考核方案的重要性精選(九篇)

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第1篇：考核方案的重要性范文

關鍵詞：AHP方法 績效考核

1、引言

經濟全球化帶來了全世界經濟發展的新時期，同時也給企業帶來了越來越激烈的國內和國際競爭。企業為了更好的發展，就需要企業提高自身的競爭力和適應力，更重要的是要提高其自身的生產力。改善其組織績效的有效途徑和提高員工個人績效的水平對提高企業的競爭力有著重要的作用。因此，良好的績效管理有助于企業自身的發展。

20世紀70年代，在總結績效評價不足的基礎上提出了“績效管理”這個概念。隨后，在20世紀80年代后半期和90年代早期，人們越來越深刻的認識到人力資源管理理論和實踐研究的重要性，績效管理就成了一個被廣泛認可的人力資源管理的過程，越來越多的學者開始研究績效管理這個方向。

如果說績效管理是一個完整的系統，那么績效考核就是這個系統中最為重要的一部分，它是這個系統過程中階段性的總結。只有完整的、全面的、科學的進行了階段性的總結，整個過程才能更好的發展，才能為未來的預期做更好的鋪墊。因此，績效考核在績效管理中有著重要的作用，也成為了學者研究績效管理的一個重要的核心內容。

目前，國內外關于績效考核的研究很多。其中有：王宇（2009）在績效考核量化管理全案手冊中一書中，對企業績效考核的常用方法做出了介紹，并針對不同的崗位介紹了各自的考核方法和關鍵指標【1】；唐果（2010）以360度績效考核為例，用模糊綜合分析方法對事業單位的員工考核進行了研究，建立了績效考核體系【2】；Esra Albayrak（2004）用AHP法對公司的用工體制進行了研究，得到了一個績效考核體制，解決了人與管理體系之間的關系【3】；M.Yurdakul;Y.T.Ic（2005）運用AHP法建立一個績效考核模型，作為測量一個公司的人才考核體制【4】等等。

本文主要是將AHP方法應用到績效考核體系中，建立一個財務從業人員的考核體系，方便對財務從業人員績效考核進行核算。企業財務從業人員作為一個企業或者機構中重要的管理人員，他們的績效考核的科學性、完整性對于整個公司的績效管理有著重要的意義。因此，本文的研究不僅具有理論意義而且還有重要的現實價值。

2、AHP方法

2.1 AHP法的介紹

20世紀70年代，由美國學者T.L.Saaty提出來了層次分析法（AHP， the Analytical Hierarchy Process），通過這種方法成功實現了定性和定量相結合。

層次分析法的一般步驟是首先建立層次分析模型，然后通過構造判斷矩陣，利用求特征值的方法確定各個因子的權重。在處理考核指標的問題上，運用層次分析法可以將無法量化的具體的指標按照大小排出順序，然后根據排序把它們彼此區分開來，使得考核者清楚的看到各個指標的重要性。

2.2 AHP法主要步驟

首先，根據要考核的原則和準則，構建層次結構模型，一般來講，模型主要有三個層次，分別為：目標層，最高層次，或成為理想結果層，是指決策問題所追求的總目標；準則層，評價準則或衡量準則，是指評判方案優劣的準則，也稱因素層，約束層；方案層，也稱對策層，指的是決策問題的可行方案。

然后，應用兩兩比較法構造主要指標之間和各個子指標之間的判斷矩陣。通過對各個判斷矩陣的運算，確定指標要素的相對重要性。

3、AHP法在企業財務從業人員績效考核中的應用

3.1企業財務人員的職能描述

財務是國民經濟各部門、各單位在物質資料再生產過程中客觀存在的資金運動及資金運動過程中所體現的經濟關系。財務從業人員就是從事這些崗位和工作的人員，財務從業人員屬于管理人員。因此，財務人員的職能具有有管理人員職能的一般性同時又具有著自身的特殊性。其職能被主要概況為五大職能，描述如下：

（1）B1財務人員的核算職能。核算職能主要是指財務從業人員利用價值形式對經濟活動過程和結果進行連續的、系統的、完整的記錄、加工計算、匯總并提供和輸出會計信息的過程。在企業中，財務人員的核算職能主要體現為兩個指標：C1現金收支準確性和C2日常核算的準確性。

（2）B2財務人員的分析職能。財務分析職能是以財務核算提供的信息資料為主要依據，結合計劃、統計等其他資料，對經濟活動進行分析。在企業中，財務人員的分析職能主要體現在三個指標：C3企業的現金流分析、C4企業的資產負債分析和C5企業的投資項目財務分析。

（3）B3財務人員的預測職能。財務預測職能是指運用專門的技術方法，利用財務核算資料和其他各種資料，發現經濟活動的規律性，對經濟活動未來發展趨勢或狀況進行估計。在企業中，財務人員的預測職能主要體現在三個指標：C6財務預算的達成率、C7重大投資項目的預算和C8企業現金流預算。

（4）B4財務人員的決策職能。財務決策職能是在財務預測的基礎上，對各種備選方案進行決策。在企業中，財務人員的決策職能主要體現在三個指標：C9直接決策、C10間接決策和C11重大投資項目方案比較分析決策。

（5）B5財務人員的監督職能。財務監督職能是指以國家的財經政策、制度和法律及企業內部管理制度為依據，以財務信息為憑證，對經濟活動的合法性、合理性進行評價。在企業中，財務人員的監督職能主要體現在兩個指標：C12會計憑證準確性和C13對賬、結賬及時性。

3.2基于AHP的績效考核體系指標研究

根據上述企業財務從業人員職能描述及主要指標，確定企業財務從業人員的績效考核模型。目標層為A1企業財務從業人員績效考核；準則層為財務人員的五項職能：B1、B2、B3、B4、B5；方案層為各個職能下的指標：C1-C13。

本文作者邀請了5位專家，通過運用頭腦風暴法并根據判斷矩陣建立的標準，然后根據確定了根據企業財務人員績效考核層次模型，建立兩兩判斷矩陣，其中包括準則層兩兩判斷矩陣和各個方案層單獨的兩兩判斷矩陣。判斷矩陣建立的標準見表1，如下，：

對各個判斷矩陣進行計算，并進行一致性檢驗。一致性檢驗標準如下： CR=C.I./C.R.，C.I.=■，C.R.為隨機性指標。本文中，準則層的隨機性指標為1.12。根據得到的CR值。將CR值與0.1相比較。如果CR0.1，則一致性檢驗不通過。

根據相關運算，發現六個矩陣均通過一致性檢驗，得到綜合權重計算見表2，如下：

通過上述企業財務從業人員績效考核指標權重來看，五位專家綜合認為B2財務人員的分析職能最為重要，其次為B5財務人員的監督職能。而且可以發現C3企業的現金流分析在方案層中最為重要，體現了現金流分析對企業的重要性。在上述分析中，結果顯示B1財務人員的核算職能顯得不那么重要，可能是因為專家在建立判斷矩陣時已經認為該指標是財務從業人員必備的素質，因此將其不重點考慮。

4、結論

本文將AHP方法結合到財務從業人員績效考核體系中，通過研究得到財務從業人員績效考核體系中各個指標的重要性，并對其進行了打分排序。該研究能幫助企業在對財務從業人員今后的績效考核中對指標進行全面的、客觀的、科學的進行打分，使得企業的績效考核體系有充分的理論基礎作為支撐。

參考文獻：

【1】王宇.績效考核量化管理全案手冊[M].北京.企業管理出版社,2009年3月.

