經營思路和策略精選(九篇)

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第1篇：經營思路和策略范文

一、導致貸款還款困境的因素

（一）結構調整轉型難。以集賢縣為例，由于受政策、機制、市場、地緣等諸多因素的制約，縣域經濟結構調整在短期內難以有大的突破和質的飛躍，中小企業發展普遍動力不足，后勁不大。特別是以糧食加工為主的縣域相關糧食中小企業，項目轉產、產品升級、產業更新等等結構調整更是困難重重，只能是維持生產、保本經營。同時大部分煤炭企業處于停產或倒閉狀態，轉產困難，企業蕭條，還貸能力受限。

（二）企業自身經營難。縣域中小企業大多是家族經營、合伙經營等方式發展起來的，產權單一，企業規模小，深加工能力不強，科技含量低，經營行為短期化及負債多、積累少，投資規模與市場競爭力不足，抗風險能力低，容易遭到市場的淘汰。同時多數民營中小企業預期收益不明顯，自有資金少，由此導致其償貸能力低，甚至部分民營企業缺乏還貸意識和法制意識，信譽度下降。

（三）償債資金來源單一。目前縣域中小企業償還負債的資金來源主要渠道是生產經營中產生的現金，償債渠道單一，承擔債務的能力較弱，生產經營銷售環節一旦受到影響，資金鏈條就會容易出現斷裂，從而導致銀行信貸資金的安全。加之中小企業融資成本和用工成本上升，盈利空間縮小,還貸能力受限。

二、應對策略

（一）齊抓共管，積極引導企業發展，提升還貸能力。一是地方政府要積極引導企業進行結構調整，轉變企業的生產經營思路，暢通企業的銷售渠道，積極為企業出謀劃策，在做“活”企業上下功夫。二設立中小企業發展基金，組建中小企業貸款擔保中心，為中小企業提供有效的融資服務，解決企業切實存在的突出問題，在做“強”企業上下功夫。三是加快園區建設，為中小企業搭建發展平臺，在做“大”企業上下功夫。

（二）多管齊下，轉變企業發展思路，增加還貸能力。一是企業要積極對自身產品的研發、生產、銷售等環節進行認真的考察，積極發展訂單產業，增強企業發展能力，增加銷售收入來源，促進企業良性循環。二是企業要積極研究國家政策，及時轉變經營思路，生產適銷對路產品，并對落后產業進行及時調整轉產，促使企業穩步發展。三是企業要加強內部管理，合理擺布資金運營，做好銀行貸款到期預警監測工作，積極主動籌措并及時歸還銀行貸款，提升自身信譽度。

第2篇：經營思路和策略范文

二級市場上，森馬服飾自2013年初以來已經逐級突破均線壓制走出上行行情，而今年4月份開始股價出現小幅度回調，提供較好的買入價格。同時，公司的經營狀況逐漸向好，并存在未來快速提升的可能。投資者可逢低逐步吸納，作中線持股策略。

國信證券強調，應該重點關注公司休閑服業務所呈現的積極變化與突破。公司休閑服業務經過近年的大力去庫存目前已基本企穩，庫存壓力逐步緩解，2014 年春夏與秋冬訂貨會均實現10%左右增速，顯示終端信心逐步恢復的積極信號。6.26在天貓森馬旗艦店上線的80支全棉襯衫（VDP80），從某種意義來說是公司電商策略的重大突破，低倍率背后是資源的整合和互聯網思路的突破，借助自身優質供應鏈、規模化優勢尋求產品性價比最大化，以優質產品+高性價比+明星效應打動消費者，有望成為森馬服飾線上發展的重要利器。

據悉，森馬服飾此次推出的80 支全棉襯衫（VDP80），在原料、紗線、做工、版型等方面都力求高品質，在簽約金秀賢后，此次也將充分利用其在主流消費群體“80 后”、“90 后”中的影響力，為產品銷售宣傳造勢，通過聚焦線上的核心購買群體，降低線上營銷成本并強化消費者對產品的認同感。

整體而言，近期一系列的舉措表明森馬服飾在電商策略的重大突破，傳統的線下庫存線上消化的模式已被逐步替代，未來服裝產品的線上銷售將更多是體現在產品性價比與供應鏈能力方面的競爭，可以看出公司對于電商模式的變化趨勢具有深刻的理解，通過優質供應鏈、規模化優勢為消費者提供優質的低倍率產品，其在互聯網思路的突破與轉變已走在行業前列。

今年以來凡客也已逐步走向產品極致與性價比的互聯網經營思路，與凡客不同的是，森馬在線下已有較長的經營歷史，長期深耕于供應鏈的建設與完善，擁有強大的規模化的優質供應鏈能力，而這也將為電商策略的轉變提供關鍵支撐。國信證券認為，服裝行業的“小米模式”同樣可行，通過共享供應鏈資源降低中間成本，同時充分利用品牌核心客群與規模化優勢提供高性價比的產品，這也是“小米模式”的核心所在。

