團公司黨組精神，哈爾濱石化公司、哈爾濱煉油廠合并為哈爾濱石化公司。哈爾濱石化公司是以石油加工為主要生產手段，生產燃料油和化工產品的大型石化企業。經過三十年的發展，哈石化原油加工能力已由最初的50萬噸/年增長至一次500萬噸/年，現有生產裝置14套，主要產品有汽煤柴等油品和聚丙烯樹脂粉料、工業丙烯、丙烷、液化氣等6大類17個牌號產品。“十一五”期間，公司年加工能力將達到300萬噸/年，增設60萬噸/年連續重整、80萬噸/年加氫改質兩套裝置，實施配套質量升級、安全環保、節能節水等15個發展項目，重點開展提高產品質量、改善產品結構的技術創新，盤活存量資產，有效降低產品成本，把企業建設成中國石油標志性精品煉廠。作為哈爾濱市的龍頭企業，哈爾濱石化公司連續多年名列哈爾濱市利稅上繳前三名，為哈爾濱經濟發展作出了巨大貢獻。
二、現行的物資采購流程
按照內控體系要求[1]，哈爾濱石化公司物資采購業務流程完全遵守2006年經股份公司批復的《內部控制管理手冊哈爾濱石化公司分冊》的相關要求。手冊中RM04為物資采購流程，包括采購計劃、采購管理、簽訂與審批合同、質量管理、物流管理、結算付款、應付賬款、供應商管理、新產品及新材料的準入管理、采購數據統計、采購文檔收集、歸檔等11個二級子流程，14個三級子流程（見表1）。
內控手冊中物資采購部分還包含11個關鍵控制程序[2]，包含“選擇不合格的供應商和不合格的采購方式、采購未簽訂有效合同、采購物資未經過有效驗收、應付、預付賬款會計記錄不準確”等四個關鍵控制點，49個與關鍵控制相關的風險點以及相應的RCD（風險控制）文檔，對于每個流程、每個步驟中存在的風險和已建立的控制進行確認、記錄，將關鍵控制點落實到公司領導和主管部門，進一步明確了業務范圍的審批權限和關鍵控制點的控制措施。哈爾濱石化公司在實際工作中，將上述的關鍵控制程序和風險控制點作為業務管理活動中的監控重點，通過嚴密落實流程管理制度，重點強調與財務報表和附注的真實性、準確性有關的控制、防止舞弊、欺詐行為的控制、資產安全的控制[3]。
三、存在的問題
2007年，審計監察處對物資配送部現有庫存物資積壓情況進行調查，經統計，庫存物資余額合計7 454.8萬元。按資金分布情況分為常規儲備物資1 819.3萬元；政策性積壓物資3 447.4萬元；工程項目儲備物資1 104.7萬元，其中2004―2006年工程項目積壓物資1 083.4元，工程項目積壓物資共涉及煤代油、常壓改造、二催化改造、硫磺回收工程、棧橋大鶴管自動計量及油氣回收等10個工程項目、11類物資。僅以煤代油、二催化改造為例：煤代油項目積壓金額120.8萬元，積壓率1.2%，二催化改造工程剩余閥門法蘭、鋼材、儀表、設備等物資累計453.7萬元，積壓率15.63％，經調查，主要是因為采購立項的前期調查不夠，采購計劃編制人員對改造裝置實際情況不了解，采購人員在制定采購計劃中發生失誤等原因，造成盲目采購、重復采購、超量采購，導致庫存積壓[4]，說明哈爾濱石化公司采購流程中還存在一定的流程不順暢、控制不完善等問題，急需解決。
由于企業物資采購涉及規劃計劃管理、采購過程管理、庫存管理、驗收入庫管理、預算結算管理等多個過程，所以對于采購流程存在問題的分析將不僅限于采購流程本身存在問題的分析，還將結合企業管理創新、電子商務發展、信息化建設等綜合考慮采購流程的影響因素。
四、采購業務流程優化策略
1.指導思想和基本思路。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應以確保公司戰略目標、經營目標的實現、降本保供為基本出發點，以完善內部管理、強化風險控制為核心[5]，查找和改善采購環節內部控制工作中的薄弱環節，抓好執行，切實增強管理控制能力，進一步規范采購管理、增強采購人員風險識別能力、健全采購環節風險控制機制，實現采購環節“全面風險管理、全部業務流程、全過程控制”的總體要求，不斷細化管理工作，堵塞管理漏洞，推動企業精細化管理。哈爾濱石化公司采購業務流程優化應堅持發展和完善的工作思路。圍繞內部控制整體框架的五要素，在查找分析哈石化公司采購管理存在的問題和薄弱環節的基礎上，提出有關采購控制政策和程序的改進方案，建立科學的制度、實現規范的運作，力求使公司的采購、存貨管理制度更合理和健全，更適合企業的實際情況，更具有可操作性，保證采購管理各環節和各方面始終處于受控狀態，確保責任落實、執行到位，實現采購系統“體系可靠、風險可控、運行可持續”。主要從改善控制環境，強化風險意識，建立統一、規范的控制活動體系，建立有效的信息流動與溝通機制，加強內部監督幾個方面入手，制定具體改進措施。
2.具體優化策略。（1）改善控制環境的措施。采購人員是企業采購工作的執行主體，物資采購過程是否規范，采購物資質量是否優良，很大程度上取決于對采購行為主體的管理，采購人員的素質高低，會直接影響企業采購的效率、質量和效益。采取加強職業道德培訓、加強專業知識培訓、適時修訂崗位職責改善控制環境的措施。（2）改進管理手段的措施。信息化管理是現代物資采購管理的基礎和重要支撐，哈爾濱石化公司優化采購流程必須消除相關信息“孤島”的現象，通過應用實用信息技術、完善網絡平臺[6]，加快企業信息化建設步伐，將分離的物流、信息流、資金流緊密聯系起來，實現供應鏈上下游、內外部信息系統集成和信息共享，加快采購物資信息處理和傳遞，提高采購系統工作效率。采取盡快在企業物資信息管理中應用條碼技術、完善網絡平臺、建立數據倉庫、實施數據挖掘等手段。（3）加強制度建設的措施。隨著市場經濟的建立和發展以及買方市場的形成，產品價格開放，采購行為自由度擴大，物資采購對企業成本的影響越來越大[7]。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，杜絕采購過程中走后門、送回扣、假招標、擴大預算、高價圍標低價搶標等腐敗行為，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，這樣才能規范采購行為，保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序，實施陽光采購。制定企業應加強內部效能監察工作和哈石化應加強采購環節的責任追究規章制度。（4）完善流程的措施。科學完善的管理流程，可以使企業規范運轉，部門分工明確，職責清晰，監控有力。因此，針對上述哈石化現有流程管理中存在的問題，從提高效率、減少重復工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程優化方案：修改供應商管理流程；重新設計庫存儲備定額管理流程；完善商檢、安裝、試運行、驗收流程。（5）完善風險控制的措施。所有企業都無一例外地面對著不確定性，充分識別、評估和管理風險，是企業創造和保護價值不可或缺的利器[8]。主要通過建立健全風險管理機制、完善現有控制措施、充分評估原有控制點是否充分、全面，結合實際工作識別新的風險，制定有效的風險措施等幾個方面：建立全面風險管理機制；完善物資采購計劃編制的控制措施；增加招標采購流程的風險控制點；增加商檢、安裝、試運行、驗收的風險控制點。
五、總結
