民生銀行前景精選(九篇)
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第1篇：民生銀行前景范文
2014年最后一個月，安邦保險集團意外舉牌，接連7個交易日，在A股二級市場增持民生銀行股票，強勢入主成為第一大股東。
盡管民生銀行現任董事長洪崎、創始董事劉永好、股東史玉柱，對于安邦保險集團的進入，皆公開表明歡迎。但面對股東們和管理層多年來精心構建的均衡被意外打破，銀行未來命運徒增變數，民生銀行董事會和管理層一度陷入緊張和不安。
“大家都在揣摩安邦的到來對銀行是提升，還是有其他目的？”一位民生銀行董事向《財經》記者表示，有的董事甚至擔心，民生銀行存在成為新的大股東“提款機”的風險。
顧名思義，安邦保險集團股份有限公司（簡稱安邦保險集團），本應是一家以保險為主業的金融集團，但現實中，經歷了近五年在金融等跨行業的強勢擴張后，保險業的資產僅占安邦保險集團總資產的三分之一。真正令市場側目的，是其彪悍而隱秘的投資風格。
業界普遍認為，安邦的進入，并非“對民生銀行未來發展前景看好”如此簡單的官方表述。
一位接近安邦保險集團的高層人士對《財經》記者透露，安邦保險集團有意進一步增持民生銀行股票，并逐步控制董事會和管理層，實現會計并表管理，民生銀行將成為安邦保險集團的子公司，作為安邦探索金融業綜合經營的核心平臺。
安邦的潛在計劃，正是深耕民生銀行多年的股東們和管理層的憂慮所在。
中國民生銀行股份有限公司（下稱民生銀行，600016.SH/01988.HK）成立于1996年，由59家股東（48家為民營背景）發起成立，注冊資本13.8億元，它的誕生宣告了中國民營銀行的起步。近20年走來，民生銀行已經由一家成立之初存款40億元、凈利潤1.5億元的小銀行，一躍成為總資產近4萬億元、年度凈利潤約400億元的全國性商業銀行，2014年躋身全球50大銀行之列。
民生銀行另一個重要特征是長期股權分散，即便是多年來的第一大股東新希望集團，其單一持股甚至從未超過10%。“從銀行治理結構講，民生銀行的股東一直在避免一股獨大，因為一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情。”民生董事會有關人士表示，過去董事會中常有爭吵，但多年磨練下來，大家一直在推動公司治理，最近一兩年終于開始形成一個比較好的局面，大家多能建設性顧全大局，為民生持續發展而盡力。
如今，安邦的到來，有可能意味著一切將發生變化。
除了要面對猝不及防的股東更迭，擺在民生銀行面前的，還要盡快挽回前期業務快速擴張所積聚的風險。民生銀行近些年極力推進“兩小業務”（小微企業貸款、小區金融），由于過于激進而陷入僵局，2012年、2013年小微貸款余額幾乎以年均40%的增速在擴張，而宏觀經濟下行引致風險陡然上升。盡管其公司數據顯示，2014年三季度不良貸款率為1.04%，但接近民生銀行高層人士透露，其中約有1%的水分，民生銀行當期實際的不良率當在2.04%左右。
如果繼續走下去，民生銀行將面臨更大的資產質量危機。據民生銀行內部權威人士透露，一個定名為“鳳凰項目”的轉型計劃即將啟動，計劃在三年內，完成全面轉型。但在民生民生對外正式宣傳口徑里，“鳳凰項目”尚未提及。
恰在轉型關鍵期，安邦不請自來。安邦會強勢打破現有平衡局面，還是順應原有的游戲規則，民生銀行原有的董事會和管理層都在觀望。“進來一個新股東也挺好，做個大股東也無所謂，但如果想獨吞肯定不行。”民生銀行董事會人士向《財經》記者表示，如果安邦想獨自掌控民生，或將遭遇部分老股東的聯合抵制。 強勢舉牌
“真不知道持股多少才是安邦的最后目標！”當安邦在A股二級市場數次舉牌收購民生銀行股票至持股10%，從而晉升為第一大股東時，民生銀行的多位管理層人士在私下表達了自己內心的焦慮。
事后證明，安邦并不滿足于簡單地成為第一大股東。港交所1月19日交易數據顯示，安邦保險集團持有民生銀行A股股票達到49.96億股，A股流通股占比已達18.35%。
業界人士預計，目前安邦保險集團對民生銀行的實際持股和委托表決比例有可能已接近20%。相關信息或許要等到今年三四月間，民生銀行披露2014年報時才能完全揭曉。
令業界感嘆的是，對所有這一切，民生銀行的現有股東們、董事會、管理層事前全然不覺，事后似乎也一時束手無策。
一位民生銀行董事描述：“安邦一開始是敲門，后來是推門，現在看是踢門。”這種強勢的進入風格讓原股東們生畏。
民生銀行公告顯示，截至去年11月28日、12月17日和25日，安邦連續增持民生銀行股份，持股成本分別在8元、9元和10元上下。安邦通過旗下“安邦人壽-傳統產品”、“安邦財險-傳統產品”、“安邦保險集團-資本金賬戶”、“安邦保險集團-傳統保險產品”、“和諧健康保險-萬能產品”等數個賬戶，先后買入民生銀行A股、H股普通股股票共計約47.87億股。據悉，這些股票均為安邦在二級市場買入，并無現有股東的協議轉讓。
據測算，安邦前述多次舉牌累計支付資金總額約為400億元。算上安邦2014年年末增持的招商銀行、金融街、金地集團等，安邦動用的資金超過千億元，這對安邦并非小數。
對此，安邦表示，增持民生銀行資金來源于自有資金和保險資金，不存在直接或間接來源于借貸和上市公司及其關聯方的情形。
一位對安邦資金有調研的保險人士表示，2013年以來，依靠預期高收益率產品和強大的銀保銷售渠道，安邦的保費收入大幅增長，其中安邦主做銀保投資型業務，增幅出乎市場預期。值得注意的是，安邦人壽2013年年報顯示，其99%以上的保費收入來自銀保躉交產品，未來三年仍繼續以銀保渠道業務為主。躉交產品的優勢在于來錢快，可以迅速攬得大筆現金流。
此外，2014年以來安邦保險集團曾多次增資，4月，安邦保險集團大股東增資180億元，12月再度增資319億元，注冊資本位居全國保險行業之首，達到619億元。讓市場頗為疑惑的是，增資資金到底從何而來？
民生銀行內部人士分析認為，安邦動用的收購資金并非正常的利潤積累，也不全是長期限的保險資金，而有可能是一些類似高收益的短期理財資金，這對民生銀行的長遠發展，會產生一定風險。在其看來，安邦所動用的資金性質決定了經不起市場的大幅波動，因為可能會輸不起，“沒有誰能和市場博弈，此時大股東可能就不是銀行的守護者了”。
一個有利于安邦的市場因素則是，2014年12月以來，A股市場持續走高，雖有小幅波動，但漲勢至今不改。按安邦在去年11月、12月多次增持民生銀行時的股價平均估算，如今安邦持有的民生銀行股份已經有了一定的賬面浮盈。
一些市場分析人士認為，安邦的這種增長模式如果持久，必須同時做到三點：有可持續的資本金以保證償付能力、業務規模要能夠迅速做到很大、投資收益一定要比較高。這種模式關鍵在于要做一年到兩年的短期杠桿，如果運作太長，則未來的政策和行業風險很難估計。 股比20%底線
無論民生銀行老股東和董事們如何心態復雜，安邦保險集團的進入已是事實，多年不變的分散股權結構發生重大變化，董事會改組不得不開始。
今年1月15日，民生銀行公告稱，增補董事姚大峰為民生銀行戰略發展與投資管理委員會、風險管理委員會委員。姚大峰現任安邦保險集團副總裁、安邦人壽董事長以及安邦養老董事長兼總經理等職，此前曾在中國銀行浙江分行工作20余年，有著豐富的銀行工作經驗，是目前安邦保險集團委派到民生銀行的唯一一名董事。
從公開場合看，民生銀行現有股東和管理層對安邦的進入持歡迎姿態，民生銀行董事長洪崎在最近一次股東大會上表示：“今后金融機構一定是走向混業經營，與作為保險公司的大股東安邦合作免不了。”原大股東劉永好也公開表示：“誰給民生銀行帶來價值就擁護誰，安邦可能對民生銀行的存款和業務發展帶來很多積極影響。”
然而，這種歡迎態度皆以安邦不控股民生銀行為前提。據《財經》記者了解，民生銀行在與安邦溝通過程中已明確表示，希望安邦只做相對大股東，頂多持股20%，并在董事會擁有一席，且可擔任副董事長。
從民生銀行角度，對于安邦保險集團控股的拒斥，自有其邏輯和歷史淵源。
相比中國絕大多數商業銀行徒有虛名的董事會，民生銀行因其民營資本屬性，更強調股東利益的維護，因此，多年來形成了分散的股權結構，這令董事會的組成和權力運行，成為股東們最為關注甚至極為糾結的大事。
“從銀行治理結構講，原來民生銀行的股東都擔心一股獨大，一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情。”上述董事會成員表示。但股權分散也會帶來一大風險即內部人控制，可能出現管理層對個別股東的利益輸送，以及各種斗爭和紛擾。
歷史上，民生銀行董事會各種力量的制衡博弈復雜，每每有意外之舉。
2006年董文標擔任董事長，正式掌控民生銀行。上任之初便在公司章程中明確，董事長一職一般只能連任兩屆，一屆三年。
“這是董文標很了不起的一點，他定立了規矩，當時我們認為，董文標自己革自己的命。”上述董事至今仍然對董文標這一做法稱贊不已。
現實分散的股權，仍然使股東們心存內部人控制的隱憂。而隨著時間的推移，董文標個人威望的樹立，也令各方產生糾結。