【2】唐果.基于層次分析和模糊綜合評判法的事業單位員工績效考核研究――以360度績效考核為例[J].科技與管理,2010,12(3):115-119.

【3】Esra Albayrak.Yasemin Claire Erensal. Using analytic hierarchy process (AHP) to improve human performance: An application of multiple criteria decision making problem[J]. Journal of Intelligent Manufacturing,2004,4:491-503.

第2篇：考核方案的重要性范文

關鍵詞：思想政治工作;國有企業;績效考核

中圖分類號：D64 文獻標志碼：A 文章編號：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、國有企業績效考核中存在的問題

（一）對思想政治工作不夠重視

當前，國有企業發展迅速，但是在工作中對思想政治工作的認識不足，沒有將思想政治工作納入到日常工作中的重要位置。

（二）思想溝通不足，績效考核的方案制定不合理

國有企業制定績效考核方案時，需要加強與各部門以及員工之間的溝通和交流，保證績效考核方案的科學、合理。然而在實際的工作中，國有企業在制定績效考核方案時，通常是由企業領導進行制定，績效考核的方案只是滿足領導者的經驗，不能與企業員工進行必要的溝通，當績效考核方案存在不公平的地方，員工無處反映，就只能被動接受，這種情況下的績效考核方案得不到有效的實施。[1]

（三）績效面談不到位

績效面談是績效考核中十分重要的組成部分，但是在實際的績效面談中，國有企業的管理者對績效面談工作不重視，在面談過程中，不能尊重員工的主體地位，不愿意與基層員工交談，也不能了解績效考核的效果，無法有針對性的修改和完善績效考核的方案。

二、思想政治工作在國有企業績效考核中的作用

（一）加強國有企業員工對績效考核的重視程度

國有企業應努力提高企業員工對績效考核工作的重視程度，讓員工重新認識和理解績效考核的理念，明確績效考核工作的主要內容，能夠嚴格的要求自己，正確的評價自己。在績效考核中，應充分尊重員工的權利和地位，保證績效考核的公平、公正，能夠積極與員工溝通交流，了解員工的意見和想法，制定出滿足員工需要的績效考核方案和內容。做好績效考核結果的運用工作，激勵員工更好的投入到日常工作中，提高他們的工作效率和積極性。完善的評價體系能夠使每一位員工都認識到自己和其他人身上的不足，從而積極采取措施加強自身建設，提高工作效果。同時，良好的績效考核和評價工作能夠最大程度的挖掘人才，為國有企業的發展作出貢獻。[2]

（二）加強思想政治工作與績效考核工作的結合

大部分員工開展工作都是為了提高自己的績效，實現自身的經濟利益，如何讓企業員工認識到集體利益的重要性，了解集體利益的受損也是自身利益受損，使思想認識達到統一的高度，這就需要加強思想政治工作與績效考核工作的結合，切實加強思想政治工作的開展，不搞形式主義，追求工作的實際效果，提高績效水平。做好績效考核工作，提高員工的福利待遇，做好員工的晉升等工作，使員工增強責任感和主人翁意識，提高國有企業的凝聚力，促進企業員工積極的投入到工作中，提高自己的思想境界。同時，做好績效面談工作，提高國有企業管理者對績效面談工作的重視，尊重員工的主體地位，加強與基層員工交談，了解績效考核的效果，有針對性的修改和完善績效考核的方案。

（三）認真解決績效考核中的思想問題

績效考核中的思想政治工作應著力解決考核中存在的問題，從員工的實際需要出發，達到考核的目的。績效考核涉及的是員工的經濟利益問題，在績效考核的工作過程中不可避免會出現問題，管理人員應正確認識這些問題，仔細分析和研究這些問題，采取有針對性的措施加以解決，做好員工的思想政治工作，與員工講道理，提高員工的思想認識。[3]由于績效考核導致員工思想認識波動的情況，必須加強思想政治工作的開展，端正員工的思想認識，積極應對員工的思想問題，保證績效考核工作以及思想政治工作的高效開展，使員工更好的為企業服務。

參考文獻：

[1]黃劍雄.在績效考核中如何發揮思想政治工作的作用[J].人力資源管理，2013.9（12）：94-95.

第3篇：考核方案的重要性范文

關鍵詞:控制措施 預算管理 電力企業

隨著改革開放及市場經濟發展的不斷深入，國內企業迎來了巨大的發展空間，但同時企業經營過程中也增加了越來越多的不確定性因素，因此有足夠的實力及充足的準備才能在經濟大發展的浪潮中茁壯健康的成長壯大起來，目前從我國實際情況來看，無論是企業內部預算管理與內部控制還是企業預算管理與內部控制實務水平，都與國際標準存在著較大的差異，這同時也成了影響國內企業健康發展的主要瓶頸。因此，強化企業內部控制與預算管理，對企業的發展具有著極其重要的現實意義。

電力企業作為國民經濟發展的基礎和前提，在國家經濟穩步發展的過程中起重要的支撐的作用，引起其內部控制預算管理顯得更為重要。如何深入開展電力企業預算管理工作值得深入研究探討，結合以往工作經驗，筆者以為要想做好電力企業的預算管理必須做好以下工作。

一、必須認識預算管理的重要性

要想做好電力企業預算管理工作，必須明確預算管理在企業管理中的重要性，不難發現

(一)預算管理在企業內部控制體系建立中的重要作用

1、全面預算管理是企業內部控制體系建立的基礎

預算管理包括預算的編制、審批、執行、調整、監督以及考核等方面的工作內容。為實現企業內部控制活動的有效性，同時避免企業資源的無故浪費及無效使用等，企業需要結合實際的情況，通過全面的預算工作來將企業內部控制的一切經營活動納入到整體框架之中，以便使制定出更有效更具體的解決方案來適應多變的經營環境，從而實現企業長久持續發展的戰略目標。

2、全面預算管理同時可有效實施企業的內部控制

企業預算作為企業內部控制的重要內容之一，可以說內部控制措施的有效落實，需要完全依靠全面的預算工作，全面預算管理以企業戰略目標作為起點，合理科學的制定年度預算的相應目標，以此來有效實現對企業相關活動的事前、事中和事后的全程控制。于此同時它還與績效管理體系一起來形成企業科學完善的約束激勵機制，便于企業實現其戰略性的發展目標。由此說來，全面預算是企業內部控制總體目標實現的最有力的方法和手段。

3、預算管理可協助內部控制的完成

隨著市場經濟不斷深入其現代企業制度的深入推行，企業經營權和所有權相分離，在此背景下，如何實現投資者利益不受損害，且同時確保經營者和投資者達到利益統一是當前企業運營過程中最大的一個難題。企業內部控制制度可有效提高企業經營管理過程的透明度，同時有效增強對人行為的有效監督，企業內部控制制度的設計及實施是為有效實現企業長遠的發展目標，同時有效減少了個人機會主義行為選擇的空間。全面預算中明確了員工、經營者及投資者等應享有的權益及應負的責任，同時也為企業績效管理體系的實施提供了科學的考核依據，有效解決了他們之間利益的分配。因此企業內部控制與預算管理在企業多層次委托關系中都具有不可或缺的重要作用。

