項目管理的問題及建議精選(九篇)

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第1篇：項目管理的問題及建議范文

【關鍵詞】 基本建設 問題 建議

基本建設項目程序復雜，投資大，建設時間長，涉及部門多，國家規定多，到處是“機關”，容易出問題；干基建的油水大，查基建的風險高。本文為此提出加強建設項目管理的幾點建議，旨在全球金融危機背景下，對我國新一輪基本建設投資管理方面有所啟示和幫助。

一、基本建設項目管理存在的主要問題

1、立項審批及內部控制方面

（1）違規立項。如個別應由國務院或部委總部審批的項目，直接由省級管轄單位審批立項，有的建設項目未經上級單位審批擅自在地方立項。

（2）規模控制不力，超面積、超投資、超標準的問題仍然存在，部分初步設計或初步設計變更未經審批，隨意增加變更工程項目。

（3）部分項目立項時間較長，建設工期失控，個別建設項目在上級行立項批復之前先行施工，由于資金不能及時到位或工程監督管理不善，項目一拖再拖，成為“馬拉松”工程。

（4）部分建設單位基建管理機制不健全，職責未落實，未成立基本建設領導小組，沒有配備專職基建財務會計和懂基建工程的管理人員，有的甚至基建會計、出納一人兼，重大決策沒有相關的會議記錄，基建檔案資料不全，內部控制薄弱，管理不規范。

2、基建財務管理方面

（1）少數基建項目資金來源運用不合規。有的建設單位擠占公用經費和行政事業經費列支基建工程費用，或虛列費用支出將資金轉入基建賬戶，未經批準使用其他項目結余資金、使用借款墊付基建款等；有些單位則挪用基建資金購置非建設用固定資產，如汽車、空調或個人住宅商品房，列支汽車修理費或其他與基建無關的費用。

（2）部分單位基建財務核算體系不健全，支付工程款審核把關不嚴格。如：違規使用現金支付大額工程款、支付工程款無發票、無合同或工程進度報告支付工程款、未按合同（協議）約定支付工程款、未督促供應商及時繳納履約保證金、基建資金未做到專戶存儲、多頭開戶、白條入賬、憑證無審簽、記賬憑證無附件或附件不全、重要支付憑證和財務印章管理不嚴格等；有的施工單位利用建設單位對建設工程預算、結算知識了解甚少的管理漏洞，采用高套定額，多計材料、設備價格和數量，設計變更減少不做調整，重復計算工程量，編制虛假預算和結算等手段，高估冒算工程造價，致使建設資金流失。

3、基建項目招投標采購管理方面

按照《中華人民共和國采購法》、《招標投標法》等有關法規，基建項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須實行集中采購管理，在采購金額達到一定標準后，應采用招標采購方式。但實際工作中部分建設單位未將基建工程，貨物或服務項目未納入建設單位集中采購管理，采購方式、操作程序不合規，分散采購，應招標項目未招標。還有一些建設單位招標活動不規范、不嚴謹的問題比較普遍，如在投標單位數量不夠的情況下未重新組織招標，評標前與中標單位進行實質性談判，招標標底不準，隱性市場存在舞弊；對招標單位、投標單位資質、評標人員資格審查不嚴格等。

4、合同及工程管理方面

（1）建設項目合同管理不規范。建設工程合同，作為承包人進行工程建設、發包人支付價款的經濟合同，是明確雙方權利和義務的經濟契約。一些采購合同簽訂不及時、不合理，有的單位未按中標結果簽訂采購合同，有些則簽訂追加采購的補充合同金額超過10%的規定比例逃避再次招標，個別單位邊施工邊簽合同或先施工后簽合同，還有的根本就未簽合同或協議；一些合同（協議）簽訂不嚴謹，合同條款漏洞太多，對許多可能發生的情況未作充分的估計；對簽訂合同的主體資格審查不嚴，合同的條款之間、不同的合同文件之間規定和要求相互矛盾或不相一致，合同條款殘缺不全，維權意識差，造成經濟糾紛；一些單位未嚴格執行合同條款，個別單位終止合同卻未簽訂解除協議，嚴重影響了建設單位的利益，有的甚至造成了基建資金的損失浪費。

（2）工程日常監督管理松懈。部分建設項目監理、質檢部門與建設單位基建現場管理人員監督檢查不到位，造成工程肢解發包、轉包等問題發生，施工合同單位與現場實際施工單位不符，施工單位串通監理或質檢部門，偷工減料，以次充好，部分工程項目驗收不嚴格，個別工程項目存在質量隱患，反映出部分建設單位未有效督促監理單位履行約定職責。

5、置換、代建基建項目問題較多

基建置換一般是將舊的房產通過資產評估進行處置，用取得資金建設新的項目，但在多起不良資產處置案件中，資產評估、拍賣、處置變成家族生意，低價折讓出售國有資產，，造成置換黑洞。“代建制”項目往往為個別開發商從權力主體手中獲得，采購人不通過信息披露直接將手中的項目委托給信得過的代建單位，也存在“權力租金”的交易，其可控性較差、不確定因素多，有些開發商資金實力不足可能會造成半拉子工程、建設單位自身的權益難以保障，存在一定風險。

二、問題產生的原因分析

1、主客觀原因導致建設規模超標

一是受當地政府行政干預（如城市規劃規定層高、外部裝飾等）、基建工期長、建材漲價及配套項目要求提高等因素影響，直接加大了建設成本。二是建設單位追求“標桿”、“形象”工程，想方設法爭取項目和資金，互相攀比，規模能大則大，標準能高則高，“三超”問題比較普遍，存在法不責眾的心理。

2、內控不力和基建管理能力欠缺，導致風險隱患增加

一是部分建設單位基建管理人員內控意識不強，責任和風險防范意識淡薄，基建領導小組、集中采購領導小組、基建辦和會計部門的管理職責不明確，基建管理一手硬一手軟，上項目、跑批文、要資金積極主動，財務核算、工程管理和監督檢查等相對松懈，導致基建管理不規范、部分環節失控。二是缺乏基建管理專業人才，基建管理能力嚴重不適應項目建設發展的需要。基建工作相對復雜，法規政策性強、涉及領域廣，在工程開工前臨時抽調的基建管理和財務人員對基本建設程序和相關法律法規不了解，缺乏工程技術、工程建設的專業知識和財務管理經驗，難以做到項目管理的科學化和財務管理的規范化，在招投標、合同簽訂、工程管理、資產置換等過程中，一旦考慮不周、決策不慎、操作不當就會陷入被動和糾紛，導致個別工程出現質量問題和風險隱患。三是基建監督檢查及處罰力度不夠，造成問題屢查屢犯。

3、基建管理制度不完善，導致操作出現偏差

一是資產置換、委托代建等制度空缺。如在對以置換、代建方式修建營業辦公用房項目的管理上，目前沒有相關的法規制度，特別是對置換資金的控制管理上缺乏可操作性的制度、辦法，造成置換代建項目建設缺乏主動控制權，操作出現失誤，維權意識淡薄；個別建設單位決策管理不當，尤其是對置換投資方式和委托建設方式的復雜性估計不足，缺乏管理經驗，操作具有隨意性，致使工程進度慢、問題多、隱患大。二是個別基建法規要求不明確、不一致，操作性不強。目前基本建設管理法規很多，有國務院、國家部委制定的，也有地方制定的，實際工作中，由于基建法規太多和有些規定不明確、不一致導致執行過程中的盲目隨意和無所適從，一些建設單位未將《采購法》、《招標投標法》與《工程項目招標范圍和規模規定》等有關規定結合執行，不論合同估價金額，對勘察、設計、監理等服務項目都招標，對大部分設備、材料等均采取詢價方式采購，致使招投標采購管理不規范。

