現代連鎖經營與管理精選(九篇)

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第1篇：現代連鎖經營與管理范文

論文關鍵詞:連鎖,經營管理,專業,建設,初探

1.連鎖經營現狀

連鎖經營是一種現代流通組織形式和經營方式,是現代商業和服務業發展的基本方向。世界上第一家近代連鎖店——美國“大西洋和太平洋茶葉公司”成立于1859年,這是當時世界上最早的正規連鎖公司。此后不久,在工業發達國家,連鎖經營取得了普遍成功,自20世紀60年代以來一些先進的工業國家和地區也先后引進了連鎖經營,進入20世紀80年代以后,連鎖業不僅在量上發展很快,而且從零售、餐飲等行業滲透到各種服務業,并且經營趨向國際化。

我國的連鎖業起步較晚。雖然連鎖經營在我國起步較晚,但發展極為迅速。目前我國擁有連鎖體系5000多個,是世界上連鎖經營體系最多的國家。據統計,“十一五”期間全國共有各類連鎖門店約10萬家,占零售業和餐飲業總額的20%,并且還在以年遞增35%的速度持續發展。然而連鎖業的發展速度還是難以適應我國經濟飛速增長和人均收入迅速提高的現實。

但與連鎖業的迅速發展不相適應的是,我國連鎖經營管理人才卻相對短缺。由于行業發展過速而人才培訓機制不足,連鎖經營行業正在面臨人才荒,其中尤為稀缺的是管理型人才。按保守估計,目前全國連鎖行業的管理型人才缺口至少為60萬。連鎖經營行業正在面臨巨大的人才荒,而解決這一問題的重要方式之一是加快連鎖經營管理專業人才的培養,高等院校培養的高素質技能型人才有望提供人才補充。

2.連鎖經營管理專業建設的必要性和可行性

從目前來看,連鎖經營的快速發展急需大批應用型人才,而開設連鎖經營管理這一專業的學校并不多,所以說專業建設成為提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。

科技含量高是連鎖經營最突出的特點之一,這一特點對從業人員提出了較高的要求,連鎖經營管理人員必須能懂得現代連鎖企業經營管理的專業知識,具有連鎖門店運營管理操作技術,以適應現代連鎖經營規范化、制度化、規模化、現代化的要求。然而,由于我國連鎖經營發展迅速,人員需求過猛,相當多的經營管理人員沒有經過正規的專業學校教育或培訓,不少管理人員雖然經過短期的上崗培訓,但遠遠適應不了連鎖企業經營、管理上的需要。

高等教育在連鎖經營管理專業建設上表現出明顯的滯后性。近年來,連鎖經營的迅猛發展給高等院校提出了一個新的要求,就是加快連鎖經營管理理論研究,以指導連鎖經營管理實踐。就目前來看,我國連鎖經營管理專業建設尚屬起步階段,只有部分院校開設了這一專業,且以專科院校為主。由于是新增專業,畢業生人數也相對較少,所以連鎖經營管理人才現在還很少,這種狀況與連鎖業急劇發展的態勢極不相稱,專業建設問題迫在眉睫。

專業建設是提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。一般而言,連鎖經營所需人才可以通過以下形式進行培養:一是出國考察和委托國外先進企業培訓,積極學習外國先進經驗。二是鼓勵先進企業采取國外連鎖企業的辦法,設立自己的培訓機構,根據連鎖企業的實際需要,對原有企業的員工進行連鎖經營實用技術的培訓。三是依托大專院校、研究單位,對連鎖經營企業的員工進行系統培訓。這種方式是最切實可行的一種人才培養途徑。這也就對我們院校提出了一個要求,即加快專業建設步伐,強化連鎖經營管理理論研究,建立連鎖經營管理教育培訓基地,有條件的院校應考慮設置連鎖經營管理專業。可見,專業建設是提高連鎖經營管理人才素質的重要途徑。

3.連鎖經營管理專業建設

正是因為連鎖經營管理專業建設的必要性和可行性,作為培養連鎖經營人才的高校應當發揮其優勢,培養更多的既有理論功底、又有實際操作能力的畢業生為企業服務。下面擬從訂單式、2+1式、彈性學期制、實驗實訓室建設四個方面分析連鎖經營專業人才培養模式。

3.1“訂單式”培養模式

所謂“訂單式”,是指企業根據崗位需求與學校簽訂用人協議后,由校企雙方共同參與選拔學生、組織教學、考核上崗等一系列教育教學活動的校企合作辦學模式。企業定期派資深人士指導校方教學工作和提供實習指導,校方則按照企業要求有選擇地錄取學生進行定向培養。訂單式辦學模式,實現了學校、企業、學生“三贏”,有效地解決校企之間對人才的供需矛盾。這種辦學模式、人才培養規格和能力標準是由雙方制定的;理論教學在學校,發揮了學校理論教學的優勢;實踐教學在企業,充分發揮現場和企業專家、高級技術人員在培養學生技能上的作用,學生在真實的企業環境中獲得操作能力;企業對合格的畢業生可以全部錄用。

第2篇：現代連鎖經營與管理范文

一、前言

在20世紀中葉，我國出現了連鎖經營零售業的革命，取得了較大的成效。事實上，所謂的連鎖經營即是許多個零售企業采取集中采購、規范化經營以及分散銷售，進而展示出規模經濟效益的現代流通方式。而這種運作方式核心技術就是物流配送技術，只有得到物流配送作為基礎與重要保障，才能實現連鎖經營的真正目標。而物流配送是否合理直接關系著連鎖經營企業的發展，也是連鎖經營盈利的重要保障。從我國連鎖經營企業現狀來看，連鎖經濟企業的物流配送還處于發展階段，配送方式上還存在諸多問題，嚴重制約著連鎖經營企業的發展。在這種去試下，探討連鎖經營企業的物流配送問題具有現實意義。

二、物流配送在連鎖經營企業中的重要性

經過一度時間的發展，連鎖經營模式已經逐漸成型并被普及開去，比如“孔亮連鎖火鍋”、“紅旗超市”等企業，但是在必須依靠物流配送才能正常進行經營，由此可見物流配送在聯系經營中占據說重要位置。總體來看，物流配送在連鎖經營企業中重要性具體表現在如下幾個方面：

（一）促進連鎖經營企業的規模形成

事實上連鎖經營企業大都是依靠各地零售聚少成多，每一個地方都能夠有一些收益，匯聚起來就形成了較大效益，因此這種經營方式最大的優勢就是規模效益。而連鎖經濟企業整體規模效益就是事實統一進貨、統一配貨、統一管理，這樣幾個統一來降低經營的成本。而要實現這些統一，必須要依據物流配送來實現。在實際運行之中，各連鎖經營與物流配送之間形成了一個經銷系統，讓供應商與各個店鋪之間形成了一個統一的企業內部業務聯系。就是這些聯系之間形成了一條經營連鎖，形成一條統一的經營渠道。這種經營模式和同行之間競爭的話，得到了較大優勢，進而實現了連鎖經營規模效益。

（二）有效提升了連鎖經濟企業的速度效益

隨著市場經濟體制的推進，許多企業經營上都事實了高度專業化。而連鎖經濟企業模式就是在這種專業化的基礎上實施的，進而得到了競爭速度優勢。但是要實現高度專業化必須要有物流配送做基礎。因為連鎖經營不像一般的獨立店鋪，出現了問題馬上就可以解決，不但涉及面較多而且涉及的地理范圍也比較廣。經營模式的總體規劃必須要進行專業化分工，比如庫存、采購、收銀、配送等等分工必須要進行集中管理，便于在激烈競爭之中快速反應，進而就能夠實現連鎖經營節約、高效以及優質服務。

（三）促進連鎖經營企業實現管理效益

整個連鎖經營鏈條必須依據物流配送來協調，這樣就能夠實現大批量統一采購與全方位功能。就能夠擴大有利資源選擇的范圍，讓物流配送系統實現整體合并、優化以及降低不必要物流活動，進而降低物流配送中出現的浪費，提高運輸工具、設施等的使用效率，進而實現物流的多元化服務，進行連鎖經營企業資源優化組合，實現連鎖經營企業最大化經營利潤的目的。

三、連鎖經營企業的物流配送問題

經過一度時間的發展之后，連鎖經營企業中的物流配送雖然具有一定規模，但是相比國外很多物流配送還處于初級發展階段，這種現象嚴重阻礙著我國的連鎖經營企業超前發展，結合現狀可以看出來連鎖經營企業的物流配送主要存在如下幾個方面的問題：

（一）缺乏對物流配送正確的認識

事實上，物流配送是新近崛起的新生事物，這種經營模式與傳統的集貨中心、批發中心以及綜合倉庫有明顯的區別。但是在現在很多連鎖經營企業中，主要領導還是將觀念停留在利潤、成本上面，根本就沒有把物流配送放在心上，放在戰略中心、服務中心之上，很多領導單純的認為物流配送不過是送送東西的問題，隨便找個人送就行了。大都認為配送中心不過是充當倉庫以及運輸中轉站功能，不能夠真正發揮物流配送的功能。這種現象不但會影響到連鎖經營且整體效益，還致使物流配送根本不能夠發揮出其利潤源泉中有效作用。

（二）物流配送的設施比較落后

現實之中，很多連鎖經營企業不重視物流配送也就沒有投入多少資金，其配送中心大都是在原有的舊倉庫基礎上略微改變一下，重新進行適當裝修形成，無論是存儲還是保管等功能大都還停留著傳統基礎上，只是具備基本功能，低下的配送與管理效率。我國目前的物流配送大都設施比較落后，在許多連鎖經營企業還是采用人工進行操作，不但影響到配送的質量，還影響到了配送的速度，根本不能夠滿足現有連鎖經營企業配送需求。而且，物流配送在運輸工具上也沒有一個標準化，有開小車的，騎摩托的，也有騎自行車的，甚至還有一些還依靠步行，這些都導致連鎖經營企業作業效益較為低下。

