品牌經營方式精選(九篇)

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第1篇：品牌經營方式范文

從法蘭西到蘇格蘭，在科涅克的葡萄園中飲酌干邑白蘭地，于蘇格蘭海風吹來的風笛聲中品嘗格蘭菲迪麥芽威士忌。從2005年至今，水井坊一直在持續推出著“美酒之旅”活動，將文化營銷視野從歷史尋根擴展到了追逐國際時尚的維度。

從“中國白酒第一坊”到“中國高尚生活元素”，水井坊通過一系列的營銷操作，成為相對茅臺、五糧液而言的新晉高端白酒品牌。不過，也許因為年少輕狂、青春意氣，水井坊在品牌文化定位上卻未能做到持之以恒。如果說，起初定位“中國白酒第一坊”是水井坊在為自己需求中國式文化根基的話，那么接下來其理應進行相應的深化延展。但為了在眾多標榜歷史文化的白酒品牌中尋求差異化，以及獲得“年輕新貴”這一細化人群的青睞，水井坊很快就將“中國高尚生活元素”作為了新的品牌傳播語，這雖然做到了標新立異，但卻陷入了口號的迷失。市場營銷專家齊淵博認為，白酒文化不僅僅是辭藻的堆砌，而是要和現代社會人們生活的對接，通過一定的講述使品牌成為人們思想和生活的一部分。什么叫“高尚生活”?又如何定義“中國式高尚”?顯然，空洞的品牌主張難以獲得目標人群的認可。路在何方?善變的水井坊又一次邁出了差異化的步伐――留洋，尋求國際化。

中國白酒、蘇格蘭威士忌、法國白蘭地、俄羅斯伏特加并列為世界四大蒸餾酒。不過，由于工藝、包裝、口味以及消費心理取向等因素，中國白酒始終沒能在國際市場以及國內夜場消費中被認可。上述的現實透露著遺憾但同樣閃現著機會，這也正是水井坊實施國際化的又一背景。 　 2006年，世界最大烈酒公司帝亞吉歐從全興集團大股東成都盈盛投資手中成功受讓了全興集團43％的股權，以第二大股東的身份為水井坊帶來了“國際化”的基因，而與收購事件相行不遠的“美酒之旅”活動，對水井坊而言，是其向“世界品牌”目標邁進的更為具體的一步。而在2005年，水井坊的文化營銷還正沉醉在風雅頌的國樂藝術之旅中。據水井坊品牌推廣部杜經理介紹，自2005年舉辦“帶一瓶酒去法蘭西”活動以來， “美酒之旅”已經成為水井坊最具品牌代表性、最具大眾知名度與參與度的專屬活動。而為了對2010年的“蘇格蘭美酒之旅”活動進行廣泛傳播，從2010年元旦開始，水井坊在《中國國家地理》、《嘹望新聞周刊》、《三聯生活周刊》等雜志上進行了廣告投放，同時還與新浪、網易、搜狐、鳳凰網、人民網合作策劃了活動宣傳專題。

在對酒的精神體驗上，中西方的認識是一致的。不過，在酒文化的具體形態發展上，中西卻差異較大。在中國，酒往往被作為社交的工具，有謂“醉翁之意不在酒”、 “青梅煮酒論英雄”等諸論；而于西方，酒則被進行了系統化的科學研究，飲酒在更多的時候是為了單純的享受。所以，中西白酒品牌如何進行文化交流?需要先行思考，切莫流于噱頭與形式。 　早經媒體披露，水井坊將借助帝亞吉歐的國際化優勢，開發西式的新口味白酒品牌，以配合國際市場開拓和迎合中國80后的夜場消費，而不知為何此舉遲遲不見進展?目前看來，一方面，在與茅臺、五糧液爭奪傳統“權貴”型消費群體上，水井坊的“中國白酒的第一坊”缺乏必要的品牌積淀，而在吸引新銳“奢侈”一族上尚未樹立起足夠的時尚魅力。如此看來，水井坊目前的“國際化文化營銷”策略在繼續著自我否定的同時轉入了新的迷失。

第2篇：品牌經營方式范文

市場的發展出現各種經營的形態，在酒店市場中，企業根據消費市場的變化以及消費人數的需求靈活的運用經營手段變換經營方式從而形成了多業態經營的整體環境。多業態經營的最終落腳點還是市場，鎖定市場中的目標才能夠贏得市場的空間，而把握市場的成功之道則是消費者，消費者的需求以及消費能力應該是酒店在競爭中主要考慮的因素，抓住消費者，酒店競爭優勢培育就有了明確的方向。

關鍵詞：

多業態；酒店；消費心理；消費能力

市場開放性的發展推進了各種資源的整合，在激烈的市場競爭中生發出各種經營的形態，多業態經營方式就是在這種背景中出現。在多業態經營環境中需要將自己的競爭優勢提高就要立足于市場，也消費者為核心，通過提高服務質量為重點。文章從多業態經營環境背景出發研究酒店競爭優勢的培育性問題。

一、多業態經營環境背景

業態首先是一種經營形態，這種經營形態是企業根據潛在的消費者的固定消費需求來運用各種經營手段變換經營方式，為消費者提供服務。多業態經營則是一個企業采用超過兩種以上的業態在市場中參與競爭并獲得競爭優勢的經營模式。在不斷變化的市場環境中，企業靈活的運用自己的經營手段來贏得市場空間，這是企業發展的內生動力，也是企業在未來獲得生機的源泉。

（一）市場經濟的發展市場的逐步開放釋放了經濟主體的活力，經濟主體擁有更多的選擇空間，且經濟主體在經濟過程中能夠根據自己的需求靈活地選擇市場中的消費商品。在市場經濟中因為利潤的存在，因此提供商品和服務的行業競爭激烈，市場中的買方市場被嚴重擠壓。市場經濟中的主體更加多元化，多元化的選擇空間以及多元化的意識形態都為市場的深入發展帶來了一定的經濟選擇。企業在這種環境中只要能夠根據自己的發展實際精準定位市場需求靈活調整自己的發展目標就能夠推進企業的可持續發展。多業態經營正是在市場經濟中誕生的，市場經濟為多業態的發展提供了空間，市場經濟中多業態經營能夠為消費者提供更多的選擇空間。

（二）行業競爭激烈市場經濟中，經濟主體所提供的商品和服務都存在著特定的消費目標，只有將這些潛在的消費群體通過企業經營戰略服務吸引其消費才能夠保證企業市場不會壓縮。而在現實環境中，市場主體呈現級數增長，而企業所提供的服務卻是相當有限的，大多數商品和服務在形式上都呈現一種樣態，而且在服務的態度上都是大同小異，因此行業在競爭中很多企業是無法凸顯自己的競爭力從而贏得市場空間。從另一個方面而言，企業在發展中為了取得在市場環境中的優勢地位，因此會采取改變競爭策略的方式，采取新的方式來增強自己的競爭力，規避被市場所淘汰的風險。

（三）消費者因素的變化市場經濟所提供給消費者的商品和服務更加的多樣化，而在豐富的商品種類中消費者能夠根據自己的選擇有側重的挑選某些商品和服務。消費者本身偏好并不具備統一性，因此在對商品和服務的選擇上就呈現各種形態，抓住消費者的主要價值和風格偏好就能贏得市場的主動權，從而占據市場的有利動機。消費者在經歷計劃經濟向市場經濟類型的過渡中體驗到市場的波動，其市場角色地位也在潛移默化的改變，這種變化的結果就造成了市場中消費者的偏好影響經濟發展的方向。消費者的消費結構也成為企業在開發市場的主要參考依據，將消費者作為商品的終端，消費者將能夠獲得更多的滿意性結果。作為企業，為了生存的目的也會在經營中采取各種經營策略迎合各類的消費者，最大面積地覆蓋市場空間。

（四）政策環境變化為了繁榮市場，推進經濟的發展，政策上創造了較為寬松的環境。政策支持企業進行多業態的發展模式，也通過加大對基礎服務設施的投資來為社會創造更好的環境。政策上的優越條件鼓舞了企業發展的熱情，刺激企業采取更具創新性的發展方案，在各種消費套餐上為消費者提供了適宜的選擇。為了配合企業在多業態經營中秩序的建立，政策上也制定了相應的配套措施來保障企業的規范化運行，從而為維護消費者的權益奠定了基礎。政策上完善的保障將多業態的穩定化經營模式秩序化，對于市場經濟的健康發展來說，政策環境的改變具有重要的意義。

二、多業態經營環境下酒店競爭優勢研究

市場經濟下，酒店所要面對的消費者因為在消費能力以及消費的需求上都有所不同，因此很多酒店經營者采取了多業態的經營方式，這種經營方式契合了市場發展的現實需求狀況，拓寬了企業的市場邊界，為企業的進一步發展贏得了優勢。同時酒店作為消費者的一個臨時的消費場所，因此在消費的時效上是有限的，正是這種有效的消費狀況迫使酒店在經營中能夠根據市場合理的變換自己的經營策略。

（一）差異化的競爭優勢多業態的酒店經營中出現各種商品和服務，商品種類的出現是為了響應市場中一些客戶的需求，各種商品和服務滿足了不同層次人的需求。在酒店的競爭中實行差異化的經營戰略能夠最大限度地吸引消費者，拓展市場空間。一般消費者外出時會根據自己的經濟實力以及實際需求選擇較為實惠的酒店，而對于一些商務人士外出時需要各種商務活動，因此對酒店的選擇也有了較高的標準。酒店經營方采取差異化的競爭方式是根據市場中消費分層的現象而來，差異化的競爭給消費者以多種選擇，消費者擁有更多的選擇空間，從其產品的多樣性來說，它將豐富酒店行業的產品種類。具備多樣性的服務的酒店在市場競爭中將更具優勢。

（二）品牌性的競爭優勢酒店市場受到地域性的影響較大，一般在旅游地區或者經濟發達地區，酒店市場消費人數較多，而在一些偏遠的地方酒店市場狹窄。除此之外酒店的發展因其品牌效應導致一些小的酒店生存空間被市場上知名度較高的企業所擠壓。品牌是一個企業的無形資產，所以對于任何一個企業而言只要企業的知名度影響力達到一定的高度，它必然會迎來更多的消費者消費。在多業態經營環境下，酒店要實現自己的優勢必須通過提升自己的品牌性價值。一般而言，在市場中酒店通過兼并合作的方式擴大規模或者是通過市場營銷的方式來提升企業的影響力，這些方式都是將企業的發展放在規模效益上。