(二)預算管理利于企業經營達到預期目標

科學有效的預算指標，可有效控制企業實際活動的過程，在企業活動進行過程中及時發現問題的存在，并以此來采取必要的措施，提早糾正活動中存在的不良偏差，從而有效避免經營活動的隨心所欲以及漫無目的，通過最有效的方式來實現企業的預期目標。

(三)預算管理利于增進企業內部的溝通

企業預算管理在企業運營鏈條中企業中起著重要的協調作用。為使各部門職能都能朝著重要的戰略目標前進，他們經濟活動必須相互協調，密切配合。通過對活動過程中全部指標的分解工作、日常運營成本預測、投資項目決策等有效督促了個生產部門及智能管理部門的生產規劃，同時加強了各智能部門間的有效溝通。

(四)預算管理利于企業有效防范經營風險

通過全面的預算工作可初步了解預算年度的經營情況，并在預算中將一些運營中會發生或存在的問題提前暴漏。通過預算結果的參照，企業決策層可發現潛在的風險，并提前采取相應的防范措施，以此來化解或規避風險。

(五)預算管理有利于考核和監控

預算編制的過程向企業提供了科學有效的設定合理業績指標的系統全面的信息，同時科學的預算其結果也是企業業績考核的主要指標。將執行情況與預算進行比較分析，可為經營決策者提供最科學的考核和監控的手段。

二、電力企業預算管理控制措施

基于以上分析，不難看出，在市場經濟的大背景下，電力企業預算管理工作的重要性，如何加強預算內部控制，做好預算管理工作呢？筆者提出了以下建議

(一)科學合理的編制預算

預算管理是電力企業對未來整體經營規劃的總體安排，屬于管理工具中最重要的措施之一，它可以幫助管理者有效的控制、協調、計劃和進行業績的評價。結合電力企業的實際情況，筆者以為在預算的編制過程中必須注意以下問題：

1、電力企業預算編制可采用自下而上、自上而下，上下結合的科學編制方法。電力集團公司預算編報的基本流程，目前實行的是“兩下兩上”的年度預算邊編報流程

(1)確定企業年度的經營總目標（作為“一下”），集團公司根據公司總體發展戰略，先行制定公司中長期以及年度總控目標、預算框架，確定各單位的主要預算目標和預算編制規則。并將其下發各省公司，啟動預算編制工作。各省公司依照集團公司的預算規則和預算總控目標來制定公司預算安排意見，下發各地市供電局編制電量預算及經營費用預算、資本性支出預算。

(2)建議方案的編報工作（作為“一上”），各地市供電局完成預算編制方案上報省公司，省公司根據公司預算安排對各地市供電局預算進行審查，形成省公司的年度預算建議方案報集團公司。各級的年度預算建議均經過單位內部預算決策機構審定，各省公司須將企業年度預算建議方案以正式的文件形式上報到集團公司。

(3)預算分解的下達（作為“二下”），集團公司將預算方案下達到各省級公司，各省公司按照集團公司所下達的預算指標對本單位年度預算方案進行整體優化，并將預算方案進行分解下達到各地市供電局，各地市供電局根據省公司下達的預算方案，分解到所屬各單位、各部門及具體的項目，完成電力企業年度預算方案編制的工作。

(4)預算方案的備案（作為“二上”），按照集團公司的要求，各地市供電局將經過預算決策機構進行審批的年度預算方案上報到省公司備案，各省公司將經過預算決策機構進行審批的全省年度預算方案報集團公司嚴格審核備案。

2、企業預算編制必須全員參與

要想切實的實現預算管理的最終目標，就必須將企業一切生產經營環節、經濟活動等全部納入到預算管理中來，實現企業上下目標的一致性，另外個體的目標必須與總體目標保持統一協調，企業全體職工必須全部參與到企業預算編制中來。全員在企業中也即是：企業所有部門、所有人員都必須參與到預算管理中，同時不同部門、不同人之間均有明確的職責分工，實現指標歸口負責，業務歸口管理。要想真正做到全員參與，必須在預算開展之初，通過相應宣傳和溝通，讓全體員工明白預算管理的重要性，只有這樣，才能真正的調動全體員工的參與性、積極性以及創造性，讓預算管理工作在企業中真正實現開花結果。

(二)完善預算考核機制

賞罰分明的獎懲、合理科學有效的考核，才能有效確保預算管理的落實。要想完善預算管理考核機制，必須結合各崗位各部門的權、責、利，并充分運用目標管理辦法和價值分解的原理，自上而下，將預算目標進行層層分解，并對關鍵業績具體的指標進行設置，形成用制度安排崗位，同時按崗位需求確定人員的考核機制。所有崗位必須責任明確，且崗位之間有明確的界限，企業運營中出現任何問題，都可以找到對應的責任人。于此同時，將各部門崗位職工的薪酬與業績指標的完成情況緊密掛鉤，從而有效促使各層次職工為共同實現預算目標而努力。

總而言之，電力企業實行預算管理，是當前時代的需求也是電力企業發展的必然趨勢，它不但規范了企業經濟行為，同時還將企業的一切經濟活動納入了科學管理的范疇之內。只有實行有效的預算管理，電力企業才可能健康有序成長發展。

參考文獻：

[1]李渭基.淺談電力企業的成本預算管理[J].現代經濟信息，2011（10）：32-33

第4篇：考核方案的重要性范文

教師年度考核工作和教師的切身利益關系密切。為此，我校充分認識到年度考核工作的重要性，為了客觀、公開、公正、公平地做好這項工作，我們成立了教師年度考核工作小組，加強了教師年度考核工作的組織與領導。

組 長：甘紅枝

組 員：汪 峰 張傳東 鄭 鈞 蘭宏偉 段 毅

鄧建華 羅 銳 楊 剛 鄧惠蘭 舒 霞

為了確實保障教師年度考核工作全面、客觀、公開、公平、公正的實施，我校教師年度考核工作小組精心組織和認真安排，嚴格按照上級的有關規定和程序扎實地展開工作：首先是召開全體教師會，做好宣傳和發動工作，讓全體教師切實明確年度考核的意義和要求；其次是認真制定考評方案，有組織有步驟地進行；第三是要求會體教師熟悉有關考核的操作規程，嚴格針對教師所履行的職責，從政治思想及師德修養、學識水平及業務能力、教學工作和教育工作等四個方面進行考核，對教師的德、能、勤、績全面考核，全面評價。