（三）信息管理程度較低

隨著計算機技術與網絡信息技術高速發展，連鎖經營企業也逐步構建出物流配送信息系統，為物流配送服務。但是在眾多的連鎖經營企業中僅僅有局部管理領域采用了物流信息管理，大部分物流配送中心采用信息管理模式并沒有形成信息化與規范化。就是有一些物流配送中心將作業程序進行了相應規范化，但大都還是停留著商品單純處理之上，沒有事實信息有效處理。而且很多連鎖經營企業粗只能盲目建設信息化的現象，沒有進行市場調查，其實一個較為優秀信息化系統都要企業結合自身情況，對業務流程做一個比較周密的分析與總結，要將重點放在經營管理與運作理念之上，不能夠單純選擇出一個信息化的廠家隨意制定產品。

（四）物流配送的市場化程度較低

現在，很多物流配送企業物流是技術裝備還是管理手段都比較落后，信息系統與服務網絡都還不夠健全，這些因素都導致物流配送市場文化長度較低，嚴重影響到物流配送的時效性和準確性，具體表現在少、小、弱以及散之上。而且我國大部分的連鎖經營企業并沒有意識到物流配送的目的，沒有了解到物流配送真正意義與運作方式，加之許多連鎖經營企業幾乎都自有物流，占據了整個物流市場60%以上，嚴重制約著第三方物流發展。

（五）物流配送相關制度有待完善

事實上，現在的物流配送無論是管理體制還是相關制度都不完善，都需要進一步改進與完善才行。造成這種根源在于：其一，市場的管理法規與市場競爭體制還存在漏洞，不完善，導致物流配送需要的產業規劃與產業政策都沒有出臺，這對于社會性物流服務就缺失了有效外部約束，導致很多不正當的競爭難以避免的出現了；其二，如今的市場流通根本是無章可循，純粹出于一遍混亂，組織化程度、運行機制以及經營方式等等各個方面根本就不適應市場經濟體制的要求，導致物流配送市場占有率十分低，根本就不能夠形成主渠道或者骨干的地位。

（六）缺乏物流配送行業專業人才

現在雖然物流配送方面人員較多，但是配送與物流專有人才比較短缺，嚴重阻礙著連鎖經營企業配送與物流發展。在現實之中很多物流企業大都只是機械的取貨送貨，根本就沒有表現出一個專業人才應該具備的素質。根源就在于我國物流與配送方面教育還遠遠跟不上，還比較落后，即使有一些學校開設了物流專業與課程，但是大都位數還比較少，而且開設的課程大都停留著紙上談兵，和實際運用還存在一定的距離，自然高級物流管理專業人才就更加缺乏了。

（七）配送集約化較低

在配送方面上集約化程度比較低，導致運作成本高。具體體現在兩個方面上：其一，物流配送中涉及到商品，大都來自于多條線路。雖然許多供應商對車輛都使用了輕重配再策略，盡最大可能使用車輛各個空間，但是畢竟每個企業都在單獨運貨，不能夠充分運用社會運力，導致配送集約化程度較低，而且中眾多連鎖經營企業同時運貨還可能導致交通出現堵塞情況。其二，對于各個連鎖經營店鋪來說，供應商的物流水平嚴重限制了店鋪相應速度，大都還是依賴于店鋪與供應商之間的信息交流，但這種做法明顯速率較低。

四、連鎖經濟企業的物流配送發展策略

從上面連鎖經營企業物流配送現狀中可以看出來，目前使用的物流配送還存在各種急需改進的問題。因此從連鎖經營企業發展的總體以及長遠目標進行分析與規劃，不但關系著企業經濟效益，還是企業重大決策問題。因此連鎖經營企業要想長足發展，必須要對物流配送進行綜合管理，結合物流配送現狀制定出有針對性合理的物流配送發展策略。

（一）樹立正確物流配送理念

態度決定一切，要想加強連鎖經營企業的物流配送問題就必須要建立爭取物流認識，加強為物流配送選拔與培養人才。事實上，現在我國的連鎖經營企業物流配送發展形勢和許多發達國家相比較，差距還比較大，主要根源就在于對物流配送觀念與知識上還有較大的差距。因此要想縮短這個差距，發展連鎖經營企業物流配送，就必須要樹立起現代化的物流配送觀念，充分的認識物流配送在連鎖經營企業中的戰略地位，不斷從外面引進比較優秀人才來增強連鎖經營企業專業人才的素質，還要對相應人員進行現金技術與方法的學習與培養，構建出適應我國連鎖經營企業發展的物流配送。

（二）提升物流設備建設

對于各種運轉行業來說，設施與設備是否優良至關重要。俗話說的好，磨刀不誤砍柴工，就是闡明了這個觀念。為物流配送來說一定要采用先進的設施與設備，來提升物流配送的信息技術，提升配送的工作效率。并且經過引入先進的配送設施設備、物流設施設備，都能夠有效的將各個流程進行銜接，讓注意設備與實施實現配套，這樣才能夠確保流程中產生出整體優勢，才能夠對運輸車輛做出科學合理配置等等，只有不斷的提升連鎖經營企業的物流配送基礎設施，才能夠推動連鎖經營企業物流配送的發展。

（三）增強物流配送信息化建設

21世紀本來就是一個信息化時代，一定要將信息化融入到物流配送之中。連鎖經營企業必須要將現代化的仙子化與信息系統手段結合使用，才能有效的加強連鎖經營企業的物流配送鏈管理，才能形成連鎖經營企業物流配送支撐體系，從而來實現現代物流高效益和高效率。事實上，這種做法很多物流公司都在使用了，比如圓通在傳遞貨物的時候就能夠通過官方網站，查詢該貨物的運送情況。物流配送中采用了網絡物流系統，就能夠有效的發揮信息技術優勢，使用電子信息技術對采集的信息進行相應整理以及傳遞信息、跟蹤信息、反饋信息，進而來提高綜合服務水平與經營決策，能夠更好滿足客戶的需求。也只有在物流配送之中推進了連鎖經營、電子商務發展，為客戶提供高效、優質以及增值服務，才能夠增強連鎖經營企業的競爭力。

（四）強化第三方物流配送建設

連鎖經營企業如果處處依靠企業自身進行物流配送，不但運送比較緩慢而且成本也比較大。因此必須要多依靠第三方物流配送模式，通過這種操作方式來打破連鎖經營企業一向的自辦物流觀念，將不同環節連鎖經營企業只能有效的區分開來，真正實現各個流通領域的專一化。這樣才能給連鎖經營企業提供時間去集中發展本企業的優勢主業。同時第三方物流配送對各個環節實現了專業化管理，就能夠有效的節約了連鎖經營企業經營成本，尤其是一些中小型連鎖經營企業更應該講物流配送轉包被其他的物流企業，本企業且專心于門店銷售與經營管理。

（五）為物流配送構建出完善的制度

俗話說，沒有規矩就不成方圓，物流配送也必須要在完善制度下進行運轉，這樣才能確保客戶滿意提升自身發展。因此，國家一定要大力支持物流配送建立完備體系，進一步改進與完善競爭體制與市場管理的法規，而且還要根據實際情況出臺有助于物流配送發展需要的產業政策，以及產業規劃等。同時要確保市場穩定流暢秩序，就要努力提升物流配送市場的占有比例，這樣才能形成物流配送骨干或者主渠道的地位。

五、結束語

連鎖經營企業快速發展背景下，必須要構建出合理物流配送模式才能有效提升商品流通，促進各種資源的整合以及優化供應鏈的管理。但是從目前連鎖經營企業物流配送發展現狀來看，還存在配送效率低以及配送成本高等諸多問題，必須要結合連鎖經營企業自身狀況制定出相應發展策略，才能實現物流配送在連鎖經營企業中的真正核心地位。

參考文獻：

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[4]孫淑生，樊瑤.淺析我國連鎖經營企業物流配送的優化途徑[J].商場現代化,2010;15

第3篇：現代連鎖經營與管理范文

關鍵詞：成本曲線；連鎖經營；規模擴張

中圖分類號：F276.4文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2008）011-0124-02

連鎖經營是一種規模經濟較為明顯的商業組織形式，要求連鎖企業的規模不能低于最小經濟規模水平，否則，經營收益就會小于成本，連鎖企業的規模經濟潛力難以發揮。根據發達國家連鎖經營的經驗，一個連鎖店只有發展到14家店鋪才開始贏利，才能發揮規模優勢。世界連鎖業發展的實踐也證明了效益最好的連鎖公司，常常是具有較大規模的公司[1]。

一、連鎖經營企業規模擴張帶來的風險

在零售連鎖業規模擴張的同時，有一個問題不容忽視：規模的不斷擴大是否就一定意味著贏利與發展？連鎖企業規模的擴張應該是有效益的擴張，是通過規模擴大而降低單位成本，從而增加收益的經濟模式。

1.在擴張中管理滯后，適應能力變弱

連鎖經營企業在擴張過程中，容易出現不規范的問題，主要表現在產權不明確，總部和分店之間關系復雜，責權利不清晰等方面，連鎖企業對連鎖經營的基本要求和內在規律缺乏深入研究，照搬單體商店的管理模式，難以適應連鎖經營多分店發展的需要[2]。

2.物流配送發展滯后，資源供應不足

目前我國多數連鎖經營企業沒有獨立的配送中心，或雖有配送中心卻難以高效運用。我國連鎖企業配送中心建設滯后突出表現在[3]:（1）統一配送率不高，目前我國連鎖業統一采購和進貨的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，許多連鎖商店的總部與分店、各分店之間缺乏內在聯系，仍實行傳統的單體采購和進貨，還有相當一批連鎖商店完全是獨立進貨，經營上相當分散；（2）配送規模較小；（3） 配送中心建設與信息系統建設滯后，配送技術落后，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。效率低下。

