采購變更管理措施精選(九篇)
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第1篇：采購變更管理措施范文
【關鍵詞】：工程造價 施工管理
【 abstract 】 : engineering project cost management is an important part of the construction stage, is in engineering construction enterprise contract price control, get reasonable profit according to law in administration, is the core of construction management, passes through in construction stage of each link, is the common task of all cooperated-builing, should set full consciousness. Engineering in construction process, the contractor shall be "the contract as the basis, based on fact, combined with technology and economy means", give full play to the subjective initiative, completes the comprehensive cost management.
【 key words 】 : the construction management of project cost
中圖分類號：TU723.3文獻標識碼：A文章編號：
【引言】：施工階段是落實合同、實施投資控制的操作過程，是工程設計意圖最終實現并形成工程實物的階段，由于施工過程周期長，影響因素多，應采取有效的措施加強這一階段的投資控制，對管好用好資金，提高投資效益具有重要的意義。
1.施工階段存在的問題
（1）施工單位建筑工程造價的控制目標制定不合理，缺乏科學性和先進性。
（2）材料價格管理方法落后，材料采購、儲存量計算不科學，不能很好地掌握采購時機，由于建筑市場目前還比較混亂，材料采購價格失真，不法分子從中漁利，也使得占建安工程成本60%～70%的材料費用失去控制。
（3）施工組織方法落后，多數施工企業還一直沿用老辦法，現有的人、財、物沒能得到合理配置與利用，造成大量浪費，從而導致工程造價提高。
（4）施工單位從自身利益出發，通過設計變更，增加工程量或追求較高利潤。
2.施工階段的工程造價控制
(1)工程項目實施階段項目管理方式的策劃。項目管理方式的合理選擇是控制工程質量、進度、投資三大目標的主要保證。
(2)熟悉設計圖紙和設計要求，對可能出現的工程費用變化大的部分和環節，作為重點造價控制對象。
(3)造價工程師對項目實施過程進行全面跟蹤，對經濟技術變更及時進行經濟技術比較，并進行預測和分析，嚴格控制工程變更。施工前，要組織施工人員到現場踏勘，并對圖紙進行會審、技術交底，避免施工中出現不應有的返工，特別是那種涉及費用較高的設計變更，必須經設計單位、建設單位現場代表、監理公司、施工單位等幾方在現場核實并進行技術及經濟比較，盡量減少合同外費用。
(4)詳細進行工程計量，復核工程付款賬單，嚴格現場簽證管理。及時做好施工現場記錄，制定現場簽證的管理程序，加強現場簽證的管理，工程簽證隨做隨簽，避免“一攬子”及日后簽證，同時簽證盡可能量化，避免僅作定性或含糊不清的簽證。
(5)做好工程施工記錄，保存好各種文件圖紙，特別是施工變更圖紙，為處理可能發生的索賠提供依據。
(6)造價工程師定期進行洽商變更索賠的處理工作，對費用超支部分進行分析，提出控制工程造價突破預算的方案和措施。
(7)注重合同修改和補充工作，著重考慮對項目造價的影響。合同定稿前，實行內部審閱制度，防止失誤；簽訂合同時，必須對合同的合法性、合理性、嚴謹性、準確性、完整性進行全面審核，要考慮全面，措詞簡練、條款清晰、字句嚴謹，嚴格遵守有關法律法規，力爭使合同內容準確 明了，不生歧義，對進 度、質量 、安全 、文明施工都要有相應的經濟制約手段。合同簽訂后，要對有關管理人員進行合同交底，避免產生疏漏，要組織有關人員熟悉合同內容，明確職責范圍，做好索賠基礎資料。
(8) 施工前，要結合施工圖紙及現場實際情況、資源 配置、施工經驗、管理水平、技術規和驗收標準，編制一套科學、合理 、高質量的施工組織設計，該設計方案是工程實施行動綱領。其 編制要方案優化、工期合理、工藝先進、程序科學，均衡地安排各分項工程的進度，應在最大可能滿足施工要求的同時，著重考慮經濟性。應體現降低工程成本的措施。把好施工組織設計和施工方案的審核關，優化施工組織設計，合理開支施工措施費，以及按合理工期組織施工，避免不必要的趕工費，因設計變更或漏項而造成人力、物資、資金的損失和停工待圖、工期延誤、構件物資積壓、改換代用以及連帶發生的其它損失:按圖施工后發現設計錯誤或有缺陷，經業主同意采取補救措施進行技術處理所增加的額外工程費用:新型特種材料和新型特種結構的試制、試驗所增加的費用。加強設計審查，控制設計變更。通過對設計方案(含材料)和施工方案的技術經濟比較，選擇最佳方案，工程變更、設計修改要慎重，事前應進行技術、經濟合理性分析，防止返工等索賠事件發生。
(9)對于某些子項目，可以采取先作樣板后正式鋪開的做法。這種做法的好處在于，可以通過樣板發現施工圖紙中不能發現的問題，從而避免正式展開施工后出現大面積返工的情況。
(10) 加強施工中的機械設備管理
根據工程進度，合理選用機械，注意一機多用，充分發揮機械的效能，提高機械利用率，減少機械費成本；定期保養機械，提高機械的完好率，保證每天滿負荷運轉，為整體進度提供保證；合理安排大型設備進出場時間以降低費用，在不影響工程總進度的前提下，對進度計劃進行合理調整，以便提高主要施工機械的利用率，從而達到降低工程成本的目的。
(11)做好材料、設備的定貨、采購、供應工作，嚴把材料設備價格關。材料費是構成工程成本的主要內容。由于材料品種和規格多，用量大，所以其變化的范圍也較大。因而，只要能控制好材料費的支出，就掌握了降低成本的主動權。以最佳方式采購材料，努力降低采購成本。首先，采購地點、渠道不同價格不同。如果工程和材料生產廠家在同一地點，顯然應以廠家直接采購最合算；如果工程與材料生廠家不在同一地點時，應計算分析采購費用（包括運雜費、采購人員發生的費用）后再決定選擇直接向廠家采購還是由中間商供貨。第二，建立長期合作關系的采購方式。建筑材料經銷商往往以較低的價格給老客戶，以吸引他們建立長期的合作關系，以薄利多銷的策略來經銷建筑材料。采購單位與材料供應商之間的合作關系，除了有優惠的折扣外，還有一種相互信任的關系，例如質量上、數量上、付款方式等。第三，按工程進度計劃采購材料。在施工的各個階段，施工現場需要多少材料進度，應以保證正常的施工進度為原則。由于材料供應不能大量積壓（因為積壓材料增加了材料的損耗和保管費用），所以，為了控制好材料成本，必須按施工進度計劃采購材料。
(12) 合理使用周轉材料。金屬腳手架、模板等周轉材料的合同使用，也能達到節約和控制材料費的目的。這一目標可以通過以下方面來實現。第一，合理控制施工進度，減少模板的總投入量，應發揮其周轉使用效率。第二，控制好工期，做到不拖延工期或合理提前工期，盡量降低腳手架的占用時間，充分提高周轉使用率。第三，做好周轉材料的保管、保養工作，及時除銹、防銹，通過延長周轉使用次數達到降低攤銷費用的目的。
