工程項目管理的職能精選(九篇)

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第1篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：智能化信息化范圍管理進度管理 質量管理

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A

21世紀的頭20年，是智能化、信息化從小到大飛速發展的時期，是全世界歷史上建設的高峰期，與2010年我公司參加浙江省某地市高檔小區的智能化信息化系統集成設計工程，并得標。正值公司內部設計部門引入項目管理方式進行設計項目的管理。2011年9月，此項目施工結束并通過驗收，標志著項目的基本結束。在此項目中，我作為項目經理全程參與，歷時一年半，頗有一番感受。

項目背景：浙江省某地高檔小區智能化信息化系統集成項目

項目時間要求：2010年2月開始，2011年8月底完成，歷時18個月。

項目目標：在2011年8月前，完成小區建筑群共18幢建筑單體的智能化信息化系統集成并交付竣工圖紙及決算，通過國家有關部門的驗收，并達到省級獎項標準。

項目總結：通過在此項目中運用項目管理方法，使本項目得到了比較順利的實施，較高質量地達到了項目目標。雖然在項目中，客戶需求幾次發生變更，項目交付的目標時間也幾次延遲，人員也發生一些變動，但由于各方在項目過程中的積極合作，加上項目進程的明晰、可控，使項目得到了用戶的認可與好評，最終圓滿的完成了整個項目。

一、范圍管理

影響項目成功的因素有很多，包括用戶的參與、清晰的項目任務、明確定需求說明、以及正確定計劃工作，這些都是項目范圍涉及的內容。項目工作中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。項目范圍管理的主要過程有啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等，在本項目過程中，我們應用范圍管理的方法如下：

（一）、啟動階段的范圍管理

1、項目啟動

項目啟動階段最重要的工作是確認項目存在并對項目經理進行授權。

本項目中標后公司根據實際情況安排，因為經驗工作態度等優點，我被確定作為項目負責人負責項目的所有跟進。在項目中標，得到合同后，公司的銷售總監，銷售副總裁，召開一次項目啟動會議。會議上副總裁正式宣布我為項目經理，并對項目目標，公司管理層的對本項目的期望，各方面的關系，涉及人員的初步職責分工做了明確。

2、分步實施的原則

由于項目前期的需求基于投標方式的限制，所有需求都是基于來自建設方的招標文件和來自建筑設計院的初步設計圖紙，需求可以說是非常不明確。同時由于實施初期用戶對項目需求的認識不夠，容易使整個實施過程達不到預期的效果。因此在實施過程中我們采用“整體規劃、分步實施”的原則。將整個實施分為二個階段，第一階段作深化設計，集中精力保證園區整體智能化信息化設計的框架完成，并經過相關專家的評審。第二階段在總結前期實施經驗的基礎上，全面鋪開，按照每個建筑單體進行深化設計施工，最后由項目經理進行整合、竣工、驗收。

3、項目團隊組建

在2010年7月份，公司開始探索在承接的項目中采用項目管理的方法進行管理，并對部門組織結構進行了改組，設立了專業設計人員和項目審核監管（由主任工程師及部門經理級別擔任）三層結構。將原部門組織結構從職能型結構轉換為矩陣結構，加強項目經理的權力和對客戶的響應。考慮到項目工作量很大，時間緊迫，我即對原項目團隊進行充實調整，增加了1名專業設計和1名項目審核人員

4、需求分析調研

項目需求分析是明確項目范圍的基礎，為了保證用戶需求分析的全面，準確。在向用戶進行需求分析調研時，我們首先制定了詳細的需求分析計劃，明確規定需求調研時間，用戶參加人員，調研方法、內容，實施人員；同時要求實施人員依據項目背景資料及以前其他項目的實施經驗做好需求調研準備，認真編制需求分析問卷，以避免在調研中過程遺漏相關內容；在調研過程中實施人員積極對用戶進行啟發，使用戶能有條理，系統地描述需求，并在調研中詳細記錄調研問題的答案。為了避免今后扯皮，我們在整理用戶需求的基礎，補充了《設計任務書》。

5、初步的項目干系人分析

由于項目涉及的單位和人員比較多，為了溝通方便，我們對各個干系人的信息，職責和聯系方式作成表格，見下表：

涉及的各方名稱 項目中的職責和工作內容 主要人員職位 聯系方式

某開發商 投資方 略 略

物業管理公司 今后將作為小區的使用者

建筑設計院 建筑群的建筑功能、電氣等設計，為本項目提供設計的基礎信息

公司設計部門 具體負責實施本項目的設計工作

公司銷售總監 客戶關系維持及業務聯系

公司銷售副總裁 高層客戶關系維持及業務聯系

（二）、計劃階段的范圍管理

準確的范圍定義是項目范圍管理的基礎，在計劃階段，我們采取了以下措施，保證項目范圍的準確定義。

1、制定范圍計劃

在進行業務調查和需求分析的基礎上,明確定義系統范圍。在執行過程中，我們首先制定范圍說明書。在范圍說明書中明確定義項目范圍，各階段的交付物，并對相應功能進行細致描述，避免在理解上雙方發生歧義。

2、范圍定義

在范圍說明書的基礎上，我們采用自上而下的方法，按照系統的不同組成劃分了WBS。范圍細化至每個特定的工作包，使得分解后的任務可管理，可定量檢查，使項目設計和審核人員有章可循，同時便于項目經理在不同階段有效控制中間成果同時不至于陷入到項目細節中去。

（三）、執行過程中的范圍管理

1、定期例會，及時溝通

為了保證在項目過程中對重要問題及時做出決策，對項目的范圍、成果和進度及時通報，我們建立了項目團隊例會制度。通過項目例會制度，能夠不斷對項目范圍及已經取得的成果進行確認，避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。

2、階段交付物確認

在項目實施的各階段我們提供了以下交付物由用戶確認，在上一階段交付物確認后，才能開始下一階段的工作。

項目階段 交付物 接收和評審

項目計劃階段 項目調研報告 某開發商

項目初步設計階段 初步設計方案、整體系統圖紙和設計概算 建筑設計院

項目深化設計階段 深化設計方案、每個建筑單體的施工圖紙和細化的設計預算 某開發商、物業管理公司及行業專家

項目施工階段 施工過程環節 某開發商

項目收尾階段 招標文件的技術要求 某開發商、物業管理公司及行業專家

（四）、范圍變更管理

變更的管理是項目范圍管理的重要組成之一，項目的范圍計劃不出現任何改變幾乎是不可能的。范圍變更的原因是多方面的，如用戶要求增加子系統功能等。因此我們在項目管理體系中應該包含一套正式的變更程序。為了防止項目范圍的無效蔓延，保證項目順利進行，我們雙方討論規定對用戶的范圍變更請求，一律通過書面變更申請提出并確認，即使建設方和用戶口頭提出，我方也幫助重新出變更申請單，重述需求及變更導致的工作范圍，預算變化等，經雙方審核后，視不同情況，做出相應的處理。

同時，在每次和客戶的溝通過程，會議等，對每次會晤都作出紀要，甚至包括我方的設計人員與對方的個別溝通，凡是涉及到有需求更改的，都要有書面的紀要，然后對這些進行匯總。分發給相關的人員，如果要進行范圍的變更，必須要發變更申請單，經過批準才進行變更。當然，有的變更僅僅涉及到進度的變化和設備采購和施工的預算，則無需進行范圍的變更。

二、進度管理

進度要求往往是項目中客戶需求最明確和最敏感的部分，通常關系到客戶的重要利益。在實際項目中我們也意識到,管理好進度的關鍵是合理安排好工作，并有計劃地利用工作時間，尤其是最主要的工作和最關鍵的問題。另外，為了應付風險及意外事件，需要在項目進度計劃中留有時間余量。因此，在項目中：首先我們認為適當可行的進度計劃是保證進度的必要條件。

根據前期制訂的WBS，我們對任務進行了進一步的分解，明確了各個階段所包含的具體活動，并根據活動順序與活動歷時繪制了PDM圖。有了PDM圖，我們利用Project2000軟件，結合項目資源狀況，又制訂出項目的進度計劃，并利用資源平衡原則更合理的分配各個資源在項目中的活動安排，保證每個項目活動都能有充足的資源分配且不會有資源過于緊張導致進度拖延的情況。

為了保證項目進度的履行，項目團隊還制訂出在不同階段發生需求、設計變更或不可預見事件的發生造成進度計劃不能正常執行情況的進度變更流程，來及時修正為最為可行的新項目進度計劃。