三、加強基本建設項目管理的建議

1、加強立項和基建內控管理，有效控制建設規模

一是嚴格落實立項審批程序和標準，從源頭上對總規模控制。建議基建項目立項應在進行全面調查摸底及有效論證的基礎上，根據機構、人員、業務量、房屋類固定資產的新舊程度等客觀因素和實際需要，確定審批新建、擴建、改造房屋類固定資產的建設項目。立項批復時要針對單個建設項目的具體情況盡可能一次核準總規模，減少多次追加批復，避免“上級批一塊”、“地方政府給一塊”、“建設單位超一塊”等多頭立項、分頭審批導致普遍超投資、超規模問題的發生。另外要加強工期控制，上級管理機構在批復初步設計方案時，可大致界定工程竣工時間，讓建設單位有緊迫感，避免因工期延長導致的成本增加。二是加強基建管理人員培訓工作，確保建設單位基建管理人員及相關管理人員熟悉國家有關法律法規和基建管理專業知識和工作程序，增強相關人員的責任意識、維權意識、大局意識和執行法規制度自律意識，進一步提高基建管理水平。

2、制定和完善相關制度辦法，彌補建設項目制度上的管理空擋

一是制定以資產置換方式興建辦公樓及附屬設施的相關制度規定。根據基建過程中用舊辦公樓置換新辦公樓、建設用地或建設資金的實際情況，應盡快制定和明確項目申報、資產評估、置換資金管理等方面的管理辦法和操作程序。二是研究制定“代建制”建設管理辦法。建議在調查研究的基礎上，分析“代建制”的利弊和風險，通過試點和總結經驗，制定有關基建委托代建建設項目的管理辦法，確定“代建制”的實現方式、工作程序和風險控制重點。三是修訂完善有關基建管理辦法。建議基建上級主管機構應及時制定或修訂基建管理辦法，并結合實際制定基建管理操作手冊或指南，增強基建工作的規范性和可操作性。

3、加強基建財務管理，規范采購行為和工程管理，提高基建管理水平

重視基建會計人員配備和會計基礎工作，健全財務管理核算體系，切實加強基本建設資金管理；嚴格執行國家有關招投標法規和采購管理辦法，基建項目按規定實行集中采購管理，做到采購方式確定恰當、采購程序合規合法，對達到規定標準的采購必須實施招標；加強基建合同管理，認真落實合同審核制度，確保合同的完整、嚴謹，預防爭議或不必要的法律糾紛。

4、建立健全基建工程“全過程管理監督”制約機制，加大指導和審計監督檢查和處罰力度

一是對基建工作的指導、檢查和審計監督應實行“全過程管理監督”，貫穿于基建項目立項、開工建設到竣工等各個階段，并對工程招投標、合同簽訂、設計變更、隱蔽工程驗收、暫定材料認價、竣工決算等環節進行重點監督審計，早介入、早審計可以使監督關口前移，改變那種找到了管理漏洞，但問題已無法糾正；查出了損失浪費，但資金已無法挽回的被動局面。通過事前、事中、事后的全過程審計監督與評價，有效控制防范風險，減少或避免違規問題和損失浪費問題的發生，確保工程質量。二是健全基建項目監督機制，加大違規問題查處力度，嚴格按照制度規定對違規建設項目進行處罰和通報，對有關責任人進行責任追究，確保基建工作依法合規。

5、組建基建管理專業團隊

建議把承擔過基建工作熟悉具體業務的同志集中起來（或聘請個別中介機構專家參與），對建設單位提供基建管理全過程的專業咨詢和指導，并實施對建設項目監督和檢查，提出改進基建管理的意見和建議。專業團隊的日常辦事機構可設在上級管轄機構，加強系統內直屬單位基建管理和指導工作，充分發揮專業團隊的積極作用。

第2篇：項目管理的問題及建議范文

【關鍵詞】科研項目 配套資金 管理 建議

在現行的財政管理體制下，要求科研項目依托單位提供一定比例的配套資金，成為這些依托單位獲得上級或同級財政撥入資金的硬性條件，對于以財政資金帶動其他資金，加大對科研的投入起到了重要作用。但從總體看，現行的配套資金管理還存在諸多問題。其主要弊端有四：

一、科研項目依托單位缺乏為項目配套的資金來源，無法滿足硬性配套要求

科研項目依托單位以高校和科研院所為主，大都為全額或差額預算撥款的事業單位，其收入的絕大部分為財政補助收入、撥入專款、科研事業收入等，這些收入來源均規定了資金的使用范圍或要求專款專用，不能作為配套資金使用，所以科研項目依托單位根本無法按要求提供配套資金。加之，某些基礎性科學研究單位所從事研究對象的理論性和探索性較強，離實際應用領域較遠，很難從研究成果中獲取經濟利益，其創收能力、積累能力都很弱，因此，更加沒有能力提供項目配套資金。

二、配套資金到位率低，導致科研項目虛編預算、虛列支出、虛報決算等虛假配套問題

從近年了解的情況看，科研項目依托單位配套資金不到位或到位率低的問題具有一定的普遍性，而科研項目審批單位要求依托單位提供配套資金，并以此作為立項的條件，這些依托單位在無法滿足配套資金要求的情況下，為了申請到科研項目，采取夸大編制預算以致無需使用配套資金的違規做法，變相彌補項目配套資金的不足；為了通過科研項目驗收，采取虛列支出作為配套資金，將不屬于該項目的支出當作是對該項目墊付的資金而視為配套資金，或采取虛報決算等方式，以滿足科研審批單位對項目配套資金驗收的需要。

三、科研項目重復設置，導致不同來源渠道的科研項目間相互配套

我國現行的科研機構體系，條塊分割比較嚴重，研究領域劃分不十分明晰，經費來源存在多個渠道，相互之間缺乏整體規劃和統籌協調，造成科研項目的重復設置，為科研項目的多頭申報提供了便利，同一個人、同一研究內容，可以從不同渠道獲得經費支持，同一科研成果也可以向各方面交賬，導致不同來源渠道的科研項目所獲財政資金相互做配套。

四、配套資金不足，導致項目擠占或挪用依托單位的其他專項經費

在配套資金有限的情況下，依托單位為了順利完成項目任務，采取科研項目之間互相擠占，或者是挪用依托單位其他科研項目專項經費來補充配套資金的不足，被挪用項目發生經費不足時，又會擠占、挪用另外一些專項經費，長此以往，這種互相擠占、挪用的惡性循環，結果很可能導致后續科研項目因為經費不足而影響到項目的進度和質量。

隨著我國自主創新戰略的確立和科技中長期規劃的實施，國家對科研經費的投入將會大幅度增加，而科研項目依托單位由于缺乏項目配套資金來源，配套資金不到位或到位率低的問題也就具有了一定的普遍性，使得科研項目依托單位長期以來只能在“違規”的邊緣從事科研工作，同時也嚴重影響了科研成效。因此，完善項目配套資金管理制度，對于規范科研管理、提高科研效率至關重要。為此，有以下三點建議：