物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，是企業需要加強和不斷完善的重要內部控制流程，它以加速資金周轉、降低采購成本，提高經濟效益為目的，以搭建企業電子商務平臺，順利實施ERP項目為出發點，通過細化管理工作、堵塞管理漏洞，推動企業管理水平不斷提高。從采購業務流程優化的理論基礎、采購業務流程優化的解決對策兩個層面進行了深入探討和研究，并就電子商務迅速發展、國家對企業內部控制提出越來越嚴格要求的形勢下，如何有效優化物資采購流程，確保企業降本保供、與供應商建立良好的雙贏關系發表了看法[9]，并得出以下結論：（1）提高工作效率、增加效益是優化采購流程的根本目的。物資采購是生產企業運營管理的起點和重要環節，物資采購環節控制好壞直接關系到企業的綜合效益，考慮全球電子商務給企業物資采購管理工作帶來的變化，結合內部控制體系建立、信息化建設工作，通過對流程的優化，實現物流、商流、資金流及信息流的整合，可以規范采購工作程序，堵塞采購過程中的漏洞，保證企業能夠以適當的價格、適時地從合格的供應商采購優質材料。（2）完善控制環境是優化采購業務流程的前提。優化控制環境即包括對員工的職業道德教育、專業知識培訓，也包括企業文化、加強執行力建設等等，提高采購人員的業務素質和遵紀守法的自覺性，加強風險意識，提高風險識別能力，以人為本，優化采購管理。（3）加快信息化建設是優化采購流程的基礎。現代信息技術既是現代物流的基礎，也是供應鏈管理的基礎。信息技術在企業中的應用提高了企業業務流程的自動化程度，而且隨著電子商務的發展，企業間交易的自動化程度也將得到提高。企業信息化改變了數據和信息的獲取和存儲方式，使信息可以通過信息化設備自動獲取；企業信息化加大信息資源的存儲密度，提高了信息處理的效率，改善了信息的傳遞方式并提高了信息的價值，可以說信息共享是供應鏈管理的基點。（4）強化風險意識，建立風險評估機制是優化采購流程的保障。面對石化企業內外環境的日益復雜化，國內外企業間競爭的日趨激烈，石化企業經營風險不斷提高，定期進行風險識別、風險評估，確保了石化企業各項資產的安全、完整，經營成果與財務狀況的真實、可靠，有效防止了資產的流失。（5）加大效能監察力度，建立責任追究機制是優化采購流程的堅強后盾。加強對采購環節的監督、加強對采購環節出現的責任事故進行追究，將事前預防、事中控制、事后追究相結合，使采購管理工作的程序、方法、要求等制度化、規范化，才能保證企業采購管理工作有章可循、有據可依、規范有序。
參考文獻：
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第4篇：采購管理控制的重點范文
［關鍵詞］項目管理；ERP；實現
［中圖分類號］F274 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2010）49-0102-02
1 項目管理和ERP概念簡介
1.1 項目管理
項目的概念由來已久,它的定義也有多種,一般來說,項目管理通過一定的組織來實施,所涵蓋的知識范圍很廣泛,幾乎包括了管理學的所有知識,美國項目管理協會提出的項目管理知識體系包括：范圍管理、成本管理、時間管理、質量管理、采購管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、綜合計劃管理等。項目組織在實施項目管理時會運用一些項目管理工具,這些專業化管理工具令項目管理具有很強的整合能力和計劃能力,可使項目整體效率有所提高。
1.2 ERP系統簡介
ERP(Enterprise Resources Planning)企業資源計劃,這一概念是20世紀60年代中期在美國的管理專家提出的MRP(Material Requirement Planning)物料需求計劃的基礎之上,歷經半個多世紀發展起來的。簡單地講,ERP是一個以財務為中心,集物流、資金流和信息流為一體的業務運營和管理系統,是集成了不同功能模塊的計算機軟件包。
ERP系統強調企業的整體觀,它把生產、財務、銷售(市場)、采購、項目管理、設備管理等各個子系統結合成一個一體化的系統,各子系統在統一的數據環境下工作。這樣,ERP就成為整個企業的一個通信系統,一個大的操作管理平臺。通過在ERP系統中準確和及時的信息傳遞,把大家的精力集中在同一個方向上,以工作流程的觀點和方式來運營和管理企業,而不是把企業看做一個個部門的組合,從而使得企業整體合作的意識加強了。每個部門可以更好地了解企業的整體運作機制,更好地了解本部門以及其他部門在企業整體運作中的作用和相互關系,從而可以改變企業中的部門本位觀。
1.3 項目管理和ERP之間的關系
通過上面的概念來看,可以簡單的把ERP系統中的項目管理子系統(PS模塊)看做企業實施項目管理的一個專業化工具。但是因為一個項目要涉及財務、人力、物資等各方面的因素,在ERP系統中也一樣,任何一個子系統(模塊)都不是獨立存在的,彼此之間都是相互關聯,鏈接引用的,所以項目管理在ERP系統中也是在多個模塊間按整合流程來實現的。
中國石油集團公司專業公司ERP 系統已經在中國石油集團測井有限公司進行試點成功,采用的是德國SAP公司的軟件產品(SAP―System,Applications,and Products in Data Processing,數據處理的系統、應用和產品)。項目管理在ERP中可以實現范圍管理、成本管理、時間管理、采購管理、人力資源管理、綜合計劃管理和質量管理,而項目的風險管理和溝通管理屬于人為可控制因素,只能在系統外通過規章管理制度來實現。在ERP系統內實現的其他項目管理功能也必須有相應的模塊來支持,比如，采購管理需要物料管理模塊(MM),成本管理需要財務管理模塊(FI/CO)等。因為各方面的條件限制,在測井公司目前上線運行的SAP系統中項目管理主要涉及了項目系統(Project System，PS)模塊、物料管理模塊和財務管理模塊這三個部分。
2 項目管理在ERP系統中的實現
測井公司涉及的項目主要劃分為以下幾大類：
(1)測井、射孔服務性生產項目；
(2)技術、產品的研發項目；
(3)投資性項目；
(4)其他。
這里我們主要討論投資性項目在ERP系統中的管理。測井公司ERP的項目管理以SAP的項目系統模塊為主線,同時集成物料管理模塊、財務管理模塊等模塊。這三個模塊共同構成了一套集成的解決方案,旨在建立整合透明的項目信息體制,增加企業對投資項目的監控管理力度,有效控制項目實施成本和效率。通過ERP的項目管理系統,可以推進項目管理的標準化和規范化,為企業的投資決策分析提供強有力的信息支持。
在集成的環境下,一個項目內所有的采購業務、維修業務等必須圍繞層層分解的項目展開,實現自動化的采購觸發,自動化成本收集和資產轉資,為領導層提供完整、全面、可追溯的項目統計分析報表。
在ERP系統中對一個項目主要分為兩大塊來進行管理：項目管理控制和項目成本控制。項目管理控制通過項目系統模塊來實現,項目成本控制則通過物料管理模塊和財務管理模塊共同來實現。
2.1 項目管理控制
(1)針對一個項目的所有操作都必須掛接在項目細分結構(Work Breakdown Structure，WBS)下；也就是說,以前的項目只需要做一個總體的計劃和投資估算,最多只是細分到主要工程項目的投資估算,而ERP系統上線之后WBS下的每一層都要有具體的預算值,而且這個值要盡可能的精確,否則將會直接影響這個項目后期的結算付款。
(2)從項目開始到項目結束,包括項目建議書、可行性研究報告、投資估算、立項、設計招投標、初步設計、施工圖設計、施工圖預算、采購、施工招投標(確定供應商或服務提供商)、監理招投標、合同管理、項目實施、初步驗收、竣工驗收、項目評估這些必不可少的階段,所有的這些階段都可以設為項目的一個個里程碑,在系統中對項目各個里程碑的計劃日期在不同的時間點上進行比較,得出一個趨勢,便于項目管理者直觀的掌握項目的進度。根據這些項目階段的實際進度自動調整系統內的項目進度,原始的計劃進度版本仍然保留,用于與實際進度比較,達到控制的目的。
(3)因為集團公司的人力資源ERP 系統也在實施中,所以在我們專業公司ERP系統內只針對項目參與人員做簡易的人力資源管理,包括項目參與人員基本信息的錄入和作業進度人員參與情況記錄。可以對參與本項目系統內操作人員的范圍進行控制,也可以對執行每一項操作的人員進行追溯。
(4)在系統中文檔資料的管理模式是,在項目的每一個進度點可以將涉及的文檔路徑填寫在系統中,以供查看。
ERP的項目管理控制不能自動的幫助企業實施一個項目必須經過的上述過程,但是可以通過在系統上線之前的配置階段規范工作流程來實現這個目標。根據投資性項目管理的程序并結合企業的實際情況對現有的流程進行規范,據此制定出相應的投資性項目實施管理辦法,將具體工作和責任明確到部門、明確到崗位,這樣就可以盡量避免在項目管理過程中出現跨越項目必行階段和工作推諉的現象。
2.2 項目成本控制
ERP的項目管理系統可以通過庫存模塊、財務模塊自動按項目收集上述各類成本。
(1)材料成本：設備的采購通過在MM中創建采購訂單掛接相應項目的下層WBS,通過WBS將這部分費用自動歸集至該項目。而材料則經過MM采購、入庫,形成項目物資,再通過庫存模塊的移動類型,將物資發放至項目,形成該項目的材料成本。這些材料成本通過付款這個環節在FI/CO模塊統一歸結到一個項目的WBS上。
