績效考核的想法和建議精選(九篇)
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第1篇：績效考核的想法和建議范文
1.1明確績效考核評估目標
績效考核主要是對職工工作業績和工作效果進行評估。其考核目標包括：一是崗位履職完成情況，二是工作目標完成情況，三是工作完成效率高低，四是工作效益的好壞?？己藘热菀纫娣从陈毠€人的工作情況，也要求對職工的工作效益等方面有準確的體現。
1.2建立評估指標體系
科學的績效評估指標應從以下幾個方面做起：首先，績效評估指標的制定應有考核人員和職工共同參與。其次，績效評估指標的制定應有科學的依據。要結合航海保障事業單位實際情況，制定一套適合單位的科學的職位分類制度，進一步建立健全崗位責任制，這是制定績效評估指標標準的直接依據。另外，按照不同的工作性質、不同的工作內容制定不同的指標，實行分級分類考核。
1.3績效評估指標體系的設置
績效評估指標體系，就是反映職工從接到工作任務到完成工作任務中所發揮技能及完成效果的所有特征狀態指標的指標庫。按照不同工作性質和內容來看，考核評估指標庫應由定量和定性指標兩者組成，兩種指標考核用途及側重點有所不同。定量指標主要用于對職工一般性可以量化的工作進行考核，側重點在于工作結果的考核，而定性指標主要用于對職工綜合性、不可量化等工作的考核，其側重點在于工作過程控制的考核。按照每個職工工作崗位等級與類別，運用關鍵績效指標（KPI）方法對“德能勤績廉”進行一定量化，為了減少主觀性，也可以采用層次分析法（AHP），對量化后的指標賦予不同的權重，加強設定指標的科學性。為使結果能夠被職工信服和采納，應達到幾個條件：一是，根據分級分類管理層級，建立不同的指標庫；二是進行不同層級人員考核時，對五大考核指標應給予不同的權重；三是要將指標庫中指標明確定義，提高考核人員對其內涵的理解，避免不必要的分歧；四是要把定量指標和定性指標有效結合，在完成可量化工作的基礎上，達到定性工作過程考量的目的，加強對比性考核，實現可操作性。
1.4對綜合部門職工的考核
對綜合部門職工來說，由于其工作性質及內容上與業務部門不同，使用量化指標打分不能很好體現其工作完成情況，建議運用關鍵事件法進行考核，把關鍵事件作為工作考評分數的加分或者減分的事件，對其進行記錄，進而還可以分為若干相應的獎、懲事件等級。由于關鍵事件法所依據的并不是最近一段時間的表現，而是職工在整個年度中的表現，使績效考核的結果有確鑿的事實證據，較好地排除了主觀因素的影響，最后將這些記錄對應到職工的年度綜合考核中，按照一定加權計算方法算入總得分。
1.5職工年度考核
職工年度考核可分為兩大塊內容，首先是對平時考核的綜合；再次為運用一定考核方法，按照“德能勤績廉”分類對職工進行綜合評估。
（1）對平時考核的綜合。為避免“近因效應”影響，可采取平時與年終考核相結合的方式。主要做法是將職工平時和年度多次考核的得分利用算法進行加權平均得出得分。但需注意的是，要按照不同崗位不同權重的方式進行設置，提高綜合算法準確性。
（2）運用科學的考核方法進行綜合評估。運用“360度考核法”，對職工的工作完成情況進行多角度的評估。因為360度考核法是建立在職工自我評價之后，由與被評價對象工作關系密切的人進行匿名評價，其中包括單位中高層、職工服務對象及一線基層人員等
1.6考核結果反饋
績效考核結果反饋是績效考核評估體系中重要的一環。其作用在于使領導與職工進行有效溝通，開展全方位的分析，促進個人和組織的雙提高。在溝通過程中，可以總結當前工作，分析取得的成績與在某些工作上的不足，感受職工想法以及建議，在專業水平和服務意識等方面尋找待提高和可挖掘的潛能，達到改進職工個人工作績效，另一方面也有效的促進了整個單位績效的提高。
2.結束語
第2篇：績效考核的想法和建議范文
1.考核標準不科學
績效考核標準設計不科學體現在：部分企業績效考核過程中沒有標準或標準設計不合理，沒有考核標準無法實現科學、準確考核；未按照相關的標準進行考核，產生考核不全面、不標準、不公平及不客觀現象；績效評價標準主觀性太強，可操作性差，評價沒有客觀評分標尺，評價者的考核可能參雜有個人因素。
2.流程不明確，可操作性低
讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處，揚長避短，有所提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。
3.缺乏相應的監督機制
受監督的權力注定有被濫用的傾向。由于員工不參與評估過程，不了解考核結果，領導層也不對考核結果進行審核，一切都由部門領導說了算，容易造成部門領導全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導致部門領導在考核中隨意濫用權力。缺乏相應的監督機制，考核過程形式化。許多企業已經制定和實施了比較完備的績效考核規章，但是在實際考核過程中卻不能夠得到落實。
二、設置完善的績效考核指標體系
1.選擇合適的績效考核理論和基本模型
根據企業特點選擇適合企業文化與企業制度的績效考核理論，是建設符合企業特色的績效考核體系的第一步，也是關鍵的一步。在選擇績效考核理論時，不要以績效考核理論的應用范圍和先進，還是落后作為選擇標準，而要以是否符合本企業特點為依據。我國中小企業都有其各自鮮明的特點，因此在績效考核方法的選擇上一定要結合企業自身的特點來定，也不要妄圖能找到一個萬能的考核方法直接拿來用，中小企業可以將幾種考評模式相結合，自己打造適合本企業的績效考核模型。
2.設置適當的考核指標
考核指標的確定對于績效管理的成敗有著非常重要的影響，中小企業在設定考核指標的時候不要盲目選擇，指標過低不利于發揮員工的積極性，指標過高則容易使指標成為空談，沒有任何實際意義。員工績效指標的確定應該以企業的績效目標作為根據，是企業總績效目標的分解和微觀體現。企業在確定了企業戰略，確定了企業績效目標之后，將總目標分解到各部門，各部門再根據自己的實際情況制定員工績效指標，當然這個過程具有可逆性。經過這樣層層分解，所制定的員工個人績效指標才能確保是合理的，才能促進整個企業的績效目標的達成。
3.完善績效管理的反饋體系
按照現代的管理理念，在績效考核中員工與管理者不是監督與被監督的關系，而是合作關系，考核的最終目的是提高員工的業績、充分發揮其潛能，提高組織績效。這樣來看績效管理是為管理者與員工共同服務的。這也就說明了，考核結果員工有權利知道，員工也有權利根據考核結果對企業確定績效目標和標準及制定績效改進計劃提出建議。高互動性的績效管理，就要求管理者完善績效反饋這一績效管理的必要環節，并給予被考核者申訴的權利，給予被考核者申訴的權利既是糾正考核偏差的重要舉措，又是對考核者進行監督的手段。
三、用業績考核工作提升企業管理工作
1.應結合企業中長期戰略導向，科學制定績效考核指標
