經營績效的評價方法精選(九篇)
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第1篇：經營績效的評價方法范文
關鍵詞：平衡計分卡；網絡層次分析法；精益生產；績效評價；指標權重
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我國中小制造企業(yè)實施精益生產的成功率較低，原因是對精益生產的認識存在偏差，認為精益生產是由一系列的生產管理技術工具整合在一起的綜合系統(tǒng)。但實際上，大部分企業(yè)缺乏對精益生產實施長期性及戰(zhàn)略性的思考，沒有將精益生產提高到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，而僅僅將精益生產當作戰(zhàn)術性的項目進行實施[1]。企業(yè)目前在盈利能力的提升或生產成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰(zhàn)略角度對其精益生產的推進程度進行評價。基于平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企業(yè)績效評價體系已經成為當前研究的熱點，但企業(yè)外部環(huán)境較為復雜，四個維度的平衡計分卡已經不能充分評價精益生產過程的實施情況。本文先對BSC的維度進行擴展，再采用網絡層次分析法分析各維度之間的因果關系鏈和指標之間的相關性。
1 精益生產過程中建立增強型BSC
精益生產是日本豐田汽車公司將工業(yè)工程（IE）理論與實踐應用于企業(yè)管理的一種創(chuàng)新模式，其核心理念是企業(yè)通過持續(xù)改善形成一種具有高度適應性和競爭力的學習型組織，從而構成豐田的企業(yè)文化，其核心原則是通過生產高質量的產品和提供優(yōu)質的服務為社會做貢獻。
平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業(yè)的績效評價系統(tǒng)，該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來評價分析，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業(yè)績評價指標放在一起考慮，有助于企業(yè)整體目標的實現以及不同部門目標的協(xié)調。
信息化時代下，戰(zhàn)略與競爭環(huán)境越來越復雜，企業(yè)高層應更多從戰(zhàn)略角度來考慮精益變革的持續(xù)推進。精益變革推進過程中高層在企業(yè)戰(zhàn)略制定中應從命令與控制走向戰(zhàn)略學習流程，提高團隊解決問題的能力，分析業(yè)績資料從中汲取經驗教訓，然后調整戰(zhàn)略以適應新的形勢和問題。
基于此，構建BSC績效評價系統(tǒng)時，首先要加強戰(zhàn)略管理，明確企業(yè)現階段的戰(zhàn)略，然后需要結合企業(yè)精益生產實施過程的實際情況，將企業(yè)戰(zhàn)略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。高層應從戰(zhàn)略出發(fā)對BSC方法的維度進行擴展建立增強型BSC有利于精益變革的持續(xù)改善。
針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業(yè)推進精益的情況，需從6個方面提出精益生產績效評價的指標：①財務指標；②客戶（顧客/市場）；③內部流程績效；④學習與成長；⑤戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展；⑥其他利益相關者。其增強型平衡計分卡框架如圖1所示：
2.精益生產績效評價指標的分析
BSC是對戰(zhàn)略績效的有力執(zhí)行，增強型BSC主要從六個方面來建立中小制造業(yè)精益變革績效評價的指標體系。現將增強型平衡計分卡的具體指標說明如下：
（1）財務衡量指標：平衡計分卡將財務指標作為所有目標考核的焦點，財務衡量指標主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發(fā)展能力四個方面。
（2）內部流程指標：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業(yè)必須在流程中開發(fā)符合顧客要求的新產品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務、內部管理等多方面。
（3）客戶角度：客戶層面可把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龅奶囟繕瞬⑦@些目標傳達給整個企業(yè)。
（4）學習與成長角度[2]：學習與成長是企業(yè)長期不斷發(fā)展和進步的基礎，主要包括員工技能水平、員工職業(yè)發(fā)展、員工的激勵、組織的信息系統(tǒng)。
（5）其他利益相關者：其他利益相關者包括經營者、競爭者、供應商、政府、社會公眾等，其中以供應商為主，衡量供應商相關的指標包括雙方有效的信息反饋、JIT供應率、主要供應商的長期合作率。
（6）戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展要求企業(yè)必須具有長遠的眼光，以便在能長期創(chuàng)造價值。主要指高層領導是否能夠制定合理、具有挑戰(zhàn)性的長期、中期、近期目標與年度計劃。
分析增強型平衡計分卡并結合影響精益生產實施過程的因素，考慮到企業(yè)、部門、員工三級指標體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產系統(tǒng)部門級考核指標為代表[3]，基于BSC增強型的精益生產績效評價指標體系如下表1所示：
表1 精益生產績效評價指標體系
3 精益生產績效評價指標權重的確定
3.1 基于增強型BSC和ANP的績效評價指標體系模型建立
從高層角度看，企業(yè)要想長期發(fā)展就需要持續(xù)不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關者帶來利潤、創(chuàng)造價值。本文以利潤最大化為總目標，其下屬有6個因素，即財務角度、內部流程角度、客戶角度、學習與成長角度、其他利益相關者角度、戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標，它們之間存在著相關性[4]，其指標體系框架如圖2所示：
圖2 基于ANP的企業(yè)綜合績效評價框架
根據指標體系框架圖，為了能夠科學地反映出各指標之間的相關性，采用具有反饋特征的網絡層次分析法來對其進行評價。其指標之間的關聯(lián)度如下圖3所示：
圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型
3.2運用ANP確定評價指標權重
基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復雜計算問題，它可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優(yōu)勢度。其運用ANP確定指標權重的具體步驟如下：
（1）構建兩兩判斷矩陣。基于ANP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應用。SD軟件可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優(yōu)勢度；在確定元素組之間和元素之間的關系，針對某一目標，對元素組之間和元素之間進行逐一比較，構成兩兩對比矩陣[5]。
（2）計算加權超矩陣W，列歸一化。加權超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權矩陣實現(即加權矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。
（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設加權超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優(yōu)勢度[7]。
（4）各指標權重計算。通過SD軟件來計算各精益生產評價指標以及影響相關各個指標因素的權重結果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。
為了幫助企業(yè)了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產系統(tǒng)為例，運用ANP和SD軟件進行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標的權重其指標極限矩陣的權重大小如下表2所示：
表2：極限超矩陣權重大小
由指標權重可得出結論：
