采購管理需求精選(九篇)
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第1篇：采購管理需求范文
關鍵詞：人才能力需求；高職物流管理專業；課程體系；思考
中國分類號：G718.5
備注：本文系全國高校職業院校物流教改教研課題《以人才能力需求為導向構建高職物流管理專業課程體系》研究成果，課題編號：JZW2014008。
由于經濟與信息的全球化推動，現代物流得到一定程度的發展，各大高校紛紛看到了市場上物流人才的匱乏問題，繼而開始了專業的物流管理課程體系，但是許多高校在開設這門課程的同時，并沒有結合實踐進行講解和知識的傳授，造成理論同實際情況的脫節，但是基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系成為各大高校開展物流管理課程發展的關鍵。
一、有關物流人才能力需求的分析
就現代物流系統而言，要求從業人員能夠承擔從運輸到儲存，再到包裝與裝卸搬運等物流活動，還要求其可以對現代物流系統中的人、物、財、方法、設備、信息這六個要素進行科學的管理，與此同時，要求從業人員能夠很好地履行物流計劃與質量控制的職能，并對技術支持與經濟管理進行熟練掌握和控制。這就促使現代物流從業人員要具備對計算機的熟練應用能力和專業技能，以及具備良好的人際交往、溝通能力。
（一）對計算機的熟練應用能力
由于現代化與科技化的迅速發展，對于現代物流系統而言，從業人員需要具備良好的計算機應用能力，從而可以實現現代物流系統的智能化辦公，并能夠提高物流系統的辦事效率，可以對文字、電子表格、網絡通訊軟件等進行科學與熟練的操作。
（二）具有同從業人員職稱相稱的專業技能
在現代社會中對于現代物流專業人才的需求可以根據其工作層次與工作性質的不同，分為理論研究型、管理決策型、實際操作型、理論應用型。據相關統計與調查發現，實際操作型人才的需求量要明顯大于其余三種類型的人才需求。近年來有170家物流企業進行320個崗位空缺的招聘工作，其中對報檢、報關、單證人員的需求量為36個；對倉儲經理與倉儲主管的需求量為20個；而操作類技術人員的需求量是169個。
（三）現代物流要求從業人員具備良好的人際交往、溝通能力
受到信息化的影響，在現代物流系統中強調從業人員要具備良好的人際交往、溝通能力，可以將現代物流系統的整合功能予以合理化的體現出來。由于全球化趨勢的推動，促使現代物流系統中的從業人員要能夠在語言的表達能力上和人際溝通與交往上得到一定程度的提升與改良，使之能夠推動現代物流系統的持續性發展。
二、有關人才能力需求同課程設置之間的關系闡述
物流專業課程體系要將人才能力作為課程培養的基礎，高職物流管理專業的課程體系中會由崗位職業的分析著手，進行核心課程的設置，并且能夠對專業能力進行拓展和補充，構建出以能力為本位、以工作為主線的一套課程體系，促使課程的針對性比較明顯，能夠推動高校對物流管理專業人才的培養。
在現代物流管理專業課程的設置中要求高校能夠突出課程的適應性、實用性、可操作性、完整性與創新性。高職院校在對學生進行高職物流管理專業課程體系授課的過程中，要培養學生的基本素質，比如：大學生的人文科學素質與職業道德。在進行物流管理的專業課程中，可以培養學生對于實際操作能力的提升，結合教學實踐強化學生對于知識遷移能力的應用和創新。
三、有關人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考
（一）需要確立高職物流管理專業課程的培養目標
隨著社會對應用型人才的需求量越來越大，要求高職院校能夠順應這一發展趨勢，將培養應用型優秀人才作為高職物流管理專業課程的培養目標，這樣一來高職院校的學生能夠以過硬的操作技能面向社會對綜合型人才的需求大潮。這就需要高職院校在為學生傳授物流管理專業課程的同時，可以讓學生在經濟學、管理學、法律學等綜合學科的基礎上，重點培養學生的實際操作與應用能力，使之能夠社會中的各類物流企業對操作型人才的需求。
（二）構建物流管理專業課程體系需要遵循四原則
1.構建物流管理專業課程體系需遵循社會導向原則
高職院校需要明確提升學生實際操作與應用能力最為快捷與實用的方法就是同產業界聯手配合。這就要求高校在對學生授課的同時，不僅需要在課程中融入與穿插相應的企業案例，還需要通過社會企業中的專家講座的形式，強化學生對社會的觀念和意識，能夠增強自信心。
2.構建物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則
對于構建高職物流管理專業課程體系需遵循能力本位原則，要求高校科研通過將綜合職業能力培養作為教學核心，并做到以能力本位的思想進行課程體系的構建。
3.構建物流管理專業課程體系需遵循學生主體原則
在高職院校的物流管理專業課程體系構建中，要明確學生的主體地位，在進行專業課程的傳授過程中，主要依賴于教師與學生的互動。而高職院校在進行課程體系的構建與交流中，需要遵循學生主體性的原則，對課程的側重點轉移到學生身上，比如：從學生的興趣、能力等方面入手，調動學生積極性，可以能動的發揮學生的主體作用。
4.構建物流管理專業課程體系需遵循課程內容選擇的原則
在高職物流管理專業課程體系的課程內容選擇上，需要對內容進行多方面的篩選。受到日益多樣化的社會影響，學生對于傳統教學的枯燥乏味，造成學生不愿意學習、不想聽課，這就需要高職院校能夠針對這種現象，進行專業課程內容的合理化選擇，要將適應性和現實性、系統性與前瞻性融入其中，借助于課程內容的新穎性吸引學生的學習興趣。
（三）專業課程的學習需融入教學實踐
通常情況下，高職院校的物流管理專業課程體系的教學能夠依托于教學實踐的展開，加快學生對理論知識的理解，能夠幫助學生更好地將理論知識應用到實踐中來，提升學生對于技術的實際操作能力。通過對學生予以實踐教學的形式教學，不僅提升學生的實際應變與技術應用能力，還可以適應新世紀對于優秀型人才的需求。
結語：
基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的建設，不僅能夠促進校企結合的發展，還能夠提升學生的實際操作與應用能力，可以增加學生對于社會的了解，促使其能夠有明確的提升自我的方向，不斷完善自身的素質與能力投身于社會工作當中。
參考文獻：
[1]朱慶偉，孫文軍，訾波.基于人才能力需求構建高職物流管理專業課程體系的思考[J].物流科技，2010（11）.