企業的發展過程中，由于管理者的經驗有限，往往不能夠建立起完善的績效工資體系，有些企業即使有，也只是獨有外殼，因此說建立完善的績效工資考核體系十分必要。具體來說，企業管理者可以根據企業員工的整體素質、企業發展定位、戰略部署等幾個方面進行制定，從員工的工作實際情況出發，將定量指標與定性指標相結合，針對不同的考核群體，設計出具有差異性的考核指標。應該注意的是，績效工資考核的標準設計要具有彈性，防止可能出現的偏差。
2.建立績效考核的雙向溝通機制
第3篇：績效考核的想法和建議范文
關鍵詞:中小企業;績效管理;發展
績效管理在企業人力資源管理中發揮著重要作用,大多數中小企業都非常重視該項工作,并投入了大量人力、物力和財力,但往往收效甚微,流于形式,造成員工士氣低落,不但沒有調動員工,反而在一定程度上挫傷了員工的積極性。因此,如何有效地實施績效管理,是亟待企業解決的問題,筆者就此問題提出以下幾點建議。
一、完善績效管理體系
(一)優化績效管理的計劃
績效管理的計劃制定是績效管理系統中最為重要的環節。它主要的任務就是依據企業的戰略目標以及各個部門的業務重點、策略目標及關鍵業績指標,制定出部門的工作目標計劃,然后再將其層層分解到具體員工,并結合員工崗位職責制定出員工的績效目標,從而使員工明確自己要做什么和該怎么做。因此,在制定計劃之前要對每個崗位進行科學認真的調查分析,獲得科學可靠盡可能量化的數據,從而使計劃更加貼近實際,易于實行。
(二)將績效管理工作普遍化
人們通常誤認為績效管理是人力資源部門的工作,應由人力資源部門來唱主角。實際上,員工的績效關乎到整個企業,績效管理應當成為部門經理、員工個人、人力資源部門共同承擔的工作。離開大多數部門管理人員及所有員工,而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。正確的績效管理模式是部門經理對績效結果負責,而人力資源部門對流程負責。人力資源部門的職責是建立整個企業的績效管理體系,包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任,而員工個人同樣不能成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益,員工應積極參與到績效管理的每一個步驟中。
(三)調整組織結構,優化管理流程
一個績效管理方案能否成功地實行下去,除了要得到管理者和員工的認可外,更重要的是能夠很好地推行下去。很多方案設計得很好,卻不能推行下去,甚至是推行失敗,原因就在于企業內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來,如崗位設置不合理、流程不清晰等。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程,都會對績效目標的實現產生障礙。通常在制定績效考核體系時,就會因組織結構不合理,管理流程不暢通而使考核體系無法建立,這時就有必要先做調整優化工作,進一步掃清障礙。
二、樹立正確的績效管理觀念
提起績效管理,人們通常會將它同“績效考核”相混淆,甚至將它們等同起來。而談到績效考核時,又以為就是打打分,然后依此進行獎罰,因而對其產生莫名的恐懼,由此引發了抵觸情緒。實際上,績效管理是一個管理體系,而績效考核僅僅是績效管理的一個部分。要使得績效管理變得真正有效,任何一個環節都不應忽視。
整體來講,績效管理包含績效計劃、績效考核、績效反饋和績效改進四個環節,它們組成了一個循環流程,在績效改進之后又返回到績效計劃,以此形成績效管理的良性循環。而績效考核也不等同于打分、發獎金,績效考核的目標是多重的,除上述方式外,還可通過其他方式,如公開表揚、晉升,對績優員工進行激勵?？己说慕Y果更可廣泛地運用在員工招聘、和發展、晉升等人力資源管理系統中。通過績效考核,發現企業招聘的員工是否是企業實現戰略目標所真正需要的;通過績效考核,發現員工的知識和技能同企業為實現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距,從而制定培訓和發展計劃。因此,做績效管理之前,要澄清認識,消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理。
三、合理有效地運用績效指標
(一)采用有針對性的指標
相對國企,中小企不具備人才、管理優勢,企業基礎管理工作存在很多問題,因此,選取績效考核指標一定要特別慎重。企業要從眾多的考核指標中找出能驅動價值創造的績效目標,并且判斷其對企業的影響。
面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力,而且因其繁雜會使用員工感到困惑。因此,從眾多的指標中選取出有針對性的指標尤為重要。KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵業績指標,其目的就是建立一種機制,將企業戰略轉化為企業的內部過程和活動,從而不斷增強企業的核心競爭力。KPI能夠有效地將企業戰略轉化成可以考核的標準和業績體系,通過業績體系牽引、推動員工,將員工的行為和企業的戰略緊密結合在一起。
(二)注重指標的關聯性和一致性
在制定考核指標時,企業通常將各個崗位單獨拿出來考慮,做完之后也不做整體平衡,結果執行時就發現考核指標及標準并不統一,甚至矛盾,根本做不下去。其實,不同職務的考核指標會因其在組織結構中的關聯性而表現出較強的關聯性,如果方向不一致,就會在各指標間出現對立和矛盾。如在對培訓員進行考核時,企業受訓員工的實際表現就會成為培訓員的考核指標之一,因為受訓員工的工作績效能夠反映培訓員的工作績效,因此,企業受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向,使他們因指標的關聯性而產生利益的共同性。
(三)不片面追求指標量化
企業在進行績效考核時往往一味地追求指標的量化,認為只有量化才能保證公平,才能避免主觀臆斷帶來的偏差。事實上,并非所有的績效衡量指標都需量化,而且也不可能做到都量化。管理既是科學,又是藝術,一切皆要量化的想法只是一種不切實際的想法。要根據不同的崗位,選擇最能反映出工作業績的指標,能量化最好量化,不適宜量化的就不必硬性量化,例如,工作態度就不好量化,但在員工的考核中又是不可缺少的,不能因其不可量化就不予考核。
四、建立雙向溝通反饋機制
(一)建立健全績效反饋機制
績效考評不應當被視為簡單的一次對職員績效的評價工作,實際上考評是一個持續的管理過程,有效的績效考評是一個雙向的溝通管理過程。如前所述,績效指標的設定是從上至下,層層分解的,從公司的整體目標到事業部的目標,再分解到部門、崗位。在自上而下的分解過程中,需要每一層次的管理者將指標和目標通過溝通的方式,傳遞給下一層面。而被考核的一方,需要根據分解的指標和目標,結合實際的情況,提出意見和建議。企業中每一個員工在績效考評中都扮演著重要的角色,因此,反饋溝通是績效考評中不可或缺的重要組成部分。
