采購的流程管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的采購的流程管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：采購的流程管理范文

1.在信息革命的推動下，經(jīng)濟(jì)越來越全球化，企業(yè)面臨的競爭由單一的國內(nèi)競爭變成了內(nèi)外復(fù)合式競爭，縱觀整個經(jīng)濟(jì)環(huán)境，信息管理對企業(yè)發(fā)展的作用越來越明顯，要實(shí)現(xiàn)引進(jìn)來，走出去的企業(yè)戰(zhàn)略就必須依靠先進(jìn)的企業(yè)信息化管理實(shí)現(xiàn)跨空間、跨區(qū)域的合作與競爭。

2.隨著我國經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，經(jīng)濟(jì)形勢步入新常態(tài)，形成了以市場化、信息化為特征的企業(yè)經(jīng)濟(jì)。因而企業(yè)發(fā)展的重心也應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)信息管理的建設(shè)中來，才能激發(fā)新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.隨著工業(yè)化與信息化日趨深度融合，工業(yè)化思維正在向互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)變，要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維促進(jìn)大型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，利用互聯(lián)網(wǎng)不斷提高企業(yè)的智慧程度、生產(chǎn)效率、服務(wù)水平和競爭力。企業(yè)能看多遠(yuǎn)，才能走多遠(yuǎn);能降低多少成本，就擁有多少利潤。互聯(lián)網(wǎng)洶涌而至，我們都應(yīng)該有備而戰(zhàn)。

縱觀整個企業(yè)所處時代背景而言，財(cái)務(wù)信息化管理建設(shè)必然起到支撐企業(yè)價值創(chuàng)造的作用。

二、我國財(cái)務(wù)信息化管理的現(xiàn)狀

目前，我國半數(shù)以上的企業(yè)建立了財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，但絕大多數(shù)使用的是外購系統(tǒng)，電算化系統(tǒng)基本覆蓋，善于創(chuàng)新的企業(yè)率先實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)辦公，利用財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程辦公、資金調(diào)配和財(cái)務(wù)跨空間管理。但是縱觀整個企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理的現(xiàn)狀，依然還存在諸多問題。

1.財(cái)務(wù)信息滯后，發(fā)展不均衡

我國的財(cái)務(wù)信息管理建設(shè)相對滯后，很多早期實(shí)現(xiàn)信息化的企業(yè)目前仍然停留在采用財(cái)務(wù)系統(tǒng)軟件實(shí)現(xiàn)了初步的賬務(wù)處理信息化，企業(yè)財(cái)務(wù)報表也是通過手工錄入的方式來完成。在使用軟件對企業(yè)各環(huán)節(jié)形成控制等尚未實(shí)現(xiàn)信息化，在引進(jìn)一些高端的ERP等軟件方面，由于考慮到其成本效益以及其實(shí)用性，很多企業(yè)也是望而卻步。這就形成了軟硬件皆面臨改革完善的局面，也造成了財(cái)務(wù)信息不對稱，不及時及信息鏈接不暢通導(dǎo)致的信息孤島現(xiàn)象比較嚴(yán)重。

另外，信息的分類不明確，導(dǎo)致收集難度加大，少收錯收的情況屢見不鮮，很難為財(cái)務(wù)決策提供科學(xué)權(quán)威的依據(jù)，大大降低了財(cái)務(wù)信息的時效性。與此同時，我國企業(yè)對財(cái)務(wù)信息的使用效率不高，很多企業(yè)對財(cái)務(wù)信息對公司發(fā)展的作用認(rèn)識還停留在很淺薄的層面，忽視了財(cái)務(wù)信息對于企業(yè)競爭力的作用，進(jìn)而沒有充分利用有效信息，延誤了精益財(cái)務(wù)信息化管理的建設(shè)進(jìn)度。

2.財(cái)務(wù)信息化管理建設(shè)遭遇制度瓶頸

財(cái)務(wù)信息化的建設(shè)是一個逐漸推進(jìn)的過程，需要制度做基本保障，才能使各個環(huán)節(jié)銜接的更加緊密流暢，提高財(cái)務(wù)信息管理的效率。而我國的企業(yè)、公司多采用獨(dú)立法人地位，財(cái)務(wù)制度缺乏靈活性，而財(cái)務(wù)信息化成效也是要經(jīng)歷不斷的摸索和時間的檢驗(yàn)，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在現(xiàn)有制度不健全的情況下，試圖推行新的財(cái)務(wù)信息化管理制度勢必會遇到難以想象的阻力。

三、建設(shè)和完善精益財(cái)務(wù)信息化管理流程提升企業(yè)價值創(chuàng)造水平

1.對財(cái)務(wù)信息化管理流程進(jìn)行整合優(yōu)化

精益財(cái)務(wù)信息化建設(shè)對企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)起到三方面的作用，一是提高了企業(yè)資源配置的效率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);二是推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化重組;三是實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)信息的整合集中管理控制。正是基于這三個重要作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)意識到建設(shè)精益財(cái)務(wù)信息管理的必要性，對信息化管理的流程進(jìn)行梳理和整合，以此提高財(cái)務(wù)價值創(chuàng)造的效率。對財(cái)務(wù)信息化管理流程進(jìn)行整合優(yōu)化，應(yīng)遵循有的放矢，靈活多變及可操作性強(qiáng)的原則。

2.培養(yǎng)知識型人才隊(duì)伍推動財(cái)務(wù)信息管理建設(shè)

隨著企業(yè)人才、技術(shù)及管理理念在全球范圍的流動，企業(yè)對人才的要求只會越來越高，而財(cái)務(wù)信息管理型人才所要具備的素質(zhì)應(yīng)當(dāng)更加優(yōu)質(zhì)才能迎合時代的潮流，企業(yè)只有培養(yǎng)知識型的財(cái)務(wù)信息管理復(fù)合型人才，才能滿足企業(yè)信息化管理的需要，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理流程、管理方法的升級。我國的財(cái)務(wù)信息人才的培養(yǎng)的方式缺乏實(shí)用性，顯得過分焦躁，現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，這就大大增加了財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立專門的后配人才機(jī)構(gòu)，制定人才培養(yǎng)方案，做到在財(cái)務(wù)信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的發(fā)揮財(cái)務(wù)信息化的便捷高效，提高企業(yè)的價值創(chuàng)造水平。

3.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，建設(shè)新模式的精益財(cái)務(wù)信息化管理

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理依靠的是簡單人治，軟硬件相對滯后，雖然在一段時期因?yàn)槠浼械墓芾韮?yōu)勢創(chuàng)造了大量的經(jīng)濟(jì)神話，但目前己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離了現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)需求，無法激勵企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級。在新的經(jīng)濟(jì)背景下，只有建設(shè)現(xiàn)代化的精益財(cái)務(wù)信息管理模式，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源的配置，提高使用效率，增強(qiáng)企業(yè)外部競爭力。

四、國內(nèi)企業(yè)在精益信息化建設(shè)方面取得的成效

信息化為解決企業(yè)管理難題、推動企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量與管理提升、管理模式甚至商業(yè)模式等變革中發(fā)揮著不可或缺的作用。例如，近年來，中國鐵建電氣化局集團(tuán)按照建設(shè)精益財(cái)務(wù)，推動管理提升的指導(dǎo)思想和頂層設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)引領(lǐng)、業(yè)財(cái)融合、部門聯(lián)動的理念及業(yè)務(wù)處理流程化、流程控制固定化、定性工作表單化的方向，組織構(gòu)建了全面的業(yè)務(wù)管理、財(cái)務(wù)管理的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)綜合管理信息共享平臺，為施工企業(yè)構(gòu)建適應(yīng)精益管控需要的信息化模型提供借鑒。

第2篇：采購的流程管理范文

一、流程管理與財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的特點(diǎn)及關(guān)系

所謂流程，是指業(yè)務(wù)活動和管理活動過程中的實(shí)體性規(guī)定和程序性規(guī)定，流程具有目標(biāo)性、相關(guān)性、動態(tài)性、層次性和結(jié)構(gòu)性等特點(diǎn)。流程管理，是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。流程管理通過流程建立、流程實(shí)施、流程評估、流程改進(jìn)和流程再造等不同行為來實(shí)現(xiàn)，是一個不斷循環(huán)和動態(tài)變化的管理方式。企業(yè)一般按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行職能部門的劃分，按照部門職責(zé)組織企業(yè)經(jīng)營行為，但所有的經(jīng)營行為均需通過既定的流程框架來實(shí)現(xiàn)，通過流程管理讓管理行為高效、規(guī)范的達(dá)到目標(biāo)。

財(cái)務(wù)風(fēng)險控制，是指在財(cái)務(wù)管理過程中，利用有關(guān)信息和特定手段，對企業(yè)財(cái)務(wù)活動施加影響或調(diào)解，以便實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所規(guī)定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，回避風(fēng)險的發(fā)生。財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的滯后、缺失往往給企業(yè)造成不可估量的損失。科學(xué)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管控體系是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的重要保障。

流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系的主要脈絡(luò)構(gòu)成，是連接財(cái)務(wù)風(fēng)險控制端點(diǎn)的主要載體，是網(wǎng)羅各經(jīng)營風(fēng)險節(jié)點(diǎn)的重要平臺。流程管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系運(yùn)轉(zhuǎn)的重要的系統(tǒng)化方法。具體來講，就是根據(jù)業(yè)務(wù)管理關(guān)系，制定業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則，通過建立科學(xué)系統(tǒng)的流程，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營行為，達(dá)到控制財(cái)務(wù)風(fēng)險的作用。

二、ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險控制問題評析

ABC公司是一家以投資物業(yè)為核心業(yè)務(wù)的國有企業(yè)，主要負(fù)責(zé)近30萬平方米商業(yè)物業(yè)的租賃與日常運(yùn)營。公司管理的經(jīng)銷商近500家，商戶性質(zhì)較為復(fù)雜，涉及業(yè)務(wù)內(nèi)容從經(jīng)銷商管理、活動宣傳到車輛出入庫、新車交易、二手車評估、過戶、驗(yàn)車、置換等，流程節(jié)點(diǎn)繁雜，且涉及到除商戶、公司各部門以外的工商、稅務(wù)、交管局及媒體等多個部門的交叉業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，管理難度較大，容易出現(xiàn)控制薄弱或空白的情況，從而產(chǎn)生管控風(fēng)險。通過全面梳理公司財(cái)務(wù)管控體系，主要存在以下幾個方面的問題：