（一）完善國家對科研項目配套資金的管理制度

一是針對科研項目配套資金的管理與落實視不同情況制定有效的、操作靈活的約束制度，以使科研項目配套資金管理規范化、制度化和法制化。二是科研審批單位要對科研項目依托單位和配套資金出資能力進行嚴格審查和慎重選擇。在核定配套資金比例時，要充分考慮依托單位的實際情況，對配套資金的來源和性質提出明確的要求，并要求依托單位提供確保配套資金到位的依據支撐，對于確實沒有配套資金來源但有特殊科研實力的單位，適當降低配套資金比例或者不做配套資金要求。三是建立科研依托單位誠信檔案庫，提高依托單位對配套資金重要性的認識，對于配套資金到位不及時、虛假配套和違規配套等問題，與以后申請科研項目相掛鉤，情節嚴重的給予嚴肅處理。

（二）調整科研經費資源配置，杜絕多頭申報并相互配套

由有關的科技歸口管理部門進一步改革科研項目管理辦法，建立統一的科研項目庫，進一步理順同類科技項目的歸口管理部門，杜絕多頭管理，將國家現有的各項科研項目計劃納入統一的管理框架，統籌規劃、統籌協調和統籌管理。此外，也要同步建立科學民主的決策機制，提高科研管理的公開性、公正性和透明性；合理設置預算科目，建立統一規范的預算制度，完善科研經費預算管理。杜絕不同來源渠道的科研項目間相互配套。

（三）要加強對科研項目經費的后續監管

第3篇：項目管理的問題及建議范文

關鍵詞：基建；檔案；管理

一、概述

一個基建工程項目按實施過程一般分為項目前期階段、勘察設計階段、施工階段和竣工驗收階段。按時間順序一般分為前期準備階段、實施階段和交付使用階段。項目前期準備階段。這個階段主要包括前期各種手續辦理及勘察設計工作；實施階段，這個階段基建工程項目管理部門需要組織設計、施工、監理等單位進行施工前的技術交底工作；審核施工單位編制的施工組織設計、進度計劃、質量計劃、施工安全、資金使用計劃；審核監理單位編制的監理大綱、監理規劃；辦理施工許可證，下達開工令，組織甲供材料、機電設備的采購招標工作，按工程進度、施工合同審核工程進度款，對工程施工中的質量、進度、安全、造價進行全過程的控制管理和協調工作；交付使用階段。組織工程項目的規劃驗收、消防驗收、煤氣驗收、特種設備驗收、辦理竣工檔案驗收等工程竣工驗收工作，辦理《污水排放許可證》、《竣工驗收備案證書》，并將工程移交給使用的部門，協助審計、財務部門做好工程項目竣工結（決）算工作，辦理產權登記和后期維護等工作。

二、基建項目管理中的主要問題

缺乏項目管理的人才、經驗和制度。由于業主單位往往在新建、擴建、改建等任務來臨時才臨時成立工程建設指揮部，項目建成后即撤消，所以積累的經驗或教訓也不能作為今后項目的借鑒。造成基建工作管理手段落后，管理隊伍缺乏項目管理的專門人才和經驗，缺乏項目管理的程序、方法和制度，因此難免存在管理不善的現象，如各主要環節設計、施工、設備選型和物資供應之間互相分割與脫節，工程建設周期長，工作效率不高，在過程中隨意變更和亂簽證，投資效益低下等缺點。

缺乏總體規劃意識。多數企事業單位往往輕規劃重功能，仍停留在建一棟算一棟，只求建設成不求建設好的無規劃被動局面。究其原因：首先多數業主是由小到大逐漸發展的，而非一次規劃而成；其次經費緊張，常常是在急需用房時才建樓，有的甚至“看菜吃飯”，有多少經費建多大樓，不夠用時另建樓，最大限度地追求實用，很少考慮與生態的關系、與科學發展的關系、與業主成長的關系、與審美的關系以及與城市的關系。造成文化的脫節，環境的不協調，傳統建筑與現代建筑的對立等諸多消極影響。

缺乏嚴謹的項目可行性研究和設計工作。一個項目，其功能設置的合理、投資水平的高低，在很大程度上取決于設計階段工作。工程設計是建設項目進行全面規劃和具體描述實施意圖的過程，是工程建設的靈魂，是處理技術與經濟關系的關鍵性環節，是確定與控制工程造價的重點階段。顯而易見，控制工程造價的關鍵就在于項目實施之前的項目決策和設計階段，項目決策是決定因素，而設計則是關鍵因素，施工只是對設計方案的執行。

資料信息的共享、查詢和處理缺乏科技手段。由于建設過程中經常存在多個在建或擬建項目同時在進行，致使基建工程項目管理人員的管理任務非常繁重，管理人員需要同時掌握多個工程項目的關鍵信息以及項目的相關資料；并且每個工程項目在不同的階段產生的各類資料比較繁多，通常采用手工或者是半手工的方式進行管理，導致信息處理的速度比較慢，共享不及時等，造成基建工程項目管理推進緩慢，未能很好地利用現代計算機和網絡技術，對各類資料信息及時收集整理、錄入、查詢和處理。同時建設過程中形成的各種資料的及時性、真實性對工程造價及最終的工程結（決）算起著至關重要的作用，因此對工程資料的及時管理必須予以高度重視。

三、基建項目管理中的檔案管理

基建檔案是指基本建設項目（工程）檔案。國家檔案局、國家計委在《基本建設項目檔案資料管理暫行規定》中明確指出：“基建檔案是指在整個建設項目從醞釀、決策到建成投產（使用）的全過程中形成、應歸檔保存的文件，包括基本建設項目的提出、調研、可行性研究、評估、決策、計劃、勘測、設計、施工、調試、生產準備、竣工、試生產（使用）等工作活動中形成的文字材料、圖紙、圖表、計算材料、聲像材料等形式與載體的全部文件材料。同時規定各單位要按照統一領導，統一管理檔案的原則，管理好基本建設項目的檔案資料，確保檔案資料的完整、準確安全和有效利用。”基建檔案記錄了工程建設的全過程，應始終同它所反映的工程實體保持一致。基建檔案在企業的發展中發揮著積極作用。

傳統的基建檔案管理模式面臨著重大的挑戰，相關規章制度不健全，不能采取規范標準的管理方法和操作流程，基建檔案管理各環節不符合質量要求，由于工程參建單位多，檔案工作標準得不到統一，面對發展機遇，國家工程項目建設管理體制改革進一步深化，也頒布了一系列工程項目管理和工程檔案管理法規、標準，在傳統的基建檔案管理工作中同時產生了問題和困難。基建工程其有工程周期長、流程長、階段多、涉及部門多等特點，使基建檔案具有多樣性、復雜性、成套性等特點，由于經濟利益或趕工期等原因，人們只重視工程本身，輕視工程檔案，基建檔案的收集、整理與歸檔工作與工程建設不能協調開展，造成了摧建檔案工作滯后，反而影響了工程各方面對檔案資料的利用工作。

