資金計劃管控方案精選(九篇)

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第1篇：資金計劃管控方案范文

藍凌費控是一家能夠提供費控解決方案的支持管理公司，為很多企業提供過費用管控的解決方案，例如根據奇酷360的職級崗位劃分出一條費用管控管理標準，對其費用進行了詳細的梳理，并結合IT平臺，成功地幫助其解決了規范文檔、解決方案流程、費用標準等方面的痛點。此外，藍凌幫助遠大集團建立了相關門戶，可以在其平臺上方便地查找財務管理規范、財務費用標準等信息，并且可以在這個平臺上提交報銷和流程、財務部門領導也可以查到部門費用執行情況、合同支付情況、合同的臺賬、業務事項統計表等。

藍凌解決費控方案的能力框架包括“高、全、廣、深”。其中，“高”是指藍凌為客戶提供費用管控的咨詢和梳理，對費控頂層做相應設計，并通過分析提供持續優化的能力。“全”是指從預算管理到費用事前單據申請、費用報銷、對公付款，包括借款管理、出納中心和憑證中心等，是對費控全過程的管控設計。“廣”是指財務系統可以在核算系統、費用管控系統的基礎上接入預算系統、總賬系統、資金系統等第三方應用系統。“深”是指藍凌可以提供一個多組織、多賬號、多幣種、多語言的系統，能夠適用于集團性的費用管控。

在幫助客戶的梳理流程方面，藍凌首先需要了解企業對費用控制的需求，繼而在費用需求分析的基礎上建立符合企業自身實際情況的費用管控目標，最后從管理、技術兩個層面對企業實施與推廣費用管控進行規劃與建設，并確保費控相應的業務目標實現。從業務價值的角來看，對企業財務規范制度、費用標準、費用類型、預算控制模式等進行規劃可以形成對企業費用控制的指引。此外，事后可以幫助客戶持續分析、出具BI報表、持續幫助改善費用管控的性能，并可以通過儀表盤的方式指示資產負債表等企業圖表，從而很容易地向高管反饋企業的財務現狀、幫助企業制定財務策略、提高企業的費用管理效率。

此外，藍凌在費用控制的過程設計中提供了預算控制執行邏輯、申請到報銷的業務流程設計、憑證中心以及智能化審批等。在系統介入方面，藍凌提出了移動化費控解決方案、商旅管理解決方案、總賬集成解決方案、影像管理、銀企直聯支付以及資金計劃等。

第2篇：資金計劃管控方案范文

1 工程項目管理及計劃管理的內容和作用    

隨著電網建設的迅速發展和工程管理要求的不斷提高，大量先進的管理理念和方法引入了電力行業。工程項目管理是指通過一定的組織形式，用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作，包括項目建議書、可行性研究、設計監理、物資價格、外協施工、竣工驗收等過程環節進行計劃、組織、知會、協調和控制，以達到保證工期質量、縮短工期、提高投資效益的目的。    

工程項目全過程管理包含了項目前期管理、計劃管理、實施管理、后期管理等幾個階段，其中計劃管理涉及到項目儲備立項、計劃資金的下達使用管控、項目實施節點計劃、竣工結算后評價等環節，在整個工程管理中起了關鍵的作用，只有在項目前期儲備中嚴把立項關，合理估算工程投資以及工程規模，才能使項目在下達正式投資計劃后按照工程節點進度順利實施，并保證計劃資金使用的規范性、嚴謹性、準確性等。    

2 工程計劃管理的既定目標    

東麗公司投資計劃管理工作確立了自己的目標:以項目選擇為基礎，以滿足電網安全運行為根木，以滿足市場需求為導向，與公司經濟實力相適應，進行綜合平衡，編制年度電力投資目標計劃以工程進度管理為內容，下達投資計劃以工程進度為依據，下達資金配置計劃參與工程全過程管理，使工程建設始終處于受控狀態，使投資計劃管理工作成為公司建設領域的主線。因此，工程全過程管控進度表的普及使用，從過程上規范了項目管理的各個環節，進一步強化了計劃管理工作。    

3 建立健全計劃管理機制，貫穿工程項目管理全過程    

隨著社會不斷的發展，用電水平也在不斷的提高，電網建設項目的規模以及投資的規模都在不斷的增長，項目管理難度也在不斷增加，尤其是計劃管理在整個項目管理中更是起到了舉足輕重的作用。在每項工程項目建設中，計劃管理都是龍頭，只有認真落實做好計劃管理工作，才能使項目穩步有序開展。    

首先，從立項儲備環節強化計劃管理。對于生產技改大修項目來說，要在立項前充分考慮項目的緊迫性以及可實施性，提前動手準備。建立全方位聯動生產技改大修項目儲備庫，結合三年滾動計劃、“十三五”規劃，對于必須要進行改造大修的項目，各相關專業在完善設備臺賬、摸清家底的基礎上，結合電網設備隱患排查治理、缺陷處理結果和口常運維工作，綜合分析輸變配、調控、通信等專業各類設備運行狀態，組織開展現場實際勘查，客觀論證項目必要性，提供詳盡的工程實施方案，方案經過所屬單位運維檢修部人員審核確定后進一步編制項目建議書(或可研報告)，同時由所屬單位技經人員依據施工方案套用相關定額出具方案預算書，對投資計劃估算與項目預算實現一體化編制，大大提高了工作效率以及計劃估算的準確性。計劃管理要合理控制木單位儲備總體規模，并且按照“成熟一批、儲備一批”的原則，動態開展項目儲備，實現各季度儲備項目規模的有序遞增。在項目扎七復前，要對項目邊界、規范性和方案合理性以及內容完整性進行核實，保證儲備項目的質量。    

第二，從項目過程實施環節強化計劃管理。在以往的工程管理中，經常出現由于人員變更導致工程資料缺失、延誤工程節點、計劃調整不及時等問題。針對出現的問題，結合項目全過程管控的管理理念，將生產技改大修項目管理分成前期、計劃、實施、后期等四個階段，分階段細化分解為多個管控節點，針對每個節點提出管理要求，統一技術規范，明確管控方式。結合年度項目里程碑節點計劃，為每個項目制定了工程全過程管控進度表，涵蓋了項目基木信息、規劃、儲備、計劃、招標、施工、竣工、結算、決算等各個階段。從進度表中不僅體現項目相關節點計劃，也體現工程資料交接、資金使用等信自、，明確了每個階段權限以及工作程序，為項目按照計劃合規、合法、合程序實施奠定了基礎。通過項目全過程節點管控分析，依據相關規章制度原則與流程的要求，從而實現了項目投資計劃、項目實施進度計劃、物資采購計劃和實際停電計劃全對應，強化項目進度計劃的剛性執行，提高項目精細化管理水平。    