1.公司現(xiàn)有制度雖然較為全面，但缺乏對關(guān)鍵風(fēng)險的重點(diǎn)控制與管理

ABC公司擬定的相關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控制度包含核算、分析、預(yù)算、檔案管理等諸多內(nèi)容，但從實(shí)際操作效果來看，制度建設(shè)雖然數(shù)量居多、但重點(diǎn)不突出，不成體系，忽略了對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，財(cái)務(wù)風(fēng)險控制工作效率和質(zhì)量難以保證。

2.公司對財(cái)務(wù)風(fēng)險的識別和預(yù)警力度不夠，對風(fēng)險的過程控制關(guān)注不夠

公司現(xiàn)有制度體系是成立近20年來逐步形成的，除日常業(yè)務(wù)以外，其他大部分制度均是由于發(fā)現(xiàn)問題或總結(jié)其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)之后進(jìn)行的補(bǔ)充完善，在實(shí)際操作中往往表現(xiàn)為被動接受風(fēng)險，而無法體現(xiàn)事前和事中控制的理念。

3.信息系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成風(fēng)險管控的瓶頸或斷層

目前，公司建立大大小小的信息系統(tǒng)分別歸屬于各部門，且開發(fā)平臺各異，數(shù)據(jù)口徑各異。系統(tǒng)推進(jìn)過程中僅考慮部門自身業(yè)務(wù)的信息需求，缺乏跨部門之間的系統(tǒng)交流，無法形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化信息數(shù)據(jù)，甚至出現(xiàn)部分信息系統(tǒng)的缺失以及部門“信息孤島”的形成。信息系統(tǒng)無法高效發(fā)揮作用，財(cái)務(wù)信息及時性和準(zhǔn)確性難以保證，對公司經(jīng)營和管理帶來潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險。

4.激勵與約束機(jī)制缺失，職能部門及員工管控風(fēng)險主動性和積極性有待提高

公司在日常管理中更多關(guān)注上級集團(tuán)公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)總體完成情況，缺乏對內(nèi)部管理尤其是風(fēng)險管控的系統(tǒng)考核機(jī)制，由此員工的關(guān)注重點(diǎn)有時與企業(yè)風(fēng)險控制實(shí)際需要發(fā)生偏離，從而降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險識別與防范的及時性。

三、ABC公司以流程管理為中心的財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系構(gòu)建思路

通過前述對公司財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系存在問題的全面梳理，結(jié)合公司業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，我們擬借助流程管理的優(yōu)勢，圍繞公司核心業(yè)務(wù)，搭建公司財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系。在ABC公司財(cái)務(wù)風(fēng)險控制體系的總體框架設(shè)計(jì)上，嚴(yán)格遵循COSO內(nèi)部控制五要素要求搭建：即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通及內(nèi)部監(jiān)控等。在體系實(shí)施過程中，圍繞“一個中心、兩條主線”的原則展開，即以流程管控為中心，以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程為主線。

1.全面梳理財(cái)務(wù)制度

按照公司財(cái)務(wù)職能，從資金管理、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)分析、稅收管理等業(yè)務(wù)板塊，對現(xiàn)有制度進(jìn)行重新梳理，將企業(yè)經(jīng)營活動涉及的所有業(yè)務(wù)過程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)顯性化，重新界定每個制度制定的目標(biāo)、范圍對于存在重合的部分內(nèi)容重新劃分，對于缺失的內(nèi)容進(jìn)行補(bǔ)充。通過制度梳理，全面了解風(fēng)險的來源，為后期識別風(fēng)險，制定科學(xué)流程管理體系夯實(shí)基礎(chǔ)。

2.識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程的財(cái)務(wù)風(fēng)險

由公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門配合，根據(jù)部門職責(zé)細(xì)化內(nèi)容，全面細(xì)致識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)與關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點(diǎn)。只有準(zhǔn)確高效定位關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵環(huán)節(jié)流程中存在的財(cái)務(wù)控制風(fēng)險點(diǎn)，才能為后面最大限度的降低和合理控制風(fēng)險提供線索。

3.組織推進(jìn)流程設(shè)計(jì)

在財(cái)務(wù)風(fēng)險管控中，如果說制度梳理和風(fēng)險識別是基礎(chǔ)，那么，流程設(shè)計(jì)就是實(shí)現(xiàn)風(fēng)險控制的保障。流程設(shè)計(jì)的合理性將直接影響到風(fēng)險管控的質(zhì)量。在流程設(shè)計(jì)中要重點(diǎn)關(guān)注兩個方面：一是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)管控要求，即對流程運(yùn)行過程中隱藏的風(fēng)險進(jìn)行識別與判斷，設(shè)計(jì)專門環(huán)節(jié)來防范或降低風(fēng)險；二是在流程設(shè)計(jì)上要體現(xiàn)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程控制，即業(yè)務(wù)流程在運(yùn)行過程中，需要留下關(guān)鍵點(diǎn)痕跡以控制風(fēng)險，這種痕跡必須在流程設(shè)計(jì)上體現(xiàn)。

（1）內(nèi)部環(huán)境

ABC公司作為國內(nèi)知名的汽車交易有形市場，經(jīng)營項(xiàng)目內(nèi)容增多，業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)增多，而在確保企業(yè)經(jīng)營效益穩(wěn)步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，這就要求我們在既定的組織架構(gòu)與人員設(shè)置條件下，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，提高管理效益。

針對原來粗放式分解經(jīng)營目標(biāo)存在的潛在控制風(fēng)險，我們擬成立全面預(yù)算管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員及相關(guān)職能部室負(fù)責(zé)人組成，由財(cái)務(wù)部主控，詳細(xì)分解收入成本費(fèi)用預(yù)算及資產(chǎn)購置控制目標(biāo)，細(xì)化控制流程，明確流程節(jié)點(diǎn)控制責(zé)任人，切實(shí)降低盲目經(jīng)營或低效經(jīng)營帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險。擬成立員工考核管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組由總經(jīng)理辦公會成員、黨總支、行政辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部組成，從員工工作業(yè)績、業(yè)務(wù)技能、風(fēng)險控制三個方面對員工進(jìn)行管理考核。。

（2）風(fēng)險評估

財(cái)務(wù)部作為 ABC企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險評估主控部門，擬從定性控制流程和定量控制流程兩個路徑進(jìn)行風(fēng)險評估。定性主要通過《各部門風(fēng)險點(diǎn)與防控措施自查明示表》、《各部門“小金庫”自查明示表》等從各主要部門、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，進(jìn)行每季度的拉網(wǎng)式自查。各相關(guān)崗位負(fù)責(zé)人及主管領(lǐng)導(dǎo)分別對自查內(nèi)容簽字確認(rèn)，并將簽字確認(rèn)后的自查結(jié)果于企業(yè)公示欄進(jìn)行一周的公示，接受ABC公司所有員工及經(jīng)銷商的監(jiān)督。其間，財(cái)務(wù)部組織專門人員對自查結(jié)果進(jìn)行抽查復(fù)核。如對公示結(jié)果存在有異議的反映，或財(cái)務(wù)部復(fù)核出自查結(jié)果與實(shí)際情況有出入，財(cái)務(wù)部將書面上報考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組，責(zé)成定期整改，并對整改進(jìn)度與效果進(jìn)行有效控制。

定量主要是結(jié)合定性控制結(jié)果與預(yù)算完成控制結(jié)果，將各部門的經(jīng)營指標(biāo)預(yù)算完成情況與風(fēng)險控制情況匯總，與相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)、控制目標(biāo)進(jìn)行對比，并按照既定權(quán)重進(jìn)行量化分析，形成各部門的評估報告。員工考核管理工作小組將結(jié)合評估報告與員工工作技能等進(jìn)行量化考核，同時根據(jù)每季度考核結(jié)果對員工進(jìn)行年終的績效考核激勵。

（3）控制活動

ABC公司作為全國最大的汽車交易有形市場，其租金收入是營業(yè)收入的重要組成部分。對租金收入的管理是財(cái)務(wù)風(fēng)險控制的重要內(nèi)容，而對應(yīng)收賬款的精細(xì)化管理尤為重要。針對ABC公司經(jīng)銷商類型多，數(shù)量大，應(yīng)收賬款情況復(fù)雜的情況，擬出臺《應(yīng)收賬款預(yù)警流程管理細(xì)則》，以“數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、預(yù)警及時”為原則，將應(yīng)收賬款按照量化標(biāo)準(zhǔn)，分為四級預(yù)警等級，并對具體預(yù)警等級中各責(zé)任部室、責(zé)任崗位應(yīng)采取的措施進(jìn)行明確的流程規(guī)范，對各類拖欠租金現(xiàn)象做到早發(fā)現(xiàn)、早預(yù)警、早溝通、早處置，將欠租風(fēng)險降到最低，為企業(yè)營業(yè)收入“顆粒歸倉”提供切實(shí)可行的保障。

為進(jìn)一步降低企業(yè)人工成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，ABC公司對保安人員與保潔人員采取外包方式進(jìn)行管理。ABC公司擬建立完善《招投標(biāo)流程細(xì)則》，對保安公司與保潔公司的整個招投標(biāo)流程進(jìn)行規(guī)范管理.保潔、保安公司合同必須每年一簽，年末接受公司的綜合考核評價。企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果決定是否續(xù)約或更換保潔、保安公司。

（4）信息與溝通

目前運(yùn)行的《車輛出入庫管理系統(tǒng)》、《品牌管理系統(tǒng)》、《租賃合同管理系統(tǒng)》、《經(jīng)銷商信息系統(tǒng)》等數(shù)據(jù)管理平臺各異、口徑偏差大、數(shù)據(jù)合并難度大、信息重復(fù)或缺失等現(xiàn)象嚴(yán)重。為徹底改變這種低效管理帶來的數(shù)據(jù)失真、防控滯后等財(cái)務(wù)風(fēng)險，擬由專業(yè)的軟件開發(fā)公司在細(xì)致調(diào)研所有經(jīng)營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以“防控財(cái)務(wù)風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)信息傳遞流程規(guī)范化、精準(zhǔn)化”為準(zhǔn)繩，為ABC公司量身打造專業(yè)的《經(jīng)銷商與車輛管理系統(tǒng)》。該系統(tǒng)整合涉及經(jīng)銷商管理與車輛管理的所有信息化管理需求，并實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)報表相關(guān)數(shù)據(jù)的無縫對接，有效控制潛在的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，確保每一項(xiàng)業(yè)務(wù)流程有條不紊，每一個業(yè)務(wù)交叉節(jié)點(diǎn)管理清晰流暢，從而帶動整個企業(yè)運(yùn)行節(jié)奏高效有序。