第2篇：采購管理需求范文
在我國當前鋼鐵企業實際工作中，原材料采購過程中受到市場因素、企業內對原材料需求細化以及企業管理改革等多方位影響，其原材料采購管理中遇到了以下問題。一是管理協調性能較差。在當前的原材料采購管理過程中，采購工作不僅需要采購部管理，同時也需要技術、生產等部門的全員參與。但是在實際的采購過程中，這種全員的參與缺乏有效的橫向協調工作，進而造成了各部門間在采購過程中缺乏有效的合作，進而造成采購工作難以有效開展。二是采購目標缺乏標準。在當期的鋼鐵企業采購過程中，采購目標的明確是采購管理的重要過程。但是在實際工作中，采購過程中的采購目標往往缺乏明確性。這主要是因為采購管理者缺乏明確的參考性因素造成的。
二、新型采購管理模式建立的意義探析
在新型的鋼鐵企業采購管理中，為了應對管理過程中出現的實際問題，采購管理人員開展了實踐研究工作。在研究過程中管理人員發現，利用鋼鐵生產項目為引導，采用項目導向型采購管理模式進行采購管理，是新型企業采購管理發展的重要趨勢。在實際的采購管理中，這種新型采購管理模式的建立具有以下意義。
1.便于采購中市場因素的體現
在企業原材料采購過程中，項目導向型市場采購管理的開展有助于體現出采購過程中的市場性因素。特別是隨著項目采購過程中，為了實現項目優化采購過程會經過策劃、市場調研等市場性管理過程，充分的體現出采購中的市場性因素。這種市場因素的表現，對于企業采購管理有序進行起到了實踐指導作用。
2.便于采購管理標準化的開展
在當前的企業采購與整體管理中，標準化建設的開展是提高企業控制管理質量的重要基礎。特別是在項目導向型管理過程中，將采購中的跨部門、跨單位、多人合作、責任管理、執行責任等多項制度，在項目管理過程中得到體現，對于原材料采購管理制度模式的確立有著重要的促進作用
3.鋼鐵企業項目導向型
原材料采購管理模式，這就是把日常原材料采購管理的工作當作項目進行管理，從采購的具體任務出發，根據項目生命周期各個階段的具體需要，配置優化人力、財力、技術等內部資源，以項目目標為導向，對采購工作進行計劃、控制和監督，從而保證目標的實現。由于原材料采購具有明顯的分階段性和很強的流動性，可以將連續進行的采購工作按月度分成相對獨立的時段進行。
三、新型原材料采購管理模式工作流程以實踐措施研究
在當前原材料采購管理過程中，項目導向型采購管理模式是以訂單為基礎，開展的全面性目標團隊管理工作。
1.采購項目啟動
在原材料采購過程中，項目的啟動是采購管理的初始階段。這一過程中，管理者需要對項目的各項內容，如原材料需求、采購團隊組成等進行論證與分析，并形成結論性方案與預案，為后期管理的開展做好準備。
2.項目管理團隊組建
在完成了項目啟動階段后，項目導向型采購管理就進入管理的計劃階段。在這一階段內，其主要的管理工作就是根據項目管理方案，組建采購管理的團隊以及確定項目經理兩項主要工作。在實際工作過程中，這兩項工作的開展實踐內容如下。首先在管理團隊組建過程中，企業的生產部門、采購科室、財務管理科室以及辦公室是組建管理團隊的基礎。同時還需要根據項目特點，引進技術研發、質檢等科室進入管理團隊，實現管理團隊中的互補性與合作性。其次在項目經理的確定過程中，我們需要以采購項目需求為基礎確立經理人選。在當前的企業實踐中，其主要的原材料采購項目包括了鐵礦石、煤炭、爐料、廢鋼生鐵四個內容，其團隊經理也由負責這四項管理的副經理擔任。
3.管理分析階段
在采購訂單形成前，管理分析的開展是采購管理質量提高的重要保障。在實際的采購分析過程中，其分析的主要內容包括了需求分析與市場分析兩個過程。在需求分析過程中，其主要的分析內容是進行原材料采購項目必要性與合理性。在這一分析過程中，管理團體需要就進行采購的原材料進行科學、有序的分析工作。分析的內容包括了三個主要內容。一是生產與技術部門對原材料生產技術、產品產量等需求進行分析。二是財務部門對采購所需要支出的成本支出進行分析。三是原材料存儲部門對原材料庫存情況進行分析。而市場分析過程中，管理團隊則需要對原材料采購項目中，市場風險性與可行性進行有效分析，保證原材料采購中的風險得到有效控制，同時完善采購方案的可行性。
4.項目采購訂單的完成
在完成了以上的工作后，管理團體依據生產要求與市場情況編制出詳實的采購計劃書。計劃書的編制過程中，需要管理團隊中的每個管理部門發揮自身作用，實現計劃書中每項內容符合企業實際需求，同時符合市場情況。在計劃書的引導下，項目導向型原材料采購訂單的制定工作即可完成。
四、結束語
在鋼鐵企業原材料采購過程中，受到企業生產技術、需求以及市場外部情況影響，新型采購管理模式的確立成為了企業采購管理的重要趨勢。在這種情況下，企業管理者以項目導向型管理模式為基礎，開展了企業采購管理創新研究，為企業原材料采購工作的開展提供管理支持。
作者:張瑞橋 單位:山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部
參考文獻
第3篇：采購管理需求范文
關鍵詞:連鎖快餐店;食品采購;采購管理
隨著快餐企業的不斷發展，連鎖快餐店間的競爭日益激烈。如何能夠以實惠的價格向顧客提供高質量的飯菜，已成為各大連鎖快餐店競爭的焦點，而實現這一目標與做好食品采購管理息息相關。連鎖快餐店應根據自身生產經營的需要，在恰當的時機，以合適的價格，向合格的供應商采購符合質量要求的一定數量的原材料。食品采購管理是連鎖快餐店管理的首要環節，其管理效果直接影響到快餐店的成本、質量和經濟效益，只有做好采購管理，才能降低生產成本，提高經濟效益。然而就目前來看，我國大多數連鎖快餐店的食品采購管理環節做得并不到位，甚至有些快餐店將采購管理等同于簡單的食材采買，并沒有意識到采購管理對快餐店發展的深遠影響。
一、連鎖快餐店食品采購管理中存在的問題
(一)對采購管理重視不夠
目前，很多連鎖快餐店的管理者對于采購缺乏正確認識，認為采購只要能夠保證正常供給、維持低成本就行，其對快餐店的經濟效益產生的作用微乎其微。因而，大部分連鎖快餐店將精力用于如何開發新菜品、擴寬市場，以及增加銷售量，“營銷為上”的觀念在連鎖快餐店中已經根深蒂固，食品采購管理理念易被忽略。在人員配比上，有時甚至只有一個采購人員支撐;在制度建立上，采購政策及各項激勵制度、考核和評價體系不完善，甚至有些連鎖快餐店根本沒有食品采購管理相關制度。快餐店內部對采購管理的重視程度不夠，在很多連鎖快餐店管理者眼中，采購部門僅僅是服務于生產部門的輔助部門。
(二)采購制度選擇不合理
連鎖快餐店是以連鎖經營模式進行營銷，涉及的店鋪比較多。許多店鋪匯聚起來就會形成很大的購買力，同時也會形成很強的議價能力，比較適合采用集中制采購制度。集中制采購已是連鎖快餐店降低采購成本的一把利器，但現實中仍有許多連鎖快餐店由于管理能力有限，很難形成可以整合各種資源的采購總部進行統籌管理，或者即便設立了采購總部，其采購管理效率也比較低下。因此，大多數連鎖快餐店仍然采用分散制采購，這種制度雖然比較靈活，對集中管理能力要求比較低，由于采購需求量分散，很難形成大宗購買，從而增加了采購成本，如果管理失控，將會造成供應中斷，影響連鎖快餐店生產活動的正常進行。
(三)采購需求量預測不準