作為管理者,經常與下屬人員就存在的和可能存在的問題進行討論,共同解決問題,才可以有效地理順企業內部關系,把管理者和下屬人員緊密的聯系在一起,達到共同進步和共同提高的目的。績效考評不是單線的信息通報,是主管和下屬成員之間進行相互溝通、協調行為的企業組織行為。持續溝通的重要意義在于,不僅能夠前瞻性地發現并解決問題,而且能夠把管理者和職員緊密地聯系在一起,達到共同提高和共同進步的目的。為保障基層員工績效管理體系的順利進行,企業必須建立雙向的溝通機制,保證信息傳遞及時、流暢、有效。
(二)重視績效反饋分析和改進
績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效,在競爭日趨激烈的環境中建立持久的競爭優勢。只做考核而不反饋結果,會導致考核優秀的不清楚好在哪里,如何繼續提高;考核差的不知道差在哪里,如何改正,這是很多企業容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績效面談。對于考核優秀的員工,要積極評價其工作成效,并且提出新的期望和要求,避免其產生驕傲的情緒,能夠繼續努力;對于績效差的員工,因為談話具有批評性,且與隨后的獎懲措施相聯系,所以很敏感。因此,績效面談首先應做到對事不對人,將集中點放在績效結果上,先不要責怪和追究員工的責任與過錯,盡量不帶威脅性;其次是談具體,不要做泛泛的、抽象的評價,要拿出具體結果來支持結論,援引數據,列舉實例;再次通過雙向溝通,找出績效較差的原因,共同商量制定相應的改進計劃。
五、將考核結果落實到獎酬上
很多中小企業在進行績效考核時轟轟烈烈,考核后卻不了了之,往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現。這樣做,不但起不到績效考核的真正目的,甚至會嚴重打擊員工的積極性,結果適得其反。同時值得強調的是,僅僅兌現獎酬還遠遠不夠,相當多的管理者會認為我已經發獎金了,員工應該知道怎么去做,可事實上,他們期望看到的在下一考核期員工實際工作業績的變化并不會自動出現。因此,兌現獎酬要發揮雙重功效,一是對員工過去的績效予以肯定,激發其成就感;二是明確下一考核期績效改進的方向和重點,并給予建議。
總之,中小企業在實施績效管理時,出現問題在所難免,只有清楚地分析問題的根源,并根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地采取適當的解決措施,從而充分發揮績效管理在提高企業核心競爭力的巨大作用,促進企業不斷發展。
參考文獻:
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第4篇：績效考核的想法和建議范文
摘要：績效考核作為我國企業薪水分配中的主要組成部分之一，在薪資分配上起到了不可替代的作用，同時，績效考核也可作為一種有效的調控手段。使薪酬與個人的工作業績相結合，起到鞭策、激勵員工的作用，以達到公司快速發展的最終目標。本文通過分析國內企業績效考核所存在的問題，對如何在企業管理中發揮績效考核的最大化效用展開談論與研究。
關鍵詞：績效考核；企業管理；員工收入；目標
目前，我國企業都在加速改革的步伐，企業如何在挑戰中贏得機遇是當今企業研究發展方向的重心。同時，績效考核的在工作中運用的比重越來越重要，所以提高績效考核的質量是為企業打下發展基礎的有力保證。
一、績效考核
績效考核的涵義就是成績和成果的檢測評價，評價是依靠員工在企業中的工作效率及工作表現來評分，在企業的管理運行中，績效考核占有一定的地位，績效考核在公司運營中的重要性越來越突顯出來。但是，績效考核并不適應每一個公司，一些公司對績效考核這一評分準則提出了質疑，不理解開展績效考核的目的是什么，目的提高員工的工作效率還是將不合格的員工剔除。實際上，開展績效考核最終的目的是保障企業目標在短時間內能取得收效。
二、企業管理中績效考核的主要問題
（一）人力資源管理缺乏專業知識及專業人才
現今，企業在管理中，從事于人力資源方面工作的都是非專業的人員。由此可知，國內大部分企業在管理上還是實行以前的傳統管理模式，先進的現代管理知識與管理模式沒有在企業得以實施，這就是企業人力資源管理的落后性。由于落后的管理模式導致了績效考核無法發揮它的效用，極大的影響了績效考核的質量。
（二）績效考核標準不完善
企業在實施績效考核制度時，考核標準過于注重員工個體在日常工作中的表現，而不注重員工的團隊意識，團隊意識在考核標準中沒有明確的規定是目前績效考核的漏洞。只將員工考核的標準停留在表面，考核過于形式化，失去了績效考核原有效用。與此同時，大多數企業還存在一個錯誤的認識，認為績效考核的標準制定的越多就越能體現出績效考核的公平，其實不然，這種想法只會讓績效考核在標準之下呈現一種機械化的狀態，這與公司的發展原則不符。
（三）日?？己说娜笔?/p>
績效考核是以考核對象的對象而開展的評分活動，績效考核在員工中起到非常大的作用，實施中應該績效計劃與過程有機的結合在一起。部分企業在實施績效考核制度時對考核過程不注重平時的考核，只有到年末的時候象征性的進行一次績效考核，間隔時間過長導致績效考核的效用無法有效的發揮出來?？己隧椖恐袥]有平時評分的項目，而有些企業有平時分標準也是依靠領導的主觀認識來評分的，這樣的做法是不全面的，不僅使考核結果不正確而且會打擊員工工作積極性。
三、績效考核在企業管理中創新應用
（一）細化績效考核目標
大部分企業在實施的績效考核中只看到了員工的績效考核分數的高低，忽視看到企業的整體績效是否有實現。實際上實施績效考核的主要目的是實現企業整體的績效，出現這種情況一般是由于考核與目標的分離。所以，在實施績效考核時必須明確其目標，不管是對于企業還是各個部門，甚至是每個員工，都應該有一個明確的目標。唯有把目標細化到每個部門和們每個人身上，每個人根據自己的目標，為了達到這一目標而設定相應的實現方法。明確每個員工的職能，看清前進的方向才能向著這一目標而努力。企業員工在設定工作目標是需考慮到它與公司的發展相符合才是適合的。還需注意個人目標與部分目標是否存在沖突，保持員工與部門目標的一致性，這樣才能發揮績效考核的最大效用。
（二）優化企業人力資源
在公司中實行績效考核是一種能夠有效約束員工行為的辦法，對于人員近期的工作狀態也有一定的了解，便于建立工作動態檔案。企業也可以根據員工的工作狀態對員工進行定位，確定員工未來的發展方向，同時起到員工正確的認識自己的作用，規劃自己的職業生涯。企業也可借由這種模式，對于優秀的人才充分的給他們發展的空間，防止人才流失。對于表現較差的員工也會起到鞭策和警示的作用?？冃Э己耸且环N對員工工作能力最好的衡量方式，組織人員定期的開展績效考核有利于部門不斷的建立和制定一系列的人才培養計劃來提高本部門人員的綜合素質。而企業的管理層也需要建立績效考核制度，對其進行考核，杜絕領導在自己的“位子”上好逸惡勞而無人上報的現象，從而在企業整體上起到優化人力資源的作用，
（三）科學的績效考核體系
實施績效考試制度最重要的是建立一套科學性的績效考核體系，如果績效考核體系中本就存在問題，那么再多關于績效考核的建議也都是枉然。所以，在制定考核體系時應主義考核范圍的全面性、考核崗位的特殊性、建立公正、公平的考核體系。另外，在實施考核中也應注意考核標準的動靜結合，定性與定量的結合。公司是在不斷的發展之中，所以，每個部門的工作也會做出相應的調整，而考核評分也應該與工作的調整而調整，并且對評分的辦法不斷的做出細分，保持發展績效考核的活躍性，構建一個科學的績效考核體系，保證績效考核發揮出最大的效用。
