企業多元化經營戰略精選(九篇)

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第1篇：企業多元化經營戰略范文

關鍵詞：多元化煤炭企業管理

我國的煤炭行業正處于發展的轉型階段，主要表現為行業集中度不斷提高、具有代表性的大型煤炭集團的出現、企業安全標準和利潤創造能力的逐步提升。同時，由于煤炭資源具有耗竭性，稀缺的資源使得煤炭企業的可實現產出量具有局限性，再由于長期以來煤炭企業以煤炭生產為絕對重心的產品結構，更使得煤炭企業的經營具有一定程度上的局限性。在此基礎上，可持續發展的目標促使煤炭企業必須合理制定戰略，使得其能夠在資源逐漸稀缺、開采能力不斷提高、能源資源需求日益旺盛的背景下實現快速健康發展。

一、多元化經營戰略理論

多元化經營指的是企業同時在多個行業內同時開展經營活動，也可以指企業的經營行為涉足到一個行業的若干個具體的細分領域，上述不同的行業或者領域通常具有一定程度的差異性。具體到煤炭企業，多元化戰略主要可以分為煤炭相關的多元化以及非煤炭相關多元化兩種。煤炭相關的多元化可以看作是煤炭企業圍繞著煤炭開采，利用企業本身已經具備的生產條件、管理團隊、技術能力和市場渠道，將企業的業務范圍擴展到煤炭產品和相關副產品。具體來看，煤炭企業可以利用煤矸石發電，還可以開展焦化項目。這種經營戰略一般具有很強的協同效應，或者具有規模報酬遞增的作用，也即同時生產兩種或多種煤炭相關產品的效益和效率，要大于將這些產品分散到不同企業進行獨自經營下的效益和效率。在煤炭相關的多元化戰略之下，煤炭企業可以充分地發揮其就地取材的優勢，使煤炭產品和副產品能夠得到更加優化的利用，進而可以產生比原有的單純煤炭開采更大的產品類型和產能規模，具有創造更多產能和利潤的潛力。相比之下，煤炭非相關的多元化戰略可以看作是煤炭企業偏離自身傳統發展模式的經營策略，它并不要求煤炭企業的新產品和新服務于煤炭相關，只要求煤炭企業在新的市場內具有其獨特的競爭優勢和差異化產品。在某種程度上，煤炭非相關的多元化戰略可以被看作是煤炭企業實現經營模式轉型的探索，因為資源的可耗竭性促使煤炭企業為了長久生存必須對新市場進行探索，不能完全依賴于行業壽命有限的煤炭開采業。綜上，通過多元化經營戰略，煤炭企業的經營模式將不再完全依賴于煤炭開采活動，而是具有多元化的產品的服務，以及分散化的利潤來源和風險構成，多元化戰略下的煤炭企業在一定程度上可以促進能源資源和合理利用，實現可持續發展。

二、煤炭企業多元化經營戰略的必要性

首先，國家的能源供給與需求整體局面要求煤炭企業實施多元化經營戰略。改革開放以來，我國的能源需求日益旺盛，以制造業為主的工業飛速發展帶來的能源資源的巨大需求。據估計，我國近20年的煤炭資源使用量在全球一直位于前列，而煤炭資源的使用效率卻長期以來處于較低水平。對資源使用效率的要求使得我國有必要控制煤炭資源的消耗量，因此在一定程度上限制了煤炭企業產能的任意增長。同時，由于煤炭資源的可耗竭性，對能源資源長期可利用的要求也限制了煤炭企業產能的飛速增長。在其他條件不變的前提下，煤炭企業無法完全通過煤炭產量的提升來獲得利潤最大化，而多元化經營是其提高產出和利潤的可循之徑。其次，煤炭行業的發展趨勢促使煤炭企業實施多元化經營戰略。當前的煤炭行業集中度逐漸提高，大型煤炭企業之間的競爭日益加大。從市場競爭策略的角度考慮，差異化的經營策略和多元的經營模式，可以在一定程度上避免大型煤炭企業避免與其他主要競爭對手的直接摩擦，一個均衡的市場環境更加有利于煤炭企業實現產出和效益。再次，煤炭企業的自身成長能力和發展訴求對于多元化經營戰略具有決定性作用。僅依靠煤炭開采生存，煤炭企業一方面不能完全地實現煤炭開采的產品和副產品所帶來的所有利益，另一方面也注定了煤炭企業不能長期存在下去。對于傳統的小型煤炭企業，或者俗稱的“小煤窯”來說，這種發展模式或許合理；然而對于目前大多數的煤炭企業來說，通過多元的經營模式，實現差異化的利潤增長點，可以引導企業走向不同的發展路徑，從而實現可持續發展。

三、當前的多元化經營的問題

一般來說，為了實現多元化經營戰略，企業需要具備一定的自身條件。首先，企業應該對目標的行業或者領域具備足夠的知識儲備。只有對一個新行業和領域的技術要求、市場前景、競爭情況、進入難度與行業周期進行了充分的調研之后，一個企業才能夠考慮是否對既有的資源配置到目標行業中去。第二，企業應該具有足夠的資源以保障多元化戰略的實施。對一個新的行業領域進行探索需要消耗企業顯著的人力和物力，一個企業需要充分地對自身條件進行評估，考察自己當下的資金、人才儲備是否能夠應對多元化過程中的可能的負面影響。可以看出，多元化經營戰略并非易事，是對企業綜合實力的考驗。目前我國的煤炭企業的多元化經營，主要具有以下問題。

首先，多元化戰略的行業規劃與選擇并不合理。一方面，許多煤炭企業所選擇的行業領域通常并不具有足夠高的附加值，使得多元化戰略并不能給企業帶來非常顯著的效益，難以促使企業通過持續的投資來實現大范圍的多元化；另一方面，許多煤炭企業在選擇多元化戰略時并沒有充分地考慮自身的實力，例如在發展諸多煤焦化和煤化工等煤炭下游行業領域項目時，企業自身的技術條件難以保證生產的高效率、難以兼顧環保要求，從而造成的企業資源配置的浪費或者內部管理的混亂；另外，許多煤炭企業在自身管理水平有限的情況下盲目投資酒店、房地產等行業，使企業面臨的巨大的市場風險。其次，煤炭企業傳統的粗放式經營模式并未完全改變，制約的多元化戰略的實施。當前的煤炭企業并未完全擺脫傳統的粗放式發展模式，企業辦社會的現象仍然普遍存在，煤炭企業往往存在人員冗余現象；然而多元化經營策略卻要求煤炭企業大力引進目標行業領域內的先進人才和資源。這樣，現有的資源限制和多元化的資源配置需求形成沖突，煤炭企業有可能面臨發展瓶頸。綜上所述，煤炭企業需要通過合理的決策和不斷的自身改革來實現多元化經營戰略，這也是需要我們進一步研究的問題。