其次,我們還認識到設計項目的主要成本來自于人力的投入，而進度拖延，必然導致項目成本的成倍提高；而單純的保證進度，忽視項目設計質量又會帶來大量返工，同樣是進度的損失，從而增加項目成本。所以說保障項目進度，人力投入是一方面原因，更應該從提高工作效率入手，進而縮短項目工期。

三、質量管理

質量管理作為項目管理中重要的一環，在系統集成項目中顯得格外突出。接下來，將從以下幾個方面介紹在項目質量管理方面的一些心得。

（一）、質量計劃編制

為確保項目質量管理的第一步就是質量計劃編制，它也是實現高效質量管理的基礎，它為項目的執行提供了基本的質量標準和考核規范，并對質量管理進行統一的規劃和設計，起到了綱領性的作用。在本項目中，我們著重在下面的兩項工作：

1、全面的質量管理計劃

從項目的需求調研階段，就要求對項目提供質量管理的保證，只有質量管理計劃貫穿整個項目過程，才能夠真正的達到“錯誤發現最早”的目的。

2、執行計劃的靈活調整

由于智能化信息化系統集成項目包含的子系統很多，相應地，對涉及到的每個系統產品的質量要求，相關的標準和準則都應被設計團隊了解并確保在項目設計中被滿足。本項目中還有一個重要的質量管理要點就是在整個設計方案中對整個系統的質量要求的平衡，即子系統和系統整體質量的平衡。在特殊的情況下，由于需求情況不夠細化，針對可能的需求擴展及其引起的質量要求改變，提供一個以上的中間解決方案供建設方及客戶確認是十分必要的。

（二）、質量保證方法

質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動，它的另一個目標是不斷地質量改進。

1、規范的文檔和圖紙模板

在計劃、初步設計、深化設計等各階段，我們都通過規范統一的文檔和圖紙模板，從而規范項目交付物的格式，同時也方便項目中的溝通，保證各子系統信息真正的完整性、一致性。

2、高效的溝通方式

包括例會、周報、項目校對審核記錄單、會議紀要等，同時對項目團隊內部的溝通以及與客戶的溝通也通過例會/周報、紀要的方式，把各個接口進行統一的規劃，盡量保證交流的通暢和準確性。

（三）、項目質量管理的實施控制

有了良好的質量保證措施，就需要對實施進行有力的控制，才能夠真正的使各項措施落到實處。對于工程項目，最重要的質量控制手段就是評審制度，各個階段的評審，包括內部評審和外部評審，設計方案和圖紙的每個階段都要進行自校，互校，階段性工作完成即交給設計院進行審定審核輸出。初步設計階段和深化設計階段結束都要把交付物交給行業專家評審，才能決定是否進入下一環節。

總之，運用項目管理的方法，確實給項目工作帶來了改觀，項目工作的有序化有目共睹。雖然在實踐中還感覺到很有很多的工具和技術還用的不熟練，隨著實踐的深入和對項目管理的不斷加深理解，一定能夠在項目中用好“項目管理”這個利器的。隨著不斷學習與調整，智能化、信息化工程行業也將走向更輝煌的明天。

參考文獻：

1、《建筑智能化系統工程項目管理探討》（中國建筑教育）

第2篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：新形勢 電力工程項目 管理 措施

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2013）004-050-02

1 引言

2009年，國家電網公司提出建設堅強智能電網的戰略計劃，并提出按照“四化”（集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設）的要求，對人力資源、財務和物資進行集約化管理，以構建“三集五大”（大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷）的體系。

堅強智能電網提出建設以特高壓電網為骨干網架的、資源優化配置的大電網，在此背景下，我國的電力工程建設進入了一個蓬勃發展的新時期，大型電力工程紛紛上馬，電力工程的數量不斷增加，規模也不斷提升，這也對新形勢下的電力工程項目管理提出了更高的要求。

電力工程項目具有資金投入大、技術要求高、面對風險復雜等特征，傳統的項目管理模式在新形勢下已經表現出一定的局限性，在國家大規模建設智能電網的背景下，如何有效解決工程管理中面對的問題，提高項目管理水平，采取科學的應對措施，無疑是擺在電力工程項目管理者面前的重要課題。

下文中，筆者將結合自身工作經驗，分析當前電力工程管理的現狀和面對的問題，對新形勢下的電力工程項目管理談談自己的見解，展開積極的探討研究。

2 我國電力工程項目管理現狀分析

美國項目管理學會（PMI）把項目管理定義為：“項目管理就是把項目管理的知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以實現項目目標。”在我國，電力工程項目的管理模式經歷了兩個階段的變遷。

第一階段為計劃經濟期間粗放型的管理模式。在計劃經濟早期，基于電力的天然壟斷性，電力工程都是由國家投資，各個網（省）局對所在區的電力工程項目實施全面管理，這種管理模式可能帶來政企不分、效率低、粗放式管理等問題。

第二階段為社會主義市場經濟下集約型管理模式。隨著改革開放的不斷推進，市場經濟改革也在逐步深入，電力體制的改革已經勢在必行。國家實行了政企分開和多元化投資的管理模式。1998年4月，國家電網公司提出“規范工程管理，提倡交鑰匙工程” 的要求，在電力基本建設中實行“五制”（項目法人制、資本金制、招投標制、工程監理制、積極合同制），電力工程項目管理開始向工程公司項目管理模式過渡。在此背景下，各種工程咨詢公司、監理公司應運而生，我國電力工程管理正逐漸走向正規化和專業化。

電力工程項目管理以質量管理、安全管理、成本管理、進度管理為重點內容，在我國當前的電力工程項目建設中，由于受長期計劃經濟體制和電力天然壟斷性等因素的影響，還存在一些有待解決的問題，筆者將其總結歸納如下。

2.1 項目成本管理手段單一

成本管理是為企業施工提供客觀的數據分析，充分展示工程中的資金流向，為工程的財務部門和工程的投資者提供工程資金運行的參考。在成本管理中，如果對工程成本估算過高，則會導致可分配利潤下降，如果對工程成本估算過低，則會導致利潤分配有空虛現象，但工程實際上為虧損的現象。

然而，在實際的電力工程項目中，往往存在項目成本管理不佳的情況。一方面，很多電力工程項目經常忽略成本管理的必要性和重要性，導致成本管理的理念滯后，另一方面，雖然有些企業已經認識到成本管理的重要性，但是，在成本管理中使用的管理手段單一，還有一些成本管理放在工程后的控制環節，制約了工程的整體施工。

2.2 項目管理者的素質有待提高

現代工程管理是一門復雜科學，要求項目管理者具有豐富的工程經驗、先進的管理理念以及一定的財務知識。然而，很多電力企業項目管理中，還有不少管理者的效益觀念相對卻飯，對工程造價、施工合同簽訂等的認識還停留在傳統的計劃經濟階段，滿足不了新形勢下工程項目管理的需求。

例如， 在工程訂貨過程中，很多管理者片面注重把價格控制在預算范圍內，在訂貨合同中未詳細規定工程必需的附屬設備采購情況，導致這些附屬設備在訂購合同外，還有另行購買，提高了工程成本。

2.3 工程項目管理的流程不暢

對電力企業來說，企業內部與電力工程項目有關的接口部門有三個：財務部、工程業務部、工程管理部。其中，財務部負責與施工單位的工程結算、與供應商的材料款和設備款結算。工程業務部負責工程項目中的具體業務，而工程管理部則從總體上負責電力工程項目的管理，由于部門職責細分不夠，出現部門之間需要多次交接的情況時，經常出現流程不暢的情況，嚴重的甚至出現違規操作與暗箱操作的情況，給施工進展造成影響。

2.4 工程風險管理環節相對薄弱

電力工程項目的風險來源是多方面的，在工程項目進行的整個過程中，隨時存在設計變更風險、施工技術風險、自然及環境風險、合同風險、組織協調風險等，這些風險沒有一定的規律可循，目前只能依靠項目管理人員分析的經驗與能力來預測，但是，很多工程項目管理人員由于風險意識和施工經驗不足等原因，難以做到統籌兼顧，對工程項目的風險管理相對薄弱， 給電力工程項目施工留下安全隱患，嚴重時甚至造成安全事故或經濟糾紛。