（5）內(nèi)部監(jiān)控

ABC公司目前在內(nèi)部監(jiān)控方面更多依靠部門與部門之間的相互監(jiān)督控制為主，缺乏內(nèi)部監(jiān)督的專業(yè)性和主動性。為全面提升ABC公司內(nèi)部控制水平，在公司目前不具備設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門的情況下，我們擬建立以總經(jīng)理辦公會成員、紀(jì)檢辦公室、財(cái)務(wù)部為成員的內(nèi)控監(jiān)督小組。由該小組對公司整體的風(fēng)險控制狀況進(jìn)行定期與不定期相結(jié)合的監(jiān)督檢查。同時，結(jié)合外部第三方獨(dú)立審計(jì)和上級集團(tuán)公司定期內(nèi)控審計(jì)查找出來的問題，加強(qiáng)對公司相關(guān)內(nèi)控方面存在問題的整改推進(jìn)，確保公司內(nèi)部控制的有效性，合理控制公司財(cái)務(wù)風(fēng)險。

4.加強(qiáng)流程管控的持續(xù)優(yōu)化

流程管控是一個持續(xù)發(fā)展的過程。內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理層經(jīng)營思路以及人員的變化，均會對既定的流程體系產(chǎn)生影響。因此，我們在流程管控過程中，要充分關(guān)注流程管理的動態(tài)性，及時應(yīng)對經(jīng)營變化帶來的風(fēng)險轉(zhuǎn)移。

第3篇：采購的流程管理范文

物資的采購是企業(yè)控制成本的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)只要節(jié)約1%，企業(yè)的利潤可能增加5%-10%，經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)要是將一部分質(zhì)量管理精力花在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量管理上，那么自身的質(zhì)量水平至少可提高一倍以上，可見采購管理是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保障。

一、國有企業(yè)物資采購管理的現(xiàn)實(shí)狀況

2010年某采購發(fā)展報告中對當(dāng)前國有企業(yè)的采購管理水平進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析：企業(yè)平均原材料庫存周轉(zhuǎn)率為14.5次/年，年周轉(zhuǎn)次數(shù)低于5次得接近2/3，超過10次的為22.6%，遠(yuǎn)低于平均水平，“從收到采購申請到將訂單轉(zhuǎn)交供應(yīng)商的平均周期”指標(biāo)顯示，國有企業(yè)這一處理時間明顯長于私企和外企，超出平均處理時間2個工作日，這表明國有企業(yè)處理訂單的時間較長、效率較低，在“準(zhǔn)確處理的訂單比例”中，國有企業(yè)也是最低的，平均為81.6%，“從發(fā)出訂單到供應(yīng)商交貨平均周期”的平均值為20.1天，超過一半的企業(yè)供應(yīng)商交貨周期低于10天，11-20天的為17.9%。就不同的企業(yè)看，國有企業(yè)依然最差，平均天數(shù)近30天，超過私企一倍，通過對采購績效的考察，國有企業(yè)的采購績效并不占優(yōu)勢，反而在一些關(guān)鍵指標(biāo)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于平均水平。

二、國有企業(yè)物資采購管理的需求分析

（一）物資多維分類管理薄弱

有些企業(yè)只是根據(jù)物資成本這一種標(biāo)準(zhǔn)將采購對象劃分為A、B、C類，忽視了其他重要的標(biāo)準(zhǔn)。并且未對A、B、C類物資進(jìn)行進(jìn)一步分類管理，僅僅是根據(jù)物資采購金額大小采取不同的采購方式（招標(biāo)采購或非招標(biāo)采購）。

（二）采購周期長，工作效率低

物資采購過程要經(jīng)過一系列審批程序，涉及計(jì)劃、生產(chǎn)、工程管理、采購等部門，程序繁瑣，一項(xiàng)物資從需求計(jì)劃到最終形成采購合同（訂單）一般要用半個月到一個月時間。甚至?xí)r間更長。很多時候因生產(chǎn)單位急需的物資無法按時交貨，造成生產(chǎn)使用單位對采購部門怨言極大。而采購人員的工作卻極為繁重，花大量的時間和精力去找合適的商品和優(yōu)秀的供應(yīng)商。

（三）庫存控制困難

一方面，為了保障生產(chǎn)供應(yīng)，采購部門有時對供應(yīng)難度較高的物資超量采購，造成庫存積壓嚴(yán)重；另一方面，因采購物資不能及時到貨補(bǔ)充庫存，導(dǎo)致生產(chǎn)或工程非計(jì)劃停工次數(shù)增多。

（四）信息孤島問題嚴(yán)重

物資計(jì)劃、采購、庫存與生產(chǎn)配合不緊密，重復(fù)設(shè)庫和庫存已存在現(xiàn)象，不能實(shí)現(xiàn)低庫存占用和生產(chǎn)保證；采購、倉儲、計(jì)量、質(zhì)檢、財(cái)務(wù)等各部門信息不能共享；相同信息重復(fù)錄入、加工與處理；存貨現(xiàn)有上萬種以上，人為管理難度比較大，由于不同時期的技術(shù)改造，采購過程中也積累了巨大的無用的庫存物資，給企業(yè)造成了巨大的浪費(fèi)。

國有企業(yè)物資采購管理問題的原因主要是：企業(yè)長期實(shí)行粗放型管理和傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理，造成物資多維分類管理薄弱；未從物資分類著手進(jìn)行細(xì)分，而是對所有種類的物資采用單一管理方式；信息技術(shù)應(yīng)用薄弱也造成了采購周期長、庫存控制困難、信息不對稱、工作效率低。

三、國有企業(yè)實(shí)施物資采購精細(xì)化管理的方法

精細(xì)管理的本質(zhì)意義就在于它是一種對戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和落實(shí)的過程。 “精細(xì)化”在物資采購管理中的應(yīng)用也需要細(xì)分――物資細(xì)分、戰(zhàn)略細(xì)分、流程細(xì)分、供應(yīng)商管理細(xì)分。細(xì)分的過程也是由粗放型管理向集約型管理轉(zhuǎn)變的過程，由傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變的過程。

（一）細(xì)分企業(yè)采購戰(zhàn)略

對各類物資制定相應(yīng)的中長期采購戰(zhàn)略，可不斷壓縮采購周期、提高庫存管理水平，使采購總成本最低化。

對于戰(zhàn)略型物資的采購管理，必須與物質(zhì)質(zhì)量可靠的供應(yīng)商建立長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系，保持“雙贏”。在具體管理策略上，應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的市場調(diào)查和準(zhǔn)確需求預(yù)測，并進(jìn)行嚴(yán)格的庫存控制。同時，針對供應(yīng)風(fēng)險，設(shè)置一定量得安全庫存。

致力于管理成本最小化。采購部門一方面應(yīng)在庫存管理上多下工夫，盡量減少總庫存量；另一方面應(yīng)制定有競爭力的采購方案，降低此類物資或服務(wù)的總成本。

在庫存管理上，采用經(jīng)濟(jì)批量等優(yōu)化方法，利用信息技術(shù)等手段簡化管理程序，提高業(yè)務(wù)效率。在企業(yè)整體運(yùn)作安排上，應(yīng)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，使采購流程程序化，并簡化采購流程，與供應(yīng)商進(jìn)行多種方式的合作，如采購?fù)獍⒔⒐?yīng)商管理的存貨系統(tǒng)等。

（二）細(xì)分企業(yè)采購流程

依據(jù)每類物資的采購戰(zhàn)略，梳理每類物資采購管理的側(cè)重點(diǎn)，遵照采購性價比最優(yōu)化原則，在采購計(jì)劃、決策程序、庫存管理、供應(yīng)商管理上區(qū)別對待，實(shí)行差異化管理，優(yōu)化流程，提高采購績效。

1．普通型物資采購流程管理

由于采購支出費(fèi)用所占比重小、供應(yīng)風(fēng)險小，因而不進(jìn)行重點(diǎn)管理。為了減少交易次數(shù)，節(jié)省交易費(fèi)用，應(yīng)制定合理的采購計(jì)劃，形成訂貨批量。采購流程管理應(yīng)側(cè)重于界定、描述需求、確定價格和采購條件兩個環(huán)節(jié)。

2．杠桿類物資采購流程管理

杠桿型物資是周期性消耗物資。物資需求是穩(wěn)定的，根據(jù)生產(chǎn)消耗定額就可以推算出該類物資在一定時期的需求量，采購流程中需求分析環(huán)節(jié)并不重要。采取完全競爭的方式來降低采購價格，關(guān)注物資檢驗(yàn)和接收，付款兩個采購流程環(huán)節(jié)。

第4篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞 營運(yùn)資金 業(yè)務(wù)流程 管理模式

一、煙草行業(yè)資金管理的重要意義

在國外控?zé)煴尘跋拢瑖鴥?nèi)龐大的煙草消費(fèi)人群對國際煙草生產(chǎn)商充滿了誘惑，政府采用高關(guān)稅、低配額的壟斷性管理體制成功地阻礙了其他煙草大國對國內(nèi)煙草市場的擠占。但隨著中國加入了國際經(jīng)濟(jì)性組織，其無歧視原則、國民待遇原則、最惠國待遇等原則要求中國放開煙草市場。在上述因素背景下，國內(nèi)煙草行業(yè)現(xiàn)階段改革與發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是大力推進(jìn)市場經(jīng)濟(jì)、適應(yīng)WTO變化做強(qiáng)中國煙草業(yè)。行業(yè)環(huán)境的改變對管理活動提出了新的要求。

營運(yùn)資金是企業(yè)流動資產(chǎn)和流動負(fù)債的總稱。流動資產(chǎn)減去流動負(fù)債的余額稱為凈營運(yùn)資金，營運(yùn)資金管理是對企業(yè)流動資產(chǎn)及流動負(fù)債的管理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、分成等環(huán)節(jié)無一不需要一定數(shù)量的資金作為其活動的物質(zhì)基礎(chǔ)，這些管理活動都僅在企業(yè)經(jīng)營活動某一方面起著特定的作用。但資金管理卻無處不在，滲透到了企業(yè)的各個方面，貫穿全過程，要維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)就必須要擁有適量的營運(yùn)資金，資金管理的水平，直接影響到企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的效率，也直接影響到企業(yè)的興亡。因此，營運(yùn)資金管理是煙草行業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。

二、面向業(yè)務(wù)流程的營運(yùn)資金管理模式

（一）傳統(tǒng)營運(yùn)資金管理模式

過去，營運(yùn)資金管理方式是分析研究每個項(xiàng)目的可行性，提出可行性報告，研究如何確定最佳資金籌集、使用方案，而對項(xiàng)目之間的邏輯關(guān)系很少探討。財(cái)務(wù)部門是資金管理中心，其他部門在財(cái)務(wù)部門統(tǒng)籌指導(dǎo)下開展資金支付活動。每期期末對上期資金營運(yùn)情況進(jìn)行匯總分析，為下期資金活動安排提供依據(jù)，營運(yùn)資金管理過分考慮企業(yè)利益而不重視與供應(yīng)鏈關(guān)系的維護(hù)。