（三）高質量的競爭優勢酒店行業在競爭中除了要通過自己的品牌效應來提升自己的競爭優勢外還需要加強自己的服務質量改善。在酒店行業中連鎖經營對于企業來說是一件好事但也存在不利之處。連鎖經營意味著自己的規模擴大，而企業管理的成本加大，企業中問題也會增多。在實踐中，因為有的連鎖店出現一些問題就會給整個酒店品牌造成負面的影響。對于一些盲目擴張的酒店企業而言，這種缺乏質量保障和嚴格的經營管理措施會給企業造成致命的傷害。酒店行業在發展中要結合在現實中服務的問題提出相應的改變策略。提高質量是酒店企業在發展中主要的競爭策略，對于存在一些問題的服務要有針對性地提出整改意見。當然在規模較大的連鎖經營酒店中要將質量整齊劃一化存在著一些困難和挑戰，但是對于一些企業而言，只有提高了連鎖店的經營質量才能和規模形成積極的影響力。

（四）可變化靈活性的競爭優勢酒店行業在發展中市場是不穩定的，有著明顯的淡旺季，市場消費人數隨著節假日時間會有所增長，每天不同的時間段內消費人數也是有所不同的。酒店市場中根據具體的消費情況會有不同的刺激消費方案。酒店為拉動消費會采取靈活多變的消費方案，通過促銷打折的方式將酒店內部的某些房間低價呈現給消費者，同時一些酒店為吸引消費者會采取一些會員卡入會的方式帶動消費者經常性地消費某一酒店?？梢哉f，無論是高檔酒店還是經濟型的酒店，這種靈活的競爭方式極大地吸引了消費者。

三、多業態經營環境下酒店的競爭模型建立

多業態經營環境下酒店要在競爭中贏得優勢就需要對酒店市場進行綜合性的考察，將酒店中競爭的方案進行效果對比，根據酒店的潛在消費人數和市場來選擇合適的競爭方案。酒店經營面向市場，因此滿足市場中的需求能夠幫助酒店獲得更多的消費人數，酒店在競爭中需要考慮人性化的服務，酒店只有創造出適宜的環境才能夠留住顧客。

（一）鎖定市場目標，營銷主題酒店酒店面對的市場人群在消費時的理念不同，對酒店的要求也不一樣，因此要保證一個良好的酒店經營效果需要能夠對市場消費人群進行精細化的分類，將人群和市場的動態緊密地結合在一起，對人群的消費習慣以及要求進行類型化歸類。針對市場中年輕時尚的人群，酒店可以設置個性化的房間，在酒店的定位上可以突出相關的主題，從而達到酒店與眾不同的效果。主題性較強的酒店能夠穩定對主題有強烈偏好的人群，并產生規模化的效應。

（二）創新酒店經營方式，實現內部多樣化選擇酒店經營方式要隨著市場動態的變化隨時的更新，要能夠根據市場中相關的情況實行靈活化的經營。當前在酒店的經營中出現各種的經營方式，而這些經營方式大都是大同小異的，因此為了保證更好的經營效果需要采取創新性的經營方式，將這些經營方式定位在人性化的服務之上，在酒店的經營時間以及消費的套餐安排上都能夠根據價值規律市場動態進行及時的轉化，從酒店的價位到酒店的房間安排上都要有多樣化的安排。

（三）連鎖經營，推動酒店規?；l展在多業態經營中一個最為顯著的方式就是展開連鎖經營，這些經營的方式將推動酒店的規?；l展。酒店在達到一定的規模后就會形成影響力，無形中增加酒店的競爭力，但是對于連鎖經營的方式也存在著一些問題，一旦任何一家連鎖店的經營出現問題就會給整個品牌造成沖擊，因此為了保障連鎖化經營方式成功還需要在經營中嚴格的管理，保證經營服務的質量。

（四）優化酒店質量，轉變經營方式理念酒店競爭最后依賴的主要是酒店的服務質量，酒店能夠給顧客提供一個人性化的舒適環境，這樣酒店才能夠贏得市場。市場中，消費者始終應該是被考慮的對象，酒店也不例外，站在經營者的立場可以爭取更大的利潤，但是經營者的利潤超過消費者的心理預期或者經營者的利潤對于其提供的商品服務沒有實現匹配，那么酒店只會增加自己融入市場中的難度。無論競爭的激烈程度如何都要能夠保證競爭時能夠以顧客為中心才能贏得多業態經營的優勢。

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第3篇：品牌經營方式范文

1.聯營制的本質

零售商原本作為顧客的購買，除了通過商品流通服務盈利外，還要承擔商品流通過程中所發生的各種風險。但是近20年以來，為了回避這種風險，我國大部分百貨店基本采用了聯營制的經營模式并逐漸成為了一種商業習慣和制度。與現代歐美百貨店在“買手承擔風險（Caveat emptor）”交易原則下自擔風險，自主經營商品的經營方式不同，我國百貨店的聯營制是以回避經營風險為前提，采用招商方式吸引著名品牌商和商等入店經營，并通過保底倒扣抽成而盈利的經營模式。

中國百貨店聯營制的本質是不承擔商品經營過程中發生的任何風險。通常在自主經營環境下，商品經營過程中的風險主要包括商品風險和商品保管風險。商品風險主要指商品隨市場變化、消費者需求變化和季節變化所產生的商品價值的降低，而不得不采取減價銷售而帶來的經濟損失風險。商品保管風險是指采購的商品在庫存保管中發生商品丟失、污損、毀壞而不能銷售帶來的經濟損失風險。因此，為了回避和消化百貨店自主經營商品帶來的這些風險，奧特萊斯等品牌折扣店業態才應運而生并迅速發展。

我國百貨店聯營制的本質是在商品經營中既不承擔商品采購和銷售風險，也不承擔商品保管風險，而把所有風險轉嫁給品牌商和供應商的一種營銷模式。由于商品經營風險總伴隨著較高的利潤，因此不承擔任何商品經營風險的聯營制也注定會成為一種收益非常低的盈利模式。

2.聯營制的演化過程

聯營制這種中國百貨店獨特的經營模式的形成有其復雜的社會經濟背景。20世紀初，當百貨店這種產生于歐洲的新興業態傳入上海等中國大都市之時，其大規模店鋪形態，巨大的銷售額，眾多的商品種類，以商品部門為單位的采購、管理、銷售的經營方式，提供細致的對面服務等業態特征并沒有發生特別的變化。據上海地方志記載，1917年開業的先施百貨店，以及之后開業的永安百貨，新新百貨、大新百貨等中國百貨店的先驅公司在經營方式上或通過洋行，或通過海外的采購據點，經銷西洋或東洋的化妝品和日用雜貨，并做到貨到銀貨兩清。這種最具有普遍意義和通用的經營方式只是在解放后的1956年之后才發生變化。

1956年之后在“統購統銷”和社會主義改造的背景下，中國的百貨店與其他流通機構一樣，在國家的嚴格管控下，其經營方式發生了根本的變化。在長達近30年的計劃經濟時期，百貨店主要不是承擔商品的經營功能，而更多的是單純承擔國家計劃下的商品分配功能。因此可以說，在計劃經濟時期，中國百貨店難以蓄積自主經營商品的知識和技能，甚至難以形成完整的商品經營觀念。

進入20世紀80年代之后，針對計劃經濟時期形成的我國國營商業企業政企不分、經營效率低下的狀況，1984年國務院頒布了《批轉商業部關于當前城市商業體制改革若干問題的報告的通知》，開始啟動了對商業體制的改革。商業體制改革的目的是將當時的國營商業改造成“自主經營、自負盈虧”的經濟實體。在此之后，各級商業行政部門陸續將經營、計劃、財務、物價、人事、工資、獎勵等權下放給所屬企業。在當時流通體制改革的背景下，大多數國營百貨店曾嘗試走自主經營之路，但是在既缺少自主經營的商品知識和技能，又缺乏自有資金的狀況下，百貨店難以組織豐富的商品以滿足日益高漲的消費需要。因此，當時許多百貨店作為自營方式的一種補充，開始引入引廠進店和出租柜臺的經營方式，以彌補自身資金短缺造成的商品不足。1984年北京市西單商場和王府井百貨大樓率先實行“引廠進店”的經營方式，并取得了明顯的經營效果。實際上，從20世紀80年代中后期中國百貨店業引營方式開始，到2000年后的發展為一個普遍而復雜的聯營制度，期間經歷了一個不斷的演化過程。

20世紀80年代中后期，中國大都市國營百貨店采用“引廠入店”的同時，由于當時制造商品牌的稀少和產能的不足，百貨店的所謂“引廠入店”往往被各種形式的出租柜臺所取代。但是由于當時百貨店對個體工商戶出租柜臺的監管缺失，很快導致大量的假冒偽劣商品充斥市場，并由此引發了消費者對百貨店強烈的不滿，并發展為社會問題。為此，1993年當時的商業部特地頒發了《國有大中型零售商店引廠進店管理暫行辦法》，對商店“引廠進店”行為加以規范。該辦法規定，引廠進店必須實行商品由商店統一進、銷、存管理，統一收款，統一銷售憑證，統一納稅，統一管理解決消費者投訴并承擔責任。商業部的《暫行辦法》雖然力圖將引廠入店和出租柜臺為主的聯營方式規范化和制度化，但是將零散的聯營形式發展為一套完整的經營制度主要還出自于20世紀90年代中期新興品牌百貨店的崛起。.是開始在流通領域推進對外開放。1992年中國第一家中外合資百貨店燕莎友誼商城在北京開業。之后，馬來西亞資本的百盛、日本的伊勢丹和八佰伴，以及臺灣的太平洋百貨、香港的新世界等相繼在我國大陸的大城市開店。這些百貨店以其豪華的設施、高檔時尚的商品、優質的服務和高端的價格，以迎合剛開始富裕起來的消費階層。隨后，北京的賽特、當代商城、中友等一批國內資本的品牌百貨店陸續開業。20世紀90年代后期，大連大商、廣百、王府井百貨、上海百聯、西單商場等傳統國營百貨商場通過賣場改造也開始向品牌百貨店轉化。