第2篇：企業多元化經營戰略范文

論文關鍵詞：多元化 核心能力 春蘭集團

論文摘要：多元化經營已經成為全世界大公司采用的主要經營戰略。而企業在激烈的市場競爭中能否持久地擁有競爭優勢，主要取決于其核心能力的培養和發展狀況。實際上很多公司在多元化的道路上遭遇險阻。本文根據春蘭公司多元化經歷，運用核心能力理論分析其多元化經營，并分析春蘭集團在多元化存在的問題及對策，從而為實行多元化戰略的公司提供一點意見。

0.引言

核心能力，由美國學者普拉哈拉德和哈默爾1990年提出。企業核心能力是指企業戰略上有別于其他企業，能給企業帶來競爭對手難以模仿的、顯著的競爭優勢。多元化經營，是指一個企業同時生產或提供兩種及以上的屬于不同產業的產品或服務的一種企業經營戰略。企業選擇多元化關鍵一點就在于是否合理有效利用了企業的核心競爭力，如果偏離了核心競爭力貿然進入不熟悉的行業，則會給企業的進一步發展帶來隱患。國內企業開展多元化時多存在一定的盲目性，本文結合春蘭集團的多元化路徑對此深入剖析，并在此基礎上提出企業在選擇多元化行業時應考慮的幾個影響成功的關鍵因素。

1.理論與研究方法

1.1核心能力

核心能力具有以下特點：(1)價值性：為企業帶來超值利潤和長期優勢。(2)獨特性：是企業獨具的。(3)延展性：幫助企業向更有潛力的行業拓展。(4)難以模仿和不可替代性。(5)長期性：核心競爭力的形成是企業厚積薄發的結果。

1.2多元化經營

多元化具體方向選擇有四種類型；一是垂直式多元化；二是水平式多元化；三是同心圓式多元化；四是集團式多元化，這種模式給企業帶來最大變化和最大風險。如春蘭集團進入汽車行業。企業通過多元化經營可以減少經營風險增強穩定性，擴大企業規模實現規模效應，通過市場內部化降低交易成本。另一方面，也會由于經驗資源的分散而增加企業的經營風險。

1.3企業多元化擴張取決于核心能力

多元化經營是企業規模擴張的典型形式，企業追求多元化經營的發展模式，有著深刻的內在規律。對企業采取何種擴張模式能獲得較好的績效是理論界研究的一個焦點。企業成長理論學家彭羅斯認為，企業的內部成長更鼓勵關聯性多元化，反對非關聯性多元化發展。核心競爭力理論認為，企業是以知識、技能為代表的能力體系，企業可持續成長的能源是核心競爭力，因此諸如企業多元化也是依靠企業核心競爭力的。

2.案例背景

2.1春蘭集團發展回顧

春蘭1978年到1979年由集體所有制企業和全民所有制企業資源優化而成。1985年，企業年產值只有2200萬元，凈資產465萬元，生產能力在全國空調行業倒數第二。

1987—1990年，選擇空調器為單一產品。至1990年，春蘭實現工業總產值同行業第一位，單一產品戰略初見成效。

1991—1994年，通過主打空調的大規模生產占據市場。到1994年，春蘭空調產品生產規模全國最大，市場占有率第一。

1995—2000年，由原來的單一產品集團向多元化的產業集團發展。經營領域包括家電業、摩托車業和半導體業。2002年，汽車產業初具規模，第三個產業支柱新能源產業正在崛起。春蘭終于成長為一個大型多元化企業集團。

2.2春蘭集團多元化的挫折

21世紀后，春蘭盈利能力逐年減退。2001年，春蘭股份主營業務收入同比減少45.22%，凈利潤2.3億元；2002年，主營業務收入同比減少1.21%，凈利潤僅為1.21億。2003年，春蘭股份凈利潤同比下降48.93%。2005年結束了連續11年盈利和分紅的歷史，至07年連續虧損。 轉貼于

3.案例分析與發現

3.1春蘭集團多元化的動因分析

春蘭實施多元化戰略的原因有二：家電行業發展空間有限，產品趨于同質化，產品從供不應求走向供大于求，春蘭要做大做強，多元化道路是必然的選擇；春蘭有實施多元化戰略的實力，資金對于春蘭不是難點。于是曾經的空調老大春蘭開始尋找新的增長點。

3.2春蘭集團多元化的困境分析

3.2.1未抓住核心競爭力

春蘭90年代曾是中國空調代名詞。春蘭那時的核心競爭力就是以核心產品空調為基礎的整合優勢。然而陶建幸的目標是世界大公司，多元化是必然的，表示不想在這樣一個技術含量相對較低的單一產品上做得太大。但現實不容樂觀，新行業開拓受阻，春蘭空調也漸漸失去了當年的競爭優勢。

3.2.2盲從多元化

中國制造行業多進行或籌備多元化，很多行業如汽車業準入門檻只需資金，技術門檻低，家電企業進行多元化發展時選擇進入這些行業就成了似乎必然的選擇。不止春蘭，盲目進軍汽車業的美的、奧克斯等家電企業都是典型的外行造車，這樣的多元化帶有很大的投機性，頻爆冷門殺入短時期內獲得超額利潤的行業，以為抓住多元化就抓住了新的經濟增長點，而不愿意為長久地在一個行業中占據主導地位下工夫，一旦所經營的業務度過創新期，超額利潤消失就急于轉型。一旦涉足多元化就很難集中優勢資源來發展核心產品，不能保住其核心產品的競爭地位。