3 提高電力工程項目管理水平的措施

針對上文的現狀分析，電力工程項目管理在成本管理、人員素質管理、工程進度管理、風險管理等方面存在一定的不足，針對這些不足，提出以下措施。

3.1 提高項目成本管理手段

促進工程項目管理人員的成本管理觀念轉變，在項目管理過程中，規范成本管理環節，提高項目成本呢管理手段，規避成本預估不準確帶來的經濟損失。

（1）實行成本管理手段多元化，在工程管理中遵循動態控制原則，項目的成本控制根據環境和工程的變化而變化。（2）注重成本管理手段的多元化，遵循全面性原則，將成本控制意識普及到電力企業的各個部門和管理者中去，達到利益最大相關。

3.2 提升項目管理人員專業素質

對電力工程項目管理來說，項目管理人員起到統籌兼顧、總攬全局的作用。所以，提升項目管理人員的專業素質，對于電力工程的順利推進具有重要作用。

（1）可使用定期培訓的方法，通過拓展訓練、講座、工程實務等形式，致力于提高項目管理者的專業技能，提升專業素養。（2）還可以通過招聘，引進更多的復合型管理人才，精英人才的引進必將助力于電力企業的項目管理。

3.3 建立扁平化的工程進度流程

目前，很多電力工程項目的管理采用直線制的組織結構，項目的推進需要經過若干環節和層層審批，才能獲得實施，直線制的組織結構雖然有利于工程總體把控，但是往往會帶來時間上的延誤，導致流程不暢。

所以，可以考慮從完善項目組織結構，使之趨于扁平化的方法，來完善總體的項目管理流程。扁平化的組織結構可以降低信息傳遞的層級，避免信息失真，規避了直線制組織結構的弊端。另外，組織結構扁平化也加快了層級之間的信息流動，決策層能動態跟蹤項目的進度，基層員工也能及時獲悉和執行項目決策層的決定。

3.4 提高項目風險管理水平

最常見而有效的措施就是實行工程擔保，它是電力建設工程承包合同的從屬合同，有利于整體風險的把控。還可以對工程投保。這樣，當工程項目遭受意外重大損失時，可以從保險公司得到賠償，保證工程不至于因此而停工。

工程擔保和投保只是規避風險的常規手段，電力工程項目施工中面對惡劣天氣、設計變更、工程施工、政治經濟環境等多方面因素的影響，加之電力工程項目規模大、工期緊、對安全運行要求高等特點，增加了電力工程項目管理中的不可控因素，這還需要工程項目管理人員的總體把控。

4 結語

智能電網的發展為電力工業的發展提供了巨大的發展機遇，帶來了電力工程項目的建設高峰，同時也對電力工程的項目管理提出了更高的要求。本文分析和探討了電力工程項目管理中存在的問題和應對措施，希望有助于電力工程項目管理水平的提高，為同行們提供有益經驗。

參考文獻：

[1]宋東升.電力工程項目管理中存在的問題及措施[J].科技與企業，2012（8）.

第3篇：工程項目管理的職能范文

[關鍵詞]工程項目管理；發展歷程；定義與特點

[abstract] engineering project management is building to an important guarantee of high quality construction link. Only by constantly strengthen and improve project management, and better adapted to the development of the society and the demands of the people, they can better for social and economic development and people's living level to make due contributions. This paper discusses engineering project management characteristics are discussed.

[key words] engineering project management; Development; Definition and features

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

1、我國工程項目管理的興起的歷史條件，以及工程項目管理的簡史

工程項目的歷史悠久，相應的項目管理工作也源遠流長。早期的工程項目最主要的是建筑工程項目，主要包括：房屋（如皇宮、廟宇、住宅等）建筑、水利（如運河、溝渠等）工程、道路橋梁工程、陵墓工程、軍事工程（如城墻、兵站等的建設）。雖然不知道當時的項目管理情況如何，但是它一定有一套嚴密的組織管理體系，有詳細的工期、費用上的計劃、安排和控制，也一定有嚴格的質量檢驗和控制。但因為當時科學技術水平和人們認識能力的限制，歷史上的項目管理是經驗型的、不系統的，不可能有現代意義上的項目管理。

現代工程管理是在20世紀50年代以后發展起來的，但在20世紀30年代也有較早的發展，在將近50年的發展過程中，大致經歷了以下的幾個階段：

1.1上世紀30年代，由HenryL Gantt發明的橫道圖，又稱甘特圖，已成為計劃及控制軍事工程與建設項目的重要工具。

1.2上世紀50年代，網絡技術應用于工程項目，主要是應用于美國的軍事工程項目的工期計劃和控制中，并取得了成功。

1.3上世紀60年代，大型計算機用于網絡計劃的分析中。但由于當時計算機尚未普及且費用較高等問題，使項目管理尚不十分普及。

1.4上世紀70年代，人們開始將信息系統的方法引入項目管理，提出了項目管理信息系統。在整個70年代，人們對項目管理過程和各種管理職能進行全面的系統的研究，項目管理的職能在不斷擴展。同時人們研究了在企業職能組織中的項目組織的應用，使項目管理得以在企業中推廣。

1.5上世紀70年代末80年代初，微機的普及使項目管理理論和方法的應用走向了更廣闊的領域。這個時期的項目管理工作大為簡化，高效，使尋常的項目管理公司和中小企業在中小型項目中都可以使用現代化的項目管理方法和手段，取得了很大的成功，收到了顯著的經濟效益。

1.6上世紀80年代，項目管理的研究領域進一步擴大，包括了合同管理，界面管理，項目風險管理，項目組織行為和溝通。在計算機應用上則加強了決策支持系統，專家系統和互聯網技術應用的研究。

1.7上世紀90年代以來，由于項目管理的方式在運作上從根本上改進了管理人員的工作效率，其應用領域擴展到電子、通訊、計算機、軟件開發、制藥業、金融業等行業乃至政府機關，并開始發揮著越來越大作用，全面地參與到工程建設的全過程當中，并對項目進行全方位管理。這也要求項目管理人員具有系統的項目管理知識和一定的經營技巧。

作為現代管理科學的一重要分支學科“工程項目管理”，1982年引進到我國，1988年在全國進行應用試點，1993年正式推廣，至今已近三十年，取得了較大的經濟和社會效益。

2、工程項目管理的特點探析

2.1工程項目管理的定義。那什么是工程管理呢？作為學科的分支其科學的解釋應為工程項目管理是按客觀經濟規律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協調的系統管理活動。而在《中國工程項目管理知識體系》對工程管理所下的定義是：工程項目管理是項目管理的一大類，是指項目管理者為了使項目取得成功（事先所要求的功能和質量、所規定的時限、所批準的費用預算），對工程項目用系統的觀念、理論和方法，進行有序、全面、科學、目標明確的管理，發揮計劃職能、組織職能、控制職能、協調職能和監督職能的作用。簡單地說，工程項目管理就是為了項目的成功，對工程項目所進行的一系列的管理活動。

2.2工程管理的特點。工程管理目標明確，是具有系統性、規范性和專業性的管理工作。工程項目管理是一次性管理。這是項目管理區別于其他管理最顯著的標志之一因為項目是一次性的，決定了項目管理也是一次性的，在項目管理過程中出現的失誤，很難有糾正機會。

工程項目管理是一種全過程的綜合性管理。項目的生命期是一個有機的成長過程項目的各個階段既有明顯的界限，又有相互銜接，不可間斷這就決定了項目管理應該是項目生命周期

全過程的管理。

項目管理是一種約束力很強的管理。項目管理的一次性特征其明顯的目標和時間限制既定的功能要求以及質量標準和預算額度，決定了項目管理約束條件的約束強度比其他管理更高。

項目管理的重要特點在于項目管理者必須在一定的時間內，在合理應用而又不超越這些條件的情況下，完成既定任務，達到預期的目標。

2.3工程項目管理有別于其他學科的特點。工程項目管理的有其獨特的主體，客體與目的，有其不同的管理職能，有管理的生命周期，有管理的特點。

工程項目管理的主體是一個多主體的管理。因為工程項目涉及建設單位、承包商、咨詢單位、供應商、用戶、政府、金融機構、公用設施和社會公眾等眾多利益相關方。建設單位的管理就稱之為建設項目管理（OPM）；設計單位的管理就稱之為設計項目管理（DPM）；施工單位的管理就稱之為（CPM）；供應商對供應項目的管理稱之為供應項目管理（SPM）；咨詢單位對咨詢項目的管理就稱之為咨詢項目管理；政府對工程項目實施監督管理就稱之為政府監督管理，所以，認為工程項目管理是一個多主體的項目管理。