品牌百貨店的主要經營特征是幾乎完全放棄傳統的自營方式，采取與品牌生產商或商聯營的方式從事經營。其盈利模式也由傳統的商品購銷差價，轉而通過與品牌商簽訂“保底倒扣”協議，根據品牌商的銷售額收取一定比例的提成作為自己的收益。“保底倒扣”是百貨店聯營制的核心，其制度設計有以下幾個密不可分的環節構成。百貨店的銷售提成，即所謂的“倒扣”是以“保底”為前提的。首先百貨店方以店鋪運營成本和盈利為基礎核算品牌商的最低銷售額和提成比例。如果品牌商沒有達到最低銷售額則自行補齊，以保證百貨店基本運行費用和利潤的實現。在“保底”的前提下，為了確保銷售數據的準確，百貨店均采取統一收銀的方式，使日常銷售數據在POS系統中得以真實體現，并據此分析各品牌商的經營狀況，對品牌商進行定期的清理和調整。聯營制中的“保底倒扣”是以追求銷售額的最大化為前提。由于品牌商的銷售額越高，才能使百貨店在倒扣提成中獲取最大的利益，因此百貨店方就把商品促銷看做維系經營發展的最大任務。通過以上品牌百貨店精巧的制度設計，聯營制從20世紀80年代國營百貨店的一種銷售方式，發展為一種經營制度，并在中國零售業產生廣泛和深遠的影響。

2000年之后，隨著先期經營成功品牌百貨店的管理輸出和分店的擴張，聯營制迅速成為中國百貨店的主要經營方式。與此同時，伴隨著連大賣場、綜合超市、家電量販店、便利店等新興連鎖業態的發展，聯營制跨越百貨店業態的界限，開始向其他業態滲透并不斷發展為多種形態。其中，以聯營制為基礎結合入場費制度的經營模式，已成為我國大型連鎖企業中占據主導地位的經營方式。

3.聯營制成立的原因

聯營制在我國百貨店業態的確立，是在1990年代我國特殊的市場環境下由百貨店、品牌商和消費者三方面共同推動的結果。

（1）百貨店方面的原因

首先，在20世紀80年代商業體制改革的環境下，聯營這種既不占用資金，又可以轉嫁風險，同時又可以削減勞動力成本的經營方式，一經出現就被缺少自主經營的知識和技能，又缺乏資金，特別是長期被人員臃腫所困擾的國有百貨商場的歡迎和接受。因此可以說中國百貨店的先天不足為聯營制在中國的形成和發展提供了土壤。

其次，20世紀90年代初期，日本、香港、臺灣、新加坡、馬來西亞等以亞洲系為主的外資品牌百貨店開始進入中國市場。出于低成本、低風險擴張的戰略考慮，這些亞洲系百貨店在引入品牌百貨店業態形式的同時，在吸收了日本百貨店的“委托銷售制”經營模式的基礎上，將聯營形式制度化。與此同時，20世紀90年代中期以后，法國家樂福為了實現在中國零售市場的低成本擴張和發揮競爭優勢，開始把在發展中國家確立起的“進場費”制度引入國內。當時在國內零售業一片與“國際通行規則接軌”的鼓噪下，聯營制和進場費制度都從外資身上找到了合理性的依據，并直接推動其在零售業的普及和發展。

第三，1993年，當時商業部頒發的《國有大中型零售商店引廠進店管理暫行辦法》，對引廠進店”的聯營形式加以規范，這在政府層面和政策上表明了對聯營制的肯定和支持。

（2）品牌商方面的原因

首先，在20世紀90年代前期，隨著我國市場由買方市場向買方市場的轉化以及消費的升級，市場的優勢地位開始由生產商向零售商傾斜。在此背景下，為了在日益激烈的市場環境中保持和擴大市場占有率，一些品牌生產商也非常樂意通過聯營的方式進入零售終端。

其次，在聯營制條件下，由于商品的所有權、定價權、供給的調節權、賣場管理權等都掌握在生產商和商手中，再加上其經營弱項的商品促銷由百貨店實施，對于大部分品牌商來說，聯營制是一種低風險有較高收益的制度，因此受到品牌商的歡迎。

第三，在實踐中，大多數生產商和商認識到，聯營制對于他們最大的獲益在于，通過聯營制進入品牌百貨店是一種提升品牌知名度的最佳捷徑。

3．消費者方面的原因

形成于20世紀90年代中后期的我國百貨店的聯營制之所以能夠迅速發展，其中一個重要的原因是這種經營制度受到了當時消費者的支持。首先，在當時的市場環境下，由于聯營制可以使消費者買到更豐富的商品。其次，由于許多知名品牌匯集于賣場，便于消費者對商品的比較和挑選。第三、由于聯營制使品牌商可以自發的調節商品結構，使消費者能及時買到最時尚的流行商品。第四、由于品牌商在賣場派遣自己的促銷員，使顧客對商品的功能和性能有較詳細的了解。在此基礎上，再加上品牌百貨店一流的購物環境、優質的服務，使品牌百貨店在20世紀90年代中后期得以快速發展。

二、聯營制的風險博弈和形成機制

1.百貨店經營風險的回避和經營功能的放棄

百貨店把經營風險轉嫁給品牌制造商或商的過程，實際上也就是百貨店商品經營的去功能化的過程。在不承擔經營商品風險的前提下，聯營制使百貨店的經營功能發生了以下幾方面的變化。

(1)商品經營功能的喪失

在“聯營制”的經營模式下，百貨店首先喪失了自主商品計劃、開發、采購等零售經營的核心能力，具體表現為，商品價格支配權和賣場支配權的喪失，直接為顧客的服務權的喪失，滿足和調節顧客需求能力的喪失，與供生產商和商的優勢地位的喪失，并最終喪失了百貨店的個性。

(2)百貨店組織功能的異化

在商品經營功能放棄后，百貨店的經營職能也隨之發生了異化。首先是經營功能的異化。在放棄了核心的商品經營后，百貨店的經營職能更多的是強化經營定位、招商與品牌管理（遴選目標品牌并與供貨商進行有關扣率和合作條件的談判 ）、布局與商品設施管理、整體促銷管理、銷售信息管理和服務管理等。

其次是組織功能的異化。由于百貨店放棄了自主經營商品的權利，因此也就自然放棄了商品計劃人員、商品采購（買手）人員和直接與顧客直接接觸的售貨人員。組織職能更多的轉為強化對賣場商和促銷員的管理，而弱化了企業人力資源的管理、開發和培訓。

第三是服務功能的異化。在直接與顧客接觸的售貨人員的放棄后，百貨店開始由直接服務顧客轉為間接服務顧客。由于售貨人員是商派遣的，因此百貨店通過與顧客的直接接觸收集顧客需求信息，以滿足顧客需求的功能大大弱化，服務功能出現了嚴重的空心化。

(3)百貨店聯營制的的盈利模式和發展模式

由于百貨店放棄了自采商品差價以及通過降低成本，加速周轉而盈利的經營方式，因此依靠品牌商的“保底倒扣”中的銷售提成以及入場費、促銷費等就成為了利潤的主要來源。這種盈利模式主要取決于百貨店的品牌知名度、知名品牌的聚合度、各品牌商銷售額的提高和百貨店促銷水平的提高，而不是依靠百貨店自身自主經營的調整，因此這也就注定了聯營制百貨店較低的毛利水平和盈利的不確定性。

當百貨店從原本最主要的商品經營和現場服務中解脫出來之后，百貨店通常采取三種策略維系發展。一種是升級策略，即為了追求銷售額的進一步擴大，而采取對現有賣場的改造升級以吸引和凝聚顧客。其次是擴張策略，即利用現有品牌商資源加緊分店擴張和連鎖化經營。第三是多元化經營策略，即利用較充裕的現金流從事地產、餐飲、酒店等經營，形成以百貨店為核心走多元化集團的道路。

2.品牌商的風險回避和成本轉嫁

(1)風險的回避

在百貨店將商品經營風險轉嫁給品牌生產商或商之后，握有商品所有權的品牌商通過建立了一套的靈活的經營機制來回避風險贏得更大的利益。

首先，擁有商品所有權和定價權的品牌商可以根據生產成本、銷售成本以及競爭對手的狀況靈活調節商品價格以確保利潤。其次，通過自己的促銷員與顧客的直接接觸掌握顧客購買行為的變化和每一單品的銷售動向，選擇適當的商品、量、時間、地點、價格以滿足顧客的需要。第三，通過這種產銷聯模式動蓄積起豐富的營銷經驗和技能，通過不斷提高商品的企劃、計劃、開發、物流和庫存的效率，最大限度地控制成本，回避風險和。第四，面對百貨店的不斷提升的“返點”、入場費、促銷費等不正當的費用，品牌生產商或商可以通過產銷聯動模式把百貨店提出的各種費用追加的價格中去，從而隱蔽地把銷售成本負擔轉嫁給消費者。

百貨店的“聯營制”是一種非常有利于品牌生產商和商的經營模式。通過產銷聯動模式生產商和商不僅可以最大限度地回避商品經營風險，更重要的在于能更有效地在市場中樹立品牌形象。事實證明，聯營制下的這種低成本、高收益的模式是推動品牌生產商快速成長的主要原因。20世紀90年代以來，波司登、杉杉、九牧王、七匹狼、滕氏、維克多等一大批國內品牌生產商正是依托百貨店的“聯營制”從默默無聞的鄉鎮小廠，發展為國內知名品牌。

(2)成本的轉嫁

以百貨店的主力商品服裝為例，與美國從制造商百貨店消費者的流通渠道不同，我國服裝的流通渠道大多要經歷從品牌制造商品牌商百貨店消費者的四個階段。一般來講，服裝在進入品牌商階段后，價格開始有了大幅度的飆升。其中的原因在于，品牌商在以2折~3折的價格從制造商那里進貨后，要根據與百貨店簽訂的“保底倒扣”協定將30%~40%的銷售提成扣除，然后再加上促銷員工資、進場費、促銷費、物流成本、商品保管費、稅金以及為疏通渠道的其他費用等等。然而成本并沒有到此為止，品牌商還要考慮到服裝由于促銷的減價、尾貨的減價以及所帶來的相關費用。以上這些可預見的和非可預見的成本必須要追加到價格中去，商才能才能確保盈利。正是由于這種風險回避和成本的轉嫁使品牌生產商和商在聯營制中形成了低成本高收益的模式。