四、加強基建管理的措施

加強學習，增強法制觀念，提高工程項目財務管理人員的素質。由于基建財務核算涉及面廣、情況復雜、專業性強，一個單體工程就涉及土建、設備、供水、供電、門窗工程、裝飾工程等十幾項分項工程核算，有些還涉及到拆遷費、賠償費等明細核算，與行政事業單位會計核算相比，基建工程核算連續性強、時間跨度大。因此，基建財務人員不僅要熟練掌握國有建設單位會計制度及補充規定、基本建設財務管理規定及解釋；了解國家規定的基本建設程序、基本建設管理制度以及相關的工程知識，還應當認真學習招投標法、合同法、建筑法等其他相關法律法規，為會計核算和財務管理奠定堅實的基礎。

建立和完善內部控制制度，加強建設項目財務管理 行政事業單位應當建立和完善工程項目內部控制制度，如建設項目概預算控制、建設項目招投標管理規定、基建工程質量管理規定、基建材料、設備采購管理規定、職責分工與授權批準控制制度等，明確相關部門和崗位的職責權限，使得辦理工程項目業務的不相容崗位相互名人堂：眾名人帶你感受他們的驅動人生馬云任志強李嘉誠柳傳志史玉柱分離、制約和監督。嚴格執行內部控制制度，確保項目建設規范運行，項目支出真實、合法。

參考文獻：

[1]馮安懷，工程造價控制的重點應轉到設計階段，貴州省建設工程造價信息，2010年

[2]席群峰，對政府投資重大群體項目管理與控制方法的思考[J].建筑技術.2010（6）

[3]蒙琦，廣州大學城建設的組織與管理[J].廣東土木與建筑.2010（6）

第4篇：項目管理的問題及建議范文

關鍵詞：土建工程；成本管理；問題；對策

引 言：工程項目成本管理，就是在完成一個工程項目過程中，對所發生的成本費用支出，有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作，它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。進行成本管理是建筑企業改善經營管理，提高企業管理水平進而提高企業競爭力的重要手段之一。

1 土木工程項目成本管理概念

土木工程項目成本管理：是指企業結合本行業的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發生的各項收支進行全面系統的管理，以實現項目施工成本最優化目的的過程。土木工程施工項目成本管理是企業管理中很重要的基礎管理，它包括落實項目施工責任成本、制定成本計劃、分解成本指標、進行成本控制、成本核算、成本考核和成本監督的全過程。

2 實施項目成本管理體系的意義

2.1有利于增強職工降低成本的意識，提高經濟效益和社會效益

生產一線的工人是施工生產的直接參與者，是直接成本控制的主體，只有人工費，材料費，機械費用成本降低了，才能使工程項目的經濟效益提高。因此，要把降低成本與職工的切身利益掛起鉤來，極大調動職工群眾的積極性，增強職工降低成本的意識，使職工為直接降低成本的參與者變自覺的行動者，從而達到提高經濟效益的目的。

2.2有利于實現成本的動態控制

“成本就是飯碗”對于企業而言，誰能有效控制成本，誰就能夠有飯吃。成本控制是一項主動控制過程，既需要生產人員直接控制，又需要管理人員的間接參與，是全員、全過程的一種管理方式，工程管理是動態管理過程，全體參與人員都要圍繞動態管理的成本控制這個軸心而努力工作。運用科學的管理手段，建立高效的信息反饋手段，及時發現問題，采取有效控制措施，變被動為主動，把問題消滅在萌芽狀態，從而有效地把成本控制落到實處，避免死后驗尸，秋后算賬等弊端。

2.3有利于提高企業整體管理水平

建立一套完善的工程項目成本核算系統，從總的項目目標值的確定，實施過程中的實際成本的錄入，到成本核算，報表的編制（決算）進行規范化，把在工程實施過程中一些共性的東西，計算模式、規范、標準固定下來，建立標準的基層（項目部）成本核算體系，使單位工程項目承包、考核、分配方法的制定緊緊圍繞項目核算這個中心，使整個工程項目成本管理在有序的環境下運行，這樣不僅使單位工程有序運行，同時，也帶動了整個企業的管理水平。

3 工程項目成本管理中存在的問題

3.1成本管理意識不強

在項目成本管理中公司管什么？項目部管什么？責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作脫節，有預算無核算，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主、總包、分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒有切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，沒有及時采取措施，干完了活甚至多干了活因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

3.2 人員素質不高，責任心不強

有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力有限，文化水平及專業理論知識水平不高；具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多。尤其是項目沒有責任制、沒有目標成本分解、責權利落實不到人，則更滋長了項目部人員的消極怠工情緒。加上現場人員流動較頻繁，工作不連續，干多干少收入差不多，責任心不強。

成本管理是一項復合性工作，需要多個部門相互配合，工程、材料、財務、勞資任何一個環節出現紕漏，都會造成項目成本不必要的損失。

3.3 對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

3.4 建筑成本控制缺乏事前和事中控制

建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經發生過的成本進行歸集和計算，實質上是一種事后控制。項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，成本控制的效果可想而知。

4 加強成本控制管理的措施

4.1 加強項目成本核算意識及觀念的轉變

建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，而“兩制”建設中，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，創造良好的社會、經濟效益。

4.2 要注意提高項目承包班子的整體素質

項目經理作為企業法人在項目上的全權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果這層人素質低，將直接反映整個項目的管理水平，因此，要想方設法提高項目人員的素質，特別是項目經理的整體素質，組織進行內部交流學習，向同行吸取先進經驗，不斷提高項目經理的管理水平。

4.3 加強質量控制

企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

4.4 加強成本的過程控制

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。

5 結束語

綜上所述，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，實行項目成本管理對于提高建筑工程的綜合管理能力和核心競爭力具有十分重要的意義。項目成本管理的全面實施將促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的不斷提高。

參考文獻：

第5篇：項目管理的問題及建議范文

【關鍵詞】建筑工程；項目管理；工程質量；精益思想；可視化控制；制度建設

0 引言

縱觀質量管理科學的發展，我們正處在全面質量管理階段。與傳統質量管理相比，現代質量管理理論更關注從使用者的角度來思考產品質量的生成過程，把質量管理的重點從事后檢查推前至事前預防與事中控制上，并提倡全員參與、全社會參與，把產品質量的提高看成是一個無休止的漸進完善過程；同時現代質量管理科學廣泛運用先進的數學、統計學方法，用更真實準確的數據、計算模型來描述和評價產品質量。總的來說，現代質量管理是建立在一系列全新管理思維上的企業活動。研究質量管理，也應以嶄新的管理思維為基點。

1 建筑工程中的精益思想

精益建設是精益生產方式在建筑業的延伸。關于精益建設的定義，國內外學者一直沒有統一的表述。1999 年，GregoryA. Howell 對精益建設的概念作了如下闡述，他認為精益建設是一種新的項目交付形式，其中心內容是通過轉移附加的沒有價值的任務來增加項目的價值，這種價值浪費是在從立項、設計、建造到交付的整個過程中造成的。它運用精益思想的基本原理，在整個建設過程中追求 7 個“零”的極限目標，即零轉換浪費、零庫存、零浪費、零不良、零故障、零停滯、零傷害。它以顧客的要求為中心，以最大限度地滿足市場的需要為宗旨，能夠在最短的時間內提高建筑物的質量。

國內學者邱光宇在研究中給出了精益建設廣義和狹義兩重定義，廣義的精益建設是考慮將精益思想運用到規劃、設計、施工以及運營的建設項目全壽命周期內所有階段，使建筑產品從一開始就按精益生產方式建造生產，從而保證生產出滿足目標客戶需求的高品質、低成本建筑產品。廣義的精益建設所涉及的生產管理部門眾多，它要求建設單位、設計單位、施工單位、運營單位乃至政府相關管理部門都要按精益思想的基本原理去實行管理。狹義的精益建設僅指施工總承包單位在施工階段運用精益思想來完成客戶滿意的高品質、低成本建筑產品。