1）其他利益相關者中指標的重要性排序為：E1>E2>E3;
2）內部流程中指標的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;
3）學習與成長中指標的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客戶中指標的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;
5）戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展中指標的重要性排序為：F2>F1;
6）財務中指標的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序結果
合成排序結果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數據得出。而“Normals”列以優(yōu)先級的形式顯示了評價結果，從圖中的數據得知各個指標權重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。
圖5 指標合成排序結果
運用ANP評價方法客觀地反應了精益變革過程中關鍵指標間的相關性，由排序結果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結論為推行精益生產減少浪費、持續(xù)改善的決策方向起著有效的指導作用，保證精益生產穩(wěn)步推進不斷走向成功。
3.4 指標權重結果分析
基于以上結果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構筑戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應深入市場調查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系、響應和服務的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細分市場而制定企業(yè)戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應把企業(yè)的長期目標、中期目標、短期目標嚴格落實，引導并鼓勵企業(yè)全員積極參與到精益變革推進過程中。
參考文獻：
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第2篇：經營績效的評價方法范文
績效評價（Performance Evaluation）工作屬于管理工作的范疇，本質上是為企業(yè)的經營管理服務的。績效評價工作的產生、發(fā)展與績效評價工作所處的社會經濟、人文環(huán)境密不可分。績效評價工作歷史久遠，人類將勞動成果與勞動耗費的最初比較可以被視為績效評價工作的雛形，而績效評價工作的真正發(fā)展是在16世紀以后。隨著現代公司制度的出現，所有權和經營權的分離，使得所有者需要借助一定的方法對經營者的經營績效做出評價。因為企業(yè)的約束機制即使很健全，由于不存在強式的資本市場，信息的不對稱使得經營者的努力程度和經營水平不能夠被所有者完全了解。在約束機制不能夠解決這些問題時，業(yè)績評價制度可以在對經營業(yè)績進行評價的基礎上對經營者的努力結果進行相應的獎勵，發(fā)揮激勵機制的作用；在一定程度上可以彌補約束機制的缺陷，激勵經營者更好地完成所有者要求達到的目標。績效評價工作隨著管理理論的發(fā)展而逐步得到完善。企業(yè)績效評價主要經歷了三個發(fā)展階段，即成本績效評價階段、財務績效評價階段和企業(yè)績效評價指標創(chuàng)新階段。（注：張蕊。企業(yè)經營績效評價理論與方法的變革[J].會計研究，2001，（12）。）
成本績效評價階段（19世紀初—20世紀初）。19世紀資本主義制度的確立以及資本主義革命的進行，使得機器大生產代替了手工工場，資本雇傭勞動的制度也隨之確立。經營規(guī)模的擴大，對管理提出新的要求，過去的經驗管理已經不能滿足新經濟形式生產管理的需要。該時期管理的主要特點就是解決勞動分工與生產協(xié)作問題，管理者不僅要解決企業(yè)內部的分工協(xié)作還應協(xié)調企業(yè)與外部的分工協(xié)作，通過社會化的分工協(xié)作實現社會化的大工業(yè)生產。在資本主義工業(yè)化大生產的初期階段，產品市場競爭不夠激烈，產品銷售量基本不受限制，成本指標成為績效評價的主要內容。隨著資本主義經濟的發(fā)展和第二次工業(yè)革命的進行，電氣時代逐步取代了蒸汽時代；海外市場的開拓，企業(yè)的生產規(guī)模進一步的擴大，生產更加專業(yè)化，勞動生產率亟需提高。該時期的管理思想家主要有泰勒（F·W·Taylor）、法約爾（H·Fayo1）和韋伯（M·Weber）。這些思想家對管理理論的研究主要側重于管理職能、組織方式等，關注的主要是效率問題，而對人的心理因素及行為特征研究甚少。與泰勒提出科學管理的思想相呼應，美國人哈瑞設計了最早的標準成本會計制度，實現了對成本會計制度的革新。以標準成本為依據來進行經營業(yè)績的評價逐步取代了傳統(tǒng)的成本會計評價方法。標準成本制度的建立從根本上改變了人們對經營績效評價的傳統(tǒng)觀念，從事后評價轉變?yōu)槭虑邦A算、事中控制和事后控制相結合的三位一體的評價控制模式。財務績效評價階段（20世紀初—20世紀90年代）。20世紀初，資本主義經濟的快速發(fā)展推進了公司組織形式的變化，單一的以成本為依據進行的績效考評已經不能滿足實際需要，1903年，杜邦公司發(fā)明了以股權收益率（ROE）為考核中心的杜邦分析法。該方法通過對股權收益率的分解，即將股權收益率分解為資產回報率（ROA）和利潤率（PM），總結分析影響公司經營績效的諸多因素所起的影響作用。股權收益率反映企業(yè)給股東的回報率；而資產收益率主要反映管理的效率，該指標表示管理人員將資產轉化為凈收益的能力。三個指標從不同角度對企業(yè)獲利情況進行分析，股權收益率（ROE）從所有者角度衡量企業(yè)的獲利情況，但這一指標在股權資本不足的情況下會產生股權收益率過高的錯覺。將股權收益率分解為資產收益率和股權乘數解決了這一問題，資產收益率（ROA）成為衡量業(yè)績的首選指標，它表明企業(yè)運用資產的獲利能力。通過將資產收益率分解為資產使用率與利潤率，則出現了衡量業(yè)績的第三個標準，利潤率（PM）。當資產使用率衡量的單位資產獲利能力已定，降低經營成本、提高利潤率就成為績效評價的一個主要方面。企業(yè)績效評價指標的創(chuàng)新階段（20世紀80年代至今）。進入80年代以后，對企業(yè)的績效評價進入到創(chuàng)新階段，形成了以財務指標為主，非財務指標為輔的績效評價指標體系。80年代美國管理會計委員會從財務效益的角度了“計量企業(yè)業(yè)績說明書”，提出凈收益、每股盈余、現金流量、投資報酬率、剩余收益、市場價值、經濟收益及調整通貨膨脹后的績效等8項計量企業(yè)績效的評價指標；也有學者提出了“權變業(yè)績計量”，將定量評價與定性分析結合起來，將生存能力、應變能力納入績效評價的范圍，更綜合、全面地反映企業(yè)生存能力。80年代末，現金流量表作為第三張財務主要報表列入會計準則，現金流量的相對不可操作性也使得成為績效評價的首選。現金流量在績效評價中的地位得到空前的提高。（注：孟建民。企業(yè)經營績效評估問題研究[M].中國財政經濟出版社，2002.）
90年代以后，隨著信息技術的應用和知識經濟的到來，企業(yè)之間的競爭更主要的是價值鏈之間的爭奪，企業(yè)必須考慮其戰(zhàn)略目標，保持企業(yè)的核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢受到多方面的因素的影響，更多的是非財務指標，這些指標在傳統(tǒng)的財務指標為主的績效評價體系中難以得到體現。此時，企業(yè)在生產階段的利潤已經很低，一些管理咨詢師、投資者不再單純地以利潤和現金流量進行企業(yè)業(yè)績評價，而是以企業(yè)價值最大化為目標，關注公司現時和未來價值的判斷，更加注重對企業(yè)的智力資本、創(chuàng)新能力、市場占有率等非財務指標的關注，以財務指標為基礎信息，從市場角度來全面地評價經營者的業(yè)績。此時績效評價中占主導的方法主要有美國的卡普蘭和諾頓提出的“平衡計分卡”（Balanced Scorecard）及由思騰思特公司提出的EVA評價法。綜合平衡計分卡主要由四部分組成：財務指標、內部經營指標、客戶指標、學習和成長指標四個部分構成，該方法是將績效評價與公司長期發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系。EVA等于稅后利潤減去債務和股權成本后的剩余收入，該方法徹底擺脫了傳統(tǒng)財務評價方法對企業(yè)經營績效評價中財務扭曲現象。將綜合平衡計分卡與EVA評價法相結合，可以多側面、多角度地對企業(yè)經營的績效進行綜合評價。
二、我國商業(yè)銀行績效評價的現狀