3.信息管理成為擴張的瓶頸問題

連鎖經營的實質是管理和信息的“連鎖”，如果不能在各個連鎖分店間實現管理和信息的統一和共享，這樣的連鎖只能是形式上的連鎖。而要實現真正意義上的連鎖就離不開先進的計算機管理系統和IT技術。

4.市場空間不斷減少，區域發展不平衡的風險

有時企業領導者沒有掌握市場的真實情況，面對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”。“牛鞭效應”造成的需求假象會使企業處于十分危險的境地。

5.財務報表與經營活動的脫節

許多因素導致企業財務報表與經營活動的脫節，企業財務報表不能全面如實地反映企業經營活動。現行的會計記賬方式不是采納現金制而是應計制[4]。應計制的核心是“歷史累計法”，無論資產負債表還是損益表都不代表企業此時此刻所擁有的現金數額。

6.缺乏合格人才

連鎖經營企業大規模擴張將導致經營管理人才奇缺，濫竿充數者不可避免，使企業擴張后勁不足。連鎖經營是人才競爭激烈的產業，低素質的管理人員不可能操縱大規模的連鎖商業體系。連鎖經營企業要求員工不論是企業的運作、商品的采購、現金的收支還是對顧客的服務方面，都要具備連鎖經營的專業知識，特別是管理人員尤其如此。任何一家成功的企業都必須擁有十分優秀的經營管理人才和高質量的員工。管理人才的短缺、培訓滯后于擴張發展的需要已成為連鎖商業持續發展的障礙。

二、連鎖經營企業規模擴張風險防范

（一）連鎖經營合理規模的界定

雖然大的規模容易引起種種的問題，但這并不是大公司已不再適宜的理由，需要變革的，往往不是公司的量化規模，而是管理方式。美國的經濟學家威爾什說:“我們正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的發度，融入到我們大公司的機體之中去”。 [5]因此，連鎖經營的突破在于尋找最佳規模點，并運用科學管理的手段加以規范。

1.定量研究：啟用連鎖規模的黃金分割線

海外一些零售專家認為，連鎖經營規模的黃金分割線大體應為5 000平方米~10 000平方米的營業面積。100平方米的店鋪，需要發展50~100個；200平方米一個的店鋪，需要發展25~50個。黃金分割點上的連鎖經營規模，可以在養活相應配送和總部的基礎上，實現保本經營。也就是說，必須使店鋪面積之和達到5 000平方米~1 0000平方米，否則將無利可圖。從這個意義上說，連鎖經營的定義應將11個店鋪以上補充為“11個店鋪以上，總面積超過5 000平方米”。這是連鎖經營規模的最低標準，小于此，則此規模難以取得理想的效益。

2.定性分析：設立連鎖經營規模的風險報警點超過了風險報警點的評判原則是[6]：

(1)店鋪出現虧損，或是由于選址不當，或是由于管理不善；

(2)總部管理受阻或失靈，大多是由于經營規模超過了連鎖公司的管理幅度；

(3)沒經過良好培訓的店員升任店長或總部管理者，暗示著人才培訓趕不上規模擴張的需要；

(4)店鋪貨架處于半空狀態，或是由于采購資金不足，或是由于配送能力缺乏。

(二)合理進行區域定位

實施市場擴張戰略中尤其要注重農村市場的開拓。目前國外連鎖商業主要在沿海發達城市、經濟中心城市和省會城市開設連鎖店，因這些城市組貨容易，但要形成一個遍布全國的采購和配送系統尚需時日。而且，在這些市場中，由于商業的組織化程度更低、規模更小、零散性更強，使得連鎖業在這些市場的發展更具優勢，也更具發展加盟店的條件。所以我國連鎖企業應抓緊時機，加快導入和運用特許加盟連鎖方式，從地縣級城市入手，進而向農村鄉鎮發展，搶先一步占領農村市場[7]。

(三)多渠道融資

依靠資本市場來取得資本對推動中國連鎖業的發展具有重要意義。資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。有條件的企業可以發行股票上市融資; 資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。這個道理早在70年代就被全球最大零售連鎖企業美國沃爾瑪公司的創始人山姆?沃爾頓證實。華聯超市的上市是中國連鎖業大發展的一個里程碑，標志著中國連鎖業的發展進入了資本市場[8]。2000年元月8日，滬市上市公司華聯商廈和時裝股份分別公告，華聯商廈擬從華聯集團手中收購時裝股份25%的股份，成為僅次于華聯集團的第二大股東。這兩個公告意味著華聯集團旗下的兩個商業上市公司――華聯商廈和時裝股份將由原來的各自為戰成功發展為攜手作戰，兩公司的資產將重新整合。6月份，時裝股份兩次受讓華聯商廈持有的上海華聯超市公司100%的股權，最終改名成功，標志著“中國超市第一股”的誕生。

(四)優化企業經營模式

1.加快建設信息中心

在連鎖經營過程中，獲取和掌握信息對連鎖企業至關重要。因此，我國的連鎖企業必須加快建設自己的信息中心，加強通訊網絡技術和收款機、條形碼等設備的開發與應用，及時溝通信息，保證物流、商流的順暢，努力實現連鎖經營管理現代化[9]。

2.建立起高效的配送中心

配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營中的“統一進貨”、“統一配送”、“統一價格”都是靠配送中心來具體實施和保證的。

3.擴大品牌效應

隨著連鎖經營的發展和我國零售企業規模的不斷擴大，特別是隨著國外大型零售企業逐步進入我國市場，創建自有品牌是一個重要的發展趨勢。實施自有品牌策略能省去諸多中間環節，節約交易費用和流通成本，是吸引消費者、擴大銷售的有利手段。我國連鎖超市應進一步完善自身形象設計，逐步推出自有品牌，增強連鎖企業的信譽，提高市場競爭力。

4.加強規范運作

要加強連鎖經營的規范管理。保證連鎖企業的經營活動符合“標準化、專業化、簡單化、集中化”的連鎖經營要求。

要完善連鎖企業內部各個環節的管理，建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度并形成文字規范，實現作業系統化和管理手段規范化。超市連鎖需要建立一套與標準化的經營模式相適應的培訓體系，并選擇適當的培訓模式，選派合格的經營管理人才。

5.改善連鎖經營發展中的物質技術條件。

通過計算機、信息網絡及其配套軟件的應用開發，實現連鎖經營的現代化、自動化。有條件的企業可以采用POS定時銷售系統，MIS售后信息系統，EOS電子訂貨系統、DSS決策支持系統來提高其經營管理水平和流轉效率

(五)加強人才建設

企業的競爭說到底是人才的競爭，在連鎖業態各要素中市場與營銷方式、商品與結構組合、供應商的選擇等等，都是比較容易模仿的，而人才是一種相對稀缺的資源;因此，人才資源的引進、培育、儲備、使用及防止流失是管理中相當重要的環節。現代連鎖企業需要一批懂經營、會管理并掌握現代技術設備、有較高素質的管理人員，而我國這方面的人才非常缺乏[9]。

從目前外資連鎖企業所推行的中國本土化戰略看，加入WTO以后，國內企業有限的人才資源將會更加緊張，缺乏合格的管理人員和員工將制約我國連鎖企業的進一步發展。為了搞好連鎖企業的整個經營管理，必須采取各種途徑大力加強連鎖企業的人才培訓，提高人員素質，提高工作效率。

參考文獻：

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[7] 周殿昆.連鎖公司快速成長奧秘[M].北京:中國人民出版社,2006:135-136.