第三，從計劃預算調整環節強化計劃管理。在綜合考慮東麗地區電網實際需求、物資采購周期、項目實施進度等因素的基礎上，測算木單位投資能力和經營情況，協調運行部門，組織各運維專業從儲備庫中選取計劃需求項目。要確保木次計劃項目來自于儲備庫，并且與往年己經下達的計劃項目進行核對，不可以重復實施。組織好各專業設備管理人員，及時完成年度計劃項目審查。審查上報后一旦計劃下達后，及時組織項目管理人員在ERP系統中完成項目建項工作，為實施做好準備。項目實施過程中要嚴格執行計劃和預算調整流程，按照應急項目(因自然災害、不可抗力和設備損壞等原因造成的急需實施的項目)、提前實施和調減項目等分類提出調整計劃建議經審核批準后上報。    

最后，從項目后評價環節強化計劃管理。項目竣工驗收合格后，及時組織設計、監理、施工等各方編制項目結算報告，核準后由財務部門開展竣工決算，經審計部門審核后按規定報批。項目計劃執行完成后，要組織開展計劃執行情況的分析，重點分析各類計劃項目建項、物資招標、現場實施、預算執行、拆舊物資處置等各個管理環節在執行過程中與計劃產生的差異，及時總結經驗，優化完善相應的預案和處置措施，提升以計劃管理為主線的項目管理水平，為今后計劃高質量執行奠定基礎。    

第3篇：資金計劃管控方案范文

[關鍵詞]賓館酒店；貨幣資金；管控

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.18.002

[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）18-000-02

1 貨幣資金管控的現狀――以SXH公司為例

SXH公司是揚州市一家國有控股的小型集團公司，下屬4個獨立的全資子公司，其中有2個是新成立的公司，主要從事餐飲和賓館服務業務。公司總資產19.23億元，現有職工1 000多人，年銷售收入1.07億元。財務方面，集團共有財務人員24人，集團總部設出納（收支兩條線）、資產成本、總賬等崗位，每個下屬子公司設審核、收入應收、資產成本、票務等崗位。財務人員中有本科及以上學歷有6人，中級職稱及以上會計人員僅有1人。

1.1 貨幣資金管控的崗位設置

貨幣資金管控方面，公司在集團總部按收支兩條線原則設置了總出納崗位，在每個子公司設置了負責貨幣資金收支業務的票務和審核崗位。每個子公司貨幣資金的收入、支出均直接經過集團總部的出納崗位進行，各子公司主要負責審核貨幣資金收支業務，并登記相關的明細賬，定期進行對賬工作。

1.2 貨幣資金管控的制度建設

集團制定了相關的貨幣資金內部控制制度，包括全面預算管理制度、財務主管委派實施辦法、資產租賃管理制度和銀行賬戶管理規定等，主要從事前控制的角度，加強貨幣資金的管控，制定規范要求，對強化貨幣資金的管控起到了積極的作用。

1.3 貨幣資金管控的授權控制

在授權控制方面，公司還沒有建立相應的貨幣資金授權和審批制度，沒有明確規定貨幣資金收支的審批方式、審批權限和審批程序。無論是對日常經營業務的一般授權或是公司在特殊情況、特定條件下的特別授權都未能作出明確的規定。

1.4 貨幣資金管控中的信息傳遞與反饋

貨幣資金的管控關鍵要依據各方面的信息，包括合同簽訂、經營業務的辦理、固定資產購置與維修等業務流信息，但目前SXH公司的網絡還局限在財務核算和辦公管理方面，信息傳遞與反饋主要還是財務方面的信息，對于公司的經營業務、資產管理、合同簽訂等方面的信息還未能及時對財務部門進行反饋，影響了貨幣資金的管控。

2 貨幣資金管控中存在的問題分析

2.1 崗位設置不夠科學

由于賓館酒店企業貨幣資金收付的特殊性，企業在貨幣資金管控方面應嚴格遵行不相容職務相分離的原則設置相應的崗位。從SXH公司的組織架構分析，在貨幣資金管控方面崗位設置不夠科學：每個獨立的子公司未能設置出納崗位，負責庫存現金和銀行賬款的存取和管理；未明確專人負責單位財務專用章和相關個人名章的保管工作；集團財務部門與子公司財務稽核崗位也未能專門設置，弱化了內部的審核工作。

2.2 管理制度不夠健全

雖然集團制定了相關的內部控制制度，但在貨幣資金管控方面仍顯得不夠完善和健全。如票據管理制度缺失，這樣容易導致票據使用的隨意性和不可控制；沒有制定關于合同、協議管理的規章制度，容易導致貨幣資金管控的混亂；未能制定公司資金使用、審批方面的制度，未明確資金審批流程，容易產生資金支出、費用審批的隨意性，給貨幣資金管控帶來了困難。

2.3 信息傳遞與反饋不夠通暢

由于目前公司的網絡主要還是局限在財務核算和行政辦公方面，未能建立信息化管理系統，從而導致集團總部與子公司之間、集團內部職能部門之間、子公司與子公司之間以及子公司的職能部門之間溝通銜接不到位，使與貨幣資金管控相關的信息不能及時、順暢地進行傳遞與反饋，給貨幣資金的結算帶來困難，從而影響了經營業務的辦理。

2.4 內部監督比較薄弱

由于集團組建不久，公司還未能建立規范的貨幣資金內部監督體系。公司的內部監督包括日常監督和內部審計，這里主要是指的日常監督。由于貨幣資金管控制度的不健全，從而導致日常內部監督的弱化；稽核人員的獨立性還不夠；對貨幣資金活動的不相容職務是否分離監督不到位；對公司授權和審批制度、現金和銀行存款控制制度、印章票據管理制度、資金預算管理制度的執行是否到位等也未能進行檢查和督促。

3 強化賓館酒店企業貨幣資金管控的思考

根據企業內部控制基本規范的要求，企業貨幣資金內部控制的目標有4個，即貨幣資金的安全性、完整性、合法性和效益性。安全性是貨幣資金管控的首要目標。因此，企業應通過科學設置崗位、提高會計人員素質、不斷創新管控機制等措施，管好用活企業的貨幣資金，確保在安全的基礎上發揮最大的效益。