工程項目管理的目的是實現工程項目的預期目標，包括工程項目的時間、費用、質量和安全等目標，并使項目利害相關方都滿意。

工程項目管理的職能有策劃職能，決策職能，計劃職能，組織職能，控制職能，協調職能，指揮職能，監督職能。

工程項目具有生命周期屬性決定了工程項目管理也具有生命周期性。工程項目管理的全生命周期包括項目決策階段、實施階段和使用階段，而項目的實施階段包括設計前階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。

3、結語

第4篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞:工程監理，項目管理，關系

1.工程監理與工程項目管理的關系

工程監理的工作內容可概括為“三控(質量、投資、進度)三管(合同、安全、信息)一協調”，而工程項目管理也可為委托人提供類似的服務。工程項目管理與工程監理之間存在著某種包容與被包容關系，在一定意義上也可把工程監理看作工程項目管理的基本業務內容。從我國工程管理相關制度看，工程監理與工程項目管理確有許多共同之處，但它們并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它們混為一談。工程監理與工程項目管理不同之處主要反映在以下幾方面:

1.1法律地位不同

工程監理與工程項目管理雖然都為控制項目目標而進行相關的管理活動，但其法律地位不同。工程監理作為我國建設領域實行的基本制度之一，是國家強制推行的法定管理制度。而工程項目管理則不同，它是國家倡導實施的一種工程項目管理方法而不是法定管理制度，建設工程項目是否委托他人進行項目管理以及如何實施項目管理是項目業主或建設單位自主的市場行為，法律法規對此沒有限制。

1.2實施主體不同

我國工程監理制度規定，工程監理只能由具有工程監理資質的監理或咨詢企業實施，工程監理是監理單位受項目業主或建設方委托，為其提供約定的管理服務其本質屬于建設項目管理范疇。工程項目管理按其管理主體，分為建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理、供應項目管理等。在工程實施過程中，工程建設、設計、施工、供應等有關各方都要圍繞特定目標開展相關管理活動。可見，工程項目管理是任何與工程建設有關的實施單位都應當且必須進行的管理活動，而不是只有建設單位才需要實施工程項目管理，工程項目管理更不是工程監理或工程咨詢單位的專有業務領域。

1.3服務對象不同

我國工程監理的服務對象只能是建設單位或工程業主，而工程項目管理所提供的工程管理與咨詢服務，在國際工程市場上屬于工程咨詢范疇。按照國際慣例，工程咨詢機構既可為業主或建設方提供服務，也可為設計機構、施工單位提供服務，為金融、保險、擔保機構提供服務，還可以進行工程總承包管理，甚至可聯合承包工程。由于委托人不同，工程項目管理單位在項目管理中所代表的利益就不同，處理問題的原則、方式、方法也有區別。而工程監理方僅是建設單位的代表，在項目監理中只代表建設方，不同的項目雖具體要求不同，但處理問題的原則、方式、方法是相同的。

1.4業務范圍不同

目前我國工程監理的主要實施階段是施工階段監理，這只是監理實施初期的特殊情況。按照我國工程監理制度的設計構想，工程監理的業務范圍除施工階段監理外，還應涵蓋工程立項、設計前期、工程設計、施工招標、項目試運行、工程保修等不同階段，這被稱為全過程監理。顯然，工程監理的業務范圍是圍繞建設項目管理的總目標展開的。而工程項目管理，可圍繞投資、建設、設計、施工、供應、金融、保險等單位的業務展開，其業務范圍除全面涵蓋監理范圍外，還可包含工程投標報價、設計管理、施工管理、項目總承包管理、施工索賠、資源管理、供應管理、風險管理、項目評估等眾多業務內容。所以，工程項日管理業務范圍是圍繞工程項目建設的方方面面管理工作展開的，既包含了建設方管理業務，也包含了承包方(含勘查、設計、施工)管理業務，以及其他服務方如資金、材料、設備、金融、保險、擔保等方面管理業務。

1.5同類業務的屬性不同

我國工程監理制度規定，工程監理的實施主體是監理單位，服務對象是項目業主和建設單位，而工程監理的客體是承包商。當監理單位接受建設單位委托，為其提供約定的工程管理服務時，所有針對承包商施工活動的管理行為都屬于工程監理行為，其他服務活動則屬于為業主提供的技術服務。對于工程項目管理單位來講，如果不具備工程監理資格，即使為業主提供了相當于工程監理的類似服務時，這類服務行為也不屬于工程監理。

1.6資質要求不同

從事工程監理業務的單位必須獲得監理業務許可，也就是通常所說的監理資質。從人員條件來看，從事工程監理業務必須要有符合規定數量的注冊監理工程師，雖然其他建設類別的注冊人員也可以在工程監理單位注冊和執業，但他們不能從事工程監理類業務，更不能以注冊監理工程師的名義執業。工程項目管理單位往往具有多重業務范圍，應是工程勘察、設計、施工、監理、咨詢、招標等多種資質的融合，除注冊監理師外，還應擁有數量符合要求的城市規劃師、建筑師、工程師、建造師、評估師、估價師、造價師、咨詢師等多種注冊執業人員，并需取得多個業務資質，否則不能開展業務活動。

從以上幾方面看，工程項目管理與工程監理既有相似之處，又有本質上的區別，不能將其混為一談。

2.實施工程項目管理模式需要注意的幾個事項

2.1加強政府引導和制度建設

政府職能部門可以制定針對工程項目管理企業的工程建設指標，使其接受政府職能部門、建設單位等的多方面考核，工程項目管理的費用支付應由政府職能部門引導，建設單位根據考核指標支付，避免過低取費或不合理取費。政府部門嚴格監督工程建設監理合同和工程建設承包合同的實施，規范業主、監理和施工單位的行為。

2.2企業自身的建設要和社會對工程建設行業標準的逐步提高而不斷發展

目前監理企業中部分不具備承擔工程項目管理的條件，監理企業良莠不齊、形式各異，有掛靠、出租資質、低價搶業務等現象。隨著社會政治、經濟的不斷改革和發展，這勢必要求工程建設企業本身要順應時展，制定長期發展的戰略方針，使工程建設企業的發展具有可持續性。

第5篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：合同管理；項目管理；經濟效益

中圖分類號： TU723.1 文獻標識碼： A 文章編號：

1 合同管理職能

合同是當事人或當事雙方之間設立、變更、終止民事關系的協議，依法成立的合同，受法律保護。在工程項目合同中確定了工程項目的價格（成本）、工期和質量（功能）等目標，規定著合同雙方的責任與權利，所以合同管理必然是工程項目管理的核心。廣義地說，工程項目的實施和管理全部工作都可以納入合同管理的范圍。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面。它作為其它工作的指南，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在現代工程中，沒有合同意識則項目整體目標不明；沒有合同管理，則項目管理難以形成系統，難以有高效率，不可能實現項目的目標。

在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能。合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。在國外，從二十世紀七十年代初開始，隨著工程項目管理理論研究和實際經驗的積累，人們越來越重視對合同管理的研究。在發達國家，二十世紀八十年代前人們較多地從法律方面研究合同；在二十世紀八十年代，人們較多地研究合同事務管理；從二十世紀八十年代中期以后，人們開始更多地從項目管理的角度研究合同管理問題。近十幾年來，合同管理已成為工程項目管理的一個重要的分支領域和研究的熱點。它將項目管理的理論研究和實際應用推向新階段。

在現代工程項目管理中不僅需要專職的合同管理人員和部門，而且要求參與工程建設項目管理的其它專業人員（或部門）都必須精通合同，熟悉合同管理和索賠工作。所以合同管理在企業管理人員培訓中具有十分重要的地位。合同管理在土木工程、工程管理以及相關專業的教學中、企業管理人員的培訓中都具有十分重要的地位。

從上面的調查結果可見，建設項目相關的法律和合同管理居于最重要的地位。

現在人們越來越清楚地認識到，合同管理在工程項目管理中有著特殊的地位和作用。國外許多工程項目管理公司（咨詢公司）和大的工程承包企業都十分重視合同管理工作，將它作為工程項目管理中與成本（投資）、工期、組織等管理并列的一大管理職能。

合同管理作為工程項目管理的一個重要的組成部分，它必須融合于整個工程項目管理中。要實現工程項目的目標，必須對全部項目、項目實施的全過程和各個環節、項目的所有工程活動實施有效的合同管理。合同管理與其它管理職能密切結合，共同構成工程項目管理系統。