第4篇：現代連鎖經營與管理范文

〔關鍵詞〕發展;連鎖經營;優勢「摘要〕本文從兩個方面探索了連鎖經營的優勢，指出發展連鎖經營可以完善商業經營機制，提高工作效率和經濟效益，增強企業的競爭力，因此，發展連鎖經營勢在必行所謂連鎖經營，是指在流通領域中，若干同業商店以統一的店名、統一的標志、統一的經營方式、統一的管理手段連接起來，共同進貨、分散銷售，共享規模效益的一種現代組織形式和經營方式其實質是把現代化的大生產的原理應用于商業流通領域，達到提高協調運作能力和規模效益的目的發展連鎖經營，可以改變我國商業中陳fl!的經營觀念，落后的經營管理模式，改變低效率的物流運作方式，完善經營機制，為商業企業的經營管理注入新的活力可以促進大流通、帶動大生產，改進傳統商業，提升流通產業競爭力，推進流通現代化，從而提高企業工作效率和經濟效益，增強競爭力連鎖經營在我國沿海地區和部分大、中城市已經起步，而且發展速度逐步加快，日益顯示出其經營優勢已成為我國零售業、餐飲業和服務業普遍應用的經營方式和組織形式，并加快向汽車、醫藥、煙草、家居建材、加油站等多業種滲透，顯示出廠強大的生命力和發展潛力連鎖經營的優勢是明顯的，主要表現在理論和物流管理兩個方面:一、連鎖經營的理論優勢1、優化資源配置連鎖經營的“八個統一”是基本的要素:統一店名，統一進貨，統一配送，統一價格，統一服務，統一廣告，統一管理，統一核算實現這些統一，就使商業企業在經營管理方面互相協調起來，因而有利丁資源的配置，使得企業資源共享，不會出現浪費現象，既節約廠費用，又提高}一作效率和效益2、提高市場占有率連鎖經營要想實現規模效益，必須在分店的設置上多動腦筋在合適的地理環境中，開設數量合適的分店，這樣可以擴大企業的知名度，打‘大產品的銷售量，從而提高產品的市場占有率連鎖經營的規模效益不容忽視，這是發展連鎖經營必須重視的關鍵問題規模效益正是連鎖經營最吸引人的優勢3、強化企業形象良好的企業形象可以給企業帶來巨大的收益，連鎖經營企業通常選擇統一的建筑形式，進行統一的環境布置，采用統一的色彩裝飾，設計統一的商徽、廣告語、吉祥物等，這種形象連鎖是一種效果極佳的公眾廣告企業要實現規模效益，就要在各地開設分店不同地區的顧客，反復接受同一信息的刺激，久而久之，會由陌生到熟悉，再到認可，進而發生興趣，這對丁樹立與強化企業形象極其有利連鎖經營企業的}一作人員，統一著裝，包裝物上統一印刷圖案，這些都能給顧客一種整潔、規范的感覺，使顧客愿意光臨，而且通過顧客無意識的宣傳，提升廠企業在公眾心目中形象，為企業贏得良好的社會效益奠定廠堅實的基礎4、提高競爭實力連鎖經營的各分店在資產和利益等方面的一致性，使得連鎖企業可以根據各分店的實際情況投入適當的人力、物力、財力來實施經營戰略，可以對原先獨有的銷售措施、廣告策劃、硬件設施進行不斷的改革與創新，使整個連鎖企業的經營管理能力始終保持在一個很高的水準上;同時，靈活的經營管理又使連鎖企業的優秀管理制度、方法、經驗能迅速有效地在各連鎖分店內貫徹實施，這些都大大加強廠連鎖企業的總體競爭力5、降低經營費用連鎖經營企業以顧客自我選購、自我服務的經營方式為主，減少廠售貨勞動，因而雇員相對較少，節省廠}一資成本，節約廠場地費用在連鎖超市中，商品明碼標價，顧客可以自由挑選，顧客節省廠購物時間，也節省廠企業的經營成本同時，加快廠顧客的流通速度，增加廠客流量總之，連鎖經營與非連鎖經營在總成本費用上的差距很明顯我們對同樣數量的兩種企業進行抽樣調查顯示，連鎖經營企業的費用較之其他零售商場約低10個白一分點6、引導生產領域連鎖經營企業通過擴大規模而增加效益企業在各處設立分店，商圈很)’一，因而對眾多消費者的需求有比較全面、客觀的廠解進貨時，可根據顧客需求，結合市場供求來大批量進貨這樣一來，連鎖經營企業在市場中占有極其重要的地位，成為連接生產與需求的橋梁生產商可根據企業進貨的數量、種類等來進行生產，從而使生產與消費緊密掛鉤，不致出現浪費生產資源和貨物奇缺等情況7,增加就業機會連鎖經營企業的低成本、高效率使得所售商品價格大幅度明顯降低，等丁增加廠消費者的可自由支配收入，使他們能更多地購買其他商品或服務，乃至進行其他方面的投資，從而擴大廠社會總需求從社會整體來看，必然會進一步促進社會各行業的就業人日總量的增加，增加廠就業機會

8、保護消費者利益要做到顧客至上，不僅要知道顧客的行為，還要分析他們的心理，他們付款的方式，以及他們對連鎖企業的信任度要提供好的顧客服務，需要改進服務質量，對員}一進行商業培訓要營造一個良好的購物環境連鎖經營企業在管理上已日益完善，更趨向丁專業化、標準化、現代化、科學化、并使得購物環境更加舒適、寬敞;服務人員的素質日益提高;電子信息技術的應用使得}_作效率大大提高;明碼標價降低廠消費者購物的心理成本，時間成本，體力成本，方便顧客的購買;商品質量得到保證，并且價格保持在較低的范圍內，讓消費者買得放心，買得舒心連鎖經營企業的種種經營措施和經營策略，都從不同角度，不同層面上保護廠消費者的利益二、連鎖經營的物流管理優勢1、連鎖經營物流的系統化連鎖經營物流系統是由采購、倉儲、流通加}_、裝卸、配送和信息處理六個功能構成這些功能相互作用、相互聯系、相互制約，它們各自特定的功能有機地結合起來、協調運行、共同產生出新的總功能，這個總功能再去協調各個子系統，從而使各子系統在相互聯系、相互影響、相互制約中保持協調一致，在發揮各自特定功能的基礎上形成系統的總功能，實現商品的流動2、連鎖經營物流的合理化連鎖經營物流的系統化是其物流合理化的基礎，而物流合理化則是整個連鎖經營物流管理所追求的目標首先，物流合理化可以降低物流費用，減少商品銷售成本其次，物流合理化可以壓縮庫存，減少流動資金的占用，更為重要的是，通過物流可以提高企業的管理水平3、連鎖經營物流的標準化物流是一個大系統，這樣一個大系統的管理是非常復雜的，系統的統一性、一致性和系統內部各環節的有關聯系是系統能否生存的首要條件標準化是物流管理的重要手段，物流標準化能加快流通速度，保證物流環節，降低物流成本，從而較大地提高經濟效益4、連鎖經營的核心—配送中心配送是指以客戶的需求為先導，圍繞商品組配與送貨而展開的接受汀貨、預先備貨、分揀加}_、配貨裝貨、準時送貨通貨等一系列服務}_作的總稱配送中心是承擔物流專業化管理職能的組織機構，它是連鎖經營的核心這是因為連鎖經營的集中化、統一化管理在很大程度上是靠配送中心來具體實施的，通過配送中心的作業活動，不僅可以簡化門店的活動，從而降低連鎖企業的物流總費用，而且還能實現商品在流通領域中的增值，并向門店提供增值服務因此，國外的很多企業都努力提高連鎖企業的經營水平，以期為全面開進中國市場作好充分的準備面對現實，我國的連鎖經營決不能坐以待斃努力發展連鎖經營，其意義不僅僅在丁發展我國的經濟，更重要的是，在發展的過程中可以借鑒國外先進的管理經驗，先進的技術，甚至可以利用國外的優秀人才在競爭的過程當中，不斷吸取教訓和經驗，為我國連鎖經營的進一步發展做好充分的準備}一作入世后的競爭是殘酷的，也是全方位的，是觀念、技術、管理方法、人才等的綜合競爭，發展連鎖經營勢在必行〔參考文獻〕[1]方光

羅.市場營銷學東北財經大學出版社，2001.[2](美)邁克爾·波特.競爭優勢「M].1997.f=}[3]張海燕.加入WTO后我國連鎖超市發展的營銷對策北方經貿，2003,(2).[4]陶伶俐.中國連鎖商業何處去「J].商場現代化，2003,(2).[4]王永平.中國連鎖經營引領商業現代化「J].商貿經濟，2004，(2).

第5篇：現代連鎖經營與管理范文

連鎖經營是一種規模經濟較為明顯的商業組織形式，要求連鎖企業的規模不能低于最小經濟規模水平，否則，經營收益就會小于成本，連鎖企業的規模經濟潛力難以發揮。根據發達國家連鎖經營的經驗，一個連鎖店只有發展到14家店鋪才開始贏利，才能發揮規模優勢。世界連鎖業發展的實踐也證明了效益最好的連鎖公司，常常是具有較大規模的公司。

一、連鎖經營企業規模擴張帶來的風險

在零售連鎖業規模擴張的同時，有一個問題不容忽視：規模的不斷擴大是否就一定意味著贏利與發展？連鎖企業規模的擴張應該是有效益的擴張，是通過規模擴大而降低單位成本，從而增加收益的經濟模式。

（一）在擴張中管理滯后，適應能力變弱

連鎖經營企業在擴張過程中，容易出現不規范的問題，主要表現在產權不明確，總部和分店之間關系復雜，責權利不清晰等方面，連鎖企業對連鎖經營的基本要求和內在規律缺乏深入研究，照搬單體商店的管理模式，難以適應連鎖經營多分店發展的需要。

（二）物流配送發展滯后，資源供應不足

目前我國多數連鎖經營企業沒有獨立的配送中心，或雖有配送中心卻難以高效運用。我國連鎖企業配送中心建設滯后突出表現在：統一配送率不高，目前我國連鎖業統一采購和進貨的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，許多連鎖商店的總部與分店、各分店之間缺乏內在聯系，仍實行傳統的單體采購和進貨，還有相當一批連鎖商店完全是獨立進貨，經營上相當分散；配送規模較小；配送中心建設與信息系統建設滯后，配送技術落后，倉儲管理自動化程度低等硬件問題還普遍存在。效率低下。

（三）信息管理成為擴張的瓶頸問題

連鎖經營的實質是管理和信息的“連鎖”，如果不能在各個連鎖分店間實現管理和信息的統一和共享，這樣的連鎖只能是形式上的連鎖。而要實現真正意義上的連鎖就離不開先進的計算機管理系統和IT技術。

（四）市場空間不斷減少，區域發展不平衡的風險

有時企業領導者沒有掌握市場的真實情況，面對市場需求的增長預測過多地依賴內部信息，諸如訂單的增多、一線銷售隊伍的信息反饋，忽視了未來市場的客觀走向。在這一階段，企業工作重點可能是增大“市場份額”、銷售“多多益善”，容易造成對市場增長的人為樂觀。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為“牛鞭效應”。“牛鞭效應”造成的需求假象會使企業處于十分危險的境地。

（五）財務報表與經營活動的脫節

許多因素導致企業財務報表與經營活動的脫節，企業財務報表不能全面如實地反映企業經營活動。現行的會計記賬方式不是采納現金制而是應計制。應計制的核心是“歷史累計法”，無論資產負債表還是損益表都不代表企業此時此刻所擁有的現金數額。

（六）缺乏合格人才

連鎖經營企業大規模擴張將導致經營管理人才奇缺，濫竿充數者不可避免，使企業擴張后勁不足。連鎖經營是人才競爭激烈的產業，低素質的管理人員不可能操縱大規模的連鎖商業體系。連鎖經營企業要求員工不論是企業的運作、商品的采購、現金的收支還是對顧客的服務方面，都要具備連鎖經營的專業知識，特別是管理人員尤其如此。任何一家成功的企業都必須擁有十分優秀的經營管理人才和高質量的員工。管理人才的短缺、培訓滯后于擴張發展的需要已成為連鎖商業持續發展的障礙。