筆者對精益建設的定義是：精益建設就是從精益思想的五項基本原則出發，不斷尋求更優方法，以準確確定客戶需求的價值，明確每一項生產過程的價值流向，使建筑產品在從規劃設計到施工交付的整個過程中順利增值，讓客戶成為建筑產品生產建造的拉動者，在建筑生產管理中精益求精，盡善盡美。

2 基于精益思想的工程項目質量管理特點

2.1 以客戶為中心的質量經營觀

精益思想明確地指出產品價值由客戶來定義，工程建設應該緊緊圍繞客戶確定的價值來開展。精益思想強調從產品質量的策劃、功能設計、生產制造到交付整個過程都站在客戶的角度去思考產品的價值。只有產品質量為客戶所認可和接受的，針對質量生成過程所采取的各項質量管理活動才是有用功。因此，精益建筑企業必然是以客戶為中心，這種質量經營觀不單單體現在企業管理層的領導策略上，它還是一種企業文化，一種全體員工的共識。以客戶為中心的質量經營觀是建筑企業實施精益質量管理的土壤。

2.2 從價值流的角度重構質量管理流程

消除浪費、創造價值，是精益思想的宗旨，其起點是識別價值流。精益思想將價值流上的活動分為三類：第一類為增值活動，是真正增加價值的活動；第二類為必要的非增值活動，也稱第一類浪費，這些活動本身不增加產品的價值，但是不進行這類活動，可能會嚴重影響增值活動的進行，例如種類繁多的工作會議；第三類為不必要的非增值活動，也稱第二類浪費，這類活動既占用資源又不增加價值，是壓榨企業收益的罪魁禍首。精益思想進而提出價值流重構的基本方針：一方面，保持和提高增益活動的效率，另一方面，努力消除不增值活動。基于以上觀點重構質量管理流程，有助于提高質量管理的效用。首先，質量管理工作的目標是保證和維系產品在整個生產過程處于客戶滿意的質量水平，各項質量管理活動都必須為達到上述目的而存在，而偏離這一目標的質量管理活動都需要對其作第一和第二類浪費的定性，這是重構質量管理流程的原則。接著，將增值的質量管理活動串聯在一起，構成關于質量管理的價值流，并按照上一段提出的重構方針進行不斷改善。

2.3 通過標準作業保障價值流的有效性

精益思想強調價值流的穩定性，要確保全體員工都按照既定的價值流組織生產管理，杜絕使用落后的工作方法，只有一種途徑――實行標準作業。即從精益改革領導者到各級管理人員再到基層員工，其一切工作都有各自的工作標準，這些工作標準以實現產品價值為目的逐級分解到各個工作崗位上。實施標準作業制度可以迫使全體員工都使用較先進的工作方法、生產工藝和管理手段，并把一些已知的低效、浪費的生產方式取締掉，其結果就是保證已有價值流的穩定性，防止倒退。不難發現，精益的價值流策劃對生產活動的一切情況都已經作了詳細的描述與安排，生產管理的基本任務就是維持生產系統嚴格按計劃執行。因此，精益生產管理必然是關注過程重于關注結果，這就要求管理者必須更加接近生產現場，快速響應質量問題。

2.4 質量的可視化控制

精益企業一般在生產活動中使用大量的可視化工具，以關注生產流程和實際績效。這些可視化工具可能只是簡單的質量跟蹤表、檢查記錄表等，但通過管理者制定相關規范來維持使用后，它們將比尖端 IT 技術更有優勢。首先，可視化工具反映的生產信息是所有人都能獲得的，直觀的信息呈現形式讓項目操作者和管理者都清楚明白項目的運作情況，質量信息對稱傳遞能有效減少質量問題發生后的待處理時間。其次，大量使用可視化工具能夠提高全體員工對質量管理的參與度，簡單的信號或文字標識比那些只有專業管理人員才能看懂的檢查報告更能調動底層作業者維持和提升生產質量的積極性。最后，簡單的可視化工具永遠字需要人工維持，管理者只需要培養工具使用者形成工作習慣即可，不需要過多的資金和技術投入。精益建筑企業使用的可視化工具是因項目而變化的，種類可謂層出不窮，唯一不變的是使用目的：直觀、簡捷地關注建設流程。

2.5 持續改進制度化

在早期成功的精益企業的組織文化中，持續改進思想（Kaizen）一直處于核心的地位。現在，在國外領先的精益建筑公司中，它同樣扮演著重要的角色。這種思維過程給我們提出了這樣的要求：標準只是當前工作的最優方式，明天還會有更好的方式取而代之。因此，精益的建筑企業一定有一套與持續改進思想相適應的制度，這種制度不但能促進整個企業葆有精益求精的精神，還能夠長期指導全體員工自覺、習慣性地持續改進工作方式。

3 結束語

總之，鑒于采用精益建設工程項目管理模式能夠大大提高工程質量的事實，本文以精益思想為理論基礎對工程質量管理進行研究，為解決目前國內諸多工程質量管理問題提供可行路線，使高品質能為我國建筑企業的核心競爭力。

【參考文獻】

第6篇：項目管理的問題及建議范文

關鍵詞:地勘單位;橫向項目;管理;問題;完善建議

隨著我國科研項目經費投入渠道的不斷完善，橫向項目在現代科研體系中占有重要的位置。近年來，地勘單位面向社會實際需求，橫向科研項目增多，在促進本單位科研實力提升的同時，也出現了部分問題，影響了橫向項目經費的正規化與制度化管理。鑒于此，分析地勘單位橫向項目經費管理存在的問題，并提出完善建議具有重要的意義。

一、地勘單位橫向項目管理存在的主要問題

從現實來看，地勘單位橫向項目管理存在的主要問題包括：經費管理照搬縱向項目管理模式、項目管理“過緊”或“過松”、項目風險管理不到位、忽視項目成果收益分配等。

(一)照搬縱向項目管理模式

長期以來，以各級財政投入為主的縱向項目是我國科研的主要資金來源。該類資金投入模式在一定時期內適應了當時的國家實際，有利于集中力量在短時期內攻克難關、重點，事實上體現了計劃經濟的烙印。隨著我國社會經濟的發展，橫向項目在科研中的地位不斷提升。近年來，地勘單位積極適應社會主義市場經濟發展要求，橫向項目增多。但是在橫向項目經費具體管理中，卻盲目照搬縱向項目管理模式，缺乏靈活性，不能很好的適應地勘單位橫向項目發展需要。甚至在個別單位，依然秉持縱向項目的科研考核評價標準，不重視橫向項目的爭取。

(二)橫向項目經費管理“過緊”或“過松”

在地勘單位橫向項目經費管理中，“過緊”或“過松”的情況較為突出。不重視橫向項目的單位，在科研人員按規定繳納管理費等費用后，經費往往由科研人員自由支配，項目經費支出混亂，甚至科研人員將項目經費用于個人日常生活開支，出現了橫向項目經費管理“過松”的情況。在另外一些地勘單位，則存在管理“過緊”現象。與縱向項目可以在實驗室完成不同，橫向項目需要科研人員大量的走訪、實地調研，在很多環節難以提供正規發票。但是管理過緊的地勘單位，則要求必須提供正規發票，并不符合橫向項目的實際。