四、總結
通過以上分析可得出績效考核在企業的管理和運營中不失為一種較為理想的管理手段，績效考核不僅可以從根本上挖掘本公司職員的潛在能力，優化公司人力資源，提高員工的工作意識。從個人目標、部門目標、企業目標的建立與結合也可達到上下團結發展的作用，使得員工與公司向著同一個目標而前行。這種做法大大提高了企業的核心競爭力，也在無形之中推動企業快速發展。（作者單位：山西金融職業學院）
參考文獻：
第5篇：績效考核的想法和建議范文
【關鍵詞】 績效考核 事業單位 人力資源 重要作用
從現代管理學角度來講，績效考核就是根據制定的工作標準，采用科學的方法，對員工的工作行為和工作成果進行評價的管理過程，具有管理、監督、指導、教育、激勵和幫助等功能，目的是通過與員工交流考核結果，幫助員工提高未來的績效，進而實現組織的預期目標。
一、 目前事業單位績效考核的存在問題
（一）對績效考核的認識不到位
目前，事業單位逐步建立起以聘用制度和崗位管理制度為主要內容的新的人事管理制度，也在健全崗位考核制度方面做出了積極的探索和實踐。但是，目前大多數事業單位把主要精力放在抓業務工作上，往往到考核時倉促進行，影響了考核的質量。
（二） 量化指標不細，考核標準過于簡單
事業單位對于工作人員的考核，每年進行一次，一般是放在年終考核，年終考核只有個人總結和考核評分二個環節，對平時的工作業績缺乏動態跟蹤和評價考核，年終考核與平時考核脫節，存在按印象打分現象，大鍋飯傾向嚴重，講平均，考核結果的信度和效度差
（三）考核缺乏有效的溝通和反饋
績效考核的目的是改進職工的工作績效，而目前大多數事業單位在每年一次的考核中缺乏廣泛聽取職工群眾的意見，考核結束后，部門領導沒有與職工進行正式的溝通和反饋，沒有分析目前工作績效中存在的問題，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發揮。
（四）考核結果使用不合理，缺乏激勵導向功能
目前很多事I單位現行的績效考核可以說是吃大鍋飯式的定性考核，缺乏激勵導向功能，致使很多人產生干好干壞一個樣、混日子的想法。另一方面，很多單位績效工資沒有績效考核結果有效結合，只與職務職稱掛鉤，缺乏激勵導向功能。
二、 改進事業單位績效考核的幾點建議
解決考核中存在的問題，消除因此而產生的不良影響，使績效考核工作科學化、規范化，使績效考核在事業單位人力資源管理中真正發揮作用，要做到以下幾點：
（一）提高對績效考核的認識
績效考核是人力資源管理的基礎性工作。單位領導班子應該重視績效考核，要加強對績效考核的內涵、功能、目標和任務的學習，深刻理解到績效考核工作在人事管理和單位長遠發展中的重要地位和作用，積極參與本單位績效考核辦法的制定、組織和實施；單位人事部門和其他部門管理人員要熟悉績效考核的原理和應用方法，為實行績效考核打下良好的思想基礎。同時，要通過宣傳、教育、溝通和鼓勵等方法讓廣大職工對績效考核有個正確的認識。只有取得職工的理解和支持，才能使績效考核工作順利開展，取得實效。
（二）明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性
雖然現在事業單位考核工作有實施辦法，但大多是粗線條、原則性的規定。事業單位在執行過程中應該從實際出發確定考核的內容，對其進行細化和完善，建立符合單位自身實際并具有可操作性、量化的績效考核制度。應根據管理人員、專業技術人員和工勤人員三類崗位的特點，實行分類考核，不同的崗位制定相應的考核內容。
（三）充分重視民主評議和民主測評工作
被考核者與所在部門的同事長期工作、學習在在起，同事之間的思想、學習、業務、遵守紀律等情況都有了解，考核時可采取座談會、面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，及時糾正問題并提高工作績效，促進職工的全面發展。要加強績效考核的反饋環節，使被考核者了解自身表現與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。
（四）合理利用考核結果，發揮績效考核激勵作用，提高人力資源管理水平
第6篇：績效考核的想法和建議范文
當今社會，競爭激烈的市場經濟對企業能否長期生存發展提出了考量，而一個企業壯大關鍵之一在于人力資源績效管理體系建構是否完善。完善的績效管理體系包括切實合理的績效考核指標，優化的人力資源配置，順暢的上下級溝通渠道等。在這些方面我國人力資源績效考核體系都存在問題，下面將簡單介紹存在問題并具體闡述改善方法。
1.完善的人力資源績效管理體系對企業發展的促進作用
可以為選拔人才，激勵員工提供依據。員工的工作能力綜合素質和工作態度對一個企業的發展壯大起著至關重要的作用，而如何促進這個作用發揮的更好則依賴于人力資源的績效管理機制。企業績效管理要真正發揮效用就必須將考核結果落實到公司員工的具體工作上，根據指標的參差水平建立相應的獎罰制度，對于工作能力強能夠達到企業發展對員工要求的可以進行一定的薪酬獎勵，這樣可以激勵員工更加積極地對待工作。另外在績效管理過程中發現的普遍問題應及時重視起來，通過培訓調整等對應的方案來解決這些實際問題，以促進企業內部運營的更加高效井然有序。
可以促進企業經營目標的實現，提升企業競爭力。人事管理部門根據績效管理指標具體分解企業發展目標，根據不同部門的職責分配不同的任務，每個部門可以再依據績效考核指標達成的不同情況將部門工作任務分配給每一位員工，從此一級一級地分配任務可以很大程度上提高企業的工作效率。
2.目前我國人力資源績效考核體系普遍存在的幾點問題
績效考核指標的實用性不高。人力資源績效考核體系在我國發展較晚，正處于初步建立探索階段。通過科學的方法收集員工的工作成果，經由相關依據進行量化和質化形成具有參照性的指標是一個企業實施績效管理的基礎。很多企業制定的考核指標并不切合實際，往往過于空泛，沒有具體的衡量標準?；蛘哂行┢髽I的考核內容只是表面工程，與員工的實際工作內容并不符合，這就導致考核者盲目評判，失去了人力資源績效管理的實際效用。另外現在許多企業人事管理部門在建立績效考核指標時忽視了制定原則?？冃Э己酥笜说闹贫ㄒ欢ㄒ⒃谇宄髽I組織結構，了解員工具體情況的基礎之上，否則績效指標和績效管理就不能很清楚地區分開來。這樣的嚴重后果就是對員工進行業績考核時沒有準確指標來進行衡量，進而就會顯示出企業實際情況與預定目標存在很大誤差，難以避免的就是會影響企業未來的目標制定。有兩個原則是制定績效指標必須遵循的，即“員工參與”原則和SMART原則?？冃Ч芾碚嬲齼炗谄渌肆Y源管理體制的是能夠以工作業績量化質化的形式對員工的工作進行引導改善，進而發掘員工的個人潛力和工作積極性，促進企業長足發展。