連鎖快餐店在食品采買中多以蔬菜、水果、海鮮、肉食為主，這些食品的共性是保質期較短，如果采購量過大，容易造成食品堆積和浪費，如果采購量過少，又會影響快餐店的正常運營，確定采購需求量一直是個難題。有些連鎖快餐店采購需求預測并沒有結合自身的庫存、需求的變化進行科學預測，增加了快餐店的經營成本，也有些連鎖快餐店為了恰好滿足需求量，實施高頻率采購計劃，也會增加快餐店的采購成本。
(四)缺乏供應商管理理念
供應商的選擇和管理是整個采購體系的核心，關系到整個采購部門的業績。在競爭中，連鎖快餐店面臨著縮短上菜時間、提高菜品質量、降低成本和改進服務的壓力。目前來看，連鎖快餐店普遍存在缺少長期合作的供應商的問題，供應商更換頻率較高，對供應商缺乏合理的評價。以A連鎖快餐店為例，采購權由一位負責人獨掌，在選擇供應商時，主要考慮的因素僅局限于價格，對于食品原材料的差別、供貨周期的長短、供應能力的好壞、采購地理位置的遠近等因素重視程度較低。對以往合作過的供應商的合作狀況沒有進行記錄和評估，一旦供應環節出現問題，與供應商進行協調解決的效果不是很理想。
(五)采購人員整體素質不高
采購人員的能力對于連鎖快餐店成本控制非常重要。快餐店食品采購成本占總成本的比例約為60%—70%，采購人員控制成本的能力與快餐店利潤息息相關。有些快餐店雖然有手藝精湛的廚師、專業的服務人員和良好的餐廳環境，但其經濟收益不理想，其中很大的原因就是原材料采購質次價高，甚至有些采購人員暗箱操作收取回扣。采購是一個系統工程，涉及多方面問題，對采購人員自身素質要求較高。采購人員的素質對采購的效果和效益具有決定性影響，能否制定出可行、合理的采購方案并保證其順利實施，主要取決于快餐店采購人員的能力水平和專業素質。然而，大多數連鎖快餐店的采購人員未經過系統化、專業化和信息化的崗位和技能訓練，部分采購人員文化水平不高，觀念意識比較落后，操作技能不佳，適應能力較差，成為影響連鎖快餐店食品采購管理的重要因素。
二、連鎖快餐店提高食品采購管理水平的對策建議
(一)提高對采購管理的認識
連鎖快餐店每天需要大量的食品原材料，食品質量好壞、價格高低，直接關系到快餐店的運營和效益，快餐店必須站在自身長遠發展角度，把食品采購管理作為快餐店經營的中心工作，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立和不斷完善采購管理體系。應充分認識到快餐店成本中用于采購食品的部分占很大的比例，連鎖快餐店應在徹底轉變傳統觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多頭并進，提高食品采購質量，降低采購成本，實現快餐店利潤最大化。
(二)鼓勵實施集中制采購制度
常見的采購制度主要有集中制、分散制和混合制采購，連鎖快餐店以店鋪數量優勢形成強大的購買力，實施集中制采購能夠有效利用這種優勢。集中制采購要求連鎖快餐店對所需物資的采購任務由一個部門負責，其他分店均無采購職權，這樣一方面可以降低連鎖快餐店的采購費用，使單次采購數量增加，比較容易獲得價格折扣和良好的服務;另一方面可以統一組織供應，合理配置資源，最大限度降低庫存。此外，為了保證集中制采購順利實施，須配套相應的采購管理信息系統，分店可以將自己的采購需求通過采購管理系統匯總到總部，總部既可以了解到各分店的需求，又可以通過EDI向供應商詢價，并分析供應商報價。
(三)制定科學的采購需求計劃
連鎖快餐店可以借助一些科學的技術手段來確定采購需求量，如ABC分類法、經濟訂貨批量法、物資消耗定額法等。以ABC分類法為例，將連鎖快餐店所需采購的食品按照重要程度進行分類，A類食品種類只占20%、金額占80%;B類食品種類占30%、金額占15%;C類食品種類占50%，金額占5%。按照這種劃分要求，對采購的食品進行分類。對于A類食品，要實行重點管理，這部分食品是采購的重點，適宜采用標準化采購;對于B類食品，由于其種類過多，消耗周期波動比較大，而且有些食品可以相互替代，因此采用定量采購，可以重點管理，也可以一般管理;對于C類食品，由于其種類過多，而且消耗沒有規律可循，因此可以定點采購，實行一般管理。
(四)與供應商進行深層次合作
供應商的選擇和關系管理是快餐店采購管理的根本，供應商的選擇直接關系到快餐店的成本、質量和效率。連鎖快餐店如能將采購管理中的質量管理重點轉移到對供應商的管理上，那么快餐店生產過程質量和成品質量可提高50%以上。要想實現與供應商的深層次合作，可從以下兩方面入手:第一，合理選擇供應商。可以采用公開招標的方式，使更多、更具實力的供應商參與競爭，從供應商的技術水平、產品質量、供應能力、地理位置、可靠性、售后服務等角度進行對比分析，找到最佳供應商。第二，成立專門的考核機構，定期對供應商進行考核評價，對供應商進行分級管理，重點培育伙伴型供應商。
(五)加強采購人員技能培訓
連鎖快餐店應定期對采購人員進行培訓，作為一名合格的現代采購管理人員，不但要有先進的采購管理理念、成本意識和價值分析能力，還要具備管理供應商的能力，以順應市場變化。提高采購人員的成本控制能力，采購人員應對供應商的報價內容有一定的分析技巧，不能僅僅比較總價，必須對每個供應商的原材料、人工、設備、稅款、利潤、交貨時間、付款條件等逐項加以剖析評判，盡可能降低采購成本。提高采購人員的溝通能力，無論采用書面形式還是語言形式與供應商溝通，采購人員都應能夠表達清晰，如對規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等的表述，避免產生誤會。
作者:畢田田 秦法明 單位:煙臺南山學院
參考文獻:
第4篇：采購管理需求范文
關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略
中圖分類號:F274 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-258-02
采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。
一、采購管理與供應鏈管理思想
采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。
供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。
二、傳統采購模式的局限性
傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:
1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。
2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。
3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。
4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。
三、供應鏈模式下采購管理的特點
在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:
1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。