在改革開放以前，我國金融市場始終是中國人民銀行一家銀行一統(tǒng)金融業(yè)發(fā)展的局面。中國人民銀行既擔負商業(yè)銀行的職責，又發(fā)揮著中央銀行的作用。在計劃經濟條件下，對銀行的考核主要以計劃的完成情況為主，銀行績效完成得好壞與直接責任人沒有直接經濟聯(lián)系。改革開放以后商業(yè)銀行逐步從人民銀行獨立出來，1984年中國工商銀行的成立標志著我國銀行體制改革的初步完成。對于作為金融企業(yè)運行的商業(yè)銀行的經營績效的評價工作仍然局限于成本、利潤指標，沒有形成完整、科學的績效考評體系。1993年財政部出臺的《企業(yè)財務通則》設計的指標考核體系、1995年財政部制定的企業(yè)經濟效益評價指標體系、1999年四部委聯(lián)合頒布的《國有資本金績效評價規(guī)則》指標體系及2002年由四部委聯(lián)合頒布的《企業(yè)績效評價操作細則（修訂）》的指標體系，由于商業(yè)銀行不同與企業(yè)的經營特點，對于我國現存的國有商業(yè)銀行及股份制商業(yè)銀行在績效評價上都只能在設計指標體系時，起到參考作用。2002年頒布的操作細則中明確指出不適用于金融企業(yè)。我國商業(yè)銀行績效評價體系一直以來存在以下主要問題：
（一）評價目標定位模糊
績效考核的定位實質就是通過績效考核工作確定管理目標是什么、要解決什么問題。考核的定位直接影，向到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。我國商業(yè)銀行按資本金構成不同主要有國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。無論是國有商業(yè)銀行還是股份制商業(yè)銀行在績效評價體系的設計上不同程度存在評價目標設計定位模糊的問題。不同的信息使用者關心銀行的績效評價出于不同的目的，銀行的股東及投資者關注銀行的經營績效是出于實現股東價值最大化和取得較高的投資回報率的目的；存款人關心銀行的經營績效是出于保證自己存款安全的目的；監(jiān)管機構關注銀行的經營績效是出于保證銀行經營安全，維護社會穩(wěn)定，保持公眾對銀行充滿信心的目的；銀行的高層管理者關注銀行的經營績效一方面是對自己管理銀行工作的肯定，另一方面是對銀行雇員進行獎懲的重要依據。評價目標的定位，是績效考核的核心問題。銀行應將考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢驗員工的績效以及組織的績效，并通過結果的反饋實現員工績效的提升和銀行管理的改善。我國商業(yè)銀行對績效考核定位模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的管理目標上，如很多銀行將考核定位在確定利益分配的依據和工具，使得考核目標的定位過于狹窄。不正確的績效評價定位將直接影響銀行績效考核的成效。
（二）評價方法落后、評價結果失真狀況大量存在
第3篇：經營績效的評價方法范文
營績效的各種因素，運用平衡積分卡和EVA相結合的方法能更有效地評價公司經營績效。
一、平衡計分卡和EVA的含義及主要內容
平衡積分卡是在1990年諾頓研究所課題研究成果基礎上，由美國著名管理會計學家羅伯特.S.卡普蘭和美國復興方案公司戴維.P.諾頓提出的用于企業(yè)戰(zhàn)略經營業(yè)績衡量與評價的指標體系。簡單地說，平衡積分卡是一套用于衡量、評價與企業(yè)戰(zhàn)略經營有關要素的財務與非財務指標體系。平衡積分卡是從財務、顧客、內部經營及學習與成長四個相互關聯(lián)的維度來考核企業(yè)績效的。具體為，顧客角度：顧客如何看我們；內部角度：我們必須擅長什么；創(chuàng)新和學習角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值；財務角度：我們怎樣滿足股東。平衡積分卡的四部分內容之間以及內部各指標之間均存在著一定的聯(lián)系：在四個指標體系中，以財務指標體系為根本，其他三方面的指標體系最終是為財務指標服務的。只有企業(yè)內部經營過程不斷得到改善，創(chuàng)新能力不斷提高，全體管理人員、員工的素質和服務質量不斷提高，才能使客戶滿意程度不斷提高，從而增加企業(yè)在市場競爭中的實力、擴大市場份額、實現財務目標，最終使股東滿意。因此，平衡積分卡這四個方面存在著一定的因果關系，平衡積分卡是以因果關系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)。
EVA（經濟增加值）是一種以公司市場價值的增值作為其衡量標準的績效評價方法，消除了傳統(tǒng)績效評價體系存在的諸多弊端，能夠比較準確地反映公司在一定時期內為股東創(chuàng)造的價值。基于對EVA指標的認識，進而對EVA的優(yōu)越性進行分析，探討如何結合平衡計分卡以有效運用EVA評價公司的經營績效。20世紀九十年代中期以后，作為一種有效的管理工具，EVA績效評價方法在美英等國家備受關注，并逐漸獲得了廣泛應用。EVA的理論基礎根源于剩余收益思想，是Stern&Stewant咨詢公司開發(fā)出來的，目的在于準確反映公司為股東創(chuàng)造的價值，促使公司管理者以股東價值最大化作為其行為準則。EVA指標被定義為：公司經過調整的營業(yè)凈利潤減去現有資產經濟價值的機會成本后的余額，用公式表示：
EVA=NOPAT-Kw×NA
其中，Kw表示公司的加權平均資本成本率，NA表示公司資產期初的經濟價值，NOPAT表示公司經調整的營業(yè)凈利潤。計算EVA的第一步是確定NOPAT。NOPAT以對外報告的營業(yè)凈利潤為基礎，是經過對存貨、商譽、研發(fā)費用等項目調整后的真實經濟收益。公司的加權平均資本成本Kw通過以下公式得出：
KW=（1-T）K+K
其中，DM表示公司負債總額的市場價值，EM表示公司所有者權益的市場價值，KD表示公司負債的稅前成本，T表示公司的邊際稅率，KE表示公司所有者權益的成本。
EVA的核心思想是：資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。由此，運用EVA指標評價公司績效和投資者價值是否增加的思路可以這樣描述：由于投資者可以自由地將投資于公司的資本變現，并將其投資于其他資產，他們至少應從公司獲得投資的機會成本。這意味著從經營利潤中扣除資本（按權益的經濟價值計算）的機會成本后，才是股東從經營活動中得到的增值收益。
二、傳統(tǒng)企業(yè)績效評價制度的不足
我國企業(yè)績效評價制度的特點是重短期績效評價、重過去財務成果評價、重財務指標體系、重結果，沒有把財務結果和形成這些結果的原因很好地結合起來考慮。制度的缺陷主要體現在：
（一）傳統(tǒng)績效考核指標片面強調企業(yè)的經營戰(zhàn)略，不能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因而就不能對企業(yè)進行很好的評價。
（二）對非財務因素作用不夠重視。現有的企業(yè)績效評價制度過于依賴財務指標的作用，導致管理者只注重短期財務層面績效的改善，而忽視長期財務績效的提高，他們所采取的所有措施和做法僅使企業(yè)的短期財務績效得到改觀。雖然財務指標是評價企業(yè)經營績效好壞的一個重要方面，但它不能涵蓋企業(yè)全面評價的內容。因此，績效的評價除了要關注財務因素外，更應該充分考慮非財務因素。如，市場份額、客戶保持率、客戶取得率、客戶滿意程度、客戶盈利率、技術創(chuàng)新能力、可持續(xù)發(fā)展能力等方面的影響因素。
（三）缺乏企業(yè)創(chuàng)新能力方面的評價內容。在市場經濟環(huán)境下，任何企業(yè)的經營活動都必須以市場為導向，在充滿競爭的環(huán)境中生存和發(fā)展。企業(yè)經營活動實際上就是企業(yè)內部能力與外部環(huán)境的交流與博弈。根據新經濟時期經濟發(fā)展的特點，具有不斷創(chuàng)新能力的企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢，更易形成和保持自己的核心競爭力。我們不能在真空中單獨評價一個企業(yè)的績效。因此，在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)業(yè)績評價制度的改進必須考慮企業(yè)的創(chuàng)新能力。
（四）傳統(tǒng)績效考核只設置了一些財務指標，很多企業(yè)根本不設置非財務指標。其實，企業(yè)競爭力不但反映在資金上，更多地反映在制度、人才、技術、客服，以及企業(yè)內部學習能力等上面。因此，對以上這些非財務要素，理應設置相應的考核指標。
（五）沒有把財務指標與一些重要非財務指標結合起來考慮公司發(fā)展需要。正如前面所述，財務、顧客、內部經營及學習與成長四個相互關聯(lián)的方面對企業(yè)來說是非常重要的，只有把這四個方面與財務指標結合起來考核的績效，才是企業(yè)真正所需要的，對企業(yè)的長期發(fā)展有至關重要的作用。
三、平衡計分卡和EVA相結合綜合評價公司經營績效，并進行戰(zhàn)略監(jiān)督和組織學習