3.2.3多元化相關性差

春蘭在多元化進程的行業相關性非常差，這也是它失敗的非常重要的一個原因。

因為非相關多元化經營由于產品或服務所處的生命周期階段、所使用的生產技術、營銷渠道以及受國家政策變化和國際市場變化波動的影響程度與原有產品項目幾乎完全不同，企業不僅不能實現資源共享，而且將加大企業的經營風險和投資成本，甚至還會對企業核心能力的培育產生破壞作用。這種經營戰略的實施要比相關多元化困難得多，非一般企業所能為。

春蘭集團主營制造業，兼營投資、貿易等，制造業主導產品包括空調、摩托車、汽車、電腦、彩電等。這些經營行業相關性非常小，很難形成多元化的協同效應。這樣多元化的優勢很難發揮。“不務正業”又盲目多元化，最終使得春蘭再無實力奪得霸位，陷入業務青黃不接期，虧損也在預料之中。

4.結語

由春蘭集團的案例可以看出企業多元化經營成功與失敗關鍵在于是否在保有核心能力前提下進行多元化，甚至提升核心能力。在多元化時企業應基于核心能力的多元化。企業進行多元化經營的前提是必須在原有領域內已經站穩腳跟，識別自身所擁有的核心能力，分析要進入的新業務對企業資源和能力的需求情況，這樣既能利用多元化經營的好處，又能規避盲目多元化經營的危害。同時要有相應的決策部門加以分析，要有戰略眼光，考慮企業長遠發展。■

參考文獻：

［1］康榮平，柯銀斌.企業多元化經營.北京經濟科學出版社，1999.

［2］高蔚卿.我國企業實施多元化戰略的條件.新視野，2005，2.

［3］王曉明.企業核心能力與多元化戰略的選擇.云南大學出版社，2001.

［4］金守清.解析多元化經營和核心競爭力二者之間的辯證關系.商業研究，2004.

第3篇：企業多元化經營戰略范文

論文摘要:多元化發展戰略當前很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。本文首先介紹了多元化經營戰略的三種類型,并對建筑企業多元化經營的意義進行了闡述,最后對建筑企業多元化經營的途徑進行了探討。 

 

0 引言 

隨著我國市場經濟的迅速發展和全球化進程的進一步加快,市場需求往往瞬息萬變,這也推動著企業經營結構的變化,許多企業為了開拓新的利潤來源或者規避經營單一所帶來的市場風險而進入到其他領域發展,這一經營戰略可以稱為多元化發展戰略。多元化發展戰略當前在很多大型企業尤其是跨國公司得到了普遍的運用,是很多企業推動自身不斷發展壯大的經營戰略之一。當前,國內許多企業也開始嘗試進行多元化經營,如海爾公司,并取得了非常不錯的效果。 

對建筑企業而言,隨著建筑業競爭日益激烈,施工項目利潤也非常微薄,企業發展存在著困難,因此多元化經營對建筑企業具有更重要的意義,建設部也將“經營多元化”作為發展振興建筑業的基本方針。但事實上非常多企業多元化經營未能夠取得預期的效果,很多建筑企業的多元化經營往往是“利益投機”,缺乏長期的規劃,必然導致規模比較小,而且層次比較低,這種短期投機行為自然無法實現多元化經營對企業發展帶來的強大推動力。 

1 多元化發展戰略的類型 

對多元化戰略的分類存在著好幾種方式,但比較主流的是按企業將要進入的領域與當前的經營領域的相關程度劃分,按這種方式劃分的多元化戰略包括橫向多元化、縱向多元化以及混合多元化三種類型。 

1.1 橫向多元化 橫向多元化是指企業在現有的技術基礎上開發新產品,新產品與現有技術具有協同關系。橫向多元化的特點是企業開發的新產品與原來的產品的基本用途會不一樣,但產品之間有較強的技術關聯性,即協同關系。如建筑企業進入建筑材料領域等。 

1.2 垂直多元化 與橫向多元化相對應的是垂直多元化,垂直多元化按照發展方向的不同還劃分為前向一體化和后向一體化。其中前向一體化是企業沿著企業業務輸出的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的下游。如建筑企業進入房地產業就是一個非常好的例子。與前向一體化相對應的是后向一體化,即企業沿著企業業務輸入的方向延伸發展,即發展企業業務價值鏈的上游。如建筑企業開辦預制構件加工廠。 

1.3 混合多元化 混合多元化也稱為無關聯多元化,是指企業進入與現有的產品、技術等毫無關聯的領域,混合多元化經營需要企業具有雄厚的實力,對于一般的建筑企業而言,不宜采用混合多元化經營戰略。 

2 建筑企業多元化經營的意義 

2.1 提升企業盈利能力 建筑業屬于勞動力密集型產業,尤其對吸納農村剩余勞動力的重要產業之一。但隨著建筑業的不斷發展,建筑企業數目眾多,行業競爭越來越激烈,而且當前招投標中采用經評審的最低價中標的辦法,導致當前建筑業企業利潤率低下,對企業的長期發展造成不利的影響。因此,建筑企業采取多元化經營戰略,尋找與行業相關性比較強而利潤空間又比較大的投資機會,如進入目前發展勢頭良好的房地產業等產業,為企業找到新的利潤點,推動企業的長期健康發展。 

2.2 降低企業金融風險 眾所周知,建設項目產品相比一般的工業產品而言,具有投入大、周期長的特點,尤其是大型的工程項目,甚至需要數以億計的資金和數年的建設,雖然建設項目的資金并不用建筑企業提供,但作為買方市場的建筑業,業主占據主導地位,因此建筑企業往往需要為項目進行墊資,這為建筑企業帶來了巨大的資金風險和時間風險。但如果企業采取多元化經營戰略之后,資金的來源也必將多元化,企業的資金會更穩定,使企業的金融風險得到有效的控制。如建筑企業若在房地產業發展順利,可以為企業帶來豐厚的利潤,使企業主營業務得到巨大的資金支持,企業發展自然可期。 

2.3 充分利用相關資源 國有建筑企業在進行工程項目建設的過程中也積累豐富的資源。一方面,經過長期發展,企業項目機構眾多,人力資源豐富;另一方面,在為各行各業的業主服務的同時,也與他們建立了良好的業務關系,而且在建設過程中,建筑企業往往還需要與政府相關部門、銀行等金融機構保持良好的關系,這些都為企業進行多元化經營打下了堅實的基礎,企業若采取多元化發展戰略,就可以有效利用這些資源,將資源效用最大化。 