2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。
3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。
四、供應鏈模式下采購管理策略
經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。
1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。
2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。
3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。
4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。
注釋:
{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003
第5篇：采購管理需求范文
關鍵詞：油田；EPC；采購管理
根據FIDIC 編制的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（銀皮書），所謂EPC工程總承包，是指設計、采購、建造模式，又被業內稱為設計、采購、施工總承包。項目投資人與 EPC承包商簽訂 EPC合同，EPC承包商負責從項目的設計、采購到施工進行全面的嚴格管理，在總價固定的前提下，投資人基本不參與項目的管理過程，業主重點只在竣工驗收、成品交付使用，EPC 承包商承擔項目建設的大部分風險。
如今，EPC工程總承包模式在國外的建設領域發展的很成熟，在石油化工領域的發展尤為迅速。EPC項目中，設計、采購、施工三個環節環環相扣。其中，采購環節被看做是EPC項目的核心環節，是實現工程設計意圖、完成項目目標的基本保證。從與設計的接口來看：設計的初期到最終定稿都需要采購部門的介入，采購部門為設計的實用性提供保障。從與施工的接口來看：采購設備和主材的監造、催貨、驗收等與施工關系密切，材料到貨是否及時、所購材料是否正確等直接影響著施工質量與進度。采購環節與EPC項目的質量、進度、承包商的利益等密切相關
一、采購管理概述
采購管理是在考慮了風險、資金占用、適度規模、及時性和成本等因素的條件下，通過實施科學的手段合理的選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點來實現企業對采購活動的計劃、組織與控制，它為企業降低成本、加速資金周轉和提高產品質量做出了積極的貢獻。廣義上的采購管理通常包含以下幾項基本的職能：采購決策、采購計劃、采購組織、采購控制
狹義上的采購管理是指采購的內部管理，即對采購計劃、詢價或招標、催交催運、出廠與運輸、驗收入庫等具體環節的計劃組織和安排。
1.采購計劃
物資采購計劃包括物資需求計劃和物資采購計劃。常用的有年度、季度、月度、臨時和急用料計劃等。物資采購計劃是物資需求計劃的深化和補充。需求計劃由物資的用戶依據項目立項、生產計劃、設計要求、采購和生產周期等情況編制，詳細的列出需要什么、需要多少、何時需要這樣的信息，而物資采購計劃則是對需求的進一步描述，它反映出對需求的進度要求、需求物資的具體型號、規格等信息。
2.詢價或招標
從詢價或招標到簽訂采購合同，下發采購訂單構成了物資采買工作。詢價或招標過程具有公開公平、貨比三家、性價比最高的特點。招標的方式分為了公開招標、邀請招標和議標。
3.催交催運
EPC項目組與供應商簽訂采購合同，供應商按照訂單組織生產。然而，生產和運輸過程受外部條件的影響較大，供應商有很多種情況不能按時交貨，比如面臨較多的臨時訂單，運輸途中遇上惡劣天氣等。催交工作顯得尤為重要，有預見性的催交能有效的保證物資在施工前到達現場，不影響工期。
4.檢驗與運輸
檢驗是為了確定所采購的物資符合相應的技術要求，是質量保證的重要環節。檢驗的類別可以分為：現場接收檢驗、啟運前檢驗、工序節點檢驗、駐廠檢驗。物資出廠時，監造對生產的設備和材料進行預驗收，以確保出廠的物資是按本次計劃應運的、符合技術標準的。
運輸是指所采購的設備和材料經過預驗收合格之后，從出廠到抵達項目現場的全過程。運輸工作的關鍵是費用、安全性和時間，要確保以最經濟的方式保證物資順利到場。
5.驗收入庫
項目組組織專家團隊對到場的物資進行驗收。驗收合格的物資被允許入庫，倉庫管理人員對入庫物資進行登記、擺放。
二、油田采購管理現狀及問題
由于油田公司所管轄的大型、超大型建設項目越來越多，中石油集團公司開始在實踐中探索EPC工程總承包模式。油田的采購管理實行統一管理的原則，即集中統一物資計劃管理、集中統一物資采購供應市場管理、集中統一物資采購管理、集中統一倉儲管理。
面對EPC項目較短的工期，設計、采購、施工的深度交叉，所需物資數量多、體積大，采購周期長、技術要求高等現狀，油田EPC項目的采購管理存在以下問題：
1. 管理制度不夠細致，工作環節銜接不到位。EPC工程總承包的模式在石油化工領域還處于探索階段，如何有效的管理是一個共同的難題。油田EPC項目缺乏完善的管理體系，管理制度編制的不夠細致，現有的管理制度沒有得到很好的落實。采購部門的工作人員對工作流程不熟悉，有突況發生時不能及時處理，延長了采購周期。
2. 庫存遺留問題較多，增加了物資管理難度，占用了大量資金，影響正常物資采購。采購計劃時有不準確的情況發生，另外，采購時設計的藍圖還未出，只能依靠白圖進行設備材料的采購，導致多購、錯購、少購等現象的發生，造成物資的損失和積壓等。
3.采購合同采用的是框架合同和補充協議，沒有明確且具體的責權利規定，導致項目實施過程中出現問題時沒有處罰依據；對于工程結算沒有進行明確的規定，待工程完工后進行統一結算；合同中對細節的內容規定不細致，如沒有規定有關送貨地址、設備保溫、售后服務、現場驗貨、技術資料提供等廠家應該履行的義務，導致供貨環節出現各種風險，延誤工期。
4.對供應商的管理力度不夠，缺乏與供應商之間的有效溝通。沒有完善的供應商管理制度，在日常工作中對供應商的履約能力等沒有跟蹤評價，年度供應商考核流于形式。EPC項目組和供應商之間缺少有效的溝通，供應商在生產過程中遇到的問題得不到及時的解決，有時會跳過項目組直接和業主溝通，項目組的權利得不到保障。
三、對油田EPC項目采購管理的幾點建議
考慮到石油行業的特殊地位，筆者認為油田采購管理可以參考以下幾點建議：
1. 聘請專家團隊，針對于特定的EPC項目進行管理體系的建設，制定出合理且細致的管理制度規范采購工作、編制采購作業指導書、細化采購流程、確定采購管理界面，以便能有效的指導采購管理，使采購工作做到有章可循、有據可依。
2. 對物資需求計劃進行嚴格審核，確保物資計劃能盡可能準確及時；明確要求制定物資需求和采購計劃要綜合庫存備件消耗情況；加強與設計單位之間的溝通，縮短出圖時間；設計方、承包方、業主同時對相關技術附件進行確認，確保到貨物資的實用性，減少錯誤采購率；開展代儲代銷，減少資金占用。
3.組織專業的團隊編制合同和補充協議。在編制商務文件時，應根據有關規定強調供貨商必須滿足的供貨條件。合同中應將各種細節都寫清楚，比如技術要求、包裝要求、供貨時間、結算方式等