(三)項目風險管理不到位

任何科研項目都有一定的風險。風險管理是現代科研的重要內容。但是在部分地勘單位以及科研人員，將橫向項目看成“搖錢樹”，只看到了橫向項目帶來的科研投入，并沒有認真分析該項目的可行性以及風險性。在實際研發中，可能會出現項目結果難以達到投資人（出資人）要求的情況，容易引起地勘單位與合作方的糾紛，并損害地勘單位的社會聲譽。

(四)忽視項目成果收益分配管理

項目成果收益分配也是項目管理的重要內容。在橫向項目實施中，項目人員貢獻了智力資源，地勘單位則貢獻了相應的物質設備（比如實驗設備、實驗場地等）。因此，地勘單位有權利要求參與項目成果收益分配。但是，在具體實施中，地勘單位對項目成果收益分配的重視程度不夠，沒有明確橫向項目收益分配方案，在形成成果后不能有效的參與收益分配，在某種程度上造成了國有資產的流失。

二、地勘單位橫向項目管理的完善建議

針對地勘單位橫向項目管理中的不足，為了更好的推動地勘單位橫向項目管理，需要從如下幾個方面加以完善。

(一)探索符合橫向項目特點的管理模式

橫向項目與縱向項目有不一樣的特點。因此，地勘單位在橫向項目管理中，不能盲目的照搬縱向項目管理模式，而是應該結合橫向項目的特點，確定符合橫向項目的管理模式。就地勘單位而言，橫向項目管理應考慮如下內容：一是要反映科研人員的智力投入，適當增加科研人員的人頭經費支出，調動科研人員的積極性；二是要考慮橫向項目實地走訪、調查的情況較多，在各類票據的要求方面，要適當靈活，滿足科研人員走訪、調研的需要。

(二)堅持橫向項目管理的“松緊結合”

橫向項目管理“過緊”或“過松”都不符合現代科研經費管理正規化和制度化的要求。在橫向項目管理中，必須要堅持“松緊結合”。一方面，要充分考慮到橫向科研項目的實際特點，賦予科研人員更多的自，以滿足科研需要；另一方面，則要堅持從嚴管理、制度管理，制定的各項制度必須執行，各類賬目指出必須要有臺賬、有發票，無發票的支出則要有證明人等佐證材料。

(三)強化橫向項目的風險管理

項目風險管理要始終貫穿于橫向項目管理的全過程之中。在承接橫向項目時，要組織有關科室、人員做好風險評估和可行性報告，并與合作方就風險承擔達成一致協議，防止以后出現糾紛。在項目實施中，則、地勘單位則要充分發揮本企業乃至本行業的技術優勢和智力優勢，通過搭建跨學科科研平臺，滿足橫向項目研發需要，并降低研發風險。

(四)合理分配各方收益

合理分配各方收益是橫向項目管理的題中之義。在橫向項目落實前，地勘單位要與合作方就成果收益達成相關協議，維護本單位的合法權益。在項目落實好后，單位、科研人員（團隊）則要進一步明確內部的收益分配關系，既要保障單位的集體利益，同時也要考慮科研人員（團隊）的智力勞動。同時合理分配各方利益，調動整個單位橫向項目參與積極性，并提升橫向項目研發實力。總之，隨著地勘單位橫向項目的增多，必須要結合新時期的新情況，不斷創新橫向項目管理模式和體制，以更好的適應橫向項目管理需要。

作者:胡思遠 單位:河南省煤田地質局二隊

參考文獻:

[1]劉軍民.以深化科研經費管理制度改革落實創新驅動戰略[J].地方財政研究,2014,01:44-52

[2]金俊華.課題制下科研項目核算相關問題探討及對策[J].會計之友,2014,25:70-73

第7篇：項目管理的問題及建議范文

關鍵詞：高速公路；機電工程；項目管理

中圖分類號：U415.1文獻標識碼：B

作者簡介：吳忠（1981—），男，工程師，研究方向為高速公路機電工程

0引言

項目管理對于高速公路機電工程來說意義重大，由于高速公路機電工程在修建中要用到機械、計算機、電子與土木多個領域的技術，因此，在修建高速公路機電工程時，如何將這些技術科學、合理、妥善的進行綜合運用是項目管理中的重要問題。項目管理實際上就是將高速公路機電工程中包含的各個工作內容以及人員，用先進的科學管理技術進行系統的、合理的管理與控制，從而使高速公路機電工程項目順利實施。項目管理只有不斷改進自身的工作能力和問題，才能真正推動高速公路的發展。

1高速公路機電工程項目管理的內涵

“項目管理”一詞是舶來品，項目管理的重點實際上是管理人員利用一定的資源以及方式，對需要管理的工作內容進行有效的、合理的掌控，從而達到預期的目標要求。項目管理是一項復雜且綜合性極強的工作，為達到規定的工程目標，項目管理需要將工作當中的員工、技能方式、整體流程等進行科學規劃和安排，直到整體的工作項目完成。因此，當項目管理應用到高速公路機電工程中時，其內涵表現如上述所言，將機電工程中所有的工作人員、技術設備等內容進行集中管理和運行，從而構建起高效率的項目管理體系[1]。此體系的建立主要是用以保證高速公路機電工程建設時的安全、效率以及制度等。

2高速公路機電工程項目管理中的幾點問題

2.1項目管理不重視投資人的意見和建議

我國在進行高速公路機電工程項目管理時，經常出現的問題就是不重視投資人的意見和建議，只考慮工程的完工時間、預算目標以及各項性能是否達到標準。事實上，投資人進行工程項目投資時會形成自己對于工程的意見和建議，這些內容應歸類于檢驗工程的標準當中，進行項目管理時應適當聽取并采納投資人的意見和建議，才能真正將管理工作落實到高速公路機電工程項目中。

2.2項目管理沒有對風險進行預警的意識

我國現今執行高速公路機電工程項目管理的重心放在了工作人員的實施方式與技能上，然而，過于重視技術方法導致項目管理忽視了風險管理和預警的重要性。通過查閱大量資料不難發現，大多數項目管理工作難以實現，從而造成項目的最終失敗的主要因素，在于面對項目實施過程中遇到的風險沒有具體的應對及管理措施，致使項目管理工作只能以失敗告終[2]。而作為我國高速公路的重點組成部分，機電工程在進行建設時其技術設備大都來自國外，這就導致實施機電工程時存在一定的風險問題。

2.3管理人員對管理內容過于限制

項目管理所包含的工作內容非常繁雜且龐大，這就需要管理人員進行整體的、綜合的安排和調控。然而，在我國高速公路機電工程中運行的項目管理，給予工作人員的管理內容和權限較為限制，影響了管理人員的能力發揮，難以真正開展管理工作。項目管理人員在整體工程中對于人員、資金以及設備的調動安排上過于受到限制，不僅會拖延工程進度，還會讓工程的安全質量難以得到保障。

3項目管理在高速公路機電工程中的應用

3.1建立完整的項目管理體系和機構

高速公路機電工程的施工方確定后，施工方應首先設置項目管理體系和機構。主要是在原有項目管理機構的基礎上，組建全新的、高效率的項目管理體系，以保證對于機電工程能靈活地進行工作安排，各部門及崗位之間調動運轉自如，高質量的按期完成工程目標。同時在一些重要崗位應設置適合的工作人員，以保證每一位工作人員都能最大程度發揮其作用和價值，從而推進項目管理工作。