3 實施多元化經營的途徑 

3.1 改革企業制度,創新經營機制 雖然我國目前已經實行社會主義市場經濟體制,但對于非常多的國有建筑企業來講,還殘留著計劃經濟體制形成的市場條形分割的舊有思維,企業缺乏開拓思維,只考慮在本行業的生存和發展,排斥進入新的行業和市場。因此,國有建筑企業若要采取多元化經營戰略,首先需要從自身出發,為企業樹立多元化發展的理念,并對企業進行有效的改革,使之適應多元化經營發展的需要。如對培養和引進人才時不能僅僅局限于傳統的行業以保持人才的多樣化。此外,建立現代企業制度,建立一套完善的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系,使企業建立起適應市場激烈競爭的激勵和約束機制,這樣國有建筑企業多元化經營戰略才有基本保障。 

3.2 以技術為先導,走產業化發展道路 當前已有不少國有建筑企業采用多元化發展戰略,但部分企業經營過程中不但沒有為企業帶來可觀的利潤,反而對企業主營業務造成了負面影響。總的來看,許多建筑企業往往存在著過度依附主業發展的思路,造成了多元化發展道路越走越窄,最終又回歸單一產業經營體制。因此,建筑企業在進行多元化經營之前,首先需要進行充分的市場調研,并對企業本身進行可觀詳細的分析,以市場為先導,基于企業自身良好的技術條件,選擇具有良好發展遠景的領域發展。只有這樣,多元化經營才能夠為企業的發展真正提供支持。 

3.3 培育企業核心競爭力,多元化和主業協調發展 企業的核心能力是企業成長中最有力、最主要的驅動力。國有建筑企業在實施多元化經營的過程中,必須堅持以主業為核心、多元化發展與主業協調發展的原則。因為多元化經營也帶來了企業資金的投入和資源的大量分散,這也是許多規模一般的建筑企業貿然投入到其他行業而遭遇失敗的重要原因。因此,多元化經營的核心仍然是主營產業,只有主業在本行業具備了競爭優勢,企業才有可能擁有多元化經營所要求的資源。而保證企業在行業的競爭優勢就需要企業培育自己的核心競爭力,進而在依托自身的核心能力向上、下游及橫向產業滲透發展,等待時機成熟后,最終跨行業產業發展。海爾就是著名的例子,海爾集團首先在白色家電行業具備了其他公司無法抗衡的核心競爭力,從而在行業內建立起了巨大的競爭優勢,在此基礎上,集團勇于開拓,積極進取,繼而向黑色家電、信息產業等行業發展并取得了巨大的成功,為現在的全球化經營奠定了堅實的基礎。 

4 結語 

機遇總是與危機并存,企業在進行多元化經營時需要注意產業選擇的層次性和關聯度、新產業的進入退出壁壘、人才的培養和引進等問題,要綜合考慮多元化經營的風險,并采取切實可行的措施來規避和轉移潛在的風險,使企業能夠長期穩定的發展。 

參考文獻: 

[1]黃漢,孫玉萍.多元化戰略的思考[j].重慶建筑大學學報,2002(5):110-111. 

[2]黃順宜.企業專業化多元化成長戰略分析與選擇[d].成都:西南財經大學,2000. 

第4篇：企業多元化經營戰略范文

筆者認為，多元化和專業化就像一枚硬幣的兩面，無所謂是好是壞，也無所謂誰優于誰。恰當的運用都會使企業獲得超額的市場回報。但是，無論選擇何種策略，取得成功的根本是企業核心競爭力的培育和提升。否則，專業化還是多元化都會顧此失彼，百戰百殆。

一、專業化經營戰略的利弊與應用

所謂專業化經營戰略，就是指公司在原有生產范圍內充分利用其產品和市場方面的潛力，求得成長和發展，強調核心業務，突出主業，不斷提升市場競爭力，重視市場占有率的高低。

1、專業化經營戰略的好處

首先，專業化經營可以使企業經營人員把精力和優秀資源集中于自己認為最有競爭優勢的一個方面，很容易通過專業化提升企業的核心競爭力。

其次，有利于促進科技創新，提高產品檔次，提高市場競爭力。

再次，專業化可以使企業成為該行業的領頭羊，獲取“領先者利益”。

最后，可以以產業化形成規模效益，擴大市場占有率；以連鎖化達到優勢互補，形成綜合優勢；以市場化為導向，使企業的一切工作圍繞國內國外兩個市場轉。

2、專業化經營戰略的風險

專業化經營戰略在實際應用中，往往會產生扭曲，即過于“專業化”，從而形成真正的“一”元化。這就導致專業化受到的最多的批評恐怕就是“把所有的雞蛋放在一個籃子里”，即風險太過集中。主業過于集中，而忽略輔業，會導致企業很容易受到市場行情波動的不利影響。

另外，專業化在企業決策時最難的就是舍棄，即砍掉所有與主業不相干的產品，哪怕它很賺錢。

3、專業化經營戰略的運用

筆者認為，跨國公司要想成功地進行專業化經營，必須向歸核化戰略轉化。所謂“歸核化戰略”，即為突出公司競爭優勢的戰略。“歸核化戰略”的要義有三：一是把企業經營的業務歸集到最具競爭優勢的行業之上；二是把本企業經營與開發的重點放在核心行業價值鏈之上的最具優勢的環節上；三是強調企業核心能力的培育、維護和發展。專業化往往只注重主業，而忽視輔業。歸核化卻是一種回歸。仍以諾基亞為例，諾基亞“歸核化戰略”的具體內容包括：

第一，改革諾基亞所經營的業務結構，縮小經營范圍，放棄非核心業務，專注電信業務，以突出公司專長，發揮自身擁有的優勢。

第二，把移動電話進一步定為諾基亞的支柱產業，并確保諾基亞在該領域進人世界前三名，以確保其取得贏利性增長。

第三，把尋求和確立新的增長點作為培育企業文化的核心內容，并使之成為諾基亞公司發展的動力和職工文化意識，以確保諾基亞長盛不衰。

二、多元化經營戰略的利弊與應用

多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營一直是理論界和企業界研究的課題。為什么許多大型跨國公司紛紛采用多元化經營？它有哪些好處呢？