(2)直接資源成本：項目相關人員在項目管理系統中確定項目所花費的各類人工工時、船舶工時等,根據消耗在該項目上的人工、工時及定額,ERP系統可以自動計算該項目的人工、消耗的成本。而目前測井公司的投資性項目都采用包工包料的總承包方式,所以這部分費用可以不單獨考慮。
(3)其他分包費用：在ERP系統中可以作為一種服務進行采購,在系統中創建服務類的采購訂單,訂單中掛接相應項目的下層WBS,當服務供應商提供發票時,財務發票校驗后系統將自動將服務費用計入項目成本。
在我們企業現實的項目運行過程中,項目成本管理幾乎完全依靠財務部門,可往往財務人員對項目的實際運行情況并不十分了解,很多項目階段的成本劃分都是財務人員通過詢問后進行手工操作,這樣難免會出現一些偏差,影響了項目結束后成本核算結果的準確性。
項目管理集成了財務管理模塊后,一個項目的各個分項的成本ERP系統都會自動的統一歸集,一旦對外付款超出項目給定預算,系統將自動控制不予付款,有效地控制了計劃外的超預算資金。
以前個別項目在期末結轉之后,根據實際情況財務允許進行適度的調整,實施ERP后,系統中一個項目轉資后將不能進行任何調整,這樣使得項目管理的初期決策要更加的嚴格和周密。
3 結 論
目前,企業上層對于項目運行的信息主要是通過實施部門層層上報、匯總、整合各類報表獲得的,在這個過程中,由于需要中間數據的手工處理,因而延長了數據上報時間,而且可能出現不精準、滯后的數據。比如,由于沒有集成的系統,有可能出現各個分工部門由于各自統計口徑不同造成數據不一致；由于很多數據不能共享,有可能造成部門之間的重復工作,不僅增加了成本,還影響了企業上層的管理決策的及時性和準確性。
第5篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：制造企業 物質采購成本 探討。
0 引言。
隨著我國企業管理體制改革創新的不斷深入，企業的生產方式和組織結構發生了很大的變化，由原來的粗放式管理逐步向精細化管理轉變，企業管理理念越來越受到重視。
企業管理水平的高低是制約企業發展的第一要素，采購成本是企業經營成本中最大的一部分，一般要占到企業銷售成本的40- 70% ，因此控制采購成本成為企業管理者和采購從業者的工作重點。有研究表明，降低采購成本 1%可以使企業利潤增加 5%- 10% ，在目前企業資金普遍緊張的情況下，降低采購成本已經成為企業的重要利潤來源中心。我國已經成為世界重要的制造中心，如何控制物質采購成本對于提高制造企業核心競爭力具有十分重要的意義。
1 傳統的制造企業物質采購成本控制管理方面存在的問題。
1.1 計劃預見性差：很多企業生產部門與采購部門脫節，請購計劃零散，不能形成批量集中采購。
1.2 管理功能弱化，重作業層面，缺乏戰略規劃：企業重日常工作，輕日常管理，沒有長遠的管理規劃，供需雙方缺乏有效的信息溝通。
1.3 供應商管理不到位：供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作；供應商績效考評體系不健全。
1.4 采購方式單一，總體成本偏高。
1.5 缺乏科學的采購物質成本控制管理理念，對采購人才隊伍的培養重視不夠。
傳統制造企業在采購成本控制方面存在的問題，筆者認為主要因素對采購物質的采購方式、采購技術的靈活運用、采購人員的培訓以及采購信息的管控等方面做得不到位，以致采購成本高、采購效率低。另外對供應商關系的定位不夠準確以及采購組織模式不夠適宜，對傳統采購方式的弊端以及對物質采購成本控制理念認識不足。
2 制造企業控制物質采購成本的對策。
2.1 適宜的采購方法。
2.1.1 招標采購。
招標采購就是要在完全市場化競爭的條件下，將多家為企業提供各類物資的合格分供方引進內部，通過合理的組織和引導，促使其進行有序的競爭，讓本企業最終獲得優質、優價的物資。招標采購的基本原則是公開公平公正。在組織招標時可以跨部門參與，由供應、生產、財務、技術、審計等共同完成。通過招標，集體決策，獲得規模效益，降低采購和物流成本。
2.1.2 集中批量采購。
集中批量采購充分體現采購規模優勢更大化的特點，其優點是集中數量優勢降低運輸成本從而形成穩定的供應基地。集中采購主要是提高同類物質資源的集中度，其任務是對現有零部件及原材料進行分析和研究，對采購物質分類及標準化為基礎，盡可能將同類產品向一家或少數的供應商整合集中，從而降低采購成本和總體費用。
2.1.3 電子采購。
電子采購既是電子商務的重要形式，也是采購發展的趨勢。它不僅是形式上和技術上的改變，更重要的是傳統采購業務的處理方式的改變。電子采購優化了采購過程，提高了采購效率，降低了采購成本。通過電子信息數據，可以了解市場行情，科學制定采購計劃和采購決策。ERP 系統管理為生產、采購、庫存系統訂制管理，為庫存管理規范化、制度化、科學化提供了基礎，有條件的可以建立采購方與供應商信息互聯平臺，降低庫存。通過供應商自動補貨控制采購成本，提高采購效率。
2.1.4 采購物質分類成本控制。
為使有限的時間、人力、物力等資源更有效的利用，應該對物質分類管理控制。采購物料按其對產品質量的影響程度和使用資金額度的比重，分為重要物料和一般物料。分類采購的原則對一般競爭力強的大路貨集中供應商，對重要的、稀缺的、壟斷的物質要積極開發有潛力的供應商；對公司產品產生較大影響的核心物質，應采取與供應商結盟的戰略采購模式。
2.1.5 適量的儲備。
建立合適的存貨量，有效控制人力和搬運費用。儲備過多，加大了資金占用；倉儲少，影響生產使用，如何做到即不影響生產使用又不過多占用庫存資金的最佳平衡是降本增效的關鍵。
2.1.6 準時化（JLT）采購是理想化的采購方式，在日本部分企業實行，以豐田公司最為典型。準時化采購即在恰當的時間，恰當的地點，恰當的數量，恰當的方式，采購恰當的物質。受企業管理水平的限制一般企業難以實施，筆者認為，企業應根據實際情況，適當提高管理水平，適當借鑒采購理念適當應用。
轉貼于
2.2 具備合理的組織機構采購模式。
目前，企業的采購模式大致上可以分為四類：第一類是分散型采購組織模式，第二類是集中型采購組織模式，第三類是復合型采購組織模式，第四類是集散型采購組織模式。采購的總的發展趨勢從無序到有序，從分散到集中，組織要建立適合自己的采購模式，還要依照企業自身特點靈活運用。
集中采購組織模式是制造企業比較有效的控制采購成本的模式之一。集中采購就是在公司總部成立統一的采購中心，集中人力、物力、財力，匯集調整納入集中采購范圍的子公司及分公司的物質需求，進行集中訂貨。對所需物質集中采購，集中管理，從而達到降本增效獲取良好供應商的一種管理模式。
2.3 科學規范的供應商管理機制。
采購工作是否成功，主要取決于供應商的選擇是否正確，供應商是整個采購流程的源頭，一定要從源頭上把關。供應商的管理首先要把好供應商進入機制的評審關，要三證齊全，主營業務，盡可能選擇生產商，而不是貿易商，減少中間流通環節，保障價格優勢，保障供貨質量，降低采購風險。
對供應商分類管理。首先應當對主要采購品種的分類，占 80%采購成本的 20%數量的為核心 A 品類供應商，考慮這類材料采購的數量、需求、規格、價格，質量等采購管理類別，重點選擇該類品種的供應商開展工作，建立合格供應商名單。第一，與合格供應商建立戰略合作伙伴關系，簽訂長期供貨協議。雙方本著利益共享風險共擔的原則，建立一種雙贏的合作關系，在長期的合作中獲得品質貨源上的保證和成本上的優勢，同時也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。實行雙贏的戰略合作關系。第二，供應商績效考評管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為進行績效管理，以評價供應商在合作過程中供貨行為的優劣。建立供應商績效管理的信息系統，對供應商進行評級，建立量化的供應商動態考核體系，從價格質量交期服務等方面的供應商行為作為績效考評指標，并利用績效管理的結果衡量與供應商的后續合作是增大或減少供貨數量、延長或縮短合作時間等。對供應商以激勵和獎懲依據，實行優勝劣汰，對供應商造成競爭壓力，實現有進有出的供應商動態考評運行體系，從而有效的降低采購總體成本。
2.4 全員采購成本理念。