4. 強化供應商管理，落實日常考核。對供應商實行統一歸口管理，認真落實供應商日常管理及業績考評等工作。進一步優選重要物資供應商，建立戰略合作伙伴關系，落實供貨資源，簽訂年度合同，注重合同中雙方權利義務的約定，確保物資供應資源穩定。在供應商日常管理中，重點檢查供應商到貨質量是否合格、合同履約情況、供貨是否及時準確、零星或緊急訂貨的保障能力、售后服務能力以及價格水平等。采購人員要加強與供應商的聯系，及時反映供應商遇到的問題。（作者單位：1.西南石油大學；2.新疆石油勘察設計研究院（有限公司））
參考文獻：
第6篇：采購管理需求范文
[關鍵詞] 采購 采購管理 供應鏈管理 物流管理 物料管理 供應管理
采購作為企業必不可少的一項活動，在企業中的地位日益提升。現在采購無論從廣度還是深度上都得到了極大的擴展，它已滲透到企業活動的方方面面，對采購進行有效的管理會對提升企業的競爭力做出巨大貢獻。因此，企業必須重視采購管理。
采購管理最早在西方國家被提出，已有了比較成熟的理論基礎。我國對采購管理的研究雖然發展的比較晚，但已有大量的學者作出了相關研究。然而，我國企業中的采購管理沒有跟上研究的步伐，有許多企業的采購管理還停留在傳統水平上。本文基于國內外學者的相關研究，對采購管理的內涵及相關概念進行述評，以期對我國企業采購管理的發展盡微薄之力。
一、采購管理發展歷程
從全球范圍來看，對采購管理的研究已有一百多年的歷史。在這個漫長的歷史過程中，隨著世界經濟的發展，采購管理的職能也發生了演變。總的來看，采購管理的職能主要經歷了三個階段的變遷：文書階段、交易階段、戰略階段。在文書階段，也就是第一次世界大戰（1914年～1918年）之前，大多數企業主要把采購職能當作一種文書活動。這一時期沒有真正意義上的采購管理，采購職能完全出于一種被動的地位，被動的去完成企業已決策好地與采購相關的文書性工作。此后，采購管理進入交易階段，這一階段大約經歷了從1940年～1990年50年的時間。在這一階段內，采購職能在企業中的地位不斷提升，很多企業意識到采購對于高層管理的作用，把首席采購官等關鍵采購人員提升到最高管理層，也開始從戰略的角度來考慮采購職能。但這一階段的采購主要關注的還是采購自身的交易，并沒有把采購戰略融入到企業戰略中。20世紀90年代以后，越來越多的研究人員開始從企業戰略的高度來研究采購管理，采購職能從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，采購戰略開始融入到企業戰略中來。
二、采購及采購管理內涵評析
在采購管理職能變遷的過程中，采購和采購管理的內涵也發生著變化。目前對采購和采購管理的概念并沒有形成統一的認識，學者們通常從不同的角度來定義。下面分別對采購及采購管理的內涵進行評析。
1.采購內涵評析
對于采購，有廣義和狹義之分。從狹義上看，有些學者將其簡單定義為“以購買的方式，由買方支付對等的代價，向賣方獲取物品的行為過程，在這個過程中發生了所有權的轉移。”這種定義方式有些籠統，并沒有將企業采購與普通的購買區分開來；還有的學者將其定義為“以最能滿足企業要求的形式為企業的經營、生存和主要及輔助業務活動提供從外部引入產品、服務、技術和信息的活動（Van Weele, 2000年）。這種定義站在企業的角度，將企業采購與普通購買區別開來，指出了企業采購的目的與范圍。從廣義來看，學者將采購定義為企業中一系列活動所形成的過程，這些活動包括購買、儲存、運輸、接收、進場檢驗及廢料處理等。這種廣義的定義與某些文獻中對采購管理的定義相類似。
2.采購管理內涵評析
對于采購管理，不同的學者也是從不同的角度給出了多種定義。基于傳統采購管理的一個定義是“5R”管理，即企業為了達到生產或銷售計劃，從合適的供應商那里，在確保合適的品質下，在合適的時間，以合適的價格，購入合適數量的商品所采取的管理活動。這種定義將采購管理的主要目標定位在維持經營活動和降低成本上，沒有體現出從戰略的高度來關注采購管理。
有的學者從采購管理的其他目標出發，給出了不同的定義，如將目標定位在消費者需求上，給出這樣的定義：在全球和動態環境中，通過產品、服務以及供應網絡的革新，來創造、積累、捕捉和滿足終端消費者需求，為了達到這一目標，從而制定和執行合理的戰略。這樣一種經營管理過程，即是采購管理（Harland, 1999）；或將目標定位在供應商管理上，這樣來定義采購管理：采購管理，即優化采購基礎，選擇協調供應商，提升供應商績效，挖掘供應商潛力（Gillingham，2003）。
此外，有的定義是從運作流程的層面給出：采購管理是計劃下達、采購單集成、采購單執行、到貨接收、檢驗入庫、采購發票的收集到采購結算等采購活動的全過程。對采購過程中，物流運動的各環節狀態，進行嚴密跟蹤、監管，實現對企業采購活動執行過程的科學管理。這種定義羅列出采購管理涉及的一系列活動，比較適用于傳統的采購管理，體現不出采購戰略與企業戰略的融合。
為了從戰略的高度來理解采購管理，可以這樣來定義：采購管理是計劃、執行、評價和控制采購戰略的一種過程，在這個過程中，執行采購決策，指導所有的采購活動，利用企業能力范圍內存在的機會，從而實現公司的長期目標。相比較而言，這個定義更能體現采購戰略與企業戰略的融合。
三、采購管理相關概念辨析
在采購管理相關文獻中，出現了一系列與采購管理相關的概念，如供應鏈管理、物流管理、物料管理、供應管理。為了清晰地認識各種概念而不產生混淆，下面將對相關概念進行辨析并分析它們之間的關系。
供應鏈是指在產品的生產和流通過程中，從原材料采購直至最后由銷售網絡將商品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶連接成一個整體的功能性網鏈結構，通過物資的移動和信息流的反饋形成一個系統。供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、控制和優化的各種活動和過程，從而發揮供應鏈中所有企業的協同效應，實現提升供應鏈整體競爭實力和價值增值的目的。
物流管理是在指某一系統中，為達成某一目標而對人員、物資及相關要素的移動過程進行計劃、執行和管理的過程。其中，系統是制造功能、運輸功能、送貨功能和服務功能等組合而成的集合體。目標是指滿足顧客需求。物流管理是能夠優化企業的產品、原材料、信息及其他各種資源的移動方式，是實施高效供應鏈管理的基礎。企業的物流活動通常包括生產物流、銷售物流、采購物流和回收物流，采購物流是企業物流的重要起點，是企業物流管理的主要環節。
物料管理把物料流動看成一個系統，計劃、組織、激勵與控制與采購物料有關的所有活動。它的主要業務包括：預測物料需求、尋找貨源并獲得物料、把物料引入企業、按流動資產控制物料狀態。物料管理的目標是從整個公司的角度來解決物料問題，它通過協調不同物料的性能表現、提供交流網絡和控制物料流動來實現這一目的。物料管理與采購管理具有一定的相似性。
供應管理是采購管理發展到一定階段的一個代名詞，20世紀90年代以后，采購管理從以交易為基礎的戰術職能發展到以流程為導向的戰略職能，人們不再認為采購僅僅與供應上有直接關系或僅僅是購買。一些企業隨之把職能名稱從采購管理改為供應管理。供應的核心內容就是通過采購、使用和運輸各種資源為現有客戶和潛在客戶提品或服務。
四、簡評
