銀行零售業務研究精選(九篇)
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第1篇：銀行零售業務研究范文
一、國有商業銀行零售業務的范疇
零售銀行業務是相對于批發銀行業務而言的,通常來講,商業銀行對個人客戶提供的、零星的、小額交易的金融產品和金融服務稱為零售銀行業務,而對企業客戶提供的大量的、金額較大的金融產品和金融服務稱為批發銀行業務。目前,在國內還沒有嚴格意義上的零售銀行業務的定義,本文將零售銀行業務定義為商業銀行向個人和家庭提供的綜合性、一體化的金融服務,包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財、電子銀行等業務。
(一)我國商業銀行發展零售業務必要性分析
1、我國商業銀行零售業務具有廣闊的發展前景
進入21世紀,西方發達國家商業銀行發生了巨大的變化,零售業務在商業銀行業務中的比重和地位不斷上升。目前我國經濟持續高速增長,具名收入水平不斷提高,尤其是廣闊的農村市場急需得到開發。面對國外投資者的競爭和廣闊的發展前景。我國商業銀行必須抓住發展機遇,迎難而上,大力發展零售業務。
2、居民消費觀念的改變為商業銀行發展零售業務提供了可能
隨著經濟的發展和社會的進步,人們的消費觀念也發生了一些變化。目前,我國有越來越多的消費者愿意接受信用消費,投資理財的觀念,尤其是文化素質較高,收入穩定的年輕人,稱為了銀行零售業務的主要目標客戶群,而這種發展趨勢不僅只在大城市中出現,在廣大的中小城市,甚至是農村地區,有越來越多的消費者加入到這一行列中,相較于其他的投資,銀行因為有著相對的穩定性成為一般人的首選。
3、科技水平的提高為銀行零售業務的發展帶來了良好的契機
當前社會科技發展日星月易,科技水平的不斷為經濟發展帶來了良好的契機。一方面能夠較大程度地降低成本,從而增加消費主體的數量和消費量,使信用消費的規模日益擴大,另一方面計算機技術的創新,提高了銀行開展零售業務的工作效率和經濟效益。
(二)當前我國商業銀行開展零售業務面臨的問題
1、零售業務的產品種類較少
與發達國家商業銀行相比,我國商業銀行零售業務的產品種類還較少。發達國家銀行我們可以稱之為“全能銀行”,尤其是投資業務、中間業務更為發達,其可以為客戶提供各種各樣的金融服務。然而,我國商業銀行的產品開發具有盲目性大、模仿性強的缺陷,很多金融產品的運營還停留在初級階段,產品種類少、形式少、技術含量低。
2、業務的信息化、網絡化水平較低,服務質量不高
目前,商業銀行的服務渠道仍以柜臺業務為主,信息化、網絡化發展滯后,服務質量不盡人意。近些年,隨著我國金融體制改革的不斷深入,商業銀行為提高競爭力紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設,但是不容忽視的是商業銀行在服務質量,服務效率上還存在很大的問題,排隊問題的長期存在,對一些不熟悉銀行業務辦理手續人的指引工作不夠,再有零售業務產品的創新力度不夠。
二、江蘇宜興地區商業銀行零售業務競爭力調查
(一)概況
江蘇宜興位于太湖沿岸,是一座具有活力的縣級城市,近年來隨著全國經濟的不斷發展,宜興這座太湖西線第一城的經濟也得到飛速發展,經濟的發展同時也帶動了金融業的發展。該地區商業銀行分布相對集中,競爭激烈。除了四大國有商業銀行外,近幾年多家股份制銀行相繼進駐宜興,到目前為止加上四大國有商業銀行該地區的商業銀行共有12家,尚無外資銀行。
(二)實例的比較分析
1、股份制商業銀行在零售業務上的優勢
(1)與零售業務客戶的關系上具有一定優勢
隨著經濟體制的改革深入,分散的個體經營者、中小企業因為有著體制、機制、管理等方面的優勢,逐漸成為富有活力和具有競爭力的潛力群體,中小股份制商業銀行在位中小企業提供服務方面大有空間。從2007年到目前為止,宜興市已有上市企業12家,其中境外上市11家、境內上市1家,由此可見,縣級城市達到一定規模的企業數量并不是很多,中小企業市場廣闊。
(2)具有與客戶聯系密切,熟悉客戶信貸與經營狀況的優勢
與具有強大市場功能的國有商業銀行相比,中小股份制商業銀行零售業務發展迅速,與長期的合作中對刻畫經營狀況的了解,信息相對對稱有關。大銀行因為經營需要,地方分支機構經理經常調換而降低對地方企業了解程度,或了解經營情況,難向其上級機構傳遞經營信息,使其對地方企業的聯系相對較弱。導致國有銀行和股份制銀行在為中小企業服務方面產生差距。而消費者為什么傾向于選擇股份制商業銀行辦理業務,表1中的數據顯示:在客戶心中,后起之秀的股份制商業銀行在服務態度,辦理業務效率等方面都比國有商業銀行更具有競爭優勢,而股份制商業銀行的柜員大多是一些年輕人,他們的活力也能感染客戶,相較于國有商業銀行中柜面上的老員工,雖然辦理業務時會比較熟練,但是態度比較冷漠客戶更愿意選擇去股份制商業銀行,并且,在一些國有商業銀行的營業大廳經常會有排長隊的現象,再有股份制商業銀行的職員會給顧客更多放入介紹一些理財產品,讓客戶更好地了解金融商品。客戶選擇股份制商業銀行的理由,如表1所示。
(3)中小商業銀行具有經營靈活,決策效率高的優勢
相較國有商業銀行,中小型的股份制商業銀行決策層較少,業務相對集中,決策效率高,業務調整快,可以為企業推出更具有針對性的金融服務種類,如投資咨詢、財務顧問、信息調研、結算便利等。中小股份制商業銀行因此吸引客戶,擴大市場份額,帶來可觀的非利息收入。股份制商業銀行采取靈活服務體系,根據客戶的業務需求設計金融產品,依照市場需求靈活調整,提供個性化服務,從而提升銀行競爭力。
2、股份制商業銀行在零售業務上的劣勢
(1)在資產規模和經營規模上劣勢明顯
相比較與四大國有商業銀行而言,中小股份制商業銀行從資產狀況上看,截止目前,四大國有商業銀行總資產規模仍在50%左右,而存款總量仍然保持在60%以上。聰慧銀行網點上看,四大國有商業銀行網點遍布全國,股份制商業銀行則收經營地域的限制,經營范圍較小。開展零售業務時,市場拓展的空間有限無法與大銀行抗衡。
(2)進駐時間較晚
四大國有商業銀行因為進駐縣級城市較早,擁有了一大片較為穩固的大客戶,出于熟悉度和情感因素,這些大客戶不會轉而去選擇后來進駐的股份制商業銀行。
三、啟示與思考
(一)不斷創新,加快零售業務產品的研發
國有商業銀行發展零售業務要堅持不斷創新,要加快零售業務產品的研發,以滿足客戶多樣化的需求。因此,加快產品研發將是銀行零售業務發展的主題,此外,銀行在加快產品研發的同時,還要注意對金融產品生命周期的研究,開發一攬子金融產品來提高新產品的吸引力,銀行通過不斷地創新,提高產品的競爭力和銀行的整體競爭力。表2顯示了抽樣調查的客戶對銀行推出新產品抱有的態度,完全不感興趣的只占22%,銀行可以抓住剩下78%的客戶,推銷新產品。客戶對銀行新產品的興趣調查,如表2所示。
(二)改進服務手段,提高服務質量
爭創一流的服務水平,以贏得更多的客戶,提高服務質量的過程就是先進的科學技術和嚴格的管理相結合的過程,要對銀行職員進行專業培訓,使他們都能熟練地掌握計算機等現代化的服務手段,大力推廣以舊帶新,老員工對年輕的新員工傳授熟練的業務操作。
(三)優化營業網點布局
打破過去按行政區設置營收網點的做法,結合本市,本行的實際,按照經濟區劃和經濟效益原則,有計劃,有步驟地適當撤一批,建一批,節省人力、物力、財力,在繁華的鬧市區、城郊區新建、改建一批上檔次、上規模、上水平的高標準營收網點。實踐證明,外部裝潢精美、室內窗明幾凈的營收網點,不僅是銀行經濟實力的象征,而且給客戶帶來安全感、舒適感、認同感,能有力促進業務發展。
四、結束語
金融危機剛剛過去,社會對經濟發展的前景還是持有比較樂觀的態度,四大國有商業銀行作為我國金融界的領頭羊,正接受著來自股份制商業銀行的競爭,在一些中大型城市中還要面臨外資銀行的挑戰。隨著利率市場化的推進和監管指標的剛性化,占據銀行絕大部分資產的傳統貸款業務的盈利能力逐漸受限。因此,商業銀行迫切需要調整業務結構,發展商業銀行零售業務,尋求新的利潤增長點。
參考文獻:
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3、曹彤.財富管理:商業銀行零售業務發展戰略選擇[J].財經問題研究,2009(5).