績效溝通的實施度不高。高效有力的績效溝通能夠使管理者迅速地準確掌握企業員工的績效情況，并且能夠更好的了解員工工作能力，促進人力資源的優化配置。但我國有些企業管理者不能很好的樹立與員工平等溝通共同進步的觀念，有些員工不能很好的培養企業集體責任感和榮譽感，上下級的溝通障礙使得績效管理體系不能更有力的發揮作用。如果在績效管理過程中，出現不恰當的溝通方式和不正確的考核方式，首先會影響績效管理工作的真實有效性，浪費企業人力物力；其次會導致員工之間關系緊張，領導與員工之間出現矛盾隔閡，影響企業運營效率；也破壞企業的公眾形象，產生十分惡劣的影響。
績效管理措施的更新度不高。首先很多企業的績效管理觀念并沒有與時俱進，將管理措施禁錮在各種各樣的表格填寫，一些不記名問卷的發放等形式上，毫無疑問這和高速發展的企業整體環境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不斷堆積的檔案而已，另外因為陳舊觀念所以在一些考核內容中出現的數據往往只是象征性的，并不具備實際參考意義。所以不斷改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。進行針對性的細化量化與質化都是促進績效管理措施有效性的原則。
3.關于人力資源績效管理體系構建的相關建議
制定更加切實合理的考核指標。一套完善的績效管理體系應有詳細完備的考核計劃，能夠具體可行的考核方式，在管理后期還應有周全的績效管理評價，員工也應有績效反饋的機會。因此，在考核過程中，對于員工績效出現的問題應及時指出并做出相關指導，對員工工作遇到的困難和工作技能的不足通過針對性的發展培訓方案來改善和成長。配備完善的獎懲制度，使得績效考核真正具有效力，能夠引起員工心中的重視，并且只有將考核結果運用到企業運營實際中的人事工作調動才能發揮實際效力，促進人事管理部門更加準確地決策。在考核不斷深化的進程中，員工提出的問題建議也要及時采納考慮，以提高員工在績效管理中的積極性。
搭建更有效的績效管理溝通渠道。企業管理者應該積極參與到績效管理過程中，摒棄高高在上的掌權者心態，積極去和員工加強交流，傾聽基層工作者的實際需求，發掘不同工作者的個性潛力。員工應該革除對領導的抵制情緒，積極建立企業整體責任感，投身到績效管理體系中，發揮工作熱情，實現自己不可替代的價值。另外，如果績效管理過程中出現不正當現象，管理者應該聽取員工的事實反映，員工應該勇敢提出異議，促使管理體系公平公正公開。在考核過程中，應確保員工有權利擁有平等的競爭參與機會，促使他們最大程度的配合甚至績效考核過程，自覺接受績效考核這一管理體系。
創新更有效的績效管理措施。在當今互聯網高度覆蓋的企業環境中，加強信息化建設是必須要引起重視的。例如采用人力資源績效網上考評軟件，利用相關軟件采集員工績效考核相關數據詳細解析，實施匿名制網上互評系統等等。不斷擴充考核方法，優化考核過程，應用考核技巧。在企業人力資源管理過程中，應該不斷完善人才應用機制，大膽任用有想法有目標的年輕人，并向他們征求更加新穎更易實行的考核方法?？己说膬热菀矐撡N合員工的實際工作，同時盡量包含工作的全部內容涉及到方方面面等一些細節問題，這可以考察員工的工作耐心和責任感大局觀等，并且可以提醒員工樹立認真負責的工作態度，不斷提升自我能力。
提高人力資源部門考核者的工作能力。企業應該著重培養人力資源部門相關考評能力，并且要豐富其工作內容。人力資源管理部門職能不能只局限于簡單的人事任用和調動工作，而應該積極探索有效績效管理考核方式，開發相關的企業內部網絡績效管理軟件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企業發展的具體人才需求和發展過程出現的不同問題，從而切實有據地制定績效考核內容和各項實施標準?？己私Y果的信用度和效用度也應重視起來，這就要求考核者在實際的考核過程中嚴格實施考核標準，并且應始終保持敏銳的洞察力和判斷力。
第7篇：績效考核的想法和建議范文
關鍵詞：初創型企業；人才管理；績效管理；薪酬管理
一、引言
在“大眾創業、萬眾創新”的社會背景下，人們的創業熱情空前高漲，各類初創型企業如雨后春筍般紛紛涌現。截至2015年第一季度，鎮江市注冊企業已達100053家，其中大多數為成立僅幾年的初創型企業。此外，為了響應國家號召，鎮江市政府與本地的幾所高校合作，大力推進科技園區建設。鎮江市高新技術孵化基地、鎮江國家大學科技園、鎮江市科技新城等園區在幾年內先后落成，為鎮江初創型企業的發展提供了良好的外部環境。 但與此同時，由于人力資源管理制度的不健全，加之鎮江作為三線城市，地區吸引力有限，本地的許多企業，尤其是初創型企業面臨著人才管理的諸多問題，如人才的引進、員工積極性與創造性的調度、績效與薪酬的管理等，這在一定程度上限制了鎮江初創型企業的長遠穩定發展。
二、鎮江市初創型企業人才管理機制現狀
人才管理問題是鎮江市初創型企業普遍存在的問題之一。一方面，受注重安逸的地域文化的影響，鎮江本地人大都缺乏創業者所必需的進取心，這樣的貓性性格在一定程度上阻礙了初創型企業的進一步發展。如何克服員工的惰性心理，激發員工工作的積極性與創造性成為了眾多初創型企業亟待解決的問題。另一方面，由于人才管理機制的不健全，尤其是員工的績效管理與薪酬管理流于形式、不切實際，很多初創型企業在人力資源管理方面陷入了瓶頸。
總的來說，鎮江市初創型企業人才管理機制主要存在以下四點問題。
（一）以結果為導向，缺乏合理的績效考核體系
資金問題是企業生存的關鍵問題之一。最初幾年，初創型企業迫切需要盈利以形成穩定的現金流，以便在激烈的市場競爭中求得生存。因此，初創型企業的績效考核大都簡單地以結果為導向，忽視了對員工日常行為的規范。鎮江國家大學科技園中的某些企業便出現了類似的問題。例如，在人員招聘時，某公司對人事部只提出了招聘數量的要求。人事部為了減少工作量，往往在各大招聘網站上信息，幾乎不怎么考慮這些網站投資與回報是否合理。由于未能形成書面的崗位說明書，新招聘的人員往往要經過一段時間的內部培訓才能勝任相應的工作。而管理者對人事部的考核僅僅停留在招聘員工的數量、新進員工的工作表現等方面，很少關注招聘的開展方式和招聘、培訓成本的高低。
（二）績效考核體系沒有落實到位，薪酬激勵不切實際
部分有前瞻意識的初創型企業制定了較為合理的績效考核體系，但是考核結果與薪資脫節，導致績效考核體系形同虛設。以鎮江市科技新城的一家電氣企業為例：該公司的績效考核由財務部門負責。雖然公司人事部制定了一套績效考核體系，但在薪資結算時，員工的日常薪資基本根據額定工作日按月發放，績效考核體系幾乎沒有用處。
此外，部分初創型企業雖然認識到績效考核對員工的激勵作用，將考核結果與薪資掛鉤，但在考核過程中并不注重公平與合理性。企業的績效目標不根據現實制定，憑空想象，根本產生不了任何的激勵效果，反倒讓員工對公司的薪酬體系嗤之以鼻。
（三）誤解公平的真正含義，忽視激勵的作用
由于初創型企業的首要目標是求得生存，企業的管理者往往更關注經營業績，并不怎么注重日常管理。為了不打擊員工的工作熱情，部分初創型企業實行“平均工資制”。短期來看，這一做法有利于保證公司內部分配的公平，提升團隊的凝聚力。但長此以往，關鍵員工的價值不能通過薪資得到充分體現，導致優秀員工產生離職想法，不利于企業的長遠穩定發展。員工薪資注重普遍公平，忽視激勵，實則造成了真正的不公平。