現代的企業經營必須要以市場需求為導向，為客戶提供滿意的產品和服務作為企業管理目標，不但要使自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，同時力求讓企業利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能的以最小的成本，獲取盡可能多的經濟利潤。成本控制體系成功的關鍵在于建立全員成本意識。沒有全員的共識，各項成本是無法管理的。節約成本即增加利潤，只有建立了這樣的意識，各種方案就才可能實施。建立全員的成本意識是企業進行成本控制的前提和保障，是為更加有效的對成本進行管理，增加企業利潤，從而提升企業綜合競爭力的關鍵。
提高采購人員的素質是控制采購成本的重點，采購員除了具備較高的道德素養外，還要有較高的業務素質，對公司產品和物料做到清楚掌握，對公司的主要物料的市場起伏變化了如指掌，只有對以上情況的完全掌控才能按照公司的規定辦理各種采購手續， 才能簽訂合同控制交貨，才能對所購物質的價格、質量、交貨期以及服務等負責。才能在談判中對供應商做出最優化的選擇，所以公司應不斷對采購人員培訓，提高業務水平。
2.5 靈活的采購技術應用。
2.5.1 材料標準化，制造企業的特點采購物資的多樣性需要大量的原材料、輔材、設備和零配件，沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物資品種繁多、規格復雜。由于企業研發不斷采用新工藝新材料來滿足用戶需求，從而造成物質供應復雜多變，因此要對物質規范化標準化，才能滿足生產需要，實施規格的標準化，為不同的產品設計或設備采購使用通用規格，以規模經濟量，達到降低制造成本的目的。建立標準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采購。
2.5.2 價格與成本分析是專業采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購方是非常重要的。采購首先要了解所購物質的成本結構，制造成本，利潤水平等，只有對所購物質成本分析，庖丁解牛，才能從根本上真正了解所購物質的價格是否公平合理，才能贏取降低采購成本的機會，做到知己知彼百戰不殆。在采購談判中有理有據取得主動權，增加供需雙方透明度。
2.5.3 關注采購品總成本，總成本并非簡單的采購單價，而是物品貫穿整個產品生命周期的整體成本。除了價格因素外，還要考慮非價格因素對總成本的影響，如質量因素，付款方式，質保售后服務，運輸方式等以及采購品對公司產成品質量、效率、安全等因素的綜合影響因素， 低價格可能導致高的總成本，卻有時往往被忽視。采購決策影響著后續的產品質量、維修、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本和其他相關的長期潛在成本進行綜合評估。只有通盤全面考慮各方面的因素后決定，每個因素都可能對采購方的成本起到直接地，間接地，不同程度的影響。
2.6 廣泛的信息支持價格判斷。
采購價格的確定，直接影響采購成本，是物質采購的重點，價格的確定應該以充分的市場信息為依據。第一，利用價格網絡平臺如專業互聯網，行業網站，相關網站關注最新的市場行情動態，了解最新的相關原輔材料價格信息。第二，把公司整合的采購信息到互聯網，并定期更新，以提高企業的知名度影響力，吸引更多的合作供應商。其三，完善以往采購記錄，建立采購價格檔案，原則上當前采購價格不能超過歷史價格，如需調價，要有價格審批依據及物質成本分析報告。防止一切不合理漲價行為，以此控制采購物質成本。
采購物質管理是一項繁雜瑣碎的工作，既要保障供應，滿足生產經營需要，又要降低成本增加效益。企業供應部門要緊緊把握重點環節，采用適當策略，增強成本管理理念，制定細化的可操作的措施，達到保證生產經營供給，降低物質成本，實現企業控制成本，節源開流，增收節支，實現企業價值最大化的管理目標。
參考文獻
[1]李明奎，王生平主編《。采購管理》，廣東經濟出版社，2006 年版。
[2]李敏著《。企業內部控制規范》，上海財經大學出版社，2011 年版。
第6篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：建筑 工程造價 管理控制
隨著我國房地產行業的相關政策陸續頒布與實施，建筑工程行業將面臨新一輪的競爭與挑戰。工程管理的重心也逐漸從以質量管理為重點向以造價管理為重點上轉移。基礎工程的建造是政府出資興建的工程項目，投資資金是納稅人的稅務資金，在其造價管理上我們更應該本著科學合理的角度去實施控制工作。工程建設的復雜性決定了其造價控制的困難性，實施造價的分項控制可以將困難細分化的同時提高控制的效果。具體的細分可以按照工程施工的流程分為立項階段的造價控制、施工階段的造價控制以及結算階段的造價控制。下面我們就詳細的探討一下。
1、關于實施工程造價控制作用的論述與探討
分析與探討造價控制在工程中的作用是探索我們實施造價控制的主要目的和體現造價控制價值的主要手段。也是我們實施造價控制的出發點和最終的歸宿。具體的內容有以下幾點。
1.1實施造價控制有利于資源的合理利用緩解工程的供需矛盾
工程建設的過程就是利用資源滿足人類發展需要的建造活動，期間所牽涉到物力資源、人力資源、動力資源以及財力資源數量都是巨大的。對其實施造價控制實質上也是對資源的利用進行有效的整合，有利于建設過程中資源的合理利用。
1.2有利于控制工程建設的投資擴大投資的收益率
在工程投資和需要之間制定出一個合理標準，才是我們想要的投資收益。使得投資能夠無限接近最初的制定的需要標準，從而實現投資效益最大化。為了提高工程建設的收益，實施造價控制是勢在必行的管理手段。
1.3有利于提高工程建設的管理水平
造價控制的過程中需要科學的工程預算、采購管理、項目管理以及施工管理、技術管理等一系列管理措施的綜合實施。造價控制作為現代化經濟管理中的重要內容，因此對工程建設實施造價控制也是工程企業走向現代化管理的重要標志。
2、關于工程建設造價控制合理有效實施的分析與研究
工程建設的每一個階段都牽涉到工程的造價，因此想要收到良好的造價控制效果就需要對工程建設的每一個階段實施嚴格的造價管理。下面我們分三大部分進行具體的分析與探討。
2.1對投資立項階段實施嚴格的造價控制
投資立項階段是進行可行性研究與制定施工方案、施工計劃的階段，也是工程從構想走向建設的第一步。立項階段的決策對于工程投資有著決定性的影響，項目決策所涉及到的工作人員比較眾多。主要的有政府職能部門工作人員、經濟學家、設計人員以及技術人員、質量監督人員、工程監理人員等等。造價控制要求他們必須具有較高的專業素養以及豐富的實踐經驗。下面我們再從立項階段的主要工作內容分別探討其實施造價控制的方法。
2.1.1設計階段的造價控制
設計階段對造價的影響主要分為靜態的和動態的兩大方面。靜態的主要是指設計的本身就是制定造價的過程，動態的影響主要是指設計變更對造價也能產生很大影響。主要的控制措施有：建立設計競爭機制，選擇最優的設計方案。工程的設計一般都是由設計院著手實施的，在工程建設中建立設計競標機制可以很好的控制設計的成本以及提高設計的綜合水平。目前的設計方案多側重于技術指標，忽略了設計中經濟價值的考慮。將設計與工程建設需要以及與實地情況有機結合才是設計的根本出發點。因此最優的設計是將工程質量與造價相結合或者說是對兩者進行平衡考慮的方案。盡量減少設計變更。設計變更對工程造價有著嚴重的影響。實踐表明，越是設計變更多的工程建設其造價往往呈現上揚的趨勢。這就要求我們在設計中應該一步到位，避免設計上的更改和錯誤。
2.1.2招標階段的造價控制與管理
工程招標是選擇工程承建企業的過程，在這過程中做好造價控制的主要工作就是：嚴格做好標底的制作工作。標底是工程開發單位制定的工程底數，也是選擇施工單位的重要依據。標底制作應該站在嚴格、謹慎的角度上，力求事實求實和制作準確。并且制作的過程最好是企業自己著手實施。慎重選擇施工單位，杜絕暗箱操作。對于施工單位的選擇上，應該在考察施工技術水平的同時考慮其服務的質量以及資金狀況等企業的軟件條件。
2.1.3關于簽訂合同時的造價控制
簽訂合同的時候主要是考慮合同中的風險對造價控制的影響。合同的簽訂除了要嚴格按照國家的相關法律規定之外還應當遵循雙方的意愿。在此過程中控制造價的主要方式是合同條款的制定。應當本著合同語言嚴謹、責任明確的原則來簽訂，避免因為糾紛或者是索賠造成造價的上揚。