第3篇：經營思路和策略范文

【關鍵詞】農村小額保險 農村小額人身保險 發展建議

自從2008年6月中國保監會《關于印發〈農村小額人身保險試點方案〉的通知》和《農村小額人身保險試點方案》，拉開了農村小額人身保險試點工作的序幕以來，隨著試點區域和試點產品不斷增加，保險覆蓋面逐漸擴大，風險保障的作用不斷體現，取得了較顯著的成效。然而，從試點工作的情況來看，農村小額人身保險在我國的發展還面臨著諸多制約因素，在宏觀層面，有相關法律、政策以及監管等方面的缺乏和不足；在微觀層面，既有農村金融環境薄弱，農民的保險意識和保險知識缺乏，保險購買能力低等制約保險需求的因素，也有來自保險公司對農村保險市場不夠重視，農村人身保險專業人員匱乏，市場營銷策略不完善等制約保險供給的因素。今后，要促進我國農村人身保險的發展，必須突破這些制約因素的限制。為此，本文在考慮上述制約因素的基礎上，對如何促進我國農村人身保險的發展提出如下思考和建議：

一、宏觀層面

（一）健全相關的法律法規和政策，形成長效的制度保障

我國現行的《保險法》和《農業法》在農村小額人身保險的規定方面存在空白，新頒布的《農業保險條例》也只提到了涉及農民的生命和身體等方面的短期意外傷害保險參照適用該條例的有關規定，對農村小額壽險、健康保險等險種缺乏相應的制度保障，不利于農村小額人身保險的長期持續發展。因此，有必要從法律層面完善涉農保險的規定，將農村小額人身保險納入相關的法律體系，明確農村小額人身保險的性質和作用、政府的主導地位、農村小額人身保險合同和業務經營規則、法律責任等，鼓勵經營主體的多元化，支持相關的稅收優惠和財政補貼（可以由財政部、稅務總局、農業部和保監會等相關部門共同協商制定相應的稅收優惠和保費補貼政策的實施細則，例如：減免經營農村小額人身保險的保險公司和銷售農村小額人身保險的營銷員的營業稅、所得稅；對投保的低保戶、五保戶、貧困戶等低收入農民實行保險費補貼等），完善風險分散機制，建立由財政支持的針對農村小額人身保險的風險損失基金，從制度層面鼓勵、支持和保障農村小額人身保險的長期發展。

（二）加強對農村小額人身保險市場的引導和監管

1.積極引導經營主體開展農村小額人身保險業務。可以借鑒印度的經驗，積極引導本國保險公司、外國保險公司及其他合作組織進入農村小額人身保險市場，探索適合不同地域、不同層次的低收入農民需求的供給主體及形式。

2.加強對農村小額人身保險市場的監管，注重防范農村小額人身保險的經營風險，切實保障農村低收入投保群體的利益。一是規定經營主體的市場準入和退出要求。經營主體要具有提供農村小額人身保險服務的能力，應制定詳盡的業務發展規劃和內控制度，具有相應的經營管理人員。對于不能正常經營農村小額人身保險業務、擾亂市場秩序的經營主體要求及時退出市場。

二是對市場行為的監管。要求經營主體強化對保險營銷員和營銷渠道的培訓和管理，注重誠信、合規經營，避免誤導投保人，防止惡性競爭；加強對經營主體的現場和非現場檢查，做好市場異動的風險提示；要求經營主體定期報送業務經營情況報表，收集相關市場統計信息。

三是對償付能力和準備金的監管。要求經營主體達到保監會規定的最低償付能力要求，并且根據所開展的不同小額人身保險業務提取相應的準備金，按要求披露相關的財務信息。

四是對中介組織的監管。加強對介入銷售的農村基層組織和其他中介組織的日常監管，要定期報送有關業務和財務報表，完善市場調研。

（三）切實提高農民收入，增強農民購買保險的能力

農村小額人身保險是針對農村低收入群體開發的人身保險，由于這部分農民的收入低，購買保險的能力不足，制約了他們的現實保險需求。為此，需要切實增加提高農民收入的途徑，為農民增收提供制度環境保障。

要改進傳統農業生產模式，發展農業機械化，促進農業生產技術和經濟結構的升級；加強農業科技研究，促進農業科技成果的轉化，發展效益農業；強化農村信息化建設，為農業生產及時提供科技知識和市場信息，為農村低收入群體提供就業信息，增加他們的就業機會；重視對低收入農民的培訓和教育，拓寬他們的就業渠道；發展農業保險，防范農業風險，保障農民收入的提高。

（四）注重宣傳，普及保險教育，增強農村低收入群體的保險意識和保險知識

農村低收入群體的整體素質較低，保險意識和保險知識薄弱，是制約保險需求的重要因素之一。政府要重視對農村小額人身保險的宣傳，轉變經營主體對農村小額人身保險的認識，積極引導經營主體及相關政府部門采取多形式、通過多途徑大力普及保險知識，實施保險教育，增強農村低收入群體的保險意識，豐富他們的保險知識，增加他們對經營主體的了解和信任，提高投保積極性。