3.1 科學設置貨幣資金管控的崗位

為確保貨幣資金的安全，在賓館酒店企業應科學實施崗位分離控制，即將不相容崗位分別由不同的人負責，以達到相互牽制、相互監督作用的一種控制方法。要求做到貨幣資金收支與記賬分離、貨幣資金收支與編制記賬憑證分離、空白支票與印章保管分離、銀行對賬單取回、余額調節表編制與復核分離等。在具體運用中，應結合賓館酒店企業的實際情況，根據成本與效益原則在各子公司設置出納、審核、印章保管和日記賬崗位，負責貨幣資金收支業務辦理、日常審核和現金及銀行存款日記登記工作，集團總部財務部門設置稽核崗位和總賬、明細賬崗位，負責內部監督、對賬、定期盤點、記賬憑證編制和賬簿登記工作。

3.2 注重貨幣資金管控人員素質的提升

結合賓館酒店企業的實際不難看出，賓館酒店企業在貨幣資金管控方面表現出管理人員不足和素質不高的現狀。因此，賓館酒店企業應從兩個方面提高管理人員的素質。一是注重決策人員和管理人員素質的提升，使管理層樹立起正確的貨幣資金內部管控意識，重視貨幣資金內部控制體系的建立，樹立良好的法紀觀念，做到依法管理、依法辦事，為企業的會計財務管理創建一個良好的內部環境；二是不斷提升財務會計人員的能力和素質，定期對相關員工進行職業能力和道德素質的培訓和教育，切實提高財務人員的道德水平和業務能力，建立起完善的貨幣資金內部監督機制，及時發現貨幣資金管控過程中存在的問題，降低貨幣資金管控的風險，確保貨幣資金的安全、完整。同時，在貨幣資金管控過程中實行定期輪崗制度，防止企業內部小利益集團的形成。

3.3 創新貨幣資金管控機制

集團性的賓館酒店企業應創新貨幣資金的管控機制，在集團總部財務部門組建3個中心，即結算中心、核算中心和資本運營中心。結算中心是集團內部結算系統，對集團所屬的子公司及職能部門進行統一的資金結算和核查。子公司經營過程中收到貨幣資金，統一轉存進結算中心在銀行開設的賬戶中，嚴格控制貨幣資金的流動方向，統一調度，統一管理和統一使用，統一對外籌資。同時，對各子公司貨幣資金的凈流入或凈流出，統一進行利息費用結算，不斷提高資金的使用效益。核算中心統一辦理集團及所屬子公司的會計核算工作，制定統一的會計制度，統一設置賬簿，統一管理會計人員，定期或不定期開展對賬、盤點工作，加強對會計人員的培訓。資本運營中心應根據董事會的授權，創建公司金融平臺，負責通過金融衍生產品進行理財活動，在控制風險的前提下從事證券交易，同時根據集團發展的需要進行融資，確保發展必需的資金供應。當然3個中心不是各自獨立的，應利用好現代網絡技術，及時進行信息的傳遞和反饋，做到相互配合、相互協作，實現企業貨幣資金效益最大化的目標。

3.4 完善貨幣資金管控制度

賓館酒店企業應根據自身業務的特點，遵循不相容職務相分離的原則，完善貨幣資金內部控制制度，包括崗位設置和輪崗制度，會計人員聘用、職稱晉升和培訓制度，現金預算制度，票據購買、使用和保管制度，財務收支管理制度，開支審批制度，銀行開戶管理制度，銀行存款管理制度，印鑒保管和使用制度及內部監督及評價制度等。公司應通過會議或培訓的方式要求公司所有業務部門及財務會計人員加強對這些制度的學習和領會，嚴格遵循這些制度的規定并按制度進行貨幣資金的管控。

會計人員應對賬務進行分類管理、登記，并對原始的賬單數據進行有效的核算，對票據進行分類管理，做好原始憑證簽發日期的登記。出納人員主要負責自己的收入和支出，收支原始憑據的保存，銀行對賬單的盤點、審計，現金的清點、盤查等。財務和會計管理人員應定期對企業的收支賬目進行復查，并保管企業財務印章。單位負責人員負責審批部門的收支賬單和資金申報，制訂企業預算支出計劃和方案，進行重大項目的集體審核。計算機操控人員負責將相關的財務信息錄入網絡平臺中，修改和完善信息數據。內部監督人員要根據日常稽核控制要求進行日審和夜審，在進行日審和夜審時要注意對各種原始憑證進行交叉比對，關注一些非正常項目的審批程序是否完整；關注電子門禁開卡、開門的時間與房態是否一致；關注客房部作業記錄、旅客登記表是否與房態一致；關注餐飲部留存的菜單聯與財務部采購的物品是否具有相關性等。

總之，隨著社會經濟的發展，產業結構將不斷調整，作為服務業重要組成部分的賓館酒店行業地位也將上升。由于其經營業務的特殊性，導致了貨幣資金管控的難度比其他行業更大，這就要求人們能夠根據企業內、外部環境的變化，不斷創新貨幣資金的管控機制，力爭以較低的管理成本實現賓館酒店行業貨幣資金的安全、完整和合法，實現效益最大化。

主要參考文獻

[1]宋貴祥.如何建立酒店業的全面內部控制制度[J].國際商務財會，2011（6）.

[2]張文紅.淺析企業集團貨幣資金的內部控制[J].現代商業，2012（23）.

[3]蔡h.我國酒店業內部控制管理研究[J].生產力研究，2013（12）.

[4]封嚴.賓館酒店行業加強內部控制建設研究[J].經濟研究導刊，2015（18）.

第4篇：資金計劃管控方案范文

中國二十冶集團有限公司董事長、黨委書記

新常態、新使命、新任務，穩健發展，控制風險，是未來幾年中國產業政策的主基調，也是中冶總體戰略目標確定的大方向。二十）臺將預控風險作為工作的重中之重，對投融資項目管控、風險處置、資產盤活、債務清理的力度進一步加大。

加強了風險管理體系建設。按照中國中冶推進全面風險管理的計劃要求，本著“搭好框架、逐步完善、有序推進、整合運行”的基本思路，成立了公司內控小組、投融資項目決策小組、債務風險管控領導小組等機構，制定了相關的管理文件。

確定了市場營銷底限。對資信不好的業主項目不接，預期利潤低于4%的非戰略性項目不接，付款比例低于70%的項目原則上不接，項目規模和合同金額低于一定數量的不接，一次性總價包死且風險較大的項目不接，從源頭上控制經營風險。

加快了房地產項目的銷售和處置。二十冶年初對投融資項目逐一進行分析，采取保工期、促銷售、緩開發等多種個性化手段進行管控，對具有潛在風險的項目采取措施果斷處置，對具備銷售條件的房地產項目加快銷售。