現階段隨著互聯網技術的發展以及企業管理的發展，采購管理出現了一些新的趨勢。企業戰略決策中越來越多地考慮到采購，采購管理發展到戰略層面，而不僅僅是停留在操作的層面。此外，采購中越來越多的使用新技術，電子商務在采購管理中的應用更加廣泛。在這些新趨勢下，采購管理被賦予了新的內涵，原有的采購及采購管理的概念已不能完全適用于新趨勢。新趨勢下需要考慮更多的問題，例如，采購管理發展到戰略層面，需要更好的理解采購管理的職能邊界，需要考慮與多少供應商保持戰略合作關系等；電子商務與采購管理結合后，會給采購帶來什么樣的影響，采購中如何更好的使用電子商務等。這些都是采購管理新趨勢下，新的內涵需要考慮的問題。
對于企業來說，需要準確的理解采購及采購管理的內涵，及其與相關概念的關系，從而更好地進行采購管理。而且不同的企業處于不同的發展階段，相應的采購管理發展階段也不同，有的企業中的采購管理更側重于操作層面，而有的企業更側重于戰略層面，因此可以選用不同的概念為指導。
參考文獻：
[1]利恩德斯費倫,張杰張群譯:采購與供應管理．北京:機械工業出版社，2001
[2]張建良:淺談采購管理的新理念．能源技術與管理，2007，02:119～120
第7篇：采購管理需求范文
在我國國民經濟的發展過程中，電力行業是一種重要的基礎產業，它的發展是提高經濟發展水平的重要基礎，也是我國實現經濟發展目標的戰略重點。電力行業的整體發展水平依賴于它的裝備水平，裝備水平的高低將直接影響電力生產和建設的整個過程，其中的主要環節都需要借助于電力設備與材料等。設備采購工作的開展也會影響工程造價，和電力生產成本密切相關，對電網公司的整體效益帶來重大的影響。由此看來，電網公司的設備采購環節至關重要，可以稱之為是電力公司的“效益中心”，將會直接影響電力系統的經濟效益。電網公司的設備管理需要利用先進的采購模式，并且確保在電力公司的采購行為中能夠切實可行，不斷改善和優化電網公司的采購管理模式，提高設備采購管理水平。概括起來，加強電網公司的設備采購管理具有以下作用：第一，能夠提高采購效率。在完善的采購管理模式下，電力公司的交易時間會盡量縮短，從而提高設備采購效率，還可以降低電力物資的成本投入。第二，能夠增強設備采購效果，增強電網公司的市場競爭實力，提高保價的準確性；第三，規范化的采購管理模式還可以增強電網運行的安全性，利用高質量的設備與材料確保電網運行中各環節的安全；第四，能夠提高采購環節的經濟效益。采購環節管理的規范化開展，可以不斷完善采購的各環節，優化采購系統的供應體系，并能夠達到電網公司與供應商的共贏。
二、新形勢下采購管理的發展趨勢
1.聯合采購。
這種采購方法可以提高采購環節的效率，實現采購環節的統一化與規范化管理。具體來講，聯合采購通常是按照區域將采購訂單進行劃分，并將同一區域的訂單合并起來，共同做好供應商接洽的工作，形成以區域為單位的獨立體。隨著社會經濟的不斷發展，很多電網公司的采購量都得到了很大的提高，利用聯合采購的方法可以實現采購行為的規模化，從而在價格方面得到更高的優惠，并且還可以在采購過程中接觸更多的大型供應商，提高議價能力。
2.物流環節的整合采購。
在電網公司的整個供應鏈體系中，采購環節是必不可少的重要組成部分，它的管理范圍也在不斷擴展。電力企業要加強與供應鏈系統之間的連接，實現供應鏈中各企業的同步運作，從而提高整個供應鏈的運轉效率，做好采購管理工作。在先進的管理模式的引導下，設備采購的價格與成本也會適度降低，設備采購會在更為合適的時間與地點完成采購商品的任務，進而將電力設備順利地轉到電網企業中，實現電力物資的順利交接，提高采購供應過程的運轉效率，不斷完善電網公司的核心采購模式，使得采購供應鏈更能夠符合當前形勢的需求，并且增強電網公司的市場競爭實力，實現企業供應鏈體系的不斷調整與優化。
3.整合采購與生產計劃。
在具體的采購工作中，供應商的管理需要依靠一定的技術條件，只有提高供應商管理的技術水平才能促進供應商的規范化。同時，很多具體的操作規范一旦確定下來，就會成為一種固定的程式，很難加以調整與變更。鑒于此，應當將電網公司的采購工作與生產計劃相連接，實現采購與生產計劃的整合，根據企業生產計劃的目標來制定相應的采購規范，使兩者能夠協調。鑒于現階段存在著多種多樣的電力物資種類，在采購業務上對專業性的要求也逐漸提高。現階段，通常需要電力物資采購部門具有很強的專業素質與技術水平，并且做好與其他部門的溝通與協調工作。另外，電力物資采購部門還需要具有一定的戰略眼光，能夠從電網建設和公司發展的全局出發，制定出符合公司發展目標和公司實際的生產戰略與管理方法，使電網公司的采購計劃能夠與企業發展計劃相吻合，并實現采購計劃與建設計劃的統一與協調，在滿足各個時間段內電力設備與材料需求的基礎上，做好采購部門與工程技術部門之間的聯接，順利完成設備采購計劃。
4.采購管理集中化。
利用這種管理方法，可以充分發揮集約效應，增強企業的市場競爭實力，并且能夠加快企業的發展與進步。傳統的采購管理通常表現為小型化的特點，管理的過程比較分散，屬于分散化管理，這不利于提高企業的管理效率，同時也不適應當前市場發展的需求，必然會導致管理效率低下。為此，可以采取集中化的采購管理方法，利用統一化和規范化的管理形式增強電力物資采購的效率，并利用切合實際的市場營銷戰略，順應當前市場經濟發展的需求，實現資源的優化配置。總之，集中化的采購管理方式更適應當前市場經濟的規律，也能夠充分調動各方面的資源，利用集中化的規模資金增強企業管理的優勢，從而降低企業的管理成本與物資成本，實現企業管理效率的最大化。
5.采購管理職能化。
根據目前市場發展的實際情況來看，很多電網公司都將采購部門獨立出來，實行單獨管理、單獨匯報的管理方式，尤其是省級供電公司，已經獨立于生產部門之外，成為一個獨立的個體，并且直接向省級主要負責人聯系和匯報。在此發展背景下，采購管理的職能空間和范圍得到強化，采購環節的作用也顯得更加重要。為此，必須加強電網公司的采購管理，利用更為科學的采購管理方法，優化采購管理流程與環境，并提高電力物資管理的效率，實行集約化的管理方式，減少電網公司采購管理人員的數量，并且提高電力物資采購人員的專業技能與綜合素質。要加強對物資采購管理者的培訓與教育，通過形式多樣的教育活動提高他們的知識水平與綜合素質，使他們能夠充分了解采購管理各環節中應當注意哪些問題，并且充分理解所采購的設備與材料的性能與質量，掌握材料采購的技術要領與原理，深入了解電網公司設備采購的整個過程，不斷提高自身的專業水平，讓電力企業的采購工作更加的專業化。最后，為了避免出現職務犯罪的問題，還要不斷優化管理流程和管理制度，并嚴格依照規程和制度進行管理與控制，使電力設備采購環節更加規范化，同時也使電力物資采購人員更加注重自己的個人行為，避免出現職務犯罪等問題。
三、電網發展戰略對采購管理的要求