當然工程項目單位的建設管理流程與承包施工企業的施工項目管理流程有一定的區別。因為承包商的施工項目管理工作范圍更為廣泛，更為細致和具體，而且該流程中尚沒有包括招標投標，即合同形成階段的管理工作。

1）工程項目管理以合同管理作為起點。進入項目首先作合同分析，它控制著整個工程項目管理工作。

2）合同管理本身所具有的管理職能和工作過程。它由合同分析、合同資料、合同網絡、合同實施控制和索賠管理等組成。它們構成工程項目的合同管理子系統。

3）合同管理與其它管理職能，如計劃管理、成本管理、組織和信息管理等之間存在著密切的關系。這種關系，既可以看作是工作流，即工作處理順序關系，又可以看作是信息流，即信息流通和處理過程。

二、合同管理在工程項目管理中的重要性

1、提高工程項目的經濟效益。加強合同管理，能夠提高項目合同簽約的成功率，促進雙方按照約定履行合同，同時也提高了工程項目成果的轉化率，在增加社會效益的同時也提高了工程項目的經濟效益。實踐也表明，在一些單位的實際工作中，由于沒有加強合同管理，采取口頭協議或不規范的協議等方式往往不能保證合同按時履行，使工程項目的經濟效益蒙受損失。而加強合同管理，落實有關合同管理的各項規章制度，能夠提高合同的簽約率和履約率，促進工程項目的經濟效益得以提高。

2、避免工程項目不應有的損失。加強合同管理，能夠避免工程項目不應有的損失。合同是確定當事雙方權利和義務的依據，一旦合同生效，雙方都必須按照約定的事項認真履行，不得違反，違反合同約定的事項就要承擔相應的法律責任。而加強合同管理，提高對合同管理的重要性的認識，能夠避免上當受騙和盲目簽訂合同；能夠保證合同條款的完善和齊全；保證合同內容的規范性和合法性；保證合同用語精確、無歧義；保證合同資料的完善，避免資產的流失；保證工程項目經濟效益不會受到不應有的損失。在實踐中，由于合同某一條款的不嚴謹，甚至由于幾個詞語的使用不當，往往會給工程項目的經濟效益帶來巨大的損失。如一些工程項目由于忽視合同管理，在合同條款中出現諸如“工程項目完成后付款”樣的條款，這樣的約定很不嚴謹，語言不精確，沒有約定準確的付款時間。如果合同一方在另一方完成工程項目后遲遲不付款，另一方也很難用合同的這一條款約束對方，請求對方付款。因為工程項目完成后的任意時間都是付款時間，一方當事人可以以此為依據拖延付款，另一方的利益也得不到保障，這樣一來不可避免地會給工程項目的經濟效益帶來一定的損失。因此，加強合同管理，能夠避免工程項目不應有的損失，從而也就相應地提高了工程項目的經濟效益。

3、提升工程項目信譽和形象，增加經濟效益。工程項目信譽和形象是一筆不可估量的財富，要想提高經濟效益，不能忽視工程項目的信譽和形象的建設工作。不重視合同管理，造成合同條款不能依約定而得以實現，定會影響工程項目自身的信譽和形象。而加強合同管理，能夠提高合同的簽約率和履約率，提升工程項目的信譽和形象。工程項目的信譽和形象提升了，其經濟規模也會相應的擴大，其社會影響力也會增加，其經濟效益也會相應的增加。從上面可以看出，加強合同管理能夠增加工程項目的經濟效益，一個優秀的管理者不僅要抓工程項目管理，還要抓合同管理，在抓工程項目管理的同時，也絕對不能忽略合同管理。

三、提升合同管理水平的途徑

1、領導的重視和支持。領導的重視和支持對工程項目的成敗興衰具有十分重要的作用，一個具有良好的思想政治素質、業務素質、管理能力和專業知識的領導會帶領一個企業實現跨越式的發展，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。要實現這個目標，就需要領導加強管理工作，提高管理水平，所以加強合同管理是領導不可忽視的一項工作。要做好工程項目的每一項工作，首先需要獲得領導重視和支持，領導是工程項目的決策者，他們的態度和意見會對工程項目的發展產生至關重要的影響。如果沒有獲得領導的重視和支持，合同管理工作將難以繼續下去，提高工程項目的經濟效益的目標將難以實現。此外，要想獲得領導的重視和支持，需要提高領導的思想意識觀念，提高他們的法律意識和合同意識。同時，還需提高領導的管理水平。只有領導的思想意識觀念和管理水平提高了，他們才有可能重視和支持合同管理工作，才有可能使提高工程項目的經濟效益的目標得以實現。

第6篇：工程項目管理的職能范文

【關鍵詞】工程項目管理；體制；組織體系；可行性研究；發展趨勢

一、工程項目管理在我國的發展歷程分析

我國對項目管理系統研究和行業實踐起步較晚，真正稱得上項目管理的開始應該是世行貸款項目“魯布革水電站”。此次世行貸款在國內首次采用國際招標，實行工程項目管理，工期提前了 5 個月，造價降低了 40%，取得了明顯的經濟效益，提高了投資效益。1983 年，原國家計劃委員會提出推行項目前期項目經理負責制。1988 年，我國開始推行建設工程監理制度。1992 年，建設部正式成立了中國項目法施工研究會，也就是現在的工程項目管理委員會。2002 年，原人事部和建設部頒發了《建造師執業資格制度暫行規定》。2006 年，我國了《建設工程項目管理規范》。20 多年的發展過程中，企業實現了內部行政管理層和項目作業層的分離，相繼實行項目管理體制，包括項目資本金制度、法人負責制、合同承包制、建設監理制等，加速了項目經理職業化建設，初步規范了項目管理的基本做法，提高了投資效益。

二、國內工程項目管理的現狀

我國工程項目管理的現狀，究其原因主要有以下幾方面：1） 項目管理體制上的弊端。工程質量很大程度上取決于隊伍的選擇，包括可研、立項、勘察、設計、采購、施工、監理、運行全過程的隊伍選擇，而選擇隊伍的權力在于業主，目前我國國家重點工程、省市重點工程以及大多數工程都是政府投資或政府投資比例占絕大部分，因而，國家是真正意義上的業主，也是最大的業主，工程項目管理理應由出資者即業主管理。2） 工程項目管理的范圍有待擴展。我國目前工程建設的過程仍然被劃分為幾個獨立的階段，如可行性研究、勘察設計、招標、工程監理、施工等，分別由不同的職能部門或公司完成，這種職能分割使各職能機構只重視各自負責的階段，缺乏整體觀念，浪費人力資源，缺乏完整一貫的信息支持，使決策的正確性、設計的合理性、監理的有效性都大受影響。3） 工程項目管理組織體系不健全。4） 項目的可行性研究欠謹慎。可行性研究是研究項目是否合理、可行，而在實施前對該項目進行調查研究及全面的技術經濟分析論證，為項目的決策提供科學依據的一種科學分析方法，由此考察項目經濟上的合理性、盈利性，技術上的先進性、適用性，實施上的可能性、風險性。5） 項目風險分析研究領域幾乎還處于空白狀態。如何進行風險分析是目前國內從事工程項目管理和工程項目管理研究的工作者普遍關心的問題。我國在這方面正處于起步階段，對風險分析與評價的經驗和教訓的總結缺乏系統化和科學化，工程項目風險分析的研究領域幾乎還處于空白狀態，大部分工程項目的風險分析還處于定性階段，缺乏系統性定量的分析方法。風險管理仍然是個新鮮事物。對風險管理，僅僅依據傳統的方法如規避風險以及其他被動防御的策略，如何將風險合理納入項目管理成本等問題還沒有成熟的處理方法。6） 工程項目管理法律法規不健全。雖有相關法律、法規，但仍沒有一個在項目管理專業和行業范圍內的指導性實施準則，還沒有形成完備的與國際接軌的實際標準和標準合同文本，無法滿足項目管理的規范化、科學化、標準化、國際化運作的要求。7） 項目管理粗獷、水平落后，缺乏復合型高級管理人才。我國項目管理技術仍處于經驗型、而非科學型，管理仍處于粗獷型、而非精細化管理，業主工程項目管理的培訓、考核、資質認定還沒有展開。業主及企業高素質人才嚴重不足，專業技術帶頭人、項目負責人以及有技術、懂法律、會經營、通外語的復合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標準進行項目管理的人才，缺乏熟悉項目管理軟件，能進行進度、質量、費用、材料、安全五大控制的復合型的高級項目管理人才。