第5篇：資金計劃管控方案范文

一是，財務預算管理能夠幫助公司制定經營方針，實現發展規劃。公司的財務預算管理方案是建立在經營策略、發展計劃之上的，根據公司的長期規劃目標，明確每個年度、季度的財務預算目標和內容，并交由各個部門嚴格執行，明確每個執行部門的工作職責、管理權限，建立負責人機制，加強不同管理部門之間的分工與合作，通過財務預算管控促使部門之間主動配合，節約經濟成本，提升公司經營收益額。

二是，財務預算管理能夠提高公司資金利用率，同時監督生產經營、組織管理等活動。節約經營成本是財務預算管理的一項重要職能，通過事先對各個部門的生產活動、行政管理工作制定目標和工作計劃，列明預算清單，實現對公司經營活動的監管和控制，估算公司在未來一段時間內的利潤收入，提升公司對現金流、資金周轉的控制效果，避免對有限資金的過度浪費，降低財務管理風險與隱患。

二、當前我國公司在財務預算管理工作中的不足之處

公司要想實現經營發展目標，財務預算工作必不可少的管理手段。只有重視并樹立科學的財務預算管理意識，公司才能夠將發展計劃與現實生產活動結合起來，節約經營成本，確保經營收益。

一是，財務預算管理工作缺乏有效監督。在實際實施中，許多企業集團跟蹤預算執行存在一些問題。例如，控制程度沒有標準化等。許多商業團體的跟蹤預算執行數據基于每月的基礎，但是，正常的標準是要對實時數據進行跟蹤。因為問題一旦產生，如果不能及時掌握，就會帶來嚴重后果。在每年的年末，企業都會對各個子公司的預算進行調整，調整過程中往往會存在缺乏符合實際的預算調整情況和預算調整方案的規范。但是，這種調整不是基于任何系統，違反了剛性預算的原則，預算一旦發出，原則上不可調整，在預算執行過程中使用，只能采取相應措施來消化不利因素，進而促進預算目標完成。

二是，財務預算管理中的項目編制不合理。大多數公司通過對初始問題和調節的方式來實現預算控制，但該方法也不是很科學合理的。首先，該方法很容易導致子公司不平衡的預算目標設定。從而導致經批準的預算目標跟一些子公司的實力以及市場狀況不匹配，對于設置預算目標較低的分公司來說，輕松的完成目標，進而影響激發他們的發展潛力；而對于一些高目標的子公司就很可能出現因為無法實現的目標而出現的不良影響，進而影響到實現企業整體預算目標；一般來講，企業把每一個子公司的產品或服務能力和單位利潤乘以所獲得的總利潤作為年度預算標準下發給全資子公司。不過，該計算方法得出的利潤并不是年終考核中使用的全部凈利潤，而只是每個子公司的主營業務的利潤。因此，該計算方法做法還是不科學的。其后果，使每個分子完成了各項預算目標的難度不同，加大經營者薪酬激勵之間的差距，破壞預算的原則，造成不公平現象。

三是，財務預算管理計劃的執行效果有待提高。在這實際管理中，多?瞪桃低湃狽?具體的執行和實施，預算年度結束時，企業將評估子公司的預算內容，測試結果則作為績效的重要參考標準。但是經過調查發現，許多企業在年末評估時，對所有子公司采用統一的評價標準，這就會出現缺乏公平性的現象，對于一些缺乏資源的子公司來講是非常不利的，反之則非常有利，進而導致公司出現各種情緒，從而降低工作效率。

三、優化公司財務預算管理的策略與方法

一是，從現實情況出發，科學編制公司的財務預算。只有確保財務預算編制的科學性，才能夠按步驟實現公司的策略目標和發展規劃，同時財務預算管理應當從公司的現實經濟水平、生產情況出發，避免脫離實際的預算編制。財務預算編制目標的確定，應當切合實際，并且滿足公司發展需求，有利于在現有基礎上，提升公司的勞動力生產率，有利于技術創新與科技研發，有利于維護公司的經濟利益，同時保護公司員工的勞動積極性。

二是，開展財務預算管理工作，需要公司領導決策人員的帶領與關注。只有公司領導者和管理者認識到財務預算管理工作的重要性與現實意義，才有利于財務預算管控工作在公司內部的推廣與有效執行，并將財務預算管控工作融入公司生產制造、產品銷售、組織管理等全部活動的方方面面。

三是，財務預算管理工作，可以根據現實情況，適度調整。舉例說明，當母公司下屬子公司在一個財政年度中，有財務預算計劃之外的經營項目，可以將具體情況、數據上報給母公司的財務管理部門，由母公司的財務預算管控部門進行審核和批復。如果該申請項目，切實可行，則可以由母公司的財務預算管理部門通過審核，增加子公司的預算額度。

四是，財務預算管控工作應當重視數據收集，建立審核、批準程序。舉例說明，子公司如果有超出財務預算范圍的經營項目需要提出申請，那么子公司的財務管理部門應當首先主動收集申請預算的相關數據與信息，進行匯總整理后，遞交給子公司的決策人、領導者，由子公司負責人進行初步審查，審查通過后遞交給母公司的決策團隊、董事會，召開正式的財務審批會議，集體討論后，予以審批通過。

五是，財務預算管控與行政管理工作的協調與促進。為了提升財務預算管理的效果，公司的領導者、決策者首先應當從思想上重視預算管控，學習并掌握財務預算管控的理論知識與管理方法，并將其與公司的現實生產需求、經濟情況相結合，制定出符合公司現實水準的預算管控策略。在此基礎上，加強公司經營管理制度的構建，利用行政管理手段，輔助財務預算管理工作的開展與執行，制定嚴格、明確的績效評估與考核人事管理機制，保護公司員工的勞動生產積極性，為公司創造更多的經濟效益。

第6篇：資金計劃管控方案范文

建設風險管理文化

一汽集團倡導“風險無處不在”的意識和理念，做任何工作首先要考慮風險，能不能承受，然后再決定干不干，怎么干。多年來，一汽集團反復通過黨政聯席會、黨委擴大會議、高級經理和管理人員以及業務骨干的風險管理培訓班、集團各種宣傳媒體，自上而下傳播和灌輸這一意識和理念。

要把風險無處不在的意識和理念在一個特大型汽車企業牢固樹立起來，形成一汽獨特的風險管理文化，僅靠傳播和灌輸是遠遠不夠的，還必須融入制度，變成日常行動和習慣。四年來，一汽集團陸續制定和實施了《戰略管理程序》《品牌管理流程》《產品生命周期管理流程》《乘用車產品誕生主流程》《商用車產品誕生主流程》《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》《金融衍生業務管理規定》等重要管理標準，力圖通過管理標準的執行，達到控制重大經營管理風險的目的，使經營管理和業務人員在日常工作中能夠養成自覺控制風險的行為習慣。