三、聯營制導致百貨店的衰落

1.百貨店經營能力的喪失

(1)商品經營能力的喪失。中國百貨店沉迷于聯營制的過程實際上也就是經營的“去功能化”過程。長期以來，聯營制導致中國百貨店自主商品計劃、開發、采購等零售核心商品經營能力正逐步喪失。由于百貨店放棄了自主經營商品的功能，隨之帶來的是，與大品牌商的交易優勢地位、價格支配權、賣場支配權的喪失。當百貨店核心的商品經營能力喪失后，百貨店也就從原本的商品經營者蛻變為商品經營的組織者，并進一步淪為商業地產者或物業管理者。

（2）服務功能和能力的退化。由于聯營制下賣場的銷售直接委托給廠家的促銷員，因此造成顧客實際需求的基本信息完全掌握在品牌商手中。除了品牌商自發的調整商品結構以滿足顧客需求外，百貨店已基本失去了通過自主調整商品結構以滿足顧客需求的能力。

（3）嚴重的店鋪同質化。由于一家品牌商要管理多家百貨店的賣場，因此不可避免地形成百貨店的個性喪失和高度同質化。高度的店鋪同質化必然導致百貨店間的價格競爭。由于聯營制下百貨店的核心任務是促銷，因此頻繁而花樣百出的促銷不僅加大品牌商的銷售成本，造成零供矛盾的緊張，而且由于商品價值的降低，造成忠誠顧客的流失。

2.對聯營制社會責任的質疑

近10年來，我國零售業的聯營制問題已超過單純的經營問題而發展為社會問題。

（1）聯營制是造成“中國制造”二元流通結構的主要原因。

近20年以來，被冠以“中國制造”的服裝、鞋帽、五金、家具、小家電等生活用品以物美價廉充斥發達國家的各種業態的商店。但是，這些代表高質量，低價格的中國制造商品卻很少惠及到國內的消費者，形成了令人難以理解的中國制造商品的二元流通結構。造成中國制造的二元流通結構的原因是復雜多樣的。但主要原因在于我國零售商長期形成的經營模式和交易習慣。面對國內百貨業日益嚴重的同質化現象，習慣于聯營制的我國百貨店難以通過大批量的采購實現價格的差異化，難以通過PB商品開發實現商品差異化，也難以把物美價廉的“中國制造”納入到整個供應鏈系統中，因此也更難以在承擔起擴大內需的重任。

另外，隨著近年來人民幣對美元的快速升值和我國與周邊國家自由貿易區的建立，我國零售業的全球采購已開始進入視野，如果我們不改變聯營制的習慣，加強自采和商品開發的能力，中國零售業的商品國際化和店鋪國際化就難以展開，目前自我封閉的中國零售業就難以有更大的發展。

（2）聯營制推高商品價格

近年來，中國百貨店商品的內外價格差不斷擴大。其中主要表現為，歐美國家同樣的奢飾品牌價格遠低于國內市場而形成的價格差；在歐美國家“中國制造”的產品價格遠低于國內市場而形成的價格差；在國內市場地區品牌的價格遠高于國際市場高端奢飾品牌而形成的價格差，這三種價格差形成了罕見的我國百貨店同類商品的內外價格倒掛的現象。近年來國內經濟學家從國內嚴重的通貨膨脹、流通結構、稅收及人民幣對外升值對內貶值等不同的角度作出了分析。但是筆者認為，國內百貨店現有的聯營制盈利模式以及由此帶來的高昂流通成本才是直接推動內外價格差不斷擴大的原因所在。內外價格差的形成，一方面造成國內中產階層大量的向海外流失，另一方面又抑制了國內的需求。如果不改變這種狀況，如同日元升值對日本百貨店的打擊一樣，中國百貨店業的發展將遇到嚴重的問題。

四、結論

在目前中國經濟高速成長，消費急速擴大的環境下，如果說百貨店聯營制還有其生存空間的話，但在當前人民幣升值加快、國內零售市場國際競爭激化、人口老齡化、消費行為的變化等環境下，這種聯營制的風險性和不可持續性已經顯露出來。因此，面對新的環境的變化，迫切需要中國零售業轉變增長方式走自主經營發展的道路。

第4篇：品牌經營方式范文

關鍵詞：制造模式 產業技術 經營方式 管理理念

2011年，中國貨物出口18983億美元，超出第二、三名的美國、德國有4000億美元，可以看出，中國已是一個制造大國。在2012年《財富》依據營業收入公布的全球500強中，中國制造企業有18家，但是同年，有兩個權威的品牌評估機構“世界品牌實驗室”和“Brand Finance”公布的全球最有價值的品牌500強中，中國制造企業分別只有5家和3家。巨大的反差說明中國還不是一個制造強國，還未達到“中國智造”高度。要成為制造強國，尋找適合的路徑促使企業轉型是一個不可逾越的鴻溝。

全球價值鏈與企業轉型內容

在經濟全球化的背景下，商品的生產周期被分解為不同階段，在世界不同地方完成，這樣，圍繞某種商品或服務的生產形成一種跨國生產體系，世界各地不同價值、不同規模的企業、機構都被組織成一個一體化的網絡，對此，美國杜克大學的格里芬（1994）等人提出了全球價值鏈這個概念（陳柳欽，2009）。全球價值鏈理論把一種產品從概念產生、量產、批量化生產到被消費者廣泛接受的整個過程分為上游設計研發、中游生產制造、下游品牌營銷三大環節。三大環節由于進入壁壘、風險等因素的差異而所獲得的報酬也有差異，上游和下游由于進入壁壘較高、風險較大而獲得更高報酬，中游則獲得極低報酬，所以被形象地用“微笑曲線”來表示。進一步說，能夠在上游和下游環節擁有一席之地的企業在市場競爭中往往處于領導地位，而單純從事著加工制造環節的企業往往處于依附地位。

考察中國制造企業，在改革開放之初按照比較優勢原則嵌入全球價值鏈中的加工制造環節，但目前已顯現了三個弱點：一是所產產品技術含量低，附加值不高；二是出口方式一般以OEM（代工）或ODM（貼牌）出口，幾乎沒有OBM（自有品牌）出口；三是幾乎沒有技術專利的出口。在加工制造環節的全球競爭越來越激烈的情勢下，中國制造企業面臨急迫的轉型任務。

對于制造企業轉型，國內多數的研究是從價值鏈角度提出。在這些研究中，主要有：汪蓉等（2002）認為制造企業的傳統商業模式運作成本高，難以適應快速變化的市場，必須對商業模式加以改造，進行商業模式轉型和創新；林民書、楊治國（2008）認為，中國制造企業必須由制造向生產服務轉型，通過生產出服務以使顧客能充分得到來自產品的各種利益，樹立產品制造是成本中心、服務是利潤中心的理念；馬春光（2010）在研究了跨國公司的產業價值鏈轉型后，認為我國制造企業的優勢不能僅僅體現在產業價值鏈中低附加值的加工和生產制造環節，其戰略轉型重心應該向產業價值鏈的兩端開拓。此外，還有許多關于價值鏈轉型的具體路徑，如羅勇等（2008）提出了底端向上的“制造升級”、向左右兩端高附加值環節的創新升級和結構優化升級三種途徑；吳彥艷（2009）提出了內生拓展型與嵌入型兩種升級路徑；孫健、馬立強（2011）提出價值鏈“三角形”、“橄欖型”、“啞鈴型”、“網絡型”的四種升級形態。這些研究都著重于制造企業的非制造化，有一定合理性，但考慮到中國的國情，不能一刀切地認為制造企業的轉型必須非制造化。

目前中國最大的國情之一是人口多，就業壓力大，就業結構也不合理。2011年，我國就業人員共7.6億人，其中第一產業就業人員2.7億，在三次產業中占比34.8%。這個比例太大，未來必須大量往二、三產業轉移，而制造業是一個吸收新就業人員的重要領域。因此從就業與經濟安全角度，結合全球價值鏈中租金分配的啟示，我國制造業必須繼續保持生產環節的優勢，也必須爭取在技術研發、品牌營銷兩個環節有新的突破。進一步說，制造企業要進行全面轉型，才能成為擁有“中國智造”形象的制造強國。其轉型內容為：針對中游環節，要進行制造模式的轉型；針對上游環節，要進行產業技術轉型；針對下游環節，要進行經營方式轉型；除此，若從人的角度考察，三大轉型最終須落實到人，由人來實現，為激發員工的積極性，使轉型有支撐力，還須進行管理理念轉型。每一方面轉型都有其特有路徑。

制造模式轉型路徑

一般來說，制造模式由制造系統功能目標、制造戰略、企業價值取向等要素構成。長期以來，我國制造企業在這三方面的表現為：在制造目標上，企業的生產目標立足于基準功能目標，即只重視生產適銷對路、價廉物美的產品，通過物質性實體（產品）的制造實現有限的價值增值，對于生產差異化產品、持續創新等優勢功能目標很少顧及；在制造戰略上，企業關注更多的是生產系統中的結構性因素或關注產品工藝流程的要求，企業投資的重點集中于硬件建設和單機自動化上，追求自上而下的等級控制，缺乏宏觀性和戰略性眼光；在企業價值取向上，管理者基本上將立足點放在生產、產品或資源獲取上，價值體系歸屬于以企業為中心，而不是以顧客為中心（趙愛英，2004）。簡言之，我國制造企業制造模式是一種只停留于成本戰略或產品競爭戰略、以“集權”為中心的科層管理、少品種大批量生產的福特式制造模式。這樣的制造模式已不能滿足顧客要求的多樣化、不能適應市場競爭的日趨激烈、不能形成以創新為基礎的核心優勢。顯然，這樣的制造模式已落后于時代，與我國的制造大國也不相稱，必須通過信息化向先進制造模式轉型。

企業信息化是一個涉及企業戰略、組織架構、管理方法、業務與信息技術融合等多個方面的系統化問題。所以要以信息化實現制造模式的轉型，有三個工作：

一要分步進行，循序漸進。比如，首先識別出企業當前的“瓶頸”業務環節，實施局部信息化；其次，依據企業的目標，對各業務模塊進行針對性信息化建設；再次，對各業務流程進行梳理、整合，實現信息系統的內部集成；接著，擬訂統一的戰略規劃，建設企業級信息系統；最后，強化信息化核心能力，融入供應鏈管理平臺。

二要制定全面的信息化戰略規劃，并與企業業務戰略規劃起到良好協同效應。規劃的指導思想是：IT技術與企業業務深度融合，信息技術不僅作為企業業務部門和功能部門的支持性、基礎性技術，信息化戰略也成為企業的核心發展戰略；企業成立集企業經營和信息技術為一體的信息化管理部門，CIO成為企業的重要高層管理者，形成有效的IT服務管理體系，高度重視信息資源的挖掘和應用。