通過分析表明，EVA績效評價方法具有一定的優(yōu)越性，有利于管理者決策與股東目標協(xié)調一致，能夠較好地衡量公司實現的價值增量。但是應當看到，EVA就其性質而言仍屬財務業(yè)績評價指標，單純的EVA績效評價方法具有一定的局限性。主要表現在：（1）只能對企業(yè)經營決策和活動的最終結果進行評價，是一種綜合性的事后財務業(yè)績指標，不能揭示業(yè)績變動的具體非財務動因以及解決問題的方向，從而不利于指導具體的管理行為；（2）側重財務戰(zhàn)略，忽視影響公司成長的其他方面，不利于公司的長遠發(fā)展；（3）沒有充分考慮相關的無形資產和智力資本的使用情況及其績效評價。因此，使用以單一EVA財務指標為核心的業(yè)績評價方法，可能會給公司決策帶來誤導性信息。理想的業(yè)績評價體系應是將公司長短期目標、內部評價與外部環(huán)境分析、財務與非財務指標相結合的評價體系。1992年卡普蘭與諾頓提出的內部管理績效評價方法――平衡計分卡為我們提供了一個借鑒框架。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略與業(yè)績評價相結合的角度出發(fā)，認為影響企業(yè)經營成敗的關鍵因素有顧客、內部經營、學習與成長和財務四個方面，因此績效評價也應以上述四個方面為基礎，在公司內部建立類似平衡計分卡的經營績效評價體系，綜合考慮影響經營業(yè)績的各個方面，同時以EVA指標作為財務方面評價的核心，這有利于對公司經營績效做出全面評價的同時，更好地發(fā)揮EVA在財務業(yè)績評價中的優(yōu)越性。Robert Kaplan教授同時認識到平衡積分卡、作業(yè)管理、經濟增加值（EVA）三者的作用是互補的，企業(yè)可從三者的綜合使用中獲得最大的效益。
(一)顧客。顧客的需求反映了外界對公司產品需求的變化。只有了解顧客，不斷滿足顧客需求，產品的價值才能得以實現，公司才能獲得持續(xù)增長的經濟源泉。從顧客角度反映公司是否成功的典型指標有新顧客的獲得、老顧客的保持、交貨時間、顧客的滿意度和市場占有率等。
(二)內部經營。內部經營是公司從投入各種原材料到創(chuàng)造出對顧客有價值的產品（或服務）的一系列活動。它是公司改善經營業(yè)績的重點，顧客滿意度和股東價值的實現都要從內部經營過程中獲得支持。只有重視內部經營的每個環(huán)節(jié)，設法分析公司的優(yōu)勢在哪里，應向哪個方向發(fā)展，才能創(chuàng)造全面和長期的競爭優(yōu)勢。評價內部經營可使用的主要指標有周轉時間、產出率和返工率等。
(三)學習與成長。學習與成長主要考評公司長期持續(xù)具有競爭和發(fā)展能力的情況，這方面的評價指標有培訓支出、雇員滿意度和員工受激勵程度等。
第4篇：經營績效的評價方法范文
關鍵詞：國有企業(yè)；績效；評價
中圖分類號：F249.2 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-00-01
目前政府部門要求國有大型企業(yè)集團要結合集團內部管理的要求開展對子公司的評價工作，以加強企業(yè)集團內部的監(jiān)督管理，提高經營管理水平。蘭石集團經過多年的改革改制，由大一統(tǒng)的計劃經濟管理模式，轉變成為母子公司管理架構。經營業(yè)績考評管理模式與方法隨著企業(yè)管理構架和企業(yè)戰(zhàn)略目標的發(fā)展變化進行了不斷調整，使企業(yè)的考核評價辦法在不斷適應企業(yè)管理發(fā)展水平的同時，起到促進企業(yè)經濟不斷發(fā)展的作用。
一、構建企業(yè)績效評價體系應該與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃有機結合
把績效評價體系與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來，可以促使企業(yè)按照長遠規(guī)劃發(fā)展。在企業(yè)績效評價體系中，應該隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同階段進行調整。蘭石集團從計劃經濟管理方式走過了“資源重組、分塊搞活”，“持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展”，“產品高端化、經營國際化”三個經營戰(zhàn)略階段，對所屬單位經營績效評價也大致經歷了從經濟責任考核到經營績效考評的變化，考評指標從少數幾個到成體系，從考核形式單一到內容豐富的發(fā)展過程。
1.經濟責任制考核的考核
2001-2004年企業(yè)經營處于保生存的爬坡階段，這個階段的考核主要是為完善企業(yè)內部考核，增強激勵、約束機制的作用，嚴格執(zhí)行“義務必進、貢獻必獎、考評必兌”，以充分調動經營者和全體職工的積極性，確保整體戰(zhàn)略和經營目標的實現。目的是努力降低成本，提高經濟效益。在集團（總廠）所屬單位經濟運行還是大一統(tǒng)的情況下，考核辦法的主要內容是注重二級單位的上繳指標，如工資性費用、管理費、地方稅、各種保險等稅費。弱化經營指標，除基本指標外，考核辦法對下屬單位有關節(jié)約能源、文明生產、生產調度、安全、質量、固定資產管理、工藝管理等生產經營的方方面面做出了考核規(guī)定。
2.持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略階段的考評
為適應新的母子公司管理體制，集團在完善國有資產管理，定期了解子公司經營管理狀況和年度經營成果，引導子公司協(xié)調發(fā)展，建立內部績效評價體系，促進集團整體資本運營效益的提高，建立對經營者激勵和約束機制等方面，進行了新的探索。適應這個發(fā)展階段的績效指標考評體系的設置主要體現集團激勵企業(yè)經營規(guī)模快速發(fā)展，經濟效益穩(wěn)步提高，管理水平逐步完善的考評意志。考評指標由基本指標、分類指標、管理項目指標及參考指標等構成。基本指標包括主要衡量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力、獲利能力和資本保全能力的銷售（營業(yè)）收入、利潤、資本保值增值率；分類指標包括資產負債率、經營活動產生的現金凈流量、流動資金周轉次數、不良資產比率、資本性投入等，主要為了保證基本指標的實現，評價資產運營質量和效率，評價經營風險降低程度，評價企業(yè)發(fā)展后勁等。
3.“產品高端化，經營國際化”戰(zhàn)略階段的考評
隨著改革改制工作的完成，集團各子公司不斷發(fā)展壯大，外商、民營資本、職工入股等多種投資主體的進入，各子公司法人治理結構逐步完善，對集團效績評價工作提出了新的要求。集團提出并實施“產品高端化，經營國際化”的發(fā)展戰(zhàn)略。目前階段的考評體系，一是突出了集團以資本經營責任為核心，以追求最大效益為目標的本質特征。具體辦法繼續(xù)借鑒國家、省上對國有企業(yè)績效考核的方法，依據近幾年集團在考評方面的工作經驗和目前集團管理實際，力求引導各公司在追求企業(yè)效益最大化，提高管理水平上下功夫。二是重點對指標進行了重新設置。對評價指標體系作了較大修訂，將追求擴張為主要內容的絕對量指標變?yōu)榧茸非罅康臄U大，又引導企業(yè)關注資產經營質量和效率的提高，兼顧與同類型企業(yè)橫向比較的絕對量指標與相對量指標結合的指標體系。
二、績效評價中財務指標與非財務指標相結合
財務指標是考核企業(yè)績效的主要指標，但僅以財務指標來評價還不夠，還必須設立有關的非財務指標，財務指標反映的是經營的成果，非財務指標反映的是經營的過程。將財務指標與非財務指標結合起來進行綜合評價，才能全面系統(tǒng)地考評一個企業(yè)的綜合績效。績效評價應注意財務指標與非財務指標相結合，選取多元指標而非單一指標，應反映成長性和變化趨勢。
財務績效：財務績效主要以總產值、凈產值、銷售收入、產量等財務指標來體現。
非財務績效：在指標體系中管理項目指標占一定比例，將集團年度推廣的重點管理項目納入考評體系，促進企業(yè)在注重當前經濟效益提升的同時，注重內在核心競爭力的提高，在未來激烈的市場競爭中立于不敗之地。非財務指標能夠更好地反映企業(yè)未來財務績效的變化趨勢，因而在衡量績效時具有重要的價值。
三、績效評價應短期與長遠結合
企業(yè)績效表現為其在一定經營期間內所取得的財務效益以及反映企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)內部能力，前者主要反映企業(yè)目前的經營狀況，后者反映企業(yè)能否獲得持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)績效評價工作應當遵循的發(fā)展性原則是要求企業(yè)綜合績效評價應在綜合反映企業(yè)年度財務狀況和經營成果的基礎上，客觀分析企業(yè)年度之間的增長狀況及發(fā)展水平，科學預測企業(yè)的未來發(fā)展能力。綜合績效評價應進行年度之間績效變化的比較分析，任期績效評價運用任期最后年度評價結果與上一任期最后年度評價結果進行對比，年度績效評價運用當年評價結果與上年評價結果進行比較。