(13)樹立強烈的工期意識。對工程項目進行系統梳理，精算工期，增強預見性，抓住制約工期的關鍵因素，抓緊工序銜接，抓實作業流程，做到每一步都踩在節奏上，確保施工過程的連續性、協調性和均衡性。
(14) 加強工程變更的控制。在工程項目的實施過程中，由于建設單位、設計、施工等方面的原因，常常會出現工程量、材料、施工進度等變化，導致工程費用發生改變，因此，應該合理控制這些工程變更工程變更中應注意的問題。第一，工程師的認可權應合理限制。業主常常通過工程師對材料的認可權，提高材料的質量標準；對設計的認可權，提高設計質量標準；對施工認可權提高施工質量標準。承包商對超出合同規定的要求應爭取業主或工程師的書面確認，然后提出工期和額外費用的索賠。第二，工程變更不能超過合同規定的工程范圍。工程變更決對不能超出合同規定的工程范圍。如果超過了這個范圍，承包商有權不執行變更或堅持先商定價格后再進行變更。
綜上所述，在整個工程施工階段，隨時利用各種手段糾正實際成本與目標成本偏差，把工程造價控制在目標成本范圍之內，保證工程造價有效控制和利潤目標的順利實現，以求在建設項目施工中能合理利用人力、財力，從而取得較好的經濟效益和社會效益。施工階段工程造價控制與管理是一個復雜的、動態的、多向性系統管理工程，它與質量控制、進度控制以及工程技術人員、預決算人員和財務人員知識的全面性和廣泛性有著密切的聯系，企業必須從工程招投標到竣工決算全過程采取措施，運用“技術與經濟”相結合的手段，有效地控制施工階段的工程造價。
參考文獻：
1.樂嘉棟等編.建設項目投資管理.同濟大學出版社,2003
2.朱全秀.淺談建設工程造價全過程控制[J].消費導刊，2007（12）
3.朱志英.對控制建設工程造價應采取的有效措施，[J].科學創新導報，2008（11）
第2篇：采購變更管理措施范文
【關鍵詞】施工階段；工程管理；質量控制
1 引言
建設單位對施工階段工程項目的質量控制一直是建設項目控制的重點，也是投資方和建設單位相互之間經濟利益的保障。施工階段的質量控制直接影響整個工程項目的成功，其工程管理的有效性控制措施直接決定建設項目的質量。建設單位作為建設項目的直接操作者，應該切實從工程狀況出發，考慮具體的施工環境，結合投資者的相關要求對工程造價進行嚴格的控制。按照相關的規范認真實施合同方案，切實保證購買材料的價格和質量，時刻注意市場材料和設備的價格波動，保證建設項目保質、保量的竣工，實現投資雙方經濟利益的最大化。
2 加強施工階段工程管理的有效性
2.1 工程造價的控制
工程造價的控制是實現項目效益的有效途徑。對于不同的工程項目，建設單位應該結合項目投資者的要求和預算，考慮市場相關元素的影響，采取正確的工程造價控制辦法。
（1）工程標底編制的控制。建設單位應按照投資者的要求，結合自身建設項目的特點，尋找具有專業知識技能的人員進行工程項目標底的編制。不能只考慮到編制費用而使用建設單位內部的人員或者沒有相關編制技能的人員進行編制，從而造成編制成本過高，給雙方帶來經濟損失。例如，可以聘用一些專業技能強的人才，投標前對項目進行合理估算，同時做好相關保密措施。編制過程中的操作，要嚴格執行相關規范，避免因偷工減料而影響工程項目質量和工期。
（2）工程變更的控制。施工過程中如果實在需要變更相關的工程項目，就需要提早做出預算，尤其是對一些影響到工程造價的重大變更，應該在預算后進行合理的資料審核，避免材料的遺漏而給建設單位造成不必要的損失。對于內容詳實，結果預算等都符合要求的變更工程量，要有相關部門的簽署意見。在工程項目變更之前，要根據相關專家的專業技能，對工程項目的整體信息進行重新評估，保證工程項目信息的完善性。在工程變更之后，要按照相關的要求對建設項目進行合理的交接，確保文件的完整性和手續的完善性。首先，應嚴格控制變更工程量的基準，增加建設內容。其次，對于實在需要變更的工程量所涉及的費用，必須制訂相應的標準，只有設計、建設、監理三方共同簽字才能認為文件有效。這樣，需要變更的工程能夠提早發現，減少經濟損失。
（3）工程材料的控制。建設單位施工的工程材料要進行嚴格的控制，按期保質保量的購買，同時要保留相關的材料交易文件，以方便竣工時的復查。對于建設過程中單價較高、數量較多的材料，可通過公開招標的方式采購，從而保證采購的公開、透明。例如，土建工程中的商品混凝土供應，為了有效地控制工程投資，建設單位可以通過招標采購，通過建設單位工程現場提供場地、水、電等設施的條件下，供應商建立大型混凝土攪拌站供應混凝土。這樣，不但可以降低運輸成本，同時也能降低工程造價。
2.2 工期和工程質量的控制
對于建設項目的工期和工程質量的控制，可采取相關人員進行監督。建設單位應該考慮投資者的意見，及時、有效地反饋，聘用第三方工作人員進行合理的監督。對于工程項目建設過程中遇到的突發事件，監督人員可以透過調查、審核、統計、匯總，然后將相關的材料信息匯報給投資方，以方便制訂相應的緊急方案。
對于工程質量的控制，例如，重要材料設備可以由“甲供”變成“甲控”的材料供應方式來實現具體的材料、設備的管理，保證了工程質量，發揮批量采購的優勢，利用集團采購的特點，降低采購的成本。同時，監督人員也可以制訂相應的監督安排，定期抽查施工單位建設項目的進展情況，對施工建設單位的項目安排，監督者也能夠從整體上提供合理的、科學的意見以供參考。為方便建設單位能夠按期竣工，保證工程項目的質量，監督人員也可以做到定期反饋投資者的信息要求，避免因信息不對稱帶來損失。
2.3 合同方案具體實施的控制
施工單位應該按照項目前期的合同方案進行施工，對于方案中可能存在的內容復雜、投資大、工期長、涉及原料種類多、工序復雜的建設工程項目，施工單位可以進行適當的再培訓，提高自身建設隊伍的整體素質。簽訂合同后，施工單位可以進行現場學習，對合同內部的條款進行合理的推敲，增強合同條款的保密性。例如，對工程項目合同，建設施工單位要明確合同內容和相關規范界限，做到資料齊全、文字嚴密、避免含糊其辭，準確理解和領悟相關條款，這樣，才能保證合同方案的有效執行，避免糾紛的發生，減少施工過程中由于雙方理解誤差所造成的工程損失，降低工程費用。
3 施工階段的質量控制措施
第3篇：采購變更管理措施范文
關鍵詞：建筑工程 造價管理 問題與對策
1.工程造價管理的基本內容
工程造價管理的基本內容就是合理確定和有效控制工程造價。工程造價的合理確定，就是在建設程序的各個階段，合理確定投資估價、概算造價、預算造價、承包合同價、竣工決算價。所謂工程造價的有效控制，就是在優化建設方案、設計方案的基礎上，在建設程序的各個階段，采用一定的方法和措施把工程造價的發生控制在合理的范圍和核定的造價限額以內，隨時糾正偏差，以保證項目管理目標的實現，力求在建設項目中合理使用人力、物力、財力并取得較好的投資效益和社會效益。
1.1 工程量清單計價模式
工程量清單(Bill of Quantities),簡稱B Q 單，是擬建工程的分部分項工程項目、措施項目、其他項目名稱和相應數量的明細清單，由招標人按照“計價規范”附錄中統一的項目編碼、項目名稱、計量單位和工程量計算規則進行編制，包括分部分項工程量清單、措施項目清單、其他項目清單，也是招標文件的組成部分，供各投標人報價的共同基礎。
1.2 對工程項目實行限額設計控制工程造價