“任期快到的時候，一方面董文標自己很糾結，追隨他的人也很糾結，這時候大家都已經把董文標稱為老板，這也就有點不正常了。”該人士回憶。
有一點很明確，民生銀行的股東們大都希望完善民生銀行公司治理結構，避免出現內部人控制，防止出現“放羊的人最后把羊吃了”的局面。2014年8月，董文標離任，恰是重新平衡董事會與管理層、進一步完善公司治理的一個良機。但誰也沒想到的是，幾個月后，安邦強勢闖入。
相較于安邦所帶來的巨大不安，民生銀行內部甚至有人認為，或許正是董文標的離職，給了安邦發力的契機。“畢竟，無論是業界資歷還是高層人脈上，董文標都還是很有能量的人。他如果還在職，安邦不敢這樣闖入。”
最讓民生原股東和管理層擔心的是，民生銀行最終會否淪為安邦進行更大規模擴張的“提款機”。
此次安邦收購民生銀行股權，累計支付資金總額約為400億元。依照保監會相關規定，保險公司投資權益類資產賬面余額，合計不高于公司上季末總資產的30%。按照安邦保險集團所公布的7000億元總資產核算，其投資資產規模最高超過2000億元。
有業界人士對此表示質疑，在安邦保險集團的總資產中銀行類資產占據了大部分。
截至2013年底，安邦保險集團總資產約5800億，其中成都農商行以4293.16億的資產規模占據了近七成。因此，安邦實際是借助并表農商行擴充了資產規模，從而增加了進行其他股權投資的實力。如果安邦保險集團未來把民生銀行實現并表，將會新增近4萬億元的資產規模，進一步獲得1.2萬億元的投資資產規模，一位銀行人士打了一個極端的比方，它甚至可以通過公開市場持股而控制工商銀行（601398.SH/1398.HK）。截至2015年1月23日，工商銀行的股票總市值尚不到2萬億元。
隨著安邦頻頻實施跨領域并購，保險界對其存在的一些傳聞也隨之擴散到銀行業：安邦的治理結構和行動策略自成一體，并不總按常理出牌。這對于其掌控和治理一家銀行，恐怕會隱含潛在風險。民生銀行一些股東擔心，民生銀行一旦被安邦實際控制，很有可能淪為關聯交易的受害方。
對于民生銀行董事會和管理層來說，安邦是否會止步于20%股權，目前還是一個巨大的懸念。 安邦圖謀
2014年，安邦保險集團以7000億元總資產位列中國第四大保險集團公司，旗下擁有安邦人壽保險股份有限公司（簡稱安邦人壽）、安邦財產保險股份有限公司（簡稱安邦財險）、和諧健康保險股份有限公司（和諧健康保險）、安邦美容險、和諧保險銷售公司以及瑞和保險經紀公司等保險全牌照。
近三年來，安邦保險集團縱橫捭闔，從2011年取得成都農商行控股權開始，相繼攬得銀行、金融租賃、證券等數張金融牌照。多年來，安邦保險集團掌門人、年近50歲的董事長兼總經理吳小暉的出身頗為引人關注，被外媒描述為以無情的商業風格和強大的政治后臺聞名。
在民生銀行股權詳式權益變動報告中，安邦聲稱對民生銀行股權的收購是“出于對民生銀行未來發展前景的看好”。一位接近安邦保險集團的高層人士向《財經》記者透露，成為股權意義上的大股東僅僅是第一步，未來安邦或將進一步增持民生銀行，并謀求更多的董事會席位，實現對民生銀行董事會的控制和管理層的任命，在財務層面實現對民生銀行的會計并表，為“銀保深度合作”鋪平道路。
接近民生銀行董事會的人士表示，私下接觸中，吳小暉甚至非正式表達過擔任民生銀行負責人的意愿。
回顧安邦近些年的并購事件，不難發現，控股并謀求實際控制權，是其一貫的訴求。這一點從安邦并購成都農商行的操作中，可見一斑。
2011年9月，安邦保險集團斥資50億元收購成都農商行35%股權，成為其第一大股東，當年12月便實施了大規模高層人事調整，行長、財務總監、董秘等被集體更換，人動甚至波及中層以及基層員工，一度引發了其他股東和員工極大不滿。當時安邦稱，希望通過銀行、保險的整合與合作，打開西南保險市場。最終，安邦實現對成都農商行的實際控制，將其1000多億元銀行資產并表集團資產。三年后，該行資產已擴展至4200多億元。
業內人士分析，不排除安邦也試圖在民生銀行復制成都農商銀行的做法。不過，根據現行會計準則等相關規則，安邦要想實現并表還需要跨越幾道坎。
《企業會計準則第33號》第八條規定，母公司擁有被投資單位半數或者以下表決權時，滿足以下條件之一的，可以實現合并報表：通過與投資單位其他投資者協議，擁有半數以上表決權;根據公司章程或者協議，有權決定被投資單位的財務和經營政策;有權任免被投資單位的董事會或者類似機構的多數成員;在被投資單位的董事或者類似機構占多數表決權。
對此，前述民生銀行董事認為，民生銀行股權分散，如果安邦想實際控制民生銀行，只要分裂董事會便可達到目的。而事實上，民生銀行原有股東們也并非完全一條戰線，歷史上股東們本就存在某些不和諧，在內部，近期也有“一些暗流涌動”。
目前民生銀行董事會一共有18個董事席位，包括9個股權董事席位、6個獨立董事席位和3個執行董事。9個股權董事中，除了新希望擁有2席外，其余分散在7個股東。目前安邦只占據一個董事席位，即便安邦與三位管理層非執行董事達成默契，也還需要爭取股權董事的支持。
由于股權分散，安邦保險集團要掌控民生銀行，至少要聯手多家股東才能達到目的。知情人士表示，民生銀行的股權結構遠比表面上看起來復雜得多。雖然民生銀行前十大股東合起來占有不到50%的股份，但余下未披露股東的股權關系更為錯綜復雜。想依靠20%的股權對民生銀行實際控制，顯然過于樂觀。
作為國務院批準設立的全國性股份制商業銀行，其董事長、行長的任命需經銀監會核準，并報國務院批準。安邦想像對待成都農商行那樣，完全按自己意愿對民生管理層進行換血，進而實現絕對控制，絕非易事。
一位民生銀行高管表示，“監管層不會無所作為，坐視股東胡來。”一位股東代表亦稱，老股東們對民生銀行很有感情，也不會完全任由新來者妄為。
雖然民生銀行歷史上的股權之爭頻頻發生，但卻從未像安邦此次來得如此突然而強勢。
2006年經叔平卸任，劉永好落選董事，董文標繼任董事長，民生銀行發展迎來黃金十年。期間民生銀行股權之爭依然暗潮涌動，并呈現加劇跡象。民生銀行股東曾拒絕某外資銀行入股19.9%的要求，也拒絕了GE金融公司在合作汽車金融業務后可優先認購民生銀行股權的要求。此外，游走于資本市場的“明天系“也曾嘗試控股民生銀行，民生銀行成為各路資本覬覦逐鹿的目標。
此外，民生銀行其他股東，比如復星集團，也一直在尋找最佳時機，試圖增資控股。就在去年，中民投醞釀成立之初，中民投也曾考慮控股民生銀行，但是由于民生銀行現有股東的極力反對，最終未能如愿。
一位接近安邦保險集團的高層人士坦言，安邦保險集團有別于一般意義的保險集團，而是“金融財團”，這與過去進軍金融業的產業資本的風格和路數確實存在不同。
若按照安邦保險集團計劃的控股、并表、更換管理層的構想，未來民生銀行將逐步植入安邦的基因，逐步嫁接安邦的戰略，其發展軌跡或將被改寫。民生銀行股權分散恰恰為新股東提供了機會。“只要分裂董事會，拉攏一部分股東，就能達到控制的目的，做任何事情就怕不遵守規則的。”接近民生銀行高層的分析人士直言。
2014年12月26日，就在民生銀行公告安邦收購其股權至股本占比14.06%的第二天，民生銀行副董事長、原第一大股東、新希望集團董事長劉永好以每股均價10.8元，減持1.854億股民生銀行A股，套現約20億元。減持后新希望持有民生銀行A股股票占A股流通股的比例，由8.38%下降至7.69%。
對此，上述民生銀行高層人士分析，“劉永好的減持是因為當時民生銀行的股價很好，賣兩億，賺點錢，等價格下來了，可以再補回來。”
一位新希望高層人士表示，新希望以前是第一大股東，市場都很關注其動向，減持較為敏感，如今成為第二大股東后，“適當動一動，比以前靈活很多”。但他也表示，對于安邦進入后民生銀行的前景，確實感到憂慮。
除了劉永好，期間民生銀行其他股東股權變動頻繁。數據顯示11月12日-12月15日，不足兩個月間，郭廣昌分九次接連減持其持有的民生銀行A股2.4億股，套現約11.59億元。期間郭又增持H股1.5億股，持股數達到8.2億股，此番操作后，郭廣昌凈減持9000萬股。
此外，民生銀行前十大股東之一盧志強，于12月3日、4日兩個交易日共減持民生銀行A股3222萬股。
今年4月，民生銀行董事會將迎來換屆，各界預期現任管理層將留任，不會有太大變化，但是安邦或許會謀求更多的董事會席位，民生銀行董事會新一輪明爭暗斗才剛剛開始。 鳳凰涅
處于股權之爭漩渦中的民生銀行，正面臨著更急迫的任務――戰略轉型。這是繼2009年民生銀行將發展戰略選定小微企業金融后的再一次自我革新。
當年在確定深耕“小微金融”戰略后，民生銀行表現出巨大的決心。該行管理層人士回憶，在西安召開的全體動員大會上，民生銀行明確了小微貸款創新機制，即拒絕抵押物崇拜，以互聯互保、信用貸款方式拓展小微貸款。群情激昂中，700多個支行行長，一批批上臺，紛紛表態小微貸款要做到100億元。而事實上，當年央行給民生銀行的新增貸款額度不過1600億元。
數據顯示，2011年底，民生銀行小微貸款存量為2300多億元，此后兩年間，幾乎以年均近40%的規模增長，2013年年末，存量超過4000億元。