2.2施工階段的造價控制
施工階段是工程實體建造的過程，也是實際投資的過程。因此加強施工階段的管理才是控制造價的主要措施。
2.2.1加強組織管理能力
對工程建設的過程實施項目化的管理，落實管理人員與職能劃分。對工程建設的全過程按照實際標準實施嚴格的監督管理。
2.2.2加強技術管理的能力
技術管理中在考慮施工技術合理化的同時，還應該站在經濟實用的角度上來考慮技術方案的選擇。盡量避免因為技術失誤造成工程造價的上揚。
2.2.3加強物資采購管理的水平
施工過程中的物資采購也是影響工程造價的重要環節，因此加強物資采購的管理水平也是實施造價控制的重要內容。具體的實施方法有，首先，建立采購信息數據庫和信息網絡為采購提供準確可靠的市場價格信息以及質量、供應商信息等。其次，對信息進行分析處理建立采購方案。最后，優化采購的方案并付諸實施。物資采購應該基于質優價廉的原則上進行實施，才能為造價控制提供有力的支持。
2.3結算階段的造價控制
工程結算階段是工程實際造價構成的最后一個環節，也是我們實施造價控制的最后一個環節。這個環節的造價控制也可以說是從整體上對工程造價實施的控制。因為結算的過程是對工程質量和工程的合同以及工程的施工過程進行綜合評估的過程。具體的控制措施有以下幾點。
2.3.1對工程施工中的各種簽證、單據以及賬務進行一一核對，務必確保結算的準確性和完整性。
2.3.2做好工程量的審核。為了避免工程建設施工量與設計的工程量存在差別致使工程結算時造成造價上揚，我們應當加強工程量的審核。嚴格按照合同標準以及設計的工程量給予結算。
2.3.3確定單價和費用。對于工程的單價定額和費用標準除了要嚴格按照工程合同來實施計算以外，對于沒有規定的項目應該進行雙方磋商或者是按照國家相關標準進行結算。
3、結束語
建筑工程造價的控制過程具有實施難度特別大、工作量大以及環節眾多的特點，想要很好的實施造價控制就需要我們要有系統的理論知識作出明確的指導。因此，工程造價控制的研究工作就顯得尤為重要。希望有更多的從業人員和相關人員參與到造價控制的研究中來，為我國建筑事業的發展作出應有的貢獻。
參考文獻
[1]丁丹丹.淺析清單計價模式下工程造價的過程控制[J].科技信息.2010（07）
第7篇：采購管理控制的重點范文
摘要：在首次公開發行股票公司財務報告專項核查工作中，就如何做好財務報告的內部控制制度檢查，從公司的財務會計核算體系、銷售與收款循環內部控制執行的有效性、采購與付款循環內部控制的執行有效性、資金循環內部控制的執行有效性、內部審計工作的有效性等方面進行了檢查要點的探討分析。
關鍵詞：IPO；核查；財務報告；內部控制制度；擬上市公司
為了切實推進以信息披露為中心的新股發行體制改革工作，夯實首次公開發行股票公司財務會計信息真實性、準確性、完整性，證監會組織了對首發公司財務會計信息開展專項檢查工作。在財務核查過程中，如何評估擬首發公司是否建立健全財務報告內部控制制度，合理保證財務報告的可靠性、生產經營的合法性、營運的效率和效果，并評價與公司財務報告相關的內部控制設計的合理性和執行的有效性顯得尤為重要。在IPO核查的財務報告內部控制制度檢查工作中，可重點關注以下檢查內容。
1、檢查公司的財務會計核算體系
通過獲取公司財務管理制度、貨幣資金管理制度、財務報銷管理制度、存貨盤點管理制度、崗位職責等財務會計核算制度，檢查公司財務管理制度、會計政策、會計科目、會計報告制度，及其他相關的會計核算制度等財務核算體系的建立健全情況。
2、核查公司銷售與收款循環內部控制執行的有效性
（1）核查銷售與收款循環內部控制，包括：銷售組織體系、業務流程、銷售涉及的主要崗位及人員配置、銷售業務內部控制環境等。檢查公司是否制定了產品報價流程、銷售管理制度、賒銷政策、出貨流程規范、銷售管理訂單控制程序、客戶退貨管理辦法、發票管理辦法、客戶管理辦法等制度對銷售與收款業務實施控制，公司是否依據上一年度的實際銷售情況結合對本年度生產能力與市場分析情況制訂本年度的銷售計劃，明確銷售業績目標、責任人員與考核要求。公司是否制訂并實施了定價控制制度、產品（服務）價格目錄、折扣標準及收款政策等銷售管理制度。
（2）核查銷售客戶的真實性，客戶所購貨物是否有合理用途。結合客戶的專項核查，獲取公司報告期內主要客戶的明細清單及與公司的交易金額，各年末應收賬款余額。
對經銷商客戶，要了解其與公司業務的相關性、對外的經營規模、對外的最終銷售情況。對于報告期內突然新增的客戶，重點了解并核查是否符合公司相關的內控制度中對于該部分客戶承接、管理的要求。
核查客戶的付款能力和貨款回收的及時性，列示報告期內主要客戶的應收賬款明細及賬齡，將應收賬款余額與合同規定的信用期進行比較，是否存在大額的超過信用期的應收款項。通過獲取、復核報告期內的應收賬款明細及賬齡，并將應收賬款余額與合同規定的信用期進行比對，判斷公司的絕大部分客戶是否均能在信用期內支付貨款，從而了解公司主要客戶是否存在大額的超過信用期的應收款項。
核查公司是否頻繁發生與業務不相關或交易價格明顯異常的大額資金流動，核查公司是否存在通過第三方賬戶周轉從而達到貨款回收的情況，核查公司貨款回收的真實性。檢查銀行主要賬戶的收入金額，確定重要性水平，判斷是否存在資金回籠未入賬的情況；是否頻繁發生與業務不相關的大額資金流動。對報告期內主要客戶的收款情況進行抽查，每個客戶可選擇1-3個月，判斷是否存在通過第三方賬戶周轉從而達到貨款回收的情況。通過對主要客戶的訪談、函證，判斷貨款回收的真實性，是否存在公司及利益相關方通過客戶回籠資金的情況。
3、核查并評價公司采購與付款循環內部控制的執行有效性
（1）公司現有的采購與付款循環內部控制制度情況。公司是否建立了與經營和發展相適應的物資采購管理模式。有否通過供應商管理控制程序、采購單擬制及跟單指南、采購過程控制程序等制度，對采購與付款環節進行規范和控制，以上制度是否涵蓋了供應商評價程序、詢價比價程序、采購合同訂立、應付款項的支付，明確描述了各崗位職責、權限，確保了不相容崗位相分離。
（2）核查是否按照既定流程進行采購業務處理，核查發行人相關部門是否嚴格按照所授權限訂立采購合同，并保留采購申請、采購訂單、收料通知、發貨通知、來料驗收單、入庫憑證、商業票據、款項支付等相關記錄。發行人財務部應對上述記錄進行驗證，確保會計記錄、采購記錄和倉儲記錄保持一致。
（3）對采購與付款進行穿行測試
通過穿行測試等手段對采購與付款業務進行核查，是否建立了采購流程體系和采購流程審批制度，財務部門建立了必要的財務記錄。同時要特別關注會計系統、倉儲管理系統、采購系統之間應存在的勾稽關系，對于隨機抽查的任何一筆采購記錄能迅速的查詢在各自系統中的記錄及迅速調取相應的文件。
（4）對供應商的背景進行核查
對供應商的背景進行核查，包括：了解供應商的背景、注冊地、股東、業務規模，與公司業務的相關性，判斷是否存在異常。
4、核查并評價公司資金循環內部控制的執行有效性
（1）核查資金循環內部控制，包括：資金授權、批準、審驗、責任追究等相關管理制度，是否制定了現金管理制度、費用報銷管理制度以加強對貨幣資產的管理控制，財務部門有否設立專職人員管理貨幣資產，嚴禁未經授權的人員接觸與辦理貨幣資金業務。
（2）取得公司的銀行開戶資料，核查報告期內是否所有的賬戶均已納入公司賬內核算；如果存在賬外銀行賬戶的情況，取得該銀行賬戶的所有明細記錄，判斷對公司報告期財務報告真實性、完整性的影響，并作出相應判斷。
（3）取得報告期內公司所有銀行賬戶的對賬單，檢查大額收支的合理性，取得報告期內公司銀行賬戶注銷的明細，取得注銷前的明細對賬單，檢查大額收支情況。結合對主要客戶回款、對供應商付款等查證一并進行。
（4）核查報告期內是否存在與控股股東或實際控制人互相占用資金的情況，通過核查報告期內的其他應收款、其他應付款，是否存在與控股股東或實際控制人互相占用資金的情況。
5、檢查公司審計委員會及內部審計部門等審計工作有效性
（1）取得公司關于審計委員會及內部部門工作的相關內控制度，取得公司審計委員會與審計部門的名單、簡歷，判斷是否具備相應的勝任能力。
（2）了解內審部門人員組成情況、人員簡歷，判斷是否有能力完成內審工作等。獲取從內審部門成立開始到報告期最后一期期末的實際工作記錄，判斷是否符合公司的相關規定。與內審人員溝通，了解其工作的頻率和工作內容。