1、多元化經營戰略的好處

其一，產生優勢拓展效應。第一，品牌優勢拓展。“海爾”的多元化擴張，便是以其品牌優勢擴張開道的。第二，管理優勢拓展。大家知道，兼并的成功，主要不在“買下”目標公司的行為上，而在買下之后能否強化起來。第三，策略優勢拓展。從專業化到多元化的戰略轉型及其由此而引出的核心競爭力機制的優化、實力的增強，是一個逐步演進的過程。這種優勢拓展表現為一種大戰略主導下的優越的策略推進。

其二，帶來戰略協同效應。相關多元化帶來的戰略協同產生競爭優勢。相關多元化是企業在各業務之間保持了一定的統一度，從而產生戰略協同性，取得比執行單個戰略更大更穩固的績效，致使相關多元化產生1＋1＞2效果并成為競爭優勢的基礎。戰略協同性產生的利益越大，相關多元化的經營優勢也就越大。戰略協同轉化為競爭優勢主要依靠兩方面：一是不同業務的成本分攤產生較低成本；二是關鍵技能、技術開發和管理訣竅的有效轉移。相關多元化的戰略協同主要包括技術協同、市場相關協同和管理協同。

2、多元化經營戰略的風險

首先是市場開發的風險；其次是企業籌措資金的風險；再次是技術開發風險；最后是企業管理的風險。

3、多元化經營戰略的運用

為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？

（1）企業多元化經營的根本依托――核心競爭力

要恰當地進行專業化，要使自己的經營項目廣而不泛，就必須要注意一個最根本的問題：積極培育并提升自己的核心競爭力。

企業核心競爭能力指企業開發獨特產品、發展獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，它由多方面的技術、技能和知識有機組合而成，是企業競爭能力和競爭優勢的基礎和來源。

不管企業實施何種形式的多元化，培養和壯大核心競爭能力都至關重要。穩定而具有相當競爭優勢的主營業務，是企業利潤的主要源泉和企業生存的基礎。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。在此基礎上兼顧多元化。優秀的企業，在經營領域的選擇上，都首先確定自己的核心主營業務，并積極培養核心競爭力，并以此為基礎，考慮多元化經營（相關多元化經營不相關多元化經營）。

如何建立和加強多元化企業的核心能力呢？①企業在現有資本結構的基礎上通過對內部資源的調整，包括提高生產率、控制成本、開發新產品、調整結構、提高管理能力的方式把企業的技術和技能融進核心產品，從而創造和維持競爭優勢。②通過行業內橫向并購，實現優勢互補，擴大企業核心產品的生產規模，增強其競爭能力。③通過虛擬經營，利用“業務外包”的方式享受社會分工的好處，集中公司所有資源發展企業最擅長的功能――企業核心競爭。④通過集中化發展戰略，依靠企業的新優勢集中發展主導事業和主導產品，在這一發展過程中使企業的核心優勢也不斷增強。⑤通過有選擇的多元化經營，選擇若干種能充分利用企業核心優勢的產品進行發展，增加企業的收益，促進企業的擴張，從而使企業的核心競爭能力也不斷發展。

（2）多元化經營的前提條件

一個企業保持對市場的高度敏感，隨時尋求新的盈利機會并積極地參與市場競爭，這是無可厚非的。但是，企業是否應該向多元化經營戰略轉移，是否要走多元化發展之路，是需要一定的客觀條件作為契機的：①多元化經營的前提，一是企業主業在市場占有率、技術水平、管理水平等都已經到了非常高的水平而且進行多元化經營必須能夠使企業的資本收益水平能夠得到提高。只要有這個前提，一個企業從單一業務過渡到多元業務，或從多元業務過渡到單一業務都是合理的。否則，任何形式的規模擴張和領域的延伸都是沒有道理的；二是新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢，即企業在介入其他領域之前，要確信自己不僅有比別人干得更好的愿望，還要確信自己具備比別人干得更好的能力。兩者缺一不可。②企業在自己的強項方面站穩了腳跟，爾后才可涉足其它領域，但實行多元化應圍繞核心技術、核心能力實行相關多元化，而不是無關多元化。雖然說實行無關多元化戰略的企業也有成功的范例，那只能當作個案，這是和我國當前的經濟環境及政策有關的，而且這種盲目多元化存在很大風險，企業是不可能長期發展的。

企業是否適合實施多元化經營戰略必須根據企業自身的情況而定，要制定穩妥的戰略目標，避免盲目性。

三、專業化經營戰略和多元化經營戰略的關系――多元化發展、專業化經營向歸核化的回歸

從上面的分析可以看出，專業化經營戰略和多元化經營戰略的最本質的聯系就是其存在的基礎或者說其根本依托――核心競爭力的培育和提升。現在，歸核化越來越成為跨國公司經營戰略的新趨勢，這正是反映了這樣一個事實：在經歷了實踐和市場競爭的洗禮以后，跨國公司的經營人員切身感受到了單純的專業化和盲目的多元化的弊端所在，開始積極尋找一種最佳利益結合點，那就是歸核化。

第5篇：企業多元化經營戰略范文

伴隨著世界經濟一體化進程的不斷加快以及我國社會主義市場經濟體制改革的不斷深化，企業所面臨的內外經營環境都發生了重大變化，企業在日常經營管理過程中需要解決的風險和不確定因素也越來越多，對于企業的管理科學化水平提出了更高的要求。正是在這一大背景下，不少企業積極實施多元化經營戰略，在立足本行業及主營業務的同時涉足信息資訊、房地產、物流、租賃等多個相關或者不相關領域或者行業，試圖通過多元化經營、跨行業經營來提升企業經營效益，增強企業抵御風險能力。

財務管理是企業現代化、科學化管理的重要內容，強化財務管理在企業日常管理中的作用，提升管理層財務管理水平對于企業實現健康順利發展具有重要意義。在越來越多的企業實現多元化經營戰略的大背景下，實施有效的財務管理策略對于企業實施多元化戰略具有極其重要的意義。

二、企業多元化戰略財務策略選擇

在企業多元化經營戰略下，不少企業實現了自身的飛躍和發展擴張，有效發揮了多元化經營的預期目標，但是也應當注意到，在企業實施多元化經營的情況下，企業也會面臨意外風險，常常會由于管理層某一方面的工作疏漏造成企業多元化經營的戰略目標不能順利實現，因為多元化的失敗致使企業走向衰落。一般情況下，多元化經營背景下企業的戰略失敗常常會在企業自身的財務管理上有所表現，例如不少企業會由于實施多元化經營而造成企業資不抵債、企業日常經營的資金鏈緊張甚至斷裂、企業虧損乃至于企業破產等。