以《企業經營管理業務活動方案的風險管理流程》實施為例，該管理標準要求所有重要和重大經營管理和業務活動在方案策劃階段（方案包括：規劃、計劃、可研報告、立項報告、設計方案、實施方案等），就要進行風險評估，提出風險應對策略和應對措施。目前，一汽集團已經基本做到，凡是需要經過集團黨政聯席會議和發展規劃委員會審議和批準的重大投資項目，如果在報批方案中沒有風險評估和風險應對措施等內容，就作為否決項不能通過集團公司黨政聯席會議、發展規劃委員會的審議和批準。

由此一汽集團的風險管理文化初步建立起來。

基礎管理工作“組合拳”

企業中的重大風險一般都是系統性風險，不是靠單一措施能夠解決的，應從加強基礎管理工作入手，采取“組合拳”來管控重大風險。近幾年，為實現自主品牌發展戰略目標，防范各方面的重大風險，一汽集團側重從組織體系建設、管理標準建設、流程績效指標體系建設等基礎管理方面采取系統性解決措施。

（一）根據集團新的功能定位，加快組織結構調整，防范可能因此而引起的重大風險。

“十二五”期間，一汽集團投資力度比較大，投資項目比較多，為了強化集團對投資項目實施階段的管控，保證項目如期投產，一汽集團組建了發展部，全面負責投資項目和生產準備項目管理。

隨著國內汽車市場競爭加劇，走出國門，拓展適合的海外市場，尋找新市場空間已是必然，為實現一汽海外發展戰略，一汽集團組建了海外事業管理部。

為了強化集團的經營控制功能和資金運作能力，滿足內控“不相容”崗位分離的要求，一汽集團把財務控制部拆分為經營控制部、財務管理部和資金管理部。

近兩年，一汽集團通過集團功能重新定位，組建、調整和完善組織結構，不但強化了集團管控能力，同時也有效規避了組織機構設置方面的重大風險。

（二）建設和完善管理標準，從流程和制度層面防范重大風險。

管理標準建設是企業基礎管理的重要組成部分，其作用就是規范企業經營管理和業務活動的流程、程序、工作標準和職責分工，保證企業經營管理和業務活動合規和受控。近兩年，一汽集團在管理標準建設方面主要采取以下幾項措施。

一是建立管理和業務流程結構框架和管理標準框架。首先對現有管理和業務流程開展分析，進行價值鏈梳理，理清主要業務間彼此關聯關系；然后對標大眾和豐田等國際一流汽車公司，研究和分析其管理和業務流程，找出國際一流汽車公司有而一汽集團缺失的重要管理和業務流程，如“設計愿景和戰略”“對知識、改進和變革進行管理”流程等，繪制出一汽集團業務地圖；基于業務地圖，再對管理和業務流程進行分層，形成了完整的管理及業務流程和管理標準結構框架（一級流程15個，二級流程85個，三級流程900個）。

二是對照內部控制要求找差距。為保證一汽集團管理標準的內容符合《企業內部控制基本規范》《企業內部控制應用指引》，滿足上市合規要求，一汽集團組織多期集中培訓，聘請內控專家到公司對《企業內部控制應用指引》中18項要素逐項講解，使管理標準編寫人員理解和掌握內部控制要求。在此基礎上，組織相關人員將一汽集團現有399個管理制度與《企業內部控制應用指引》18項要素要求進行對比分析，查找和梳理未滿足要求的管理標準，提出管理標準編寫和修訂清單。

三是制定管理標準編寫計劃，明確管理標準編寫任務和要求。2012年計劃完成一汽集團內部控制手冊和包括業務外包管理等管理標準，滿足內部控制要求。后續還將對原有的基本滿足內控要求的管理標準，進行規范、細化和補充，提高管理標準的操作性，為相關管理和業務流程以及信息化建設作好準備。

（三）建立和完善流程績效指標體系，解決重大風險預警問題。

流程績效指標體系是檢查衡量管理和業務流程是否達到目標的一種有效工具，對流程風險具有可量化的風險預警功能。

一汽集團在建立和完善流程指標體系過程中，一是根據已確定的管理流程結構框架，對原來已有的指標項進行重新分析、識別和優化，同時對標國際一流汽車公司，借鑒并引入一些關鍵的缺失指標項，形成一個更科學和適宜的指標項體系。

二是給指標項賦值，即確定指標值。指標值高低標志著企業管理水平和競爭實力的高低，根據要成為“國際重要汽車制造商，銷量排名世界前10”的戰略目標，一汽集團已經把國際一流汽車公司指標值作為追趕目標。下一步，將組織流程責任部門制定分階段實現目標。

建設風險管理信息系統

風險管理信息系統建設是《中央企業全面風險管理指引》提出的一項重要任務，是提高重大風險管控水平和能力的重要手段。一汽集團十分重視風險管理信息系統建設，經過四年的探索和實踐，在重大風險管控方面取得一定成效。

（一）重大風險評估信息化

2009年一汽集團設計、開發了“風險管理”模塊。該模塊共由業務流程梳理、風險分析歸集、風險管理應對、風險展示等6個子模塊構成，使用范圍覆蓋一汽集團所有職能部門以及自主品牌的分、子公司；一汽集團每年的風險管理初始信息收集、風險分析、風險評估等工作都可在系統上進行，并自動生成集團級和分、子公司級風險坐標圖。

（二）重大風險解決措施管理信息化

一汽集團建設了“工作計劃”系統，集團歷年重點工作計劃都可在系統中完成編制、審批和檢查，并具備完工日期提前提示功能和完成狀態顯示功能。為加強重大風險解決措施落實力度，2011年一汽集團首次將集團重大風險解決措施納入“工作計劃”模塊。

一汽集團每年從10月份起策劃下一年度工作，重大風險解決措施和集團其他重要工作任務都要按規定編制形成周節點計劃。內容包括：工作任務及子項、開始和完成時間、交付成果及完工標準、分管高級經理、工作具體負責人等。到當年12月底計劃編制完畢，下一年度1月1日上網運行。計劃執行中，由專門的評價團隊進行網上檢查或現場檢查，檢查內容為，工作是否按期完成、是否達到完工標準，給出完工狀態（紅、綠燈）。