為避免過度追求短期效益，有損企業(yè)長期發(fā)展?jié)撃埽冃гu價指標宜長短期并重，以不斷提升企業(yè)整體的可持續(xù)發(fā)展能力。在評價體系中我們加入任期評價內容，根據前三年年度績效評價結果對子公司進行任期效績評價。
多年來，國內外經濟環(huán)境發(fā)生巨大變化，集團努力適應復雜多變的國際國內經濟形勢，積極應對國際金融危機的挑戰(zhàn)，強化管理，降本增效，創(chuàng)造了良好的經營業(yè)績，在省國資委考核的國有企業(yè)范圍內，集團名列前茅。可以肯定的是，為促進企業(yè)資源優(yōu)化配置、加快轉變發(fā)展方式，我們還將進一步完善集團績效考核體系，以充分發(fā)揮績效考核的導向作用，引導集團各企業(yè)進一步落實責任，更加注重價值創(chuàng)造、創(chuàng)新發(fā)展，努力向具有較強國際競爭力的優(yōu)秀企業(yè)方向發(fā)展。
參考文獻：
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第5篇：經營績效的評價方法范文
[關鍵詞]企業(yè)績效；績效評價；評價理論與方法
[中圖分類號]F272.5 [文獻標識碼]A
[文章編號]1008―2670(2007)04―0085―04
一、引言
企業(yè)經營績效評價是當今世界企業(yè)界的一個重大課題，不僅為學術界理論工作者所關注，政府相關部門制度制定者，管理部門調控實施者以及企業(yè)經營者等所有的利益相關者都會對企業(yè)的績效關心。因此，基于不同利益基礎的評價主體對企業(yè)的效益表示出不同的關注程度，隨著企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的評價理論和方法也發(fā)生了變化。
嚴格意義上的企業(yè)績效評價產生于20世紀30年代后期，1939年，美國的Kesner首先研究了美國經理人的報酬和績效評價的關系。20世紀50年代Modiglani和Miller提出MM資本結構理論，以嚴格與科學的方法研究資本結構與企業(yè)價值的關系。自此，對企業(yè)績效及其評價的研究逐漸增多。本文就以企業(yè)績效評價理論與方法為基礎，對評價的階段和內容進行總結分析。
二、企業(yè)績效評價發(fā)展階段劃分
在企業(yè)績效評價的研究進程中，按照不同評價角度可以將企業(yè)績效評價劃分為不同發(fā)展階段： 孫永風，李桓從評價指標角度將企業(yè)績效評價研究分為兩個階段：第一階段主要為財務評價階段(19世紀80年代后期～20世紀80年代)，第二階段是將非財務指標引入企業(yè)的績效評價體系中去，更全面的反映企業(yè)的綜合狀況以及未來的發(fā)展趨勢(開始于20世紀80年代的中后期)。
蔡莉，鄭美群從績效評價發(fā)展本身將企業(yè)績效評價劃分為三個階段：第一階段為企業(yè)績效評價形成時期(19世紀中期～20世紀初)，績效評價限于財務評價；第二階段為企業(yè)績效評價完善時期(20世紀初～20世紀80年代中期)，人們開始系統(tǒng)的將客戶滿意度、戰(zhàn)略以及學習與創(chuàng)新能力等非財務指標引入企業(yè)的績效評價體系中去；第三階段為企業(yè)績效評價創(chuàng)新發(fā)展時期(20世紀80年代中期以后)。
孫紅慶從評價特性角度將企業(yè)績效評價劃分為四個階段：19世紀前的觀察性績效評價；工業(yè)革命以后到20世紀初的統(tǒng)計性績效評價；20世紀初到90年代的財務性績效評價：20世紀90年代以后的戰(zhàn)略性績效評價。
張濤、文新三從財務演進角度將西方企業(yè)績效評價劃分為三個階段：成本績效評價時期(19世紀初到20世紀初)；財務績效評價時期(約20世紀初到20世紀90年代)；企業(yè)績效評價指標體系創(chuàng)新時期(20世紀90年代至今)。
我們則以企業(yè)改革過程中制度變遷為基準，以企業(yè)改革對企業(yè)績效影響為重點，將企業(yè)績效評價體系發(fā)展的歷史分為三個主要階段：
第一階段為企業(yè)績效評價形成時期(19世紀80年代后期～20世紀初)，主要是伴隨現代公司制度逐漸出現而形成的以財務指標體系為主的評價階段。企業(yè)通過投資報酬率(ROI)、投資回收期等指標來衡量經營管理績效。
第二階段為企業(yè)績效評價完善時期(開始于20世紀初～20世紀中后期)。以價值評價指標為核心。隨著現代公司制度的不斷成熟，現代企業(yè)組織形式迅速發(fā)展，市場競爭日趨激烈，企業(yè)所有者和經營者對經營績效更為重視。由于財務指標評價存在重短期利益、輕長期利益，重局部利益而輕全局利益等許多缺陷，績效評價改為價值評價指標，價值評價指標中最為知名的就是“經濟增加值”(EVA)和凈現值(NPV)。但是，隨著公司形式的多樣化以及公司環(huán)境的復雜化，單純利用EVA、NPV等指標評價企業(yè)的經營績效存在較大偏差，其應用效果并不理想。
第三階段為企業(yè)績效評價創(chuàng)新發(fā)展時期(20世紀80年代中期以后)，以戰(zhàn)略評價指標為核心。進入80年代，西方對企業(yè)績效研究更加深入，研究的角度更加廣泛。人們開始系統(tǒng)的將客戶滿意度、戰(zhàn)略以及學習與創(chuàng)新能力等非財務指標引入企業(yè)的績效評價體系中去，不僅要求績效評價體系能系統(tǒng)的反映企業(yè)前一階段的經營活動效果，同時還要求績效評價能更全面的反映企業(yè)的綜合狀況以及未來的發(fā)展趨勢。此時期的主要特點是績效評價主要通過一些綜合性的與企業(yè)戰(zhàn)略與發(fā)展密切聯(lián)系的評價指標進行，比較關注財務指標和非財務指標的結合，短期績效和長期績效的結合，同時考慮企業(yè)靜態(tài)的指標體系和動態(tài)指標體系的結合。
三、企業(yè)績效評價理論與內容深化
為了簡明扼要，比較系統(tǒng)的理解國外績效評價的研究現狀，我們將國外企業(yè)績效評價的理論和方法匯總成表1，按照不同的時間和提出者、評價方法和內容體系進行相應的分類。
從表1可見，隨著企業(yè)的不斷改革發(fā)展，企業(yè)的經營績效評價理論和內容在不斷變化，逐步形成全面的動 態(tài)的企業(yè)績效評價體系，同時也形成了一系列的基于企業(yè)績效評價的管理思想。
四、企業(yè)績效評價方法不斷創(chuàng)新
隨著績效評價理論的發(fā)展和企業(yè)的不斷改革，企業(yè)績效評價的方法也在不斷創(chuàng)新。同時結合相應的評價目的，形成了不同的評價方法體系。
1973年Satty首先提出對非定量事件進行評價的AHP方法；如果指標中同一層次各個指標之間具有相關性，自身指標具有一定反饋能力，形成網絡形態(tài)的層次分析法ANP。隨后，有的學者在將定性指標逐漸量化的過程中，將模糊數學思想引入AHP方法中，從而形成(Fuzzy AHP)模糊層次分析法；AHP、ANP和Fuzzy AHP均可應用于企業(yè)績效評價。
1978年由Chames，Cooper，Rhodes(簡稱CCR模型)提出DEA評價方法，導致企業(yè)績效評價的非財務指標和財務指標的結合，不同的方法之間的有效集成和結合。1986年Banker等人應用DEA方法和超越對數生產成本函數來評價北卡羅納州各個醫(yī)院的效率：1993年Banker和Gorr等人使用蒙特卡洛方法產生的仿真數據，對DEA方法和修正的最小二乘法在生產前沿面評價方面的差異進行了比較研究：1993年Thanassoulis使用假設的數據對回歸分析方法和DEA方法在效率評價方面的差異作了比較研究；1998年Ruggiero和Bretschneidei通過修改CCR模型的目標函數來研究技術效率的Russell測度和加權Russell測度等。上述的DEA模型是假設企業(yè)為一個具有充分效率的整體，當考慮企業(yè)內部結構和組織效率對投入產出的影響，以及中間產品的產出和再次投入時，出現了網絡DEA24，從而將企業(yè)本身結構效率和外部投入產出結合起來進行研究。
第6篇：經營績效的評價方法范文
[摘要]文章首先回顧了中、美企業(yè)經營績效評價的演進，然后從企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行不力而導致企業(yè)經營目標偏離的現象在不少企業(yè)存在談起，闡明為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標與執(zhí)行效果的一致性，企業(yè)利用平衡記分卡(Balance Scope cara)和關鍵業(yè)績指標(Key Performance Indicator)整合的方法，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標與執(zhí)行效果的一致性得以實現。
一、中、美企業(yè)經營績效評價的演進
為了衡量公司預期目標與執(zhí)行結果的一致性，績效評價作為重要的度量方法而引起人們的廣泛關注。隨著不同年代企業(yè)經營目標重點不同因而績效評價方法存在較大差異。