二、連鎖經營企業規模擴張風險防范

（一）連鎖經營合理規模的界定

雖然大的規模容易引起種種的問題，但這并不是大公司已不再適宜的理由，需要變革的，往往不是公司的量化規模，而是管理方式。美國的經濟學家威爾什說:“我們正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的發度，融入到我們大公司的機體之中去”。因此，連鎖經營的突破在于尋找最佳規模點，并運用科學管理的手段加以規范。

1、定量研究：啟用連鎖規模的黃金分割線。海外一些零售專家認為，連鎖經營規模的黃金分割線大體應為5000平方米~10000平方米的營業面積。100平方米的店鋪，需要發展50~100個；200平方米一個的店鋪，需要發展25~50個。黃金分割點上的連鎖經營規模，可以在養活相應配送和總部的基礎上，實現保本經營。也就是說，必須使店鋪面積之和達到5000平方米~10000平方米，否則將無利可圖。從這個意義上說，連鎖經營的定義應將11個店鋪以上補充為“11個店鋪以上，總面積超過5000平方米”。這是連鎖經營規模的最低標準，小于此，則此規模難以取得理想的效益。

2、定性分析：設立連鎖經營規模的風險報警點超過了風險報警點的評判原則是：店鋪出現虧損，或是由于選址不當，或是由于管理不善；總部管理受阻或失靈，大多是由于經營規模超過了連鎖公司的管理幅度；沒經過良好培訓的店員升任店長或總部管理者，暗示著人才培訓趕不上規模擴張的需要；店鋪貨架處于半空狀態，或是由于采購資金不足，或是由于配送能力缺乏。

（二）合理進行區域定位

實施市場擴張戰略中尤其要注重農村市場的開拓。目前國外連鎖商業主要在沿海發達城市、經濟中心城市和省會城市開設連鎖店，因這些城市組貨容易，但要形成一個遍布全國的采購和配送系統尚需時日。而且，在這些市場中，由于商業的組織化程度更低、規模更小、零散性更強，使得連鎖業在這些市場的發展更具優勢，也更具發展加盟店的條件。所以我國連鎖企業應抓緊時機，加快導入和運用特許加盟連鎖方式，從地縣級城市入手，進而向農村鄉鎮發展，搶先一步占領農村市場。

（三）多渠道融資

依靠資本市場來取得資本對推動中國連鎖業的發展具有重要意義。資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。有條件的企業可以發行股票上市融資;資本上市是連鎖企業獲得發展資金的一條捷徑。這個道理早在70年代就被全球最大零售連鎖企業美國沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓證實。華聯超市的上市是中國連鎖業大發展的一個里程碑，標志著中國連鎖業的發展進入了資本市場。2000年元月8日，滬市上市公司華聯商廈和時裝股份分別公告，華聯商廈擬從華聯集團手中收購時裝股份25%的股份，成為僅次于華聯集團的第二大股東。這兩個公告意味著華聯集團旗下的兩個商業上市公司－－華聯商廈和時裝股份將由原來的各自為戰成功發展為攜手作戰，兩公司的資產將重新整合。6月份，時裝股份兩次受讓華聯商廈持有的上海華聯超市公司100%的股權，最終改名成功，標志著“中國超市第一股”的誕生。

（四）優化企業經營模式

1、加快建設信息中心。在連鎖經營過程中，獲取和掌握信息對連鎖企業至關重要。因此，我國的連鎖企業必須加快建設自己的信息中心，加強通訊網絡技術和收款機、條形碼等設備的開發與應用，及時溝通信息，保證物流、商流的順暢，努力實現連鎖經營管理現代化。

2、建立起高效的配送中心。配送中心是連鎖經營的核心，連鎖經營中的“統一進貨”、“統一配送”、“統一價格”都是靠配送中心來具體實施和保證的。

3、擴大品牌效應。隨著連鎖經營的發展和我國零售企業規模的不斷擴大，特別是隨著國外大型零售企業逐步進入我國市場，創建自有品牌是一個重要的發展趨勢。實施自有品牌策略能省去諸多中間環節，節約交易費用和流通成本，是吸引消費者、擴大銷售的有利手段。我國連鎖超市應進一步完善自身形象設計，逐步推出自有品牌，增強連鎖企業的信譽，提高市場競爭力。

4、加強規范運作。要加強連鎖經營的規范管理。保證連鎖企業的經營活動符合“標準化、專業化、簡單化、集中化”的連鎖經營要求。

要完善連鎖企業內部各個環節的管理，建立健全各個崗位、各道工序、各項作業的規章制度并形成文字規范，實現作業系統化和管理手段規范化。超市連鎖需要建立一套與標準化的經營模式相適應的培訓體系，并選擇適當的培訓模式，選派合格的經營管理人才。

5、改善連鎖經營發展中的物質技術條件。通過計算機、信息網絡及其配套軟件的應用開發，實現連鎖經營的現代化、自動化。有條件的企業可以采用POS定時銷售系統，MIS售后信息系統，EOS電子訂貨系統、DSS決策支持系統來提高其經營管理水平和流轉效率

（五）加強人才建設

第6篇：現代連鎖經營與管理范文

[關鍵詞] 連鎖經營 連鎖物流體系

一、淮安連鎖經營業發展現狀

從總體情況來看，淮安連鎖經營行業發展水平還很低，處于初級階段，突出表現在本土連鎖經營企業少、規模小、規范化程度低，縣（區）之間不平衡；從業態滲透方面來看，國內外大型連鎖企業紛紛落戶淮安，其商業業態涵蓋百貨商場、超級市場、專業店、專賣店、便利店,以及折扣店等，其中，以肯德基、時代超市、蘇寧電器為主的連鎖業態為淮安連鎖經營業的發展提供了標桿作用，連鎖專業店遍地開花更是加速了淮安地區的連鎖經營業的發展；從區域布局上看，連鎖經營在淮安市中心穩步發展，并逐漸向郊區、縣輻射，初步形成了“經濟商業圈+區域物業住宅區”集中覆蓋格局，連鎖企業區域布局集中并逐漸拓展，不光在主城區的淮海廣場、樂園街等商圈有連鎖企業搶灘布陣，在廣大縣區、城郊、農村地區，一些連鎖企業充分利用自身的網絡資源優勢，大力發展連鎖性的藥品超市、農資超市、日用品超市等，將連鎖經營的觸角伸到了偏僻遙遠的鄉村田頭；從行業分布方面來看，由連鎖餐飲、食品向中小型服務專業及專賣店延伸；從連鎖模式來看，淮安當地連鎖企業品牌極少，直營連鎖模式對促進淮安經濟發展的作用尚沒有體現出來，目前基本上以特許加盟模式為主，自由連鎖尚沒有在淮安發展。

二、淮安連鎖經營業存在的問題

1.淮安連鎖經營業的基礎設施建設滯后。作為連鎖經營的核心環節暨連鎖物流體系的建設相當滯后，淮安市連鎖物流規模小，專業化、社會化程度低。綜合運輸網絡、倉儲配送設施、信息網絡平臺等物流基礎設施沒有進行系統地規劃和建設。

2.淮安連鎖經營的行業分布面窄小。目前，淮安市連鎖經營業發展的行業分布面顯得比較狹窄，傳統的醫藥、超市、餐飲業等分布較廣，連鎖酒店、現代辦公連鎖等新型行業涉及不深，僅在鬧市區零星出現，而在圖書、家政、家裝、汽車銷售等領域尚未涉及。

3.淮安連鎖經營業整體規模偏小，本地連鎖品牌影響小。目前，淮安連鎖業整體規模偏小；本地連鎖品牌，如江蘇淮揚府現有連鎖直營酒店13家、淮安市濟生醫藥連鎖有限公司35家門店，不少連鎖企業如淮安商聯等本地品牌，只有3～4家門店，尚未達到國際連鎖商店協會對連鎖定義最低“11家以上零售或飲食店鋪”的規定，本地連鎖品牌影響較小。

4.淮安連鎖經營企業的管理技術水平落后，專業人才缺乏。在淮安市連鎖企業中，時點銷售(POS)、電子訂貨系統(EOS)等技術運用仍處于低層次，技術升級慢、科技含量低、綜合水平不高，連鎖總部對區域分店的管理能力和調控體系未完全建立等等。

目前，淮安市從事連鎖經營管理的人員大多屬于零售業管理人員，管理中缺乏相關專業知識，人才在總量和結構上與需求之間存在著巨大缺口。管理技術和人才的缺乏，造成了淮安市相當一部分連鎖企業有連鎖其“形”而無連鎖其“神”，應對挑戰、抵御風險的能力極差。

三、淮安發展連鎖經營業的對策

1.加強政策引導扶持，創造良好的外部環境。淮安市政府可以在政策上引導顧客，加強對直營連鎖、加盟連鎖等連鎖經營模式的宣傳，加大對連鎖企業的政策扶持力度,確定重點發展領域，為連鎖業的發展創造良好的市場環境。同時應積極培育、扶持各類連鎖協會等自律性組織，使其真正發揮行業內部協調、指導和監督管理作用。針對現狀對連鎖經營企業進行法律支持，加快相關立法工作,反零售企業壟斷法、大店法,制約外資企業的收購行為。加大融資力度。

在連鎖網點的布局方面，建議淮安市政府把連鎖經營的發展納入商業發展規劃及城市總體規劃予以考慮。中心城市的商業發展規劃必須考慮各類不同零售商業業態的有序發展和有機結合，并把發展連鎖作為重點進行宏觀指導。在城市總體規劃中，舊城改建及居住小區的新建應為連鎖企業留出一定的發展空間，并把連鎖網點的布局、業態結構的發展、配送中心的建設作為一項公益性事業來對待，在營業用房設計、施工過程中盡可能地考慮連鎖企業的特殊需求。通過多種渠道，多方位地鼓勵本地企業發展連鎖經營模式，建立淮安本地連鎖經營品牌。