（二）業(yè)務(wù)流程管理的簡述

業(yè)務(wù)流程管理是一套達(dá)成企業(yè)各種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)整合的全面管理模式。企業(yè)生產(chǎn)過程中業(yè)務(wù)流程管理無處不在，如研發(fā)流程，生產(chǎn)流程，計(jì)劃流程，銷售流程，財(cái)務(wù)流程等。傳統(tǒng)意義上的職能式企業(yè)組織架構(gòu)，有它的應(yīng)用范圍和優(yōu)勢，但企業(yè)的很多業(yè)務(wù)流程并不由一個部門來完成，而是企業(yè)部門間的協(xié)同合作完成。例如，采購流程涉及采購部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門、法改部門以及管理層等。如果以傳統(tǒng)的職能部門的思維考慮流程，就可能產(chǎn)生本位思想，重部門利益忽視企業(yè)利益、重形式忽實(shí)效等。而業(yè)務(wù)流程卻存在各業(yè)務(wù)部門的天然聯(lián)系，其流暢的業(yè)務(wù)處理是需要各部門站在企業(yè)的高度來協(xié)同工作的。

業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以流程處理為導(dǎo)向，自動地串起各部門，利用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)串起各地域，達(dá)到業(yè)務(wù)流程良好完成的目的。并且，企業(yè)的很多高管人員的意識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一套業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)，更多地希望憑借這樣的系統(tǒng)形成企業(yè)協(xié)同工作的團(tuán)隊(duì)意識，配合完成自己的企業(yè)文化。

（三）營運(yùn)資金管理的新模式

20世紀(jì)90年代中期以來，緊密相連的資金流在企業(yè)每個環(huán)節(jié)的循環(huán)不再是獨(dú)立進(jìn)行的，傳統(tǒng)的營運(yùn)資金管理模式已不能完全滿足企業(yè)發(fā)展的需要，營運(yùn)資金管理的方法慢慢轉(zhuǎn)向以供應(yīng)鏈的優(yōu)化和管理為重心。面對渠道管理、供應(yīng)鏈優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程管理等全新管理思想的出現(xiàn)，營運(yùn)資金管理的也面臨著新的要求，企業(yè)營運(yùn)資金管理必須從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到結(jié)合渠道、供應(yīng)鏈等整個業(yè)務(wù)流程。整個流程中營運(yùn)資金在各項(xiàng)目間的平衡關(guān)系將成為研究的重點(diǎn)，如流動資產(chǎn)之間關(guān)系、流動負(fù)債之間關(guān)系及流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間關(guān)系等。而隨著業(yè)務(wù)流程的放權(quán)，營運(yùn)資金的管理也將慢慢采用分權(quán)管理的方式。與此同時，營運(yùn)資金管理中的績效考核辦法與控制機(jī)制也應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整、更新，以此適應(yīng)管理方式的前進(jìn)。

三、卷煙工業(yè)面對業(yè)務(wù)流程的營運(yùn)資金管理模式

卷煙工業(yè)進(jìn)行營運(yùn)資金管理，應(yīng)遵循以下原則：首先，保證合理的資金需求，營運(yùn)資金的管理必須把滿足正常合理的資金需求作為首要任務(wù)，提高資金使用效率，節(jié)約資金使用成本，保持足夠的短期償債能力。同時，營運(yùn)資金管理必須從單一項(xiàng)目轉(zhuǎn)移到結(jié)合渠道、供應(yīng)鏈等整個業(yè)務(wù)流程。最后，資金的分類、要素指標(biāo)的選擇和計(jì)量、績效評價模式等也相應(yīng)發(fā)生變化。

（一）采購環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

根據(jù)卷煙行業(yè)的特點(diǎn)，采購渠道中營運(yùn)資金管理要重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商關(guān)系。企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)流程的改進(jìn)，要找到能夠滿足要求的供應(yīng)商，并從價格、質(zhì)量和交付時間等方面進(jìn)行評價，與滿足企業(yè)條件的供應(yīng)商建立合作關(guān)系，共同為質(zhì)量負(fù)責(zé)，而且買方與供應(yīng)商共享更多的有關(guān)未來購買意向的信息，以幫助供應(yīng)商做出更好、更可靠的需求預(yù)測，進(jìn)而可以保障采購的價格、質(zhì)量、穩(wěn)定性，降低采購成本、存儲成本等問題。例如，卷煙物資輔料采購，重點(diǎn)關(guān)注供應(yīng)商成長性，選擇成長性優(yōu)良的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，物資采購資金支付也應(yīng)與優(yōu)良供應(yīng)商形成良好互動，共同對卷煙產(chǎn)品質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

卷煙生產(chǎn)渠道要以訂單為起點(diǎn)進(jìn)行流程優(yōu)化，根據(jù)訂單去采購、生產(chǎn)，降低材料存貨和產(chǎn)成品存貨對營運(yùn)資金的占用。加強(qiáng)內(nèi)部流程管理，要在高質(zhì)量，減少生產(chǎn)過程中因?yàn)闅埓纹范鴮I運(yùn)資金正常周轉(zhuǎn)形成的阻礙，在提高快速反應(yīng)的同時保證成本的最低。例如，生產(chǎn)過程中的營運(yùn)資金管理重點(diǎn)關(guān)注如何縮短原料到半成品、成品的生產(chǎn)期間，加速貨款回籠時間，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（三）銷售環(huán)節(jié)營運(yùn)資金管理的實(shí)現(xiàn)模式

營銷渠道要加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，良好的客戶關(guān)系管理對營運(yùn)資金管理會產(chǎn)生積極的影響。在專買體制下的卷煙銷售也是買方市場為導(dǎo)向，客戶信息識別、捕捉、傳遞和反饋的靈敏度將成為企業(yè)分銷制勝的決定性因素，及時了解客戶的要求，調(diào)整生產(chǎn)節(jié)奏，調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)，進(jìn)而減少對營運(yùn)資金的占用。同時，管理好與客戶的關(guān)系還可以減少應(yīng)收賬款的壞賬風(fēng)險，提高營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)率。

上述管理模式可以清晰地描繪出資金在業(yè)務(wù)流程上的流向。例如，資金通過采購渠道從采購方流向供應(yīng)方，購入原材料并形成應(yīng)付賬款；原材料逐步向產(chǎn)成品轉(zhuǎn)移，營運(yùn)資金變動不同的形態(tài)，分別表現(xiàn)為在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款等；進(jìn)入營銷渠道，營運(yùn)資金完成從實(shí)物形態(tài)向貨幣形態(tài)的轉(zhuǎn)移。每種渠道的營運(yùn)資金更加清晰完整地反映了整體業(yè)務(wù)流程的狀況，比傳統(tǒng)分類方法更好地反映了煙草行業(yè)資金流動情況。

四、影響卷煙工業(yè)營運(yùn)資金管理的其他因素

煙草行業(yè)屬于壟斷行業(yè)，受政府的特殊監(jiān)管，因此其他因素也會影響到營運(yùn)資金管理，在經(jīng)營中要給予特殊考慮。首先是行業(yè)因素，煙草行業(yè)專賣的性質(zhì)制約了它的采購渠道和客戶關(guān)系管理，企業(yè)還必須遵守國家的專賣規(guī)定。其次是融資能力因素，與銀行等金融機(jī)構(gòu)良好的合作關(guān)系，有利于增強(qiáng)企業(yè)的融資能力防范財(cái)務(wù)風(fēng)險。第三，煙草行業(yè)還具有生產(chǎn)經(jīng)營的季節(jié)性和周期性特征，會造成營運(yùn)資金變化。不妨考慮一些融通資金的手段，如通過流動負(fù)債籌資、推遲應(yīng)付款的支付等來改善營運(yùn)資金的需求問題。

（作者單位為貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 王竹泉，張欣怡.業(yè)務(wù)流程管理對營運(yùn)資金管理的影響機(jī)理研究[J].財(cái)務(wù)與會計(jì)，2011（05）.

第5篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈 藥品管理 優(yōu)化重組

所謂供應(yīng)鏈管理，是現(xiàn)代物流理論中的一個概念，指的是在商品供應(yīng)系統(tǒng)當(dāng)中所進(jìn)行的商品管理活動，通過合作，在企業(yè)間構(gòu)建起戰(zhàn)略聯(lián)盟，在聯(lián)盟內(nèi)部對相關(guān)信息進(jìn)行共享，以分擔(dān)物流機(jī)能，確保商品在流通過程中的效率。一般而言，供應(yīng)鏈可以分為兩類，即內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)鏈，本文主要研究的是內(nèi)部供應(yīng)鏈。根據(jù)現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，醫(yī)院供應(yīng)鏈管理水平對醫(yī)院的成功與否發(fā)揮著決定性作用。對于醫(yī)院而言，要想在激烈的競爭中占據(jù)有利地位，爭取主動權(quán)，就要對內(nèi)部供應(yīng)鏈管理引起高度重視，并抓住有利時機(jī)積極拓展外部供應(yīng)鏈，加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的合作，并將雙方的合作上升到戰(zhàn)略性高度，有效整合醫(yī)院的內(nèi)部和外部供應(yīng)鏈。

一、醫(yī)院傳統(tǒng)藥品流程管理方式的主要問題

傳統(tǒng)意義上的醫(yī)院藥品流程管理方式為：采購―入庫―門診藥房―病區(qū)―患者，這種傳統(tǒng)藥品流程管理方式所存在的最主要的問題就是難以對醫(yī)院藥品的需求量做出準(zhǔn)確的評估，不是高估了某類藥品的需求量導(dǎo)致出現(xiàn)藥品的積壓，就是由于低估所造成的不能滿足實(shí)際需求。

當(dāng)前，我國大多數(shù)的醫(yī)院還沒有建立起完善的信息系統(tǒng)，所以在“采購―入庫”這一環(huán)節(jié)，在決定藥品采購數(shù)量時就缺乏有力的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。醫(yī)院信息系統(tǒng)所反映的知識藥品入庫和出庫數(shù)據(jù)，難以據(jù)此所下一期采購進(jìn)行數(shù)據(jù)預(yù)測，所以，在對藥品采購數(shù)量進(jìn)行決策時，只能根據(jù)相關(guān)管理及負(fù)責(zé)人員的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，這就帶有較大的主觀性，難以保障決策的準(zhǔn)確性；在“入庫―門診藥房”環(huán)節(jié)，由于相關(guān)的責(zé)任人員沒有充足的時間對相關(guān)藥品具體消耗數(shù)量以及庫存數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，這樣就造成了藥品供應(yīng)信息的延遲；除此之外，由于經(jīng)常會出現(xiàn)藥品退貨情況，所以由于藥品過期以及價格調(diào)整所導(dǎo)致的風(fēng)險直接導(dǎo)致了醫(yī)院內(nèi)部流程管理成本的增加；在“門診藥房―病區(qū)―患者”環(huán)節(jié)，藥品使用后，其質(zhì)量信息未能及時向藥房反饋，相應(yīng)的，藥房也就無法向藥物以及采購部門進(jìn)行意見反饋，這樣，產(chǎn)、供、銷就極有可能排除在醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈之外。