第2篇：銀行零售業務研究范文
關鍵詞：基層網點；金融服務；網點轉型
當前“互聯網+金融”、利率市場化、金融脫媒和存款投資化等，都大大的改變了銀行業特別是基層網點的生存狀況。從長遠來看，在互聯網時代下傳統網點的運營的成本依舊，但柜臺式營銷必定會日趨減少，銀行業傳統物理網點經濟效益減少成為事實。
一、零售業務的基本現狀
“零售銀行業務”起源于商業領域，由營銷學大師菲利普?科特勒教授定義為：“零售包括將商品和服務直接銷售給最終消費者供其個人非商業性使用的過程中所涉及的一切活動”。銀行零售業務是市場營銷學方向的一個概念，是根據服務對象、交易規模以及市場差異對市場交易的區分，有廣義和狹義之分。廣義的銀行零售業務是指銀行對個人或家庭、個人生產經營、小微企業提供的小額金融服務。狹義的銀行零售業務則指的是商業銀行對居民個人和家庭、個人生產者提供的金融服務。
西方發達國家的零售業務是在世紀80年代逐漸興起的。而我國零售業務的興起則只有十多年。從我國銀行業目前基本的發展情況看來，銀行網點的質量和數量仍然體現一家銀行的競爭力，基層網點的競爭力則是銀行綜合實力的重要標志，分行各方面的零售業務營銷指標大多都需要通過基層網點來完成任務，基層網點是需要直接面對客戶的窗口，銀行的整體形象都需要通過基層網點的服務來體現，面臨著巨大的業務壓力。
二、地方性商業銀行基層網點營銷面臨的主要問題
地方性商業銀行主要是指某一區域的銀行類金融機構，其主營業務受到地域范圍的限制等影響。雖然近年來由于金融市場的活躍，我國地方商業銀行得到了迅速的發展，但地方性商業銀行在資產總規模、機構總數量和人員總數量等方面遠不能與國有商業銀行相比。
地方性商業銀行零售業務對象是以當地中小客戶為主，營銷主要是從市場需求出發，滿足不同客戶的需求，為客戶取得收益以及防范風險、提高銀行自身效益、合理安排客戶的個人財務為目的。目前一般開設信用卡、私人銀行、個人理財、消費信貸和傳統意義上的其他銀行業務，主要有三個特點，一是客戶對象是個人，二是交易項目多且非常零星分散，三是交易金額一般較小。當前，地方性商業銀行零售業務的營銷主要面臨了以下幾個問題。
1.整體營銷力能力不強
當前地方性商業銀行零售業務營銷方面的主要問題是，現有的基層網點過去大多是儲蓄所，通過轉為分理處升格為二級支行。雖然成為了支行，但其人員結構、業務功能、經營規模并沒有實質性的提高，加上經營規模偏小，且未實現真正意義上的綜合經營，直接影響網點的市場競爭力。
2.網點管理層經驗不足
由于現有網點實行的是部門營銷負責制，條線分明，貸款業務的只負責放貸款，負責存款的只管攬儲，綜合營銷協調能力不足，不能全方位多層次滿足客戶的需求，造成部分客戶分流，特別是一些單一網點，原本客戶就不多，加之金融同業之間挖轉和互聯網金融的沖擊，基層網點的客戶基礎就更加顯的薄弱。
3.經營網點較少且業務單一
相比于其他大型的國有銀行，地方性商業銀行的起步時間晚，面對競爭對手雄厚的經濟基礎稍顯弱勢，整體的鋪陳規劃還有待提升，基層網點少則輻射面積小，營銷自然難以有突破，加上基層網點面對著當前重要的轉型時期，傳統的營銷策略已經完全落伍，單一的營銷產品和“坐地等客來”的思想早已跟不上零售業務發展的潮流。
三、促進地方性商業銀行基層網點營銷創新的對策
1.以綜合營銷為主線，推動儲蓄增長
第一，產品整合，交叉營銷。將儲蓄存款與零售產品進行深度整合，針對客戶需求，實現產品交叉銷售。第二，渠道整合，將產品全線營銷。以地方商業銀行的各分行營業部、縣域支行為主導，社區銀行為輔助，將儲蓄存款與金融產品進行深度整合，針對客戶需求，實現產品交叉銷售，提升客戶體驗，線上線下全線營銷。第三，資源整合，聯動營銷。整合地方的客戶資源、信貸資源、政務資源、網點資源和社區資源，實現公私客戶聯動營銷、網點與社區聯動營銷。第四，精細管理，深度營銷。首先，對客戶進行分層管理；其次，挖掘高凈值客戶資源；再次，利用產品積分等營銷系統，有效增加客戶粘度；最后，創新產品和流程，豐富增值服務，有針對性的服務客戶。第五，產品類別側重轉移，發展新型客戶群體。面對經濟形式下滑、互聯網金融、銀行同業發展的各種沖擊，將個人經營貸款逐漸轉向個人消費類貸款，通過個人消費類信貸業務，結合各項產品深度營銷，大力發展基礎客群。
2.以網點轉型為契機，提高網點經營管理
第一，引導柜面業務分流，促進產品銷售。各基層網點通過引導客戶來做好柜面業務分流工作，同時做好網銀和移動終端的營銷工作，讓移動終端能夠快速融入到銀行客戶的生活中，利用移動終端產品的特性牢牢的穩住客群。第二，優化網點機制建設，實現流程管理。網點人員需要合理安排，做到崗位分工明確、業務流程簡化，實行首問責任制，構建大堂引導、綜合柜員、理財銷售、個人信貸、財富顧問的營銷梯隊，強化網點營銷能力，實現流程管理。第三，提高網點優質服務，提升客戶體驗。各基層網點從業務人員通過提高綜合技能、注重儀容儀表、注意行容行貌、維護設施配備和加強產品宣傳等多維度的優質服務水平，提升客戶綜合體驗。第四，細化業績指標考核，實現目標管理。通過加強各基層網點考核，細化指標進行落實，分別從產品維度、客戶維度和管理維度進行指標細化，定期考核，實現目標管理。
3.以社區銀行營銷為突破，延伸客戶服務
第一，加快社區網點的鋪陳建設。有人的地方就有經營，加快地方性商業銀行進入社區，有利于提升銀行自身形象，吸收更多的銀行客戶。第二，加強社區合作，扎牢營銷根基。加強與基層網點周邊的行政社區合作，與社區建立良好的業務往來，深化社區金融服務，提供上門預約服務。第三，提高社區營銷頻率，提升營銷業績。加強社區與網點間的聯系，提高社區營銷次數和頻率，促進金融產品銷售，提升營銷業績。第四，整合社區基礎業務，便捷客戶需求。將傳統基礎業務進行整合，推出適合不同社區需求的產品包，加強自助設備的運行維護，為社區客戶提供方便快捷的基礎業務服務。第五，按照客戶偏好，滿足不同需求。針對現代人熱衷網購的特點，提供快遞取件服務，并以此收集客戶信息數據，對客戶群體的特點和偏好進行分析，建立客戶檔案，開展有針對性的產品營銷。第六，增強體驗式營銷。“最后一公里”既是銀行也是零售商搭建O2O的重要環節，各大集團對O2O密謀已久，逐步推出社區配送服務，簽訂全面合作協議，我行可利用社區銀行和各大型集團的門店，開拓新的服務渠道提升客戶體驗，增強獲客能力，實現雙贏。
參考文獻：
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第3篇：銀行零售業務研究范文
【關鍵詞】零售業務；金融創新；管理策略；商業銀行管理
一、商業銀行零售業務發展的現狀
（一）商業銀行零售業務總量不斷增長
隨著我國社會經濟的不斷發展，發展商業銀行的零售業務是關鍵性任務。2012年中國城商行發展高峰論壇暨“中國零售銀行年會”上，據楊再平統計，截至2012年10月，現有146家城商行合計資產占比已經達到全銀行業的9.1%，自2003年以來，城商行這一占比每年都增加0.5%。例如富滇銀行復牌5年來，資產規模從320多億到了近1000億、存款從不足200億，到現在接近800億；利潤水平從重組初期的2000多萬發展到今年9個億的凈利，而且各大銀行的理財產品發行也是突飛猛進。據統計，截至2012年11月份，理財產品共發行2.6萬份，而去年全部才2.5萬。截至2012年11月16日，國內114家各類銀行機構共發行2.65萬款個人理財產品，已經超過2011年全年的2.48萬款。截至2012年三季度末，銀行、保險、信托、基金和券商管理資產存量分別為6.7萬億、6.6萬億、6.3萬億、2.6萬億和1萬億。由此看出了國內經濟的發展為商業銀行零售業務奠定了現實的基礎，商業銀行零售業務的快速發展說明了零售業務的總量不斷增長。