二、依照程序，組織實施

1、做好宣傳和發動工作。召開教師年度考核會議2次（全體教師一次，考核組1次），由甘紅枝校長作專題說明，讓全體教師進一步明確年度考核的內容、項目、目的和考核辦法。

2、制定考核方案。認真制定考核方案，組織考核組全體成員認真學習考核工作精神，研究考核實施方案。

3、教師總結。全體教師按照職位職責和有關要求，全面系統、客觀真實、實事求是地總結，認真、真實地填寫考核表，并形成文字材料。總結材料交考核小組。

6、語文組、數學組、綜合組教師進行民主評議、不記名投票，按得票數每組分別評出2名優秀人選，合計6名優秀人選。

7、考核小組將優秀人選公示，廣泛征求群眾意見，充分發揚民主，充分聽取教師、學生的意見。

8、考核小組進行集中民主評議意見，簽寫意見，為每位教師寫出綜合鑒定，確定年度考核等次，匯總結果。

三、本年度的考核結果

第5篇：考核方案的重要性范文

2009年A縣有各級各類學校352所，普通高中8所，職業高中2所，初中58所，小學281所，特殊教育學校、體校、進修校各1所。全縣共有教職工9109人，其中專任教師8212人，教師平均月收入在1800元左右。

一、A縣學校績效工資執行過程概述

A縣義務教育學校教師績效工資政策執行中采取了教育行政部門計劃擬定，學校績效工資政策宣傳，學校擬定、調整并執行實施方案等三個步驟。

1.教育行政部門擬定績效工資考核實施辦法

A縣根據省教育督導團、教育廳和縣級政府工作督導評估實施方案要求，2010年制定了《義務教育學校教職工獎勵性績效工資考核實施辦法（試行）》。該辦法規定考核工作應遵循的基本原則為：尊重規律，以人為本；以德為先，注重實績；激勵先進，促進發展；客觀公正，簡便易行。考核的主要內容分為獎勵性績效工資、校級領導班子成員績效考核和教師績校考核等三個方面。縣教育體育局績校考核的方法和程序包括以下幾個方面。

（1）制定學校領導班子成員、教職工考核辦法和要點。校級領導班子成員績效考核要點包括德、能、勤、績和廉。教師績效考核要點包括職業道德、業務能力、工作量、工作效果和工作表現。教輔、行政管理和工勤人員績效考核要點基本上與教師相同，但是具體內容不同。

（2）成立績效考核領導小組，負責中心校正、副校長、初中校級領導班子成員的績效考核工作，該考核與干部年度考核結合進行。

（3）中心校成立績效考核領導小組，負責小學正、副校長和中心校人員的績效考核工作。學校成立由學校領導、工會和教師代表組成的績效考核工作小組，具體負責本校教職工績效考核工作。制定的考核方案，需要經過全體教職工三分之二以上人員同意，并經教代會通過，報縣教育體育局批準后方可執行。績效考核按照自評、群眾評議、考核組考評的方法進行，考核結果及時公示。遵循平時與定期相結合、形成性評價與階段性評價相結合、定性與定量相結合的原則，采取多個評價主體相結合的方法進行。

（4）績效考核等次劃分及結果運用。考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。校級領導的績效工資在年底考核后一次性發放；教職工的獎勵性績效工資在考核后按學期發放。

（5）績效考核的組織領導。績效工資分配參照學校人員編制情況適當調整，可以向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜。

2.地方教育行政部門政策理解、宣傳和要求

A縣教育行政部門主要指教育體育局。教育體育局為了促進績效工資政策的順利執行，采取了多種方法。首先，通過去外地學習，了解其他地區的實施情況，然后結合本地的實際，進行方案制定。其次，縣教育體育局通過多次召開會議分析義務教育學校績效工資政策的意義、推進執行的方式、推進過程中可能出現的問題等，對執行績效工資的重要性形成了一致的看法，對各鄉鎮進行了統一的要求。最后，在推進執行上，局長親自主持召開義務教育階段學校校長大會六次，并請教育行政部門其他領導多次到學校去宣傳和解釋，強調執行績效工資的重要性和要注意的問題。由于該縣存在山區和平原，學校發展情況也存在區別，所以規定各鄉鎮制定自己的方案，學校再依據鄉鎮方案制定本校方案。一所學校方案的確定需要學校80%的教師簽字同意，然后才能按照方案實施。如果某個學校簽字人員達不到80%，上級教育體育局就不下撥教育經費。A縣規定每所學校績效工資按照教職工編制平均每人增加480元發放。校級領導每學年發放一次，教職工每學期發放一次。

3.學校擬定、執行和調整實施方案

學校根據各鄉鎮要求，制定自己的執行方案。學校領導班子擬訂初步方案，經教研組討論，征求意見，再以教研組為單位形成文字的匯報稿上交校長。學校領導考核小組以匯報稿為基礎，對方案進行討論、修改、調整。把調整過的方案給教代會討論，教代會同意后下發文件，然后再次分發給每位教師，征求教師意見，經過教師充分考慮后再召開教職工大會討論和宣傳。最后經過教師大會動員并宣傳方案的具體要求和細則，在前期工作的基礎上請教師簽字。

有的學校教師工資按照檔次劃分，每檔人數所占百分比會提前公布，然后整理分數后以百分比分檔次，每檔相差120～150元，學校不同檔次工資差距不同。有的學校按照分數發放績效工資，不同分數之間的工資差距相等。

執行一個學期后，再次根據上學期執行中遇到的問題進行修正。這樣，每學期都根據具體情況不斷調整，逐步完善。學校在開學初就擬訂好了方案，大家簽字后等到期末時才能領到績效工資。

A縣的義務教育績效工資政策執行得較為順利，向教育體育局反映問題的教職工非常少，一年大約有一兩個，問題基本上反映到學校層面時就在學校層面得到了解決。總結A縣的經驗，可以看到其在反復宣傳、簽署執行承諾、協商決策、心理疏導和不斷完善等方面取得了很好的經驗。

二、績效工資執行中的成效、問題與對策分析

1.績效工資執行的成效分析

從調研中得知，在義務教育學校教師績效工資政策執行中，多數教師增強了對教師職業的滿意度，也提高了教育教學質量。其成效主要包括以下幾個方面。

第一，從教職工經濟狀況看，盡管增加的多少不同，但每個教職工的工資都得以增加，使教職工平均工資不低于當地公務員平均工資的水平。同時，在當地以農業生產為主要生活來源的農村，整體生活水平較低，教師職業本身不僅標志著有穩定的收入，低水平的物價也標志著增加幾百元錢就可以使生活質量提高一大截。即使某個教職工屬于增加工資中檔次較低的那個層次，對于家庭而言，只要收入增加，還是令其他家庭成員多了一些喜悅。

第二，就教職工工作積極性而言，愿意加班工作的教職工增加了。在執行績效工資前，由于加班和不加班在經濟收入上沒有明顯的區別，所以多數人都不愿意接受額外的工作任務；執行績效工資后，由于貫徹了多勞多得原則，多勞者感到自己的利益得到了一定程度的滿足，加班和值班，尤其是班主任工作，教職工均積極去做。

第三，從教職工自我實現層面看，雖然金錢不是衡量一切的標準，但是在一個組織內，擁有高績效的員工體驗到了從未有過的工資的大幅度增加，增加了他們的成就感，優績優酬，他們的付出在經濟上得到了承認，這既是一種物質方面的嘉獎，也是一種精神方面的嘉獎。

第四，對于教職工的評價更為公正。實施績效工資前，有些學校也實行積分評價制，但執行績效工資后的考核分數比之前的積分更為客觀和公正，排除了之前的人情分，嚴格按照方案考核并按照考核結果分發績效工資。而且，方案只有80%的教職工簽字才能生效也防止了少數人決斷和決策不透明現象，有效避免了教師因不滿意而上訪的行為。