所謂限額設計就是按照批準的可行性研究報告的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制技術設計和施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下。按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證總投資額不被突破。在初步設計限額中，各專業設計人員要增強工程造價意識，嚴格按照限額設計所分解的投資額和控制工程量以及保證使用功能的條件下進行設計，力求將工程造價和工程量控制在限額內。為鼓勵、促進設計人員做好設計方案選擇，要把競爭機制引入設計中，實行設計招標，促進設計人員增強競爭意識，增加危機感和緊迫感，克服和杜絕方案比選中的片面性和局限性以及經驗性。
2.當前建筑工程造價管理存在的問題
2.1 當前整個項目工程設計以及立項階段造價管理的相對薄弱性
目前許多建筑工程的建設項目造價控制的重點主要放在工程計算階段以及項目建設的后期階段，都忽視了項目建設前期階段的重要性，因此整個工程容易出現投資超限的現象。對于這些問題，我們必須重新認識，更新觀念，也就是項目工程造價的控制應全部在整個建設項目的全過程，最終要確立一套完整的工程造價控制體系與工程造價控制管理方法。
2.2 施工現場管理的相對混亂性
從項目的提出到項目的實現，始終貫穿著資金的運作。控制工程項目的進度、造價、質量是整個建筑工程項目監理在施工階段的中心任務，監理工程師對三大目標中任何一項目標失去監控，也就是說失去了對造價的監控，最終會造成整個施工質量與施工進度目標難以實現。為了取得相對合理的目標控制的預期效果，對于整個工程的監理，項目的監理工程師要從綜合方面，也就是在多個方面采取相應措施實施控制，除此此外，監理工程師經濟與技術的分析和對比。
2.3 缺乏對投資決策階段工程造價控制的重視性
對經濟資源進行優化配置的最重要、最直接的手段就是對建設項目進行合理的選擇。工程投資決策的控制能有效提高項目的投資效益。主要表現在：一是在初步設計階段存在較多人為因素設計上的漏洞；其次就是整個項目工程的設備采購，以及整個工程的和材料價格的沒有按照市場的行情來綜合制定。最后的問題就是在當前項目的實施過程中，很多的建設單位都提出超過設計標準的過高要求。
3.降低建設項目工程造價的有效途徑
通過工程造價的控制與確定，相應形成投資估算、設計概算、施工圖預算、承包合同價及竣工決算價。這些造價之間存在前者控制后者，后者補充前者的相互作用的關系。為了有效控制工程造價，應做好以下幾方面工作：
3.1 控制層高
在滿足建筑功能的前提下，適當降低層高，會使工程造價降低。有資料表明：層高每下降 l0cm，工程造價降低 1％左右，墻體材料可節約 l0％左右。
3.2 強化結算管理控制造價
對施工現場簽證產生的變更，要認真檢查是否符合變更規定與變更程序，提供的竣工資料是否準確，工程量清單是否與實際一致等等。無論甲方、乙方還是監理，都要認真執行合同，只能認可依據國家或地方有關規定所增加的工程投資，否則，任何原因都不能作為增加工程造價的因素。在工程結算階段嚴格控制工程造價，甲方與監理，要堅持實事求是，為加強竣工決算控制工程投資掌握主動權。
3.3 生產要素的控制
生產要素是構成項目成本的最重要的因素。人工費約占工程造價的15％,控制好人工費，對成本控制能起到重要的作用。二是對材料費的控制。材料費在工程造價中約占70％是成本能否得到有效控制的重點，應該從以下幾個方面進行控制:①采購單價，采取每月主材市場價的方法進行動態控制;②對現場進料的數量和材質，進行嚴格驗收;③控制施工過程中的消耗也是個重要方面，只有加強了材料成本的控制才能真正控制工程項目成本。
3.4 有效控制工程變更和現場簽證
在工程建設項目中，工程變更和現場簽證是不可避免的，但要進行有效的控制。為防止在施工圖設計中產生漏洞，除在審核時把關外，還應在甲、乙方的圖紙會審，設計院的技術交底中消除,總之,應消滅在開工之前。設計變更應盡量提前,變更發生得越早,損失越小，反之就越大。為此，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，一旦發生更要用先算賬后變更的辦法解決,使工程造價得到有效控制。
3.5 做好材料采購
做好材料采購是做好造價控制的有力保障，材料設備費用在工程成本中約占50％～70％的比重，是決定工程造價的重要因素。①招標采購。對于工程建設上所需的大項設備和大宗材料，要嚴格按照有關規定，實行招標采購。在實施過程中，要堅持“公開、公平、公正、安全保密”的原則。②集中采購。對于部分使用數量大、通用性較強的材料，如鋼筋、水泥等，遵循“量大價優”的市場規律和經銷商“薄利多銷”的思維方式，建設單位應在對建材市場進行充分調研、取得第一手資料的基本上，通過“六比”，即比質量、比性能、比價格、比信譽、比實力、比服務，優中選優，科學合理確定供應商和合作伙伴。
參考文獻：
[1]王坤,吳長瑩.淺談工程量清單在工程造價管理中的應用[J]．山西建筑，2011，（28）．
[2]于文祥,張麗.淺析水利工程造價的控制[J]．山西建筑，2010，（32）．
第4篇：采購變更管理措施范文
關鍵詞：水電站 經營管理 施工控制 成本控制
1 工程概述
官地水電站位于雅礱江干流下游、四川省涼山彝族自治州西昌市和鹽源縣交界的打羅村境內，上游與錦屏二級電站尾水銜接，下游接二灘水電站。引水發電系統采用單機單管供水，共裝4臺單機容量600MW的水輪發電機組，總裝機容量2400MW。由中國水電六局為主承建，中標合同總金額約為9.6億元。主廠房布置在大壩軸線下游右岸山體內，廠房（含安裝間、副廠房）最大開挖尺寸243.44×31.10×76.30m（長×寬×高）。地下廠房位于斜坡應力集中帶以內，置于新鮮的P2β15-2角礫集塊熔巖和P2β15-1層斑狀玄武巖中，副廠房和主廠房北端一帶，錯動帶較多，錯動帶以NWW～NNW向陡傾角為主，裂隙以NNE向中陡傾角為主，裂隙多新鮮閉合，結合緊密，延伸短；廠房最大埋深達287.0m，經孔壁法測試，圍巖最大主應力σ1達到39.63Mpa，這在國內尚屬首次；廠房跨度為31.10m，目前在國內排名第四位。
本合同項目工程地質復雜，施工難度系數大，通過激烈競標中標，單價低，給項目的經營管理帶來了嚴竣的考驗，為此，項目部通過強化管理，創新經營思路，采取有效的措施，從細節入手，將經營管理工作科學化、精細化，并通過建立科學、精干、高效的管理機構，規范管理運行機制，取得了良好的經濟效益和社會效益。
2 強化現場施工過程中的管理
嚴格實行崗位責任制。官地水電站引水發電系統項目復雜，質量、安全等要求較高，為了確保工程保質保量完成，項目部實行風險責任管理，明確責任分工，將工程進度、質量、安全、資源管理等關鍵崗位，責任到人，明確獎罰，嚴格問責，規范運作，保證工程順利施工，每年底進行嚴格的考核，并認真總結經驗教訓。
嚴格按照規章制度辦事。項目經營管理有統一的制度規范，流程和應急措施。各項工作按照工程制定的制度運作，官地引水發電系統項目部立足現實，聯系實際情況，確保制定項目的質量、安全、工程技術、工程施工、工程驗收、結算等管理辦法與規定都符合相關的實際需求，保證了工程中的每個環節都有章可循，有據可依。
嚴格履行程序。工程項目經營管理中的每項環節，如施工計劃，驗收標準等，都將責任落實到具體的單位與個人，及時做好簽字等確認手續，避免出現來回推諉等事宜。
嚴格把控施工過程。項目施工中的各項工作，要求必須有明確的分管領導和責任人；各職能單位和部門按照分工明確責任，按章辦事，工作到現場，要充分發揮管理和監督職責；工程中的各個環節需要有計劃、有報告等。
3 強化工程成本控制
項目部在整個施工的組織與管理上實行成本嚴格把控制。施工過程中，做到每一項都要進行成本預算，明確提出成本控制目標，嚴格按照成本控制措施運作，有效利用資源，實現科學、高效施工。做到低消耗、高產出，杜絕浪費，實現成本控制目標。