（二）商業銀行零售業務種類不斷豐富
商業銀行的傳統業務幾乎是存貸款等業務，零售產品創新意識不強，客戶來源比較單一，所以最近幾年各商業銀行都將發展零售業務提到全行發展高戰略的角度上。在具體發展零售業務的戰略基礎上，每家銀行都基本確定了以消費者信貸、消費者理財業務和信用卡業務作為發展重點的策略。在消費信貸業務方面，各家銀行相繼成立了客戶貸款中心，主要以個人住房貸款為主，其中還有產品消費貸款、汽車消費貸款、小額抵押貸款、助學貸款等等貸款業務體系。在消費者理財業務方面，各家銀行之間競爭每日激烈，相繼推出了自己統一的理財方式和服務標準，每家商業銀行紛紛推出了自己針對客戶的理財空間。在信用卡業務方面，各家商業銀行陸續成立了客戶信用卡中心，并按自己的方案推出了個性化的信用卡。從招行的“一卡通”，到建行的“龍卡”，各種名目的卡越來越多的涌現出來。
（三）商業銀行零售業務技術含量不斷提高
商業銀行零售業務中隨著種類的不斷豐富，各家商業銀行也就技術含量等問題展開激烈的競爭，我們知道個人客戶是支撐商業銀行零售業務發展的關鍵因素，也是鞏固和提升商業銀行競爭力的重要保障。現在，各家銀行不僅要完善客戶標準化服務，還要積極增加零售業務的技術含量的不斷提高。在我國，隨著消費者日均收入的大幅度增長，個人和家庭的理財規劃和投資組合逐步成為熱點話題。現在個人金融資產多元化和個人金融需求多樣化的格局也逐步形成，表明銀行開辦個人理財業務的前提條件已經成熟，且個人理財業務技術含量逐漸上升。銀行傳統的貸款業務逐漸轉向零售業務，而且大力優化商業銀行資源信貸結構，提高經濟效益水平，為客戶提供標準化的金融服務，創造舒適、便捷、安全的服務環境。
二、商業銀行零售業務管理中存在的問題
（一）零售業務個人信用制度不完善
個人信用制度會實現信息資源共享，方便對個人信用的調查、查詢，讓消費者個人更加重視信用記錄，使零售業務良性發展。由于消費者個人發放貸款占得比重大，所以建立一套完整的個人信用制度體系是必然的趨勢。但我國現在還沒有建立個人信用體系，個人破產制度，個人社會保障制度，個人財產申報制度等制度， 而且個人信用制度的普遍缺失阻礙了商業銀行零售業務的開展。目前社會和個人信用基礎比較薄弱，例如惡意申請購房貸款、助學貸款、信用卡透支等失信現象逐漸增多，銀行無法及時掌握借款人過去的信息和今后的變動情況，由于信息傳遞不及時，銀行出現貸款發放失誤或不能很好地掌握回收貸款時機的情況，就會因信息不對稱產生風險，這會使商業銀行的利潤減少。
（二）零售業務成本過高
目前各商業銀行已具備一定的產品創新和開發能力，但由于服務手段落后和科學技術水平相對較低，軟硬件規模絕對值仍較小，不能很好的發揮其優勢，只能通過大量的人力、財力、物力達到零售業務營銷推廣效果，由此造成資源浪費、利用率低，使得營銷成本偏高、管理費用成本上升。事實發現最近幾年，勞動型業務增加了人工成本和柜臺業務的壓力，阻礙了其他業務的開展，造成了銀行零售業務的營運成本較高。
（三）零售業務產品同質化嚴重
由于產品的簡單特性，使得與用戶結合的產品形式容易趨向多樣化。而產品技術含量不高，往往使得這些產品很容易被模仿和復制。我國商業銀行原創產品少，導致市場上產品大多數都是同質產品，沒有各自特點。與發達國家銀行業金融產品相比，我國銀行業在零售業務方面產品高度雷同，品牌意識和創新意識薄弱，導致近幾年零售業務產品總體上功能單一、種類有限，尤其缺乏針對客戶細分的個性化、差異化金融產品。各大國有銀行以及股份制商業銀行均提出以個人理財、消費信貸、住房抵押貸款、中小企業信貸和信用卡為新的利潤增長點，但供消費者選擇范圍不多，產品同質化現象嚴重。
三、商業銀行零售業務管理發展對策
（一）提高零售業務個人信用制度
銀行首先要聯系各個金融機構等有關部門，如政府、法院、公安、社會評估機構等創建個人誠信評估機構，解決商業銀行在開展零售業務中存在的信息不對稱和道德風險問題。其次，建立個人信用系統是一個復雜系統的工程，應在中央政府的正確領導下，由中央銀行和勞動人事等部門共同配合，共同將這件事情做好，再就是與保險公司、擔保公司合作，建立完善的個人消費信貸保證體系。最后，通過各種監控保證措施來降低交易成本和個人金融產品中的融資業務，提高個人信用制度來有效的提高工作效率和防范風險，倡導積極的消費觀念，為零售業務的發展創造良好的外部環境。
（二）實現信息化管理，降低成本
商業銀行的零售業務要建立統一標準的信息中心，形成大型的信息網絡機構，特別是要加強銀行網絡化建設，并運用信息化技術來發現客戶的需求，對此有針對性的提出產品方案和建議，才能滿足客戶對零售業務服務滿意的標準。
例如招商銀行沈陽分行的各項收費政策應從費率、服務等方面進行。第一，做出詳細的目標客戶價格率表，如對轄內各支行的各類賬戶收取賬戶管理費及滿足條件免收賬戶管理費等等。第二，要借鑒國外銀行關系定價的方法，對外承諾限額服務，如果零售服務的提供超過某一限度時，可以為其提供優惠價格或給予折扣；第三，對不同的客戶使用差別化的管理，比如向金葵花客戶開設專屬理財空間，在提供一對一私人客戶經理理財服務的同時，不用排隊可直接辦理業務；第四，在建立科學定價機制時，各銀行部門要做好配合統一協調工作，及時有效率溝通，保證落實業務。
1.建立適應自身的管理架構
商業銀行設置完善的零售業務管理架構是對業務實行主線驅動的管理模式。近幾年，許多國內商業銀行，通過這種管理架構確立以消費者為中心的經營觀念，完善業務體系，推動業務快速、健康的發展。商業銀行作為服務行業，直接面向客戶，提高服務人員的管理架構就會對每位客戶的情況了解清楚，滿足客戶的需求，為此提供有效的方案，并針對客戶研發個性化產品，成為客戶的理財顧問來提高零售業務的發展。
2.設立合理的產品利率價格
合理的產品利率價格是零售業務提高的重要因素，利率價格的確定就是成本價格的下限的規定，市場需求是價格上限的規定，合理的產品價格應該是市場發展的有效平衡點，制訂價格時應從銀行效益的角度出發，要結合考慮客戶存、貸款及中間業務的需要，保證零售業務的成本不會下降。
3.加強IT技術的開發和利用
銀行加快零售業務電子化建設，為提高零售業務的競爭能力，各國商業銀行普遍追蹤最新科技發展，加大高科技成果在銀行的運用，如大量采用以磁條為核心技術的各類銀行卡，以計算機、通訊、安全控制為核心技術的家庭銀行，以互聯網絡、安全控制為核心技術的網上銀行。高科技在銀行的大量運用大大提高了銀行的自動化服務水平，不僅緩解了柜面人工受理的壓力，而且改變了傳統的銀行運作模式，降低了人工成本。
（三）建立合理的流程機制
按照商業銀行零售業務方式特點和客戶金融產品需求的變化，應建立相應的組織機構和決策機構的流程機制。通過對組織和流程的改造，實現客戶為中心的經營理念，前中后統一專業化，來提升市場敏感性，提高信息傳導效率，提升商業銀行整體的服務水平，完善經營管理流程的機制，正確反映和考核零售業務的經營效果，朝著組織結構合理、運行高效的方向發展。一方面，是建立面向客戶的組織機構，提高業務運行質量和決策效率。在流程環節上建立風險監測和重要環節控制，收集業務信息，實行全過程控制風險。在組織管理上實行總行零售事業部側重于組織、策劃、管理、研發、培訓等職能，建立專業零售業務營銷隊伍，直接對客戶提供零售服務。另一方面，必須按照“以客戶為中心”的原則，積極整理和完善前中后臺職能，形成統一、高效、安全、靈活的市場銷售前臺、產品服務、風險控制與技術服務后臺，從而使商業銀行零售業務的營銷更好的運行。