2.大力發展本地自由品牌。積極發展自有商品品牌，引導淮安本地連鎖企業注重自有商品品牌的發展和經營，針對消費者的需求和喜好進行設計，實行定牌生產。發展自有商品品牌收益高，效果好，也有利于樹立連鎖企業形象，擴大企業影響。

3.加強連鎖物流體系的建設，實現物流標準化。高效的物流系統是連鎖經營成功的關鍵。加強配送體系的建設應從以下幾個方面入手:一是結合淮安市對物流園區的規劃，加強連鎖企業物流配送中心的建設；二是在連鎖企業與供應商之間建立連鎖企業信息系統，實現物流配送信息的相互鏈接和共享；三是根據國家規定標準，注重物流配送的標準化。

4.強化規范化管理和人才培養模式。鼓勵企業運用信息技術和物流技術,強化供應鏈管理,利用先進的計算機信息管理系統構建連鎖經營的管理平臺。要切實按照連鎖經營標準化、科學化的管理要求,整合信息技術與管理業務流程,提高連鎖經營管理效率。通過組織培訓、專題講座、人才測評、輪崗流動、院校培養、校企合作等途徑,造就一批連鎖經營管理人才和業務技能強、綜合素質高、適應市場經濟需要的員工隊伍,提高連鎖企業競爭力。

參考文獻：

[1]王吉方:《連鎖經營管理教程》[M].中國經濟出版社，2005

第7篇：現代連鎖經營與管理范文

連鎖經營是一種現代化的企業組織形式。它一出現就被流通業、服務業等行業廣泛運用，其核心是把標準化、專業化的統一有機地結合起來。商業連鎖經營，從經營管理的角度可劃分為直接連鎖、特許連鎖、自由連鎖三種形態。這種模式已經滲入各個行業領域，對典當行來說也不例外。

典當業施行連鎖經營制，應該說同外較為成熟，美同典當業連鎖經營尤為突出。2010年11月19日至12月9日，商務部市場體系建設司組團對美同典當業的監督與管理進行了海外培訓與考察活動。期間了解到，美同典當業發展的主要特點之一就是連鎖經營。在美同，典當行既有單店經營或聯店經營模式，也有公司化連鎖經營模式。美國的許多典當企業特別是大中型典當行，紛紛采取連鎖經營戰略，以圖擴大市場規模，保持優勝地位。

據美同全同典當業協會的資料顯示，目前美同排名第二和第三的典當連鎖公司，其總部都設在得克薩斯州，這使該州成為地道的美同典當業連鎖之父。排名第二的EZ典當集團公司，在美同已開設了280余家連鎖分公司。美同典當業季軍――“第一現金服務有限公司”，1991年4月組建，位于得州阿靈頓市，在20世紀最后幾年中，其連鎖經營發展迅速，令人刮目相看。1997年5月，該公司公有連鎖典當行57家，到1998年6月，其連鎖公司已達到了86家，包括以新建、收購等不同方式進行的有效規模擴張。1998年8月，該公司分別在弗吉尼亞州和得克薩斯州開張1家和2家典當行；同年10月又在得州最西端城市埃爾帕索建立5家典當行。3個月時間，該公司就新增連鎖典當行20家，致使其在美國11個州總共有連鎖典當行106家。1998年度(1997年8月至1998年7月)，美同這家重量級典當行發放的當金總額高達4000萬美元，凈增了600多萬美元，收取典當綜合費用(包括典當利息、鑒定評估、保管、保險等費用)計381.5萬美元。

第一現金服務公司還是目前美國僅有的5家上市典當行中的佼佼者，1997年其股票每股市值6美元，而1998年6月時，其每股市值已經翻番為13.63美元，上漲了127％。目前，該公司共開設了140家分公司，目前納斯達克每股股價為16美元。

在美同還有一個連鎖經營表現突出的典當公司，是“cash anlerlaca pawn”。該公司建于1984年，1990年成為紐約證券交易所的上市公司，是美同最大的典當連鎖公司和最大的跨同典當公司及典當上市公司。公司總部位于得克薩斯州沃思堡市，其連鎖典當行不但分布在美同同內，而且在英同、瑞典也有分支機構，在全國共有連鎖典當行465家，平均每州可達9.3家，其中在佛羅里達州有49家連鎖典當行。而且，這400多家連鎖典當行中有近一半都是在1995―1997年這三年中開張營業的。由于通過連鎖經營管理能夠較快地提高企業的整體實力，故該公司目前已成為美同典當業名列前茅的“龍頭板塊”，每年典當放款額最高約為5億美元，發生典當生意94.4萬筆，2009年納斯達克每股股價在20美元左右，遠遠超過所有的競爭對手。

這些大典當公司經過連鎖經營發展，在美國1.5萬家典當行中，已經占到7％以上的市場份額，生意十分紅火，經濟效益顯著。

由此可見，在美同，連鎖經營制的發展使典當業到了和銀行并駕齊驅的程度。通過連鎖經營，各連鎖店將在典當、寄售、拍賣等領域實現資源的優化配置和經營網絡資源共享，實現錯位經營和差別化管理，并在評估、銷售、管理等多方面實行統一的管理標準和操作流程。連鎖經營的現代化管理手段為典當行實現規模經營帶來了極大的裨益，主要表現為管理一致、控制力強、中心穩國、接近客戶、獲種性高。

我同典當業的連鎖經營從古有之。據資料顯示，如清嘉慶初年(公元1796年)乾隆朝的寵臣和紳被查處的20條罪狀之一就是違反朝廷政令以白銀3000萬兩作為資本在通(州)薊(縣)等處私設連鎖經營的當鋪75處，與民爭利。改革開放后，典當業得到了迅速的恢復與發展。2010年10月27日，商務部在廣州召開全同典當業監管工作會議，會上通報，截至會前，全同共有4433家典當企業，全行業注冊資本584億元，比2005年初增長了5.1倍。從業人員3.9萬人，比2005年初增長了1.2倍。

隨著經濟的全面發展，我同典當業的連鎖經營也開始走向繁榮，不少典當企業從小到大，不斷地做大做強，在緩解小企業貸款難、促進小企業發展等方面起到了積極作用。

典當業不斷創新發展，漸漸成長起來一些連鎖經營發展得較為成熟的企業。如上海東方典當行，直面上海飛速發展的經濟形勢，把中小企業融資服務作為主打業務，整合了中小企業自身及投資者所合法擁有的一切財產權利，通過抵押、質押等形式給予企業快速、便捷、靈活的階段性、階梯式綜合融資服務，2003年就推出“中小企業融資寶”業務，占全部累計放貸量的85％以上。隨著形勢的要求，東方典當公司發展連鎖經營，開設了靜安、浦東、長寧、普陀等4家分公司。2008年，上海東方典當行面臨著新的機遇和挑戰，以“東方典當”為服務品牌，以“專業融資、特色理財”為口號，對連鎖經營率先提出“八個統一”，即統一品牌、統一標識、統一管理、統一服務、統一業務品種、統一鑒定評估、統一資源平臺、統一收費標準，實行五大異地服務，即異地取款、異地支付、異地續當、異地贖當、異地取物，采取三大上門服務措施，即上門鑒定評估、上門取物、上門送款。通過采取總公司攜各分公司同步進行業務項目的統籌、管理和開拓的舉措，以總部為核心，以網絡技術管理平臺為紐帶，向各區域輻射，形成連鎖經營的良好局面，籍此創建更廣闊的業務空間，進一步優化衍生金融服務行業的社會職能，成為同內典當連鎖經營融資特種服務企業中的佼佼者。

實踐證明，典當業具有連鎖經營的適用性。現代意義上的典當在我同雖然已有20年的歷史，但就其規模和運作能力來說，還不足以抵擋市場的風云變幻，不足以抵擋日趨激烈的競爭。與銀行等機構相比，最主要的問題是勢單力薄。可見，實行連鎖經營以增強各方面的力量，是把典當做長、做久、做好的一個突破口。

我同典當業已經出現了三種連鎖經營制模式。

1.分設典當分支機構模式。對此《典當管理辦法》第十二條至第十七條對典當行設立分支機構作了明確的規定。隨著典當行的經營發展，運用市場化的運作手段，通過新增和所屬分支機構的設立，以資產為紐帶，以拓展市場為目標，以連鎖集約為模式，實行統一規劃，統一當品費率，統一形象標志，統一店面招牌，統一人員培訓，異地開展典當連鎖業務，完成了從形式到內容經

營機制，強化了專業經營能力，完善和提升了典當行業的整體形象素質。

2.大量在各地收購典當行，形成典當經營集團模式。同內出現了不少大公司集中異地收購典當公司，組成連鎖集團的動向。如，中融國際信托正靜悄悄地發行著一系列投向典當行的集合資金信托產品。而事實上，獲得融資的這幾家典當行與中融信托同屬一家集團――中植企業集團有限公司。募集到的信托資金將用于受讓中泰創展投資控股有限公司持有的遼寧太平洋典當有限責任公司的全部股權收益權。同時，產品還特意安排回購細節，“信托期限屆滿，由中泰創展溢價回購受托人持有的太平洋典當的全部股權收益權。”信托計劃發行600萬元規模，計劃一年期，預期收益率8％。也就是說，中融發行一筆信托用于購買中泰創展公司旗下的太平洋典當的股權，實際上是幫太平洋典當融資，一年后，中泰創展再從中融手中溢價8％回購。但截至2010年下半年，我們了解到中融信托這款信托產品的認購金額已經9000多萬了，遠超出計劃規模。中植集團一位人士透露：“我們要在全國收購30多家典當行，目前已有6家典當行開業。”目前哈爾濱融興典當行已經開始營運，安徽金匯典當行、天津銀河典當行的收購、交接工作已經完成；山西、昆明、西安、海南等地典當行正在收購當中。幾大獵頭公司也不斷為中植物色典當行的總經理、副總及業務經理等人選。他們用這種形式已經收購十多家典當行形成了典當連鎖模式。