物資成本控制。嚴格區分主料與輔料的區別采購。主料由項目部統一安排采購源，采購商。輔料由各項目施工小隊控制，嚴格控制采購量，需要多少就采購多少，既要避免資源的浪費，又要避免采購量的短缺導致工程的進展受影響。采購要嚴格做到審批管理。嚴格做好物資的前期準備，各供貨商的物資協調工作，要確保滿足工程的日常施工需求。在這里，筆者探討一下關于官地水電站工程項目經營管理中的材料控制問題。對于一個項目而言，其最大的成本費用往往屬于材料費用，其中有些材料費用甚至占據了分部工程的70%及以上，因此在建設中應嚴格控制材料費用的支出。官地水電站在材料費用控制上主要在于兩個方面：價格與數量。項目部根據具體的情況，嚴格控制計劃、采購、貯存、發放、生產等過程的材料消耗。主要作法為：其一，材料的選用根據設計圖及現場需求來確定；其二，控制好材料的價格，應“貨比三家”，做好相應的市場調研工作，選擇最合適且價格最合理的材料，杜絕高額與無序采購；其三，選購的材料應按照規范操作進行貯存，并定期進行材料清點，對于周轉料及易購料盡量不要儲存；應杜絕施工中的材料浪費，并制定相關的獎懲措施。最后，應成立相關的采購小組進行材料采購，并定期對產品的質量及相關市場價格等進行調研，從而擇優選擇。
工程資金成本控制。資金成本的控制主要是在施工過程中，對勞務、設備、物資采購等進行計劃管理制度。資金的發放按照工程的預算計劃進行階段式發放，并進行記錄。嚴格把控管理漏洞，降低資金成本。
4 精細化管理變更與索賠工作
加強項目合同的管理工作。一個項目的經營成敗與合同管理有十分密切的關系，所以要認真加強合同管理，仔細研究合同條款，明確認識合同中規定的責任與義務。辨識合同中的風險，特別要注意工程的工期、合同價、施工方法、材料等規定，對偏離合同規定范圍的應立即提出相關的索賠意向。
變更與索賠的常規化運作。成立專門的工程變更與索賠控制小組，負責工程中的變更與索賠事宜，將變更與索賠工作深入到工程的每一個環節中。首先，充分重視合同分析和施工項目工程造價控制的策劃工作，將變更索賠工作職能化、日常化；其次，在過程中重視變更索賠項目基礎資料的收集工作，同時建立規范的變更索賠項目臺帳，定期召開變更協調會并使之制度化；第三，與業主、監理、設計建立良好的人際關系，重視合同履約，為變更索賠創造條件。
工程項目開工前，合同管理人員須對各級項目管理人員及職能部門負責人進行合同宣貫，提升合同管理成本意識。施工過程中，重視變更索賠項目基礎資料的收集和簽證工作，為變更索賠工作提供必要的條件，工程照片尤為重要。定期清理已發生未申報、已申報未批復變更索賠項目，針對具體變更索賠項目的進展及存在的問題深入分析，提出具體的規劃和要求，以便及時申報、追蹤和談判。
此外，官地水電站通過精細化的管理變更與索賠工作，在索賠工作上還積累了如下兩個重要的經驗：1）要求工程造價人員定期每周至少兩次深入工地熟悉現場施工情況，參加每周的監理協調會、專項技術討論會，發包人協調會等外部會議，以及聯營體周、月、年度計劃會、施工措施討論會等內部會議；要求技術、生產等人員必須參加專項變更索賠討論會議和對監理人、發包人的談判。2）對于報送給監理人、發包人的重要文件（包括主要技術文件、重要變更索賠報告等）必須實行工程造價人員和技術人員會簽，總工程師、總經濟師審查，總經理批準制度。
5 實行現代化的工程管理辦法
重視對成本收益進行核算。加強對工程中每個成員的成本意識，要認識到成本與企業利益之間的關系，企業降低了成本就是利潤，必須加大企業降低成本的力度。通過不斷及時的掌握工程的進度，從工程的每個方面，每個環節進行有效的成本控制，做到既不影響工程的質量，也不對工程的整個進度產生消極的影響。做到每一個螺絲釘都能物盡其用。正確認識成本與利益之間的關系。企業的生存之道就是要不斷地追求利潤。企業在在追求利潤最大化的同時，要認識到成本與利益的關系。不能單方面的考慮成本的問題，也不能把利潤問題片面化。成本的降低是剔除工程管理的過程中存在的冗余的，或者不合理的環節，而不是一味的進行規模的縮減，甚至造成工程不能正常完工的現象。完善過程的每個處理環節，做到環環相扣。
建立優秀的工程項目管理團隊。工程項目管理是一個復雜系統，需要將各方面的人力，物力進行有效的結合，不僅要保證項目的進度與安全，還要關注員工的生活、工作、思想等方面，這就需要一個優秀的項目管理團隊。管理團隊不僅要確保工程的正常實施，也要關注人文方面的管理。可以階段性的組織員工進行施工中的注意事項的學習，豐富大家的工地文化生活，組織一些文藝演出等等。
加強員工專業技能的培養。官地水電站引水發電系統工程項目中有很多專業項目，結合工程項目的特點，把工程項目的結算按照部位進行劃分，以此縱向發展每個員工的實踐操作能力。根據員工的專業技能進行分組，并且讓同組人員結合現場施工、驗收、結算及變更索賠的流程進行及時的分析及必要的跟蹤掌控，這樣對于質檢、技術、經營等部門的緊密團結有著積極的作用。項目部領導小組成員則根據分組人員的表現進行評價，對一些貢獻突出的小組采取獎勵的措施，從而形成一種競爭氛圍，促使員工不斷進步與發展。采用這種方式的好處在于：1）在項目人員變動情況下，新加入成員在同組成員協助下，能迅速進入狀態工作；2）其技術人員對每道工序都能互補，利于復合型人才的培養；3）定期更換人員對相關報表等資料進行匯總，并校核前期人員的成果是否有誤。
經營管理是一門科學，不能一蹴而就，需要在不斷的實踐中總結經驗，認識工程，深入項目管理中的方方面面，要認識項目管理中的一些好的方面，合理的一面，更要發現存在的一些問題和漏洞，進行不斷的改進，使項目能正常的進行開展，也能不斷的優化團隊，增強每個人的管理意識，管理觀念和管理方式方法。
6 完善的工作考核與結算制度
合理的考核制度在工程管理中占有重要的地位。合理的考核制度，不僅能加強工程成員對工程的認知感，對工程的歸屬感，也能對員工起到激勵的作用，是保證工程良好完工的基礎。
考核制度要客觀化，要用事實說話。合理的考核制度必須建立在客觀的事實基礎之上，要以工作的結果為依據。考核要從員工的工作完成情況、工作的質量等方面，盡量進行全方位的考核。
嚴格控制分包工程結算。當分包工程及機械設備租賃合同擬定之后，必須嚴把各個關卡，由相關負責人簽字確認之后才能進入下一個步驟。對于分包工程結算而言，其中最為重要的是分包計量，要做好這個工作，需注意以下幾點：1）根據項目劃分情況，選擇其計量職能部門責任心強的人專門負責此項工作，相關人員密切配合；2）對于計量中容易失控的大項，項目部領導親自主抓，以免給項目部利益帶來不必要損失，在不損害項目部利益基礎上，使外協隊伍合理的利益得到保證，真正做到雙贏。
7 結語
工程項目經營管理在水電工程建設與施工中的重要性正不斷凸顯出來，只有通過科學合理的項目經營管理，企業才能有效的降低成本，提高企業經濟效益。項目管理的實踐是漫長的，需要我們從實踐出發，不斷地總結先進經驗，吸取教訓，在實際項目中不斷地推廣先進的項目經營管理經驗，在項目經營管理的學說上進行理論與實踐的不斷創新與完善，為項目管理的發展做出貢獻。官地水電站引水發電系統工程項目歷時五年，在不斷探索與創新中取得了一系列成就，尤其在工程項目經營管理上，雖然競標導致了可能出現巨額虧損，但在建設中采取的措施對競標上的不足進行了彌補，通過加強施工現場的管理、工程成本的控制、精細化管理變更及索賠、實行現代化的經營管理及完善的工作考核與結算制度等，使得工程項目在經營管理上取得了很大的成就。
參考文獻：
[1] 楊沛建. 專業化管理師企業管理基礎 [M]. 北京： 中外管理雜志社. 2001.