結 論
第4篇：銀行零售業務研究范文
關鍵詞：零售銀行業務；發展；優化策略
中圖分類號：F83 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年3月4日
隨著我國經濟的快速發展，居民的物質生活水平得到了提升，消費需求也隨之不斷擴大，在這樣的社會影響下，我國的零售銀行業務得到了快速發展。零售銀行業務的發展不僅能夠為人們的生活帶來更多的便利，還能夠推動我國金融業的快速發展，這就進一步表明了銀行發展零售業務是非常有必要的。但是我國的零售銀行業務發展過程中依舊存在一些問題，亟待解決。當前，許多銀行也采取一些相應的策略，以期能夠促進零售銀行業務的順利開展。這主要是因為大多數銀行已經意識到只有積極發展零售銀行業務，在市場中搶占先機，銀行才能夠在市場中處于不敗之地，才能夠實現可持續發展。
一、我國零售銀行業務發展中存在的主要問題
（一）業務結構不合理。從整體上看，我國零售銀行業務存在的一個重要問題就是業務結構不合理。我國零售銀行業務的發展基本上依賴于個人信貸業務，其規模和質量對零售業務部分的發展有著直接影響。在政府的宏觀調控下，許多銀行的個人信貸業務受到了巨大的沖擊，再加上還貸款的壓力逐漸增大，貸款的余額持續上漲，卻缺乏資金支持，這就使得銀行的零售業務部分受到嚴重的阻礙，進而影響了銀行的整體發展。
（二）個人征信制度不健全。目前，我國的個人征信系統和征信制度還不夠完善，尤其是個人征信制度呈現出空白局面。與之相關的社會保障制度、個人財產申報制度等也還未制定出臺，導致銀行缺乏客戶的銀行信用記錄，從而造成了銀行與客戶之間的信息不對稱現象。客戶想要申請貸款，但是銀行沒有客戶的個人收入水平、負債狀況以及信用記錄等信息，也就無法做出正確的決策。個人信用對于客戶在信貸市場上的影響具有非常重要的影響，所以必須建立健全的個人征信制度，以避免有不良借貸記錄者乘虛而入。
（三）從業人員綜合素質較低。目前，我國銀行零售業務的從業人員呈現出數量不足、素質不高的現象。零售業務的客戶大多是分散的個人或者家庭，對于銷售和后期的服務質量要求特別高，這就需要從業人員必須具備良好的銷售能力和綜合素質。但是我國大多數銀行嚴重缺乏專業的從業人員，這主要是因為我國銀行零售業務產品在信息技術的支持下，實現產品與現代技術的緊密結合，需要從業人員具有很強的專業知識，并且從業人員還需要具備優秀的營銷能力，然而我國銀行零售業務的從業人員卻還未能達到這一要求，從而就對我國零售業務的發展造成了不良影響。
（四）零售銀行業務的產品種類較少。與發達國家相比，我國銀行的零售銀行業務產品的種類還比較少，這主要是因為我國的銀行在產品開發上，具有一定的盲目性和模仿性，缺乏創新性，產品開發更是停滯不前。而且我國銀行的很多金融產品仍舊處于試運營階段，技術含量相對較低，種類和形式也很少。雖然，我國銀行在不斷變化發展，并改善了許多傳統的零售銀行業務，但是開發的新產品幾乎集中在存和貸這些基礎業務上，太過單一化，仍舊無法滿足消費者的需求。并且幾乎所有的銀行在零售銀行業務上大體相同，沒有任何新意，這就使得相互之間的競爭力處于相同水平上，缺乏了相對應的競爭力。
（五）業務的信息化和網絡化水平較低。現階段，我國的銀行服務平臺仍舊以柜臺為主，而信息化和網絡化的發展則相對落后。雖然近年來，伴隨著金融體制的不斷改革，我國銀行為了增強競爭力，積極拓展了網上銀行和網點基礎設施，為消費者提供了相對便利的辦理業務的方式，也提供了更加優質的服務，為消費者節省了時間，但是在服務效率上依舊存在著很大的問題，有待改善，尤其是很多營業廳網點無法為消費者提供完善的服務，不能滿足消費者的需求，這就在一定程度上影響了我國銀行的零售業務發展。
二、我國零售銀行業務發展優化對策
（一）健全法律法規體系。雖然我國現有的法律法規能夠對零售銀行業務起到一定的規范作用，但是想要實現零售銀行業務的不斷更新發展，必須要充分具備行之有效的法律法規體系，制定出臺明確的法律法規條文，完善法律法規的不足之處，使我國銀行在發展零售業務上做到有法可依，有法可循，為零售業務的發展提供健康、有序的市場，從而促進我國銀行零售業務的進步和發展。
（二）充分利用發展網路服務。我國銀行開設辦理的零售業務，與傳統的銀行業務存在著較大的差異，尤其是在個人金融業務方面，業務的品種大不相同，這就需要銀行做到利用各種知識和技術，全面促進零售業務的創新發展。不管是從業務的設計上，還是交易運作上，銀行的零售業務必須要依賴于信息技術和互聯網，所以銀行應加大手機銀行和網上銀行服務系統的開發。與此同時，還要注重網絡銀行和手機銀行等信息化銀行的服務水平的提升，使得銀行的零售業務不僅能夠滿足消費者的需求，還能夠實現營運費用大幅降低的目標，為銀行節省更多的資金。
（三）加快研發零售業務產品。我國銀行想要發展零售業務，必須要做到不斷創新，加快研發零售業務產品，從而滿足消費者的多元化需求。銀行市場的競爭在很大程度上可以說是零售業務的競爭，只有實現零售業務的不斷更新發展，才能夠吸引更多的消費者，進而在市場競爭中占據有利地位。同時，銀行還要重視對金融業務的生命周期的深入研究，開發一系列的金融業務，以此提升零售新業務的市場潛力，提高銀行零售業務的核心競爭力，在銀行市場中脫穎而出。
（四）建設健全個人信用體系。開發零售業務必須加強風險控制，避免盲目性擴張，以健全的個人信用體系為保障。雖然我國的個人征信系統已經實現了所有銀行系統的聯網，在我國內部實現了個人信用信息的共享，但是根據實際應用情況不難發現，其點擊率、信息采集、通信、稅收等部分尚未實現資源共享。因此，我國銀行應該嘗試成立專門的個人信用征信公司，根據我國的具體國情，建立科學合理的個人征信制度，以此降低銀行零售業務的風險，促進銀行零售業務的全面發展和進步。在此基礎上，我國還可以積極吸收和借鑒國外銀行的經驗，以此實現我國零售業務的綜合發展。
（五）提高從業人員綜合素質。伴隨著信息化時代的快速更新發展，其已經滲透到各個領域，銀行也不例外，也正是如此，我國零售銀行業務的科技含量得到了一定的提高。再加上客戶的多元化需求，使得零售銀行業務逐漸發展成了一項高科技領域，這也就要求零售業務的從業人員必須具備良好的綜合素質。與此同時，銀行也必須加強對從業人員的培訓，在原有的基礎上，提高從業人員的專業能力和綜合素質，為銀行零售業務的發展提供優質的專業人才。
三、結語
綜上所述，銀行發展零售銀行業務，是為了適應時代的要求，是非常符合我國經濟發展潮流的。而且在未來的銀行發展中，零售銀行業務有著非常廣闊的發展前景，其將成為我國銀行獲取經濟利潤的重要來源，進而還能夠幫助銀行抵御經濟金融風暴。因此，必須加強對銀行零售業務的重視，積極發展零售銀行業務，建設完善的零售發展體系，積極開發新興市場，為銀行的全面發展奠定堅實的基礎。
主要參考文獻：
[1]姬晶晶.中國零售銀行業務轉型與創新[J].重慶科技學院學報（社會科學版），2014.2.