3.異地開設公司，進行聯店連鎖經營模式。以一地為主，另在他地開設典當行，然后組建典當集團公司，進行連鎖經營。實行經營理念連鎖，企業識別連鎖，商品服務連鎖，經營管理連鎖。　這三種形式都可以進行連鎖經營模式，但在連鎖經營的形式上也是有所區別的。第一、二兩種，在連鎖管理上，不論是宏觀上還是微觀上可實行了“八統一”和“五大異地服務”，但第三種模式在宏觀上有所統一，在微觀上，聯店的獨立公司有更多的自主經營權。

從目前典當業連鎖經營的態勢來看，要想得到迅速發展還需要克服一定的障礙：

一是克服法律政策的障礙。從整個典當業的發展來看，目前有一個法律問題，那就是我同還沒有一部較為權成的典當法規，僅有《典當管理辦法》而且還是一個部門規章，這種狀態，阻礙著典當業的發展，阻礙著典當業的連鎖經營。缺乏法律支撐的典當業連鎖經營發展，會非常艱難。

第8篇：現代連鎖經營與管理范文

關鍵詞：快餐企業 連鎖經營 動因

在上世紀90年代國民生產總值同比增長18%的背景下，我國快餐業以20%的年遞增率迅速增長，行業利潤率在15%-25%之間，快餐業成為支持餐飲業持續發展的重要力量和新的經濟增長點。

快餐企業的特征

隨著社會經濟發展和人民生活水平的不斷提高，人們的餐飲消費觀念逐步改變，外出就餐呈理性化發展趨勢，對消費質量要求不斷提高，更加追求品牌質量、品位特色、衛生安全、便捷。隨之而來的是快餐的社會需求不斷擴大，市場消費大眾性和基本需求性特點表現得更加充分，操作標準化、配送工廠化、連鎖規模化和管理科學化的理念，經過實踐的深化，得到行業接受和認同，并從快餐業擴展到餐飲業，成為我國餐飲現代化的重要發展目標與方向。快餐作為現代餐飲的生力軍和先鋒軍，成為現代餐飲發展的重要代表力量。

從快餐的社會需求、市場定位、服務特征與發展條件與模式等方面看，快餐與正餐的消費動機、市場定位和就餐要求明顯不同。正餐酒樓的特征更多的是以滿足精神性消費為主；快餐是以滿足人們的生活基本就餐需求為主，就餐目的更多地體現出消費的物質性。現代快餐的制售快捷、食用便利、質量標準、服務簡便、營養均衡和價格低廉的基本特征正好滿足社會的基本必須性：消費的大眾普及性，服務的簡便快捷性和經營的價廉物美性。

快餐業連鎖經營的動因

連鎖經營正是以若干同業店鋪，以同進貨或授予特許等方式聯結起來，實現服務標準化，經營專業化，管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。連鎖經營模式是實現規模擴展的理想方式，能較好地體現快餐市場定位和自身特征。快餐業如果繼續傳統的生產方式和分散的組織形式，將嚴重制約我國快餐業向規模化發展，面對洋快餐的沖擊，中式快餐業很難滿足日益增長的社會需求。從國內經營業績較好的快餐企業來看，以經營同類品牌品種、使用統一名稱、統一標識，以統一采購、加工、配餐、配送為核心，以資本與產權為紐帶或授權與特許經營等方式聯結起來，實現產品服務標準化、生產加工工廠化、管理規范化、共享品牌與規模效益。歸納起來，連鎖經營具有規模經營、專業分工、信息技術、品牌形象、規范市場的優勢。正是這些因素促進快餐企業具有連鎖經營的客觀要求。

（一）規模經營是實現經濟效益的必要前提

連鎖經營方式出現以前，快餐規模經濟的要求同零售活動的分散化、個性化之間的矛盾一直制約著零售經營走向規模化。由于連鎖經營實現了采購、配送、銷售的一體化，形成了產銷一體化或零售一體化的流通格局，從而提高了流通領域的組織化程度。而且，連鎖經營是一種“一對多”的經營方式，即連鎖總部向外面對眾多的供應商，向內面對眾多的連鎖店，承擔著商品集散的功能，并在公司內部實行購銷職能的分離，連鎖總部負責進貨或配送，連鎖店負責分散銷售。集中進貨使連鎖店獲得了低成本的優勢，從而為廉價銷售奠定了基礎；連鎖店面數量大，深入消費腹地分散銷售迎合了消費的分散和就近就餐的消費習慣，也增強了消費者與連鎖店之間的感情聯系，從而有效的解決了餐飲業傳統經營中追求規模效益和消費分散性之間的矛盾。此外，連鎖經營能夠就其具有的共享效應和擴張效應迅速的擴大經營規模，從而發揮其規模優勢，進而控制市場。

（二）專業分工是實現經營績效的內在要求

相對于傳統零售企業同時承擔買和賣的兩種職能來說，連鎖經營將工業化的高度分工應用于快餐經營，使買和賣的職能分離，這種分離提高了快餐企業的經營績效。連鎖經營通過總部的技術服務，實現了各分店裝潢、產品加工、促銷公關、經營決策、財務管理、人才培訓等各個環節的專人負責。這種分工提高了工作的效率，從而保證了快餐企業較高的經營管理水平，實現了企業經營效益的提高。快餐連鎖企業由總部、配送中心和若干分店構成。總部是連鎖企業經營管理的核心，配送中心是連鎖企業的物流機構，分店是連鎖企業的基礎，承擔日常零售的分工協作。連鎖總部和配送中心專于采購或加工、倉儲、保養、配送、店面設計、業務培訓等技術服務，實現了成本的降低和質量保證，從而贏得消費者的信賴。所以，通過連鎖經營，不僅使快餐企業享受了由專業化分工帶來的工作效率、專家采購或加工、維護等優勢，而且有利于企業在某一經營環節上形成較強的運作能力，從而增強了快餐連鎖店的競爭優勢。

（三）信息技術是實現管理實效的有力手段

有效利用信息是快餐企業競爭的法寶。信息數量越多、內容越充實，其準確性就越高。連鎖經營實現了買和賣的分離，總部集中負責進貨和配送等技術服務，而連鎖分店則在符合分布合理的原則下深入消費腹地負責產品的分散銷售。依據這一分工協作原則，各分店通過顧客的直接接觸，及時掌握消費者的需求和各類產品市場變化情況的第一手資料，并迅速的反饋到連鎖總部，為連鎖總部經營管理決策提供依據。總部定期與各分店經理交流，向分店傳達相關新產品的信息，同時收集來自消費者的意見和建議。因此，快餐企業連鎖經營能實現購銷的雙向溝通，從而提高了信息管理的實效性，做到了有效購進或加工，有效庫存與有效銷售，更好的為經營管理服務。同時，快餐企業連鎖經營有利于消費者在購買決策時的信息收集。從心理學角度分析，重復性的刺激能夠達到由一般記憶到永久性記憶的目的，連鎖經營采用統一的商號和形象設計，容易引起消費者的注意。由于數量多，且區域分散合理，可對潛在消費者起到重復刺激的作用，從而使消費者建立起到其分店消費的信息。

（四）品牌建設是提升無形資產的基本途徑

快餐企業的“名店效應”和產品的“名牌效應”一樣，屬于企業的無形資產。它是經過幾代人甚至幾十代人的努力，在社會上建立起來的信譽保證。連鎖快餐店能夠通過如下途徑樹立其良好的形象。首先，除了利用廣布于各消費腹地的連鎖分店進行免費宣傳外，快餐連鎖企業還可在總部統籌負責下，依據費用分擔原則，利用其整體規模優勢對其形象進行有必要的針對性宣傳。但是對于獨立的快餐門店而言，由于廣告費用的壓力，往往不能如意的對其形象進行必要的宣傳。因此快餐連鎖店能享受其它獨立店所不能享受的廣告效應，從而迅速的建立起形象。其次，快餐連鎖店通過實行標準化管理，即采用統一的識別系統，提供標準化的服務，使顧客在任何分店都享受到統一的優質服務，容易產生顧客的定向消費信任或依賴，減少顧客消費的風險成本，提高顧客的消費忠誠。依托其統一、優質的服務，結合其較低的成本和可靠的質量，快餐連鎖企業往往具有比其它獨立企業較高的知名度，從而使得其產品和服務更容易進入其他獨立快餐企業不易觸及的市場，進一步贏得有利的市場地位。所以，快餐連鎖經營企業能夠比獨立的快餐店較快的樹立其良好的形象。

（五）規范市場是實現社會效益的基本目標

第9篇：現代連鎖經營與管理范文

摘要：連鎖經營是國內外零售業一種先進的組織形式和經營方式，中國加入WTO后連鎖經營將在成品油分銷業務中扮演重要角色。本文在分析我國加油站經營現狀的基礎上，闡述了加油站發展連鎖經營模式的條件，最后提出了加油站建立連鎖經營模式相應的對策。

關鍵詞：連鎖經營/加油站/策略

面對全球經濟一體化趨勢，特別是加入WTO后我國將在三五年內逐步開放國內成品油市場，這就意味著我國石油、石化行業將直接面臨國際市場競爭。面對全球性跨國公司的重組及全球戰略，加之這些公司在成品油分銷業務上都有一套先進的管理方式和技術，未來國內成品油市場的競爭將十分激烈，國內成品油銷售行業將面臨嚴峻的挑戰。面對新形勢，要使自身立于不敗之地，必須著力于推動成品油流動的現代化。連鎖經營作為當今世界發達國家零售業最主要的組織形式和經營方式，其實質就是把現代化大企業，大生產的組織原則應用到流通領域，對經濟活動實施專業化、標準化和信息化管理，從而達到降低流通費用提高規模經濟效益的目的。與傳統經營方式比較，它是一種經營方式的創新，對提高石油、石化銷售企業的市場競爭能力具有重要意義。