第5篇：采購變更管理措施范文
【關鍵詞】項目費用控制管理；電力建設工程；項目總承包
1.引言
電力建設行業是資金密集型行業，電力工程建設是一項復雜的系統工程。近年來，由于電力工程資金投入量很大，工程建設過程中項目費用控制管理已成為影響項目建設過程是否能夠健康開展的關鍵。為適應市場經濟的發展，加強項目費用在各個階段的管理與控制，才能有效地控制和降低工程費用。項目費用控制管理成功與否影響著整個工程項目的盈利與否。因此，一套可有效執行、科學規范的費用管理體系是非常需要的。它既能約束、監督工程費用管理相關人員的正確行為，又可以通過合理的程序設計提高工作效率，為工程順利進行提供可靠保障。
2.項目費用控制管理模式
2.1 相關制度的建立
制定《施工圖概算編制原則》、《施工圖概算結算原則》、《預算管理流程》、《結算管理流程》、《進度費用管理流程》、《簽證（變更）費用管理流程》、《索賠管理程序》等相關的費用控制管理制度，制定相關工作崗位的崗位職責和工作標準。該EPC總承包項目部主要有項目經理部及其下屬設計部、工程部、控制部、安健環部、采購部，各部門費用控制職責如下：
控制部：預算、結算管理、進度費用管理、索賠管理的歸口部門。
工程部：工程施工、質量、簽證、變更等現場管理，協助設計部審核施工圖紙、提供工程形象進度，審核分包工程進度，提出工程施工相關索賠事由，配合索賠專工進行索賠管理。
設計部：審核施工圖紙，提出和審核各類變更。
安健環部：安全、健康、環境等方面的管理及索賠事由提出。
采購部：設備采購及設備索賠事由提出。
2.2 項目費用控制要點提前把握
（1）設計階段主要費用控制要點如下：
設計階段投資控制目標就是經批準的可行性研究報告中的投資估算，用估算控制初步設計的概算；而初步設計概算就是施工圖設計階段的項目投資控制目標。通過各專業開展限額設計，按分配的投資限額控制設計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。投資分解和工程量控制是實行限額設計有效的途徑和主要方法。費用控制工程師在該階段將上一階段設計審定的投資額和工程量按設計工作包進行分解，經公司工程技術負責人批準后下達到各專業，然后再分解到各單位工程和分部工程。各設計專業負責人針對費用分解目標著重對設備的選型、材質的選擇和工程量等方面進行控制。通過層層分解，實現對投資限額的控制與管理，也就同時實現了對設計規模、設計標準、工程數量與概預算指標等各方面的控制。在設計階段進行限額設計時要進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發生不可的變更，應盡量提前實現，盡可能把設計變更控制在設計階段初期，尤其對影響工程造價的重大設計變更，更用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
（2）設備采購及施工階段主要費用控制要點如下
在該階段通過編制資金使用計劃，把計劃投資額作為投資控制的目標值，包括建設項目的總目標值、分目標值、各細目標值。為采購階段全面實現費用控制，制定限額采購工作包及工作包價格，實行限額采購，并對限額采購進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額采購清單之外的變更項補充限額單價。設備、材料采購費用控制的基本原則是：在滿足設備和材料使用功能的前提下，盡量降低費用。對施工投資的控制不僅靠控制工程款的支付控制，還應靠組織、經濟、技術、合同等措施多方面控制投資。
2.3 項目費用控制管理信息系統的建立
該信息系統的應用分為應用層（基礎層）和展現層（分析層），在應用層對費用的過程進行管理，實現對業務進行準確控制，將概算、分包合同、甲委、變更等進行管理；對預算、結算、下期資金計劃、合同支付等申報審核過程進行控制，使費用控制過程管理高效的連貫起來，達到實時、精確、全面的控制。在展現層，將過程控制中積累的數據，實時的按照管理方法和需要進行自動組織，形成有效的分析查詢，反應出整體的管理現狀，并且在真實數據分析的基礎上對趨勢進行判斷，反饋到后續的過程控制中，從而對后續的管理和控制產生積極的影響。
系統中的數據和業務控制覆蓋項目費用控制過程所有主要業務，達到數據的完整性、準確性、過程控制的嚴密性和精確性。對費用管理進行全面的過程控制和記錄，通過系統使管理科學、合理、高效，達到費用控制和過程規范的作用。
3.項目費用控制管理方式
3.1 項目費用控制管理具體措施
在項目費用管理過程中，投資控制貫穿于自始至終，對可能發生的投資偏差要采取主動控制和動態控制，盡可能實現投資控制目標。
（1）編制資金使用計劃，確定、分解投資控制目標；（2）嚴格進行已完工程計量的統計確認；（3）復核工程付款申請單，簽發付款證書；（4）在施工過程中進行投資跟蹤控制，定期進行投資實際支出值與計劃目標值的比較；發現偏差，分析產生偏差的原因，采取糾偏措施；（5）對工程施工過程中的投資支出作好分析與預測，經常或定期向有關部門提交項目投資控制及其存在問題的報告；（6）作好工程施工記錄，保存各種文件資料，特別是注有實際施工變更的圖紙及通知單，注意積累素材，為正確處理可能發生的索賠提供依據。
3.2 月完成產值與計劃、實際進度跟蹤的控制
（1）采用工程量清單方式，更好的實現對費用的精細化控制，使費用更好的為施工服務，而非成為制約施工進度的因素；（2）每月完成產值與實際進度進行關聯，完成產值即為實際進度完成費用，通過對計劃、實際、產值三者的分析，在費用可控的前提下，最大程度的對施工進度給予支持。
3.3 申報工程量與預算、工程量清單對比的分析控制
（1）每月工程量申報通過與施工圖預算、工程量清單進行對比，保證施工工程量的可控性，同時申報工程量為施工完成的實際發生量，最大限度的減少了承包商的資金墊付，緩解了承包商的資金壓力和風險，調動了承包商的積極性；（2）通過申報工程量與預算、工程量清單三者的對比分析，使費用管理一目了然，能夠更好實現對費用的控制；（3）每月結算后，通過對概算、預算、結算對比分析表中各個支付項進行分析，能夠更好的掌握費用控制情況；由于工程結算和預算數據為真實完整數據，通過概算、預算、結算三者的對比分析，能夠更好的了解項目健康狀況，合同執行情況，為項目決策提供依據，使風險分析更具客觀性和預見性。
3.4 項目資金計劃編制
總承包項目部按照“充分合理利用資金，提高經濟效益”的原則編制總承包項目部年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃并實施管理。根據實際需要在既定的日期前，將資金計劃報送業主。在此基礎上，指導并審定各分包商負責本單位年度項目資金計劃、季度項目資金計劃、月度項目資金計劃的編制、執行和管理，嚴格控制項目資金流，使工程建設資金得到合理利用。
3.5 科學處理費用變更實現投資有效控制
通過嚴格控制施工變更，結合先進的信息管理分析技術手段，對大量的費用信息及時分析、比較，對可能或已發生的投資偏差及時采取措施，使項目投資有效控制在計劃費用之內。對變更的管理做到程序化、制度化，并對每個變更產生的費用以及每期支付費用及時錄入信息管理系統，做到了合同費用價款、支付情況的動態更新，有效地監督了合同的履行，并通過對所有合同的動態跟蹤，隨時掌握工程整體費用趨勢。
4.結語
在項目建設過程中，制定項目費用控制管理程序，落實費用控制職責分工、工作程序和接口，實現費用控制的程序化、制度化。通過實施項目費用管理體系，完善項目費用管理制度，清晰項目費用工作流程，采用現代管理方法，精心策劃、精心組織、精益管理，通過執行這些程序，使得各個崗位、各個部門間的工作有條不紊，各項工作有理可依，即合理的控制了項目費用，又提高了項目費用管理工作的效率，并為公司管理積累了寶貴的經驗，提升了企業的綜合競爭實力。
參考文獻：
[1]丁士昭，王雪青，孫繼德，等.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2005.