第5篇：銀行零售業務研究范文
她有著怎樣的人生故事？又是如何從農行華麗轉身成為中信行長的？群雄逐鹿，她將如何帶領中信在零售業務突圍？
迎接挑戰義無反顧
2014年5月19日晚，一條消息不脛而走，中信銀行董事會同意朱小黃辭任中信銀行行長，同時聘任李慶萍女士為行長，其任職資格還需獲得銀監會核準。這對于中信銀行來說是一件大事，對李慶萍來說，更是重要的人生拐點，同時也帶來了嶄新的挑戰！
這種挑戰，不僅包括中信銀行本身發展的壓力，還包括銀行業激烈的競爭，互聯網金融的異軍突起以及利率市場化。2014年乃至未來幾年，如何讓中信在內外夾擊的市場環境中占據優勢地位，贏得客戶的信賴和支持是最大的挑戰。
根據中信銀行年報顯示，2013年凈利潤增幅增長26.24%，為16家上市銀行之首。中信銀行副行長孫順德表示，由于所有業務都在轉型過程當中，未來各項業務都會有一個逐步發力的過程，比2013年可能會更好。2014年一季報顯示，一季度中信銀行集團實現歸屬于本行股東的凈利潤107.06億元，同比增長16.14%，業績保持穩健增長態勢。這一切都離不開前任行長朱小黃的努力。
2012年9月，朱小黃上任中信行長。到年底，中信銀行強力推出《關于中信銀行發展戰略若干問題的意見》，這份戰略藍圖，從總體戰略、組織架構到細分策略競爭都做了詳細安排。他上任期間，中信的變化有目共睹，無論網絡銀行、消費金融還是零售旗艦店都在業內獨樹一幟，廣受關注。中信銀行的短期目標是在3-4年內在資產及存款規模上領銜中型商業銀行，中長期目標則是5-7年后能夠躋身工、建、中、農、交等大型銀行第一梯隊。
直面零售轉型關鍵年
在中信銀行的發展中最值得關注的點就是中信銀行零售業務轉型，這也是從2011年就開始的發展戰略。到2013年中信銀行建立了“零售業務經營重心下沉”的目標。而目前中信銀行的零售業改革正在逐步推進。中信銀行已在廣州珠江新城打造了第一家零售銀行旗艦店，深圳、武漢、杭州等多地的零售銀行旗艦店正在緊張準備中。
李慶萍說，“零售業務直接決定著商業銀行的盈利水平、投資價值、品牌形象和可持續發展能力。如何搶抓歷史機遇，盡快縮小與國際領先銀行的差距，有效應對國內外市場競爭，實現零售業務的持續、快速、協調發展，成為我國商業銀行面臨的重要課題”。
中信銀行的零售轉型接下來怎么走，將是李慶萍上任后要面臨的最大挑戰。不過，這對于有著29年銀行從業經歷且做過零售業務部總經理的李慶萍來說，正好對了自己的“路子”。不過，2014年將是中信銀行新戰略實施的第二個完整年度，這也意味著接任行長的李慶萍，將直面中信銀行戰略轉型的“關鍵年”。面對中信的“超預期”業績，李慶萍接任行長后，中信銀行戰略轉型方向是否持續、互聯網金融領域發展會指向何方，都將受到外界關注。
“金融鐵娘子”華麗轉身
不過，透過李慶萍的履歷，我們有理由相信，這位“金融鐵娘子”的表現是值得期待的。1984年，只有22歲的李慶萍從上海復旦大學畢業，學的是世界經濟專業。一畢業，她就進入了中國農業銀行工作，這一干就是29年。
工作期間，她曾擔任過農行總行國際業務部總經理、廣西分行行長和總行零售業務總監兼個人業務部總經理。在38歲的時候，李慶萍還成為南開大學金融系金融學專業研究生，研究的方向是國際金融。這些學習和工作經歷，提高了李慶萍在國際金融方面的工作能力。2013年9月，李慶萍離開了工作近30年的農行，加入中信集團。
面對嚴峻的挑戰，新行長李慶萍在5月21日上午中信銀行股東大會間隙表示，中信既定的戰略需要傳承，朱小黃行長很有想法，她主要抓落實。在她看來，中信銀行對公業務是優勢，但是中間業務和零售業務弱，但也代表著發展潛力。其中，零售業務利潤貢獻度穩、風險度低，是各行拼搶市場的主陣地之一
“她在國際金融業務和零售業務方面有著很深的造詣，國際金融是中信的強勢業務，而李慶萍在零售業務方面的經驗也有望幫助中信推進正在開展的零售業務轉型。”中信集團人士表示。
于是，對李慶萍來說，發力零售業務必然大有可為。于此同時，2013年中信銀行年度業績顯示，該行零售金融營業收入占比和零售金融非利息收入占比實現雙升。中信已經從人力、財務資源等方面，對零售轉型形成了完整的體系保證。
群雄逐鹿中實現突圍
銀行間的零售業務角逐在于服務質量，“各大銀行都在零售業務展開了角逐，拼的就是服務。客戶在選擇銀行的時候，并不會因為產品細微的差別改變，他們看重的是銀行業務是否能給他們帶來舒適和便捷。李慶萍還在《新形勢下我國零售銀行業務發展探析》一文中說，“零售業務直接決定著商業銀行的盈利水平、投資價值、品牌形象和可持續發展能力。”
當李慶萍還是中國農業銀行零售業務總監的時候，就曾指出，零售業務是農業銀行的戰略基點。而如今零售業務對中信來說同樣重要。一位來自中信銀行中層人士認為，從李慶萍在農行的長期擔任零售業務負責人的履歷來看，跟中信銀行加快發展零售業務的戰略重點高度契合。因而這一業務只會增強，不會減弱。
“尤其是利率市場化步步逼近，零售業務轉型壓力與日俱增。”李慶萍說，“作為提供零售服務的主陣地，網點必須由過去粗放型發展模式轉向精細管理，注重服務。”在李慶萍的口中，提及到最多的就是“客戶為中心”。她認為從事銀行工作要和客戶保持充分的溝通，換位思考客戶的需求，才能真正地了解客戶。客戶和隊伍是零售業務發展的關鍵因素。
除了在零售業務上，李慶萍有著豐富的經驗，她個人雷厲風行的作風也將為讓中信銀行的轉型和改革更有力度。有人說她是“金融鐵娘子”，這并不無道理。在2008年4月農行廣西分行副處長競聘動員會上，她展示了自己雷厲風行的一面：“我們就應該認真做事，負責管理，做事肯定得得罪人，但不做事，將使業務停滯不前，停滯一年，將會花費五年的事件來追趕。耽誤了五年，會造成多少干部因年齡超齡失去競聘從而失去進步的機會？”
一萬年太久，只爭朝夕。作為朱小黃的繼任者面臨著挑戰，李慶萍需要拿出能夠與中信企業文化、經營理念、獨特優勢、業務基礎、戰略目標、客戶定位等相匹配的競爭戰略和執行力。搶抓歷史機遇，盡快縮小與國際領先銀行的差距，有效應對國內外市場競爭，實現零售業務的持續、快速、協調發展，在群雄逐鹿中，帶領中信盡早實現突圍。
第6篇：銀行零售業務研究范文
[關鍵詞] 零售銀行業務 創新 個人理財業務
隨著我國經濟多年來持續穩定的高速增長，人均收入在近20年已翻了兩番，居民財富持續積累，居民儲蓄存款占各項存款比重從2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民儲蓄突破100000億，2006年達到160000億。居民財富的快速增長，為零售銀行業務市場的發展提供了充分的空間，再加上商行銀行存貸業務獲利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我國商業銀行業務的戰略重心由一貫重視的批發業務轉向了零售業務。零售銀行業務的發展成為必然趨勢，其巨大的發展潛力正日益突顯。
零售業務是商業銀行提供一站式打包產品和服務的主要途徑，是商業銀行開辟新市場、新領域、新經營方式的主要工具，是方便客戶在全球任何一個角落隨時隨地辦理銀行業務的主要手段。零售業務提高了銀行服務的深度和廣度，實現了銀行的規模經濟和范圍經濟，開辟了銀行新的利潤來源。
在國外，零售銀行業務的發展較早，它已成為商業銀行的主要利潤來源。以美國為例，在美國銀行的五大業務――全球消費信貸與中小公司業務、全球公司與金融服務業務、全球資本市場與投資銀行業務、全球財富管理與投資管理業務及全球其他業務中，全球消費信貸與中小公司業務主要是經營對個人、企業的存放款、消費信貸、租賃、抵押放款和消費信貸保險的業務，僅僅這一項部門的零售業務總收入和凈收入就占整個美國銀行收入的50%以上，如果再加上其他部門交叉銷售的零售銀行業務收入，美國銀行的零售銀行業務收入占總收入的比重將超過80%。另外，在花旗銀行、德意志銀行和匯豐銀行的總利潤中，零售業務創造的利潤分別達到了69%、54.4%和46%。美國銀行的零售銀行業務支撐了它豐厚的利潤回報和業務擴張。