3.2嚴控質量管理，保證工程安全

3.2.1健全質量檢測系統

項目管理重要的工作內容之一就是對工程質量的監督及把控，因此，在工程建設中項目管理應首先建立健全完整的質量檢測系統，制定完整的機電工程質量檢驗制度，開展項目的各項工作時嚴格依照制度進行，同時，各部門之間也應進行工程質量的互相檢驗，以保證每項工作都如實達到所要求的質量標準。

3.2.2積極進行預防

對于工程質量的把控離不開定時定期的質量檢驗工作，項目管理工作人員對于機電工程的各項工作，尤其是容易出現事故或危險的環節及設備應采取專門的防范措施，組織維護人員定期定時的進行嚴格檢驗；培養工作人員的安全意識以及質量檢驗意識，全面調動項目管理及各崗位工作人員的積極性[3]。

3.2.3設備及材料質量應從源頭抓起

高速公路機電工程項目建設時，設備及材料必不可少，其質量好壞直接影響后期工程運行的安全情況，因此，不論是機器設備還是修建材料在采購時應將質量放在首位，管理人員及采購人員應多次對其進行質量檢驗，并選擇信譽、可靠度以及售后都較好的廠家進行采購，不應以價格高低作為采購的標準。

3.3合理控制工程進度及資金使用

對于工程項目來說，高質量的按期交工是承包方應達到的基本要求，因此，控制工程進度是項目管理工作的內容之一，機電工程整體的施工應嚴格遵守其計劃進行，找準工程的重點及路徑進行主要控制和安排。實施機電工程建設前應做好具體、科學的工作準備及信息調研，進行調研的過程中發現可能出現的問題應及時做好相應的應對策略，并提前與相關部門進行交流和協商，從而便于項目管理工作的開展。在項目開展過程中，科學地控制及使用資金是保證企業經濟利益最大化的有效途徑之一，因此，項目管理工作應重視對資金成本的控制，同時在控制過程中容易發現機電工程建設各個環節出現的問題，便于管理部門及時找出解決的方法。

3.4加強對機電工程項目施工過程的管理

機電工程項目是高速公路修建的重要組成部分，由于其包含的內容非常廣泛，所以在實際的施工過程中會給施工人員及部門帶來很多困難，而項目管理的存在就是為了便于將所有的內容進行集中的調動配置，統一管理，從而便于項目高效開展。因此，項目管理在具體的施工過程中的表現主要有以下幾個方面：首先是項目部門經理的選擇，不僅需要外部的專業理論內容及管理技能，還需要內部優秀的社交、溝通及心理承受力[4]；其次，保證工程每一個環節的完成質量，因為機電工程的修建是需要不同的環節及工序組成；再次，依據不同的施工階段制定對應的計劃，高速公路機電工程的修建內容異常的復雜交錯，面對不同的施工內容及階段，管理工作也應做出相對應的調整以適應各個階段工作的開展，因此，為保證工程質量及進度，項目管理部門應依照不同階段內容制定對應的計劃，從而更好地對整體工程予以控制，不僅能最大程度利用資源，還提高了工作效率；最后，項目管理應對工程施工的設備、技術、環節以及內容做好嚴謹的檢驗和測試，以保證整個機電工程運行的安全與質量。

4結語

綜上所述，本文從高速公路機電工程項目管理的內涵、問題及應用上進行重點分析和討論，不難看出高速公路機電工程項目管理的復雜性與重要性。由于機電工程項目管理更多運用在工程量龐大的項目中，因此，控制好工程進度、資金成本及質量問題，并完全將項目管理工作落實在施工過程中，才能真正發揮項目管理在高速公路機電工程的作用，從而實現高速公路更好更快的發展。

參考文獻：

[1]危炫杰.淺論高速公路機電工程項目管理[J].科學與財富，2012（2）：149.

[2]韓小駿.探討高速公路機電工程項目管理[J].城市地理，2015（10）：205.

[3]李軍明.探討高速公路機電工程項目管理要點[J].城市建設理論研究：電子版，2013（33）：27-31.

第8篇：項目管理的問題及建議范文

【關鍵詞】 電力基建 項目管理 過程 內容

工程項目建設程序一般分為六個階段，即項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收階段。電力基建工程實施階段業主的項目管理是電力建設項目管理的一個重要組成部分。如果說建設項目管理是指“在建設項目的生命周期內，用系統工程的理論、觀點和方法，進行有效的規劃、決策、組織、協調、控制等系統性的、科學的管理活動，從而按項目既定的質量要求、動用時間、投資總額、資源限制和環境條件，圓滿地實現建設目標”，電力基建工程實施階段業主的項目管理（以下簡稱項目管理）則可描述為：在電力工程的實施階段，業主的項目部和項目管理人員，按照電力工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對本電力項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

一、項目管理的過程

1、建立項目管理組織

項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人（項目經理）為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內容：采用適當方式選聘稱職的項目負責人（項目經理）；根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構（項目部），明確各部門分工和責任；根據工作需要選配合格的項目管理人員；制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準；編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限；根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規章制度亦應遵守。

2、進行項目管理規劃

項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：《工程建設管理綱要》、《工程安全文明實施綱要》、《工程強制性條文執行計劃》及《工程創優規劃》等。并列出項目管理工作清單，對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現有效的管理。一是將各項工作落實到人。項目管理需由全體項目人員共同完成，每個人都應有具體的工作。工作的目標、程序、深度、標準、時間和質量都應有明確規定。二是建立項目管理工作體系，繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。三是編制項目管理規劃，確定管理的重點和難點，選擇適當的管理手段和方法，形成書面文件，以利執行。

3、項目管理的具體實施

項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業主唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實施就是對監理工程師的管理。一是熟悉合同。合同是項目管理的根本大法，離開合同就談不上項目管理，因此，項目管理人員的首要任務就要熟悉合同，掌握工程實際情況。二是督促監理單位根據工程建設的需要科學地組建監理項目管理機構，制定監理項目管理規劃和監理工作實施細則，并與監理工程師討論具體問題。三是與監理工程師和承包商共同商討工程建設問題。四是委托監理工程師對施工項目的進度、質量、投資及其他事項進行全過程的全面管理。五是通過現場抽查、資料分析及信息處理等手段對監理工程師的工作進行有效監督和管理。六是對項目施工中重要、關鍵的技術難點和經濟問題進行調查研究，并通過監理工程師落實到項目建設中去。七是根據項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，以適應工程建設的需要。

4、項目管理的終結

項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有：組織或委托監理工程師組織竣工初驗；組織或委托監理工程師組織試運行；組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收；責成監理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理；組織辦理工程移交；辦理竣工決算，支付質量保證金；進行項目管理總結。項目管理總結包括技術總結、經濟總結和管理總結三個方面。技術總結要說明在項目建設中采用了那些新工藝、新材料、新設備、新方法和質量保證措施，效果如何；經濟總結主要是從橫向和縱向兩個方面比較經濟指標的提高與下降；管理總結內容包括采取的建設管理體制，組織機構，資源配置，規章制度，管理辦法，以及經驗與教訓。

二、項目管理的內容

項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有合同管理、質量控制、投資控制、進度控制、信息管理和其他方面的管理等。業主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個區別，才能做好項目管理工作。