第6篇：采購變更管理措施范文
加強設計階段投資控制，應當實施設計招標制度，引入競爭機制，從工藝流程、設計取費、設備選型等多方面出發優選最佳設計單位，以加強設計環節的投資控制;嚴格審核設計文件，運用價值工程對經濟指標、工程造價階段性目標進行分析，不斷完善設計文件，確保項目投資規模控制在概算范圍內;鐵路工程參建方要共同參與設計交底和圖紙會審工作，不斷優化設計，為施工現場配備設計人員，以便于及時處理設計中與實際施工情況不相符的問題，確保設計變更的合理性。
2合理確定材料價格，控制材料費用
材料費用是鐵路工程投資控制和成本管理的重點，在招標階段要嚴格執行物資招標程序確定材料價格，在工程建設階段要嚴格按照消耗限額控制材料用量。由于材料性能、質量等因素會直接影響工程投資控制效果，所以應加強采購材料質量的監督，禁止質量不合格的材料進入施工現場。同時，材料采購部門要及時掌握建筑市場產品信息，對工程建設所需材料價格、質量進行對比分析，確保采購物美價廉的材料，有效控制工程投資。在工程建設過程中，要時刻關注法定造價機構定期公布的指導價或信息價，準確掌握不同地區、不同規格材料的價格變動情況，防止因價格信息不對稱而造成投資成本加大。尤其要重視材料采購單價的控制，定期繪制主要材料的時間價格曲線圖，分析材料價格的周期變化規律，在綜合市場經濟運行情況、技術曲線分析情況、通貨膨脹狀態、材料中短期價格變化等因素的基礎上，判斷材料的價格走勢，制定相應的材料采購計劃，力求降低材料成本費用支出。
3嚴格控制變更設計，避免投資失控
在鐵路工程建設中，水文、地質、不可抗力等因素均會對工程建設造成重要影響，致使施工條件發生變化，從而引發設計變更，直接關系到工程投資控制效果。所以，設計變更必須作為工程投資控制的一項重要內容。鐵路工程設計變更要以合同文件和變更設計管理規定為依據，對施工單位因自身原因造成的索賠要求予以堅決否定、駁回;對因設計方原因造成的設計變更，要經過預估、評審、實施三個步驟，在變更方案經過審批過后制定施工辦法、落實施工組織措施，以確保有效控制工程投資;強化對施工單位擅自更改設計方案、增加設計工程量等違規行為的監管，杜絕出現投資失控的現象。
4強化現場簽證管理，控制不合理成本支出
在鐵路工程建設過程中，要強化現場簽證管理，以降低不合理的成本費用支出。鐵路工程是一項建設周期較長的工程，難免會遇到設計變更、合同差異、工程量增減等問題。投資控制人員應當結合施工的具體情況，加強對現場簽證的控制，做好相關的索賠記錄，加強與現場監理的溝通，以獲取完備的簽證手續，提高現場簽證的合理性、規范性，將工程投資控制落實到實處。
5小結
第7篇：采購變更管理措施范文
關鍵詞：EPC 費用控制 設計 采購 施工
中圖分類號：TU文獻標識碼： A 文章編號：
0 前言
EPC(Engineering procurement construction )即設計、采購及施工合同（又稱交鑰匙工程）是近年來國內國際上較為流行的項目管理模式，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式，EPC模式的主要做法是業主選擇一家總承包公司。
EPC模式是一種建設項目組織實施的新模式，承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益，但是這種效益是在合理的項目費用控制的基礎上獲得的，因此必須在各個階段嚴格控制，才能達到預期效果，現就EPC模式的幾個主要階段來進行探討：
1 設計階段
設計階段是總承包項目的龍頭，工程項目投資的80%以上都是在工程設計階段確定的，所以工程設計是費用控制的關鍵，精心優化的設計方案可以節約投資，是費用控制的最有效手段，具體來說要做好以下工作：
1.1做好項目的設計基準定位
所謂設計基準定位，就是對設計工作所遵循的基礎標準的審查確定，作為工程項目建設的基礎，其設計基準定位是至關重要的，因為設計基準確定之后，今后所有的設備采購和施工都要以此為準繩來操作實施，是EPC項目中標后首先要做好的第一項工作。
1.2 采用適當的設計標準，優化設計方案
在總承包合同中已經明確了各專業的設計標準，在施工圖設計過程中，一定要嚴格執行總承包合同中約定的設計標準，在設計過程中，要注意各專業之間設計標準的統一和匹配，一個專業設計標準再高，與其他專業標準不匹配也只能成為剩余功能而造成投資浪費。
1.3 限額設計，科學決策
限額設計是按照批準的投資估算控制初步設計，按照批準的初步設計總概算控制施工圖設計，同時各專業在保證達到使用功能的前提下，按照分配的投資限額控制設計，嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更，保證總投資限額不被突破，從而達到控制工程投資的目的。
1.4 設計方案優化
設計單位作為總承包項目的主體，應充分發揮其設計方面優勢，設計方案優化不僅體現在材質的合理降低及工程量減少帶來的直接成本降低，同時也可以節省施工安裝費用。
1.5 控制設計變更
設計變更在工程項目實施過程中不可避免。目前國內實施的總承包項目大多數設計周期比較短，經常出現邊設計邊施工現象，很難達到設計的一次準確和完整施工，現場經常會遇到設計考慮不周，空間占用混亂，尺寸之間互相矛盾、對業主需求理解不透，對工程所在地條件或習慣做法不清楚等。
2 采購階段
2.1 EPC項目設備、材料采購的特點
值得注意的是，設計單位在采購設備、材料方面具有相當大的優勢，在不影響其技術條件、技術性能和生產需求的前提下，能以最合理的價格簽約合同，從而節省投資，降低費用。
2.2設備材料采購費用的控制
采購部門首先應對所需采購的設備材料進行合理的組包，組包方案既要便于采購管理，又要便于費用支付、檢測和控制。
當采購部門收到控制部門的費用控制指標后，應當將該指標分解到每一個采購工作包，并在采購過程中嚴格執行。
3 施工階段
建筑安裝施工階段時間周期長，是EPC總承包項目實現的主要階段，也是費用控制的關鍵環節之一。
3.1 實施競爭招標，確定施工分包商
在保證工程項目質量和進度前提下，充分利用市場機制實施競爭招標，比值比價選取最有利的承包商為本工程服務。
3.2 重視質量、進度、安全控制，優化資金時間成本
3.3 嚴格控制工程變更
在施工中引起變更的原因很多，如工程設計粗糙，市場供應的材料規格標準不符合設計要求，空間占用混亂、尺寸之間互相矛盾等，這就給費用增加帶來隱患。
3.4 轉嫁投資風險，嚴格執行分包合同價
由于大型項目的建設，具有投資大、周期長、科技含量高、施工難度大等特點，所以存在較高風險，必須采取相應的措施以轉嫁風險。
4 結束語
EPC總承包項目費用控制是一項復雜的系統工程，必須從項目的各個環節入手，針對設計、 設備材料采購、施工等各個階段費用控制的特點，采取針對性措施和制定相應的管理制度，對癥下藥，才能實現EPC總承包項目的預期費用控制目標，從而獲得更大的經濟效益。
參考文獻
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[2] 楊金泉.《淺析EPC項目的成本預測與控制》[J].濟南：山東電力高等專科學校學報，2004.