近年來我國的醫(yī)藥物流業(yè)剛剛起步，整個醫(yī)藥行業(yè)的毛利一直不高。有資料顯示，目前國內(nèi)藥品批發(fā)行業(yè)的平均毛利為12.6％，而平均費(fèi)用卻占到12.5％;2002年1～9月，我國醫(yī)藥商業(yè)平均純利潤率僅有0.59％;而全美醫(yī)藥批發(fā)行業(yè)的平均毛利為5％，平均費(fèi)用只占到3%～4%，平均商業(yè)利潤率卻占1%～2%。由此可見，我國醫(yī)藥行業(yè)的物流費(fèi)用居高不下，發(fā)展物流已經(jīng)成為我國醫(yī)藥行業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。企業(yè)的產(chǎn)品從原材料和零部件采購開始，到生產(chǎn)加工、運(yùn)輸、分銷直至最終送到顧客手中的整個過程像環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。與傳統(tǒng)的單個企業(yè)管理和參與市場競爭不同，供應(yīng)鏈管理通過建立緊密合作的企業(yè)伙伴關(guān)系，使供應(yīng)鏈中各企業(yè)集成為一個有機(jī)聯(lián)系的整體，以快速響應(yīng)顧客需求，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，發(fā)揮核心競爭力。

現(xiàn)在我國做醫(yī)藥物流的大都是國有的批發(fā)企業(yè)，這些企業(yè)無論經(jīng)營理念還是信息化水平與做現(xiàn)代物流的要求都有著較大的差距。面對入世后外資分銷商的進(jìn)入，國內(nèi)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)只有向國外先進(jìn)的醫(yī)藥物流企業(yè)學(xué)習(xí)，試身現(xiàn)代物流，才能與之抗衡。

二、基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的優(yōu)化重組探討

提高醫(yī)院藥品管理水平的最佳選擇就是應(yīng)用現(xiàn)代供應(yīng)鏈理論，優(yōu)化重組藥品管理流程，將傳統(tǒng)的藥品供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，整合為“藥庫―門診藥房”模式，刪除中間環(huán)節(jié)，以確保信息流以及物流的順暢。

(一)編制科學(xué)合理的藥品采購計(jì)劃

醫(yī)院的管理部門要根據(jù)預(yù)算以及實(shí)際情況制定藥品采購計(jì)劃，并報財(cái)務(wù)部門備案。對成本進(jìn)行準(zhǔn)確的核算是編制藥品采購計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。改變以往依據(jù)出庫數(shù)據(jù)進(jìn)行藥品采購量評估的做法，而是通過統(tǒng)計(jì)醫(yī)囑以及門診藥房的出藥記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果預(yù)測藥品的需求量和采購量。

(二)強(qiáng)化采購監(jiān)管

在藥品采購上，必須由醫(yī)院采購中心集中負(fù)責(zé)，嚴(yán)格按照藥品采購計(jì)劃進(jìn)行，當(dāng)出現(xiàn)臨時突發(fā)狀況需要對原定采購計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整時，要嚴(yán)格按照程序進(jìn)行，即由醫(yī)院采購中心提出申請，經(jīng)院長審核批準(zhǔn)，對于數(shù)量較大的由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行集體討論并作出決定，變更申請經(jīng)批準(zhǔn)后予以實(shí)施。

(三)做好入庫驗(yàn)收工作

醫(yī)院采購中心以及庫房的相關(guān)責(zé)任人要在采購藥品入庫時進(jìn)行嚴(yán)格的檢查，檢查的內(nèi)容主要涉及到藥品的種類、規(guī)格、數(shù)量等，確保準(zhǔn)確無誤后方可入庫。并且，只有經(jīng)檢驗(yàn)合格并入庫后的藥品才可以被領(lǐng)用。完成藥品入庫之后辦理藥款的結(jié)算。

(四)促進(jìn)信息化建設(shè)

供應(yīng)鏈藥品流通管理模式實(shí)行之后，要求醫(yī)院進(jìn)一步加強(qiáng)信息化建設(shè)，因?yàn)橹挥薪⑵鹜晟频男畔⑾到y(tǒng)，實(shí)行電子處方和醫(yī)囑，并實(shí)現(xiàn)藥品采購、領(lǐng)取使用單據(jù)的電子化，才能確保供應(yīng)鏈藥品流通管理模式的順利實(shí)現(xiàn)。

三、效果

基于供應(yīng)鏈管理的醫(yī)院藥品管理流程的實(shí)行，可以有效控制藥品庫存積壓，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高藥品管理水平，確保藥品出庫及入庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，此外，還可以控制藥品過期現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率。

科學(xué)設(shè)置崗位，并對相應(yīng)的職責(zé)作出明確的規(guī)定，同時加強(qiáng)監(jiān)督，

參考文獻(xiàn)：

[1]劉俊蘭,韓冬雪,李婭訪,陶有才,曹摯.醫(yī)院物流管理信息系統(tǒng)的研究與應(yīng)用.醫(yī)療衛(wèi)生裝備,2008年 第03期

[2]劉皈陽,郭紹來,郭代紅,蔡景川,傅效群.醫(yī)院藥品供應(yīng)鏈優(yōu)化的實(shí)踐與體會.中國藥物應(yīng)用與監(jiān)測,2008年 第05期

第6篇：采購的流程管理范文

EHS公司是專注于本地市場的醫(yī)藥流通企業(yè)。公司的主要業(yè)務(wù)為藥品的批發(fā)和。從營業(yè)狀況和人員狀況來看，營業(yè)額5000萬元，人員有40多人，是典型的中小企業(yè)。

規(guī)模不大，人員也不多；沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)，只有采購、質(zhì)檢、物流、市場、銷售等業(yè)務(wù)，應(yīng)該說也不復(fù)雜。但問題還是經(jīng)常出現(xiàn)，公司訂單部經(jīng)理李林就很苦惱，有很多問題都與他負(fù)責(zé)的部門有關(guān)……

EHS的訂單部事務(wù)性工作很多，一直都很忙。最近出現(xiàn)了幾起客戶未收到貨物的情況，銷售人員過來質(zhì)問，責(zé)任卻無法分清。原因在于客戶的收貨地址變了，但沒有書面通知訂單部，客戶信息也沒有及時更新；而訂單部由于太忙，忘了銷售人員的口頭通知，造成了上述結(jié)果。類似的問題有不少，比如客戶收到貨的時間太晚、批號與訂單不符等等。

讓李林更為頭疼的是，公司老總發(fā)現(xiàn)本期的應(yīng)收賬款有較大增長，首先就找到李林，理由當(dāng)然是公司所有銷售業(yè)務(wù)都通過李林的部門出訂單。然而經(jīng)過調(diào)查，主管銷售的副總經(jīng)理與總經(jīng)理之間的審批權(quán)限分配才是主要原因：這段時間以來，總經(jīng)理對于副總經(jīng)理關(guān)于訂單的授權(quán)不是很清晰，雙方對于賒銷的“度”的把握出現(xiàn)偏差。

……

從EHS公司遇到的問題來看，問題出在“流程管理上”。前述的客戶信息的維護(hù)和更新、由于內(nèi)部問題導(dǎo)致的發(fā)貨時間問題、批號與訂單不符等問題，與EHS業(yè)務(wù)管理流程的漏洞有直接的聯(lián)系；而應(yīng)收賬款增加的主要原因是訂單審批流程的授權(quán)問題。

當(dāng)然，企業(yè)遇到的流程管理的問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止案例中提到的這些。

從九略公司的咨詢經(jīng)驗(yàn)來看，企業(yè)的流程管理問題表現(xiàn)在三個層面。

首先是意識層面，也就是企業(yè)的管理者是否認(rèn)為流程管理能夠?qū)τ谄髽I(yè)管理能力的提升起到作用。

其次是流程管理的實(shí)施層面。在這個層面，可以從兩個角度來考慮，流程的規(guī)范性和效率性。這兩個方面也是流程管理對于企業(yè)的最大功用。規(guī)范性是首先要考慮的，比如流程是否完整、有沒有監(jiān)控漏洞、是否對業(yè)務(wù)的開展有指導(dǎo)意義等等；在規(guī)范的基礎(chǔ)上再提升效率，比如是否經(jīng)常在某個環(huán)節(jié)耽擱時間、流程對各操作人員沒有時間要求、不進(jìn)行合理的授權(quán)等等。

第三個層面是流程管理體系。流程管理對于企業(yè)來說不是階段性的事務(wù)，而是需要持續(xù)開展、優(yōu)化，流程管理是“活”的體系，而不是“死”的文檔或圖示。

流程管理健康狀況需要檢查的相關(guān)項(xiàng)目

流程管理健康狀況調(diào)查是本次“中國企業(yè)組織健康狀況系列調(diào)查”的第五部分。流程管理是企業(yè)發(fā)現(xiàn)、解決管理問題，并且進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化的有效工具。從前述的分析以及我們的案例積累來看，問題主要表現(xiàn)在四個方面。

流程管理思想的接受度

* 不認(rèn)為流程的梳理和優(yōu)化能給企業(yè)帶來進(jìn)步；

* 相信經(jīng)驗(yàn)管理和傳統(tǒng)的制度管理。

流程規(guī)范性

* 流程的執(zhí)行沒有依據(jù)，只是存在于日常的工作習(xí)慣中；

* 出現(xiàn)崗位之間、部門之間的扯皮現(xiàn)象；

* 流程出現(xiàn)遺漏的環(huán)節(jié)以及監(jiān)控問題；

* 過度授權(quán)。

流程效率性

* 該授權(quán)不授權(quán)；

* 無效等待、閑置的時間浪費(fèi)；

* 某個環(huán)節(jié)成為“瓶頸”，影響整個流程。

流程管理體系完善性

* 流程制定完成后放任不管；

* 沒有機(jī)制進(jìn)行流程的調(diào)整和改進(jìn)。

對于上述四個方面，我們認(rèn)為規(guī)范性是最為重要的，權(quán)重較大。指標(biāo)權(quán)重分配如下：

* 流程管理思想接受度指標(biāo)15%

* 流程規(guī)范性指標(biāo)40%

第7篇：采購的流程管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)資源計(jì)劃 會計(jì)組織 職能 流程管理