三、工程項目管理的發展趨勢分析

1） 獨立的工程咨詢機構管理取代政府和業主管理的趨勢。因為業主通常對工程建設都是外行，一般不干預工程建設，業主只需向工程咨詢公司提出要達到什么樣的使用要求，工程建設的各個環節均由工程咨詢公司全權負責。中標的咨詢公司/工程項目管理公司不隸屬于政府部門和企業單位，不受任何部門的約束和影響，能客觀地、科學地對用戶委托的項目進行評估或預測，提出切實可行的方案、建議或結論。業主常常委托工程咨詢公司進行的工程項目管理范圍包括項目可行性研究、建筑設計、結構設計、施工招標、施工監理、竣工驗收全過程。2） 項目管理的項目全壽命管理化趨勢。由施工階段委托監理發展到全過程委托或“代建制”全過程，將項目決策階段的開發管理、實施階段的項目管理和使用階段的設施管理集成為項目全壽命管理。專業化管理的需要，政府職能的轉變促使全壽命管理成為必然趨勢。全壽命管理的主體分兩種情況： a. 項目全壽命管理依托整個工程管理咨詢公司，即中標的工程管理咨詢公司承擔從項目前期的市場調查、項目策劃和規劃、可行性研究、勘查、方案設計、工程設計、采購咨詢、工程監理、工程保險到建成后的服務等全過程的項目管理。b. 直接由工程總承包方進行項目全壽命管理，建設項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施的全過程，即對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行（ 竣工驗收） 等實行全過程或若干階段的承包，它簡化了傳統施工承包中各參建方的協調，有利于優化資源配置，減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術、管理各個環節銜接更加緊密，從項目管理的角度講，有利于優化方案，控制工程造價，縮短工期，提高資金利用率。3） 項目管理規范化、科學化、信息化、國際化趨勢。建設項目需要通過一批掌握管理模式、管理程序、管理方法、管理技術的公司去實現。隨著先進項目管理技術研發工作的展開，行業協會、高等院校等機構作用的充分發揮，組織相關專家，鼓勵支持業內人士研發國際先進水平的項目管理技術和管理軟件，并在實踐中設立試點，逐步推廣。通過先進管理軟件的推廣使用，采用計算機輔助手段進行項目目標動態控制時大量數據的處理，高效、及時、準確地生成許多項目目標動態控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，有助于項目動態控制，并采取糾偏措施。通過學習和借鑒國際上先進的管理方法和模式，加快與國際慣例的接軌，未來項目管理將實現科學化、規范化、程序化、制度化、國際化、網絡化、全程化、信息化。不斷深化改革，學習先進經驗，使我國項目管理水平與國際接軌。

四、結語

隨著我國工程項目管理體制深層次的改革，相關法律、法規的逐步健全，將出現一大批專門從事工程咨詢及項目全過程管理的專業機構。同時隨著工程項目總承包制管理模式的深入推進，將進一步優化資源配置，提高資金利用率，大幅度提升我國項目管理水平。若管理軟件不斷開發推廣及配套，項目管理將更加科學化、規范化、國際化，我國項目管理水平必將逐步與國際接軌。本文以上詳細的談了談自己的看法。

參考文獻

第7篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：工程項目管理，工程監理

工程建設監理是指監理單位受項目法人的委托，根據國家批準的工程項目建設文件及有關工程建設的法律法規和工程建設監理合同及工程建設合同，對工程建設實施監督管理。工程項目管理是指從事工程項目管理的企業針對工程項目建設的要求，接受業主委托，按照雙方合約的規定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段的管理和服務。

這二者之間有著本質的區別，工程項目管理是項目管理代表業主方，按照雙方合約的規定對整個工程項目組織實施管理或服務，而監理企業或公司見分則是一種有償的技能服務，它不具備項目管理企業更加廣泛的職能和職責。而且監理制度推選的本間是隨著市場經濟的發展，改革原有的建設管理模式，但由于目前我國的經濟環境下，項目法人還無法做到時將投資、進度、合同管理理等交給監理公司去進行．國家的政策法規規定在建工程必須要有監理單位來招待監督職能，目前我國工程管理的現狀是工程項目管理的全過程只有質量管理是交給監理公司來負責的．近幾年建設主管部門對建筑安全監管也十分重視，各地均發文要示監理單位也要對施工安全負監管責任，這一系列的定位、職責的界定使工程監理和工程項目管理之間也存在著一些問題和差距．

一、 工程建設監理

1工程監理就是質量監理

監理企業的職責本應當概括為＂三控、二管、一協調＂（即投資控制、進度控制和質量控制；強化合同管理和信息管理；協調各方關系）．但是在目前整個工程建設過程中，由于種種原因，特別是體制原因、機制不配套原因，使原本監理單位的職責多被拆解，沒有能夠完全行使到監理單位的的職責，監理的＂三控＂職能多被大大弱化，絕大多數監理單位僅僅是以＂質量監理為主＂，工程建設中的監理工程師也就是質量檢驗員，面對于工程建設中的前期咨詢、勘察設計、招標、設備采購與建造等內容服務卻基本不涉及．下因為如此，工程監理變成了為主單位聘請的工程質量監督旁站人員，有些業主單位甚至認為聘請工程監理純粹是為了滿足國家法規的要求，是應付上級政策的對策．正是由于對前期階段監理的缺失，使得前期階段在功能策劃、可行性研究、設計圖紙的完善性等多方面不夠完善和健全，直接導致施工階段設計變更較多，工期失去控制，成本預算超出范圍，工程質量得不到保障，嚴重大大影響了整個工程的建設．

2工程監理對業主行為無規范

為主行為規范與否，直接關系到工程項目建設能否順利進行，建設目標能否如期完成．業主是出資方，因而相當一部份業主對監理工作干預較多，有的不通過監理工程師直接給承包商下達指令，造成不必要的糾紛和誤解．對于大型的項目，有時業主還要自行組織一人馬來控制工程進度和投資，從而形成了惡性循環，造成極為不良的后果．從理論上講，監理工程師應該是工程建設項目現場唯一管理人員，業主委托了監理，就應由工程師去實施對工程建設項目的監理與管理，為主的意見和一些決策也應通過監理工程師去實施，而業主真正要做的是如何做好對監理的管理，而非直接對工程建設項目進行管理．這似乎是一個容易處理和解決的問題，但是在實際工程建設項目中，由于對業主缺少規范，往往由此出現了許多問題．

3工程監理缺少智能人才

自從工程監理制度實施以來，對監理費的收取逐年呈下降趨勢，低價競標更加壓低了工程監理費的收取，有的項目工程監理費還未達到標準取費的三分之一．過低的監理費對工程監理行業的發展和監理人員的素質的提高造成了極為不良的影響．具有高學歷＇高職稱、高水平和高管理能力的人才不愿意到監理行業來．有些智能人才即使愿意從事這個行業，也由于監理企業無力常年聘用，他們多為臨時工，有項目需要時被招聘過來，項目完成后即解除聘用．

由于工程監理基本上是屬于施工隊伍的＂三控、二管、一協調＂，與真正意義上的項目管理有很大差距，它們并未進入前期的科研和采購范圍．因此它們也缺乏適合項目管理的人才，尤其是經濟、管理、商務和法律等方面的人才，而目前工程監理企業所有的人才則對這些方面知識和能力嚴重不足．基于以上原因，導致了專業監理人員的數量和質量不能滿足監理工作需要．另一方面由于工程建設任務的急劇增加，而合格的監理人員嚴重不足，使各監理企業和單位人員的結構不合理，職責寬泛，素質不高，加之監理單位考核激勵機制不健全，培訓費少，人員調動困難等，使得整個監理行業很難形成具有核心競爭力的企業．

二、 工程項目管理

1、 工程項目管理的意義

英國特許建造學會對工程項目管理是這樣定義的：從項目的開始到項目的完成，對項目進行全過程的計劃、協調和控制．其目的是為了滿足建設單位的要求，在給定的費用和所要求的質量標準下，按時完成只有一定功能和經濟實用性的項目．即建設工程項目管理是全方位、全過程的管理，工作內容包括計劃、協調、控制和管理等．

工程項目管理是建筑市場發展到一定階段的必然產物，因為隨著社會分工日益細化，專業化程度日益提高，建筑市場的規范也得到大大提升，目前從理論上講業主方可以自行完成項目管理中的部份任務，但是從技術管理、經濟管理、合同管理、組織協調等多項業務職能上，業主的能力是與專業機構的能力無法對比的。對投資方的業主而言要配建各專業齊全的基建班子，是人力、物力所不允許的，而且是十分困難的事情，正因為這樣，工程項目管理企業，則為投資方業主提供了可以解決這些困難的途徑。這也是工程項目管理得以發展的基礎。而一個以質量監督為主要職能的工程監理企業，就勢必要向工程項目管理轉型和發展。