企業實施多元化經營尤其要注意合理運用財務策略，將財務管理與多元化經營有機結合，從企業戰略發展的角度研究財務管理職能與企業的多元化戰略之間聯系，通過研究兩者之間的結合點，提出針對性的可操作措施，并逐步提升財務策略的靈活性，為企業多元化策略的順利實施提供有力支持。

在企業多元化經營戰略的大背景下，以往對于財務策略的研究也比較多，如內部資本市場理論可以將企業的多元化經營戰略與企業財務策略有機結合，波士頓矩陣與價值鏈理論可以實現對于企業多元化經營的有效科學分析比較，投資組合理論能夠科學合理地指導企業的多元化經營策略，財務預警理論還可以為企業多元化經營背景下的財務狀況提供實時監控和及時預警。

企業實施多元化經營策略，往往意味著企業要進入新的經營領域和經營行業，一般來講企業主要是通過并購、內部創業及戰略聯盟這三種形式來實現多元化經營。通過并購企業預想進入的行業中的目標公司，可以實現企業直接進入到相關的目標行業中，有效建立其競爭地位和競爭能力。戰略聯盟則是聯合其他的單個或者多個相關企業，采取共擔風險、共享收益這一方式來實施行動達到共同的戰略目標，在這種情況下，聯盟之間可以共享資源，比如資金、人才、技術、管理，甚至銷售通道、公共關系等。

企業實施多元化經營戰略，對于企業財務策略具有重要影響。一般認為企業的內部資本市場相對來講效率較低，甚至沒有效率，職業經理人往往對于企業的剩余現金流存在過度投資的傾向，實現企業集團和多元化經營通常會給職業經理人提供更大的資金流支配權利，這有可能會造成交叉補貼的情況發生，意味著需要現金投入的項目無法獲得足夠的資金支持，而不需要現金投入的項目卻獲得了剩余的資金支持。企業實施多元化經營策略，需要企業在財務策略中有效配置內部資本市場與外部資本市場，實現兩者之間的協調平衡。外部資本市場盡管效率相對較高，但是具有不完美性的特點，這種不完美必定會留下空間來促使資本配置形式的發展創新，同時企業內部資本市場也可以有效補充原有的外部資本市場。

因此，為了充分發揮多元化經營策略下企業內部資本市場的優勢，有效配合好外部資本市場，有效獲得財務協同的預期效果，就需要企業積極科學實施財務策略。首先，有效整合企業內部資本市場上原有的不相關現金流，通過實施更大規模、更高協調性及更高穩定性的內部現金流整合優化，有效協同外部資本市場，獲得更強的外部融資效應。其次，在財務策略上，要有效去除內部資本市場的原有缺陷，一方面要盡量減少交叉補貼的現象發生，合理實現資金配置，可以通過建立健全相關制度將投資收益率作為企業實施多元化戰略后項目及行業選擇的確定標準及依據，對于收益性較差，難以獲得收益的行業或者投資項目及時果斷分離；另一方面，科學合理地評估企業內部資本市場上的成本，并根據內部資本市場成本的高低，采取相應財務策略，假若企業內部資本市場成本高于外部資本市場，企業就需要采取措施，及時減少資本內部化，或者直接通過內部資本市場外部化降低成本。

三、企業多元化戰略下財務預警機制

企業實施多元化經營策略，還應當建立財務預警機制，及時發現企業在多元化過程中的財務風險，并及時采取措施進行化解。企業的財務危機預警通常是建立在財務數據信息的基礎上的，通過建立健全相應的財務指標體系，有效分析比對企業的財務指標數值，并對其變化進行預測，通過分析變化幅度及變化趨勢發現企業在生產經營環節中的問題和不足，對于企業未來可能發生的財務風險及財務危機及時作出相應的預警，為企業管理層科學決策提供有力的財務支持。一般來講，企業在實施多元化經營戰略的情況下，財務風險較多，財務管理所面對的不確定因素也相對復雜，尤其需要建立財務預警機制來實現企業財務信息的收集、財務危機的預警，以及財務危機的處理控制。多元化經營戰略下的企業應當選取科學合理的財務危機預警模型，建立健全系統化的企業財務危機預警機制，有效全面地對企業的多元化經營中的財務狀況實施實時監控。

企業要實現多元化經營戰略的有效實施，就需要有效整合相關業務的財務資源，充分發揮內部資本市場的資源配置作用，有效實施多元化業務，實現資源的優化組合。企業要整合財務資源，對于多元化過程中的資源配置權、業務處理規范、財務決策權以及管理控制權等有效集中整合，其目的就是實現企業多元化的經營過程中，經營活動能夠與企業的經營目標及企業的戰略目標相協調一致，盡量減少財務管理上的漏洞。

企業要不斷優化財務管理的機制，并進一步完善財務治理結構。多元化經營即要求企業科學地統籌規劃相關業務，又要求企業能夠對相關經營行業和業務賦予充分的自主決策權力，因此在多元化經營的大背景下，企業要有效優化財務治理結構，完善公司財務治理體制。企業需要依據多元化經營的實際情況，設置相應的專門職能機構，來實施企業多元化戰略下的財務策略規劃、制定并修正企業財務制度、審查財務活動、審核相應的會計程序、科學合理地評價分析企業投資融資活動。

企業還應當積極實施全面預算管理，并進行考核評價。企業應當將所涉及的所有行業以及項目都納入到企業全面預算管理的范疇中，科學設置財務預算管理目標，并依據公司實際情況將預算目標進行分解，實現企業全面預算管理的事前預算及事中監督和事后的分析評價，要求企業的全面預算管理能夠系統地反映企業生產經營的各個環節。