為保證公司財會工作依法有序地進行，建立健全公司內部財務會計控制制度是最為關鍵的環節。通過上述的財務會計核算體系、銷售與收款循環內部控制執行的有效性、采購與付款循環內部控制的執行有效性、資金循環內部控制的執行有效性、內部審計工作的有效性等方面進行詳細深入檢查分析，才能確認首發公司是否建立健全財務報告內部控制制度，其內部控制能否合理保證財務報告的可靠性、生產經營的合法性、營運的效率和效果。（作者單位：立信會計師事務所（特殊普通合伙）廣東分所）
參考文獻：
[1]關于進一步深化新股發行體制改革的指導意見，證監會公告[2012]10號
第8篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：企業內控；自我評價；內部審計
內部控制自我評價CSA(ControlSelfAppraisal，簡稱CSA)是近年來產生的一種新的內部控制評價方法，體現了內部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領域，也可以用于企業經營管理領域。基于經營管理目的的內部控制評價最初主要由企業內部審計機構發起和實施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業員工對內部控制認識的不足以及內部審計機構缺乏獨立性等因素的制約，由內部審計人員發起和實施的內部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀80年代末開始，一種由企業高層管理當局發動，全員參與的內部控制評價方法——“內部控制自我評價”應運而生。為了保證***有限公司業務活動的正常進行，保護資產的安全和完整，防止、發現各種錯誤、舞弊行為，本公司結合自身實際情況，建立了內部控制，并在執行中不斷完善。
一、內部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法
（一）內部控制自我評價（CSA）的含義及特征
內部控制自我評價（CSA）是指企業內部為實現目標、控制風險而對內部控制系統的有效性和恰當性實施自我評價的方法。國際內部審計師協會在1996年的研究報告中總結了CSA的三個基本特征：由管理和職員共同進行；關注業務的過程和控制的成效；用結構化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運行內部控制的主要責任賦予公司管理層，管理層、員工和內部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內部審計人員一同承擔對內部控制評估的責任；CSA以崗位職責和業務操作規程為中心來自我調節和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現的評價。這使以往由內部審計人員對控制的適當性及有效性進行獨立驗證發展到全新的階段，即通過設計、規劃和運行內部控制自我評估程序，由組織整體對內部控制和公司治理負責。
（二）內部控制自我評價（CSA）的方法
西方國家在實踐中已經發展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導會議法、問卷調查法和管理結果分析法。
1、引導會議法
由內部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內部審計人員的幫助下，對企業或本部門內部控制的恰當性和有效性進行評價，然后根據評價和集體討論來提出改進建議出具評價報告，并由管理者實施。引導會議法集中體現了CSA全員參與內部控制的理念，改變了把內部控制評價看作是審計人員責任的思想，有效地提升了企業的內部控制環境。
2、問卷調查法
利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應，控制程序的執行者則利用調查結果來評價他們的內部控制系統。
3、管理結果分析法
指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當局布置工作人員學習經營過程。CSA引導者（可以是一個內審人員）把員工的學習結果與他們從其他方面如其他經理和關鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導者提出一種分析方法，使得控制程序執行者能在他們為CSA做出努力時利用這種分析方法。
二、公司內部控制評價體系的目標和原則
（一）公司建立內部控制評價的五項基本目標
1、建立和完善符合現代企業制度要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執行機制和監督機制，保證公司生產經營目標的實現。
2、針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業務活動的正常、有序、高效運行。
3、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發現和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產的安全完整。
4、規范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質量。
5、確保國家有關法律法規和公司內部控制制度的貫徹執行
（二）公司內部控制評價應遵循以下基本原則
1、內部控制制度涵蓋公司內部的各項業務、各個部門和各個崗位，并針對業務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制制度落實到決策、執行、監督、檢查、反饋等各個環節。
2、內部控制符合國家有關的法律法規和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力。
3、內部控制保證公司機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構和崗位之間權責分明，相互制約、相互服務。
4、內部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。
三、建立公司內部控制體系
（一）內部環境控制
1、管理理念與經營風格公司把“誠實守信”作為企業發展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內部控制機制，才能使公司的生產經營有條不紊、規避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。
2、治理結構根據《公司法》、《公司章程》和其他有關法律法規的規定，建立股東大會、董事會、監事會和經理層“三會一層”的法人治理結構，制定議事規則，明確決策、執行、監督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規范運作。董事會下設戰略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結構，促進董事會科學、高效決策。
3、組織機構.公司根據職責劃分結合公司實際情況，設立總經理辦公室、質量保證部、生產部、人力資源部、財務部、物料部、研發部、內審部等職能部門并制定了相應的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協作、相互牽制、相互監督。公司對控股或全資子公司的經營、資金、人員、財務等重大方面，按照法律法規及其公司章程的規定，通過嚴謹的制度安排履行必要的監管。
4、內部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經營管理、財務狀況、內控執行等情況進行內部審計，對其經濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。
5、人力資源政策公司堅持“德才兼備、崗位成才、用人所長”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內部調動、職務升遷等等進行了詳細規定，并建立了一套完善的績效考核體系。