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第8篇：采購變更管理措施范文
關鍵詞：EPC；項目管理；應用；問題；
中圖分類號： U469.6+92文獻標識碼：A 文章編號：
前言
EPC是設計（Engineering）、采購（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文縮寫，是工程項目總承包商按照合同約定，完成設計、材料設備采購、施工、試運行服務等工作，實現設計、采購、施工各階段工作的合理交叉與緊密融合，并對工程的進度、質量、造價和安全負責的一種先進的項目管理模式。EPC工程項目總承包模式自問世以來，以其“全過程”總承包的獨特優勢得到各方的認可，充分發揮了其綜合管理作用，特別是在設計、采購、施工進度上做到合理交叉，既有利于縮短工期，又能有效地對項目全過程進行費用、質量和進度的綜合控制。
1、EPC項目管理模式在應用中應注意的問題
1.1 充分發揮設計的主導作用
EPC工程總承包模式與傳統施工總承包模式不同的是: 傳統的施工總承包模式下的設計工作由業主自行招標的設計單位完成, 設計所帶來的問題有可能成為施工總承包向業主索賠的理由; EPC模式下的總承包商承擔工程的前期可行性研究及設計工作, 設計所引起的風險由業主方轉移到了總承包商一方。
據相關資料顯示, 在技術方案選擇及可行性研究階段, 影響項目投資的可能性占60% ～65% ; 在設計階段, 影響項目投資的可能性為10% ～15% ; 而在施工階段, 通過加強管理, 改進技術措施節約投資的可能性只有5% ～ 10% 。由此可見, 項目投資控制的關鍵和方案優劣與否在很大程度上決定于方案的選擇及可行性研究階段, 這也是 EPC項目總承包管理的關鍵環節, 是為業主履行工程項目總投資目標控制的職責, 也是實現總承包商項目經營預期效益的需要。一個好的設計方案是經過對建設項目的功能、工藝流程、設備選型、材料采購、投資控制等進行全面而周密的分析和比對之后編制出來的, 既能滿足建筑工程功能、質量和工期要求, 又能較經濟地完成工程的方案。設計方案的優劣決定了整個工程的投入產出, 所以, 從工程總承包商的角度, 必須充分發揮設計在EPC項目管理過程中的決定性作用。
1.1.1 設計實施階段應采取的措施
一是限額設計。在項目設計開始時, 總承包商要在充分了解待建工程的內容和業主意圖的前提下, 對整個設計方案進行梳理, 包括總圖布置、設備選型、工藝流程等, 要在滿足合同要求和不影響使用安全的前提下, 按照分配的投資限額進行設計, 嚴格控制初步設計和施工圖設計的不合理變更, 以及實際設計工作量與投標工作量不出現大的差異, 保證總投資限額不被突破, 從設計源頭控制投資費用; 同時, 對偏離預算的費用進行及時分析, 對限額設計工程量清單之外的變更項進行補充, 對非發生不可的變更盡量提前實現, 盡可能把設計變更控制在設計階段, 尤其對影響工程造價的重大設計變更, 更要先測算成本再變更, 以此體現控制投資的主動性。
二是優化設計。在非EPC模式的項目中, 設計與施工往往不可避免的脫節, 而在EPC模式的項目中, 總承包商就要發揮設計與施工結合起來的優勢, 在設計方案過程中要充分借鑒施工經驗, 降低設計風險系數, 提高施工效率, 合理控制項目成本。
1.2 抓住采購管理的關鍵環節
項目采購管理是EPC全過程的另一個重要組成部分, 是工程項目建設的物質基礎。通過對國內外眾多工程項目總承包合同價款內容的分析, 設備和材料價款在總承包合同價款中所占的比重在一半以上, 而且材料和設備采購工作涉及面廣、技術性強、工作量大, 不同的項目對材料和設備要求也就不同, 對總承包商來說, 該項工作具有較大的挑戰性, 稍有失誤, 不僅影響工程的質量、進度, 還有可能導致其虧損。
1.2.1 采購管理與設計管理的有機融合
一個建設項目的工藝流程、材料和設備應該在可行性研究及設計階段就已經基本確定下來, 施工中發生的現場簽證和設計修改有相當一部分是由于設計深度不夠、考慮不足、設計文件粗糙等問題造成的。因此, 在EPC 工程的項目管理中, 要在工程進度計劃中統籌安排設計、采購和施工, 將采購納入設計程序, 進行設計工作的同時開展采購工作, 特別是對關鍵的生產周期長的設備要提前采購, 有效地控制工程成本和工期; 在材料設備采購過程中時, 總承包商要積極發揮自身設計力量的優勢, 參與采購計劃及采購進度計劃編制、供貨的技術指標的評審和材料設備的試驗檢驗工作。
2.2.2 投標階段的材料采購管理
EPC工程是總價合同, 在前期無施工圖、投標時間有限的情況下, 方案設計的重點是充分了解設備材料功能要求、設備負荷程度, 并進行全面的設備材料的詢價, 防止投標漏項、有關設計達不到技術要求等事項, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工階段的采購管理
第一，嚴把設備采購進度關、檢驗關、主要材料數量控制關, 避免積壓和浪費。
第二，明確設計單位的職責, 分擔相應的風險。對于由于設計變更而引起的采購變更, 要按相關變更程序辦理, 責任由設計單位承擔。
第三，加強資金管理, 根據資金情況和當時的匯率、利率等情況, 選擇合理的付款方式和付款貨幣。
2、EPC項目管理的應用與發展
大力拓展 EPC項目管理是建筑市場競爭的需要，也是建筑企業實現更好、更強發展的必然選擇。建筑業必須把打造EPC工程總承包核心能力提升到戰略發展高度，使各個建筑企業都能適應 EPC管理模式，以提高企業核心競爭力。筆者根據多年的管理實踐和從業經驗總結認為，建筑企業必須加大調結構、促轉型的力度，向管理、技術和智力密集型企業轉變，培養在資源整合、風險控制、人力資源、綜合協調、信息化管理等方面的核心競爭力[5]。
2.1 加大資源整合能力
隨著全球經濟一體化進程的加快，我國建筑企業要想在日益激烈的全球競爭中立于不敗之地，資源整合能力十分重要。資源整合是建筑企業績效的重要源泉，通過對建筑企業內外資源、傳統資源與新資源、個體資源與組織資源、橫向資源與縱向資源等實施有效的整合，建筑企業可以充分發揮這些資源的使用效能并創造出新的資源，從而提升建筑企業經營績效。
2.2 增強風險控制能力
工程總承包項目管理是充滿風險的，根據相關統計：發達國家工程項目總承包企業每年約有14%破產，因而，在工程承包過程中分析風險因素，正確估算風險大小，認真研究風險控制措施，以避免和減輕風險，是企業做大做強的關鍵問題。
2.3 強化綜合協調能力
工程建設涉及到各個領域和各個專業，因此做好EPC項目管理必須要做到能夠充分利用自身綜合實力，對設計、采購、施工進行全面的管理和控制，盡量減少外部自然環境和社會環境的影響，充分保證工程的順利進行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面臨更加開放和激烈的市場競爭環境下，將項目管理的各個主線都采用信息化管理，來提高項目管理水平和效率，是提升我國工程項目管理的水平是國內工程承包商發展的必然選擇，且信息化手段是必由之路。
3 結束語
總而言之，EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行 ( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。
參考文獻：
[1]鄧鐵軍,龔亮英，季同月.工程項目管理現狀與政策支持研究[J].陜西建筑，2005（2）：41- 44.