第五，有利于教育質量的提高。由于多數人愿意做班主任，班主任的任命就有了競爭性，做得好的教師才可能連任班主任，進而使班主任工作更加到位，教育質量得到提高。

第六，有利于縮小不同鄉鎮教師工資的差距。縣教育體育局的實施辦法明確規定了向邊遠薄弱學校、缺編學校傾斜，每月向這些鄉鎮的教師補助80元。這種傾斜有助于邊遠薄弱學校和缺編學校保留優秀教師和吸引優秀教師，有助于義務教育的均衡發展。

2.績效工資執行過程中的問題分析

義務教育學校績效工資的執行，無論方案設計得怎樣周到，也無論多么考慮每個教職工的感受，但畢竟是一次利益的重新分配，對于一個收入并不豐厚的縣而言，每月增減的幾百元，就意味著一個家庭的生活水平的不同，因此，出現一些問題在所難免。

第一，老教職工績效工資的問題。每所學校都有接近退休年齡的教職工，這些教職工曾經為學校做出過巨大貢獻，可是由于接近退休，他們的精力已經無法與年輕人相比，對于新思想、新方法接受起來也相對遲鈍，如果將老教師與青年教師同等對待，是對老教職工的不公平，因此，在最初的績效工資執行中，最大的阻力有可能來自這些老教職工。

第二，部分教職工堅決不贊同的問題。該縣規定，80%的教職工簽字同意就可以執行績效工資方案，但是如果其他20%的教職工堅決不同意方案，那么執行過程中不僅有可能遇到消極怠工之類的問題，而且這部分教職工有可能組成一種具有較強凝聚力的非正式團體，協作起來反對績效工資的執行，甚至影響其他教職工的工作，最終影響執行進展情況。

第三，其他原因導致績效工資收入較低的問題。績效工資低不一定是因為工作不努力，也有可能是因為其他各種客觀原因，例如身體健康原因、家庭原因等。如果對于這部分教職工的心理疏導不能及時到位，也有可能引起情緒和教育教學效果問題。

3.績效工資執行問題的解決思路

綜合考慮上述執行中可能遇到的問題，可以從下述五個方面考慮問題的解決思路。

第一，注重對老教職工的優惠措施。比如一所初中績效考核方案中有一條是要求教師讀書并記筆記，但是該學校方案規定55歲以上不要求寫讀書筆記；有的學校還通過每項考核標準權重的不同分配來照顧年長教職工。當然，方案中需要有對老教職工的照顧但不能影響強調工作績效的主流特征。

第二，多次重復協商程序。學校層面績效工資方案的擬訂存在兩種方式，一種是自上而下方式。先在校級領導和領導考核小組內部達成共識，然后擴展范圍，在中層領導之間召開會議，促使他們對方案提出建議；校級領導在基于中層領導的意見再次討論的基礎上，對方案作出調整，實現校級領導和中層領導的意見一致。然后再下發到各類組長那里，征求他們的意見，經過協商、調整，再以教研組為單位下發到所有教職工，以教研組為單位討論，給出意見。校級領導以教研組為單位收集所有教職工意見后，再討論、協商和調整，最后確定方案。另一種是混合方式，先由校級領導給出大致框架，然后說明方案的設計方法，讓每個教職工自己設計，然后層層上交，校級領導通過歸納總結，擬定方案，然后再進行自上而下方式的重新調整。這樣，就能夠較為充分地吸收所有教職工的意見，容易使方案達成一致。方案擬訂程序不存在統一的要求，需要根據學校自身特點進行。這種協商程序的多次重復有效避免了委托方和方的信息不對稱問題[2]。

第三，有效確定教職工績效工資差距。對小學學校領導的調查表明，如果經過考核教職工所得績效工資差距大，會對他們的工作積極性有負面影響。所以，既不能沒有差距，也不能差距太大，每個學校需要根據所處地域經濟狀況的不同，確定差距。另外，有些學校把教職工績效考核工資分為了四檔，在執行過程中發現，如果按照檔次分發績效工資，則最后一個檔次的人數不可以過少，因為過少會使他們感到很失落，一般在20%左右為好。

第四，反復心理疏導。對有意見或者不肯簽字的教職工，一方面需要做到大面積的政策宣傳，例如召開年級組會議、教研組會議等，另一方面也可以依據情況私下了解原因，提前暴露問題根源，并給予相關教職工說服和勸導，幫助教職工分析方案的合理性和服從大局的需要。在心理疏導方面，不能希望立竿見影，需要給予教職工一定的思考時間；如果難以同時讓所有有意見的教職工完全贊同方案，可以每次做通一個或者幾個教職工的思想工作，一個一個解決，或者一小部分一小部分解決。

第五，讓教職工充滿期盼。表現在兩個方面，一是方案不斷完善給了教職工較多的期盼。到現在為止，A縣每所學校的方案每學期都在不斷調整和完善，這給了教職工很多期盼，這個學期給予自己的績效工資不甚合理，績效工資所屬的檔次不高，但是下個學期方案的調整，就有可能使自己的績效工資提高上去。二是目標明確具體。每個學期開頭就調整好方案，使每個教職工一開始就都知道做到什么程度就可以拿到較多的績效工資，這有效地幫助了教職工界定明確的工作目標并為之付出努力。

義務教育學校績效工資政策在不同地區和不同學校執行情況千差萬別，如何既體現績效又得到教職工的接受并不是一件容易的事情。A縣的做法從執行程序設計到方案的擬訂、執行都較為順利，其經驗值得借鑒。

參考文獻

第6篇：考核方案的重要性范文

【案例】

考評方案雖好，員工并不買賬

五年前，國內某知名集團公司開始進入移動通信終端產品的研發和制造行業,為了實現公司在國內的發展戰略,公司在上海布局設立了研發機構。針對移動通訊行業多學科配合的特點，公司人力資源工作的著力點放在了加強各學科專業隊伍建設和強化技術積累上。首先，將現有的并列式組織結構調整為矩陣管理模式。在新的矩陣架構體系中新設立了專業處經理,他是專業領域技術專家及調度者，發揮指導、培養、支持、積累、協調等功能，負責做好人才儲備、技術積累、項目保障等工作。

矩陣架構的組織模式優勢在于能實現資源共享、信息共享和技術共享，并實現靈活快速響應；同時專業處培養員工能力和技術積累，項目組體現員工才能，相互激勵、相互驗證，在促進項目完成的同時,也促進了員工的發展。當然其管理難度也加大了。主要體現在績效考評方面。在考評形式上，研發人員由原來只接受項目組的考核變為同時接受項目組和專業處的績效考核；在考評內容上,強化了公司的文化導向――技術積累和員工發展。

但績效考評的調整思路在內部網上一公布,便引起了員工的紛紛議論。不少研發人員對設置“專業處經理”職位很不理解，認為是多頭管理，自己絕大部分時間和貢獻都體現在項目上,而專業處經理并不了解自己的工作,如何做出評價?他們還擔心多頭管理會使自己無所適從；也有的把績效考評比做套在自己頭上的緊箍咒，心存反感；有的冷漠地認為績效考評是人力資源部的事,想怎么折騰就怎么折騰唄；有的甚至說多一人評估等于多浪費他們一倍時間,人力資源部是在“謀財害命”。