三要形成適合信息化的扁平化組織架構。企業信息化過程中，企業接觸的信息量激增，傳統的科層組織常使得信息的傳遞失真，降低了企業決策的質量。所以在企業信息化的過程中，必須改變傳統低效、遲鈍的職能型科層組織結構與職能化管理模式，要利用網絡技術對其進行扁平化戰略改造，建立快捷、靈活、高效并富有彈性的扁平化組織，形成新的以團隊為組織單元和以流程為導向的運營模式。

產業技術轉型路徑

工業文明帶給人類多重物質與精神財富的同時，也給生態帶來巨大的破壞。環境惡化的趨勢加劇使得低碳經濟成為人類新的一致追求與共識，人類須擯棄傳統增長方式，通過低碳技術實現低碳生產模式與低碳生活方式，使社會持續發展成為可能。但是，長期以來，我國制造企業所使用的技術往往是：以燃燒化石燃料為能源、設備落后、工藝粗糙、材料高碳、廢料廢品回收率低，結果形成高耗能、高污染、高排放。如表1，2009年，中國萬元GDP能耗是世界平均水平的2.5倍，是高收入國家的4倍，節能減排的空間依然巨大，而據國家統計局統計結果，制造業能耗占了總能耗的近60%。所以，我國制造企業技術轉型的邏輯路徑是構建技術創新網絡以實現低碳技術，最終達到使用清潔能源、提升工藝精細度、采用低碳材料、生產低碳產品、提高廢氣廢水廢料利用率等目標。

構建技術創新網絡的必要性是：隨著技術的不斷推進，創新所面臨的技術瓶頸日益復雜，解決難度越來越大。在技術日趨復雜的情況下，企業若獨自開展研發創新活動，會遇到更多難以克服的技術難題。同時，由于創新的復雜性和不確定性、市場競爭日益激烈、產品生產周期日益縮短，使得任何一個企業不可能在其內部獲得創新所需要的知識與資源，企業必須與其它的組織（如供應商、客戶、政府部門、大學、競爭企業和合作企業等）組成一個個以聯盟為基礎的網絡，共同完成某項技術創新任務。技術創新網絡的構建，主要有兩方面：

一是構建創新網絡戰略模型。戰略模型如圖1所示，模型中的主體構成為：企業。企業間的聯盟通過資源優勢互補，可以分散技術開發成本和市場、財務風險，通過組織學習與信息互動提升各自的核心競爭力；大學與科研機構。企業與大學、科研機構結成聯盟不但可獲得大學與科研機構的先進創新成果，而且有利于大學、科研機構成果的商品化、市場化、效益化；政府。政府通過引導與激勵、保護與協調等方式可以為企業創新提供正能量；資本市場。企業創新活動同資本結合可克服創新資金需求越來越大的趨勢，從而取得更高成功率；中介機構。中介機構是溝通企業與其它組織間知識流動的關鍵樞紐，對創新活動會產生積極影響。

二是培育創新網絡的運行機制。由于產權主體與利益主體的多元性、企業創新資源的差異性、區域分布的復雜性、產業界限的模糊性以及信息的不對稱性等一系列問題，如何使整個系統有效運轉便成為創新網絡建設中的關鍵問題。為此，需要培育動力機制、協同機制、保障機制等三大運行機制。

經營方式轉型路徑

經營方式有復雜的內涵，包括經營的要素組合形式、經營的權利結構、經營的組織形式等（邵明偉，2009）。其中，從要素組合形式的角度看，我國制造企業的經營普遍存在這樣的特征：經營基礎是物化資本，如機器、廠房、設備、產品生產工藝等；經營的核心問題是圍繞著產品調查市場需求狀況及預測其變化趨勢，確定生產什么、生產多少、如何生產；投資活動主要圍繞物化資本的強化進行，包括以產能的擴大和質量的提高為目的的設備更新、技術改造等活動；經營的利潤一般來自向市場提供實體性產品所獲得的收益；經營者關注的主要是原料和產品的市場價格、產品的銷售渠道和市場份額。這些是典型的商品經營特征。

商品經營是以產品為中心的經營方式，對品牌、渠道、創新等關注不足甚至忽視，企業的利潤隨著產品生產和銷售的好壞而波動，導致企業相對注重短期利益。這是一種低層次的狹隘的經營理念，一般也是企業發展初期所采取的方式，有其存在的合理性，但當企業發展到一定階段，進入成長期或成熟期時，如果仍以商品經營的思想來運作，則會面臨四大困難。一是難以培育出核心競爭力；二是難以應對市場環境的變化；三是難以應對全球化帶來的新分配格局；四是難以適應企業經營的新理念。要從容應對這些挑戰，必須促進經營方式轉型，其路徑是實施品牌戰略并培育與之相關的理念。品牌戰略一般包括三方面：

一是品牌的戰略規劃。品牌的戰略規劃可歸結為“四化”問題，即品牌形象最優化、品牌價值最大化、品牌經營規范化和品牌管理體系化。品牌形象的最優化，即通過對品牌產品的目標市場、競爭環境等的剖析，對企業內部的人力、管理、財務等資源的探尋，有針對性地采取措施使品牌形象的知名度、美譽度和忠誠度在不同層次得以提升、優化。品牌價值的最大化，即通過對品牌產品的目標市場結構及消費者的偏好進行認真研究和準確把握，集中企業的資源滿足市場和消費者的需要，使品牌的價值最大限度地在市場和消費者中實現。品牌經營的規范化，即在品牌經營中，從品牌理念、品牌形象等不同維度，從品牌視覺、聽覺、觸覺等不同層面，從品牌定位、推廣與傳播等不同階段，多方位、全過程地確定統一的基本標準和行為準則，使品牌經營遵循科學的規范。品牌管理的體系化，即針對品牌經營中的研發、生產、銷售與服務等各環節，規定各自的目標和標準體系，但各目標和各標準又能相互聯系相互協同，構成完整的品牌管理體系。

二是構筑優秀品牌。優秀品牌或者說強勢品牌，具有較高的知名度、良好的市場形象、眾多的品牌追隨者，還具有因強大的品牌資產和市場滲透力而能給企業帶來持續、穩定的收入。因此，構筑優秀品牌是品牌經營的核心問題。為此，要做到兩點。首先把握品牌定位。在把握品牌定位時需要注意的問題是：一應目的明確，即品牌定位須以塑造、提升品牌價值為目的；二應客觀實際，即品牌定位須以客觀情況為立足點，不能主觀臆斷；三應目標明晰，即品牌定位須以有效塑造高知名度、高聯想度、高親合度的品牌為目標。第二是塑造品牌“三度”（知名度、美譽度、忠誠度）。知名度可以通過廣告、營銷、公共關系等方式迅速建立，美譽度與忠誠度則要經過扎實、細致、誠信的售后服務及承擔社會責任來培育。

三是品牌的有效維護。樹立起品牌之后，必須善于進行品牌維護。有效的品牌維護包括品牌拓展與品牌收縮兩方面。品牌拓展是指品牌經營由單個品牌向多個品牌的擴張過程；品牌收縮是指品牌經營從多個品牌向單一品牌的集中過程。企業要善于通過品牌收縮或拓展來維護品牌的核心價值。因為品牌的核心價值是品牌經營的出發點和落腳點，是品牌的靈魂所在，它使消費者清晰地識別品牌，是消費者認同、忠愛品牌的關鍵力量。

管理理念轉型路徑

管理理念是管理者在管理實踐中所貫徹或所體現的準則或價值取向。綜觀中國制造企業的管理活動，有幾個明顯特征：一是以勞動生產率為中心，效率高于一切；二是圍繞著提高勞動生產率這一主題，管理者采取的管理技術一般為依靠嚴苛的紀律、規程落實著計件工資制、工作標準化、工作定額化等；三是用工模式特別是勞動密集型企業的用工模式往往是對工人“招之即來，揮之即去”，企業只給員工低待遇、低福利；四是人力資源管理上總是傾向于通過科學管理把人訓練成機器。很顯然，這種管理體現出的是一種物本管理理念，或者說，中國制造企業的管理還停留在物本管理階段。物本管理首先假設人是“經濟人”，人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，其對人性的探索僅僅停留在“經濟人”的范疇之內，沒有把人作為管理的中心，缺乏人文關懷，忽視了人的全面發展。經過三十多年的改革與開放，人們的物質財富已積累到相當程度，人們開始關心自身的發展，同時在全球化、網絡化、市場化的語境下，依靠泰勒制的科學管理已不能激發員工的潛力，相反卻受到許多新生代勞動力的排斥。物本管理理念必須轉型為人本管理理念。人本管理理念強調員工在組織中的主體地位和主導作用，強調管理者要積極地為員工創造相應的環境和條件，強調管理活動要圍繞員工的積極性、主動性和創造性進行。

人本管理的實施，與企業文化的風格和積淀息息相關，因此要由物本管理轉型為人本管理，其路徑是以企業文化為中介，建設人文密集型的企業文化，融合于制造模式、產業技術等轉型中。構建這樣的人文密集型企業文化，有三個層面：

一是精神層面上，努力塑造富有生機、活力、關愛員工的企業愿景。企業愿景的本質是企業對未來的宏偉規劃，是企業在成長、擴張、分權和多元化發展過程中自然形成并能有效凝聚組織的凝合劑，具有極大激勵效果和令人鼓舞的感召力量。制造企業的管理者應該以身作則，不斷提升人文素養，在規劃企業愿景時融入人文因素，以此來表達、傳遞他們的夢想，更大限度地激勵員工努力實現愿景目標。

二是制度層面上，實施人性化管理?，F代企業所稱的人性化管理包括以下四層意思（尹智雄，2001）：第一，對員工的情感進行疏導管理；第二，鼓勵員工進行自我管理；第三，實行民主管理，讓員工參與決策；第四，借助文化管理來凝聚人心。所以，制度層面上的人文密集型企業文化，就是企業制定或實施一系列制度時，要充分考慮、關注這些要素，比如應有員工參與管理制度、員工職業規劃與培訓制度、員工身心健康跟蹤制度、員工醫療保險制度等。