第9篇：采購變更管理措施范文
【關鍵詞】鐵路建設項目；工程物資管理；問題措施
1.前言
我國鐵道部于2012印發有關《鐵路建設項目物資設備管理辦法》的規定，對鐵路的建設項目物資設備當中的分級采購與管理、價差處理以及質量控制等方面進行了明確；同時在工程的招標文件以及合同中約定，對鐵路建設工程的物資進行細劃為幾類：自購物資：物資的設備均由工程的承包單位進行采購；甲供物資：通過鐵道部、建設單位進行招標進而采購與供應的專用物資設備。甲供物資又可分成建管物資與部管物資，部管物資指的是鐵道部自行組織建設單位進行采購供應；建管物資指的是建設單位直接進行物資設備的采購供應的；甲供物資：建設單位進行監督之下，工程的承包單位進行物資設備的采購。較好地促進鐵路項目工程物資管理水平的提高[1]。
2.鐵路建設單位物資管理部門的職責
鐵路建設單位物資管理部門的工作職責：負責鐵路建設項目中物資設備的管理工作，積極建立有效的物資設備采購與供應以及質量控制等管理體系，在確保物資設備質量的前提下減少物資采購以及供應的成本。對參建單位的物資管理工作進行指導以及檢查；對甲供物資的設備招標與采購、合同的執行以及物資設備款項的支付給予簽認；同時對物資設備的質量進行監控，并且協調資源的分配。及時深入施工的現場，了解物資的使用與供應的質量等情況，確保鐵路項目的質量。
做好鐵路建設項目工程的物資管理工作不僅關系到各方的利益問題，同時還對鐵路工程建設的項目質量產生重要的影響。因此應及時采取措施解決當前鐵路建設項目物資管理面臨的問題，確保鐵路建設的順利進行。
3.鐵路建設項目工程物資管理面臨的問題
3.1制度尚未健全影響物資管理工作
甲供物資進場之后，物資管理工作中的收料及發料等簽認工作不規范，并且缺少有效的制度，造成甲供物資當中的設備卡、賬以及物的不符。進行工程管理時，由于各方的制度及人員的素質等原因，沒有對物資產品進行及時的檢查與驗收，導致有關的資料簽認情況難以落實，不利于物資的清算，影響了鐵路工程的施工進度[2]。
3.2尚未對應急采購物資設備進行明確
應急采購物資設備指的是工程招標結束時，招標日程的安排及招標批次對建管或者部管中甲供物資造成影響，導致工程在開工時無法及時提供相應的物資，為了確保工程項目的順利進行，工程的承包單位先行自購的物資設備。現階段鐵路物資管理政策中，尚未對應急采購物資設備進行明確，導致項目部門不知所措；物資采購管理模式也較為落后，導致管理工作效率不高。對于物資市場不了解，難以對物資的市場價格進行準確地掌握。
3.3工程物資的計價結算方式不當
鐵路建設工程中的項目建設時間較長，資金投入量大，因此物資的計價結算工作將對工程的投資成本造成一定的影響。當前我國鐵路建設的項目大部分是使用季度末驗工的計價方法給予結算，而甲供物資部門是根據月結算方式進行的，因此導致工程驗工計價時與甲供物資結算的結果不一致現象，造成施工方進行驗工計價之時出現過多占用資金，或者是出現甲供物資過多占用施工方資金的情況，由此對鐵路項目的順利施工帶來不利影響。
3.4由變更工程或新增的工程導致的問題
建設項目進行初步的設計及招標過程中，因受到設計深度影響，通常會發生部分變更工程或新增的工程。根據要求對于變更的工程應先進行批復再實施，由于考慮到建設項目的進度或工期的需要，新增工程或變更工程的批復可于工程實施后再批復。然而對于這部分新增或變更的工程需要的甲供物資應根據工程的實際需要進行供應，因此使得合同內的工程及合同外的工程需要的甲供物資出現混淆，并且進行財務的核算與驗工計價過程中也沒有區別出來，最終導致合同內的項目建設資金出現不合理的利用，進而影響鐵路工程的進度與建設的質量。
3.5甲供物資的價差調整存在的問題
進行鐵路項目建設過程中，因參建的各方對于工程的施工合同、對鐵道部有關價差的調整文件存在不同的理解，加上相關的物資價差管理工作不到位或者制度有待健全等因素，導致甲供物資的價差管理工作存在難題。例如，甲供物資當中價差的計列費用、項目存在較大差異與不合理現象；未及時做好價差管理工作，進行編制時沒有根據有關的要求繼續進行、上報不及時。此外工程部門、物設以及計財部門缺乏及時的溝通，信息的反饋較慢，影響了鐵路工程的建設與物資管理工作的效率；對項目工程的竣工概算工作造成一定的影響。
3.6建設項目工程實際所需的物資與設計提供的物資差異大
鐵路建設工程項目在初步設計時，對于甲供物資中設備的數量、型號以及規格等方面尚未給予認真的明確，不利于甲供物資招標及采購工作的順利進行。對于施工方與建設方簽訂工程的總承包合同當中，甲供所需的物資設備是根據初步設計進行編制的，因此待施工圖出來后，常常出現甲供料超出合同的規定或者是超出概算等現象。此外甲供的物資設備數量和招標、采購的物資設備在數量上存在的差異尚能和供應商協商，還可通過原價進行采購，一旦物資設備在規格或者型號方面存在變化協商就可能導致價格的變化，或者簽訂有關補充采購的合同，影響了工程的進度。
4.解決的鐵路建設項目工程物資管理問題的途徑
4.1重視對甲供物資的招標采購進行有效管理
進行鐵路建設項目過程中，甲供物資的采購工作作為工程投資與控制的關鍵環節，對工程的順利進行產生重要的影響。因此建設方需要認真、嚴格地按照國家或者鐵道部的物資采購法規進行，根據有關的批復及時處理好工程物資設備的招標或者投標與采購等工作。與此同時，對于根據合同規定的甲供物資設備單進行采購，同時也根據《鐵路建設項目甲供物資設備目錄》規定執行，同時也應按照合同的約定履行，此外應嚴格按照物資設備的招標與計劃批復避免出現隨意擴大物資采購范圍的行為，確保做好物資管理工作。
4.2改變物資采購管理的模式并進行市場調研
可采用“鐵道部”到“路局”再到“建設項目”的管理模式，同時認真做好鐵路的建設、規劃以及政策的制定與資金的落實等工作。可通過在鐵路局的交易中心設置物資招標的部門或者機構的方式進行；此外路局建管部門還應積極組織相關的單位，及時對物資供應商的能力、信譽、資質以及服務質量進行全面的評價，進而建立物資供應商的檔案，便于進行動態的管理。最后積極組織人員對物資市場進行調研，更好地及時掌握物資市價、產品的價格以及供應商的分布等情況，有助于為物資的招標以及采購工作提供有效的、科學的決策。
4.3對工程物資的計價結算給予集中結算
鐵路的建設項目工程線路長、規模大且資金投入大，因物資的供應商多且計價的金額也很大，采用月度方式進行結算不利于供應商的結算工作。同時也加大物資部門的工作量與難度，因此通過使用集中結算方式能夠有效解決這一問題。于結算的截止時間，項目物資的供應商利用傳真的方式將計價結算單與監理、施工單位進行“對賬”并確認之后業主牽頭具體的時間與地點，監理單位、工程部、施工單位、業主物資部以及計財部等統一進行簽認再辦理相關的結算手續，從而提高物資管理工作的水平[3]。
4.4重點解決好新增及變更工程中物資核算的問題
對于鐵路建設項目工程當中的新增或變更工程而言，建設單位需要認真按照建設的程序執行，履行好管理的職責。根據路局或者鐵道部有關變更設計的管理規定，遵守先批復再實施原則對新增以及變更的工程進行施工；在物資的采購、財務核算與建設程序等基礎上按規章制度進行。同時對于新增工程或變更的工程項目用到的甲供物資設備還需建立專門的臺賬給予有效管理，通時還應對物資的計劃與采購以及供應等各環節、對合同內的正式項目分開管理與核算，減少物資管理問題，提高工作效率。
4.5完善合同的管理有效降低物資采購的風險
由于鐵路建設項目工程物資種類較多且數量大，尤其是對于牽引供電類或者通信信號的設備，物資設備的技術要求與規格型號比較復雜，因此處理不當將會出現合同的糾紛。為此應該要根據招標要求與投標文件，結合商品中買賣合同的示范文本作為內容，并將提高鐵路工程的質量當做核心，處理好物資的管理工作。應嚴格按照合同的會簽與備案制度和物資的供應廠家依法簽訂有效的合同，重視合同的管理，進一步減少物資的采購風險。此外定期對合同的管理臺賬記更新，積極收集并且整理有關物資合同的資料并存檔，統計并分析合同執行的情況。
4.6重視工程物資的采購工作
鐵路建設項目工程物資管理時，建設單位的物設部在收設計單位給出的甲供物資清單之后，應有效、及時地組織各監理單位、施工單位以及設計單位認真分析、結合鐵路施工圖的設計與項目工程的情況，認真仔細地逐項核對物資清單。進而重新編制切實可行的物資清單，經過有關部門的會簽及確認之后，最后進行物資的采購。此外設計單位還應對物資清單當中的產品型號、規格以及數量與概算價格進行監督與負責，從本質上消除物資清單的不合理性，提高物資管理工作的效率。
4.7強化對建設項目工程物資的管理
強化對建設項目工程物資的管理，提高物資管理工作的質量。待工程物資設備進場之后，根據規范要求做好物資的檢查、抽檢與驗收入庫等工作；重視對物資供應商的、施工方以及監理單位以的考核及監督。明確各自的職責，積極健全物資管理的各項規章制度；及時與計財部、工程部進行溝通，較好地掌握工程物資的供應情況。各方加強管理，認真落實鐵路工程物資管理工作，確保工程的建設資金得到合理使用并有效控制鐵路項目的投資。