加強電力公司的管理是為整個地區電網負責的表現，也是更好地為用戶負責的體現，是實現電網公司服務大眾的重要舉措，也是新時期電網公司管理的重要理念與戰略。為此，電網公司必須依照工作方針和發展戰略的指引，堅持貫徹電網公司發展的宗旨與理念，不斷優化采購管理的流程與環節，加強對采購管理過程的控制，利用規范化和科學化的采購管理模式，增強電網公司的經濟效益，同時提供電網公司的社會效益，為廣大用戶提供更加優質的服務，更好地回饋用戶與社會。新時期，電網公司的發展戰略也發生了相應的轉變，采購管理的發展思路也需要做到相應的轉變。具體說來，電網公司要注重從以下幾個方面進行轉變：第一，要加強對采購環節的管理，增強電網公司發展的基礎。為了順應新時期電網公司發展的需要，促進電網公司內部各項業務的順利開展，電網公司的全體員工都要增強安全意識，將安全放在第一位，確保電網在安全的前提下平穩運行。隨著我國電力事業的不斷發展，電網公司也必須加強對采購環節的管理，做好電力規劃工作，并加強新建電力網架的建設，并加強對已有骨干網架的管理。若設備存在老化的問題，或者設備不適應新形勢下電力改造的需求，就需要加快設備的更新換代，加快新設備的引進與電網架設。此外，電網公司還應當增強電網調度能力，不斷提高電網管理的科技含量，利用先進的管理方法與管理理念，實現電網管理的科學化發展，確保電網的平穩與安全運行。要以加強采購環節的管理作為企業發展的根基，制定出強本的具體管理思路與管理流程，嚴格要求與規范化管理電網物資采購流程，在確保電網安全的基礎上提高采購能力與管理效率，盡量縮短采購環節所需時間，高效率地完成電網設備采購的任務。第二，要樹立創新意識。對于電網公司的采購管理來說，電網公司除了要在業務上和技術上不斷增強創新能力外，還要在服務理念和管理模式上不斷創新，這樣才能順應新時期的發展需求。歸根結底，電網公司采購管理的創新需要企業員工不斷增強創新思維，要有創新的意識與能力，利用各方面的創新充實與發展企業文化，實現企業管理理念的更新，提高電網公司采購管理的總體水平。采購管理是電網公司發展的基礎，加強采購管理的創新是夯實企業發展根基的關鍵，也是提高企業經濟效益的前提條件，要不斷引進和推廣新的管理方法與管理理念，提高整個員工隊伍的素質。要實現管理理念方面的創新還必須及時更新思想，將創新思維作為發展采購管理的重要環節，利用先進的理論方法為基礎，實現電網公司的跨越式發展。當前，很多現代化的采購管理技術與方法都值得借鑒，電網公司需要充分參考這些管理技術與管理理念，利用現代化的管理模式推動電網公司管理能力的提升，從而不斷增強電力企業的市場競爭實力。將領先作為發展導向，具有戰略眼光與國際化視野。電力公司不僅要增強自身的管理能力，還應當具有超前的戰略眼光，能夠掌握電力市場的發展前景與趨勢，并且要具備敢于爭先、敢于變革的意識。另外，企業還必須將眼光放長遠，以國際化的發展視野看問題，這樣才能從戰略發展的目光看待企業采購管理的技術水平，增強采購管理環節的發展動力，提升發展質量與速度，直至企業達到業內領先的水平。在這樣的發展理念下，采購管理的各環節將會得到改善，一些先進的技術與方法也會得以引進，企業要增強市場競爭力的目標也將成為現實。
四、當前電網公司的主要采購方法
現階段，電網公司的主要采購方法主要有以下幾種：第一，集中采購與分散采購。這兩種采購方式是相對而言的，集中采購是在建立核心管理部門的基礎上，利用專業化的采購機構負責設備采購問題。很多采購公司利用專業化的全球采購部門，在世界范圍內進行采購工作，并實現統一化管理，通過利用集約化的優化的優勢，取得價格方面的優惠，從而提高企業的經濟效益。而分散采購則是自主進行的，主要由下屬單位或者子公司進行，是滿足自身發展需求的采購活動；第二，聯合采購。這種采購是一種統一的采購形式，是指在某一地域內進行的采購行為，有利于降低原材料的采購成本，從而實現了資源共享的目的，有利于發揮集體優勢，達到共贏的目的；第三，詢價采購。這種采購方式主要是對多家供貨商的報價進行對比與分析，實現降低成本的目的；第四，即時采購。也就是將合適的設備按時保量地配送到指定的地點，是一種直接配送形式的采購，有利于確保貨物準時達到需求點；第五，招標采購。本著公平、公開和公正的原則，利用招投標的形式進行電網設備采購；第六，電子采購。主要是利用電子商務的形式進行采購，是一種“端對端”的采購形式，這減少了中間的流通環節，有利于降低采購成本，并且也極大地提高了采購工作的效率，是未來電網公司設備采購的重要途徑。
五、結語
第8篇：采購管理需求范文
關鍵詞：房地產企業 采購管理 成本控制
引言
采購管理是房地產企業施工項目中非常重要的組成部分，材料采購管理更是其中的核心內容，也是房地產開發中耗資比例最大的環節。對材料的采購進行管理也是企業進行成本管理中難度比較大并且比較容易失控的環節，建筑行業在進行施工項目管理時也會重點關注這部分內容。所以，如何才能做好材料的采購管理工作，是當前時期房地產企業開展采購管理工作并做好成本控制工作必須要解決的問題。對此，本文從以下幾個方面就上述問題進行論述：
一、從技術角度對采購行為進行規范和約束
對材料的采購進行管理，首先要從制定采購計劃開始，然后進行采購詢價，之后再簽訂采購合同，最后將采購的材料運送到場地中，也就完成了采購活動的全過程。在制定采購計劃時，主要從以下幾個方面進行，首先，結合實際情況編制材料的需求計劃。負責這部分工作的主要是項目的技術人員，其對材料需求計劃進行編制時，所依據的主要內容就是圖示量以及施工方案的要求。在編制完成后，將其交給物資采購部門。物資采購部門根據需求計劃來確定采購物資的數量，并且編制好采購材料的計劃，然后再根據采購計劃來確定采購的點，就采購的價格進行交涉，再簽訂采購合同，后期還要做好對存貨的管理。其次，要對經濟采購量進行確定，對其進行確定的主要目的，就是最大限度的降低與材料有關的各種成本，以成本和最小為確定經濟采購量的基本原則，然后得出各個時期的經濟采購量[1]。最后，對采購計劃進行編制。在確定完經濟采購量以后，可以再結合材料的需求計劃，并選擇采購合同的類型，來編制采購的計劃。其中要明確如何對采購過程的各個環節進行管理，比如如何確定合同的類型，如何對采購人員和供應商進行管理等，這些都是物資部門非常重要的工作。根據房地產項目的實際需求，采購管理計劃的制定也非常的靈活，但是必須要確保其正確性與可執行性。
提高采購過程各個環節的技術水平，對于做好采購管理和成本控制來說具有非常重要的意義。比如在采購詢價方面，需要做好采購詢價的管理工作，這就離不開計算機的參與，利用管理系統和互聯網的優勢，能夠比較容易的搜集到很多有用的采購信息，進而完善采購詢價的管理工作，也使得采購詢價工作的效率得以大大提升。在確定供應商和簽訂采購合同時，對供應商進行選擇的依據就是根據對其在采購詢價環節的評價結果和產品的質量與服務水平等。在簽訂合同前，要選擇好合同的類型，不同類型的合同下，買賣雙方所面臨的風險存在一定差異。對于房地產項目來說，希望盡可能的將風險降到最低，以實現經濟效益，同時做好項目經濟的維護等工作；對于供應商而言，也希望把風險最小化，才能實現利益的最大化。所以，對于采購活動來說，選擇好有利于自己的合同的類型對于采購活動的順利開展非常重要。
二、做好采購部門員工的管理與培訓工作