與國外發展較成熟的零售銀行業務相比，我國的零售銀行業務剛剛興起，處于迅速發展階段。
一、我國零售銀行業務發展現狀
1.重點發展零售銀行業務的經營管理理念尚待樹立。由于我國開展零售銀行業務時間相對較短，對零售銀行業務的認識不夠到位。銀行管理層對于企業資產業務能夠給銀行帶來更多存款利潤和更大貸款利差的觀念早已根深蒂，這極易導致管理層對發展潛力巨大的零售銀行業務的忽視，將阻礙零售業務發展戰略的順利實施。
2.零售銀行業務產品種類少，缺乏創新。近幾年，商業銀行對傳統業務進行了革新,研究開發了很多新的產品和服務項目, 但總體來說，各家銀行推出的金融產品大多局限于傳統的存、貸、匯業務，開發盲目性大、雷同性強。與國外銀行零售業務的產品相比，國內開發的多數金融產品仍然是初級產品，形式單調、技術含量不高、產品的品牌化、個性化不夠突出，不能很好得滿足客戶多樣化的服務要求，競爭優勢不夠明顯。
3.對銀行客戶細分有待細化，分銷渠道失衡，銀行經營成本偏高。目前，我國各大國有商業銀行對客戶進行了等級劃分――貴賓級客戶、私人銀行級客戶和一般客戶，但貴賓級客戶與私人銀行級客戶的服務待遇并沒有明顯區別。銀行客戶市場有待于根據客戶貢獻度進一步細化和優化。同時，ATM機、網上銀行等高科技產品較低的利用率導致了柜面資源的超負荷使用，這不利于對貴賓級客戶、私人銀行級客戶這些優質客戶提供更加便利的服務，分銷渠道失衡。此外，由于銀行對客戶的深層次服務項目還沒有得到有效的開發，加之銀行對數據集中后的開發應用、信息處理和挖掘方面的能力比較薄弱，致使銀行的經營成本偏高。
4.柜臺業務仍是服務的主要渠道，信息化、網絡化發展滯后， 服務質量不盡人意。隨著我國金融體制改革的深入，商業銀行為提高競爭力，紛紛加快了營業網點基礎設施的現代化建設。但應指出的是，商業銀行硬件設施的加強并不能彌補其在服務質量和服務效率的弱勢。營業網點的實體模式已不能滿足客戶的需求，網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行模式的完善和加強迫在眉捷。而就目前我國商業銀行各種軟硬件設施配備的自動化水平、技術水平來說，功能比較單一，信息化、網絡化發展滯后，服務能力不強。
二、零售銀行業務的發展戰略
1.建設創新性營銷管理體系。轉變管理觀念，從原來以“產品管理”為主轉變為以“客戶管理”為主的新理念，明確零售銀行業務的重要地位。創新管理體制，首先要以市場目標為導向，優化內部機構設置，完善開發、營銷、管理三個環節相統一管理模式，協調各環節的整體配合。同時，要建立專業的零售隊伍，從規模和質量上提高零售銀行業務水平。這就要求大力培養復合型人才，對員工進行業務素質訓練、理論知識培訓，增強員工業務及服務能力，培養通曉金融、會計、財管、法律等知識的綜合性人才。此外，拓展營銷管理理念，突破傳統柜臺服務的約束，把非現金業務擴大到柜臺外，通過客戶經理上門服務、開辦個人理財業務中心、完善網絡銀行、電話銀行等虛擬銀行的功能，使客戶足不出戶即可完成全方位、分層次、差異化、人性化的“一站式”金融服務。
2.創造決定命運，要重視產品創新，打造個性化產品品牌。首先，國有商業銀行要致力于金融產品的創新，重點將客戶需求與市場緊密結合，開發符合客戶需求的新產品，促進零售銀行業務的長遠發展。在具體的產品開發上，要憑借自身優勢和所掌握的資源，開發一攬子金融產品，提高新產品的吸引力；注意開發與仿制并重，在借鑒國外零售銀行業務產品的同時，取其可適應國內零售業務的精華部分，進行整合創新；強化產品的品牌設計，通過富有特色的產品設計及服務模式突出產品的個性特色，打造品牌效應，提高產品競爭力。
3.將個人理財業務打造成為商業銀行零售業務的增長點。《巴塞爾協議》中對資本充足率的要求制約了我國商業的發展，傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款、汽車抵押貸款等因我國宏觀經濟政策影響及信用體系的不建全而發展受挫，兩者都面臨著“資本充足率”的限制。而個人理財業務的發展是零售銀行業務打開“資本充足率”限制的一個有效突破口，成為銀行零售業務的“新寵兒”。一方面，個人理財業務具有銀行資金占用較少、呆賬損失風險較低、對銀行的資本充足壓力較低等優勢;另一方面，個人理財業務以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。此外，個人理財業務的盈利能力一般高于貸款類零售業務，這也使它成為商業銀行將業務重心轉向零售業務，改善經營狀況的關鍵所在。
4.依托現代化科技，建立健全完善的綜合網絡。如今，隨著IT技術的迅速發展，傳統金融企業的機構網點逐步被網絡取代，虛擬化、自動化和電子化已成為金融業發展的大勢所趨。而網絡金融時代的零售銀行產品只有具備了信息技術、金融技術的支持，才能滿足客戶對方便、快捷、全能化銀行服務的要求。所以，要加大科技投入，完善網絡銀行、電話銀行、手機銀行等虛擬銀行的網絡體系。同時增強對虛擬銀行業務的宣傳，打破客戶對柜臺服務的依賴性，鼓勵客戶走入虛擬銀行服務體系中，以此分流巨大的柜臺服務壓力，提高服務質量和效率。此外，要完善網點布局，對人流量多的地段增設ATM機，并定期進行檢查維修，保證其正常使用，促進銀行零售業務盈利水平的大幅增長。
三、發展零售銀行業務的戰略意義
發展零售銀行業務是資本市場和批發市場雙重“擠壓”下我國銀行業調整發展戰略的必然選擇。它是推動我國金融深化的有效途徑，是優化我國金融結構的必由之路。一方面，發展零售銀行業務，可以進一步強化商業銀行業務經營的市場導向，推動金融產品和服務的創新，形成系列化、人性化、電子化、綜合化的金融產品和服務體系，從而促進我國金融深化的進程。另一方面，發展零售銀行業務可以推動地方中小金融機構的發展與繁榮，推動金融產品和服務的分化，促進投資銀行、信托等非銀行金融機構的專業化發展，進一步優化金融結構。銀行零售業務在商業銀行業務中具有重要的戰略意義，它必將為我國銀行業帶來更廣闊的機遇和發展前景。
參考文獻:
[1]張晉生:商業銀行零售業務[M].中國經濟出版社，2001(1)
第7篇：銀行零售業務研究范文
一、個人理財業務將成為商業銀行發展零售業務的重點
回首2005年，國內各家商業銀行在零售業務方面的運作都不小。招商銀行行長馬蔚華做出了向零售銀行轉型的重要戰略部署;民生銀行也已開始改革零售業務，在總行成立了“零售銀行部”；2005年11月中信實業銀行更名為中信銀行，去掉“實業”二字正是該行向零售銀行業務發展的戰略性調整……可見，各商業銀行在應對日益激烈的競爭時，均把零售業務作為改革重點。
傳統的銀行零售業務中，資產類的住房抵押貸款受房地產泡沫及我國宏觀政策的影響而存在較高風險；而汽車抵押貸款則因我國信用體系尚未建立而發展受挫，且二者都面臨著“資本充足率”的限制，進而制約著商業銀行零售業務的發展。而個人理財業務因較少占用銀行資金，不構成銀行的資本充足壓力，無須面臨呆賬損失等風險，同時，個人理財業務因以客戶為核心，圍繞客戶需求為其提供融資方案及產品、投資方案及產品、財務咨詢等綜合，為其提供量身定做的解決方案，成為商業銀行爭奪優質客戶的重要戰略選擇。而根據國際經驗，個人理財業務的盈利能力一般都高于貸款類零售業務，無疑成為商業銀行轉向零售銀行、改善經營狀況的關鍵所在。