在此基礎上，為了實現重大風險管理狀態的在線監控和管理，一汽集團對已有的“企業運營駕駛艙”進行整合開發，增加了風險管理功能。在駕駛艙系統“體系建設”模塊，每一項集團重大風險及解決措施都有集團領導班子成員分工負責，每一位班子成員至少負責一項或一項以上重大風險。重大風險狀態用紅、綠、灰色燈表示。風險應對措施未完成亮紅色燈，風險應對措施按規定完成亮綠色燈，風險解決措施正在實施過程亮灰色燈，首次實現了中高層管理者對重大風險解決措施完成情況的在線動態監控。

每年10月至12月，一汽集團開始組織評估下一年度重大風險，并制定風險解決方案。風險解決方案主要包括風險描述、原因分析、風險應對策略和風險解決措施。

風險解決方案中的風險描述、原因分析、風險應對策略等均錄入“駕駛艙”系統，風險解決措施則進入“工作計劃”系統。由于“工作計劃”系統與駕駛艙已實現對接，風險解決措施隨后全盤導入“駕駛艙”系統。

下一年度的1月1日起“工作計劃”系統和“駕駛艙”系統聯網運行。在“工作計劃”系統，如果某一項重大風險措施未按期完成，系統自動亮起紅燈，與其同步，“駕駛艙”系統中的該項重大風險主管科室界面、主管職能部門界面、主管副總經理界面、總經理和董事長界面均亮起紅燈，董事長和總經理及分管副總經理隨時都可以進入駕駛艙關注和監控重大風險。發現重大風險處于紅燈狀態，能夠在系統中逐級找到該風險措施的部門負責人、科室負責人和崗位責任者，逐級過問風險措施未完成的原因，實現了重大風險的垂直監控。截至目前，一汽集團重大風險控制有效率達到集團內部績效控制指標以上。

建立重大風險管控考核評價機制

做好任何工作都離不開檢查和考核，推行全面風險管理也不例外。為了保證重大風險管控措施落到實處，一汽集團從三個方面加強檢查和評價考核工作。（一）風險管理領導小組定期聽取風險管理工作匯報。

一汽集團風險管理職能部門每年年末對全年風險管理工作形成報告，并向主管副總經理匯報；每年1～3月編寫全面風險管理報告，對上年度重大風險管控情況進行總結，提出本年度重大風險評估結果和風險解決方案建議，4月向集團風險管理領導小組匯報并獲得批準和指示。對由分、子公司承擔的重大風險解決措施，其完成情況則由一汽集團經營管理運行控制評價小組進行定期檢查和評價，評價報告上報分、子公司的董事長。

（二）風險管理職能部門定期檢查和監督。

一汽集團風險管理職能部門每個月對“工作計劃”系統中集團重大風險解決措施完成情況進行網上檢查，并不定期進行現場抽查。對即將到達完成節點的任務，檢查人員將提前對責任單位進行提示，要求相關部門按時完成計劃任務。

第7篇：資金計劃管控方案范文

根據部門分工，我負責安全培訓和安全監督工作。2021年在部門主任的領導下，在各部門及風電場的配合下，較好的完成了安全培訓和監督檢查工作。我現將湖北公司2021年的安全生產工作總結如下：

一、2021年工作開展情況

（一）**1號文執行情況

督促各部門按照職責分工完成1號文任務完成情況，并按季度總結1號文落實完成情況。截止目前，已完成216項，完成率為93.92%。其中3項因條件不滿足未開展，11項受工程進度、長期工作、集團統一調配等因素影響，正在進行中。

（二）安全風險管控方面

湖北公司認真落實《風險管控年活動方案》的通知，積極開展新增柴油發電機房的風險辨識，細化了安全預控措施，并組織利用LEC的方法開展風險分級1次。按照《關于全面強化現場作業安全管理的通知》龍源安監〔2021〕57號，開展新增柴油發電機房的風險辨識，細化安全預控措施，針對生產項目作業分級標準進行了細化，結合現場實際情況，對23 項安全風險進行了細化，其中高風險8 項、中風險 4項、低風險11 項，明確工序，監管人員及檢查要求，降低現場作業安全風險。

（三）兩措執行情況

督促風電場按計劃完成2021“兩措”計劃，對兩措執行情況進行分析總結，每月匯報兩措執行情況。全年共開展“兩措”計劃項目28項，兩措完成率96.55%，落實資金**萬元。其中開展安措計劃項目22項，落實資金**萬元；反措6項，落實資金0萬元。

（四）檢查問題整改落實情況

按照**要求，組織開展春秋檢、安全生產重點工作落實檢查、安全性評價復查、安全環保查評等重點檢查工作，開展“自查自糾”問題治理、安全生產重點工作、工程建設目安全專項監察等工作，共發現問題342項，并督促生產、基建現場落實整改，按時上報自查、整改總結。目前已完成整改216項，整改完成率60.8%。

（五）安全教育培訓方面

按照年度安全生產教育培訓計劃，開展安全教育培訓30次，培訓人數達282人/次，另結合安全生產月邀請襄陽紅十字會開展應急救護員培訓班1次，參加人數20人，全部員工完成紅十字會救護員培訓證的復審，同時完成特種作業證培訓、復審共38人/次。全年開展安全知識考試7次，組織安全知識競賽1次，兩票填寫競賽1次。

（六）職業健康管理方面

完成**風電場項目概況、運行情況、總體布置、生產設備及布置、建筑衛生學、職業病防護設施、個人使用的職業病防護用品等經費的落實情況、防護設施設置及審查意見現場調查工作，并按職業病危害因素時空分布的特點，對生產現場工作環境和/或定時定點工作崗位的職業病危害因素的濃度（強度）、不良氣象條件等進行檢測和評估。目前已完成職業衛生預評價、防護專篇及控制效果評價報告的編制，并存檔備查。

（七）應急管理方面

根據集團公司企業專項應急預案及現場處置方案典型目錄，組織風電場結合現場實際對23項專項應急預案及63項現場處置方案進行修編和完善，完成專家評審及備案工作。同時制定了應急演練三年計劃，組織風電場開展窒息事件、不明原因疾病事件應急演練、山體滑坡及泥石流事件應急演練等8次，重點開展高空逃生救援及心肺復蘇等必備技能培訓3次。

（八）外委安全管理方面

嚴格按照《關于全面強化現場作業安全管理的通知》的文件要求，落實十必須兩嚴格管理，加強外委隊伍的安全管理，現場查處升壓站預防性試驗違章作業2次，全年檢修違章作業3次（其中強制退場1人，停工整頓1次），柴油發電機房施工建設停工整改1次，道路加裝防撞設施停工整頓2次，共計考核3000元。