第6篇：企業多元化經營戰略范文

論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭

一引言

專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。

二銀行專業化經營戰略分析

銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。

1、銀行專業化經營的正效應

(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。

(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。

2、銀行專業化經營的負效應

(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。

從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。

三銀行多元化經營戰略分析

銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經營戰略正效應

(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。

2、銀行多元化經營戰略的負效應

(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。

第7篇：企業多元化經營戰略范文

企業在選擇多元化經營戰略時，首先應考慮給多元化經營確定戰略目標。戰略目標的確定不僅決定了投資行業的選擇，而且指導著企業在較長時期內的經營和投資方針。缺乏一個明確的多元化經營戰略目標，企業在競爭、多變的市場環境中很容易迷失方向，有限的企業資源將最終被耗散在盲目的多元化投資經營和內部的沖突協調之中。

百事可樂在多元化經營上的教訓是一個很好的例子。20世紀70年代百事可樂認為，飲料市場相當成熟，很難再從對手可口可樂那里搶占市場，于是從1977年開始，百事可樂集團接連收購了必勝客、塔克一貝爾、肯德基3家快餐店，企圖通過快餐店的營銷網絡，爭取百事可樂的潛在消費者。然而百事可樂在快餐市場上遭到了來自麥當勞的激烈競爭，逐漸模糊了公司的多元化經營戰略目標。越來越多的公司資源和管理層精力被消耗在與麥當勞的競爭之中，百事可樂不得不同時在快餐和飲料兩條戰線上和兩個世界級的強大對手對抗。快餐業務的迅速膨脹，使百事可樂原來的核心業務——可樂生產的比重下降到總業務量的35％，營業收入的1／3。戰略目標失控的后果便是，公司飲品在1996年美國市場上的占有率落后于可口可樂11個百分點，是20年來差距最大的一次，同時在除中東以外的全球各市場上均遭慘敗。這個例子啟示我們，確定并有效的貫徹一個明確的戰略目標是至關重要的，百事可樂遭受挫折正是由于其未能貫徹以飲料為中心、以快餐為輔助的多元化經營戰略目標。

二、把握多元化經營的風險

多元化經營是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。

多元化經營面臨5個方面的風險。

1．來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營的技人往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面，它所帶來的后果往往是嚴重的。然而，原有產業卻是多元化經營的基礎，新產業在初期需要原產業的支持，若原產業受到迅速的削弱，公司的多元化經營將面臨危機。

2．市場整體風險。支持多元化經營的一個流行的說法是，多元化經營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經營風險——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。也就是說，“雞蛋”仍放在一個籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。一家產品出口公司可通過多元化經營擴大業務規模，然而在面臨金融危機沖擊的條件下，這家公司卻難以在各個經營業務中與最強硬的對手展開競爭，最終落得被各個擊破的下場。

3．行業進入風險。行業進入不是一個簡單的＂買入＂過程。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個行業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另一方面，行業的競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整自己經營策略。所以，進入某一行業是一個長期、動態的過程，很難用通常的投資額等靜態指標來衡量行業的進入風險。

4．行業退出風險。企業在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。摩托羅拉當初看好衛星通信業務而發起了＂銥星＂計劃，當最后＂銥星＂負債數十億而隕落時，摩托羅拉卻因一開始就將＂銥星＂項目注冊為獨立的實體而只承受了有限的責任和損失。

5．內部經營整臺風險。新投資的產業會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的行業有不同的業務流程和不同的市場模式，因而對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同行業對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終趨于內部沖突的妥協。百事可樂的快餐十可樂多元化經營就面臨著兩個產業在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個公司獨立經營。當企業通過兼并他人進行多元化經營的時候還會面臨一種風險，那就是不同企業文化是否能夠成功融合的風險。企業文化的沖突對企業經營往往是致命的。

三、針對多元化經營戰略目標確定風險評估重點

第8篇：企業多元化經營戰略范文

論文摘要:銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中，面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。這兩種經營戰略各有利弊。在實踐中，在遵守相關金融市場監管法規要求的前提下，銀行義須基于自身資源和能力以及外部環境的變化，進行綜合分析，選擇合適的發展戰略，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現快速和可持續發展。

論文關鍵詞:銀行專業化多元化競爭

一引言

專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度HDFC銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。

二銀行專業化經營戰略分析

銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。

1、銀行專業化經營的正效應

(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。

(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。

2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的SLM的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。

(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。

2、銀行專業化經營的負效應

(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。

(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(MBNA)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。

(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。

從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度HDFC銀行，專業化的教育貸款銀行StudentLoanCorp、SLM，專業化農業貸款銀行FederalAgriculturalMortgageCorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行Volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。

三銀行多元化經營戰略分析

銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。

目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。

1、銀行多元化經營戰略正效應

(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。

(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。

(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。

2、銀行多元化經營戰略的負效應

(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。

(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。

第9篇：企業多元化經營戰略范文

（一）外部因素

1.企業所處的行業（產品）生命周期階段。任何行業、任何產品在進入市場被市場接受后，都要服從行業（產品）生命周期規律，按規律從事生產經營。企業在進行多元化經營開拓新領域時，要努力將資金投入到處于初創期或成長期的行業或產品中去，避免進入成熟期或衰退期行業或產品中，使企業的經營風險加大，這是由企業的競爭能力、行業（產品）的發展潛力和行業壁壘所決定的。當一種產品處于成熟或衰退階段時，要維持該產品的壽命并使之繼續增長，就必須改進工藝,提高產品質量,加強市場營銷,實行產品差異化戰略，以刺激市場需求。但由于消費者心理偏好變化、替代產品的出現等因素都會對市場需求產生影響，所以這些措施對促進企業發展是有一定限度的。當產品處于增長階段時，為在激烈的市場競爭中取勝，企業需加速擴大產品的市場占有率同時加大產品的供應能力，以滿足市場的需求。當市場需求飽和，增長率長期處于停滯甚至有下降趨勢時，企業可以進入市場需求潛力巨大的產品市場領域開展多元化經營。企業處在行業（產品）的不同生命周期階段應采取不同經營策略，著名經濟學家斯蒂格利茨說：“某種制度在經濟發展的某個階段可能運行得非常有效，但在另一階段則可能變得有問題了。”

2.產品市場賣方的集中程度高，市場競爭劇烈。在集中程度高的產業里，企業要想獲得較高的投資回報率，就必須與競爭對手爭奪市場份額，其主要方法有降低產品價格、支付巨額的廣告費用和研發費用、產品差異化等。由于集中度高的市場企業之間相互依賴性強，當你采用上述方法時競爭對手會使用同樣方法與你爭奪市場。龐大的廣告費用以及愈演愈烈的降價促銷風潮會使一些企業難以承受而迫使其開發新的產品或進入新的市場領域，開展多元化經營。