我國加油站經營的現狀分析

目前國內加油站多數還處于低水平分散經營的狀態，各行各業均有涉足，各顯其能各自為政。

一、經營規模小。在全國近9萬座加油站中，國有加油站（主要是石化、石油兩大集團）有3萬多座，約占全國加油站的30%左右，其余的均為社會各業和其他經濟成分經營的加油站。我國年成品油零售量5000萬噸左右，按高限估算，單站年平均銷量只有500噸左右，而美國年成品油零售量4億噸以上，只有18萬個加油站，加油站的單站年平均加油量達到2500噸左右。

二、管理水平低。成品油銷量已落后于國內其他零售業。據國內一位資深商業經濟評論家評價，由于成品油零售市場長期處于自我封閉和半封閉狀態，國有成品油零售的經營管理只相當于國內零售業80年代的水平，基本上沒有形成規模經營。如果同國內外國石油公司管理的加油站相比，差距也比較大。如殼牌石油公司在天津收購了十幾家社會加油站，按其公司形象設計改造管理后，加油量平均提高了2.3倍。目前我國石油、石化兩大集團銷售企業的加油站不同程度的存在著組織化程度不高，管理手段落后，科技含量低，內部管理不嚴密，流通費用高的情況。由于缺乏競爭意識和競爭機制，職工素質偏低，服務意識也差。從集團公司內部看，即使是集團內部所屬的加油站，也由于各自的利益相互競爭。例如同一條公路上兩個相鄰的加油站，雖然資產屬于同一集團公司，但一個屬煉油企業，一個屬銷售企業，盡管加油站的視覺形象統一，但油品的零售價格，企業服務規范卻不統一，各行其是。用現代營銷觀點看，這是一條既喪失自身優勢又相互消耗的經營方式。

三、零售的業態落后。加油站是一種最適宜連鎖經營的零售行業，它也是國外最早實行連鎖經營的行業之一。首先，從商品的市場定位來分，商品單一，消費差異小，目標市場明確；其次，有現成的油庫，可以改造成配送中心；第三，已有的零售網點，得天獨厚的行業優勢。如果說國外石油公司加油站進入中國市場主要靠的經濟實力的話，那么石油、石化兩大集團就應該靠這些已經形成的網絡，爭取在較短的時間內，把這些網絡改造成為能與國外石油公司抗衡的具有現代化水平的連鎖加油站，這不論是對原有的成品油流通體制，還是對原有的經營觀念和經營方式都是一種變革和創新。但是，要將這些分散的低水平經營的加油站，改造成具有現代化管理水平的連鎖企業，并不是一件容易的事，因為它是對原有經營方式的深層次改革，使對原有利益布局的一次重新組合，必然會影響到一些部門和個人的利益。但是這種改革對石油、石化集團及其加油站以后的持續發展有著不可低估的作用。

加油站發展連鎖經營模式的條件

從國外發達國家加油站連鎖經營的成功經驗看，一般都是在搞好直營連鎖的基礎上再發展特許連鎖經營。而目前石油、石化集團加油站還未形成真正意義上的直營連鎖，因此，首先應將直營連鎖模式建立起來，然后再發展特許連鎖，這樣有利于加油站連鎖經營的穩步發展。如果在直營連鎖模式還未建立的情況下，就急于展開特許連鎖經營，就會因缺乏后續技術支持和經營服務的監督而出現失控。同時由于國家在特許經營的法律體系方面還不夠健全，特別是作為特需方的石油、石化集團聲譽和利益受到損失時，很難用法律手段保護自己。

一、直營連鎖經營模式。建立直營連鎖經營模式一般應具備六個必要條件：一是要有相當的經濟實力，統一的資本所有權和經營權；二是要有可作為擴張復制標準的樣本店；三是商品的市場定位要明確，目標市場必須具有發展潛力；四是要有一整套專業化和標準化的《加油站營運手冊》；五是要有高效的通訊網絡管理信息系統；六是要有一套完整的企業形象設計。從石油、石化集團現有的條件看，可以說已經具備了三個條件，還需完成第二、第四和第五個條件，這也是決定直營連鎖是否成功的關鍵部分。只有在直營連鎖經營模式形成之后，才有條件建立特許連鎖經營模式。

二、特許連鎖經營模式。與直營連鎖經營模式的條件既有相同處，又有不同之處。特許連鎖店與總部之間的資產關系、經營權、商品來源、人事的任免權等主要是通過特許經營合同來制約的。因此，特許經營模式必須建立在明確的行為規范和量化指標上，它包括單店管理體系、員工培訓體系、技術支持服務體系、監督管理體系、特許經營權組合等。特許經營權模式的建立比直營連鎖經營模式相對要復雜一些，因為特許者與被特許者之間沒有資產關系和人事關系，維系二者關系的主要是靠特許方提供的在同行業中具有較高商譽的商標和具有盈利能力經營模式，靠特許合同和有關法律法規的約束。因此，對特許方來說，建立特許經營模式，首先是要建立一套具有轉讓價值的商標和經營方式；對受許方來說，必須保證自己的投資能得到相應的回報；其次是要有一套完整的特許經營合同來約定雙方的權利和義務，保障雙方的權益，同時還要監控受許人，以防止出現失控，當影響特許方信譽、形象和利益應及時處理或中止特許。

加油站建立連鎖經營模式的對策

一、組織機構的合理化。加油站連鎖經營必須有一個組織機構合理的總部。連鎖經營的統一采購、統一配送、統一企業形象、統一服務規范、統一廣告宣傳、統一價格、統一核算都是連鎖總部組織完成的，因此，建立一個高效運轉，指揮靈活的總部至關重要。

城市（區域）連鎖總部可設在區域某中心城市，下設配送部（內含采購、儲存、送貨三部分）零售營運部（內含直營特許兩部分）等部門，主要承擔配送和零售功能，負責對區域連鎖公司配送中心，直營、特許加油站銷售業務及發展新店的管理。省級（直轄市）連鎖公司總部主要承擔執行功能，包括對城市（區域）連鎖公司的“三化”管理、財務管理、人力資源管理、商品購進和調運管理等。集團連鎖公司總部主要承擔決策功能；包括集團內連鎖經營的總體策劃，“三化”標準的制定和建立，油品統一采購、調運、配置、促銷等，對省級（直轄市）連鎖公司的執行情況進行監督。同時由于省、直轄市的市場范圍和管理層次不同，省、直轄市連鎖總部機構可分為省級連鎖總部和直轄市連鎖總部兩種。因此，組織機構上也應有不同。

（一）省級連鎖總部機構的設置。由于省級公司下面還設有地市級石油公司及其所屬的加油站，而且目前成品油的資源配置，都是以省為單位進行的。各地市石油公司的市場范圍和供應，加油站送貨多是由地市公司承擔。省級總部職能主要是按照集團連鎖總部的決策執行功能，是本省成品油連鎖經營的管理，指揮和利潤中心。省連鎖總部的職能包括本省所需資源的采購、運輸、儲運、配送；配送中心和加油站的選址，開發維護；人力資源的培訓與選用和績效考核等；市場信息的收集，分析整理以及內部信息系統的管理；對外公共關系的處理和對各個部門的協調；成品油經營的統一核算；加油站的日常管理等。

（二）直轄市連鎖總部組織機構設置。直轄市石油公司的市場供應范圍沒有省級公司大，但它的供應量大，直轄市石油公司一般只管理幾個市區和幾個郊縣。因此，直轄市連鎖總部可以不再設立區域連鎖，可以由連鎖總部直接控制到連鎖加油站，直轄市連鎖總部組織機構完全可以按省級連鎖總部機構進行設置。一些供應范圍較小的省級或計劃單列市石油公司在設置連鎖總部時，也可以采取這種組織機構進行設置。

二、配送系統的合理化。連鎖經營的成功取決于物流配送系統的合理化，配送中心是以商品的物流管理為對象，是連鎖經營的配套工程，是實施統一配送的基礎。一個經濟合理的物流配送體系是保障連鎖經營降低經營費用的重要途徑。實施配送的最終目的就是要通過對原有不合理配置資源進行重新配置，對油庫重新分布，對運輸流向的重新調整，以及對不合理的業務流程進行調整，經營結構的資產重組，從而達到減少流通環節，降低流通費用的目的，因此需要作一些前期工作。

（一）形成以經濟區域劃分的配送網絡體系。打破以行政區劃建立的省、市、縣三級儲運設施物流體制，按照各經濟區域的消費量、消費結構、資源構成和成品油合理流向，重新規劃和布置原有的儲運設施，關閉利用率低的油庫，提高剩余油庫的利用率和周轉次數。

（二）按照新的配送網絡，調整運輸流向，逐步改變運輸方式。根據我國煉油業加工能力的富裕情況，按各省市市場消費量安排煉油加工量布局，充分利用生產企業的儲運設施實施就近配送；調整原有不合理的油庫隸屬關系，合理配置資源，按照成品油的合理流向重新規劃運輸路線，實現成品油調運方案的最佳化；三是在消費量集中的地區修建成品油長輸管道，逐步使運輸結構合理化。

（三）發展公路運輸，對區域配送中心輻射范圍內的直接和零售店逐步采用分倉式，大噸位油罐汽車的公路配送方式。將分散于各級石油公司和加油站的油罐汽車集中起來，組成專業化的運輸公司，實施專業化運輸管理。提高油罐汽車的利用率，降低配送運輸費用。