三、幾點建議
筆者認為，鎮江市初創型企業可以從以下四個方面改進其人才管理機制。
（一）制定合理的績效考核體系，并落實跟進
首先，初創型企業必須制定企業章程和詳盡的崗位說明書。企業章程和崗位說明書將企業的總體目標分解為各個崗位的具體目標，它有助于解釋企業存在的意義，同時在公司招聘、培訓的過程中，方便新員工更系統地了解公司，形成對公司價值感的認同。明確企業章程和崗位說明書后，管理者需要根據企業的組織目標以及現實情況制定合理的績效目標，采用目標管理法，制定績效考核體系。雖然初創型企業并不適宜采用“360度考核”、“平衡計分卡”等績效考核方法，但必要的考核指標必須加以完善，一些可控的能夠給企業帶來價值的方面也需要在考核體系中占據一定比重。
此外，績效考核制度的有效執行也是初創型企業人才管理的關鍵問題之一。企業需要將績效考核納入到績效管理的過程之中，全面掌控績效計劃、追蹤、考核、反饋等各個環節，確保考核體系落實到位?？冃Э己艘焦?，不可任人唯親，而應任人唯賢，充分發揮績效管理對員工的激勵作用。
（二）薪酬制定要向優秀員工傾斜，注重激勵在薪酬中比重
“平均工資制”的實行短期內雖然有效，但從長遠來看，它不利于調動優秀員工工作的積極性，阻礙了初創型企業的進一步發展。因此，公司的管理者在保證相對公平的前提下，應適當推行“差別工資制”，保證優秀人才擁有足夠的上升空間，獲得物質與精神上的滿足，激發員工工作的積極性。
薪酬由基本薪酬、獎勵、福利三部分構成。就像企業經營的根本目的是為了實現利潤的最大化，大部分辛勤工作的員工也希望獲得豐厚的物質回報。初創企業的管理者應抓住員工“重收入”的心理特征，制定具有激勵性的薪酬體系，如“輕底薪、重獎勵”――適當降低員工的基本薪酬，把減少的薪酬調整到獎勵部分。此外，公司要設置專門的獎金以獎勵有突出貢獻的員工，充分發揮薪酬體系對優秀員工的激勵作用，保證員工辛勤的付出能換來更高的物質回報。
（三）績效管理與薪酬管理緊密結合，獎勵制定要合情合理
扁平化的組織結構是初創型企業吸引人才的優勢之一。相比較成熟的大企業，初創企業的員工職級晉升較快。只要員工做出了突出的貢獻，其往往可以得到優厚的物質回報和精神獎勵，不太需要考慮輩分的差別。
這種“輕職位、重收入”的思想在一定程度上推動了初創型企業的發展，而該思想的形成與鞏固，需要企業將績效管理與薪酬管理緊密結合，兩者不論缺少哪一個或存在脫節，都不可能激活公司的沉淀層。為了避免出現過高的績效目標，薪酬獎勵的制定要切合實際，保證只要員工努力工作就可以相對容易地獲得獎勵。對于工作能力強、態度認真的優秀員工，公司還應給予額外的物質與精神獎勵。
（四）日常管理要規范，營造張弛有度的工作環境
優化日常管理有助于推動初創型企業的發展。此外，企業還應在日常管理中添加激勵因子，比如晨會宣誓、口頭贊賞等等。公開場合贊賞以及及時獎勵都會極大地鼓舞員工的士氣，有利于形成積極向上的工作氛圍。
一般情況下，企業還應形成一種優勝劣汰的生存機制，績效不達標相應的薪酬就越少，反之薪酬回報就越大。但對于初創型企業來說，應慎重使用“淘汰機制”。企業管理者只需要保證關鍵人才得到合適的報酬，擁有足夠的發展空間，普通員工做好分內之事即可。將事務性工作交給普通員工，建設性工作交給優秀人才，創造一個張弛有度且具有競爭優勢的內部環境。
四、結語
知識經濟時代，人才是初創型企業生存與發展的重要資源。由于市場競爭日益激烈，初創型企業的管理者往往更加關注企業的業績，忽視了人才管理機制的構建。此外，鎮江作為三線城市，經濟并不發達，本身就面臨著人才流失等諸多問題，這在一定程度上阻礙了本地初創企業的長遠穩定發展。
本文著重從績效管理與薪酬管理兩個方面分析了鎮江市初創型企業人才管理機制現狀，并提出了相應的改進建議。研究發現，鎮江市初創型企業主要存在忽視績效管理、缺乏合理的績效考核體系、薪酬激勵不切實際、日常管理混亂等問題。通過制定并實施合理的績效考核制度、提升激勵在薪酬中的比重、緊密結合績效管理與薪酬管理、規范日常管理等措施，鎮江初創型企業可以在一定程度上改善人才管理現狀，激發員工工作的積極性與創造性。由于人才管理是一項復雜的系統工程，其影響因素難以考慮周全，本文主要選取了績效管理與薪酬管理兩個方面加以分析研究，今后將對初創企業的人才管理機制做進一步探討。
參考文獻：
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[2]林東明.論大學科技園的發展機制和提升策略[J].齊齊哈爾大學學報，2015（03）.
第8篇：績效考核的想法和建議范文
關鍵詞：360度評估方法；評價內容；績效評價
一、360度評估方法的提出及概念
人力資源工作中的一項重要工作即是績效管理工作，績效考核是按照一定的績效標準和工作目標，運用專業工具對員工的工作成效、工作態度及綜合表現進行考量、評估，并將考核結果反饋給被評價者，促其改進提高能力水平和業績的過程。近年來，國外學者提出了360度績效考核法，并對其概念進行了定義： 360度績效考核是由上級主管、下屬、同級等從不同的角度采用匿名的方式對被考核者進行評價的過程。360度績效考核法在美國英特爾公司第一次被運用實施，對被考評者進行了360度全方位考評，實現了改善被考評者工作行為、提高工作績效的目標。
二、360度績效考評的特點
360度績效考評的特點主要有：一是對被考評者進行了全方位、多角度的考評。由于采用了多角度、多維度的考評方式，可以得到的信息更加全面與客觀。二是構建起了基于勝任力特征的考核體系。在考核中，提取出關鍵性的要素，把對績效表現有深層次影響的關鍵因素揭示出來，以區分出不同能力、不同表現的員工的勝任力特征。三是在評價時誤差小。在科學的考評指標及完善的實施流程的基礎上進行的360度績效考評，由于績效考評來自于不同的層面，從不同角度反映出不同考核者對于被考核者的工作的看法，由若干名評價者對其評價，并取綜合評價結果，即平均值。從統計學角度上這種評價方法更加的客觀與真實。四是采用匿名評價的方式，通過各種精心設計的表格，讓考評人能夠對被考評人進行客觀地的評價。五是以業務服務對象為導向。在考核時，不同的考評者所評的分數占有不同的權重，特別是以業務所針對的服務對象所占的權重最大。在考核中，通過全面的信息反饋來幫助被考核者找到差距，從多個方面進行能力的提升。
三、360度評估方法的應用
360度績效評估法在企業人力資源管理應用中體現出了對個人發展評價和績效評價。在一些企業，通過360度績效反饋法，讓眾多的員工參與到企業的日常管理中來，提高了員工的工作積極性及對組織的忠誠度與滿意度。
360度考核法從多角度對被考核進行了評價，避免了易產生的“光環效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現象?？己说慕Y果應用性較強，可用于企業人力資源規劃、選拔員工、培訓和開發、職業生涯設計等方面。如對個人發展性評價即是對企業員工或組織成員個人能力的發展規劃，是改善個人績效，制定個人職業規劃的前提和基礎，通過績效考核評價其工作進展程度，作為加薪和升職的依據。
四、企業應用360度績效考評時應關注的問題