企業(yè)會計(jì)組織是企業(yè)會計(jì)信息處理與傳遞、成本管理、資金管理、風(fēng)險管理及其內(nèi)部控制的組織機(jī)構(gòu)、崗位以及相應(yīng)的職能、權(quán)責(zé)、人員構(gòu)成體系。傳統(tǒng)的企業(yè)會計(jì)組織基于職能導(dǎo)向構(gòu)建，會計(jì)信息與各部門信息無法集成，形成會計(jì)信息孤島，導(dǎo)致企業(yè)對內(nèi)的控制能力和對市場的適應(yīng)能力弱化。隨著企業(yè)信息化的實(shí)施，企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統(tǒng)的成功運(yùn)行，將有效集成企業(yè)的資金流、物流和信息流，因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照“流程負(fù)責(zé)、流程服從、流程支持”的原則，建立與流程管理相適應(yīng)的會計(jì)組織。

一、傳統(tǒng)企業(yè)會計(jì)組織的構(gòu)建原理

傳統(tǒng)企業(yè)組織源于18世紀(jì)亞當(dāng)•史密斯（Adam Smith）的“勞動分工理論”和19世紀(jì)費(fèi)雷德里克•泰勒（Frdick Tayor）的“制度化管理理論”，是以機(jī)器大工業(yè)技術(shù)為基礎(chǔ)，以徹底貫徹執(zhí)行最高管理層的權(quán)力意志來獲得組織效率為目的，通過工作分工和權(quán)力分工形成橫向管理部門和縱向指揮鏈，并建立與之相適應(yīng)的詳細(xì)的規(guī)則和嚴(yán)格的紀(jì)律為手段，以穩(wěn)定的環(huán)境為背景而產(chǎn)生的一種“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)。這一理論至今仍然以不同的方式影響著企業(yè)的工作設(shè)計(jì)和組織構(gòu)建。

會計(jì)組織作為企業(yè)組織的重要組成部分也不例外，也是金字塔組織的一個部分，強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)活動的實(shí)體為依據(jù)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，形成手工環(huán)境下的會計(jì)組織結(jié)構(gòu)。如1996年6月財(cái)政部的《會計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》強(qiáng)調(diào)：“會計(jì)工作崗位一般可分為會計(jì)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或者會計(jì)主管人員、出納、財(cái)產(chǎn)物資核算、工資核算、成本費(fèi)用核算、財(cái)務(wù)成果核算、資金核算、往來結(jié)算、總賬報表、稽核、檔案管理等”。因此，企業(yè)根據(jù)自身規(guī)模大小、業(yè)務(wù)量多少等具體情況，按照會計(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容設(shè)置會計(jì)崗位，一般大中型企業(yè)設(shè)置有會計(jì)主管、出納、固定資產(chǎn)核算、材料物資核算、工資核算、成本費(fèi)用核算、利潤核算、資金核算、總賬報表和稽核等會計(jì)崗位。小型企業(yè)因業(yè)務(wù)量較少，適當(dāng)合并和減少崗位設(shè)置，設(shè)置有出納、總賬報表和明細(xì)分類核算等會計(jì)崗位。

1979年長春第一汽車制造廠應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行工資計(jì)算，標(biāo)志我國會計(jì)電算化的開始，也標(biāo)志著計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用于會計(jì)部門。手工環(huán)境下依據(jù)會計(jì)業(yè)務(wù)內(nèi)容構(gòu)建的會計(jì)組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了變革，在計(jì)算機(jī)環(huán)境下的會計(jì)組織結(jié)構(gòu)主要依據(jù)數(shù)據(jù)形態(tài)不同構(gòu)建，如1996年6月財(cái)政部的《會計(jì)電算化工作規(guī)范》規(guī)定：“會計(jì)電算化后的工作崗位可分為基本會計(jì)崗位和電算化會計(jì)崗位，基本會計(jì)崗位可包括會計(jì)主管、出納、會計(jì)核算各崗、稽核、會計(jì)檔案管理等工作崗位，電算化會計(jì)崗位可包括電算主管、軟件操作、審核記賬、電算維護(hù)、電算審查、數(shù)據(jù)分析等。”

二、ERP系統(tǒng)的基本特征

ERP是加特納集團(tuán)公司首先提出的概念，隨著十多年來的實(shí)踐和發(fā)展，ERP已經(jīng)具有了相當(dāng)豐富的內(nèi)涵和理論內(nèi)容。概括而言，ERP是指在企業(yè)供應(yīng)鏈管理思想指導(dǎo)下，采用面向業(yè)務(wù)流程的方法，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)，以計(jì)劃為主線，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)整個資源進(jìn)行綜合管理的一種現(xiàn)代企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

（一）以計(jì)劃管理為核心

ERP最核心的管理思想就在于其中的“P”字，即“Planning”，通過系統(tǒng)化的全面計(jì)劃管理來合理配置企業(yè)所有內(nèi)外資源，盡可能消除企業(yè)供應(yīng)鏈上可能存在的無序、相互沖突的問題，使整個供應(yīng)鏈有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，發(fā)揮出企業(yè)全部內(nèi)外資源的最高效用。ERP系統(tǒng)中的計(jì)劃體系主要包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、銷售執(zhí)行計(jì)劃、利潤計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和人力資源計(jì)劃等等。ERP系統(tǒng)通過定義事件處理相關(guān)的會計(jì)核算科目與核算方式，以便在事件處理發(fā)生的同時自動生成會計(jì)記賬憑證，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，改變了資金信息滯后于物流信息的狀況，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時做出決策。

(二)以流程管理為導(dǎo)向

傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個“金字塔”式的科層組織結(jié)構(gòu)。科層制管理使得作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務(wù)，并根據(jù)任務(wù)組成各個職能管理部門，部門職員將精力集中于本部門個別任務(wù)效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標(biāo)。ERP系統(tǒng)以業(yè)務(wù)流程為中心,前一工序的業(yè)務(wù)對后一工序的業(yè)務(wù)雖然可能歸屬于不同的部門,但是相互依賴性非常高,打破了傳統(tǒng)的職能部門邊界 ,跨部門之間的溝通和合作顯得非常必要，職能部門之間相互依賴性的變化,對組織職能部門之間關(guān)系定位提出了新要求。因此，ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競爭和變化”為原則重新設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求設(shè)立面向流程的部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織。也就是說，組織為流程而定，而不是流程為組織而定。

(三)以集成應(yīng)用為平臺

自從計(jì)算機(jī)應(yīng)用于企業(yè)管理以來，為數(shù)眾多的企業(yè)開發(fā)了形式多樣的計(jì)算機(jī)輔助管理系統(tǒng)，如會計(jì)核算、工資管理、庫存管理、生產(chǎn)管理等系統(tǒng)，使得各個部門的工作效率有了顯著的提升。然而，這些系統(tǒng)往往缺乏統(tǒng)一的整體規(guī)劃，能夠帶來單個部門效率的提升，卻無法帶來企業(yè)整體效益的提升。企業(yè)的信息缺乏有效集成，導(dǎo)致銷售預(yù)測能力差、市場響應(yīng)速度慢、生產(chǎn)管理水平低、生產(chǎn)成本難以控制、庫存資金占用多、產(chǎn)品積壓、客戶服務(wù)水平差、業(yè)務(wù)停滯不前等等問題。ERP將企業(yè)的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、營銷等各個環(huán)節(jié)集成起來，共享信息和資源，有效地支撐經(jīng)營決策，實(shí)現(xiàn)整個供應(yīng)鏈上的信息集成。

三、ERP系統(tǒng)下的企業(yè)會計(jì)組織構(gòu)建

上世紀(jì)90年代初，邁克爾•哈默（Michael Hammer）等提出了業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）思想，這是用于流程管理變革的一般原則。90年代末業(yè)務(wù)流程管理（Business Process Management，BPM）思想基本成熟，有人認(rèn)為BPM產(chǎn)品的發(fā)展將決定未來50年信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用趨勢。因此，在ERP系統(tǒng)下，企業(yè)必須改變科層組織，建立適應(yīng)于流程管理的會計(jì)組織。

（一）會計(jì)組織扁平化

傳統(tǒng)的會計(jì)組織是金字塔式、自上而下、遞階控制的層級結(jié)構(gòu)。其嚴(yán)格的等級體系、明確的責(zé)權(quán)統(tǒng)一和完備的規(guī)章制度，保證了用人工方法采集、加工和傳輸會計(jì)信息的有效性和效率，龐大的中間管理層，本質(zhì)上為企業(yè)的會計(jì)信息中轉(zhuǎn)站，起著匯總和分解信息的作用。這種層級結(jié)構(gòu)導(dǎo)致管理職能條塊分割，崗位設(shè)置繁復(fù)，管理層次多，造成管理過程協(xié)調(diào)多和效率低。

ERP系統(tǒng)的流程管理將大大優(yōu)化企業(yè)的信息過程，大大提高企業(yè)的信息收集、處理和傳遞的能力。會計(jì)信息系統(tǒng)承擔(dān)了以前由中層會計(jì)管理人員所負(fù)責(zé)的許多數(shù)據(jù)匯總、分解、協(xié)調(diào)和控制方面的職能，減少了中層會計(jì)管理人員，縮短了會計(jì)組織的高層與基層之間的信息傳遞距離。在組織結(jié)構(gòu)的垂直化中大大壓縮會計(jì)管理層次，不僅適應(yīng)了決策有用性的會計(jì)目標(biāo)，而且加速了信息的傳輸，減少了信息失真，提高了組織結(jié)構(gòu)的效率。可以說ERP系統(tǒng)使傳統(tǒng)會計(jì)組織結(jié)構(gòu)中的中層管理人員失去了存在的基礎(chǔ)，企業(yè)會計(jì)管理成為高效的扁平化組織。