但是此后，小微貸款余額卻基本處于停滯狀態。據一位知情人士透露，目前小微貸款存量仍然為4000多億元，今年基本沒有凈增量，“不是不想做，而是風險太大，實在不敢繼續做了”。
對此，民生銀行行長助理林云山道出了實情。他在2014年半年業績會上說：一方面是民生銀行小微業務周期到了一定期限，出現不良是必然。另一方面，除整體經濟形勢下行的宏觀經濟因素外，民生銀行早期在客戶定位上相對比較粗放，在目前經濟形勢波動影響下受到一定沖擊。
小微業務急踩剎車，壞賬風險集中爆發，其商業模式和風險控制遇到了空前壓力和挑戰，民生銀行2014年三季度財報顯示，全行不良貸款率為1.04%，相對于不良率低點2012年一季度的0.67%，上升了0.37個百分點。接近民生銀行高層的人士透露，“其中還有1%的水分”，也就是說，民生銀行的實際貸款不良率應在2.04%左右。
民生銀行一位高層人士對《財經》記者表示：“遺留問題比較嚴重，但好在風險尚在可控范圍。畢竟，民生銀行2014年的凈利潤近450億元，增長約5%，撥備覆蓋率在180%以上，可覆蓋風險。但現在要拿時間換空間，決策層已明確，民生銀行必須全面轉型。”
據了解，洪崎親自主導與麥肯錫咨詢公司合作，制定了一份全面轉型計劃――“鳳凰項目”。這份轉型計劃的核心是民生銀行如何應對利率市場化，并實現轉型和突圍。
該計劃設定了三年轉型期，以消化前期小微業務遺留的壞賬包袱，實現銀行業務流程再造。
目前，“鳳凰項目”已完成編制，并于近日在高管層面進行溝通和傳達，將于2月初正式啟動實施。民生銀行既定的“民營企業銀行、小微企業銀行、高端客戶銀行”三大戰略屆時勢必隨之調整。
其中，小微金融首當其沖。過去由于支行長期專注小微企業，公司業務逐漸上收至總行事業部，支行公司業務基本停止。據悉，未來調整的基本思路是，保持存量，更為注重成本控制、風險管理。在拓展客戶結構層面，支行逐漸改變過去過于側重小微企業，而是要探索大、中、小客戶的均衡發展，改變目前抓小客戶，大客戶扔在一邊的情況。
“事業部制”和“小區金融”也曾經是民生銀行謀劃轉型的另外兩張王牌，如今也同樣面臨著調整和糾偏。2007年底，民生銀行在公司金融重點行業、重點產品領域推行事業部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構，提升了組織運行質量和效率，運行八年來，雖然幾經調整，但問題依然不少。
“事業部制”的最大缺陷在于事業部變成了“事業部的事業部”，而不是民生銀行的事業部。民生銀行一位董事表示，事業部要考慮未來行業調整方向，更注重從自己的客戶基礎角度出發，由重資產向輕資產轉變，更多地涉足投行業務。近日，民生銀行在香港組建成立民生商銀國際控股有限公司，這將在一定程度上彌補了該行在境外的證券業務板塊。
此外，民生銀行2013年7月啟動小區金融戰略，社區網點在全國遍地開花，甚至提出了三年內建設1萬家小區銀行的愿景。截至去年末，民生銀行已設立近5000家社區網點，生意卻意外冷清，一年多來僅帶來存款200多億元，遠遜于預期。前述民生銀行董事認為，小區金融的問題和小微金融戰略多少有些類似，其問題的關鍵在于，銀行不應該站在資源擁有者的角度跑馬圈地，要更多地從客戶實際需要的角度出發，設計和開發相對應產品。
一位接近民生銀行決策層的人士評價稱，民生銀行新一屆管理層是務實而理性的，并沒有徹底和否定過去的戰略，但他們對事業部制、小微金融、小區金融戰略的失誤和缺陷毫不回避，進行了深刻的反思和檢討，如今他們的轉型思路前所未有地清晰。
但安邦的強勢闖入，令民生銀行現有董事會、管理層的這些努力和既定戰略變數陡增。
第2篇：民生銀行前景范文
金融業改革又邁出重要一步。銀監會主席尚福林自宣布將有5家民營銀行試點運行的消息之后，輿論一片歡呼。3月11日下午，銀監會舉行了民營銀行試點方案新聞會。銀監會表示，首批試點的5家民營銀行，分別花落天津、上海、浙江、廣東。
民營銀行破冰前行
據不完全統計，截至去年年底，在國家工商總局獲得名稱核準的民營銀行就超過70家，首批試點名額的爭奪可謂戰況慘烈。出于風險控制的考慮，初期放行的民營銀行只有5家，并且頒發有限業務牌照。
本次民營銀行有四種經營模式分別是：“小存小貸”（限定存款上限，設定財富下限）；“大存小貸”（存款限定下限，貸款限定上限）；“公存公貸”（只對法人不對個人） ；“特定區域存貸款”（限定業務和區域范圍）。
這次的試點對于我國銀行業乃至金融改革無疑具有重要意義，這意味著對民營資本進入金融業的政策“玻璃門”已拆除。建立民營銀行打破中國商業銀行業單元國有壟斷，實現金融機構多元化。民營銀行發展壯大，將進一步增強市場活力，更有效地配置市場資源和金融人才。
不過需要注意的是，銀行牌照作為稀缺資源，在享受的同時，必然要承擔相應的責任，首批試點的五家銀行盡管采取不同的商業模式，但卻都在監管部門基于保護存款人和消費者利益的考量下，被要求承諾風險責任自擔。而且并不是進入試點名單的企業一定能獲批成功。尚福林表示，5家試點銀行將按照成熟一家審批一家的原則來審慎地推進。至于何時能掛牌營業，主要取決于這些銀行的條件是否成功，掛牌營業的時間主要取決于這些試點銀行自身。
雖然只有少而又少的5家，并且只是發了“準生證”，距離真正成立還需一定的時間，但有評論指出，這是打破中國銀行業壟斷、推動中國銀行業真正走向市場化的里程碑之舉。因為自1996年第一家由民營資本作為主發起人的全國性股份制商業銀行――中國民生銀行成立之后，在近18年的時間里，民生銀行成唯一的民營銀行而孤獨地存在。這次5家民營銀行的試點運行將打破這種局面。
浙商的民營銀行夢
據銀監會的消息，商匯、華北、均瑤、復星、阿里巴巴、萬向、正泰、華峰、騰訊等民營資本將參與試點工作。在這首批民營銀行中，浙江占據2家，分別由阿里巴巴和萬向、正泰和華峰作為發起人；上海占據1家，由均瑤、復星作為發起人。這6家當地大型企業，均有豐富的資本運作經驗，其負責人籍貫均為浙江人士。
浙江民間資本雄厚，“民資參股銀行”開放程度非常高，尤其是“民企創辦銀行”的憧憬由來已久。1996年，民生銀行破繭而出，成為中國民營銀行的先行者，民間資本的屬性讓它成為中國金融開放的一個特殊標志。
早在5年前，華峰集團董事局主席尤小平便籌劃布局金融業。2008年11月，華峰集團成立瑞安華峰小額貸款公司，成為全國最大的小貸公司。尤小平坦承，當初成立小貸公司，其中一個原因也是沖著能夠轉制村鎮銀行。
而10多年前，杉杉控股董事局主席鄭永剛就曾表示，工業資本發展到一定階段，就必須與金融資本相結合。在這一理念的驅動下，杉杉控股對于設立民營銀行的追逐也一直沒有停止。據了解，杉杉已經成立專業團隊“華商金控”小組，緊鑼密鼓地籌備民營銀行，并將銀行定名為“民眾銀行”；杉杉擬借鑒尤努斯的國民銀行模式，將其打造成為實體經濟和中小客戶服務的品牌商業銀行。此外，杉杉還希望借助上海自貿區的政策優勢，在自貿區與境外金融機構合作開展金融服務。
除了杉杉控股外，奧克斯集團等也有意申請民營銀行，并成立了金融板塊的工作團隊。不過，與本次民營銀行“破冰”相比，以往民營企業進軍銀行業，幾乎都是通過“參股”形式，而并非發起設立銀行的形式。
民營銀行成長的煩惱
中國銀行業目前的平均凈資產收益率超過16%，中國銀行業的回報率相當可觀。豐厚的利潤無疑也是民營企業懷抱著銀行夢的根本契機，不過一些桎梏條件的出現又讓人感慨民營銀行“生不逢時”。
首當其沖的便是利率市場化的推行結束了銀行“躺著掙錢”的時代。江蘇銀監局局長于學軍接受媒體采訪時表示，銀行以后會越來越難做。實際上銀行業對民營資本吸引力最大的是在前幾年，那時都覺得銀行是“香餑餑”，民營資本呼聲很高。但現在民營銀行真要推出來的時候，市場環境已經發生巨大變化，中國銀行業也許正面臨一個高風險時期。
第3篇：民生銀行前景范文
關鍵詞：城市商業銀行；金融理財；中小企業客戶理財；理財產品
一、中國銀行業理財沖擊波
金融理財是通過儲蓄、貸款、保險、證券、基金、信托等渠道，對個人（家庭）的資金和負債資產的科學管理和運作，以提高財產的效能，實現個人（家庭）的人生目標的經濟活動。銀行理財則是指銀行利用自己掌握的客戶信息與金融產品通過分析客戶自身財務狀況，以了解和發掘客戶需求，制訂客戶財務管理目標和計劃，并幫助選擇金融產品的實現客戶理財目標的一系列服務過程。
近年來，我國經濟高速發展，個人理財業務增加迅速。客戶對銀行理財業務的需求隨之增加。國家經濟景氣監測中心公布的一項調查結果表明，就全國而言，約有70%的居民希望得到理財顧問的指導和咨詢。國際的一項調查也表明，幾乎百分之百的人們在沒有得到專業人員的指導和咨詢時，一生中損失的個人財產從20%到100%之間。目前200多家外資銀行已經介入中國金融市場，各家銀行特別是四大國有商業銀行及新興股份制銀行都正在不斷開發和推出自己獨具特色的銀行理財產品。在過去6年的時間里，中國理財業務每年的市場增長率達到了18%.未來10年，我國個人理財市場將以年30%的速度增長，大約40%的“私人客戶”持有4種或更多的金融理財產品。據我國有關部門預測，2005年全國理財的市場規模就達到了2000億元左右，有著廣泛的發展前景和創造利潤的空間。理財業務將像銀行存取款、匯款一樣成為銀行的一項標準服務項目。像招商銀行的“金葵花”理財、光大銀行的“陽光理財”、廣發銀行的“真情理財”、民生銀行的“非凡理財”等，正以各自的特色和超時空服務吸引著各個高端客戶的眼球，豐富著銀行理財市場。他們正在盡可能全面的、科學的、多元互補和動態跟進的理財服務，使客戶實現終身快樂的理財目標；獲取家庭和個人財務的最大自由。總之，這些銀行正通過自己的理財智慧為客戶進行著美好的人生財富規劃。