二、我國個人理財業務的發展現狀與差距
近年來，我國商業銀行在零售業務方面的發展十分迅速，而真正意義上的個人理財業務則開始于1995年，在2003年以后才得到較快發展。可見，當前我國個人理財業務市場潛力巨大。究其原因，首先是隨著經濟的快速發展、居民財富的急劇增加，個人資產的保值增值需求不斷旺盛；其次，隨著住房、醫療、教育市場化改革進程的推進，個人的風險保障需求也日益凸現，尤其是富裕階層更加需要投資理財的專業服務以確保自身資產的“流動性”、“收益性”、“安全性”；再者，我國面臨著老齡化的社會問題，只有高效、合理、長期的個人理財服務，才能確保在相當長的時間跨度里規劃個人的收入、支出，這就使得個人理財規劃變得越來越重要。
因此，當前銀行、證券公司、基金公司、信托公司、保險公司均推行品牌化戰略，各具特色的個人理財產品紛紛登場亮相，且營銷手段不斷創新，通過開發各種專屬理財產品來打造自己的特色和核心業務，在延伸服務、附加服務方面也各出高招。所以，商業銀行不僅將面臨著同業間的競爭，還將面臨著來自證券、基金、保險、信托行業的競爭壓力。但是，商業銀行憑其先天的儲蓄網點及客戶優勢仍然占據著市場的主導地位，為了盡快適應市場需求，商業銀行應憑借其優勢積極開發獨具特色的個人理財產品來留住老客戶，吸引高質客戶。
近年來，我國個人理財產品已經從單純的儲蓄、國債發展為各種期限及收益組合的代客外匯理財、代客人民幣理財、投資或保障型險種、貨幣市場基金等等；理財服務內容也涵蓋了商業銀行業務及理財信息服務。但其觀念、內容、服務規模諸方面都存在明顯差距，具體表現為：
首先，個人理財業務發展的市場環境還不夠成熟，存在體制差距。由于我國商業銀行長期以來一直以存貸款利差為主要來源，銀行發展零售業務才開始起步；再加上目前實行的是分業經營體制，銀行不能介入證券、保險市場，個人理財還主要集中在業務方面，收益也多體現在手續費和傭金方面。
其次，個人理財產品相對于成熟的金融市場而言還相當有限，存在產品差距。目前我國利率尚未完全市場化，許多金融產品的利率都是統一固定的，金融產品之間的風險差異很難通過價格反映出來。同時當前理財產品在結構上也存在目標短期化、方案缺乏個性化，以及受到金融機構自身業務限制等問題，從而在產品設計上無法體現差異性、多樣性。
最后，理財從業人員的綜合素質也有待提高，存在人才差距。因商業銀行個人理財業務是一項綜合性很強的業務，要求理財人員不僅要全面掌握銀行業務，同時應具備各種投資知識、銷售技巧，通曉客戶心理。所以這種能夠提供綜合性的全方位的理財服務人才的稀缺已經成為制約我國商業銀行個人理財業務深入發展的瓶頸。
三、進一步拓展商業銀行個人理財業務的對策研究
從對我國個人理財業務發展現狀和差距的分析可以看出，要在2006年底銀行業全面開放之際，抓住機遇盡快適應市場變化推動個人理財業務的發展，商業銀行應從以下方面加強研究：
首先，重塑組織結構。商業銀行應重新規劃銀行現有的職能部門，設立一個職權相對獨立的、職責比較清晰的、專業結構綜合性強的業務部門負責個人理財業務的管理、規劃、發展；同時，銀行資源也應在一定程度上向個人理財業務傾斜，集中優勢力量發展個人理財業務，助推零售業務的發展。
其次，克服體制約束。在我國現行的金融管理體制下，國內銀行業可以用分業經營、混業咨詢，分業管理、混業合作的思路對個人理財業務進行拓展與創新，努力實現從單一的銀行業務平臺向綜合理財業務平臺轉變。
第8篇：銀行零售業務研究范文
伴隨著利率市場化的推進、經濟下行以及互聯網金融帶來的沖擊，銀行業競爭日益加劇。和綜合實力強勁、跨業經營布局廣甚至具有多牌照的國有大行、股份制銀行不同，城商行在面對盈利下滑、不良雙升的局面將承受更大的壓力。
今年A股對銀行業再次開閘后，滬深港三大交易所上市的城商行總數達15家。《投資者報》記者探究上述15家財報、招股書發現，不少城商行將轉型突圍的方向瞄準零售業務。以個人貸款數據為例，15家中僅盛京銀行一家出現同比下降4個百分點，其余14家均取得不同程度增長，其中哈爾濱銀行和南京銀行增長迅速。截至今年6月，哈爾濱銀行個貸余額859億元，同比增加39.4%；南京銀行方面則同比增長29.3%。
南京銀行相關負責人向《投資者報》記者表示，該行于2015年下半年正式啟動“大零售”戰略轉型，整合零售客戶三大服務部門（個人業務部、電子銀行部、消費金融中心）形成“大零售”板塊，依托內部更加順暢的機制與流程更好地為零售客戶提供一站式服務。
零售占比逐年提升
中國銀行年報披露的數據測算，銀行業金融機構整體利潤增速從2011年的39.2%逐年下滑到2015年的2.4%，距離零增長僅一步之遙。
“城商行發展有三大軟肋：一是規模小，表現在城商行在客群、資金、網點方面與主流銀行相比處于劣勢；二是我們的產品合資制相對較少；三是人才和系統積累少。”珠海華瑞銀行行長主管金融行長助理陳微在近日舉行的2017城商行零售業務經營策略總經理研討會上道破城商行發展困境。
重視零售業務甚至將其提高到戰略的高度，成為城商行轉型的發力點。安信證券研究中心數據顯示，2013年-2015年上市城商行個貸占比分別為7.28%、7.94%以及8.16%，增速相對其他類型銀行更快，占比逐年提升。
對此，安信證券研究中心副總經理趙湘懷表示，零售相對于同業和對公業務，受經濟結構轉型的波動較小。從當前上市銀行的財報來看，零售業務的不良明顯低于企業貸款，這是銀行越來越重視零售業務的原因。
“而對于城商行來講，零售業務規模、提升空間以及未來業績貢獻度均高于國有銀行和股份制銀行。”趙湘懷介紹，目前五大行住房貸款占比約是中小銀行的1.5倍。雖然城商行個貸款規模、占比小于國有銀行和股份制銀行，但是增速領先后兩者，有較大提升空間。
從上市城商行具體數據來看，截至今年6月，哈爾濱銀行和南京銀行個貸增長最為迅速，分別漲幅達39.4%和29.29%；北京銀行零售個貸規模最大，達2194億元，在所有貸款和墊資中占比44.06%，幾乎占據“半壁江山”。
細分領域上，北京銀行、江蘇銀行、南京銀行的住房貸款占比超過40%，寧波銀行是以個人消費貸款為主，占比高達95%，該行零售業務利潤貢獻占比高達30%。貴陽銀行支持小微力度較大，以經營性貸款為主的其他個人貸款占比64.6%。
值得注意的是，今年剛剛登陸A股市場的江蘇銀行、杭州銀行等也在加碼零售業務。截至去年年底，江蘇銀行個人貸款余額接近千億元規模，同比增加32.75%，占貸款總額17.46%。
杭州銀行方面，2013年至2016年6月末，該行零售金融業務貸款凈額年均復合增長18.2%，較全部貸款增速高出5.9個百分點；零售金融貢獻率提升，營業利潤占比從2013年的12.4%，增長至今年6月末的14.4%。
對此，杭州銀行相關負責人向《投資者報》記者表示，業務的增長來源于該行網點資源、財務資源、人力資源上不斷向零售金融進行傾斜性投入。“相比于2012年，我營業網點新增64家，增幅達51.2%；零售條線人員增至千人，數量翻兩番。”上述人士稱。
線上渠道爭奪加劇
“金融科技的發展大大彌補了城商行在品牌、網點等方面的不足，幾乎零售銀行的客戶90%以上的業務都可以通過互聯網來解決。”陳微表示。
當前沒有任何一家銀行敢輕視互聯網金融的重要性，而線上的競爭，城商行幾乎與大行同步。以直銷銀行為例，據Enet統計數據顯示，在今年上半年中國直銷銀行TOP50綜合排名中，江蘇銀行與南京銀行兩家城商行躋身前10。