1、合同管理

合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據。一要熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。二要樹立強烈的合同意識。在合同面前，業主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。

2、質量控制

工程項目實施階段，業主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個方面。一是承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。二是工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。三是生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環節。四是監理規劃和監理工作實施細則的審查。業主的意志要通過監理工程師來實現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實施細則的優劣有直接關系。五是經常深入工地了解情況，同時對監理工程師的日常監理工作進行監督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。

3、投資控制

項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。一是審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。二是研究監理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現項目部否決監理工程師的意見的可能，這不僅會降低監理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。三是審查竣工決算，報上級有關部門批準。

4、進度控制

進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。項目部在進度控制方面所做的工作有：編制項目管理規劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案。制定一整套制度來規范管理以提高工作效率。一是審查確認監理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監理工程師做好監理規劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監理工程師在工程實施過程中努力落實。二是主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監理工程師主持的有關協調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。三是及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

5、信息管理

接受監理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關部門協調，協調不了的上報上級部門。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用；提供月、季、年計劃給有關部門進行匯總；建立統計臺賬、變更臺賬、結算臺賬，對合同進展情況進行分析研究；召開或參加各種協調會議和其他會議，掌握項目的各種情況；深入施工現場，了解現場情況；利用計算機進行信息管理和工程管理。

6、其他目標的管理

一是安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規、安全技術和工業衛生是安全控制的三大主要措施。二是現場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環境保持協調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規劃使用或永久綠化。三是文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關法規要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。協調現場各承包商、監理、設計、業主內部各有關部門、地方村鎮之間的關系，為工程建設創造良好的內外環境。

【參考文獻】

[1] 吳靈：供電企業電力基建工程管理[M].南開大學出版社，2000.

第9篇：項目管理的問題及建議范文

關鍵詞 建設方項目 管理 組織 規劃 實施 控制

工程建設項目實施階段建設方的項目管理是建設項目管理的一個組成部分。根據我國的基本建設程序，建設項目建設程序分為項目建議書階段、可行性研究階段、設計階段、建設準備階段、建設實施階段和竣工驗收六個階段。建設實施階段建設方的項目管理就是建設方的項目管理團隊按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求，根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、造價監控合同、設備供貨合同、其他合同及合同性文件，調動各方面的綜合資源，對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、安全、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。

一、建設方項目管理的過程

1.建立建設方項目管理組織。由于主要是實施階段的建設方項目管理，前期招投標工作已經結束，工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。所以，實施階段的首要任務是建立以項目負責人為首的項目管理團隊（及項目管理組織）并制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準、項目管理流程、項目管理制度和管理辦法、明確各級項目管理人員的權限。

2.進行建設方項目管理規劃。建設方項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其指導完成建設方項目管理各關鍵點和各工作重點。其主要為列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。并將各項工作落實到人。建立建設方項目管理工作體系，繪制建設方項目管理工作體系圖和建設方項目管理工作體系流程圖。編制建設方項目管理規劃，確定管理的重點和難點，選擇適當的管理手段和方法，形成書面文件，以利于項目管理各項工作的執行。

3.建設方項目管理的具體實施。建設方項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是建設方唯一的現場施工管理者，要保證建設方項目管理指令的唯一性，建設方項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，建設方項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，建設方項目管理的實施就是對監理工程師的管理。所以，必須督促監理單位根據工程建設的需要科學地組建監理項目管理機構，制定監理項目管理規劃和監理工作實施細則。委托監理工程師對施工項目的進度、質量、安全、投資及其他事項進行全過程的全面管理。根據項目建設的實際情況，不斷調整、補充、完善項目管理規劃、規章制度和管理辦法，進行動態的項目控制以適應工程建設的需要。

4.建設方項目管理的終結。項目工程的竣工驗收和總結是建設方項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但建設方項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價。主要是組織或委托監理工程師組織竣工驗收（規劃、環保、消防、防雷、五方認證、建設監督等），辦理竣工決算，資料整理歸檔備案等。 同時從技術、經濟、管理等方面進行建設方的項目管理總結。

二、建設方項目管理的內容

1.建設方在工程建設項目實施階段的項目管理的內容。歸納起來主要有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。建設方的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個區別，才能做好建設方在工程建設實施階段的項目管理工作。（1）合同管理。合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，但在這里強調其重要性，是因為合同在建設方項目管理中的地位是非常的重要，離開他，建設方項目管理就無從談起。合同是項目管理的重要依據。（2）熟悉合同。建設方項目管理人員一定要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標文件、中標通知書、施工圖紙及其他一切被看做合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款（工作范圍、價款、工期、質量標準、結算辦法等）、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數，并拿出預防風險的措施或方案。（3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，建設方和承包商的地位是平等的合同主體。一方面，建設方項目管理人員不得以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱增加建設方的管理、技術、經濟等各方面的風險。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的管理、技術、質量、安全、經濟等問題要有充分估計，再熟悉合同的基礎上積極搜集索賠和反索賠的原始資料。

2.質量控制。工程項目實施階段，建設方的項目管理團隊要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督就是重要的一個方面。概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等諸多方面。 同時要經常深入工地了解情況，特別強調帶著問題下工地進行調查研究，并留存有價值的圖像資料。

3.投資控制。建設方項目團隊對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為建設方的項目管理團隊所管的是源頭的問題。建設方項目團隊對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即重在管理“項目實施控制價”。 最后審查竣工決算，并報上級有關部門批準。

4.進度控制。進度控制是指對工程實施階段的工作內容、工作順序、持續時間及工作之間的相互銜接關系等進行計劃并付諸實施，然后在計劃實施過程中經常檢查實際進度是否按計劃進行，一旦發現有偏差出現，應在分析偏差產生原因的基礎上采取有效措施排除障礙或調整、修改原進度計劃后再付諸實施，如此循環，直至工程項目竣工、交付使用的過程。進度控制的最終目的是確保工程項目按預定的時間啟用或提前交付使用。

建設方項目團隊在進度控制方面所做的工作有：（1）編制建設方項目管理規劃，研究項目的總進度、施工布置、重大施工技術和施工難題，對項目實施過程中可能出現的問題做好預案。制定一整套制度來規范管理以提高工作效率。（2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監理工程師主持的有關協調會議，對涉及工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。（3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給予額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。

5.信息管理。接受監理工程師的各項報告和文件。對合同范圍內的本項目管理的內容進行審查、批準，對本項目管理以外的內容，與有關部門協調。所有報告和文件均應妥善保管或備份，以備查用。 提供月、季、年計劃給有關部門進行匯總。建立統計臺賬、變更臺賬、結算臺賬，對合同進展情況進行分析研究。召開或參加各種協調會議和其他會議，掌握項目的各種情況。深入施工現場，了解現場情況。同時利用計算機進行信息管理和工程管理。

6.其他目標的管理。安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中不出現安全事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規、安全技術和工業衛生是安全控制的三大主要措施。（1）現場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環境保持協調關系。在項目實施中應盡可能地對相關配套地下管網、設施同步實施，爭取項目整體的投入使用。項目施工結束后，督促相關單位及時拆除臨時設施并退場，以便即時完成道路及綠化等。（2）文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關法規要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環境衛生均符合相關要求。協調現場各承包商、監理、勘查設計、設備供應商、建設方內部各有關部門、政府、建設主管部門等之間的關系，為工程建設創造良好的內、外部環境。