這時離上級要求正式推出新考核方案的時間不到一個月了,面對種種的誤解和壓力，加上新上任的人力資源部經理尚未與員工建立足夠的工作聯系并建立威信，在這樣的背景下推行新的矩陣式考核方案,勢必有很大的阻力。對此，公司人力資源部在收集到員工的不同心聲后,開始認真研究說服員工的準備工作。

【分析】

宣貫方案：清清楚楚溝通

從理論上說，具有專家資格的說服者在說服他人的時候比較有效，并容易接受對自己有益的事,但如果人們認為說服者能從自己倡導的觀點中獲益，便會對說服者產生不信任感。其次,對于說服信息來說，其來源的可靠性對改變態度是很有效的，一定程度內的信息壓力感也有助于人們改變態度。再次,在被說服者的情境方面，他們卷入（參與）問題程度越深，越不容易持反對態度，而高認知需求的研發人員對說服往往采取深層的處理方式，他們會仔細分析說服情境中的信息。

基于以上這幾方面理性的考慮之后,人力資源部經理開始采取溝通和說服行動了。

說服步驟一：解除員工對績效管理的誤解。抓住每月例會的機會,與全體員工做溝通。在會上，人力資源經理首先介紹自己，并代表人力資源部同仁向員工們道歉,因為員工產生的種種誤解說明人力資源部沒有把工作做好，這種姿態和態度使員工對人力資源經理產生了信任感。接著人力資源經理就績效管理的實質及給員工帶來的實惠與大家進行了溝通，減少了員工對績效考評的抵觸情緒。然后,列舉了半年來骨干員工流失的數據，以及對公司研發產生影響的狀況，在此情形下再向大家介紹公司的戰略意圖,強調隊伍建設和人才儲備的重要性及績效考核方案必須隨著組織結構的改革而調整，這是沒有選擇余地的必須要做的事。并強調本次結構調整最重要的目的是強化技術積累，因而公司會加大力度投入各種資源在員工的技術培訓上。這次溝通有效地贏得了員工對變革的理解、支持與參與,為下一步設計出一套新的大家都能接受的方案打下了基礎。

說服步驟二：與一線經理形成共識。經過以上心理鋪墊后，人力資源部趁熱打鐵,聽取一線經理們的意見，首先向他們闡明了新考評方案要達到的效果，然后對新考評方案的思路、內容及流程展開多次討論。由于一線經理們都很忙，事先征得了技術總監的支持和時間上的統一安排（當然最好技術總監本人也參加討論）。經過他們的充分參與,最終形成了初稿。這個過程花了近兩周的時間,但他們的支持非常重要,他們了解員工并對員工有著很大的影響力。因為一旦經理們接受并支持新考核方案，員工們即便不支持也至少會順從的。

說服步驟三：員工分組深入討論。緊接著人力資源部又安排一周的時間讓一線經理們分頭組織員工分組參與考核草案的討論，同時人力資源部也派專員們參與到每個小組中去，傾聽并收集員工的疑問、困惑和建議。這樣就為日后形成并推出各方都能接受的新方案奠定了基礎。

推進過程：明明白白交底

經過三周充分溝通,人力資源部已收集了大量信息，并對新考評方案的細節做了多次修改，在設計上既要表現出專業化水準,也要體現出對各方需求和愿望的關注。在考評方案定稿后,考慮到研發人員屬于高認知需求群體,有必要在宣貫時就有關問題與他們做較深層交流，因此，經過充分準備，將整體考核方案向員工進行正式交底，消除員工的疑慮。

――在“專業處經理并不了解自己的工作,如何評價他們的工作”的問題上,人力資源部做出了清晰的解釋：專業處經理每周都參加項目例會,可以通過例會上反應的情況判斷研發人員的績效。另外，專業處經理也會根據員工在專業領域參加技術交流和技術積累及貢獻等情況對員工作出客觀的評定。

――在如何體現公平合理方面，人力資源部采用了矩陣式考核，這樣研發人員不必擔心會“死”在一人手上，如果項目經理和專業處經理的打分偏差很大，上級就會過問，而且打分有范圍標準，結果要正態分布，標準差要一致，中間值固定，最后打分作歸一化處理。這樣，不同項目組的打分成績就有可比性，為打分偏差再設一道防線。通過以上技術方法，系統偏差減少到最低；同時考核方案采用獨立評分人、面談時可以申請評分者的上級復議等方式減少個體誤差。總體來看，整個方案比以前的方案在信度與效度方面都有提高，使員工對新方案增加了信任感。

――在考核過程是否可以簡化成主管直接對員工的業績進行排隊的問題上，公司給一線經理的回答是，過程很重要,沒有過程，結果信度是不高的,如果你是拍腦袋打的分,員工會覺的不公平；同時，沒有過程，上級在受理績效差的員工的投訴時顯然很被動；當然，沒有過程，就沒有文化導向的作用，文化導向的作用體現在對考核維度的設立上。

――對員工關于考核人的工作量是否太大的問題，公司強調新的考核方案在流程上做了改進，但大量的統計工作由HR完成，HR并未從中受益，他們只要打分并按規則傳送即可，這樣就減少了他們的顧慮。

――對于表格有點繁的問題，人力資源部指出了這樣做的必要性和不得已。因為表格設計主要考慮為以后的網上運作打基礎,這是迫不得已的，這樣就減少了員工的選擇感；同時強調關注內容的重要性，也就使表格有點繁瑣變得不太重要了；另外，告訴他們通過行為是可以改變態度的道理，先試著用，用順了也就不覺得繁了。最后新的表格和流程以演示形式給大家呈現后,大家真的就不再有異議了。

【結果】

員工和組織同受益

在這次印象深刻的新考評方案的推行活動中，公司花大量時間做溝通工作，充分選擇和應用了說服的各種要素，當然，其前提是新考評方案的推行過程也是符合倫理原則的，體現了對個人的尊重，也體現了相互尊重，即績效管理過程有關各方尊重相互的需要和偏好。同時程序公正,過程透明也應該被強調。

第7篇：考核方案的重要性范文

影響促銷活動效果的因素很多，其中活動的執行力是最關鍵的。假如一個促銷方案缺乏執行力猶如紙上談兵，將會損并折將，甚至全軍覆沒。那么如何實施有效的執行力呢？

一、促銷方案的可行性是促銷執行力有效實施的前提。有這么一個故事，一耗子家族召開一次對付老貓捕食的頭腦風暴大會。經過一整天的冥思苦想，終于想出了一個被他們認為萬全之策的方案，即給老貓的脖子上系一只叮當，當老貓捕食時，鼠輩們可通過貓脖子上的叮當鈴聲搶先逃之夭夭。而正當他們為此歡呼雀躍時，其中某一家族成員突然說，由誰去給老貓套上叮當呢，大家啞口無言，沒有那一個愿意當先烈。這一寓言故事深刻地說明了無論多好的創意，假如缺乏可行性，那也是徒勞無功的。因此，作為企業的策劃部門要堅持執行第一，創意第二的原則。在策劃促銷方案時，要立足市場一線，尤其是要與市場一線的促銷執行人員深入溝通，制定可行性強的方案，使廠家易于監控，讓顧客便于參與。