2 建立高素質的人才隊伍

項目管理從項目建議書階段就開始了，歷經可行性研究、設計、施工招標、項目實施、竣工驗收、試行運行各項目后評估等一系列過程，因此，對人才的要求，特別是高職能、高素質人才要求十分苛刻。監理企業要過渡和轉型成為項目管理公司就要在人才培養和引進上下大功夫。要建立合理的人才結構，采取積極的措施，引進急需的人才去實現專業功能配套，功能補全。除此之外，還應采取用不同類型的各種培訓，如對員工的項目管理基本知識培訓和著重實務實用的專題性培訓以及實用外語能力培訓等，提高員工的能力。通過以上這些手段，建立起一支具有復合型和開拓型能力的，懂設計和管理的高素質人才隊伍。

3 建立標準和工作規范

各個企業都有自己的項目管理唯一標準和工作規范。項目管理不同于工程監理。它除了自身完成相應的專業服務外，還要擔當起項目策劃及在工程建設全過程中負起組織協調等主導作用。因此項目管理企業應建立具有自己特色并且更為嚴謹的業務標準和工作規范。這些標準和規范應該和企業自身的內部基本管理制度結合起來，體現自己企業的文化和精神設計，這些標準和工作規范應該成為企業員工的業務手冊，成為保證企業正常運行的另一重要資源。

4 努力開拓市場

目前在我國的建筑市場上下不可可能將項目管理企業所承擔的工作全部交給監理公司來完成，即使已經從公司轉型過來的項目管理公司也不可能全部接手工程項目的全部管理。但是作為有實力的建筑監理公司承擔這些，則是今后發展的方向，除上述應該建設的好的內涵部分外，還應加大對業主的宣傳力度，主動開拓市場，主動向業主方介紹項目管理的全過程、管理的內容、意義，以及委托項目管理公司進行專業化管理的必要性，這些宣傳和市場開拓，對政府投資或者是私人投資的業主方均要實施。使它們逐漸明白項目管理對一個建筑項目的重要性和重要意義。

第8篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：工程項目管理；影響；措施

一、引言

有序推進工程進度，確保工程質量，減少工程安全隱患的發生是工程項目管理的主要目標。從根本上講，工程質量、進度以及安全問題的好壞直接影響和決定了工程項目管理的成敗。成功的工程項目管理就應該以推進工程進度、提高工程質量，減少安全隱患等問題為中心，進而實施的全過程、全方位的計劃、組織、協調、控制、監管五大方面的管理職能，運用系統工程學原理進行有效的管理。另一方面，隨著我國整體經濟水平的不斷發展，我國的工程建筑項目也開始不斷的向著復雜化、高要求化、高難度化的方面發展，給工程項目管理帶來了新的難度和更大的挑戰。傳統的工程項目管理如果不能做到與時俱進，難以滿足當前發展的需要，為切實的提高工程質量，推進工程進度以及確保工程安全等方面服務。

二、工程項目管理對工程質量、進度、安全的影響

（一）工程項目管理對工程質量的影響

工程項目管理工作對工程質量的影響是不言而喻的，工程項目管理對工程質量的影響是全方位的，工程中每一個細節都充滿了對質量的要求，從工程原材料的選擇、采購到施工過程中的建設，工作人員的整體水平和素質發展再到每個環節工作標準的監管，這些管理內同都將直接影響到工程質量問題。只要一個管理環節出現漏洞，就有可能造成質量上的不過關。一家建筑公司承接了一項大廈建筑工作，設計圖紙對建筑材料都做了詳細要求，但是該建筑公司在尋找施工單位時，沒有仔細深刻承包單位，結果承包單位為了牟取利益在施工過程中偷工減料，偷換了建筑材料，結果造成大廈竣工后質量無法達標，給公司造成了巨大損害。要求只有通過科學管理，有效施工，才能完成質量合格的工程項目，才能完成投資者所期望的建筑。

（二）工程項目管理對工程進度的影響

工程項目管理的主要內容包括項目過程中組織、協調、指揮、控制和監管五大職能，而這五大管理職能的落實情況直接決定了工程項目的進度快慢。工程項目中五大管理職能如果能夠統一協調，工作效率就大大提高，如果這五大職能不能統一協調，各自獨立為政就會引發管理上的問題，出現工程管理混亂，導致工程建設中出現各種各樣的建設問題，輕則延緩推遲工程進度，嚴重甚至可能引發安全性事故。

（三）工程項目管理對工程安全的影響

工程項目過程中的現場施工是最容易出現安全問題的環節。正因為如此，現場施工管理的科學合理性就決定了一個工程項目安全程度。為防止安全隱患的發生，就必須在施工管理過程中下大力氣。安全問題涉及到工程項目的進度，項目經濟利益，還有工作人員的安全問題，甚至可以毫不夸張的說，工程項目安全隱患對社會家庭乃至整個社會都會造成影響，所以安全問題是工程項目管理過程中最應該重視的，必須做到以人為本的管理思想，要把安全放在第一位。工程項目管理過程中，凡是都不能以犧牲安全為代價，在管理過程中只有樹立這種觀念，才能夠有效防止安全隱患的發生。

三、如何提高工程項目管理，更好的促進工程安全、進度和質量

（一）事前管理、現場管理、事后管理全面實施

為了實現工程項目的有效開展與實施，必須從事前管理、現場管理、事后管理三方面共同著手。工程項目開工前，要進行全面的事前控制管理，將工程項目風險、工程項目可行性方案等進行合理的預測與計劃，推算項目所需時間、費用，確保工程項目安全沒有隱患，或者將安全隱患控制在可控范圍內，盡量減少這種隱患的發生。

現場管理是最要緊的一個環節，也是保證工程項目開展是否順利的一個有力保障，所以工程項目的現場管理就顯得十分重要。現場管理主要內容是施工管理，包括施工的準備，開工報告的審批，施工過程中具體問題的處理，對施工人員的管理，施工核算等等細節問題，只有將這些問題在管理中不留死角的解決，才能確保工程項目的質量、進度以及安全問題。而且現場管理也是確保安全的第一線，是管理中的重點。

事后管理是指總結經驗，為下一次工程建設項目的開始提供理論和實踐基礎，也是工程項目中的一個十分重要的環節，但是很多時候往往被忽視，因為事后管理往往建立在工程已經完工的基礎上，所以被人遺忘。在以往的項目管理過程中，沒有及時進行工程項目的事后管理，容易產生原材料的供應不達標，輔助配套設施沒能完全到位等情況，但是因為沒有進行認真的事后檢驗評估管理，導致工程人員不能很好的總結經驗教訓，也給工程項目造成了困擾。

（二）工程項目管理的每個階段都應該有評價和決策機制

工程項目管理是一項長期持久的創造性工作，時間的長久性決定了必須將管理全過程細分成若干小段，從而確保每個小段都能夠準確掌控和管理，為幫助工程項目的進度、質量及安全服務。為了能夠確保這些被細分的小段能夠在有效的管理范圍之中，就需要對每個小段的工作內容進行評估和決策，方便每個小段內容的工作都有決策可依，從而產生每個小段工作內容的決策負責人，施工負責人，后勤管理負責人，將一系列工作分落實各個部門，各個人員，確保責任到位，為以后井然有序工作提供基礎。決策完成并得以實施后，就需要有一整套的評估體系對前期過程進行總結評價，幫助工程人員發不足并及時改進，從而積累起豐富的工作經驗。將每個小段工作內容在不斷決策與評估中落實完成，那么就可以形成整個長期完整的工程建設項目，減少不必要的浪費和損失。確保工程項目的進度、質量以及安全問題。

（三）工程項目管理需多個部門參與，完善的監督機制

監督機制對工程項目管理十分重要，只有多個部門共同參與，才能將監督機制完善到位，確保工程項目的進度推進，保證工程質量以及有效防范安全隱患。畢竟工程項目本身是一項十分復雜的系統工程，這個系統涉及到很多部門、很多機構。這些部門、機構并相互制約和影響，對工程項目管理提出了更高要求。正是因為工程項目系統的復雜性，就要求從多個領域的知識來有效解決問題。大體的講，工程項目主要涉及到施工單位自身，前期咨詢機構，設計機構，和資金有關的金融機構如銀行，還有主管部門及一些地方部門。在工程項目管理過程中，只有各個涉及部門做到合理監督，才能保證工程的進度、質量和安全。