（九）安全環保方面

加強安全環保監察，督促工程建設部做好施工保護“三同時”，及時跟進投產項目的安全環保治理和水保恢復工作。目前保康黃連山項目已高標準完成水保恢復工作，并于8月通過水保驗收備案。

二、2022年重點工作

1．健全全員安全生產責任體系。根據集團公司下發制度清單及安全文明生產標準化清單，對公司制度及時進行新增或修訂，重新下發有效制度清單。建立涵蓋公司領導、職能部門的安全生產環保責任制和涵蓋全部崗位的安全環保責任清單。

2．是科學開展危險源辨識、風險評價管理。對《風電典型風險分析預控手冊》進行全面修訂，并定性、定量分級。根據**統一部署，完成風電場安全風險分布“四色圖”繪制工作。實現源頭管控，覆蓋各環節、各流程，確保公司安全環保形勢穩定。

3．深入開展安全監督工作。堅持開展現場的日常安全檢查、巡視工作、做好季節和節日安全大檢查工作，對容易發生不安全事件的各個重點部位、重大危險點進行重點督查，及時督促責任方按要求整改，對重大問題進行專項跟蹤，落實整改措施。

4．轉變安全管理方式，提升人員安全素質。2022年**風電場風電機組檢修維護由風電場員工開展，且升壓站設備問題呈逐年上升趨勢。面臨以上兩方面的問題，日常安全教育培訓已不能滿足現場作業安全，需在安全教育培訓的同時，重點從技術層面的提升，充分利用匠星班結業人員的優勢，做到精準、高效的培訓，從而保障現場作業安全。

5．扎實做好外委隊伍安全管理。嚴格將“五項要求、五項禁令”和“十必須兩嚴格”落到實處，嚴禁現場作業“四無一變”（無計劃、無方案、無監護、無風控、變措施）；嚴控人員和機具資質審查和進場管理，認真開展人員入場培訓教育，做好交底，把好入口關、審核關；各級人員到崗到位、履職履責，分層級明確檢查監督責任，確保施工現場外委作業安全措施執行到位，對高風險作業全程監督。

6．加大職業健康投入，健全職業健康管理機制。修編職業健康管理制度，進一步明確職業健康相關部門及崗位職責，配備兼職的職業健康專業人員，及時開展年度職業有害因素檢測及評價，保障現場員工職業危害因素防護裝備的配備，完善個人職業健康檔案，將職業健康納入安全管理體系。

第8篇：資金計劃管控方案范文

【關鍵詞】 中小企業 資金管控 構建

資金管理和控制工作對企業來講是非常重要的工作內容。資金使用效率高，回報率高以及資金能夠正常周轉不出現資金鏈斷裂的情況，這樣的資金管理和控制結果能夠保證企業正常運營和生產，使得企業實現資源利用最大化，從而獲得企業的最大效益。相反，如果資金管理不到位，出現資金周轉不開的現象會使得企業陷入生產失靈，不能順暢地與供應商和零售商進行交易。中小企業由于企業實力和規模以及綜合能力的限制使得其在銀行貸款以及其他民間籌資方面存在一定的難度，并且中小企業缺乏科學的、系統的管理體制和監督體制，這就造成了中小企業普遍面臨著資金管理和控制方面的問題和束縛。在大力鼓勵發展中小企業的市場經濟大環境下，學者和企業界有責任研究和探索針對中小企業應該如何構建資金管控體系。

一、資金管控體系構建對中小企業的意義

我國的市場環境逐漸由賣方市場轉變為買方市場，消費者的地位越來越高，為了適應環境的變化，企業要重新調整戰略重點以及資金支出計劃。科學、合理的資金管控體制對于企業的正常運營有著十分重要的意義。

首先，科學、合理的資金管控體系能夠有效控制企業的投資方向，避免風險以獲取較大的資金回報率。良好的資金管控體系能夠從資金的支出進行嚴格的監督和控制，對投資項目進行嚴格把關，那些投資風險大以及不適合市場發展大趨勢的項目在申請投資時不予批準。

其次，科學、合理的資金管控體系有利于中小企業做好開源節流工作，能夠彌補中小企業在資金獲取方面存在的先天性缺陷。中小企業與大型企業之間由于資金結構、公司規模以及綜合實力來講都有很大的區別，兩者在資金管理和控制方面采取的方法和策略也有所不同。中小企業應該根據自身的特點，制定與自身能力和實際情況相符的資金支出計劃，使企業的每一筆資金都能花到實處，實現資源配置的最優化。

再次，科學、合理的資金管理控制體系能夠有利于企業財務管理工作的順利進展。資金管控并不單單是對資金的支出進行監督和控制，也不單單是出納人員的工作，而是融入到了公司財務部門對資金鏈整個流程的管理和控制，所以科學的資金管控體系的構建有利于財務部門工作的流暢性。

二、中小企業資金管控工作存在的問題

1、資金缺口較大，周轉困難。資金是企業運營和生產的血液，一旦資金鏈斷裂企業就很難維持正常生產。中小企業在經營的過程中遇到的最大的困難就是資金周轉不開。在資金籌集渠道方面，中小企業主要的籌資渠道是銀行貸款，但是一旦政策有變化或者受國際市場的沖擊，銀行就會加緊對中小企業的放貸業務，加大了中小企業資金獲取的難度。另外，忽視對庫存資產的控制。庫存作為企業的實物資產形態，一旦庫存數量超過一定的數量，就形成了庫存積壓，這些產品占用資金和保管費用。如何降低庫存數量以及縮短產品在庫時間是中小企業急需解決的一個難題。

2、資金管理制度不夠完善，財務管理方法不當。一方面，有些企業對資金管理和控制認識不足。他們簡單的認為資金管控就是會計工作，管好資金的收和支就可以了。這些狹隘的觀念使得中小企業在資金管控方面著手面較窄，不能從整體和系統的角度出發看待問題。實際上資金管控的內容遠比這些復雜和豐富。另一方面，中小企業對資金的配比不合理，固定資產或者閑置資產占得比例較高，使得現金流量受到限制。有些企業對企業的有形資產和無形資產沒能很好地計劃和使用。比如：不能及時處理閑置或者廢棄資產，這些資產占有一定的資金，以實物形態存在，但不參與到資金周轉中來。

3、資金監管力度不夠。企業缺少監督和評價機制對資金的使用進行監督和控制。雖然大部分中小企業都制定了財務監督管理制度，但是由于管理層不夠重視以及工作人員的積極性不高導致了這些制度形同虛設，沒有起到應有的作用和效果。另外，相關制度在設計的過程中并沒有考慮到制度之間的聯系和影響，使得制度處于孤立的狀態。比如監管制度如果單獨的實行，那就只是對資金流通環節的監督和考察，對于實行的好的和不好的沒有做出相應的區分，所以中小企業應該將監管制度與獎懲制度有效的聯系起來，對那些實施效果較好的部門給予獎勵，對那些實施效果不明顯或者給企業的經營帶來損失的部門給予懲罰。