二、深入溝通、統一思想是實施促銷執行的有力保障。首先，許多企業在開展促銷活動時，往往由于執行人員沒有充分了解促銷方案，草率行事，致使活動效果大打折扣。因此活動開展之前，應召集相關人員就活動方案的深入溝通探討，領會活動方案的精髓，充分了解活動的方式、時間、促銷產品、人員分工、目標群體、費用、區域等實施細則，保證促銷方案能夠得到充分地貫徹執行。其次，企業促銷活動是一項基礎營銷工作，程序煩瑣、環節眾多，需要大量的人力、物力、和財力，容易招致市場一線執行人員反感和逃避，甚至有的市場一線執行人員依仗所謂的山高皇帝遠，將在外君命有所不受，漠視總公司的促銷“政令”，在促銷執行過程中，充當東郭先生，濫竽充數、衍敷了事。在活動實施時，總部應當與執行人員主動溝通，簡述促銷活動的重要性，統一執行人員的思想、認識和方向，促使市場一線積極主動執行總公司的促銷方案，保證促銷活動有效地實施。

三、監督管理是保障促銷有效執行的重要措施。俗話說，沒有規矩不成方圓。在一個組織里面，倘若缺乏監督的管理機制這一推動力，許多組織行為可能偏離方向，倒行逆施，從某種意義上來說就是犯罪。促銷市場點多面廣，市場一線執行人員遠離總部，假如缺乏有效的促銷監督約束措施，部分執行人員可能會對總部的促銷方案陰捧陽違，置若罔聞，可能會致使活動執行不到位、促銷費用嚴重浪費。因此企業應制定完善的促銷管理措施，成立促銷檢查小組，跟蹤監控到位， 獎勤罰懶，運用鯰魚效應激活促銷團隊的潛能以及工作的積極性。

四、績效考核是實現促銷執行力的有效機制。績效考核是促銷執行目標的具體要求，是促銷執行獎罰的準繩。績效標準的制定要體現科學性、可行性，定性、量化考核相結合。具體考核內容如下：

1、 促銷現場表現：促銷網點的鋪蓋率、售點促銷氛圍營造如生動化宣傳、促銷產品陳列表現等。

2、 促銷效果考核：對產品銷量的貢獻率、對品牌的有效提升程度、競爭對手的反應程度等。

3、 促銷費用管理：促銷費用的情況、單位促銷成本、不同促銷科目費用結構比例等等。

4、 促銷物料管理：促銷物料收發管理流程、制度，促銷物料對活動效果的貢獻比例，促銷費用使用情況等。

5、 促銷客戶管理：促銷售點客情關系，爭取客戶對促銷活動的支持力度，防止客戶隨意截流促銷資源能力等。

6、 促銷人員管理：明確促銷人員崗位職責、業務考核標準制定、業務跟蹤與監督等。

促銷績效考核要定期實行效果評估，不斷地總結各促銷檔期的成就與不足，并根據市場的變化進行相應的調整。

第8篇：考核方案的重要性范文

【關鍵詞】航空系統空管系統人力資源開發培訓工作積極性

一、前言

空管系統即空中交通管制系統，它是我國民航工作重要的組成部分，其主要職責是保障空中交通安全、維護空中交通秩序以及加速空中流量等。

對于民航的發展來說，面臨著機遇又面臨著各種挑戰。一方面，各種資源的整合，打破了各國間地域的限制，為民航的全球經營提供了條件；另一方面，隨著民航事業涉及的領域越來越多，出現了多種運營方式和運行手段，隨即也面臨更大的風險。現代民航的這些特點，對空管系統人力資源提出了更高的要求，不僅需要基礎扎實、高文化層次的人才，而且需要就業熱情并具備專業的民航知識，掌握與空管工作有聯系的理工業專業知識；不僅要掌握氣象、通訊等行業知識，而且需要定時了解國內國際的航空管理技術。

二、全方位構建空管系統人力資源管理體系的幾點要求

全方位構建空管系統人力資源管理體系需要做到以下幾點：（1）空管系統人力資源管理機構應完善其功能，實現企業人力資源管理的科學化和制度化。（2）制定合理的戰略規劃和科學的管理體系。制定合理的用人、育人、選人制定，從而實現科學的用人、合理的育人，嚴格的選人，充分調動員工的工作積極性，挖掘員工的無限潛能。（3）科學的激勵機制。傳統的激勵機制多以物質、薪酬等單一的激勵手段為主，改變這種方式，應采取科學的激勵機制，注重“以人為本”，采取多維的激勵體系，調動員工的工作使命感，加強企業文化建設，與航空系統形成共同的價值觀。

三、空管系統人力資源開發的原則

3.1原則一：德才兼備

員工的道德水平與員工的專業技能一樣重要，只有正確的職業道德，才能在自己的工作崗位上兢兢業業，因此，員工必須具備這兩方面的要求。對于每一位新員工，都需要進行職業道德培訓，加強對民航職業道德和規范的學習，并逐漸融入到自己的工作中，轉化成自身素質行為。對于每一位老員工，尤其是一些老干部以及高層領導，更需要強調道德建設的重要性，以便發揮他們的先鋒模范作用。

3.2原則二：激發員工興趣，強調學習的重要性

合理激發員工興趣，可以充分調動員工的活力。員工要端正學習態度，只有當學習動機是積極的、正確的，才能提高學習效率。要讓員工明白，學習是一個不斷積累的過程，應該樹立“活到老，學到老”的精神，要讓員工充分體會到學習的重要性，形成“終生學習”的理念。如今，越來越多人提倡建立學習性的組織，培養員工的學習興趣，培養它們主動學習的能力。

3.3原則三：全員培訓和分類培訓

所謂全員培訓，就是將全體空管人員匯總在一起，進行有計劃、有步驟的、全方位的知識培訓。全員培訓是以行業內部規范以及空管職業道德為主，它提高全員素質的關鍵，只有提高全體員工的素質，才能保證航空事業的健康發展。所謂分類培訓，就是在全員培訓的基礎上，針對不同工作崗位的職工，進行分類培訓，包括培訓目標、培訓課程以及培訓評估方案。

3.4原則四：績效考核制度和擇優獎勵原則

績效考核制度是空管系統人力資源的重要環節，它是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓質量的重要手段。只有嚴格堅持各項考核制度，才能選撥優秀的人才到與他們工作能力相適應的崗位中去工作。與此同時，堅持擇優獎勵的原則，才能調動員工的工作積極性，使他們更熱情的投身于自己的工作中。因此，空管系統應該根據考核制定和考核成績，合理設定獎勵等級，并將員工的考核成績記入檔案，未將來的獎勵、提升、晉級做準備。

3.5原則五：連續性與前瞻性

航空系統應該具備培訓的連續性和前瞻性，認識到培訓是一個長時間連續的工作。需要設定合理的配需計劃，進行階段性培訓，還要注意不同的培訓之間的銜接，使培訓內容既豐富多彩，又連成一體。將員工的近期培訓方案和長期培訓方案都體現出來，讓員工有一個層次上的認識，不斷提高自身素質。