美國企業(yè)經營績效評價的演進如下：20世紀60年代，企業(yè)經營績效評價的重點目標是企業(yè)利潤。出于成本效益和管理有效性的考慮，企業(yè)通過設立“成本中心”、“投資中心”、“利潤中心”對利潤進行管理和控制，這一時期運用最廣的績效評價指標是銷售利潤率。美國著名管理學家德魯克(Pete Drucker)通過實證研究后指出；利潤最大化雖然是企業(yè)追求的主要目標，但不應是惟一目標。他提出建立企業(yè)績效的8項指標，包括市場地位、革新、生產率、實物資源和財務資源、獲利能力、管理者的業(yè)績、員工的業(yè)績與態(tài)度、社會責任。進入20世紀70年代，由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和受到權變管理理論影響，各企業(yè)的績效評價方法和采用的指標差異較大，評估方法缺乏一致性。1971年美國的麥爾尼斯(Melnnes)在分析了三十家美國跨國公司的績效評價系統(tǒng)后發(fā)表了《跨國公司財務控制――實證調查》，指出最常用的績效評價指標是投資報酬率，同時隨著股東對投資收益率的重視，每股收益率也成為衡量公司績效的重要指標。20世紀90年代以來，隨著公司重組浪潮興起和公司之問的資本交易增加，重在體現公司價值的衡量標準發(fā)生了變化。從而出現了將財務指標和非財務的業(yè)務指標相結合的企業(yè)績效評估方法，如德魯克的目標管理法、霍爾的“四尺度”法、卡普蘭和諾頓的平衡計分法、EVA評價法、關鍵業(yè)績指標(KPI)、360度評估法、平衡計分卡(BSC)等。上述績效評價的方法不僅反映了企業(yè)經營目標選擇的變化，而且重點反映了企業(yè)戰(zhàn)略思想的變化。
第7篇：經營績效的評價方法范文
關鍵詞：商業(yè)銀行；績效考核；指標體系；績效考評理念；績效考評指標
中圖分類號：F83文獻標識碼：A
國外對于商業(yè)銀行績效考核評價研究開展得較早，研究深入、方法成熟。美國思特恩?斯圖爾特公司于1982年引入企業(yè)績效評價系統(tǒng)，用來全面考評一個企業(yè)價值創(chuàng)造能力和盈利能力。運用EVA來評價商業(yè)銀行的經營績效，可以反映和測度由于經營行為引起的銀行價值的真正增減變化，從而實現銀行價值的最大化。目前，EVA理論已在美國和歐洲的眾多銀行業(yè)里得到了廣泛應用，其中包括花旗銀行、匯豐銀行、渣打銀行等國際知名銀行。他們已建立起一套復雜的績效信息系統(tǒng)，能夠計算銀行整體、產品、分支機構、客戶經理以及客戶的EVA，并將其作為業(yè)績評價體系中的核心財務指標進行測量。近年來，我國建設銀行、興業(yè)銀行等也將其引入，用來考評下屬分支行和總體的經營績效。
一、我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價指標體系存在一些缺陷
隨著我國金融體制改革的不斷深入，國內商業(yè)銀行業(yè)績考核體系逐漸得到建立和完善。我國銀行已經從過去單一地追求高增長、高風險逐步轉向追求規(guī)模和效益的平衡發(fā)展。同時，在金融業(yè)全面開放和利率市場化壓力不斷加大的影響下，我國商業(yè)銀行不得不考慮資產和業(yè)務結構的調整。因為監(jiān)管部門明確提出商業(yè)銀行必須滿足巴塞爾協(xié)議的資本充足這一要求，銀行逐漸認識到資本的重要性和稀缺性，從而開始嘗試將資本約束理念滲透到商業(yè)銀行的業(yè)績考核當中。但是，從總體上來說，我國商業(yè)銀行的業(yè)績考核體系仍存在較大缺陷。我國商業(yè)銀行業(yè)績考核評價存在的主要缺陷有：
1、過多評價財務業(yè)績，未能全面真實反映企業(yè)的業(yè)績。現行財務指標的計算依據是企業(yè)會計準則，可是現行的會計準則對某些交易或事項的處理可以有多種會計處理方法，同時在進行會計處理時會涉及到很多的會計估計，這將導致財務結果的不一致性。在進行財務指標的計算時，利用這些財務信息將缺乏說服力。如果在業(yè)績評價的過程中過于側重財務業(yè)績的評價，評價結果就不一定真實。企業(yè)的生產經營活動各方面不一定都能產生財務結果，如果企業(yè)偏重財務評價，就會導致其管理人員追求高財務指標的短視行為。在這種情況下，對于那些不具備短期效應的科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓，管理層會因其不能提高當期財務指標而拒絕。但是科技創(chuàng)新、市場推廣和員工培訓是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、增強競爭能力的必要投入。
2、在現行評價指標體系中，未能全面設置和評價非財務指標。2006年9月12日財政部頒布的《中央企業(yè)綜合績效評價實施細則》中，企業(yè)綜合績效評價指標由22個財務績效定量評價指標和8個管理績效定性評價指標組成。財務績效定量評價指標由反映企業(yè)盈利能力狀況、資產質量狀況、債務風險狀況和經營增長狀況等4個方面的8個基本指標和14個修正指標構成；企業(yè)管理績效定性評價指標包括戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等8個方面的指標，這八個指標主要反映企業(yè)在一定經營期間所采取的各項管理措施和管理成效。從企業(yè)管理績效定性評價指標來看，沒有一個指標可以合理計量，進行定量分析，只能通過定性分析得出一個主觀結果。運用不能合理計量的指標來評價某個方面的績效是不可信的；另外，這8個非財務指標對非財務指標的概括不一定全面，還需要進一步研究。
3、該指標體系主要利用企業(yè)的歷史數據來進行靜態(tài)分析，而不能反映企業(yè)的動態(tài)。受金融危機的影響，企業(yè)的競爭更為激烈，國家不斷調整產業(yè)政策，企業(yè)發(fā)展中存在更多的不確定性因素，單純地依賴靜態(tài)分析容易造成管理者決策的失誤。而目前大部分財務指標和非財務指標是依據靜態(tài)數據來進行估計和計算的，企業(yè)的動態(tài)方面沒有得到反映，表現在預計的訴訟賠款、擔保連帶責任、違法預計應承擔的違約金和罰金、產品質量實行“三包”的預計支出、重組、重大資產損失等事項方面。
二、EVA的內涵及商業(yè)銀行EVA的計算
經濟增加值（簡稱EVA）是稅后凈營業(yè)利潤扣除資本成本后的經營利潤。其核心思想是：一個公司只有在其資本收益超過為其獲得該收益所投入的資本的全部成本時才能為股東帶來價值。
EVA的核心是強調股東投入也是有成本的；EVA是對企業(yè)資產負債表和利潤表的綜合考量；EVA指標與現行KPI體系密切相關；EVA是一套全面的價值管理體系。
商業(yè)銀行EVA的計算方法設計如下：
EVA在企業(yè)績效當中的計算公式為：EVA=稅后凈營業(yè)利潤-加權平均資本成本×資本總額。稅后凈營業(yè)利潤是經過調整之后的稅后利潤；資本成本包括債務資本和權益資本。同時，商業(yè)銀行具有一定的特殊性，要求在資本充足率等方面有最低資本。用EVA這一評價指標對銀行績效進行評價時，要對一些指標進行適當修正。
（1）稅后凈營業(yè)利潤=稅后利潤總額+貸款呆賬準備的本年變化數+壞賬準備的本年變化數+其他減值準備（長期投資減值準備、風險投資準備、在建工程準備等）的本年變化數+累計折舊調整+遞延稅項調整+投入資本的費用項目調整（如研究與開發(fā)費用）+營業(yè)外支出-營業(yè)外收入-營業(yè)外支出×所得稅率+營業(yè)外收入×所得稅率。
（2）加權平均資本成本（WACC）=權益資本比例×權益資本成本+債務資本比例×債務資本成本×（1-所得稅稅率）。其中，債務資本成本應為稅后成本。目前，在我國商業(yè)銀行的債務中存款占較大的比重，債務資本的成本可以使用商業(yè)銀行的加權平均資本；權益資本可以根據資本資產定價模型加以確定：權益資本成本=無風險收益率+β系數×市場風險溢價，無風險收益率可以5年期的國庫券的利率來代替，β系數反映該商業(yè)銀行股票相對于整個市場的系統(tǒng)風險，β系數越大，說明該商業(yè)銀行股票波動越大，其風險也越高。風險溢價反映證券市場對無風險收益率溢價，它可以根據具體市場狀況來確定。
（3）資本總額=權益資本+年末的貸款損失準備+年末的資產減值準備+次級債務資本+（-）累計的營業(yè)外支出（收入）；資本總額=股東權益+年末的貸款呆賬準備+年末的壞賬準備+年末的其他資產減值準備（長期投資減值準備、投資風險準備、在建工程減值準備等）+遞延稅款貸方余額+研發(fā)費用資本化的金額+累計的營業(yè)外支出-累計的營業(yè)外收入。
然后，通過計算得來EVA值，建立EVA評價的相對評價指標。由于資產規(guī)模的不同，不同銀行的EVA的值也有所區(qū)別。為了便于進行橫向比較，可使用“EVA回報率”這一指標來進行分析，其中EVA回報率=EVA/資本總額。
三、EVA評價體系在商業(yè)銀行中運用的優(yōu)勢及意義
EVA作為一種新興績效評價方法，在一定程度上能夠克服現有財務指標所存在的缺陷，能夠較客觀地反映商業(yè)銀行的經營成果及其價值增長，其優(yōu)勢主要體現在以下幾個方面：