二、城市商業銀行的理財現狀
中國城市商業銀行自1995年開始組建以來，目前已經達到了118家，雖然經過了近十年的發展，仍存在著規模較小、人才不足、科技手段滯后、資本充足率低下、不良貸款多、風險管理手段落后、金融產品單一等一系列問題。絕大多數城市商業銀行對金融理財業務還處于朦朧狀態，銀行理財產品幾乎空白。部分城市商業銀行在銀監的要求下，為擴大中間業務收入僅僅做一些保險、基金、信托業務等初級理財產品。城市商行的理財觀念有待灌輸，理財市場有待定位，理財產品有待研發，理財渠道有待拓展，理財原則有待確立，理財人才有待培養。總之，城市商業銀行要想在開放的金融市場中找到自己的生存和發展空間，必須做出自己準確的理財市場定位。
三、城市商業銀行的理財定位
城市商業銀行是中小銀行。在金融市場開放和金融自由化以后，絕大多數的城市商業銀行將屬于地地道道的小銀行。“立足地方，服務市民，支持地方經濟發展”的市場定位的思維模式在未來的十年內不會有大的突破。這就決定了城市商業銀行的市場定位。
城市商業銀行的理財業務必須服務并服從于自己的市場定位。即在鞏固現有客戶關系的同時，發現和挖掘潛在客戶。通過市場細分，找準目標市場，進行目標營銷，實現差異化和個性化服務，“一個人一個尺寸”。懂得誰最有可能成為我們的服務主顧，然后由專業理財人員對其進行信息搜集、整理與評估，分析客戶的生活、財務現狀，依據客戶理財目標，幫助其制定出可行的理財方案。總之，為中小客戶和城市居民理財是城市商業銀行的基本理財定位。
四、當前城市商業銀行的理財策略
（一）理財對象：為中小客戶理財
首先，這是由城市商業銀行的綜合實力決定的。目前，全國現有城市商業銀行118家，其中大多數城市商業銀行的總資產規模多在500億元以下，它們還都屬小銀行之列。從當前情況看，其經濟實力，人才資源，科技支持，研發能力，理財工具等都不具備同工、建、中、交、農、招等大中型銀行競爭的能力，更不具備同花旗、匯豐、渣打等外資銀行競爭的實力。不能為高端客戶進行理財，是城市商業銀行的硬傷。
其次，這是城市商業銀行的市場定位決定的。中小客戶是城市商業銀行的基本客戶群，中小客戶需要理財。據有關資料顯示，自從1978年改革開放以來，我國國民經濟持續快速地增長了26年。這種勢頭還在繼續，GDP、人均收入、存款余額等這些對人民生活水平、生活質量和個人家庭財富積累產生重大影響的指標都大幅度地增長。前25年，國民收入就提高了22倍以上（名義增長）。同時，國家社會保障制度、醫療制度、教育體制等改革也使人們不得不更多地關注自己的財務狀況。通過綜合安排，確保自己日后生活在理財方面達到獨立、安全和自主，更好地享受生活已經成為人們追求的基本目標。富裕起來的中產階層及廣大的城市居民為城市商業銀行提供了廣闊的理財市場。以年均30%高速增長的理財需求，也要求城商行必須把握機遇，細分目標市場，為中小客戶理財。
（二）理財產品：理財產品應以理財業務和聯合運用開發為主
從目前全球銀行理財產品的現狀看，品種極為豐富。各種理財產品相互組合，分散風險，依照客戶理財目標，“可控風險，追求最大利潤”是銀行理財專家理財的基本原則。
從城市商業銀行的現狀看，理財隊伍的理財藝術剛剛處于“萌芽階段”或“幼稚園階段”（夏保羅語）的起步時期，“穩健經營”是首要原則。理財產品的選擇可分步進行。
首先，低風險，低收益產品。如目前部分城商行正在營銷的產品：保險，債券、基金均屬初級理財產品。
其次，逐步介入自己相對熟悉收益較大的產品。如股票、信托和房產投資業務。隨著理財人員經驗的豐富，不斷介入高風險，高收益理財產品。銀行理財業務本身就是智慧（知識）、判斷，經驗和膽識（眼光）結合的結晶。準確的產品選擇是理財客戶取得穩定收益的保障，而收益的增長又是取得客戶信任，增強客戶忠誠度的基礎。理財產品應及時推出。
再次，聯合開發和創新新的理財產品。目前，從綜合競爭力來看，城市商業銀行沒有必要也不大可能有精力和實力創造出高端的理財產品組合。據有關資料表明，發行100萬張銀行理財卡才能達到盈虧平衡點。而從中小城市商業銀行所處的地域環境看，絕大多數城市的人口在100萬人左右。每個城市人均持有一張同一銀行的銀行卡是不現實的。因此，自行發卡不是明智選擇。而同大中型銀行聯合推出理財產品，既能節約成本，又能提高效率，滿足客戶需求。聯合開發有三個渠道：一是與新興的股份制銀行聯合。他們的理財卡已形成品牌，具有較強的市場競爭力。二是區域內城市商業銀行聯合。如唐山、秦皇島、張家口、廊坊等商行同石家莊商行共同運用石家莊商行的“如意卡”的小范圍的聯合，初步形成了合力，利于市場發行和競爭。三是在銀監會或中國銀行業協會的協調下，共同研發“中國城市商行業理財卡”，實現互惠共贏。
（三）營銷渠道：發散式營銷為主要模式
發散式營銷是指在銀行現有客戶的基礎上，通過客戶經理或理財專家的指導和努力，使現有客戶帶動潛在客戶，從而達到客戶倍數增長的營銷模式。城市商業銀行經過近10年的發展，都培育了眾多的基本客戶群。許多客戶正是在城商行的業務支持下由小到大迅速發展，獲得了較為豐厚的收益。他們也以城市商業銀行偏平化的管理模式，方便快捷的決策等靈活的機制，成了“趕不走的客戶”，培育了相互的信任感和忠誠度，客戶關系十分融洽。因此，在劃分目標市場時必須首先熟悉市場所在的物理環境、情感環境、文化環境與智力環境。在此基礎上，市場細分，選準目標客戶。這樣，理財的基礎市場才會盡在掌握之中。如果營銷方式得當，他們的上下游客戶，乃至上下游客戶的客戶，就會從潛在的客戶迅速轉變為現時客戶。
（四）理財目標：客戶滿意，保本微利為原則
2007年1月份，我國金融市場將全面開放，競爭將更加激烈。中資銀行、外資銀行間的相互參股和并購日益顯現，實力強大銀行的金融服務品種會越來越豐富，城市商業銀行的邊緣化地位更加嚴重。為了自己的生存和發展，城市商業銀行就必須有明確的市場定位，有自己的目標客戶，有自己的經營特色，有自己的強勢產品，而理財成為了各家銀行競爭的主要手段。但是，城市商業銀行在理財方面是最為薄弱的環節之一。雖然城市商業銀行理財的終極目標是增加業務收入，提高盈利水平，但是近期目標應以“客戶滿意、保本微利”為理財的基本原則。一是穩定現有客戶，使其財富在城商行的管理下照樣能不斷增值，以加強客戶關系，提高客戶滿意度和忠誠度；二是通過理財，增加客戶資產的額外價值，提高城商行超值服務水平，激發客戶對金融理財產品的需求，培養成長型客戶；三是樹立理財服務典型，擴大潛在客戶，從而提高城商行在中小客戶中的市場占有份額；四是在優質的客戶穩步增加或減少流失的基礎上，加快特色金融理財產品的創新，使城商行逐步走向精品小銀行之路。
（五）理財關鍵：打造精英的理財團隊
銀行理財對城商行來說是一個既陌生又可怕的概念，可怕之處在于缺少理財的主體———人才。打造精英的理財團隊已是當務之急。
首先，培訓人才。中國國民財富的持續增長正呼喚著我國金融理財師的出現和發展。為了迅速培養合格的理財專家，2003年，國家勞動和社會保障部公布的第五批53項職業標準中，理財師正式被納入了國家職業大典中。2004年12月11日，中國金融教育發展基金會金融理財標準委員會通過了《金融理財師考試認證暫行辦法》。2006年，中國注冊理財規劃師協會又正式成立。這為我國理財師快速培訓成長奠定了基礎。城商行必須趕上這班車，加快理財人才的培養。
其次，長留人才。人才是現代社會組織的核心競爭力。“承認人的需求，滿足之；尊重人的個性，容納之；重視人的價值，實現之；開發人的潛能，利用之；鼓勵人的創造，獎勵之。”這是招商銀行的人本理念，也是他們的致勝之本。花旗銀行前總裁史蒂爾曼。洛克菲勒在1965年就指出：“如果我們把最近這幾年里所做的事情全部放倒，然后再把它們重新拼在一起，那么就可以看到，這么多年以來，我們所傾注最多的精力，花了最多的時間，并且今后也將繼續這樣做的事情是———人的問題，對這一點應該是毫無疑問。在花旗銀行人員的招聘、錄用、培訓、崗位安排和發展，總是排在第一位的。”比人才更重要的是能人，而在人才的使用上，花旗銀行前亞洲區資產融資部總裁，現任美國國際教育基金會會長夏保羅說：建立激勵制度最重要，花旗銀行為此實行了“九方格圖”績效考核制度。“重用人才、重獎人才、尊重人才、長留人才”是花旗銀行的選擇人才觀，與招商銀行同工異曲。這也是現代銀行的成功之道。
中國城市商業銀行要使自己的團隊成為精英團隊，在金融市場中有優勢兵力，強打猛攻，最大限度地提高理財市場占有率，培養人才，長留人才是致勝的關鍵。
參考文獻：
[1]田文錦。金融理財[M].北京：機械工業出版社，2006.