近年來，西方管理學倡導推行人本管理的理念，同時網絡信息技術的發展也進一步為360度績效評估法在全球的應用起到了很好的推動作用。在國外很多知名企業如IBM、諾基亞、福特、迪斯尼等企業均把360度反饋系統應用到企業績效考核管理中去。360度績效考評法在國外企業中得到了廣泛的應用，但在中國企業應用時，由于文化等原因會有一些問題，同時由于被考評者處在一個動態的人際環境中，被評者與評價者之間有著復雜的人際關系，在評價過程中，人的心理、行為等因素會影響到考核的效果的客觀性與可靠性。因此，國內企業在實施360度績效考評時應關注的問題有：
1.與企業發展階段和企業規模相適應
360度考核法在企業實施時，要適用于企業的情況。一般在企業處于企業戰略、組織架構及人員都相對穩定的狀態時較為適用。同時還要考慮企業的規模，如在上萬人的企業，實行360度考核法所付出的考核成本就非常的大，也很難取得較好的效果。
2.注重企業文化的適應性
360度績效考評是在國外興起的考評方法，在國內企業中有一定的實踐應用。但由于文化理念的不同，在考評方法的應用時要充分考慮文化的影響。中國文化強調群體至上，崇尚中庸與穩定，企業員工也較少的表達真實的想法。西方文化中員工重視平等與自由，也善于聽取來自各方的不聽意見，能夠接受建議并改正提升。因此企業在應用360度績效考評系統時應注意文化的適用問題，對員工思想觀念加以引導。在企業文化的導向中鼓勵員工參與、發表意見，重視員工的職業生涯發展規劃，實現員工與企業的共同進步。
3.注重績效考核結果的反饋與面談環節
大多數的企業在績效考核過程中，往往會忽視反饋與面談這個重要環節。有些企業考核結束后即把考核結果存檔，沒有給員工本人以信息反饋，被考核者對于個人績效考核結果不知情，更不知道如何提升與改進。在績效考核的實際運作中，反饋與面談環節可這個環節可提高員工的參與度，加強員工與企業管理者之間的溝通，同時也有助于員工與部門負責人加強溝通，明確下一階段的努力目標與績效的改進方向。
4.注重問卷發放與收集的公正性和有效性
應用360度績效考評時要合理的設計問卷，同時在問卷的發放與收集過程中要提高信息收集的準確性。一是要讓考核者明確被考核的對象，二是要采用隨機抽取人員的方式來選擇人員；三是要采用匿名的方式，統一發放，統一收集問卷。以消除評價者的顧慮，收集到真實反映評價者意見的信息。
5.注重保密工作
應用360度績效考評時要對考評者的評分情況和意見進行保密，相關的數據資料要在考評結束后密封存檔，除被考評者本人、直屬領導及相關人員知情外，考評結果不應告知其他人員。
第9篇：績效考核的想法和建議范文
關鍵詞：國有糧貿公司 績效管理 績效考核 人力資源管理
一、公司績效管理現狀
糧貿公司成立于1999年2月，為區直屬國有獨資中型企業，獨立核算、自主經營、自負盈虧。公司現擁有糧油貿易、食品生產、資產開發和新興商貿4大產業。共擁有員工97人，離退休人員316人。
公司現行的績效考核方法包括《公司**年度經濟及重點工作考核實施辦法》、《公司黨建目標管理考核辦法》、《公司機關目標管理百分考核辦法》。分別考核公司總部“三部一室”（業務部、企管部、財務部和辦公室）和基層5個企業（谷星食品加工公司、儲運貿易公司、嘉禾源商貿公司、軍糧供應站和糧油營銷中心）。三大考核辦法在公司成立伊始制定，主要條款全部脫胎于原糧食局，行政機關基因明顯，計劃經濟體制色彩鮮明，距市場經濟條件下現代企業需求和績效管理規范化要求相差甚遠，應急需進行改進和優化。
二、公司績效管理存在的主要問題
（一）績效管理理念認識不清
公司受濃重的行政機關色彩和計劃經濟體制影響，大多認為績效考核就是績效管理，認為抓好了績效考核就完成了績效管理任務。由于各層級管理者認識不足，往往把績效考核當成總部辦公室人力資源管理的事。基層4個法人企業更是被動的做些報表、統計數字和執行上級的扣罰決定而已。
（二）績效管理目標設置未體現SMART原則
確定企業的計劃指標必須符合SMART原則。即明確性（S）、可測性（M）、達成性（A）、相關性（R）和時限性（T）原則。通過上述原則分析，在明確性原則和達成性原則方面有較大差距。公司計劃指標的制定一般體現了最高層意愿，有的考核指標和任務只有中高層管理人員清楚，基層員工幾乎不明白。
（三）績效管理沒有形成閉環系統
績效管理必須遵循績效計劃績效實施與管理績效考核績效反饋與面談PDCA四個閉環及流程。而在績效計劃（P）環節：任務指標下達通常是生拍硬定，不給基層反饋算賬、溝通交流的機會，甚至不聽基層的解釋和申辯。由于沒有充分發揚民主，下基層協商實屬走形式。在績效實施與管理（D）環節：往往發現問題的主要渠道來源于公司總部“三部一室”統計數字和較少參考公司高管及部室負責人基層調研情況，只看結果而忽視過程?？冃嵘e措僅靠會議、簡報、領導講話等文件形式層層下達，最后是層層弱化。在績效考核（C）環節：僅靠MBO（目標管理考核法）統領下的三大考核辦法，考評方式方法非常單一，僅有工作業績考核一個維度，而沒有班子成員工作能力和工作態度等多維度的考核，忽視了過程管理和員工性格和品質管理。甚至沒有績效反饋和面談（A）環節，考評結果僅作為年終獎發放的唯一用途。
（四）績效管理考核體系不規范
一是考評者的選擇不全面。公司現行績效考核領導小組由公司高管及總部“三部一室”負責人組成，沒有基層管理人員、員工及客戶等各介入。二是評價標準不科學。公司現行評價標準是以財務指標為主的結果型考核辦法。四大業態主要以銷售收入、加工經營量為評價標準，忽視了人工成本、生產成本和勞動生產率的評價。三是考核前期準備不充分?？荚u前沒有考評者的培訓環節，缺乏一套系統完備的全過程績效信息記錄，能量化、定性的“照條吃面”，不能量化定性的隨意性較大，主觀性、片面性兼而有之。
（五）績效管理運行保障不給力
一是機構建制不完備?？偛哭k公室負責全系統黨務、政務、文秘、、人力資源、后勤保障等各項工作，而編制只有2人。5個基層企業尤其是4個法人單位人力資源管理全部由基層企業的會計、政工人員1人三職兼管。二是制度建設不全面。公司始終以三大考核辦法推動企業績效提升。而公司成立之初的戰略目標是生存，現如今卻是如何實現更好更快發展，考核制度運行17年已遠不適應新形勢新任務要求。三是信息系統未搭建。公司最初級的績效信息分別散存于總部“三部一室”。職工信息、考核內容、計劃指標、考核評價標準沒有統一系統規范的管理，更沒有采用計算機模塊化管理方式進行。
三、公司績效管理改進策略
（一）績效管理目標改進策略
將公司績效管理指標改進為企業級、部門（單位）級和個人級。
1、企業級考核指標
公司企業級的績效考核指標應采用KPI（關鍵績效指標法）進行確定，應主要采用量化指標的方式進行設計。要確定公司發展戰略、戰略目標和關鍵績效領域，應圍繞市場領先、利潤成長、產品優勢、資產潛力、客戶服務和團隊建設六大成功維度進行細分和解析，確定企業關鍵績效要素和關鍵績效考核指標。
2、部門（單位）級考核指標