1、能真實反映商業(yè)銀行的經營業(yè)績。在傳統(tǒng)會計核算體系下，會計利潤一般只考慮債務資本的成本，而不會考慮權益資本的成本。EVA考慮了企業(yè)全部資金的機會成本。當銀行的收益大于銀行的所有資本的成本時，說明經營者使得銀行增加了其價值，而銀行的收益低于銀行的所有資本的成本時，表明銀行投資者的財富受到了侵蝕。用EVA來衡量銀行的績效，能夠全面真實地反映商業(yè)銀行的經營業(yè)績。
2、能夠盡量剔除會計失真的影響。對于EVA來說，我們需要對財務報表中的會計信息進行必要的調整，從而能夠更加全面真實地評價商業(yè)銀行的經營業(yè)績。
3、EVA使得決策和股東財富一致。商業(yè)銀行所有者的目標是投出資本得到最大的回報，追求股東財富的最大化；商業(yè)銀行經營者的目標是經理效用的最大化，獲取更高的報酬。而EVA則是將銀行所有者的目標與經營者的目標緊密銜接為一條紐帶，各利益集團都可以借助EVA來實現其自身的最終目的。
4、EVA注重企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。EVA方法通過對傳統(tǒng)會計準則中計算利潤的一系列調整，來減少管理者可能存在的短期行為，使管理者著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，并鼓勵其做出能給企業(yè)帶來長遠利益的投資決策，如新產品的研究和開發(fā)、人力資本的提高等，這些能夠降低企業(yè)經營者短期行為的發(fā)生，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
5、EVA具有廣泛的適用性。首先，EVA不但適用于對商業(yè)銀行總體的評價，而且還適用于對商業(yè)銀行分支行的經營績效的評價；其次，EVA的使用，也使得整個績效評價系統(tǒng)更易于理解和實施。
EVA作為一種新型的績效評價方法，體現了以銀行效益和價值為中心的經營理念，克服了傳統(tǒng)績效評價方法多偏重于靜態(tài)分析的不足，同時真實反映了商業(yè)銀行的業(yè)績。可以用EVA來建立管理層和員工的相關激勵機制，將管理層和股東的利益聯(lián)系在一起，克服一些短視行為，而著重于商業(yè)銀行的長遠利潤，促進其長期價值的增長，實現其可持續(xù)發(fā)展。最后需要指出的是，任何一種績效評價方法都有其缺陷，EVA也不例外，它也存在著較少考慮非財務因素、計算不夠精確等缺陷，因此在實際運用過程中，還要結合平衡計分卡等績效評價方法對EVA進行修正和補充。
（作者單位：河北經貿大學）
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第8篇：經營績效的評價方法范文
關鍵詞：績效；評價；指標；方法
1前言
企業(yè)時代跟著“新經濟”時期的到來，已經進入了經營戰(zhàn)略時代，綜合、長期競爭能力的競爭已經成為企業(yè)間主要的的競爭形式，企業(yè)的經營所以應由原來追求最大的短期利益(投資報酬率)轉變?yōu)樽非笞畲箝L期利益的經營戰(zhàn)略。顯而易見，在“新經濟”條件下，傳統(tǒng)的評價輕未來業(yè)績、評價重短期業(yè)績的評價指標體系已遠不能適應新企業(yè)評價績效及經營管理的要求。傳統(tǒng)的評價績效指標體系的改革己勢在必行。
2企業(yè)績效評價指標體系建立的原則
評價內容的外在表現和客觀載體稱為評價指標，評價方法也是用評價指標來具體表達的，通過指標設置評價思路和評價思想得以貫徹實施。在系統(tǒng)分析的基礎上，建立并設計評價指標體系的，并且?guī)讉€以下基本原則需要遵循:
1) 全面性與科學性相結合的原則
需要體現科學性原則表現在以下方面：設計指標體系是否完備、企業(yè)績效的評價內涵把握是否正確、處理數學方法的邏輯是否嚴密等，同時評價指標體系在建立時，應該包含企業(yè)經營生產的各個環(huán)節(jié)和要素。根據全面性的原則，指標體系能夠全面反映各有關環(huán)節(jié)和各有關要素的聯(lián)系，以及彼此的相互作用。
2)定性與定量相結合的原則
指標結果的可比性和直觀性是采用定量方法進行評價的最大優(yōu)勢，但是也有其本身的不足，由于采用財務指標定量評價時本身是計量一種短期業(yè)績，并且企業(yè)績效反映出很多難以量化的因素，由定量評價所提供的信息對于信息社會的企業(yè)管理已遠遠不能滿足其需求。采用定性評價即非財務指標進行評價是以開放、動態(tài)、整體和綜合的角度為出發(fā)點，與定量指標相比，定性指標所含的信息量的廣度和寬度要遠遠大得多，所以定性指標可以彌補定量指標的不足同時能夠糾正過于強調定量指標對企業(yè)所帶來的負面長遠利益影響，這樣可以讓企業(yè)績效的評價結果更具導向性和綜合性。
3)可操作性和可比性相結合的原則
企業(yè)績效的評價指標應當全面具有可比性，主要包括與與不同時期企業(yè)的比較、預算的比較、與競爭對手的比較、與行業(yè)平均水平比較等。選取指示時，為保證指標的可比性，應盡量選取在不同企業(yè)中普遍可獲得的指標。并且在能夠滿足評價目的前提下，以我國的基本國情為出發(fā)點，在設計評價指標的概念時要清晰，用簡單易懂表達方式，要易于采集數據來源，規(guī)范可靠的獲取指標計量結果，這樣才能保證獲得可操作性的指標。只有有機地使二者結合，在市場經濟條件下才能使績效評價體系真正適應加強監(jiān)管企業(yè)的客觀需求。
3建立企業(yè)績效評價指標體系
建立財務方面的評價指標體系時，本文吸收傳統(tǒng)財務績效中科學合理的內容，并把前面改進的各項財務指標吸收來，最終評價指標體系（企業(yè)財務層的績效）認為應由評價經營獲利能力指標、評價人力資產與無形資產盈利能力指標、評價償債能力指標、動態(tài)評價指標以及評價籌資盈利能力指標分四個層次組成[1]:
1） REVA(經濟增加修正值)
經濟增加修正值就是資本收益，即企業(yè)經營凈利潤減除掉所有資本(資本包括權益和債務)機會成本所得到的，也就是經過調整后的余額，即企業(yè)凈營業(yè)利潤與資產市場現有的價值的機會成本之差。
2）修正經濟增加值現金保障率
指標說明:REVA現金保障率是企業(yè)一定時期凈現金流量除以REVA。企業(yè)凈現金流量是指在一定時期內，由籌資活動和投資所產生的現金、企業(yè)經營及其等價物的流入量減去流出量，數值取值于《現金流量表》。REVA現金保障率指標在企業(yè)當期經濟增加值中反映了現金收益的保障程度，可以比較真實地反映企業(yè)REVA的質量。這一指標值與企業(yè)REVA的質量成正比。即指標值越高，質量越高。
3）凈資產收益率
指標說明:凈資產收益率是指企業(yè)一定時期內的凈利潤除以平均凈資產，自有資本（投資者投入企業(yè)的）獲取凈收益的能力由該指標可充分體現，投資與報酬的關系也由此值突出反映，是企業(yè)資本經營效益進行評價的核心指標之一。企業(yè)未作任何分配前的稅后利潤叫做凈利潤，凈利潤受其他人為因素影響較少，能夠比較綜合地、客觀反映企業(yè)的經濟效益，投資者投入資本的獲利能力可以用凈利潤準確體現。企業(yè)所有者權益年初同年末的平均數是平均凈資產，利潤分配前的所有者權益為年末所有者權益，這樣年末所有者權益就不會因為利潤分配中選擇以股票股利還是現金股利而影響。
4）總資產報酬率
指標說明:企業(yè)全部資產包括負債和凈資產在內的總體獲利能力以總資產報酬率來表示，是企業(yè)資產運營效益進行評價的重要指標。當年實現的企業(yè)利潤總額與實際支出利息的合計數叫息稅前利潤總額。企業(yè)年初資產數與年末數的平均值為資產平均總額。企業(yè)全部資產的投入產出狀況和獲利能力可由該指標全面反映。通過深入分析這一指標，對企業(yè)提高單位資產的收益水平可以起到促進作用，在企業(yè)資產經營狀況方面增強各方面對企業(yè)的關注。一般而言，企業(yè)可用市場資本利率和這一指標相比較，如果市場利率小于該指標，那么表明企業(yè)財務杠桿能夠充分利用，負債經營可以進行，獲取的收益可以盡可能多。這一指標與企業(yè)投入產出的水平成正比，這一指標值越高，企業(yè)全部資產也就有越高的總體運營效益。
4企業(yè)績效評價方法
企業(yè)績效評價指標體系中的各項指標只能反映企業(yè)經營績效的某一個方面，都有一定的限制性。因此，我們不能根據某項評價指標的好壞，就判斷企業(yè)經營績效的好壞，若企業(yè)單方面追求某一項指標，而其他指標被疏忽，縱使取得短期業(yè)績，最后也會導致不好后果，使企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現受阻。顯然，如果單獨采用一、二項指標評價，也會產生相類似情況，因此，只有采用一連串指標才能全面綜合地評價企業(yè)績效。在經營企業(yè)績效綜合考評時怎樣將這些指標有機結合起來是一個難題。按照我國目前基本情況，有如下幾種評價綜合方法：主要表示為分析主成份法、綜合指數分析法、功效系數分析法、分析因子法等。評價綜合法是對以多屬性體系對象的系統(tǒng)做出整體性、全局性的評價，即根據已知條件對全體的評價對象，對每個評價對象用一定的方法賦一個評價值，再根據實際情況得出判斷結果。把各項指標（能夠對評價對象做出反映）結合起來綜合進行考評，對經營企業(yè)一定期間的經營者業(yè)績和經營效益做出準確和公正、客觀的綜合評判稱作為綜合企業(yè)績效評價[2]。