第4篇：民生銀行前景范文
(一)控制環境方面,內控文化、激勵約束機制、會計組織結構、會計人員素質等均存在不同程度的缺陷
1.內控文化存在欠缺。人民銀行以行政管理為主,內部控制設計、運行的有效性有待進一步提高。部分員工把內部控制與規章制度等同,認為內部控制就是建章建制而忽視了內部控制的本質內涵。有的缺乏內部控制具體的執行落實,內部控制執行不到位。
2.激勵約束機制不足。目前人民銀行由于體制問題,存在一定的“大鍋飯”現象。考核獎懲制度及力度遠不如商業銀行健全;會計人員在培訓、晉升等職業發展上的機遇相對較小,導致部分人員情緒懈怠,少部分人產生機會主義傾向;另外,由于縣支行的前景長期不清,人員日趨老化,造成員工思想茫然,缺乏歸屬感。
3.會計組織過于分散。目前人民銀行的會計核算與管理分散于會計財務、貨幣金銀、國庫、營業等多個部門,要求各不相同,標準難以統一。在編制全行會計報表時,由于需要匯總多個部門的數據,報表容易出現偏差。
4.會計人員素質有待提高。近年來人民銀行會計核算和支付清算都發生了巨大的變化,呈現電子化、網絡化、集中化的發展趨勢,會計分工日趨細化,許多會計人員僅對自己從事的某一小類業務熟悉,缺乏對于整體業務的認知。
(二)風險評估方面,重制度,輕風險評估的傾向存在在內部控制“五要素”中,風險評估是控制活動的前提和基礎,是保證內部控制動態有效性的關鍵要素。在人民銀行,制度觀念已經深入人心,“按制度辦事、靠制度管人、用制度規范行為”的長效管理機制正在逐步建立與不斷完善。制度的風險控制效果與風險評估具有緊密的聯系:當某項業務運行前,需要進行詳細的風險評估來制定完善的規章制度;當該項業務運行后,仍然需要定期與不定期的風險評估來不斷修改完善制度。但現實中,人民銀行在制度制定后往往忽視風險評估,僅僅強調制度的執行與落實。制度制定時,也許就當時的情況而言針對各種風險的考慮設計比較全面,但是,隨著內外部環境的變化,風險的產生范圍和表現形式都會發生變化,如果不進行及時的風險評估,并根據評估結果對制度進行及時完善,制度的風險控制效果必然會大打折扣。
(三)控制活動方面,制度執行不到位問題仍然存在,崗位制約有待加強與商業銀行相比,人民銀行部門間相互約束控制的有效性差,控制活動方面,制度執行不到位問題仍然存在,崗位制約有待加強。
(四)信息與溝通方面,多個會計核算系統相互獨立,信息溝通渠道不暢。
1.多個會計核算系統并存,風險點成倍擴散。由于會計業務分散在多個部門,在推廣會計核算電子化的過程中,各部門紛紛開發各自業務的會計核算系統,造成系統眾多,每個系統都有相似的風險點,風險點成倍擴散,風險控制的工作量和工作難度都成倍增加。并且,這些系統的業務需求由各業務主管部門負責,獨立閉環設計,許多系統之間缺少數據轉換接口,互不支持,會計信息相互割裂。
2.多個會計核算部門并存,橫向信息溝通不暢。由于存在多個會計核算部門,這些部門都以條線管理為主,同級行各部門間缺乏有效的協調和溝通,信息相對封閉,會計信息資源得不到有效利用。雖然許多分支機構都制定會計聯席會議制度,但是該機制主要是就重大會計工作進行協調,日常會計信息缺乏制度性、常規性的溝通渠道。
3.會計內部控制信息缺乏報告制度,縱向信息不對稱。在打擊會計舞弊、保障財務報告質量過程中,人們逐漸認識到內部控制信息報告與披露的重要性。通過內部控制信息報告與披露,可以降低報告主體與報告接受方的信息不對稱,促進報告主體定期對會計業務進行風險評估,從而相應采取更有效的內部控制措施。但是,迄今為止,人民銀行還沒有會計內部控制信息報告制度,上下級單位之間在會計內部控制信息上存在信息不對稱。
二、加強人民銀行會計內部控制的思考
會計內部控制建設不能僅僅是“頭痛醫頭、腳痛醫腳”,應當在《中國人民銀行分支機構內部控制指引》的指導下,按照有效性、全面性、及時性、合理性的原則進行系統性建設。同時,會計內部控制作為會計管理的一部分,應當納入“大會計”管理框架,由會計部門牽頭,國庫、支付、營業、發行、事后監督等部門參加,各部門相互配合,通力合作,共同建設。同時,內審部門作為全行內部控制建設的牽頭部門,應當負責對會計內部控制的合理性與有效性進行監督與評價。因此,針對人民銀行會計內部控制存在的問題,結合內部控制理論研究成果與實踐,筆者提出以下思考。
(一)加強會計人員教育,強化激勵約束機制,提高會計人員的責任心、職業操守和履職能力
會計內部控制關鍵靠“人”,要堅持以人為本,積極構建學習型隊伍,加強員工的思想、作風和能力建設,加強金融法律法規和內部規章的教育和培訓,培養員工形成良好的道德風尚、正確的價值觀念、嚴謹的思維方式和行為方式,增強員工的風險防范能力,促使員工能夠自覺堵塞業務流程漏洞,實現員工的自覺行為與制度約束的有機結合。加強會計人員的崗位培訓與考核。定期進行崗位知識測試,培養員工學習新業務、新知識的自覺性;對于會計主管及其B角,應當定期進行全面業務考核,在一個部門內至少培養兩位全面型會計業務能手。強化激勵約束機制。建立科學合理的獎懲制度和明確的獎懲措施,制定問題整改和責任追究制度;盡快對縣支行定位進行明確,提高縣支行員工的歸屬感與榮譽感;在獎優評先、職稱評定等方面向會計類崗位適當傾斜,激發廣大會計人員的工作積極性和創造性。
(二)改革會計組織機構,會計核算“橫向集中”,實現由“部門會計”到“流程會計”的轉變
為改變會計核算業務分散在各個部門造成的會計管理困難、風險可控性差的弊端,以民生銀行、浦發銀行等股份制商業銀行為先驅,國內商業銀行近年來紛紛開展業務流程改造,將會計業務集中處理,分離前后臺核算業務,實現由“部門銀行”到“流程銀行”的轉變,這一經驗做法值得人民銀行借鑒。人民銀行近年來進行了上下級行會計核算業務的“縱向集中”,但是并未進行同級行會計核算業務的“橫向集中”,這直接導致了上文中羅列的一系列問題。從長遠改革目標來看,“橫向集中”必須實現,為此應當進行相應的會計組織機構改革,將目前分散在各職能部門的會計核算業務統一剝離出來,設立集中處理所有會計業務的綜合運營中心和集中監督所有會計業務的會計監督中心,實現“一部基本制度,一套核算系統,一本賬簿報表,一個監督平臺,一個窗口服務”,加強會計統一管理,增強風險可控性。
(三)重視風險評估,加強信息溝通渠道建設,建立會計內部控制信息報告制度
風險評估之所以受到的重視程度不夠,原因在于員工的風險意識不強,缺乏激勵引導機制和有效的反映渠道。無論是操作者還是檢查者,嚴格按照制度辦事就可以幾乎完全免責,員工缺乏動力去進行風險評估,即使發現了一些問題也缺乏能夠引起重視的反映渠道。因此,要加強風險評估,首要工作就必須增強員工的風險意識,采取恰當的激勵措施鼓勵員工進行風險評估,如在考核指標中專設“風險評估”一項內容,對于提出有效建議的單位與個人進行獎勵。同時,要拓寬信息溝通渠道,促使會計內部控制信息溝通的制度化。比如,分行在對外《金融運行報告》、《金融穩定報告》、《金融服務報告》三大報告的基礎上,可以增加對內《風險評估報告》,由各相關部門輪流主編,按季度,通過該載體,促進在全行形成重視風險評估的良好氛圍,增加風險評估的有效溝通渠道。在同級行各部門之間,以會計工作聯席會議為紐帶,由會計部門牽頭組織各參與部門之間的溝通,在定期召開的會計工作聯席會議上增加“風險評估”的固定議題,由各部門報告交流各自在上一時期的風險評估狀況;在上下級行之間,建立會計內部控制信息報告制度,下級行定期向上級行報告會計內部控制建設情況,以定期報告這種制度要求促進各級行加強風險評估工作。此外,還須加強突發風險事件的快速反應能力,建立突發事件信息快速通道,提高應急管理水平。
(四)緊抓制度落實,加強相互制約,構建多層次、全方位的監控體系
嚴格執行各項規章制度仍然是會計內部控制的第一要求。要根據內部牽制的原則,合理定崗定責,在崗位設置上切合業務范圍和業務處理需要,體現“責、權、利”相結合,堅持不相容崗位相分離,杜絕違規兼崗、替崗現象,加強崗位交流輪換,對于人員緊缺的縣支行可以試行異地輪崗制度。要規范業務操作,實行流程控制,通過制定嚴謹的業務處理流程來控制業務處理環節中的風險重點,不允許會計人員逆程序或省程序操作,業務處理在相關崗位和相關部門之間傳遞時,實行權責對等,確保流程控制的有效性。要合理設置各個部門、各級崗位的職責權限,嚴格實行一般事項分級審批、重大事項集體決策。在目前集中采購、公務活動管理信息通報制度的基礎上,合理加大公務信息公開的范圍與力度,將相關決策過程和結果陽光化,以陽光化來抑止違規行為。要構建以核算部門內部監督、會計部門檢查監督、內審部門審計監督、紀檢部門黨內監督、人民群眾民主監督等為內容的多層次、全方位的監控體系。整合監督資源,完善監督機制,合理確定各部門監督職責與范圍,統一編制監督計劃,統一調配監督人員,根據監督內容聯合部署,實施多部門聯合檢查,減少重復檢查次數,提高監督效率與效果。
第5篇：民生銀行前景范文
論文保險公司的差異化營銷戰略是以競爭對手為導向，尋求從產品、服務、品牌形象、促銷等方面的差異化，建立起獨樹一幟的競爭優勢。本文對中資和外資保險企業的代表公司:中國人壽和友邦保險在品牌、營銷渠道、服務、產品和廣告等方面進行差異化營銷戰略的分析。差異化營銷戰略是一個系統，保險企業不僅要根據行業內競爭態勢、產品的生命周期、產品的類型實施相應的差異化，更有必要的是使差異化營銷戰略形成一個系統全面實施。
1.網點、地域、品牌的優勢對比
中國人壽
友邦保險
1、中國人壽:在全國30多個省市、自治區、直轄市設立分公司，而各地、市、縣級設立支公司、營銷服務部有幾萬個，廣泛地扎根于中國各地域范圍內;同時中國人壽成立于上世紀50年代，在中國的年代久遠，影響力深遠，品牌已經深入人心，作為民族保險業的一面大旗，中國人壽擁有了得天獨厚的優勢。