3.市場需求的多樣性和不確定性。隨著經濟的不斷發展和科學技術的日新月異，市場需求越來越呈現多元化的特點，產品生命周期越來越短，更新換代加快，產品淘汰率不斷增加，這一切使得市場變化的頻率加快，市場需求的不確定性不斷加強。這種情況下，企業集團如果只生產和銷售單一產品，其經營風險是不言而喻的。為有效地分散經營風險，就要開發新的產品，實現多元化經營。即使原來是從事多元化經營的企業集團，在原有的產品市場需求存在較大不確定性的情況下，為分散風險也會積極地開發新的經營領域。

（二）內部因素

1.充分挖掘企業內部潛在的剩余資源。多元化經營是充分發揮企業集團內閑置資源效用的過程。剩余資源是指企業在保證主營業務經營與市場占有率和企業長遠發展戰略不受影響的情況下，內部資源還有剩余。這些資源既包括企業規模、資金、技術、營銷網絡等硬資源，也包括商標、商譽、人力資源等軟資源。這些內在剩余資源為企業集團實施多元化經營戰略奠定了基礎。當企業不擁有或擁有剩余資源很少，應首先保證原有經營戰略的持續實施。對于專業化經營的企業集團應繼續增強其核心競爭力和增加市場占有率；而多元化經營的企業集團應進一步鞏固現在的市場地位。只有當剩余資源達到相當程度時，企業才有實施多元化經營的基礎。

2.企業集團的管理層力圖分散經營風險，提高經營的安全性。管理者認為，如果企業只生產和銷售單一的產品，那么企業經營的效益好壞就取決于市場對該產品的需求。由于市場的需求始終處于波動之中，需求大幅度減少時，企業只有削減產量。當競爭者采取低價傾銷策略或推出差異化產品時，企業原有的競爭優勢將會失去。解決這些問題的最好辦法就是實施多元化經營戰略，以求“東方不亮西方亮”。從管理者角度看，企業所承受的是單一的市場風險，而不承擔由于其決策失誤而帶來的管理風險；企業所面臨的風險是某一產業里的個別風險，而不承受市場的系統風險對所有產業的影響。這種管理理念使得企業投資進行多元化經營，戰線拉得過長，主業不突出，各項業務協調能力差，管理成本劇增，應對市場系統風險能力差，最終導致企業的失敗。研究表明，多元化經營與經營風險的降低沒有直接關系。把雞蛋放在多個籃子里造成的安全感所引起的心理疏忽，照樣會使全部雞蛋打碎，有時還不如把雞蛋全部放在一個籃子里精心照料,效果會更好。

二、企業集團多元化經營的風險

（一）多元化經營的企業集團資源配置過于分散

任何一個企業集團其經營資源總是有限量的，而剩余經營資源達到相當程度是進行多元化經營的前提條件。多元化經營使企業經營橫跨幾個甚至十幾個行業，有限的資源要分散配置于每一個新進入的產業領域。企業經營的每一個行業都有進入該行業的最低資金需求，多元化經營的各行業所需最低資金投入量加總在一起也是非常可觀的。而目前我國的大部分企業并不具有相當規模的剩余資源，多元化經營的必然后果是企業所進入的領域得不到足夠的資金支持，與所在行業的競爭對手相比失去了競爭優勢。進入該行業后所需后續發展資金如果不足，則多元化經營不僅不能有效規避經營風險，反而會加大其經營風險。另外，企業的資金來源主要有股權資本和債權資本。由于我國資本市場還不夠發達完善，制度性限制較多，股權籌資難度較大。所以，多元化經營的主要資金來源渠道就是債權資本。在國家緊縮銀根、控制信貸規模的情況下，企業債權融資的難度不斷加大，即使企業能順利籌措到資金，過高的負債比例又會導致企業資金成本膨脹、財務風險加大。

（二）多元化經營的企業集團產業選擇出現偏差，在新進入的行業中不具有競爭優勢

企業在選擇多元化經營方向時，對目標行業（產品）缺乏全面而準確的調查研究。對擬進入行業（產品）的生命周期預測出現失誤，盲目上馬進行投資，其結果是將有限的資源投入并不具有競爭優勢的行業，同時也影響了原有的主營業務。企業實行多元化經營戰略往往是因為某一領域投資回報率高而斥資進入該領域的。選擇進入的行業要結合企業自身的經濟實力和競爭優勢，看看本企業在該行業中是否具有核心競爭力。不論企業進入何種行業經營，培育和壯大其核心競爭力都是十分關鍵的。具有核心競爭優勢的主營業務，是企業生存、發展和壯大的重要基礎。多元化經營的企業必須具備三個條件，資金、技術和管理，三者缺一不可。成功的企業往往是在具備資金、技術和管理、確保核心競爭優勢的前提下，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，并在此基礎上實施多元化經營戰略。

（三）多元化經營的企業集團新進入的行業與主業的相關性差

按照多元化與企業集團原有的技術和市場的關聯性可將多元化經營戰略分為技術相關型、市場相關型、市場技術相關型和無關聯多元化。國外研究表明，無關聯多元化使企業集團進入其不熟悉的經營領域，管理層決策失誤的可能性大幅增加，管理風險在不斷加大，管理成本劇增。20世紀50年代開始，美國企業掀起了第三次兼并重組浪潮。這次兼并以大規模的無關聯多元化的混合兼并為主，以制造業和礦業為例，混合兼并占兼并資產總額的比重1956―1963年為61.3%，1964―1971年為81.4%，在美國形成了許多混合聯合企業集團。由于企業管理幅度擴大，致使管理難度增強、效率較低，一半以上的聯合企業經濟效益滑坡甚至虧損。企業在進行多元化經營時要以自身的競爭優勢為基礎，充分考慮新的行業或產品與企業原有的競爭優勢的關聯性。目前，國內的很多企業集團并不具有一定規模的剩余經營資源，加之管理水平較低，大規模的跨行業多元化經營是不可取的。我們提倡關聯多元化經營并不是絕對排斥無關聯多元化經營，在企業集團縱向一體化經營的情況下，無關聯多元化經營發生的可能性就很大。

三、企業集團多元化經營進程中核心競爭優勢的培育與強化