三是物質層面上，努力創造一種舒適而人文的工作環境。環境心理學的研究表明，員工的工作效率與所處工作環境有著密切的聯系。例如干凈整潔的生產車間、舒適有序的辦公室、明亮協調的顏色環境、悅耳輕快的音樂等，會給員工帶來較好的工作情緒，伴隨了較高效率；相反，昏黃陰暗的光線、高亢嘈雜的噪音、雜亂無章的工作室等，會給員工帶來極大的工作情緒上的挫折感。所以，在廠房結構設計、施工建設的時候充分考慮工作環境，或者在條件許可的情況下，有組織地發動員工開展美化工作環境，整理工作間等活動，也極具人文意義。

結論

綜上，可以給制造企業的這四大轉型間的關系概括為 “菱形”的四邊關系（圖2）。圖中，處于最底層的是管理理念轉型，對其他三方面轉型起一個支撐的作用；處于最頂層的是經營方式轉型，是轉型的終極目標；處于兩翼的是制造模式和產業技術轉型，為企業轉型提供直接動力。

參考文獻：

1.陳柳欽.全球價值鏈：一個關于文獻的綜述[J].蘭州商學院學報，2009（5）

2.汪蓉，黃培，季建華.制造企業的商業模式的轉型與創新[J].工業工程與管理，2002（6）

3.林民書，楊治國.傳統制造企業轉型與生產業發展[J].廈門大學學報，2008（4）

4.馬春光.我國制造企業產業鏈轉型問題思考[J].企業經濟，2010（1）

5.趙愛英.論制造企業的制造模式[J].機械研究與應用，2004（4）

6.邵明偉.從生產方式到經營方式：農業經營方式內涵的重新分析[J].經濟問題，2009（11）

7.尹智雄.論現代企業的人性化管理[J].管理世界，2001（3）

第5篇：品牌經營方式范文

最為突出的是，在全國范圍內藥品連鎖超市的迅速崛起。從發展空間和視覺形象上都打破了人們對傳統國有藥店陳舊、零散、落后的印象，統一鮮明的品牌標識、專業化的跨地域經營、明亮舒適的購物環境，構成了現代連鎖超市一個新的行業品牌。到目前為止，全國已有藥品連鎖品牌近200個，北京的金象醫藥連鎖、保益大藥房連鎖；上海的華民大藥房連鎖、上海第一醫藥商店連鎖；廣州的采芝林、健民；深圳的一致、海王星辰、中聯和重慶的和平醫藥連鎖等，都發展成為具有一定規模的連鎖店。

同其他行業和連鎖品牌發展一樣，作為醫藥連鎖零售的營銷重點基本還是粗放式的。因為，從舊體制脫胎而出來的醫藥連鎖店，大多企業規模偏小，原有的管理基礎薄弱，還沒有完全從人才、資金、管理方面真正構建起統一經營、統一服務、統一核算和統一形象的連鎖品牌體系，更多的是從形式上完成了一個統一的VI（視覺識別）。這一點是目前國內連鎖發展的軟肋。

醫藥連鎖企業面臨另外一個難題是，如何在迅速擴大經營規模的同時，能夠控制好跨區域品牌的擴張，避免陷入品牌連鎖的盲區。因為，連鎖經營既可以迅速傳播品牌，同時，也最容易讓品牌加速衰亡。目前，很多醫藥連鎖品牌已經制訂了跨區域連鎖經營計劃，如深圳的一致、海王星辰已宣布在未來1~5年內，爭取建立1000家店，并且分別在長春、沈陽、昆明和常州建立了自己的連鎖品牌店；廣州采芝林藥業連鎖，走的第一步是跨市經營；而廣州健民，則計劃在一兩年內實現跨省經營。

鑒于醫藥連鎖獨特的經營方式和市場發展的不平衡，如果簡單地將連鎖經營看作只是店面量的擴張，速度反過來會影響品牌連鎖的質量。因為，醫藥連鎖需要借助先進的電腦網絡化管理和專業化的醫藥基礎，對連鎖店實行統一管理、統一進貨、統一核算和統一定價，與此同時，還要根據市場變化調整自己的經營策略，如果這些具體的管理手段跟不上，迅速的品牌擴張就等于給自己設下了一個陷阱。尤其是對于剛剛處于成長階段的連鎖品牌，失去對擴張后的異地網絡的控制，就意味著失去了對品牌“連鎖”的能力。

第6篇：品牌經營方式范文

中國的房地產市場這塊肥肉的確誘人，的確令人垂誕欲滴，這塊肥肉大到既能容納本土的、外資的、專業的，還能容納有些實力的服裝生產、食品加工等行業憑借實力橫向拓展的企業。但眼下這塊令人垂誕欲滴的大肥肉在國家宏觀政策調控下，這塊肥肉可能將成為那些拿不準與誤判政策者、那些實力較差者、以及那些心存僥幸想入非非者的惡夢或陷阱。

中國的房地產市場的健康發展對內涉及政府深得人心和諧社會這個政治目標的兌現，對外也可以說涉及一個和諧的國際經濟環境。大家想想，曾幾何時中國市場在國際上無足輕重，而如今，只要我國在國際市場上有所動作，無論是鐵礦石、原油，還是糧油產品。無論是大宗原料還是大宗產品，只要在這些重要市場上有中國人的身影，只要我們一出手這些產品的價格就會被攪動得節節攀升。這就是所說的中國房地產市場涉及的和諧國際經濟環境。

我國的房地產市場從長遠來看確存在剛性的，大量的需求。所以我們不能說它存在泡沫。但這個市場如不能得到良性發展它確實存在類似美國的次貸危機。而且這個市場出了問題它還會成為我國通脹的龍頭。因此說，中國的房地產市場如果政府不加以嚴厲控制和有效調控，這個市場的價格將不停的制造世界之最，同時也會不斷的帶動世界的房地產市場及其相關行業原材料價格的不斷上漲，最終形成世界范圍的通脹。從上面的角度看我國政府一定會管好這件事的。那就是在相當長的一段時間里我國政府會使用各種手段盡全力來對我國的房地產市場進行管理、整治與調控。否則這個市場會派生出廣泛的經濟問題和社會問題。

因此說，我國政府對房地產市場的管理、整治與調控并非什么權宜之計，很可能在未來相當長的時間里將是一種基本政策。這一點房地產市場的起舞者到了應有清醒認識的時候了。否則，若存僥幸心理受傷害是難以避免的。

當然，我國房地產市場并不是就此結束了，這只是政策的調整，這個政策調整可能會使我國房地產市場出現一個低落階段，這個低落階段的出現就可能傷害那些對形勢缺乏認識者和存有僥幸心理的開發商。

在房地產市場即將出現轉折的新形勢下開發商們，特別是那些中小開發商們如要有所作為，如要以利再戰，傳統的、簡單的蓋樓賣樓，賣完樓了事、從此買者賣者再不相干的，那種一次性一錘子買賣的，根本全無品牌意識的房地產經營方式，重此很可能到了品牌競爭和品牌驅動市場的時候了。

縱觀我國房地產企業基本上都是既不做品牌也不做公關，更少有企業講社會責任的。即使那些常做廣告的地產企業無非也就做做產品推介與促銷，除此之外都是在機械的重復著幾近原始的低級的蓋完樓賣樓，賣完樓蓋樓的產品經營方式。這種經營方式一是與其產業特點有關，二是由我國房地產市場一片火爆的關照而成的。

然而，物極必反。眼下政府為了和諧社會的宏偉藍圖對房地產市場出手了、干預了、動真的了、政策調整了。由于國家房地產政策的調整傳統的經營方式將面臨新的挑戰，尤其對于一些實力和經營能力較差的房地產企業這種挑戰更為現實。因為“中國人說話是算數的！”

作為房地產開發企業，如果你對你所面對市場形勢有以上認識，那么就應盡早摒棄并痛改你那幾近機械的、原始的、低級的經營方式。這種改變即不難也不痛苦，只是由單純的向錢看，改成向前看，只有秉持在向前看的理念，在向前看理念的引導下才能更好、更快的成長與發展。這就是向前看與向錢看的對立統一的辯證關系。

所謂向前看對于房地產企業而言就是品牌建設問題，就是民心經營問題。

古人云：觀乎天文，以察時變；觀乎人文，以化成天下。成大事者須曉得“觀乎人文，以化成天下”的道理?！坝^乎人文”就是讀懂人、讀懂人心、讀懂社會。只有讀懂人、讀懂人心、讀懂社會才能得以“以化成天下”，即實現對人、對社會的感化、教化并在此基礎上實現天下的共化，完成人們對你的認同。

房地產業屬耐用消費品行業，房地產業要想做大就得與其它消費品行業一樣，同樣需要品牌來作為支撐，同樣需要借助品牌的力量來提升產品形象和企業形象，如此才有望使你得以實現化成天下

然而，時至今日我們的房地產企業（包括萬達與萬科那樣的所謂地產大鱷們）絕大多數都在忙著蓋房賣房，買完房再蓋房，其企業形象和品牌形象在廣大消費者心中基本全都是模糊不清馬馬虎虎的。

一頭牛跑出了火箭的速度，這是人家用來形容蒙牛形容牛根生的。蒙牛作為經典的成功營銷案例，其成功之處就在于蒙牛成功的品牌經營和民心經營理念，致使蒙牛在不足十年的時間里力克群雄迅速實現了“以化成天下”的雄偉目標，塑成了被人們津津樂道的實際上的業界第一品牌和業界老大。牛根生也以其輝煌業績和慷慨胸懷享譽萬里神州。

阿里巴巴馬云曾為公司制定從每天贏利100萬到每天為國家上繳稅金100的目標，該目標盡顯了一個企業家的社會責任、遠大抱負、企業責任和企業收益的對立統一關系，也為阿里巴巴樹立了企業形象、品牌形象，贏得了社會尊重并一時傳為美談。

第7篇：品牌經營方式范文

[關鍵詞] 中華老字號品牌、創新發展、品牌研究

中華老字號是中華商業文化的重要載體,是中國名牌經濟的重要力量,具有很強的歷史文化價值和經濟價值。其生產與發展凝聚了幾代民族企業家的艱辛和傳奇,發展歷史大多可以追溯到兩個世紀。然而,隨著經濟的發展,這些老字號品牌除了少數部分仍然保持著活力外,絕大多數已經從市場上消失。由于越來越多的外國品牌進入國內市場,以及國產新品牌的誕生,給消費者帶來了許多新產品、新觀念、更多的選擇機會,也給中華老字號帶來了嚴峻的挑戰和經營困境。據統計,1993年以來國家有關部門認定的1600多家中華老字號中,現在勉強維持現狀的占70%;長期虧損、面臨倒閉、破產的占20%;生產經營有一定規模、效益好的只有10%左右。造成這種局面主要是由于中華老字號忽視對品牌文化的建設。