對于房地產企業而言，進行采購管理和成本控制需要從多個方面著手，采取有效的管理與控制措施，包括崗位人員的選擇和員工的培訓以及績效考核的情況等。對采購活動進行崗位設置時，需要設置不同的工作崗位，防止在采購活動中出現權利過于集中的情況，確保各崗位上的人員能夠互相的監督與制約，同時也不會對其工作的積極性產生影響。通過這種設置能夠有效的防止采購活動中尋租等腐敗現象的出現，有效的維護企業利益。通常情況下，在房地產項目進行采購時，都會設置總負責人和詢價員以及合同員與采購員，還有庫管員等五個不同的崗位。具體的崗位設置要考慮到項目的大小和施工所需要的時間等情況，最為主要的目標就是能夠做好采購工作，促使各崗位工作能夠形成相互制約的機制。在進行人員選擇時，要對員工的素質進行綜合的考量，需要其具備必要的專業能力和較好的溝通能力，并且具有一定的法律意識和責任意識，尤其要避免一些任人唯親現象的出現。對專業能力的考察，不僅包括對房地產項目有關材料認識的方面，還要熟悉對材料進行管理的流程。同時還要求崗位人T具備清廉的素質，尤其是一線采購人員，經常會受到金錢和物質等誘惑，需要具備抵御這些誘惑的心理素養。此外，還要對員工進行必要的崗位培訓，包括業務和法律知識以及公司制度等。對業務進行培訓關鍵是要能夠提升員工的業務能力，比如管理采購流程以及確定經濟采購量等，還要對員工如何在新形勢下做好采購管理工作進行培訓。同時，要鼓勵員工多走訪門店了解市場行情。就房地產企業而言，可以組織員工參加建材展覽會之類的活動，并加強業內同行的交流，從法律的角度讓員工意識到腐敗的成本。通過加強對采購部門員工的培訓和管理，能夠強化其對采購管理和成本控制的意識，使其能夠更加出色的完成采購工作的任務。
三、強化對供應商的管理，對采購全過程進行成本控制
在房地產項目的采購管理中，要具備對供應商進行管理的意識，將其作為采購管理中的重要組成部分之一。在進行采購時，可以與供應商建立戰略伙伴關系，最終達到雙贏的目的。企業可以獲得長期穩定的材料采購渠道，并且能夠有效的降低采購材料的平均成本以及采購過程中的交易成本，確保房地產項目可以順利進行[2]。此外，還可以對供應商的合作行為進行績效管理，以此作為對供應商的總體質量進行評價的依據，比如完善供應商績效管理系統的建設，做好供應商的評級工作等。
要想有效的降低采購管理的成本，首先要具備采購全過程的概念，重點關注采購過程中所產生的所有的成本，進而做好對總成本的控制，并不是就某個環節的成本進行降低。當然要做好總成本的控制必須要在不增加其他環節成本的基礎上，盡可能的降低每一個環節的采購成本。在此基礎上，才能實現采購成本的最小化。所以，對采購成本的控制要從整體上考慮，才能達到有效管理采購工作，并有效降低采購成本的目的。
結語
房地產行業近年來的發展速度非常快，就行業整體情況二樣，呈現出壟斷競爭的發展趨勢，并且國家針對該行業也出臺了諸多的調控措施。對于房地產企業而言，要想在當前市場環境下實現較好的發展，必須要做好采購管理與成本控制工作，并逐漸加大創新的力度，提升采購管理工作的水平，降低采購成本，幫助企業獲取經濟利益同時實現較好的發展。
參考文獻
第9篇：采購管理需求范文
關鍵詞：企業；卓越采購；管理
隨著最近幾年國內市場日益激烈的競爭，企業采購管理模式已經逐漸朝著集約化的方向發展。在當今的大形勢下，又應該如何實現卓越采購呢？這一直都是業內相關人士研究的重要所在。
一、實現卓越采購，要明確采購管理的定位
如果我們無法將采購管理定義清楚，那么我們就根本找不準卓越采購的關鍵所在，卓越采購管理也就無從談起。在實際的管理當中，采購管理往往容易同合同、供應以及資金等方面的管理相互的混淆，絕大部分企業的采購流程是從計劃開始到采購的實施、合同簽訂執行，到最后的供應商評價等。這樣會使得對采購管理的認識錯誤定位在供應管理以及完整的采購之上，甚至是還包含資金管理等方面，導致采購管理當中的采購、財務、需求等各個部門出現了相互混淆、糾纏不清的情況。
在企業的運營管理當中，美國管理學家邁克爾·波特就提出了：采購管理應該與人力管理和財務管理等保持一致的屬性，是能夠成為企業各個方面活動開展的重要支撐。因此，想要實現卓越采購，企業首先就應該明確管理的定位。
二、實現卓越采購，離不開采購集約化管理的價值
（1）對于企業整體發展戰略的支撐。集約化的采購管理更能體現出企業的意志，但是也需要配合上企業的布局調整與產業結構的調整，才能夠對企業當前的業務以及未來業務增長做好有力支撐，因此，只有形成一體化的供應鏈管理，才能夠實現卓越采購管理。
（2）是采購規模效益的實現。只有將企業所需要的直接物資、間接物資以及服務集中，做好內部資源整合以及外部市場風險的規避，強調供應商結構優化，才能夠在采購成本降低的同時，獲取最優質的產品、服務與最優惠的價格，從而實現企業的卓越采購。
（3）企業運作的規范化、專業化和高效化得以提升。采購集約化管理主要是通過對標準流程以及管控機制的優化，做好企業的各項采購活動的規范，做好采購尋源和采購執行的區分，才能夠提升戰略采購的比率，實施差異化管理，并且通過統一的電子采購平臺來提升效率，從而讓采購管理實現規范化、專業化和高效化。
（4）強化采購風險管理。集約化管理有利于采購管理透明度的強化，也有利于“陽光采購”的實現，并且通過采購績效考核，可以實現多維度、全過程的監管，將采購管理分散中面臨的權利性風險、制度性風險、供應價格風險等做到最大限度規避，從而實現卓越采購管理。
三、實現卓越采購，離不開卓越的服務
（1）以身作則。在采購中，個性也是卓越服務的一部分。對于常常需要深入客戶當中的采購人，不僅要與客戶建立出信任與融洽的關系，還要為企業奠定一定的發展基礎。如果僅僅是停留在辦公室，這樣就會給員工傳達一種錯誤的思想，認為不親近客戶也沒有關系。
實現卓越采購，最好的方式就是與客戶交談，他們可能會告訴你一些企業不能反饋給你的東西。所以，能夠真正地了解客戶、了解他們的日常工作，這樣不僅可以建立出融洽的關系，同時還能夠制定出更多滿足客戶的服務，從而讓采購更加順利。
（2）團隊努力。服務應該是沒有任何縫隙的，為了更好地鼓勵采購人員占據主動，就不應該相互推諉，分配到了責任就應該具體落實。這樣讓每一個人都承擔相應的責任，就算某一個人不在，也能夠正常運轉，才能夠實現卓越的采購。
四、實現卓越采購，需要采購信息化的實施
（1）建立采購信息化系統。只有清楚的認識采購業務架構，才能夠架構合理的采購管理信息化系統，才能夠滿足卓越采購管理的需求。在這里我們需要強調的是：設計企業的采購管理業務架構應當要優先于設計信息化系統架構，能夠考慮到企業發展的實際需求，同時還需要考慮到信息技術的本身能夠為采購業務模式帶來何種變化，其中有些變化是巨大的。比如：通過網絡模式開展采購招標，在數量上、地域上，參與投標的人數都會發生突破性的變化，所以，在采購管理上也應該針對性的進行調整。否則，就算手里面擁有自動步槍，但是卻依然將其當作長矛使用。這也是有效的卓越采購管理之前必須要進行專業化的優化改進的重要原因。
（2）采購管理系統應該開展分階段迭代建設。完善、實現與應用采購管理系統架構設計，就需要分階段進行開發的交付，并且每一個階段又需要多次系統迭代開發改進以及交付驗證。信息化采購的實施，才能夠對采購管理帶來質的提升，但是也可能帶來大量的不確定性，甚至是負面的影響。比如：一線的采購人員在新系統熟悉上存在難度，在真正使用之前很難做出預估，這樣也是在開發了管理系統之后出現大量不用功的主要原因。因此，我們需要認識這一些不確定性，能夠通過分步詳細設計以及采取整體架構的方式來實現驗證的正確步驟，才能夠將變革存在的不確定性消除。這樣在開發迭代系統的過程中，也就成為開發管理信息化的標準過程。
五、結語
想要實現卓越采購，就需要從管理出發，站在定位、集約化管理、卓越服務以及信息化實施的基礎上，才能夠將卓越采購進行到底，才能夠讓企業采購更好進行下去。
參考文獻：