2、友邦保險:是美國最大的保險集團AIG的全資子公司，具有雄厚的資本和經營實力。然而友邦保險在中國大陸的發展始于1992年，引入時間較短，也是第一家獲許在中國經營保險業務的外資保險公司。十多年過去了，目前友邦保險在中國大陸才開設5家分公司和3家支公司，且都分布在經濟發達城市，因此地域影響力不大。但是友邦作為第一家將壽險營銷員制度引進國內的保險公司，在個人營銷員銷售渠道的鋪設上，取得了驕人的業績，特別是在中高端客戶群中塑造了良好的商業品牌形象。而其成功的商業經營模式成為了其他外資保險公司的典范，成為中國百萬中產家庭首選保險品牌。
2.服務策略的對比
中國人壽
友邦保險
1、中國人壽:強調全面服務。服務理念為“1+N”:一個客戶，一張國壽鶴卡，多種服務。
1)健康好幫手:一般客戶可享用健康短信提示、VIP客戶則更享受健康管理服務，包括預約掛號、健康體檢、導醫導診等個性化服務。
2)咨詢通服務:短信及時提示客戶的續期服務，使客戶動態了解保單狀態和交費情況，同時還免費提供幾類實用資訊短信，例如:重大新聞、時尚生活、理財點金、保險資訊等。
3)國壽大講堂:不定期組織講座，邀請經濟學家、政治學家、科學家等國內外知名專家，為您提供健康、理財、人文社科等方面的權威資訊，并在網站上實時通知播放講座信息或通過短信方式通知客戶。
4)客戶持有國壽鶴卡，可以在1800余個特約服務商家，涵蓋“醫”、“食”、“住”、“行”、“玩”、“用”等與您生活密切相關的各個方面，包含多種折扣和優惠，為您提供各種全面貼心的特惠超值服務。
5)特色客戶服務節:真情回饋客戶，讓客戶感受國壽的溫暖。
2、友邦保險:提倡全球化和服務創新，服務理念:無處不在、意想不到。
友邦保險及其母公司美國國際集團的服務網絡遍布全球近一百個國家和地區。當客戶身處海外，不幸遇到意外事故時，可經由網絡內成員機構提供理賠咨詢及相關服務。
投保人申請保險金額達到本公司規定之金額時，可獲贈一張美國國際支援服務卡(AIAS)。此卡可幫助客戶在外出公干時，只需撥打公司指定的電話號碼，便可獲得周全的24小時以普通話(或粵語)應答的全球免費電話查詢服務。具體包括:旅行前咨詢服務(有關各地旅游資料、簽證、檢疫、天氣等綜合信息)、緊急票務服務(預定航空機票和酒店客房)、遺失行李、證件支援服務、醫療支援服務、法律人員轉介、翻譯服務轉介、大使館及領事館資料、緊急口訊傳遞服務、一般支援服務。
在日趨全球化的經濟和生活形勢之下，友邦保險提出的服務全球化概念被越來越多的跨國企業、外資企業甚至是優秀民族企業所青睞，吸引了眾多的高端消費群體，同時創新的服務理念緊跟著時代和經濟前進的步伐，正是商務人士和成功人士所夢寐以求的貼心保障，因此在這個服務策略上面，我們完全有理由相信友邦更勝一籌。目前國內各大高端企業多年來一直與本地化企業合作保險業務，但是從近年開始，己經逐步轉向國外的保險企業，正是因為看中了全球服務這塊新蛋糕。因此，我們推而廣之地說民族企業要繼續發展和壯大，要注重市場的變化和客戶的需求，及時趕上市場需求的步調，在大的經濟環境和形勢下，迎頭趕上，保持在行業中的不敗之地。 轉貼于
3.產品對比
中國人壽
友邦保險
1、中國人壽:產品種類繁多、保障齊全
公司提供涵蓋生存、養老、醫療、死亡、殘疾等多種保障范圍，傳統、分紅、投資等多種類型的人身保險產品和業務，全面滿足客戶在人身保險領域的保險保障和投資理財需求，不同收入水平及年齡階段的客戶均可通過公司產品和業務的組合獲得個性化的保險保障。比如重力推出:針對家庭成員的兩全保險(分紅型)，既有生命保障，又保值增值的兩全型產品受到越來越多人的關注。而對企業來說，團體人員的補充醫療(基金型)可以幫助企業穩定人才、吸引人才，塑造企業的價值文化、提高企業社會影響力。
2、友邦保險:細分客戶群、有的放矢
同樣與中國人壽的市場策略類似，友邦保險以客戶的需求為導向，憑借公司豐富的保險經驗、雄厚的財務實力以及高度的信譽為客戶度身定制綜合保險計劃，業務涵蓋壽險、健康險以及人身意外傷害險。同時，以豐富全面的產品組合以及完善周到的服務，為客戶提供全方位的保障，幫助客戶達成財務計劃。
4.營銷渠道策略
中國人壽
友邦保險
1、中國人壽:營銷渠道豐富，其中包括:
1)個人客戶:通過保險人隊伍傳統銷售模式下的個人客戶
2)網上直銷:通過電子商務的模式，實現網上銷售保險產
3)團體、企業年金客戶:大型企業、團體為員工購買的年金保險
4)尋找金融合作伙伴:如與工商銀行、光大銀行、民生銀行的合作。主要建立銀行保險業務的渠道，借助銀行的網點和融資優勢，獲得客戶資源，關注企業年金、補充養老保險等大項目管理。
5)借助于信息系統平臺上的銷售渠道還有互聯網營銷員銷售支持系統、中介短險銷售系統。互聯網營銷員銷售支持系統是為公司營銷員日常工作提供服務支持的平臺，伙伴們可通過系統及時獲取公司的最新動態和通知、查詢自己的業績信息、管理自己的客戶保單，還可以通過內部論壇進行在線溝通交流。中介互聯網短險銷售系統是我公司針對中、小機構提供的基于互聯網的實時出單系統。合作伙伴可以通過此系統進行短險卡折式保單和航意險保單的實時出單，保單重打、當日撤單及資金結算等功能。
2、友邦保險:多元化營銷的發展模式
友邦注重開拓三大營銷渠道:個人人保險、銀行保險和團體保險。友邦在去年來已有所斬獲。銀保渠道有超過20個合作伙伴，團體保險客戶囊括摩托羅拉、可口可樂等大型國際跨國公司及國內中小企業。在前期發展的基礎上，友邦要做的則是如何引入更多的銷售渠道。“在保險多渠道發展的時代，選擇一條腿走路顯然是不明智的。”
5.廣告差異化
中國人壽:相知多年，值得托付
友邦保險:未來你好!
1、中國人壽，中國第一號國字頭保險公司，其廣告語“相知多年，值得托付”，長期以來己經深入廣大國民的內心，中國人壽這句看似簡單的廣告語被賦予了多元因素，文化與思想交融，感性與理性同在，運用中國特有的寫意風格切實塑造出了中國保險航母的企業形象。
中國人壽廣告語運用含蓄的、具有文化氣息的語言表達出了企業的核心訴求點，既包含了公司與客戶多年的真誠交流互動中培養起來的深切感情，又顯示了客戶對中國人壽的信任以及值得客戶相依的強大實力。“相知多年”表明中國人壽與其客戶的交流合作有了多年的歷史，是以老朋友的身份在同客戶交流;“值得托付”表明中國人壽在保險業內所擁有的實力能夠承載客戶給予的這份信任。通過這則廣告語，中國人壽成功地塑造了美好的品牌形象，強化了客戶對中國人壽的信賴，在2005年的一項針對中國20個城市壽險品牌調查顯示:中國人壽以成熟、穩重的形象成為消費者喜愛的品牌，其品牌健康指數排名第一。 轉貼于
2、友邦保險，采用互動的交流方式，邀請現在的你給“未來的你”寫一封信，提醒您從“現在”開始著手思考未來。以積極的心態和行動為“未來”的生活出謀劃策。這個廣告概念同樣體現了企業傳承的客戶價值，同時包含了生活的哲學道理，讀完后能令消費者回味無窮，不僅記住了廣告語，更對使用該廣告語的企業產生興趣，體現公司對消費者的關心。
但是，對于保險這種無形服務的產業而言，穩健與守信可能會比暢想更加重要，作為中國的消費者來說，含蓄內斂、低調沉穩的風格可能更加容易值得信賴。
第6篇：民生銀行前景范文
摘 要
隨著我國經濟的發展，中小企業成為推動我國經濟增長的一個重要因素，成為我國經濟發展的重要力量。在我國，中小企業已成為我國企業的一個不可缺少的組成部分，特別在我國大力發展高科技、新能源、新材料的背景下，中小企業面臨著更多的發展機會，尤其在經營管理、投融資、收益的分配等方面擁有更多的自主權。對于中小企業來說，都缺少一個清晰、明確的融資風險管理策略，在融資的過程中，對于風險管理中存在的許多問題和障礙都得不到應有的重視，這嚴重制約了我國中小企業的經營級核心競爭力。因此，本文研究中小企業融資風險有助于實現中小企業的可持續發展，有利于中小企業核心競爭力的提高。
關鍵詞：融資風險；中小企業；競爭力
ABSTRACT
With the development of China's economy, SMEs become an important factor in promoting China's economic growth has become an important force in China's economic development. In China, SMEs have become an indispensable part of the Chinese enterprises, especially in China's great efforts to develop high-tech, the context of new energy, new materials, small and medium enterprises facing more opportunities for development, especially in management, investment and financing, income distribution has more autonomy. For SMEs, the lack of a clear, specific financing risk management strategy for risk management in the presence of the many problems and obstacles in the process of financing are not given due attention, which seriously hampered China's SMEs business-class core competencies. Therefore, this study SME financing risks contribute to the achievement of sustainable development of SMEs, which is conducive to the improvement of the competitiveness of SMEs core.