所以,重振中華老字號品牌,不僅是保護中華民族的文化遺產,同時對于促進經濟發展,增強國民經濟競爭力具有重要意義。

一、國內外研究現狀

國外最早對老字號品牌進行研究的是奧美廣告公司(Ogilvy&Mather)的Berry。他在1988年首先提出了強勢品牌的八點好處,以及對老字號品牌進行活化的七個步驟。之后,Aaker在1991年提出了對老字號品牌進行活化的方法。隨后, Donna和Kapferer分別在1992年提出了老字號品牌活化的要點,以及重命名的四種方法。2000年以后,是國外研究的高峰期,并且涌現了大量的研究成果。這些研究主要包括三個方面:品牌重建、品牌活化和品牌退役。

國內學者對中國老字號品牌的研究主要集中于餐飲和醫藥行業。

對于餐飲業老字號的研究,學者李明武(2001)將中西餐飲業老字號進行對比,并通過總結西式快餐的成功經驗,得出了以下結論:餐飲文化要改變,求快才能贏得市場;飲食行業要革命,工業化生產是大趨勢;標準化的經營是餐飲業創名牌的有效方法;特許連鎖經營,指導和管理是關鍵;重視員工培訓,建立激勵機制。2004年,學者劉輝分析了中國餐飲業老字號的現狀,指出中國老字號的發展應該走品牌戰略之路,利用無形資產促進老字號的發展。同年,黃欣通過對全聚德、馬蘭拉面、肯德基的對比實證分析,指出老字號餐飲業在特許經營的過程中應注意文化、關鍵技術、標準化等問題。

與餐飲業相比,對于醫藥行業老字號的研究相對較少。著名醫藥產業觀察者韋紹鋒(2005)認為醫藥行業老字號應采用“四品營銷”,即品牌營銷、品質營銷、品種營銷和品貌營銷。具有多年醫藥市場運作經驗的黃純賢(2005)則利用SWOT分析矩陣,指出中國醫藥行業老字號的發展應采取整合營銷策略。

二、老字號品牌存在的問題

我國老字號企業大部分存在運轉困難、效益低下的現實。目前,像北京同仁堂、六必居醬園、全聚德烤鴨店等經營有方的老字號品牌已屬鳳毛麟角。當前,中華老字號企業的品牌文化存在如下主要問題:

1.缺乏良好的品牌運作

市場經濟是一種資源配置經濟,企業良好的品牌形象可以吸引眾多的投資者、合作者,從而使企業經營規模、資產實力、市場競爭力等諸方面迅速擴大,達到規模經濟效應。我國老字號品牌中許多具有良好的知名度、美譽度,單純就國內市場看,是一個容量大、穩定性強、具備可經營性的市場。然而,就目前我國老字號企業的經營情況看,品牌效應發揮有限,品牌運作存在嚴重缺位。

許多中華老字號企業的員工培養模式仍沿用師傅傳徒弟,沒有系統、科學的培訓手段,直接影響中華老字號企業的發展壯大。在經營方式上,許多中華老字號企業還沒有形成利用法律來維護產品質量和商業秘密的理念。特別是靠手工操作和獨特工藝和口味的企業,更多的強調“繼承傳統”和保持“傳統特色”。為保證產品質量,保護“祖傳秘方”,經營者信奉著“只此一家,別無分店”的經營思想。錯誤地認為開分店就會導致產品質量難以控制,假冒產品就會出現,就會危及產品的名聲。

2.品牌文化創新不足

許多中華老字號企業對時代的發展變化考慮不足,對消費者的喜好和消費觀念的變化研究不夠。只固守產品的傳統特色,使得產品陳舊、品種單一,造成產品滯銷、門庭冷落。

品牌代表利益認知、情感屬性、文化傳統和個性形象等價值觀念。一個不斷發展具有豐富文化內涵的品牌才具有持久的生命力?！袄稀笔且环N資本, 有時也會成為突破的束縛。在當今市場經濟條件下, 老字號企業在經營中恪守古訓、信守商業道德的同時, 要對品牌文化進行不斷創新, 著力將產品之“優”化為市場之“勢”,優勢并舉, 形成規模優勢, 從而不斷樹立新商譽,努力重振雄風, 不斷擦亮“ 老字號”。然而, 能像同仁堂抱著“ 同修仁德, 濟世養生” 的堂訓, 而又不斷進行創新, 滿足目標市場消費者需求的我國老字號品牌少之又少, 許多老字號品牌幾十年甚至上百年沒有什么變化, 故步自封、因循守舊, 沒有創新意識。

3.缺乏品牌維護

中國市場的造假行為歷來較猖獗,不法分子往往利用老字號的招牌,仿造產品牟取暴利。大量假貨充斥市場,使消費者對品牌的信任度降低。同時假冒產品還分羹老字號的品牌資產,致使老字號的品牌形象嚴重受損。如制假“王麻子”的廠家多達幾十家,年產量萬把,是真“王麻子”年產量的近倍。由于調查取證困難、處罰力度不夠以及存在地方保護和部門保護,“假冒偽劣”長期充斥市場且愈演愈烈。如果老字號不在品牌維護重點環節上投入力量,那么其市場遲早會被這些造假者蠶食,從而嚴重影響品牌的形象。

老字號企業產品品質的滑坡也導致了品牌形象的下降。一些老字號企業換了新的經營者, 將原來獨特的質量體系打破,以至于消費者以為老字號不如從前了。更有甚者,像南京冠生園,不珍惜自己的良好聲譽,以次充好,以假亂真,最后砸了自己的招牌, 自毀老字號。

4.品牌傳播乏力

許多中華老字號企業對品牌宣傳的力度不夠或側重點不準確,宣傳的途徑過少。長期以來,老字號一直借助口頭傳播建立聲譽, 這種傳播方式在當今信息社會制約著老字號品牌傳播的速度和廣度。普遍存在以“老”自居、“皇帝的女兒不愁嫁”、“酒香不怕巷子深”、“百年品牌已深入人心”等保守思想,忽視通過廣告、公關活動、公益事業等多種途徑對品牌進行主動宣傳。而更依賴于一些老消費者的口碑傳播,如此方式限制了傳播的速度和廣度,降低了品牌的知名度和美譽度。

同時,許多老字號品牌定位不準確,傳播中重在宣傳其“傳統特色”,沒有時代色彩;重在宣傳其“古老文化”,拒絕現代文化的融入;導致不能吸引當今消費者的關注。

5.缺乏合理的品牌延伸

品牌延伸是品牌管理中頗具爭議的一個問題,盡管如此,被譽為“ 金字招牌”的知名老字號仍應利用已有的品牌資產,不失時機地實施品牌延伸,借以增加利潤增長點,做大市場“ 蛋糕”。

當然,品牌延伸應選擇正確的方向。1995年,王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個廠子合并成立王麻子工貿集團,并重新注冊了王麻子商標,這是王麻子品牌延伸和盲目擴張的一大敗筆。

6.品牌價值提升不足

老字號面對新的市場競爭,需要對品牌價值進行提升,在品牌的內涵和外延方面下工夫。如云南蒙自“過橋米線”,通過講述“過橋米線”的故事和與少數民族文化的結合吸引和留住消費者,并使更多的消費者對其產生興趣。

三、老字號品牌的創新發展

時代的發展要求老字號企業在傳承其傳統的同時還應適應經濟的進步,故步自封,倚老賣老已不能適應社會的需要,創新品牌也應滲透到老字號企業的生產經營活動中。老字號優勢在一個“老”字,劣勢也在一個“老”字。因此,要辯證地看待“老”字,要在“新”字上做文章。

1.品牌理念創新

一個致力于品牌運營的中華老字號企業, 必須努力消除品牌理念缺失的情況,需要進一步了解自己悠久的歷史及其沉淀下的文化特征, 深入地挖掘自身的文化底蘊, 將這種文化與品牌觀念相結合,并將這種品牌理念有效地融入到企業理念中去, 通過理念不斷提升企業品牌。

“品牌的一半是文化”。由于品牌具有文化內涵和象征意義,使得人們信仰品牌。中華老字號都是經歷過少則幾十年多則百年以上的滄桑歷程,是具有頑強生命力和廣泛群眾基礎的。然而在以品牌競爭為主的經濟時代,許多中華老字號企業的經營紛紛遭遇滑鐵盧,但是也有一些中華老字號企業由于能夠在繼承優良傳統文化的同時不斷對品牌文化注入新的內涵,企業得到了很好的發展。因此,不斷創新品牌文化對中華老字號企業的振興且持續發展具有十分重要的現實意義。中華老字號企業在傳承傳統文化精華的同時,必須吸收具有時代特征的積極文化元素。做到古為今用、洋為中用,兼容并蓄,形成傳統文化與現代文化相融合的品牌文化。讓品牌文化成為中華老字號歷久彌新、保值增值的法寶,成為中華老字號深入人心的魅力所在。

2.促進老字號年輕化

老字號已老為自豪。正是由于“老”,才使他們缺乏創新精神,倚老賣老,市場表現出一副老態龍鐘的形象。當我們喝可口可樂和雀巢咖啡的時候,沒人會覺得他們有一百多歲,這就是中外老字號的根本區別。

老字號應該忘掉自己的年齡,時刻保持年輕的心態,這是向現代品牌轉換的關鍵。因此,要積極推廣“老字號年輕化”工程,到達老字號理念年輕化、體制年輕化、經營方式和服務方式年輕化。當有一天老字號真正忘掉了自己的年齡,贏得了更多的青年顧客,老字號在現代品牌道路上才能有新的生命。當然,強調老字號年輕化,并不是完全丟掉傳統。在老字號年輕化過程中,堅守的是品牌的文化內涵,改變的是品牌經營思想和經營方式。

3.變革營銷方式

老字號企業實現品牌轉換,必須轉換傳統的營銷方式。有人把北京祥之首的瑞蚨祥與世界零售巨頭沃爾瑪做過一個比較。瑞蚨祥有百年歷史,起家于繁華的大柵欄,最繁盛時期有30多家店鋪,但今日只有一店且門庭冷落。沃爾瑪只有幾十年歷史,起家于只有6000人口的阿肯色州的一個小鎮,如今卻有400多家店鋪,銷售額超過2800億美元。據說當初沃爾瑪創立的靈感來自于瑞蚨祥,他們發展的共同理念是誠信、質量和低價。但由于采用不同的營銷方式,現在兩家的發展規模和品牌效應出現了天壤之別。