四、結語

民航事業不斷發展，人力資源的開發與管理關系著空管系統的未來，因此，我們應該不斷完善人力資源管理體系，建立合理的民航空管機制，引進先進的民航空管經驗，建立一只既符合我國民航空管實際需要，同時又與國際民航系統接軌的人力資源隊伍。

第9篇：考核方案的重要性范文

關鍵詞：特高壓工程；前期工作；政府主導；打捆推進；模式

中圖分類號：O521文獻標識碼： A

目標值和指標體系

表1：指標名稱及目標值一覽表

主要做法

1 市級重點推進前期項目確定階段

1）省公司下達±800千伏XX特高壓直流工程前期工作計劃。

2）市公司積極爭取政府支持，將±800千伏XX特高壓直流工程列入市重點推進前期工作項目，由市政府以文件形式下達。

2 組織機構成立階段

1）市公司成立±800千伏XX特高壓直流工程前期工作組織機構，根據省公司計劃制定前期工作推進方案。對內建立公司前期工作體系，確定市、縣級前期工作責任單位；對外確定前期工作涉及單位和所需支持性文件，形成匯報材料向市政府專題匯報，爭取政府支持。

2）市政府根據前期工作需求成立將±800千伏XX特高壓直流工程前期工作組織機構，確定牽頭部門和各有關成員單位，確保將前期工作涉及的市直單位、縣區政府及其他相關單位列為成員單位。

3 支持性意見辦理階段

1）市公司協助政府制定±800千伏XX特高壓直流工程前期工作推進方案，根據各項前期文件審批權限確定責任單位和工作分工，根據省公司計劃確定前期工作完成時間，倒推各階段工作時間節點。

對時間要求較近的特高壓工程，打捆開展前期工作。

2）牽頭部門組織各有關單位、各縣區政府召開±800千伏XX特高壓直流工程前期工作溝通會議，介紹工程概況、建設必要性和選址情況，各單位討論前期工作推進方案，確認責任單位和時間節點。

對審批單位相同的前期環節和文件，打捆制定前期工作計劃。

3）市政府組織召開特高壓項目前期工作推進會議，將±800千伏XX特高壓直流工程前期工作作為市政府的重點工作下達推進方案，明確各單位責任分工和時間節點要求。

4）牽頭部門每周調度±800千伏XX特高壓直流工程前期工作開展情況，協調解決出現的問題，督導各有關單位按時間要求完成相關前期工作。

5）市公司根據推進方案要求，按時向各有關單位報送相關前期資料；根據各有關單位意見，聯系設計單位局部修改、完善特高壓項目設計方案。

6）各有關單位根據推進方案要求，按時出具可研、核準支持性意見。

對審批單位相同的前期環節和文件，打捆辦理可研、核準支持性意見。

7）市公司將可研、核準支持性意見報送省公司。

4 項目核準階段

1）省公司完成±800千伏XX特高壓直流工程核準工作。

5 關鍵節點說明

關鍵節點一：市級重點推進前期項目確定階段

此節點是向市政府爭取成立特高壓項目前期工作組織結構的基礎，如無法列入市級重點推進前期項目，則說明此項目的重要性和緊迫性尚未引起政府足夠重視，不利于下一步協調市政府成立前期工作組織機構。

關鍵節點二：組織機構成立階段

此節點關系到市直各部門、各縣區政府對特高壓工程前期工作的重視程度，決定了前期工作推進的順利與否。在此節點中，由市政府以文件形式下達，成立由市政府分管領導任總指揮，各有關部門、各縣區政府為成員單位的組織機構，并明確牽頭單位。

重點注意組織機構成員單位務必覆蓋前期工作中可能涉及的所有單位，以免遺漏造成部分支持性意見辦理困難情況。

關鍵節點三：支持性意見辦理階段

此節點使各有關單位、各縣區政府認識到±800千伏XX特高壓直流工程的重要性，目的是統一思想，提高認識，同時征求各有關單位對工作分工和時間節點的意見和建議。

溝通會由牽頭單位組織召開，各成員單位分管領導參加。由市供電公司介紹項目概況，建設必要性、緊迫性和選址情況，由牽頭單位宣讀前期工作推進方案草稿，各有關單位、縣區政府討論、優化推進方案中的責任分工和時間節點，確保推進計劃科學、合理。

關鍵節點四：支持性意見辦理階段

此節點是特高壓項目前期工作具體開展的關鍵節點，直接決定了前期工作能否按時完成，是所有環節的重中之重。

確保流程正常運行的人力資源保證

3.1 組織機構

市公司±800千伏XX特高壓直流工程前期工作組織機構如下圖：

4 人員能力說明

參與±800千伏XX特高壓直流工程前期工作管理的人員全部選用具有較扎實的電網基礎及專業理論知識；熟悉電力涉及、運行規程；熟悉國家規劃、土地等相關政策、法規；具有較強的工作能力、組織能力及協調能力。部分人員熟悉市經濟發展情況，與當地政府相關部門保持良好的協作和溝通。人員能力能夠滿足±800千伏XX特高壓直流工程前期工作的要求。

5 保證流程正常運行的績效考核與控制

5.1 績效考核的組織機構

±800千伏XX特高壓直流工程前期管理領導小組負責前期工作推進進度的考核。±800千伏XX特高壓直流工程前期工作小組負責考評，領導小組負責審定考核意見。考核意見納入公司月度或年度業績考核。

5.2 績效考核評價方法

在市級重點推進前期項目確定階段，±800千伏XX特高壓直流工程未列入市級重點推進前期項目，每項工程扣發展策劃部0.5分；

在組織機構成立階段，±800千伏XX特高壓直流工程前期工作涉及單位發生遺漏，每個單位扣發展策劃部0.1分；

在支持性意見辦理階段，階段性前期工作落后計劃時間節點一周，每項工作扣相關責任單位0.1分。

在支持性意見辦理階段，支持性意見最終無法辦理完成，每項工作扣相關責任單位0.5分。

5.3 績效考核流程

1）由±800千伏XX特高壓直流工程前期工作小組根據各部門、縣區供電公司工作完成情況，提出考核意見。

2）由±800千伏XX特高壓直流工程前期管理領導小組（分管副總經理）審核，提出修改意見，由發展策劃部提交公司考評委員會。

3）公司考評委員會審查通過后，下發考核通報，由人事部考核到位。

評估與改進

1 評估方法

±800千伏XX特高壓直流工程前期工作完成后，對本工程前期工作推進機制、管理制度、組織保障體系、推進效果進行評估，分析過程中存在的問題，收集、征求各單位意見，研究改進對策，及時調整組織機構、管理制度及工作體系。根據評價結果，分析原因，提出改進意見，在今后的重大工程前期工作推進中進行整改落實，逐步摸索，創建起一套成熟的重大工程前期工作管理體系。

2 存在的問題

1）±800千伏XX特高壓直流工程規模大，涉及部門、縣區和鄉鎮多，配合沒有完全到位，影響了工作的快速推進。

2）工程設計時設計單位應加強內外部溝通。一是加強與市公司溝通，于是公司共同勘察現場，或在路徑選線時征求市公司意見，避免選線方案確定后再通知市公司，造成工作被動；二是加強與當地政府和規劃部門溝通，充分結合對方意見，避免當地政府不同意線路選址，迫使市公司強行辦理支持性意見情況。

3 今后的改進方向或對策