Keywords: financing risks; SMEs; competitiveness,
目 錄
摘 要... 1
引言... 3
一、中小企業融資的環境和現狀... 3
（一）中小企業融資含義... 3
（二）中小企業融資的特征... 4
二、中小企業融資的方式和風險分析... 5
（一）間接融資渠道單一，主要以銀行貸款為主... 5
（二）信用評級低，獲得銀行貸款量很小... 5
（三）創業板延緩推出，中小板上市門檻高... 5
三、 解決中小企業融資風險的策略... 6
（一）政府層面的策略... 6
（二）銀行層面的策略... 8
（三）企業層面的策略... 10
四、案例分析—SD公司融資分析... 10
（一） SD物資有限公司情況介紹... 10
（二）貸款申請結果及原因分析... 12
參考文獻... 13
引言 隨著經濟的發展，市場競爭的加大，中小企業在經營管理、投融資、收益的分配等方面也面臨著很多挑戰和競爭。特別是在投融資方面，由于銀行在貸款方面對中小企業的限制，融資對中小企業來說，變得越來越重要。同時，在中小企業的發展過程中，融資活動對企業的發展有著重要的作用，如果不能籌集到經營管理所需的資金，就會嚴重影響中小企業的營運、經營管理，使中小企業就不能正常運行，從而失去難得的發展機遇，在一定程度上，有可能給中小企業帶來巨大的不可彌補的損失。因此，對于中小企業來說，融資事關中小企業的發展。如果能進行正確的、科學的融資，使企業的經營生產的現金流得到保障，會給企業帶來巨大的收益。然而，很多的中小企業在進行融資活動時，沒有注意到融資的風險，沒有進行融資風險的評價、分析、控制，結果融資不僅沒有給企業帶來大的收益，反而給企業帶來巨大的損失，據有關數據統計，2009-2010 年之間，我國有 60%的中小企業由于融資方式、融資渠道、融資時機的選擇不當，融資資金閑置不用，使中小企業償債壓力增大，增加了企業的融資成本級融資風險。因此，對于中小企業的經營管理者，應充分認識中小企業融資風險，在進行融資時，應對融資風險有充分的認識，采取有效的方法對融資風險進行評價、控制及監管，以實現中小企業的良性發展。在這種背景下，研究中小企業融資風險問題具有重大的理論及現實意義。
一、中小企業融資的環境和現狀概述 （一）中小企業融資含義 中小企業融資是以中小企業為資金融入者(即中小企業是資金融入主體)的融資活動，它是指中小企業從自身生產經營現狀及資金運用情況出發，根據企業未來經營與發展策略的要求，通過一定的渠道和方式，利用內部積累或向企業的投資者及債權人，籌集生產經營所需資金的一種經濟活動。企業融資過程也是一種資源配置過程。
（二）中小企業融資的特征 與傳統企業相比，中小企業具有技術更新快、信息傳遞快、運營周期短、高投入、高風險、高回報的特點。這樣的特點，決定了其融資需求呈現出明顯特征：
1、融資風險大
中小企業由于本身資產少，抗衡外部沖擊能力較弱，生命周期較短，在經濟衰退中破產率較高，因此經營上的風險較大，很容易造成高比率的倒閉和違約現象。因此，一些金融機構或投資者會選擇規避自身經營風險的方式，不愿向中小企業貸款，中小企業高風險性的特征對其融資造成了一定的負面影響。
2、融資較困難
由于中小企業創建時的資金主要來自個人私蓄或家屬集資，極少通過正規渠道獲得信貸和其他財政支持，因此其資產規模有限。由于其發展資金的有限性，其在經營中的贏利多用于企業后續發展所需，很少有資金投入到固定資產中去，中小企業的固定資產所占比重較大企業低，固定資產的有限性使得中小企業在申請銀行抵押貸款時遭遇了一定的阻礙。
3、融資需扶持
中小企業資金來源有內部資金和外部資金。—般來說，中小企業內部資金明顯不足，迫切需要外部資金融通。外部資金融資渠道主要為金融媒介的直接間接貸款和在金融市場上發行股票債券。一方面，出于中小企業財務及管理制度不健全，信用度差，難以提供銀行所需的抵押及擔保，單筆借款數額較小，借款筆數多，手續復雜，因而金融機構認為對中小企業資金融通的風險大，成本高，盈利少，而不愿意向中小企業提供資金。另一方面，中小企業由于其規模有限，知名度不高，其發行股票及債券融資均具有一定的難度。而中小企業在經濟中的重要地位，又使得各國政府必須采取各種支持態度，對自身不足和弱點實施保護措施，以維護經濟活動中的機會均等和公平競爭。
二、中小企業融資的方式和風險分析 （一）間接融資渠道單一，主要以銀行貸款為主 根據調查，我國中小企業獲得資金的來源過于單一，有65.7%的企業融資主要是依靠各類金融機構貸款，企業的權益性融資占33.3%，其他來源融資占16.4%，債券類融資最少，僅占1.8%。
從央行公布的《2008年貨幣政策執行報告》中的數據顯示，我國以銀行性機構為中介的間接融資，國內非金融機構部門主要融資工具融資總量4.97萬億元，其中貸款融資金額達到3.99萬億，占比達78，9%，繼續居絕對地位。從國民經濟的流程和運行結構的變化中可以充分體現出來，國家財政參加國民收入分配的比重從1978年的30.9%下降到1997年11.5%，國民收入分配向企業和個人傾斜的趨勢不斷加強，導致財政配置資源的能力下降。“居民儲蓄存款銀行貸款給企業形成企業的負債資產”這樣的間接融資方式成為社會投融資的主渠道。
（二）信用評級低，獲得銀行貸款量很小 銀行是中小企業參加信用評級的主要機構，參加評級的企業近90%通過銀行進行資信評級，通過銀行獲得資信評級從B級及以上企業，可獲得不同程度的銀行信用優惠，但在企業需要貸款時能滿足要求的也不到1/3，這與企業參加評級的初衷相去甚遠，因此弱化了信用評級的作用。于是多數企業就不愿參加評級。調查顯示，中小企業獲得貸款的主要方式是抵押貸款和擔保貸款，分別為66.6%和38.9%。信用貸款比例較低，僅為22.8%。
（三）創業板延緩推出，中小板上市門檻高 設立創業板的計劃早在2001年就已提出，2008年中國證監會《創業板上市發行辦法征求意見稿》，上市企業資格標準規定：企業只要最近一年盈利即可申請上市，沒有具體的數量考核，凈資產的規定也由2000萬元下降為1500萬元，但要求企業必須是具有成長性的企業，具備科技部認定的創新型企業資格，考核指標是企業每年的銷售收入增長。可見，創業板能夠讓更多擁有持續研發潛質，卻不能立刻從盈利能力上顯現出來的創新型企業擺脫苛刻繁雜的上市標準到創業板上市，滿足融資需求。這體現出創業板更重視企業成長性和未來發展的特征，也符合多層次資本市場體系的建設需要。然而由于種種原因，創業板的開設目前處于擱置狀態。
2004年推出的中小企業板塊在一定程度上是為設立真正意義上的創業板積累經驗，中小板上市資格如下：最近三個會計年度凈利潤均為正，且累計大于3000萬元：最近三個會計年度收入累計大于3億元，或最近三個會計年度現金流量凈額累計大于5000萬元；發行前總股本不少于人民幣3000萬元。根據深交所數據：截至2008年11月14日，深交所中小企業板己有上市公司182家，IPO總發行規模達63億股，融資總額為560億元，平均每家公司融資3億元，而融資額最高的公司達到了41.4億元，最低的將近1億元。
由此可見，中小板的上市門檻對于廣大中小企業過高，創業板又遲遲無法推出，可以說，絕大多數的中小企業基本上被排斥在股權上市融資這道門檻之外。
三、 解決中小企業融資風險的策略 （一）政府層面的策略 1、大力發展中小金融機構
目前我國可以推廣各類中小金融機構，包括中小銀行。與大型的商業銀行的經營取向不同，中小金融機構比較傾向于向中小企業提供融資服務。原因除了其資金實力的限制外，更主要的是因為中小金融機構在為中小企業提供金融服務時擁有信息優勢。因此，政府應該大力發展中小金融機構。
首先，政府應鼓勵地方性商業銀行以中小企業為服務重點
地方性商業銀行是伴隨著中小企業發展而發展的，他們之間有著天然的聯系。另外，地方性商業銀行由于受經營規模小和結算條件的限制，也難以為大中型企業服務。因此，地方性商業銀行應主動將服務重點放在中小企業上，他們應有很強的向中小企業貸款的傾向，二者相互促進、相互發展。因此，可以引導地區性銀行為中小企業的發展提供信貸支持。地區性的中小銀行與中小企業有著更和諧的聯系，為中小企業提供融資服務中具有天然優勢。地方政府應該對地區性商業銀行加以引導，使之成為中小企業的主導服務機構。來自寧波銀行的數據很好的證明了這一點，截至2011年末，寧波銀行中小企業授信客戶達3778家，占全部企業客戶的94.8%，中小企業貸款余額達人民幣186億元，占全部企業貸款余額的92.9%。寧波銀行的中小企業貸款余額在寧波市中小企業貸款余額中占14.9%，而該行的不良貸款率只有0.37%。
其次， 應該促生民間金融機構，發揮民間資本市場功能
民間金融的發展為金融體制改革提供了一個新思路，在一定程度上改變了原有的金融機構格局，有助于構造多元化的金融體系產權結構和促進原有金融機構的創新與發展，形成多層次、多種所有制、富于競爭性的金融體系，自然也有助于整個金融體系效率的提高。在我國，民間金融具有很強的靈活性，因而不論是在農村還是城市，民間金融在中小企業的融資中都占有重要的地位，民間金融市場在減少中小企業資本缺口和債務缺口方面起著不可忽視的作用。據統計，繼國家商務部批準478家典當行及分支機構之后，又有200多家獲準開業。目前，全國已有2000家典當行，注冊資本金達到約170億，為中小企業通過典當融資帶來便利；同時融資租賃規模也不斷擴大。因此，應充分發揮民間金融在中小企業融資中的作用，同時也要加強對民間金融市場的管理。
2、 建立和完善我國中小企業信用擔保體系
建立中小企業信用擔保體系是世界各國扶持中小企業發展的通行做法，是政府運用市場經濟手段和宏觀經濟調控措施的成功典范，是變行政干預為政策引導的有效方式，也是重塑銀企關系、強化信用觀念、化解金融風險和改善中小企業融資環境等的重要手段。中小企業信用擔保是指由中小企業信用擔保機構與債權人約定以保證的方式為債權人提供擔保，當被擔保人不能按合同約定履行債務時，由擔保人進行代償，承擔債務人的責任或者履行債務的一種行為，它是信譽證明和資產責任結合的金融中介行為，可以排除中小企業向金融機構融資時擔保品不足的障礙，補充中小企業信用的不足，改變資本供求雙方的利潤流和剩余控制權配置結構，分散金融機構對中小企業融資的風險。
為了保證信用擔保機構的有效運作，實現擔保機構的可持續發展，我國信用擔保機構在今后的運作中應注意以下幾方面：
a、信用擔保機構應有穩定的資金來源
由于信用擔保的擔保總額一般要限制在自有資金的一定倍數以內，并且在通常情況下僅靠收取擔保費往往連擔保損失都無法彌補，因此隨著信用保證業務量的逐漸增加，其資金的注入也應同步增加。根據《關于建立中小企業信用擔保體系的試點指導意見》，我國各信用擔保機構的主要資金來源是中央和地方各級財政預算編列的資金，并應逐年增加，這將最大限度地保證信用擔保機構有充足和穩定的擔保資金。