實現現代營銷方式,尤其是連鎖經營方式,是老字號現代化品牌道路上的必然選擇。目前,北京商業領域老字號中采取連鎖經營模式的已達42%,這部分企業的營業額增長率為85.9%,高于商業領域來自好的平均水平。

在市場上同質化產品越來越多的今天,中華老字號企業必須清醒地認識到,企業之間的競爭就是品牌的競爭。因此,中華老字號在產品價格、渠道等方面不存在優勢的情況下,必須重視品牌的創新建設,借助品牌創造財富,在市場競爭中獲勝。

參考文獻:

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[2]吳水龍 黃小寧 周運錦:“老字號”品牌資產的激活:機理與路徑[J].現代管理科學, 2009,(04)

[3]楊 勇:老字號品牌可持續發展問題探討[J].商業時代, 2008,(03)

第8篇：品牌經營方式范文

痛砍品牌為哪般

瀘州老窖痛砍品牌既是為了凈化市場，也是市場壓力所致。

從整個白酒市場情況看，最近幾年大型企業紛紛改制，劍南春、沱牌等都將轉為民營，企業經營受外界干擾減少，自主權增加，競爭力無疑會大大增強。有熟悉情況的業內人士透露說，瀘州老窖公司其實很早就想改制，但由于種種原因，改制的事情遲遲無法啟動。目前市場上一些瀘州字頭的系列品牌相當一部分都不是廠家愿意開發的，由于是國營企業，許多都是因為社會上的客情關系，或者因為合作方的條件很優厚禁不住誘惑而開發的。但目前這些品牌正在越來越多地對瀘州老窖的主導品牌形成干擾。尤其是隨著許多大型酒廠改制，瀘州老窖的市場壓力會逐漸增加，因此痛砍不規范的子品牌無疑是關鍵時刻的明智之舉。

從企業發展看，子品牌的發展既是企業迅速發展的動力，也是埋葬企業的墳墓，關鍵就是看如何把握分寸的問題。五糧液砍掉子品牌已經是眾人皆知，后期及時砍掉子品牌使五糧液保持了持續健康發展的勢頭。另外一些企業則由于過度模仿五糧液實施買斷，而沒有及時剎車，導致企業迅速走向沒落。瀘州老窖的動作充分展示了企業運籌帷幄的能力。

根據知情人士透露，這次砍掉子品牌后只剩下了瀘州醇等不多的幾個瀘州字頭的品牌。

商機出現

瀘州老窖砍掉部分子品牌后，市場無疑會進行一些調整，包括通路、區域市場競爭狀況等。一位四川的酒商說，在即將召開的春季糖酒會上就可以看出，瀘州老窖和剩下的為數不多的品牌必將展開招商戰，爭奪渠道資源。商機正在出現。

首先，原來經營瀘州系列品牌的經銷商必將重新尋找新的品牌，當然最好是瀘州系列的品牌，因此，瀘州老窖以及剩下的一些品牌將迎來一些機會。一位不愿透露姓名的經營瀘州系列酒的酒商說，他們將在今年春季糖酒會上從戶外和平面媒體等許多方面展開宣傳。

其次，瀘州老窖的經銷商將迎來發展的機會。雖然瀘州老窖是主導品牌，但由于子品牌的自主經營權比較大，經營靈活，常常跟隨主導品牌去發展，因此許多真正的瀘州老窖的經銷商飽受沖擊。這次市場凈化活動將使得這些經銷商迎來一次發展的機會。

另外，瀘州老窖的競爭品牌將迎來機會。競爭對手的變化就意味著商機的出現。在一些瀘州老窖子品牌經營比較好的區域，隨著子品牌的退出，市場就會迅速出現比較大的空間，原來的一些固定消費群就會面臨新的選擇。如何抓住這一機會迅速擴大市場就成為競爭品牌的關鍵。

買斷品牌的路還能走多遠

買斷品牌曾經作為一種經驗被廣為推廣，但隨著五糧液以及瀘州老窖對子品牌痛下殺手，買斷這種經營方式似乎有走到盡頭的感覺。春節后有來自市場的消息顯示，許多經營買斷品牌的酒商出現了嚴重的危機。一方面買斷品牌太多，生產廠家變相出賣無形資產，給錢就賣，因此造成買斷品牌太多，自相殘殺的局面。另一方面，一些廠家由于過于貪圖眼前的利益，開發買斷品牌太多，造成企業大起大落。經銷商不掙錢離家出走，主品牌也早已被淹沒，市場業內人士不再認可，企業無奈地走向破產。

第9篇：品牌經營方式范文

[關鍵詞]中小型企業虛擬經營風險

虛擬經營，就是指企業在組織上突破有形的界限，雖有生產、行銷、設計、財務等功能，但企業內部沒有完整的執行這些功能的組織，僅保留企業中最關鍵的功能，而將其他的功能虛擬化。這樣就可以在企業資源有限的情況下。通過各種方式借助外力對自身劣勢進行整合彌補，從而將企業有限的資源投入到最關鍵的功能上去，使企業在激烈的市場競爭中能夠最大效率地發揮優勢。最大限度地提高競爭力。

一、中小型企業虛擬經營的現狀

虛擬經營不僅為大企業開創一種全新的經營觀念及經營方式，更為我國中小企業的快速發展筑就一個全新平臺，特別是一些受資金、技術、設備等資源限制的中小企業，虛擬經營正成為其發揮優勢、快速發展的一條有效途徑。溫州的美斯特哼?邦威公司是目前國內成功運用虛擬經營策略的典型企業之一。這家創立于1994年。以生產休閑系列服飾為主導產品的企業，目前已擁有800多個品種，年產銷量達300多萬件，而如此大的產銷規模，企業走的卻是外包加工的路子，即所有產品是外包給廣東、江蘇等地的20多家企業加工制造。在銷售上，它主要采取特許連鎖經營的方式，通過契約將特許權轉讓給加盟店，公司收取特許費。而公司的主要精力則放在產品設計、市場管理和品牌經營上，以便于集中精力去創造競爭優勢。

虛擬經營的精髓，是將有限的資源集中在主業上，集中在附加值高的功能上，而將非主業、附加值低的功能虛擬化，從而最大限度地獲取資源、利用資源、一般來說，中小企業虛擬經營主要有以下幾種形式。

1.業務外包

企業按揚長避短的原則精簡組織結構，僅建立或保留關鍵的職能機構，集中力量開展屬于自身強項的業務。而把非強項業務外包出去，讓國內外相對條件好、能力強的專業單位去經營。也就是借用外力即社會優質資源來彌補、整合企業資源，以降低經營成本，增強組織的應變力，爭取市場競爭中的最大優勢。

2.戰略聯盟

若干企業為實現一定時期內某一共同的戰略目標，在平等、相互信任、建立戰略伙伴關系的基礎上，達成彼此交換關鍵資源、強項互補、共同開發產品和國內外市場的協議而形成的一個利益共享、風險共擔的網絡型企業聯合體。

3.特許連鎖

擁有品牌、技術等優勢的企業在保留自身全部經營業務的同時，和國內外其他企業訂立特許經營合同，有償地授予它們在一定期限、一定范圍內和一定條件下使用該企業的品牌或技術開展經營活動的特權，從而使它們在業務上加盟連鎖經營。成為該企業“虛擬營銷網絡”的成員。

二、中小型企業虛擬經營面臨的風險

隨著我國近年來電子商務和網絡技術的迅猛發展，許多傳統中小型企業開始借鑒虛擬經營的模式進行企業的改造。但也應看到，虛擬經營作為一種新的經營理念和方式也面臨著諸多不容忽視的風險。

1.對核心競爭力的定位風險

中小型企業實行虛擬經營是以企業自身所具有的核心競爭力為基礎，將自己沒有優勢的職能進行虛擬化來進行的。中小型企業在虛擬經營過程中首先要對自己的核心競爭力做出準確的判斷和定位，并能在企業運營中加以發展和強化。中小型企業若對自己的核心競爭力定位失誤，在路徑依賴的作用下，就會逐漸喪失競爭優勢，以致錯誤地選擇了發展方向和經營方式，最終失去良好的發展機遇。

2.對供應鏈等關鍵性資源的管理風險

虛擬經營牽涉到產品設計者、原材料供應商、產品制造商、營銷商、商等各環節及眾多資源的管理。為了把各環節有機地聯系起來，供應鏈等關鍵性資源管理就成為中小型企業能否順利進行虛擬經營的關鍵問題。在虛擬經營中，中小型企業和外界的聯盟企業不再是傳統的母子企業關系，要在這樣的組織結構中實現快捷的貨物和信息的交換，一方面需要信息技術的支持；另一方面，中小型企業應承擔起更大地責任，對供應鏈等關鍵性資源的管理和建設支付更高的管理成本，承擔更大的管理風險。

3.對企業文化的整合風險

中小型企業實行虛擬經營后，一方面能引入外部優勢資源。帶來靈活性的優勢。但同時也不可避免地輸入外來文化，勢必影響到員工對組織的忠誠，很難構建起統一持久的企業文化。企業所謂的團隊也勢必各自為政，單純以各自的利益為中心，很少會顧忌到企業整體的發展與進步。如果企業不注重文化整合，相互缺乏信任，各自為陣，摩察不斷，虛擬經營的績效也將大打折扣。

三、中小型企業虛擬經營發展思路

我國中小型企業通過實行虛擬經營有許多成功案例，但也不乏失敗者，通過對實行虛擬經營的成功和失敗企業的分析，中小企業在實行虛擬經營過程中必須注意以下問題：

1.核心競爭力的培養。核心競爭力是指企業依據自己獨特的資源，培育創造出本企業不同于其他企業的最關鍵的競爭能力與優勢、這種競爭能力與優勢是本企業獨創的，也是企業最根本、最關鍵的經營能力、核心競爭力對實施虛擬經營的中小企業來說，具有至關重要的意義、中小企業具有核心競爭力是實施虛擬經營的基礎、中小企業如果沒有核心競爭力，勢必難以成為其他企業的合作對象。中小企業要想在市場上獲得長遠發展，必須要增強自身的核心競爭力。