（二）風險評估控制
結合行業特點，建立系統、有效的風險評估體系：根據設定的控制目標，全面系統地收集相關信息，準確識別內部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，建立企業突發事件應急機制，制定應急預案，明確各類重大突發事件的監測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。
（三）控制活動
1、建立健全制度
根據《公司法》、《證券法》等有關法律法規的規定，制訂《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內部審計制度》、《財務管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規章制度，以保證公司規范運作，促進公司健康發展。日常經營管理：以公司基本制度為基礎，制定了涵蓋生產管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務管理等整個生產經營過程的
一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規范的管理體系。會計系統方面：按照《公司法》對財務會計的要求以及《會計法》、《企業會計準則》等法律法規的規定建立了規范、完整的財務管理控制制度以及相關的操作規程，如《會計內部牽制制度》、《財務管理制度》、《內部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產、銷售、財務管理等各個環節進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數據的準確性、可靠性和安全性。
2、控制措施
（1）管理控制：健全公司的法人治理結構和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》、《總經理工作細則》、《內部審計制度》、《投資者關系管理制度》、《信息披露事務管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務管理制度》、《財務內部控制制度》、子公司管理制度以及研發管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產和銷售管理等各個方面的企業管理制度、內部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執行。
（2）生產過程控制：制定公司內部完善的采購、生產、質量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質量控制部對公司生產進行嚴格的監督，保證了公司產品的安全。
（3）財務管理控制：按照《企業會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經濟法》等國家有關法律法規的規定，建立較為完善的財務管理制度和內部控制體系，具體包括《財務管理制度》、《財務會計制度》、《財務內部控制制度》、《財務重大事項報告制度》、《發票管理制度》等。
（4）信息披露控制：制定嚴格的公司《信息披露事務管理制度》，在制度中規定了信息披露事務管理部門、責任人及義務人職責；信息披露的內容和標準；信息披露的報告、流轉、審核、披露程序；信息披露相關文件、資料的檔案管理；財務管理和會計核算的內部控制及監督機制；投資者關系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉程序作了嚴格規定。公司能夠按照相關制度認真執行。
（5）公司**資金管理控制。為規范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權益，根據《公司法》、《證券法》、《中小企業板募集資金管理辦法》等國家有關法律、法規的規定，結合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監管，以及資金的使用和監督等作了明確規定。
（6）對外擔保控制。嚴格控制公司的對外擔保，對外擔保按照規定，履行審批程序。報告期內公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發生其他任何擔保。
（7）內部審計控制：內部審計堅持以公司內部控制制度執行情況審計為基礎，以經濟責任審計、專項工程審計、經濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領域，加大審計監督力度。公司每年對下屬分支機構進行審計，對財務、制度執行、工程項目、合同等進行審計。
（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執行。
（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規定了子公司的職責、權限，并在日常經營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。
（四）內部監督
公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監督，對股東大會負責。
審計委員會是**的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監督和核查工作，確保董事會對經理層的有效監督。
公司內審部負責對全公司及下屬各企業、部門的財務收支及經濟活動進行審計、監督，具體包括：負責審查各企業、部門經理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業、部門的財務賬目和會計報表；負責對經理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關合作項目和合作單位的財務審計；協助各有關企業、部門進行財務清理、整頓、提高。通過審計、監督，及時發現內部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質和產生的原因，提出整改方案并監督落實，并以適當的方式及時報告董事會。另外，公司還經常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監高的守法意識，依法經營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內部控制，提升公司治理水平
四、結論
綜上所述，審計委員會認為：公司現有內部控制體系已基本健全并已得到有效執行，公司內部控制制度對企業管理重點環節的控制發揮了較好的作用，公司的內控體系與相關制度基本能夠適應公司管理的要求和發展的需要，能夠對公司各項業務的健康運行及公司經營風險的控制提供保證。隨著公司未來經營發展的需要，公司將不斷深化管理，進一步完善內部控制制度，使之適應公司發展的動態需要和國家有關法律法規的要求。
參考文獻
[1]李風鳴-內部控制學［M］-北京:北京大學出版社-2002．
[2]楊國莉-內部控制自我評價芻議[J]-集團經濟研究-2007年10期
[3]桑向陽-控制自我評價CSA:企業管理新理念[J]-中央財經大學學報-2004年01期
第9篇：采購管理控制的重點范文
關鍵詞：成本；控制；策略
一、酒店內部管理因素分析
酒店經營過程中要應對各種各樣存在明顯差異的不確定因素，其中內部因素導致成本虧損的原因很多，歸納起來主要包括了以下三點：
1.缺乏嚴格規范的采購制度和監督機制，造成了管理控制工作無法科學合理的開展，生產環節創新意識不強，造成了生產工藝無法和社會發展潮流保持一致，綜合利用度不高，造成了資源浪費情況非常突出，對于每一個餐飲部門來講，無論其規模大小，經營業績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度，才能夠真正保證采購工作實際質量和水平，科學合理的降低采購開支水平。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，工作過程中能夠借助的僅僅有采購工作者自身平時的工作，在應對突發事件時顯得束手無力，無法科學合理的制定應對措施，在競爭中處于十分被動的地位，面臨非常明顯的市場風險,造成了公司各項工作無法正常開展，給公司經營造成非常惡劣的后果。