此方法的特點是：雖然方法不同，但評價的基本步驟與其他方法大體相同，評價步驟大體如下:
（1）對象系統(tǒng)明確化。因對象的系統(tǒng)特點有其特有性，所以評價對象不同，評價的內容和方法也不同。
（2）指標評價體系建立。指標評價體系正確是否，基本上直接決定了是否有客觀準確的綜合評價結果。具有階遞結構的指標體系，特別是復雜的對象系統(tǒng)具有子系統(tǒng)，系統(tǒng)規(guī)模大和系統(tǒng)因素多，有錯綜復雜系統(tǒng)內部關系等特點，從而使其指標評價體系的特點呈現出多層次結構、多目標。在解決和認識復雜問題上，我們也應遵循從全局到局部、從粗到細的分層遞階的人類思維來選擇指標體系，從而明確指標之間的從屬關系[3]。
（3）綜合評價參與的人員必需明確，從而方便選定相應的評價原則和模型。
（4）綜合進行考評。包括主要三個方面:l)指標評價的屬性值量化:2)評價主體將評價系數賦值給各類不同的指標子集。確定權數，也即在綜合評價中各指標的相對重要程度。在企業(yè)綜合績效的評價中，指標評價體系中由于每個指標對企業(yè)績效有不同作用，因此，加權處理是很有必要的。在加權處理時，評價的綜合結果取決于各指標權數，隨著權數的變動，不同時期企業(yè)的優(yōu)劣順序或企業(yè)也將發(fā)生變化。所以，確定每個指標的權數時一定要合理正確;3)逐層地綜合評價。在獲得企業(yè)綜合績效的評價值時采用加權合成各指標的評價值的合成方法。
（5）輸出評價結果，同時解釋其意義。
5結論
本文主要闡述了企業(yè)績效評價指標體系建立的原則、如何建立企業(yè)績效評價指標體系以及企業(yè)績效評價方法，為企業(yè)的績效評價指標與評價方法提供一定的理論指導。
參考文獻：
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第9篇：經營績效的評價方法范文
關鍵詞：績效評價；經濟增加值評價法；平衡計分卡；財務指標
中圖分類號：F243.5 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）22-0181-02
一、研究績效評價的目的和意義
研究此課題目的是從上市公司績效評價發(fā)研究現狀入手，分析研究國內外現有績效評價評價體系，綜合考慮影響公司績效評價財務指標和非財務指標，結合運用平衡記分卡和經濟增加值法，對上市公司進行經營績效評價，并提出改進建議。
豐富和完善對上市公司績效評價問題研究，為中國相關機構建立完整績效評價系統(tǒng)提供理論參考。使管理者科學評價企業(yè)經營成果，平衡利潤成長和成本控制之間矛盾，引導企業(yè)經營行為，促使企業(yè)自覺加強經營管理，提高企業(yè)經濟效益。研究上市公司績效評價體系有利于多方經濟行為主體全面掌握有關經濟信息，樹立正確市場觀，有利于引導上市公司經營行為，有利于改善企業(yè)經營管理水平，為企業(yè)建立有績效評價體系提供參考。
二、國內外對公司績效評價研究現狀
2002年瑞典經濟學家FredrikWeissenrieder提出了評價主要方法CVA和EVA法規(guī)，現金增加值CVA將NPV計算周期化，EVA對會計體系調整達164頁，CVA調整只2～8項更適法規(guī)合VBM過程要求法規(guī)信息質量。
2004年經濟學家J.H.Ahna，S.G.Chang提出了新績效評價方法KP，將產品（product）和過程（process）作為中介測度知識（knowledge）對企業(yè)績效（performance）貢獻。
呂婧于2010年發(fā)表《和諧發(fā)展視角下中國企業(yè)績效評價探究》一文中認為企業(yè)和諧發(fā)展規(guī)范改革是社會發(fā)展重要組成元素，而企業(yè)績效評價活動規(guī)范改革是企業(yè)管理活動一項重要內容。
劉熠在2012年發(fā)表“論‘兩型社會’視角下企業(yè)績效評價”一文中說明了“兩型社會”規(guī)范改革“資源節(jié)約型”和“環(huán)境友好型”社會簡稱“兩型社會”視角下企業(yè)績效評價體系構建，具體內容梵蒂岡如下：（1）應以實現企業(yè)價值最大化作為績效評價目標；（2）應實現績效評價主體多元化和績效評價客體多樣化；（3）應充實企業(yè)績效評價相關內容；（4）應選擇合適績效評價標準；（5）采用定量與定性相結合績效評價方法。
三、績效評價方法
（1）平衡計分卡評價法：為了保證同類指標間有較高獨立性，減少同類指標重復計分，使評價結果更為合理，建議采用數據分析方法，通過spss等統(tǒng)計軟件對企業(yè)集團財務指標體系中同類指標進行兩兩相關性分析，從而發(fā)現相關性高同類指標，再通過比較分析將其剔出。由于證監(jiān)會要求所有企業(yè)集團定期公布財務報表，財務數據典實性較高，獲得較為容易，因此建立在數據分析基礎上得到指標體系較為科學合理，因而降低了指標選取主觀性；借鑒平衡計分卡理念，從內部經營流程管理、學習與創(chuàng)新、顧客績效以及社會責任來完善非財務指標體系。（2）經濟增加值評價法：從算術角度說，E VA 等于經營利潤減去債務和股本成本，所有成本被扣除后剩余收入。EVA表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近有價證券最低回報相比，超出或低于后者量值。計算公式：經濟增加值=稅后營業(yè)凈利潤-資本總成本=稅后營業(yè)凈利潤-調整后資本×平均資本成本率稅后營業(yè)凈利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發(fā)費用調整項-非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）；調整后資本=平均所有和權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程。
四、績效評價存在的問題
對現金流規(guī)范量指規(guī)范標重視不夠；評價指標存在規(guī)范缺陷；現有績效評價體系不能滿足不同利益相關者需要；部分財務指標計算數據引用于《企業(yè)會計制度》不一致；指標權重設置缺乏科學合理性；績效評價指標之間缺乏內在聯(lián)系；在指標計算上未考慮股權資本成本；缺少以市值為基礎績效評價指標；評價范圍過窄，缺少無形資產和人力資本方色面衡量；評價結果不能發(fā)揮其應有作用；過分關注短期績效等。
五、績效評價的應對策
（1）合理確定評價方法：一類由專家根據經驗判斷各評價指標相對于評價重要程度，然后經過綜合處理獲得指標權重；另一類根據各指標實際觀察值所提供信息量大小確定各指標權重；（2）建立動態(tài)績效評價系統(tǒng)：建立一個適時、動態(tài)績效評價體系，才能在環(huán)境不斷變化情況下對企業(yè)績效作出正確評價，可以看出某一主體某一時期的績效評價都不同，這個三維體系動態(tài)可變，只有選擇正確評價才有可能做出正確決策；（3）重視溝通和組織績效：在戰(zhàn)略推進和績效改進過程中，應通過多種方式多種途徑，與各層面管理人員和廣大員工開展充分溝通，針對公司各關鍵指標運營情況和目標值進行對比，找出不足，提出改進措施和下一步滾動計劃；（4）重視財務報表計算財務比率：依據財務報表計算出各種財務比率，反映財務效益、資產運規(guī)范營、償債能力、發(fā)展能力指標；（5）拓展公司績效評價范圍：從長遠觀點看，非財務指標計量可以比短期、歷史財務計量更好地反映企業(yè)創(chuàng)造價值；（6）注意公司財務狀況與證券市場股票行情變化：若出現信息不對稱，會出現許多意想不到的問題，要注意從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，加強過程控制指標衡量與分析，避免投資者判斷失誤，資金誤投；（7）強調創(chuàng)新和學習等無形資本評價：知識經濟快速發(fā)展，不再單純依靠勞動力、資本和能源，知識、智力與無形資產在經濟中地位日益重要，績效評價也必須采用管理系統(tǒng)，加大對無形資產開發(fā)和投入運用，增加對無形資本評價。
六、結論
根據目前績效評價的現狀及發(fā)展趨勢，本文通過運用平衡計分卡法和經濟增加值法對績效評價現狀進行了綜合分析，分析得到了現存的一些績效評價問題，并列出解決這些問題的對策，得出上市公司績效評價應將財務績效評價和非財務績效評價相結合進行。從中我們明白了績效評價在企業(yè)經營管理中不可缺少，企業(yè)管理應當通過定期或不定期地對企業(yè)生產經營活動進行計量評估，幫助企業(yè)發(fā)現經營管理中薄弱環(huán)節(jié)，提出改進措施和目標，使企業(yè)得到長足發(fā)展。
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