公司企業級考核指標確定后，可采用KPI和MBO兩種目標分解法確定總部“三部一室”的績效考核指標。其中業務部、企管部主要的績效考核指標來源于公司企業級KPI的分解。而財務部和辦公室的主要績效考核指標大部分按部室主要工作職責采用MBO分解法進行確認。同時公司總部業務部、企管部等業務主導部室績效考核指標確認后，4個基層法人企業績效考核指標隨之確定。比如：公司總部企管部的食品生產、資產開發的相關運營計劃、利潤率和內部管理指標確定后，基層企業谷星食品公司（主導業務為食品生產）、儲運貿易公司（主導業務為資產經營）的績效考核指標也已確定。又如公司總部業務部糧油貿易、煙酒商貿及其銷售收入、銷售毛利指標確定后，基層企業軍糧供應站（主導業務為糧油貿易）、嘉禾源公司（主導業務為煙酒商貿）的績效考核指標隨之確定。
3、個人級考核指標
公司個人績效考核指標應按崗位職責不同通過KPI或MBO法設計為公司高層、管理中層和執行層三個層級予以確定?？己酥笜藨聪嚓P理論要求包括工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標，各指標所占的權重應依據不同層級及崗位職責而不同設計。層級越高，比如公司總經理工作業績指標所占權重比例越高，層級越低，比如食品加工車間操作工、軍供站糧油店營業員，工作態度指標所占權重比例越高。公司“三部一室”中層和4個基層法人企業班子考核內容可通用，執行層也就是T工的考核又可分為基層管理人員和基層作業人員（糧油店營業員、食品生產操作工等）。應按兩種基層員工不同崗位職責確定兩種不同的考核內容和指標。
（二）績效管理循環過程（PDCA）改進策略
1、績效計劃（P）環節對策
一要明確績效計劃的內容。按理論要求內容應包括：考什么、什么時間考、誰來考、用什么考、怎樣考5項內容。二要掌握績效計劃制定步驟。第一步是準備階段；第二步是協商階段；第三步是確認階段。準備階段的主要內容是信息的準備。應健全和細化全系統員工崗位說明書；要注重收集全系統經營管理工作中的漏洞和薄弱環節的信息；還要注重分析四大業態運營的內外部環境條件信息。協商階段的主要內容是確保各層級間的溝通質量。協商前要精心準備，要選擇適宜的協商地點。協商中要多聽下屬的意見和想法。確認階段就是保證考核雙方真正統一思想達成共識。
2、績效實施與管理（D）環節對策
首先是持續做好督查和溝通。其中督查可采取三種方式進行。一是要求員工定期提供書面報告（工作進展報告）?？筛鶕煌ぷ鲘徫惶攸c，確定旬報、月報、季報等不同的填報周期。二是定期檢查績效計劃完成情況。應當每月進行一次。三是親臨現場和工作一線巡察員工工作進展情況。溝通方式鑒于公司國有獨資企業特點，更偏重于會議溝通。要視管理者層級不同而確定不同的溝通時間和頻次。
其次是持續的輔導和信息收集。對于基層員工的輔導，比如食品加工車間、糧油店員工、司機、司爐工等，管理者更多的是親自演示和傳授。而對于較高層次員工，比如總部“三部一室”負責人及其下屬、基層企業黨政班子成員則更多的是提出建設性的意見或建議。對于信息收集工作?？刹捎糜^察法、工作記錄法和他人反饋法進行收集。應建立績效信息管理臺賬，要根據工作崗位職責的不同制定不同的記錄內容，尤其要記錄績效期間出現的極好和極差的極端工作事件。
3、績效考核（C）環節對策
一要健全績效考核主體。要借鑒360度反饋法將被考核員工的上級、下級、同事、自身、客戶都列入為考核主體。二要明確績效考核內容?？冃Э己藘热輵üぷ鳂I績、工作能力和工作態度三個方面。其中工作業績考核應包括企業員工績效期間工作的數量、質量、效果等三個方面的工作產出；工作能力考核應包括工作經驗、工作知識、智商能力、體能體力、崗位技能；工作態度考核應包括積極性、合作性、協調性、責任性等內容。三要推行三級績效考核形式。第一層級是公司高管的考核。采用年度述職形式，一年考核一次。第二層級是公司中層（總部“三部一室”）管理者考核。為季度考評兌現形式，年終述職測評累計總考。第三層級是基層企業員工的考核。每月進行考評，應采用過程記錄表（能量化）和評價表格（不能量化）方式進行。
4、績效反饋與面談（A）環節對策
要做好績效考核結果的反饋。反饋方式應采用一對一、一對二等多種形式進行，要為每位下屬準備1份績效考核鑒定反饋表。在反饋成績同時要反饋上一輪次考核周期內的缺陷和不足，便于制定績效改進計劃。績效面談應按公司三級考核形式，分為月度末、季度末和年終三個時間點進行。如面談結束后考核雙方仍未達成共識，要重新研究準備下一輪次的績效面談。另外還要完善績效申訴制度。
（三）績效結果應用改進策略
1、考核結果在薪酬管理中的應用
一是兌現績效工資。5個基層企業每月、總部“三部一室”每季考評并兌現績效工資。二是推行績效調薪。一年考核為優秀（5%比例）的員工，可提出加薪建議；連續兩年考核為優秀的員工將會獲得加薪的機會。三是發放績效獎金?！爸星铩薄按汗潯眱纱髠鹘y節日可按相關基層企業促銷任務完成情況一次性發放績效獎金。
2、考核結果在職位調整中的應用
由于公司已將全系統員工納入到績效管理和考核范疇之內，考核結果可為全體員工提供升、降、調、遷的重要依據。
3、考核結果在培訓發展中的應用
本輪績效考核結果列為上游的員工，應對其進行層次相對較高、考慮進行專業技術和管理課程同步進行培訓。本輪考核結果列為中游及下游的員工，對其進行針對性較強的專題培訓，幫助員工改善工作績效。尤其是對于連續考核多次獲得績效優秀的員工，應列入后備干部人才庫進行重點培養。
4、考核結果在人力資源規劃中的應用
將考核結果優秀層級的員工編入公司后備干部人才庫。將原人才庫中考核結果未達優秀層級的員工從人才庫中剔除?？己私Y果為較差層級以下的員工，給予相應的崗位調整?？己私Y果連續兩年為極差的員工將解除勞動合同。
四、改進策略實施保障措施
（一）樹立正確的績效管理理念
一要加強績效管理宣傳教育。應采用多種方式方法，結合企業績效管理實踐案例，通過與員工在績效管理循環流程各環節的對接和互動，對各層級管理者和全體員工進行績效管理理念及意識的宣傳教育。二要更新績效管理理念。各層級管理者要明確績效管理區別于績效考核，全體員工要明確考核結果與薪酬管理以及員工的升、降、調、遷掛鉤是考核結果多元化應用的表現，績效管理的終極目的是達到企業與員工的利益雙贏。還要樹立人本化的績效管理理念。
（二）構建完善的組織和制度保障體系
一要健全和完善組織保障體系。公司應建立績效管理委員會，高層領導親自掛帥，中、基層領導各負其責。委員會下設管理辦公室，為常設辦事機構。公司下屬4個法人企業也要建立專門管理機構。二要健全和完善制度保障體系。公司要在改進三大考核辦法的前提下，健全和完善溝通反饋制度、績效考核制度、面談申訴制度、結果應用制度、督查巡視制度以及各層級的例會制度等。還要不斷提高績效管理制度建設質量和水平。
（三）建立高效的績效管理信息系統
一要加強績效管理全程信息收集和整理。公司績效管理整個系統運行過程中會形成大量資料、信息、制度及報表，必須及時、全面地進行收集整理并分析歸檔。二要引用管理平臺思想進行模塊化設計。要按照模塊化設計的思維理念，將具體的糧油貿易、食品生產、資產開發、新興商貿、基礎管理各業務單元模塊、績效管理循環模塊和人力資源管理模塊進行有效對接，對有關數據進行及時、有效的收集和集成。三要舍得資金投入，加強信息系統的軟硬件建設，不斷完善公司辦公自動化信息平臺。