2.管理方法因循守舊，沒有樹立相應的創新觀念，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用，無法發揮應有的作用還有影響。某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，彼此之間存在非常明顯的差異，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創新，無法和社會發展潮流保持一致，無法營造出明顯的核心競爭力，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂，無法產生科學合理的應對措施，從競爭過程內始終處于被動地位，無法公平公正的參與市場競爭。
3.酒店餐飲部門理念得不到及時更新，無法和社會發展潮流保持一致，很大一部分酒店餐飲部門認為成本控制就是成本節省，從認識觀念方面存在非常明顯的缺陷還有不足，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲部門的成本控制變得異常艱難，相關工作無法順利開展。
二、酒店餐飲成本控制應對策略
1.規范采購制度，控制采購成本
做好酒店管理的采購管理工作是強化成本管理的一個重要環節，能夠產生非常關鍵的影響。為保證采購活動的順利進行，保證實際采購質量還有水平，應制定完善的采購制度，包括科學的采購管理組織機構、合理的崗位職責分工，使責任落實到每個采購人員，保證各項工作能夠順利開展；規范的采購流程包括采購范圍的劃分；詢價、確定供應商和簽訂采購合同的操作程序；嚴格的驗收入庫管理辦法等不同方面。
采購成本控制工作涉及飯店企業經營管理的方方面面，可謂牽一發而動全身，能夠從不同角度產生非常關鍵的影響，如果沒有組織上、機制上的保障，就不能做到常抓不懈，難免半途而廢，造成工作無法順利開展。確保采購成本挖掘落到實處，應成立由總經理任組長、采購部門任副組長、各相關職能部門經理任組員的采購成本控制領導小組，并以“統一領導、統一籌劃、統一行動、統一步調”為主旨，建立和健全分工負責制，推動管理控制水平持續提高，定期召開協調會議，嚴格落實工作進度，發動員工獻計獻策，使采購成本控制的理念和措施貫穿到各項經營和管理活動之中，產生應有的作用還有影響。
2.實現電子化采購
為開拓網上客源，近年來一些有創新意識的酒店在互聯網業上設立了酒店網頁或創建酒店網站，要求能夠借助網絡科學合理的開展市場營銷工作，希望網上商務客人能瀏覽到該主頁并訂房，通過這種方式不斷提高自身市場占有率。但由于酒店網頁和網站無法開展網卡預訂業務并實現即時訂房管理，大多數上網工程往往變成了酒店的一個形象宣傳工程，并沒有像預期的那樣產生實質性的經濟效益，無法產生應有的作用還有影響。隨著網絡化的逐步發展，網絡的聯系作用越來越顯示出它的優越性，在網絡宣傳自己企業的同時，把企業采購的需求計劃也可以公布出去，通過網絡來尋求更具實力和優勢的供應商。美國戴爾公司利用互聯網實行電子采購并大獲成功，可以給酒店企業以有益的啟示。戴爾公司每天都要通過網絡與其90%的供應商每兩小時溝通一次信息，全透明的在線溝通、高效率的電子采購刺激了其供應商之間的競爭，進而也大幅度降低了戴爾公司的采購及庫存成本。煙草賓館在這方面也有很成功的例子。電子采購將成為國際酒店業今后發展的一大趨勢，從營銷過程中產生非常明顯的作用還有影響，推動國際酒店業水平持續提高。
在采購制度中，運用互聯網技術，建立所有采購物品的價格檔案和價格評估體系，可以更好的實施成本控制，科學合理的減少各項經營開支，降低采購成本提高采購效率，推動工作質量和水平具備堅實的基礎。利用互聯網，及時掌握采購物品的價格，能夠科學合理的了解未來一段時間的市場動態，第一時間調整檔案價格，另外，要和供應商建立良好的戰略合作關系，采購到最低價格和新鮮原料，從采購工作開展過程中爭取一定的優惠政策。同時，對供應商的詳細資料進行備案整理，以備查閱和評估，科學合理的確定供應商，科學合理的控制供應商風險，推動酒店經營活動能夠順利開展。且需要應當及時了解市場動態，定期走訪市場，掌握第一手的信息，保證信息能夠科學有效，科學有效的指導工作順利開展。酒店還要根據需要進行實時采購，最大限度降低庫存，從而減少資金占用和倉儲成本，科學合理的提高資金利用水平，減少各項不必要的開支。
3.適度引進外援
在實踐工作和不斷的學習過程中，筆者認為從轉變物流觀念，適度引進外援等思路出發，以下幾點方式是值得運作的，應當不斷學習借鑒，指導自身工作有效開展。
(1)建立采購聯盟
即以采購會員的身份加盟有品牌和實力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有規模的采購標準、穩定的采購渠道、可靠的采購質量，如廣州東方驛站酒店管理有限公司的經營管理模式被歸納為“345模式”：所有權、經營權、管理權“三權獨立”；品牌、品質、營運、IT技術“四大支柱”；品牌、質量、規范、銷售、采購“五類標準統一”。選擇與這樣的酒店公司建立牢固的采購聯盟，可以和其他加盟酒店共享優勢資源，從整體上降低采購、庫存及運輸成本，減少各種不必要的開支，降低經營風險，適應社會發展各項實際標準，保證公司工作能夠科學合理的開展。
(2)采購外包
采購外包是物流外包的一個重要組成部分，能夠產生非常關鍵的影響。物流外包也可稱為“第三方供應鏈”、“第三方物流”。企業將物流業務作為非核心業務外包給專業公司，這么做的主要影響因素關鍵包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，營造出核心競爭力，以獲得和保持競爭優勢；建立低成本的，健全完善的物流系統，以增加其產品或服務的利潤，創造可觀的經濟回報；與物流外包公司建立有效、持久的戰略聯盟，保持良好的聯系，以使自身成為其主要顧客的最佳供應商并長期保持有利地位。專家預測，未來第三方物流的發展方向之一是出現更為專業的物流服務。酒店企業實行采購外包，應從訂單管理、倉儲與分撥、運輸與交付、退貨管理、綜合服務、數據管理與分析六個方面做綜合評估，擇優選擇適宜的外包公司，保障自身工作能夠順利開展。
(3)建立酒店物料配送中心
建立酒店物料配送中心，酒店企業至少可以從兩個方面受益，主要展示為：其一，將自身的采購與預期外銷的采購需求整合在一起，通過發揮集成采購的規模優勢直接降低采購成本；其二，經營好配送中心，獲得穩定可觀的收益。酒店企業建立酒店物料配送中心，自建、改建、聯建這三種方式可供選擇。自建所需投資總額較大、建設周期偏高，在目前條件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企業資源存量的潛力、可縮短建設周期、有后發優勢。聯建匯集了聯建各方面增量的合力、可分攤投資金額、有整合優勢，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承擔著類似于供應鏈中分銷商的角色，應從行業特點和自身條件出發，闖出一條有特色、可持續的發展道路。一是實行穩健的、階段性的經營戰略：初期應著重發揮流通型配送中心的功能，主要以暫存或隨進隨出的方式配貨、送貨，低庫存和微庫存運作；在基本穩定、實力逐步增強之后，再考慮向儲存型甚至加工型配送中心發展。二是實行積極的、多樣化的營銷戰略：對酒店集團，須確保供應；對單體酒店，應重點拓展；對酒店行業的零售企業、個體戶、消費者，宜適當兼顧；注重發掘優質客戶，不斷提高客戶的忠誠度。為酒店能在“坐商”的情況下，開拓新的經濟增長點。
總之，酒店公司實際決策者要能夠將公司長遠發展目標當作關鍵落腳點，將公司綜合利益當作工作中心，科學合理的編訂采購成本控制戰略同時能夠科學合理的開展相關工作。必須通過不斷優化管理結構，方可科學合理的減少酒店企業經營過程內各項實際開支，方可不斷提高市場占有率，營造出消費者忠誠度，科學合理的保留消費者，另外能夠創造可觀的經濟收益，推動公司不斷發展壯大。
參考文獻：
[1]劉麗文:生產與運作管理，清華大學出版社.2002.