三、中小企業構建資金管控體系的思考

以上分析了中小企業在日常經營中資金管理和控制方面存在的諸多問題，這些問題嚴重干擾了企業的正常生產和運營，與企業賺取更大利潤的總目標相沖突。為了解決這些問題必須從整體以及系統的觀念出發，對資金管控體系以及相關制度體系進行改革和完善。

1、充分利用資金渠道，加快資金周轉。目前，中小企業融資的渠道主要有三種：自籌、銀行貸款以及政府支持。為了解決中小企業籌資難的問題，企業應該從各個方面都下足功夫。

第9篇：資金計劃管控方案范文

關鍵字：建筑工程造價成本成本控制

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A 文章編號：

一：建筑工程造價成本控制相關問題探析

現場因素

由于建筑工程項目現場存在變動性與突發性。建筑工程現場施工中出現的各種項目因素均會對工程造價預期性與精確性造成影響，由于工程造價成本在施工之前進行預算，尚未考慮現場施工過程中的實際情況，在進行造價成本預算中忽略現場因素帶來的重要影響。

例：在現場辦理更換簽證過程中，對方建筑現場工作人員均應明確雙方職責，明確目工程量和材料合理價格，避免結算時缺乏依據。在早期建筑工程造價成本預算時并未考慮互換簽證問題，造成最終建筑工程造價與早期預算不匹配，嚴重影響建筑企業效益與工程質量。

2. 造價預算與施工預算失衡

在傳統建筑理念中，開展現場項目施工操作，一般只注重建筑施工現場支出費用，對于前期建筑工程造價成本控制并未進行有效造價控制，因此造成造價預算與施工預算失衡和造價控制與建筑施工控制缺失；甚至使項目資金大幅度超出匹配預算金額上限，造成工程效益比下降。

此外，對于項目工程經濟管理和項目財政管控力度不足也顯示出工程造價現場管理缺失，目前我國建筑企業項目部并未設立現場項目財務管理辦公室，造價控制管理與項目建設管理分離，對現場財務和設備的輕視管理在很大程度上影響總建筑工程造價；針對此種情形，筆者認為應避免“重施輕設”思想，貫徹落實“預防為主，合理控制”基本造價成本管理思想方針。

二：強化建筑工程造價成本控制措施

項目目標造價成本控制管理

目標造價成本管理作為工程造價管理重要組成成分，對合理調配成本控制管理工作，實現施工現場秩序化管理具有重要意義；在項目宏觀調控上，應實現目標成本管理制度適時把控項目施工進度財務支出制度，對施工過程中出現的項目造價超支或造價估算不匹配，能在宏觀角度對其進行合理，科學調度。

在具體實現方式上，可根據計價預算，目標管控，量本分析法，工程整體價值分析法等方法。首先：對項目投資環境，項目整體造價成本預算，建筑工程地段升值前景等進行市場化，有效化，實際化評估，為確定縝密成本計劃和目標實施方案做鋪墊。其次：制定施工單位成本管控各項職責和責任預案方案，包含：項目施工考核標準，項目成本核算制度，目標責任體系制度，原始造價成本記錄，實際造價成本記錄和計量驗收制度等。

最后：制定相關規章制度

督促各相關部門（預算，計劃，財務）嚴格按照企業項目成本制定標準要求制定符合企業，符合建筑總體經濟效益的造價成本管控方案。最后，預算和相關設計人員應深入項目現場，綜合考慮制約目標成本各項因素。

例：現場施工條件，自然災害發生頻率導致的建筑材料浪費和建筑體受損，圖紙需求變更與會審等，深入實際分析項目工程各項功能，根據現場實際情況制定合理項目造價成本方案，便于在達到建筑質量要求同時實現項目經濟效益最大化，提升企業市場競爭力。

2. 項目造價直接費用管控

項目直接費用管控包括項目工程材料費，人工費，器械設備費用及相應其余直接費。

（一） 材料費用控制：

從建筑工程實際費用支出方面分析，材料費用在整體建筑項目施工成本中約占65%左右，材料費用支出額度直接影響到建筑項目造價成本控制比例。

材料價格控制和材料用量管控是材料費用控制兩大組成成分。材料用量管控在實際項目施工過程中應做到工程前期造價預算，建筑工程行進過程中限額領取相關材料，同時應完善施工技術，降低施工過程中的材料浪費，使用料損量低的新材料，新技術，新工藝，盡量用采用性價比高的新材料取締高價格物料。

材料成本的科學控制主要從采購，運輸，加工，施工，維護，回收等多環節入手，根據項目工程造價控制方案和項目管理組下達的材料數量和工程需求量與建材市場及時聯系，保證項目生產均衡度，完善材料管控體系。

加強現場管理，對材料和現場管控做到職責分明，獎罰并用等管控制度。在建筑現場領取材料過程中，做好材料型號，材料用途，材料用量等登記制度，做到實時有效管理材料，合理規劃材料用途。

（二）人工費用管控

人工費用現場控制關鍵體現于節約勞動損耗，提升施工效率方面，在保持生產均衡度同時應根據施工進度及時調整勞動力支出。

在施工前期根據勞動定額計算出具體勞動量，將文明施工，安全生產用工等按比例承包給各施工團隊，實行包干控制。

另一方面，制定人工費用審查機制，合理配置技術人員和管理人員階梯。減少臨時工使用，培養一批優秀公司職工，提高職工工作積極性，在保證工程質量同時較低員工成本支出費用；此外，嚴格控制非生產人員比例，提高工作效率，減少工費。

（三）機械設備費用管控

建筑特別是高速建筑建設單位需要投入大量機械設備進行施工，隨著機械化，現代化程度越來越高，合理選擇，使用機械設備，避免機械設備造成機械費用浪費，保證機械施工的延續性，高效性是進行機械設備管控的根本。

工程項目租借機械設備時，應合理優化工作空間和工作時間，充分提高機械設備施工效率，盡量避免機械設備限制，在配套器械選擇時，注意一機多用，加大設備保養，維修力度，確保器械使用效率，避免使用不當造成器械故障。

參考文獻：

[1] 徐正華;建筑企業施工項目成本控制及其效果綜合評價研究[D];大連海事大 學;2011年

[2 ]加強企業內部財務控制切實提高企業管理水平制度［J］. 中國科技財富，2008(10).