（二）會計(jì)組織網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)企業(yè)組織直線層次結(jié)構(gòu)導(dǎo)致信息分割(完整的信息被各個專業(yè)部門割裂轉(zhuǎn)換為專業(yè)信息) 和信息割據(jù)(專業(yè)信息被不同的職能部門分別控制,難以匯集使用) 。當(dāng)某項(xiàng)交易或事項(xiàng)發(fā)生時，會計(jì)人員并不采集交易或事項(xiàng)的全部數(shù)據(jù)，而只是采集其中的一個子集，即符合會計(jì)交易或事項(xiàng)定義的數(shù)據(jù)集或者稱之為貨幣計(jì)量的數(shù)據(jù)集，結(jié)果是某一交易或事項(xiàng)的完整數(shù)據(jù)被會計(jì)人員和非會計(jì)人員分割，會計(jì)人員只記錄和加工描述了業(yè)務(wù)事件的價值數(shù)據(jù)，而忽略了大量的管理信息。因此，會計(jì)人員所能提供的信息類型和信息的詳細(xì)程度受到限制，導(dǎo)致會計(jì)人員參與企業(yè)管理的能力受到限制，不能從根本上實(shí)現(xiàn)會計(jì)職能由核算向控制與決策的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)和內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的建設(shè)，為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化會計(jì)管理提供了技術(shù)支持，企業(yè)會計(jì)組織結(jié)構(gòu)必須向網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的個體、群體和部門之間以及它們與組織環(huán)境的關(guān)鍵成分之間相互依賴性，以快速適應(yīng)外部環(huán)境。ERP系統(tǒng)面向市場、訂單驅(qū)動、以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定購的管理理念體現(xiàn)了流程管理的思想，其基本的運(yùn)作流程可以描述為:由銷售訂單結(jié)合產(chǎn)成品庫存生成生產(chǎn)計(jì)劃、由生產(chǎn)計(jì)劃結(jié)合物料庫存生成物料需求計(jì)劃、由物料需求計(jì)劃生成采購訂單、由采購訂單生成入庫通知單和驗(yàn)收單，由驗(yàn)收單和發(fā)票生成往來賬，由往來賬驅(qū)動資金流。從中可以看出，ERP系將企業(yè)會計(jì)信息與業(yè)務(wù)信息集成在一個平臺上，企業(yè)的資源配置得到優(yōu)化，同時ERP系統(tǒng)又是一條無形的管理作業(yè)流水線，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理與其他管理作業(yè)環(huán)環(huán)相扣，強(qiáng)化會計(jì)部門與其他部門之間的相互制約，實(shí)現(xiàn)了各部門之間的無縫連接。

（三）會計(jì)組織柔性化

傳統(tǒng)的會計(jì)組織最顯著的特征就是具有超穩(wěn)定或者說是具有剛性的結(jié)構(gòu)，這種剛性組織的基本特征是命令和信息的傳遞主要依靠縱向渠道，指揮和反饋以縱向等級鏈為基礎(chǔ)。其中，信息自下而上地逐級傳輸，實(shí)行集中決策；命令自上而下地逐級下達(dá)，實(shí)行統(tǒng)一指揮。但這種等級組織的封閉性決定的機(jī)械性操作系統(tǒng)，使企業(yè)總是依存于慣例性的規(guī)范與策略進(jìn)行行為選擇，從而表現(xiàn)出企業(yè)的適存與變革之間的不協(xié)調(diào)。在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)處理模式下，部門間存在嚴(yán)重的信息壁壘，采購、倉儲、銷售、會計(jì)等部門成為一個個信息孤島，企業(yè)信息呈現(xiàn)出“粗、散、亂、重”的特點(diǎn)，信息的不透明很容易造成管理失誤。

ERP系統(tǒng)具有較好開放性和環(huán)境適應(yīng)性，隨著流程管理和軟件設(shè)計(jì)的進(jìn)一步發(fā)展和完善，將會大大提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的個性化、柔性化水平。會計(jì)信息系統(tǒng)通過定義事件處理相關(guān)的會計(jì)核算科目與核算方式，會計(jì)信息處理過程與相關(guān)業(yè)務(wù)過程同步。在業(yè)務(wù)活動發(fā)生時按照業(yè)務(wù)處理規(guī)則和會計(jì)信息處理規(guī)則記錄和處理有關(guān)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，保證了資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性，便于實(shí)現(xiàn)事中控制和實(shí)時做出決策，加快對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)。因此，企業(yè)會計(jì)組織的構(gòu)建應(yīng)當(dāng)面向流程，分散在業(yè)務(wù)流程控制和核算的關(guān)鍵點(diǎn)，以提高企業(yè)會計(jì)組織的柔性。在信息技術(shù)這一新的變革力量驅(qū)動下，企業(yè)會計(jì)組織結(jié)構(gòu)不應(yīng)當(dāng)是笨重、穩(wěn)定的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)，而應(yīng)是高度彈性、高度流動性、高度分權(quán)的柔性組織。

（四）會計(jì)組織模糊化

傳統(tǒng)會計(jì)組織的本質(zhì)缺陷是職能導(dǎo)向，客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向的理念較為淡薄。由于職能部門的邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而完成，客戶服務(wù)多停留在質(zhì)量異議處理上，交貨期難以有效保證。面向市場的總體策略缺乏在流程、制度等方面的滲透，經(jīng)營環(huán)節(jié)控制和約束力度不大，經(jīng)營環(huán)節(jié)成本高，同時缺乏對市場的快速反應(yīng)能力。傳統(tǒng)的會計(jì)核算主要服務(wù)于企業(yè)特定會計(jì)期間財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的計(jì)算，會計(jì)信息明顯滯后于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動，且采用單一的貨幣計(jì)量手段。這種單調(diào)、被動的會計(jì)核算模式是生產(chǎn)導(dǎo)向型的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的產(chǎn)物，很難支持企業(yè)決策與控制。

企業(yè)信息化的實(shí)施，提高了組織和個人的信息處理能力，加強(qiáng)了組織機(jī)構(gòu)間、組織機(jī)構(gòu)和個人之間的聯(lián)系，不但在橫向和縱向上將企業(yè)組織內(nèi)部的層級機(jī)構(gòu)密切地聯(lián)系在一起，而且也加強(qiáng)了企業(yè)組織本身同外部機(jī)構(gòu)和個人間的聯(lián)系，處于這個縱橫交錯的密集信息網(wǎng)絡(luò)中的人、組織機(jī)構(gòu)和組織本身，雖然有責(zé)、權(quán)、利的劃分，但其工作已通過計(jì)算機(jī)化的信息網(wǎng)絡(luò)互相交織在一起，其相互間的邊界模糊，組織內(nèi)部職能部門間的界線、組織間的界線淡化。因此，會計(jì)組織構(gòu)建應(yīng)當(dāng)面向業(yè)務(wù)流程，消除原有的各部門間的摩擦，降低會計(jì)信息的供給成本，消除或合并非增值的流程，并提高對客戶的反應(yīng)速度。

綜上所述，基于流程管理的ERP系統(tǒng)在企業(yè)的成功運(yùn)行，決定了企業(yè)必須依據(jù)完整的業(yè)務(wù)流程，按照“流程負(fù)責(zé)、流程服從、流程支持”的原則，重構(gòu)企業(yè)會計(jì)組織，建立與流程管理相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)以適應(yīng)客戶和市場為中心重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程，然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求構(gòu)建會計(jì)組織結(jié)構(gòu)，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式會計(jì)管理組織，提高管理效率。

參考文獻(xiàn)

[1]程剛．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的信息過程及適應(yīng)性變革研究．生產(chǎn)力研究，2004；8

[2]馬慶國．ERP環(huán)境下管理會計(jì)的變革研究．重慶大學(xué)學(xué)報，2006；4

第8篇：采購的流程管理范文

××年上半年，我們共完成商品銷售。億元，較去年同期增長，回顧上半年，我們主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根據(jù)××總部策劃的營銷方案開展促銷活動以外，另外結(jié)合壽光當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)積極開展了有特色的營銷活動都取得了較高的人氣和理想的銷售；

⒉在充分進(jìn)行銷售分析和市場調(diào)研后在經(jīng)營中不斷淘汰了近種銷售達(dá)不到既定目標(biāo)的商品，引進(jìn)了多種適銷的商品，另外我們根據(jù)當(dāng)?shù)厮⑹卟松a(chǎn)量大、供應(yīng)量足的特點(diǎn)擴(kuò)大地產(chǎn)品的當(dāng)?shù)夭少彛档土瞬少彸杀尽U(kuò)大了毛利率、提高了銷量。

⒊完善了超市商品質(zhì)量管理體系，對超市內(nèi)商品以及超市外加工點(diǎn)進(jìn)行了多次檢查，并進(jìn)行了有效的整改，從根本上保證了消費(fèi)者的利益。

經(jīng)營是我們工作的中心，但管理是經(jīng)營工作的保障，××一直堅(jiān)持經(jīng)營與管理兩手抓的工作思路。

⒈經(jīng)過充分研究在加大日常巡視力度的基礎(chǔ)上從各部門抽調(diào)責(zé)任心強(qiáng)、敢于負(fù)責(zé)的員工兼職成立質(zhì)量檢查小組，對超市范圍內(nèi)的營業(yè)秩序、工作紀(jì)律、商品質(zhì)量、儀容儀表、衛(wèi)生狀況等各方面進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管，起到了較好的效果。

⒉完善各項(xiàng)制度與流程。按照集團(tuán)公司環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，對超市現(xiàn)有的工作流程、工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了詳細(xì)地理順。

⒊月份開展了骨干員工、原創(chuàng)：管理人員的大培訓(xùn)活動，以看錄像、授課的形式分別對主管、員工進(jìn)行了培訓(xùn)，開展了超市服務(wù)月，對有關(guān)超市營銷的的環(huán)節(jié)、方面進(jìn)行了專項(xiàng)檢查整改。

在××年下半年當(dāng)中，××××將繼續(xù)按照市委、市府及貿(mào)易局的指示精神

開展各項(xiàng)工作，尤其在經(jīng)營方面將投入足夠大的精力進(jìn)行深入研究、周密策劃精心組織各項(xiàng)營銷活動，力爭使壽光店的經(jīng)營業(yè)績在上一個新的臺階。

⒈在區(qū)域內(nèi)繼續(xù)進(jìn)行市場拓展工作，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模。同時也進(jìn)一步加強(qiáng)企

業(yè)的社會責(zé)任心，更好的融入到城市文明建設(shè)、人員就業(yè)等問題中去，幫政府分憂解難。

⒉繼續(xù)深化環(huán)節(jié)控制流程管理的工作思路，找出工作開展的瓶頸，改善

工作流程，為員工營造更好的工作條件。

⒊通過各種形式增加員工之間、部門之間、超市與相關(guān)職能部門間的溝

第9篇：采購的流程管理范文

首先非常感謝奔田為我提供了一次發(fā)展的機(jī)會。步入奔田已半年多，接手采購部主任也已經(jīng)3個多月，在各位領(lǐng)導(dǎo)及同事的關(guān)心與互助下，逐步對公司有了新的認(rèn)識，08年公司總的方向調(diào)整，開發(fā)的方向是特技遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產(chǎn)品及對講機(jī)，平時收集資料時，多注意收集此四類項(xiàng)目的資料。讓我在新的環(huán)境中開始了新的起點(diǎn)。