b、明確中小信用擔保機構的擔保對象
擔保機構不可能對所有中小企業提供擔保服務，擔保對象必須有所選擇。經營效益好、擔保品充足的企業，銀行會主動解決它們的資金困難，根本不需要中小企業信用擔保機構的擔保。而那些效益差、產品無市場、沒有發展潛力的企業不是銀行貸款對象，也不應是中小企業信用擔保機構的擔保對象。我認為擔保機構的擔保對象應該是那些目前資金困難但有一定發展前景，產品附加值較高的企業，其擔保條件尚不符合銀行的要求，而且這種企業通過扶持就能走出困境、渡過難關。
c、有效控制擔保風險
中小企業信用擔保機構在中小企業向銀行申請貸款時，給符合擔保條件的中小企業提供擔保，貸款到期，若借款企業不能按時足額償還本息，則擔保機構必須替企業先償還銀行貸款而后向企業行使追索權。因此擔保機構的風險主要來自貸款企業的道德風險—企業有還款能力而不愿意還，以及經營風險—企業經營失敗，失去還款能力。擔保機構要防范風險。一要實行擔保控制，二要識別風險，三要借款企業提供反擔保。
（二）銀行層面的策略 1、創新金融產品和金融服務，暢通中小企業融資渠道
近幾年來，發達國家的銀行創了多種信貸評估技術、多種金融服務產品以及多種信貸風險控制技術等，既比較有效地緩解了中小企業的“信貸缺口”，同時也在相當程度內保障了銀行資金的安全。因此，在應對中小企業融資渠道不暢導致的融資困難問題時，銀行方面在保持貸款安全的前提下向中小企業提供更多的貸款；同時也需要不斷地進行金融創新，推出適應不同企業需求的融資工具，暢通中小企業的融資渠道。一是增強對中小企業業主的信用評級；二是開辦保本理財業務；三是對一些中小企業試行商業性的信用風險；四是對中小企業的設備投資開辦租賃融資業務。
在這方面，深圳發展銀行在全國創新性地推出的“自償性貿易融資”服務可給我們啟示。“自償性貿易融資”不再片面強調授信主體的財務特征和行業地位，也不能簡單地依據對授信主體的孤立評價做出信貸決策，而是真正注重并結合其真實貿易背景。如一家企業自身的實力和規模達不到傳統的信貸準入標準，而其上下游企業的實力較強，貿易背景真實穩定，銀行又能夠有效控制其資金流，這家企業就可以獲得該行的信貸支持。基于該服務理念，該行已經系統地提供了20余項創新性的金融產品和業務模式，以適應不同客戶的差別化需求。
2、與企業建立良好的銀企關系
在市場經濟中，銀行和企業都是平等獨立的市場主體，它們均以市場為導向，以利潤為目標。銀企之間的交易是按等價原則進行的，其間的關系是建立在信用和契約基礎上的平等、互利、合作和相互選擇的關系。銀企之間不存在任何行政上的隸屬關系，也不存在管理與被管理的關系，完全是一種對等的經濟利益關系因此，為實現銀行收益的穩定實現，和企業建立良好的銀企關系，非常重要。參照日德模式中的銀行制度，使銀行成為企業部分股權的所有者，引導銀行所遵循的資金分配和使用應當以資金的使用效率為唯一的標準，使銀行在企業困難的時候幫助企業度過難關，同時也使銀行直接參與企業的長期管理和監督，解決公司治理結構改革過程中出現的內部人控制現象，避免控股公司的權力濫用，協調公司股東與其他利益相關者之間的矛盾。同時，銀行在與企業合作的過程中取得信譽和發展壯大，銀企雙方各有所獲，使之呈現雙贏的局面，此時社會整體效益也達到最大狀態。具體到企業融資渠道的選擇，企業應當從什么錢都要，轉變為十分關注融資渠道、關注融資成本、關注企業治理結構、關注成本—效益分析，從而選擇最有利于企業發展的融資結構和資產負債結構。只有精通國內外有關法律制度、熟悉財務、金融業務的人員才能提供一流的服務，高度專業化要求高素質的人，要加強業務專業人才的培養，只有這樣才能充分體現銀行業的市場地位和作用，逐漸發展成為資本市場的核心。
（三）企業層面的策略 1、中小企業股份制改造和健全治理結構
與大企業比，中小企業融資難的根本在于企業不規范、信譽低，造成金融機構和其他資金因為擔心風險而不愿進入。中小企業的股份制改造本身，就是一種融資制度，其實質是使企業的治理結構規范化，以利于股權的轉讓和交易，從而有利于外部融資。在業主制下，單個所有者掌握企業的所有控制權，完全有可能隱瞞財務信息，藏匿資產以欺騙外部投資者，規范的股份制企業治理結構通過建立決策的管理和控制相分離及崗位分工的制衡機制，使潛在股權投資者有保障享有同等的股東權利，從而起到保護投資者的作用。而債務投資在控制力上要弱于股權的投資方式，如果沒有特殊的安排如抵押、擔保等，債務融資的風險更大。因此，中小企業要從完善自身治理結構入手，完全指望銀行是不可能的。
2、規范企業財務制度，提高信息透明度
中小企業只有不斷加強內部管理，提高自身經營管理和財務管理水平，加強金融知識的學習，才能充分利用現有金融工具，更好的使用現有資金，提高資金的使用效率，提供出合理、全面、準確的企業財務報告和財務分析，合理評估項目，這不僅是銀行的信貸需要，也是確保企業長遠發展并不斷壯大的必要保證。
四、案例分析—SD公司融資分析 （一） SD物資有限公司情況介紹 SD物資有限公司系一家主營銷售金屬材料的有限責任公司，該公司為了在激烈的市場競爭中擴大銷售規模，搶占市場份額，有增加流動資金的需求，特向銀行申請以JL儲運有限公司資產作抵押和信用擔保以及由LH商貿有限公司、YK貿易有限公司全額信用保證的方式申請流動資金借款300萬元、期限一年，用于購買鋼材。根據總行有關信貸政策對SD物資有限公司進行貸前調查，其情況如下：
（1）企業概況
SD物資有限公司成立于2002年11月，注冊資本金200萬元，由自然人出資組成，其中沈某某、王某各出資100萬元；2006年9月11日，經增資注冊后資本金達到600萬元，由沈某某、王某各出資300萬元。該公司屬民營股份制商貿企業，經營范圍為銷售鋼材、板材、建筑材料、五金交電，主營銷售金屬材料。公司現有員工18人，其中大專以上文化程度7人，中級職稱3人，初級職稱3人。公司人員和部門的設置：公司設董事長兼總經理1人，副總經理2人，銷售部經理3人，財務主管1人。部門設置有：銷售部3個，財務部1個，行政人事部1個。銷售部下設JL鋼材市場經營部、GW鋼材市場經營部、鋼材市場經營部。該公司自成立以來，培養造就了一支充滿朝氣和活力的營銷隊伍，公司員工發揚“團結奮進、努力拼搏、務實創新”的精神，以嫻熟的營銷技巧、成功的營銷策略，占據了鋼材市場很大的份額，成為主要的建材用鋼銷售企業。
（2）經營情況
SD物資有限公司秉承以人為本、誠實守信、優質優價的經營理念，樹立良好的發展思路，不斷進取，深挖市場的銷售潛力，經營規模逐步提高。該公司總經理沈某某和業務經理王某在鋼材經營市場從業十多年，與全國各大鋼廠有良好業務關系，曾先后成為新疆八一鋼鐵集團有限公司、水城鋼鐵集團有限公司、川威鋼鐵集團有限公司、重慶鋼材集團有限公司、四川達州鋼鐵集團有限公司在重慶的商，是重慶鋼材市場首家與鋼廠聯合代銷產品的開創人之一。由于與鋼廠聯系緊密，貨源有保障。多年的市場營銷，該公司銷售網絡培育了相對固定的用戶群體，用戶遍及各區、市、縣。公司先后為解放碑紐約大廈工程、朝天門南國麗景工程等重點工程項目配套供應鋼材，贏得了受供單位的好評。
（3）財務狀況分析
表4.1主要財務指標分析（金額單位：萬元）
項目
2006
2007
2008
規
模
性
指
標
總資產
3038
4166
10245
其中：貨幣資金
1839
1846
4908
應收帳款
226
409
496
其他應收款
90
存貨
899
735
635
負債及所有者權益
4166
10245
其中：銀行借款
應付票據
830
1955
7858
所有者權益
1822
2182
2383
主營業務收入
13246
22981
23108
凈利潤
230
360
302
增
長
率
總資產增長率
72.33%
37.13%
145.92%
總負債增長率
10.37%
63.08%
296.47%
主營收入增長率
26.03%
73.49%
0.55%
凈利潤增長率
32.95%
56.52%
-16.11%
營
運
效
率
應收帳款周轉率
117.22
72.38
51.07
存貨周轉率
28.47
27.32
32.73
流動資產周轉率
8.72
6.43
3.23
總資產周轉率
8.72
6.38
3.21
盈
利
性
銷售利潤/銷售收入
3.29%
2.82%
2.89%
營業利潤/銷售收入
2.60%
2.34%
1.95%
凈利潤/銷售收入
1.74%
1.57%
1.31%
從以上三年的數據分析可以看出，SD物資有限公司近年經營規模逐步提高，且發展迅速，銷售凈利潤率在合理的水平。2008年總資產增加的主要原因是向銀行新開立了3000萬元全額保證金的銀行承兌匯票，總體資產為良性狀態，資產負債結構較為合理。
（二）貸款申請結果及原因分析 SD物資有限公司是一家重合同、守信譽、有實力的商業流通企業，在同業中有較高的知名度，是多家銀行競相爭取的優質客戶，銀行與該企業此次的合作關系一旦形成，該公司有意與銀行建立長期的友好合作關系，并將銀行作為主要結算行（現在該公司的結算銀行有興業銀行、重慶商業銀行、民生銀行），該公司承諾將在貸款銀行開立相當數量的全額質押銀行承兌匯票，預計會為貸款銀行帶來600萬元的日均存款回報。經支行研究，擬對該公司以JL儲運有限公司的資產抵押授信180萬元（占授信總額的60%）、信用保證120萬元（占授信總額的40%），另由LH商貿有限公司和MK貿易有限公司提供全額信用保證，辦理流動資金借款300萬元元，授信額度在一年以內，利息按人行基準利率上幅30%。同時，將有效地促進支行零售銀行業務（如：工資、信用卡、儲蓄存款等）的開展，綜合回報顯而易見。
但是，盡管SD公司是一個發展前景非常不錯的企業，還款資金也有保障，也得到了支行的認同和支持，但是分行并沒有批準它的貸款申請。理由就是SD物資公司是一家民營商貿流通企業，雖然業績不錯，但是沒有充足的抵押物，也不具備足夠的擔保條件（無大公司為其擔保；無法向擔保公司提供反擔保條件，且銀行認可的擔保公司僅一家），不具備授信條件。從前文的分析中，我們知道中小企業融資難的一個主要原因就是擔保措施不足，這個案子就是一個鮮明的例證。從這個案例我們可以看出，在目前的銀行信貸機制下，大部分的中小企業難以達到銀行的授信要求，在其發展的關鍵時期沒有得到銀行的資金支持，制約了中小企業的進一步發展。當然，這不能簡單地歸結為銀行或是中小企業的原因，要想改變這種情況需要整個社會融資大環境的改善。
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