總而言之，在工程項目管理過程中，要把安全、進度、質量放在管理首位，以三者是否有效實現為基礎開展工作是評價工程項目管理是否成功的一個有力標準。而安全問題又是三者中的重中之重，工程項目管理只有重視了安全問題，才能更好的激發工作人員的額積極性、主動性，為快速推進工程進度而努力，為提高工程質量而服務。同時，工程進度的順利與否在一定程度上也能影響安全管理工作的有效開展，工程質量也是安全的有力保障，三者相互影響、相助促進、相互制約，這就工程項目管理工作始終要以這三者為中心開展。

參考文獻：

第9篇：工程項目管理的職能范文

關鍵詞：工程項目管理；知識管理；知識創新；知識共享

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0032-02

1 工程項目管理企業知識管理評述

1.1　工程項目管理企業與知識管理

工程項目是各類土木建筑工程的總稱，它們都有明確的建設目的，在一定的投資、工期、質量等條件的限制下進行單件生產，是一次性的任務。工程項目又好又快的建設，需要借助工程項目管理企業又好又快的健康成長。我國的工程項目管理企業尚屬一個新興行業，其中大多是由20世紀90年展較為成熟的工程監理企業以及工程咨詢企業等過渡演變而來的。主要負責從工程項目前期策劃、可行性研究、投資決策、招投標管理、工程建造管理及竣工驗收等一系列全過程全方位的系統性管理活動。這是一種全新的工程建設管理模式，改變了以往傳統的以政府集中管理為中心的計劃經濟管理模式。，能極大地解放和提高我國工程建設的生產力。目前我國建筑市場的三大主體：業主方、承包方、監理方，三者正是圍繞著工程項目管理這一中心聯系在一起的，我國工程建設領域的項目法人制、工程招投標制、工程監理制、工程合同管理制四項制度也正是圍繞著工程項目管理實施的。

如何使工程項目管理企業有效地開展項目管理工作，已成為項目管理企業立足的關鍵。知識經濟時代呼喚知識管理，知識管理是現代工程項目管理企業管理的客觀需求。2l世紀是知識經濟飛速發展的時代，國際上很多大型頂尖級工程項目管理企業由于實行知識管理帶來的競爭優勢使其市場份額在世界內迅速增大，我國學術界和工程建筑界對現代工程項目管理企業知識管理的理論與方法研究也越來越重視。知識管理在工程項目管理企業的興起，標志著我國工程建設領域為適應知識經濟的新形勢而進入了一個嶄新的階段。然而，國內目前有相當一部分工程項目管理企業仍然對知識管理重視不夠，或是對知識管理的策略和方法還缺乏深入了解，導致在市場競爭中難以生存。

1.2　知識管理的內涵與特點

知識管理，簡言之就是以知識為核心的管理，它是通過確認和有效利用已有的和獲取的知識，并通過對各種知識的連續性管理，提高企業的創新能力和創造價值的能力，以滿足企業開拓市場機會需要的一種過程。開展和加強知識管理，有利于企業有效地開發知識資源；有利于企業有效地利用知識資源促進和強化企業的創新能力；有利于企業提高企業創造價值的能力。

知識管理的主要任務是要對企業的知識資源進行全面的充分的開發并加以有效利用，這也是知識管理區別于其他管理的一個主要方面。

作為知識經濟時代的一種全新的管理理念，知識管理目前呈現以下兩大新的特點：

(1)在知識經濟時代，需要企業不斷進行創新，沒有創新企業就會停滯不前、就有可能無法生存而死亡。因此，創新成為企業競爭取勝的重要法寶，而知識創新成為知識管理的重要內容之一。

(2)在知識經濟日新月異、千變萬化的今天，隨著信息化、網絡化技術的飛速發展，知識共享成為新時代重要特征之一，而知識共享也成為知識管理的主要內容。

2　國內外工程項目管理企業知識管理現狀分析

2.1　國外工程項目管理企業知識管理理論的發展

目前，西方發達國家的多數工程項目管理公司已經在項目管理中廣泛運用知識管理，并借助計算機網絡等技術，實現工程項目管理網絡化，虛擬化管理，在信息和知識高速發展的今天，知識管理已在國外工程項目管理中扮演著越來越重要的角色。

2.2　我國工程項目管理企業知識管理的現狀

對于我國工程項目管理企業來講，由于起步較晚，尚屬一個新興行業，雖經近些年來的推進取得了重要進展，但與國外發達國家相比仍然存在著較大的差距，主要表現有：

第一，項目管理理論研究還相對落后。我國自20世紀80年代末90年代初引進項目管理理念、方法，但由于起步較晚，投入不足，研究機構與實踐單位分離等原因，與國際項目管理相比，我國的項目管理的研究還處在有待提高的階段，其應用范圍還比較狹窄。

第二，管理體制存在缺陷。目前計劃立項審批部門，資金籌劃部門，項目實施單位各管其職，在項目的執行過程中，缺乏一個真正行使監督、管理、檢查和協調服務職能的中間機構。即使是工程項目管理企業，職能模糊、管理混亂的情況也屢見不鮮。

第三，工程項目管理的經驗雖通過各種途徑不斷地傳播，但其效果則有限，很多缺乏經驗的項目管理人員依然是在實踐的失敗中積累失敗的經驗。這不僅給工程項目實施過程帶來了損失，也直接影響到工程質量和工程項目管理企業的形象。

3　我國工程項目管理企業知識管理體系的建立與完善

3.1　知識創新

當前建筑領域的競爭不再僅僅是傳統的建筑產品的競爭，也不再只是以機械設備為代表的傳統生產技術的競爭，而是以“軟”科學“軟”技術，即以物質含量越來越少、信息和人的智慧的含量越來越高為特征的軟技術競爭占據主導地位。因此，競爭的主戰場從技術前沿進一步向前推移，轉入了技術的基礎――知識的層面，知識與技術之間的層面日益模糊。在工程項目建設管理中，專業技術雖是根本，然而管理知識將依托創新來獲得控制力，從而有能力地保障工程質量、進度、成本被控制在規定范圍之內。知識創新無疑會給工程項目管理企業帶來新的競爭力。

典型的知識創新過程可以用下面的流程圖(圖1)來表示。

作為工程項目管理企業，同時應特別注意營造一種具有下列特點的內部環境：

第一，在項目組織的所有層面上建立創造、探索知識的機制。在這方面建立一種知識評估機制，對創新知識給予科學的評估，在此基礎上對創新知識人才的貢獻給予合理的回報，這是最重要的創新環境，表明一個項目管理組織對創新知識的認知水平。

第二，充分發揮項目管理人員的能動性，使每個成員都能充分發表自己的見解，與他人分享他們所擁有的知識。這是一個項目管理民主化的表現。任何一個項目管理人員。只有得到項目組織的充分認可，項目成員才會有榮耀感、主人翁感，才能為項目組織的發展毫無保留地奉獻出自己的聰明才智。

3.2　知識共享

工程項目管理企業中的知識可以分為理論性知識和實踐經驗知識兩類。而實踐經驗知識包括項目過程中的合同管理、質量管理、進度管理、投資管理等動態的內容，這些知識較為隱性，但價值卻很高。

知識共享由整理、知識傳播等具體活動來實現，建立項目管理企業知識共享平臺就是使這些活動能夠公平、合理、正確地進行。今天的信息技術提供了網絡信息共享的平臺，通過信息系統的平臺，項目管理企業中的每個成員都可以及時地獲知項目管理企業中最新的知識，如工程項目管理新理論和新方法等。

有經驗的項目經理，可將工作中的知識制作成文檔，通過培訓傳授給其他人員。而項目管理一般人員則可通過信息系統了解以往的項目管理過程及經驗。

目前最流行的知識傳播工具當數軟件包。軟件包的特點在于它能夠提供虛擬的工作平臺，在這個工作平臺上，工程項目管理人員可以交流不同的看法，協同工作。

建立知識共享平臺可以用示意圖(圖2)簡單說明。

知識管理的共享平臺需要建立在項目管理企業知識管理的實踐上，通過信息化手段建立共享的規則，保證知識共享推動項目管理企業向知識管理型方向發展。

以上分別簡要論述了在工程項目管理企業如何建立知識創新平臺和知識共享平臺――知識管理中兩個核心的部分。