其中，江蘇銀行直銷銀行名列第二，自2014年正式上線以來，截至目前，該行直銷銀行客戶數量已突破280萬，管理的客戶金融資產超過220億元。同年上線直銷銀行的南京銀行客戶數量近150萬戶。南京銀行方面表示，下一步將以此為基礎，豐富產品的種類，不斷為客戶提供金融服務的能力。
趙湘懷表示，銀行開始減緩營業網點的擴張，轉而側重于互聯網金融產品的研發和推廣。銀行間的競爭也邁入新的格局，即渠道端的競爭和用戶體驗度的比拼。
第9篇：銀行零售業務研究范文
【關鍵詞】商業銀行；零售業務；轉型
從2008年金融危機以后，各商業銀行明顯加快了零售業務轉型的步伐，紛紛大有擺脫傳統公司業務發展瓶頸的氣勢，尤其是大型國有商業銀行，開展起了一場轟轟烈烈的改革運動，一時間“對公業務上收，零售業務下沉”經營理念視為銀行零售業務改革的真理。短短幾年內，龐大的零售業務平臺在各行逐步搭建起來了，無論從組織構架，人員管理，業務培訓，流程再造還是績效管理都發生了巨大的變化，并且在一段時間內取得了巨大的成功，零售業務收入在整個銀行業務收入中的比重不斷提升，然而，過快的發展也不可避免帶了一系列負面的影響，對銀行整體業務，尤其是公司業務造成不利影響。
1.傳統對公業務人才的流失。
按照“對公業務上收，零售業務下沉”相關要求搭建組織構架及客戶營銷平臺，將公司業務和零售業務人為的分裂開來，成立了若干公司業務客戶部，承擔規模以上客戶的維護營銷工作，網點僅承擔部分微小客戶的維護工作，而主要經歷放在了個人客戶的維護和營銷上。
在這樣情況下成立的對公客戶部門在工作開展上面臨了巨大的困難。一是在身份確認上，以前客戶經理開展工作往往以網點作為依托，能夠較好的確認自己的身份，理順與客戶間的關系。現在依托一個沒有物理網點支持的客戶部，讓客戶缺乏一定的信任感。二是在為客戶提供服務上，很明顯的可以看出，客戶部門對網點的營銷與網點對客戶提供的基礎服務是割裂開來的。客戶經理在與客戶的交流中沒法承諾網點基礎服務的質量和效率，營銷效果明顯減弱。并且由于客戶部門往往并沒有在企業開戶的網點辦公，這樣對客戶的日常經營狀況及資金來往狀況不能很好的把握，也明顯減少日常與客戶接觸的機會。很多情況下，由于人員變更頻繁，很多企業并不清楚自己的管戶客戶經理是誰，而客戶經理也不知道自己所管企業的相關情況，就更談不上對企業的維護和營銷。在這種情況下，很多公司客戶流失嚴重。三是績效考核上。客戶部門是從原有網點的基礎上剝離出來，業務經營范圍變窄，考核指標更細化、更專業化，應該說，考核上變得不利。另一方面，對公客戶經理們一時也不能適應這種工作的方式。因此，在收入上往往產生很大的落差。
正是基于以上原因，在零售業務轉型的初期，很多優秀的公司客戶經理都選擇了跳槽，這樣對一些國有大型商業銀行公司業務的發展帶來了巨大的影響。
2.營業網點缺乏公司業務營銷動力。
轉型后的營業網點主要是進行零售業務的拓展及優質個人客戶的維護工作，從網點主管到各個人客戶經理，再到各柜員，搭建了一個完整高效的零售業務營銷的平臺。不斷的進行流程優化也僅僅是為了怎么樣能更好的拓展及維護高端個人客戶及更好的營銷中間業務產品。在對公司客戶的維護及拓展上基本上為空白。一是沒有配備專職的對公客戶經理，對公司業務的開展不熟悉，大多數個人客戶經理并沒有從事過對公客戶的營銷及維護工作，不具備專業知識。二是網點沒有公司信貸業務權限。按照條線分管的原則，公司業務上收，只有客戶部門才有信貸調查的權限，網點不能開展公司信貸業務，對企業客戶的維護僅僅停留在提供柜臺基礎服務上。三是網點存量對公資源很少。進行條線劃分以后，但凡較大一些的公司客戶就劃歸了客戶部門維護，網點留存的僅是一些基本沒有任何潛力的低端對公客戶，對其潛力開發有限。四是對網點對公業務的考核基本沒有。由于網點屬于個人條線的主戰場，在大力發展個人業務的前提下，基本弱化了對網點公司業務的考核，無法調動網點對企業客戶拓展及維護的積極性，即使有時在工作遇到一個公司業務的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整個網點公司業務不斷萎縮的一個狀態。
3.基層網點對公業務服務水平降低。
基層網點不僅弱化了對公司客戶的維護與拓展，同時在對公司客戶的基礎服務上也逐步變差，其中核心的原因還是對網點的定位及考核的導向作用。某國有大型商業銀行了《營業網點功能分區域現場管理工作指引（試行）》，據了解，按照該指引要求，為進一步強化網點現場服務與營銷功能，提出大力實施“大廳制勝”策略。按照“公司業務上收、個人業務下沉”的思路，明確了營業網點“以服務個人客戶為主，兼做對公結算平臺”的功能定位，同時依據營業網點的功能劃分為自助網點、基礎網點、骨干網點和理財中心四類。在這四類網點中并沒有提出對公司客戶營銷和拓展的職能，由此對網點的定位很容易看出，網點在對公業務發展中比較尷尬的位置。另一方面，在對網點的績效考核計劃書上，并沒有對公司客戶的營銷提出明確的要求，即使在考核上有一些公司業務維護的分值，也往往淹沒在轟轟烈烈零售業務營銷的大潮中了。在這樣的一種導向下，不可避免使得網點全員逐步降低對只是掛名在本網點的客戶部門的公司客戶的柜面服務工作。再有，網點與對公客戶部門往往是平級部門，相互間不存在領導和被領導的關系，這樣，在缺乏部門間溝通的情況下，根本無法為公司客戶提供優質的綜合服務。更有甚者，由于考核原因，在一些關鍵客戶上，網點與客戶部會產生利益上的沖突，即出現所謂的“搶業績”情況，使得客戶處于誰也不敢得罪的尷尬局面，也使得網點與客戶部門在對客戶的服務上處于一種博弈的狀態，嚴重影響了對客戶的服務水平。
4.綜合業務產品創新能力減弱。
由于條線割裂帶來的對公業務營銷的障礙，在很長一段時間里，對公業務的發展及其緩慢，客戶部門對業務的開展缺乏熱情，同時，很多客戶部門沒有更深度的接觸客戶，沒能了解到客戶的最新需求，從而缺乏產品創新所需的信息源泉。同時，零售業務在高速發展的同時，并沒有對創新業務引起足夠的重視，尤其是對一些能夠公私聯動綜合產品的開發和運用。
在當前銀行也面臨日益加劇的行業競爭及客戶多樣化需求的客觀背景下，如何提高綜合性的產品來深挖客戶潛力就變得尤為重要的了，不管是一個大型國有企業客戶還是一個小型個體私營業主，他們既有公司業務產品的需求，同樣也會有個人零售業務產品的需求。我們需要對綜合業務產品的開發及運用，以滿足客戶的全面需求。
5.與對公業務的割裂制約了零售業務的進一步做大。
割裂后的零售業務發展到一定階段就會遇到瓶頸。主要體現在兩個方面：一是客戶資源的不斷枯竭，零售業務的發展主要靠單個客戶的營銷和維護，營銷成本大且穩定性差，對客戶潛力開發到一定程度增長就很困難，無法滿足持續增長的要求。同時，個人客戶增長受網點區域的限制，隨著業務不斷發展，對本區域內客戶的覆蓋面不斷加強，必然出現個人客戶增長乏力的局面。二是不能滿足一些高端個人客戶的綜合需求，不能很好的維護存量客戶，從而可能導致客戶的流失。當前來看，很多個人高端客戶均為大型企業高管和大型私營業主，在為他們提供零售業務產品的同時，他們往往會提出公司業務方面的需求，如果不能很好的為這部分高端客戶解決這方面的問題，很有可能導致客戶流失。再者，在對新客戶的營銷過程中，也會遇到這種情況，客戶提出的需求有可能是綜合性的。只有我們能夠提供綜合性的產品解決方案，才能在業務營銷中取得先機，也就才能談業務的持續發展。
作為商業銀行最重要的經營載體網點來說，公司業務和零售業務就像他的兩條腿，缺一不可，缺少任何一項都無法滿足當前的競爭需求，也無法滿足網點作為創利中心不斷發展的客觀需要。網點應該承擔起公司業務和零售業務共同發展的責任，同時，也不應該有太大的壓力，在很多情況下，公司業務和零售業務是可以相互促進，互相發展的，通過公私聯動可以破解其中任何一方面業務發展的瓶頸。