這幾個月以來，漸漸了解公司一些作業(yè)流程、規(guī)章制度，慢慢融入了奔田這個大家庭。一直喜歡用家來形容公司，或許有家的感覺是比較溫暖，而個人又容易對家產(chǎn)生依戀和賦于責(zé)任感。突然想引用一句話“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一個團(tuán)隊(duì)，只有依靠大家的力量，公司的各項(xiàng)制度才能得以實(shí)施，從而走向更高的境界。現(xiàn)將主要工作計(jì)劃如下：

一、組織實(shí)施“將被動采購改成主動采購”—公開透明的按采購制度程序辦事，在采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財(cái)務(wù)及其他部門監(jiān)督。20__年我們進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)采購工作透明，在采購工作中做到公開、公平、公正。不論是大宗材料、設(shè)備還是零星采購，都盡量貨比三家。即使在時間緊，任務(wù)重的時候，也始終堅(jiān)持這個原則，采購部相關(guān)人員一起詢比議價，采購前、采購中、采購后的各個環(huán)節(jié)中主動接受財(cái)務(wù)監(jiān)督。即確保工作的透明，同時保證了工作進(jìn)度。

1、完善制度，職責(zé)明確，按章辦事：

20__年重新制定《采購管理程序書》和通過組織學(xué)習(xí)公司ISO9000質(zhì)量管理體系文件，通過換版之機(jī)完善了更具操作性的《采購控制流程》、《供應(yīng)商管理程序書》等采購管理制度。制度清楚，操作有據(jù)可查，為日后的采購工作奠定了理論基礎(chǔ)。

2、公開公正透明，實(shí)現(xiàn)公開尋價：

采購部按生產(chǎn)計(jì)劃部下單，詢比議價都在三家以上，真正做到降低成本、保護(hù)公司利益。

3、采購效益：

實(shí)施公開透明的采購策略后，08年現(xiàn)有紙張?jiān)牧弦恢痹谏蠞q，我部門提議將現(xiàn)有常規(guī)產(chǎn)品紙箱不再用D555D，每平方價格為3.45元,只要能達(dá)到出口標(biāo)準(zhǔn)即可，現(xiàn)提議使用D=H材質(zhì)，每平方價格為3.15元，公司可節(jié)約9%的成本；為了節(jié)約成本，彩盒也在材質(zhì)方面做一點(diǎn)變動，將克數(shù)減少，現(xiàn)正在打樣確認(rèn)，于3/1前完成。

4、評估價格及品質(zhì)要求：

做好價格和品質(zhì)和職能定位工作，價格必須經(jīng)總經(jīng)理以上審批，品質(zhì)必須經(jīng)工程部和工藝部確認(rèn)。建立材料價格信息庫和材料價格監(jiān)管機(jī)制,提高采購人員的自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平,保證貨比三家,質(zhì)優(yōu)價廉的購買材料,減少工程成本,提高采購效率，提高企業(yè)利潤。

二、圍繞控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品等方面開展工作

20__年采供部繼續(xù)圍繞“控制成本、采購性價比最優(yōu)的產(chǎn)品”的工作目標(biāo)，要求采購人員在充分了解市場信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行詢比價，注重溝通技巧和談判策略。要求各長期合作供應(yīng)商在鴻宇電器、廣泰電機(jī)、超力微等的原價位的基礎(chǔ)上下浮3－5個百分點(diǎn)（當(dāng)然針對部分價格較高而又不降價的供貨商我們也做了局部調(diào)整，尋找新的供應(yīng)商）。同時調(diào)整了部份工作程序，增加了采購復(fù)核環(huán)節(jié)，采取由采供部副經(jīng)理在采購人員對材料、設(shè)備詢比價的基礎(chǔ)上進(jìn)行復(fù)核，再由總經(jīng)理以上進(jìn)一步復(fù)核，實(shí)行了“采購部的兩級價格復(fù)核機(jī)制”，然后再傳送財(cái)務(wù)部。力求最大限度的控制成本，為公司節(jié)約每一分錢。采購人員也在每一項(xiàng)具體工作和每一個工作細(xì)節(jié)中得到煅練。

三、進(jìn)一步加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理協(xié)調(diào)

20__年采購部進(jìn)一步加強(qiáng)了對供應(yīng)商管理，本著對每一位來訪的供應(yīng)商負(fù)責(zé)的態(tài)度，制定了《供應(yīng)商管理體制程序書》，對每一位來訪的供應(yīng)商進(jìn)行分類登記，確保了每一個供應(yīng)商資料不會流失。同時也利于采購對供應(yīng)商信息的掌握，從而進(jìn)一步擴(kuò)大了市場信息空間。建立了合格供方名錄，在進(jìn)行報價之前，對商家進(jìn)行評估、評價和分析（注：對于廈門市內(nèi)的需進(jìn)行現(xiàn)場評估），合格者才能進(jìn)入合格供方名錄、才具有報價資格。

根據(jù)公司管理層的最新思維，公司新一代的供應(yīng)商也應(yīng)建立在真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系上來，甚至拿他們當(dāng)自己公司的部門來看待。因?yàn)楣镜某杀竞诵母偁幜Φ捏w現(xiàn)最主要的來自于公司所有供應(yīng)商的支持力度，供應(yīng)商對每家客戶不同的政策特別給予我司的競爭對手的政策的好壞將直接影響到我司的成本核心競爭力的高低。在08年人民幣貶值加上國內(nèi)政府對玩具行業(yè)要求的檢測的項(xiàng)目也越來越嚴(yán)格，加上紙張?jiān)牧霞拜o料錫漲幅也在20--30%左右，今年的玩具行業(yè)如果沒有價格優(yōu)勢根本無法生存。因此采供部必須考慮怎樣既能使供應(yīng)商始終至終、一如既往的給予我們最優(yōu)政策，又能更好的為公司營造良好的外部合作環(huán)境，使供應(yīng)商能真正全心全意的為奔田服務(wù)，拋棄雙方的短期利益，謀求共同長期的健康發(fā)展。從而搶占市場、節(jié)約成本、降低價格的制高點(diǎn)，為公司的持續(xù)健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、加強(qiáng)對材料、設(shè)備價格信息的管理

20__年采購部進(jìn)一步加強(qiáng)了對材料、設(shè)備信息的管理，每一次材料設(shè)備的計(jì)劃、詢比價都進(jìn)行了留底，保持了信息資料的完整，同時輸入電腦保存，建立采供部材料、設(shè)備信息庫，以備隨時查閱、對比。涉及到需付模具費(fèi)的，需簽訂《模具使用合同》。

五、提高部門工作員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和責(zé)任感

20__年采購部特別注重，除組織部門人員進(jìn)行培訓(xùn)外，還注重在平時的每項(xiàng)具體工作和每個工作細(xì)節(jié)中不斷的提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，同時反復(fù)強(qiáng)調(diào)采購人員的責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)每個人對自己采購的材料設(shè)備負(fù)責(zé)到底，保證了對材料、設(shè)備有效的追蹤并每周提交《周工作計(jì)劃報告》于每周的星期一提交采購部經(jīng)理。

六、08年

預(yù)計(jì)增補(bǔ)人員08年我司總的方向?yàn)楝F(xiàn)有生產(chǎn)的遙控車、圣誕禮品、萬圣節(jié)產(chǎn)品及對講機(jī)，到生產(chǎn)旺季時我部門預(yù)計(jì)需招聘1---2名，其中一個接替現(xiàn)有韓麗彬負(fù)責(zé)采購輔料、化工類、外加工類、零星采購的工作，另一個為專門負(fù)責(zé)紡織類、外加工成衣、搪膠等圣誕禮品及萬圣節(jié)相關(guān)工作。

08年將具體從以下幾方面予以改進(jìn)：

1、公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購管理流程（采購管理程序書），企業(yè)管理水平的差異最明顯的體現(xiàn)在流程管理上的差異，流程管理成熟度是衡量企業(yè)是否進(jìn)入規(guī)范化的主要標(biāo)志，公司從規(guī)范化進(jìn)入精細(xì)化管理階段最重要的前提是建立強(qiáng)大的流程管理體系。抓住公司推行流程管理的契機(jī)，細(xì)化采購管理流程,從而全面提高公司采購管理水平。

2、制定采購預(yù)算與估計(jì)成本。

制定采購預(yù)算是在具體實(shí)施項(xiàng)目采購行為之前對項(xiàng)目采購成本的一種估計(jì)和預(yù)測，是對整個項(xiàng)目資金的一種理性的規(guī)劃。它不單對項(xiàng)目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā)，還同時建立了一個資金的使用標(biāo)準(zhǔn)，以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時的檢測與控制，確保項(xiàng)目資金的使用在一定的合理范圍內(nèi)浮動。有了采購預(yù)算的約束，能提高資金的使用效率，優(yōu)化采購管理中資源的調(diào)配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效的控制項(xiàng)目資金的流向和流量，從而達(dá)到控制采購成本的目的。

3、改進(jìn)供應(yīng)商的選擇。

在進(jìn)行供應(yīng)商數(shù)量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應(yīng)，同時又要保證所選供應(yīng)商承擔(dān)的供應(yīng)份額充足，以獲取供應(yīng)商的優(yōu)惠政策，降低物資的價格和采購成本。這樣既能保證采購物資供應(yīng)的質(zhì)量，又能有力的控制采購支出。根據(jù)我們的規(guī)模，供應(yīng)商的數(shù)量以1%26lt;X%26lt;3家為宜。

4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。

以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一類貨物的價格目錄。

以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。

6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。

設(shè)計(jì)圖紙出來后，采供部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。在20__年的工作中，我們部門要虛心向其它部門學(xué)習(xí)工作和管理經(jīng)驗(yàn)，借鑒好的工作方法，努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)理論知識，不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。使自己的全面素質(zhì)再有一個新的提高。要進(jìn)一步強(qiáng)化敬業(yè)精神，增強(qiáng)責(zé)任意識，提高完成工作的標(biāo)準(zhǔn)。同時我部門希望公司各個部門出新、出奇的想出不斷下降成本和提高效率的方法，并不斷的大膽嘗試，取其精華、修改弊端。為公司在新年度的工作中再上新臺階、更上一層樓貢獻(xiàn)出自己的力量。4、建立重要貨物供應(yīng)商信息的數(shù)據(jù)庫。以便在需要時候能隨時找到相應(yīng)的供應(yīng)商，以及這些供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一類貨物的價格目錄。以便采購者能進(jìn)行比較和選擇，充分利用競爭的辦法來獲得價格上的利益。6、采購員根據(jù)圖紙?zhí)崆敖槿朐儍r。設(shè)計(jì)圖紙出來后，采購部提前介入，爭取贏得時間，降低采購成本。