二、微觀層面

當前，我國農村小額人身保險市場的供給主體集中表現為保險公司，下面主要從保險公司的角度，對如何拓展農村小額人身保險業務進行分析。

（一）轉變經營思路

C.K.普拉哈拉德的金字塔底層戰略理論和菲利普？科特勒的利基策略理論表明，針對農村低收入群體的農村小額人身保險市場，一方面，由于農村低收入人數眾多，猶如金字塔的底層，具有巨大的潛在市場；另一方面，這一市場屬于農村保險市場的細分，通過利基營銷，易于在這一細分市場培育自己的優勢，占據有利的市場地位。因此，保險公司應立足長遠，改變以往“重城市、輕農村”的經營思路，積極拓展農村小額人身保險市場，堅持誠信經營，樹立良好的企業形象，增強農村低收入群體對保險公司的信賴感。

（二）強化人才培養

拓展農村小額人身保險業務，需要相應的精算、營銷、承保、理賠等人才。保險公司要重視對這些人才的發掘和培養，要以人為本，完善人才的選拔、配置、培訓、激勵和考核制度，尤其要大力加強對農村營銷員的培養和管理，讓他們樹立誠信營銷的理念，完善其保險知識，提高相應的營銷能力和技巧。要建設企業文化，增強員工對企業的歸屬感和認同感。

（三）完善產品的開發和改造

當前，保險公司已開發了二十余款農村小額人身保險產品，主要是意外傷害保險、定期壽險和信貸保險。今后，還需要在監測前期所開發產品運行情況、進行相應改進的基礎上，開發農村低收入群體急需的健康保險和養老保險，要綜合考慮不同地域低收入群體的經濟狀況、家庭情況和保險需求等因素的差異，突出產品的保障功能，減少投資功能，注意長短期業務的搭配，注重發展期繳業務，合理地厘定保險費率和確定繳費時間，擬定有針對性的通俗易懂的保險條款，并使保險合同方便攜帶和保管。

另外，還可以結合在農村廣泛存在的基層合作組織（如蔬菜生產合作社等）開發相關的團體保險產品，以擴大承保面，有利于風險的分散。

（四）拓展營銷渠道和宣傳手段

1.建立和完善直接營銷渠道。考慮到農村低收入人群缺乏保險意識和保險知識，且人口眾多、居住分散，保險公司有必要在農村直接設立營銷服務部，派專人進駐，一方面有利于向目標客戶進行宣傳，加強保險知識的講解，另一方面，也有利于大力培養本地營銷人員。

2.積極拓展間接營銷渠道。積極拓展包括中國農業銀行、中國郵政儲蓄銀行、農村商業銀行、農村信用社等在農村的基層金融機構的營銷渠道，充分發揮農村自治組織、社區組織、群團組織和經濟組織的營銷作用，加強與農業生產資料供應商的合作。

3.拓展宣傳手段。通過多種媒介（如電視、報紙、墻體、車身等）以平面和立體廣告的形式進行宣傳。

（五）加強客戶關系管理，提高服務質量

加強與農村低收入群體的交流和溝通，深入了解他們的保險需求，保持客戶隊伍的相對穩定，最大限度地發掘客戶資源，注意提高售前、售中及售后的服務質量，特別要講清保險責任和除外責任，避免誤導和欺瞞客戶，理賠要及時、公平、合理，注重收集客戶反饋的情況，向客戶提供免費體檢等附加服務，做好事前的防災防損工作。

（六）加強風險管理

定價風險、道德風險和逆選擇是制約保險供給的重要原因，在這里，主要就這兩類風險的防范進行簡要分析。

1.防范定價風險。注意全面收集農村小額人身保險的保險標的、投保人的相關信息，分析投保人的風險狀況，注重積累經驗數據，編制農村低收入群體的經驗生命表，并利用現代信息分析技術，分析影響產品定價的因素和影響程度，合理地厘定保險費率和設計保險條款。

2.防范道德風險和逆選擇。對于來自投保方的道德風險和逆選擇，要加強對投保方的售前審核、提高承保要求，注重售中和售后監控，做好風險預警；對于來自保險方的道德風險，要加強誠信教育，完善對相關人員的考核制度，提高從業人員的業務素質。

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[18]中國保監會網站：http：//

第4篇：經營思路和策略范文

超乎想象的日本奢侈網吧

如果你發現一個消費的地方有很寬大的桌子，床，有平板電視，甚至還有沐浴的地方，你不要以為這是一家豪華酒店，因為在日本，這就是一家網吧的配置。

日本是世界上網絡和通訊技術最為發達的國家，早在2001年，日本就普及了3G網絡。而目前日本家庭用戶互聯網絡的下載速度是美國的10倍，這些驚人的數據都顯示了日本在這個領域的領先地位，而每一個家庭都擁有的電腦已經成為日本家庭的基本配備工具。因此，可以說，日本大眾的普通家庭在家里上網，并且擁有非常好的網絡條件，都是輕而易舉的事。

在這樣的情況下，通常我們會認為，當家庭網絡普及到了這份上，連學校、公園等地方有無線網絡的話，那么網吧的生存空間應該很小了。但是日本網吧聯臺會(JCAA)所公布的數據卻徹底否認了這種說法。在日本，各色網吧遍布大街小巷，而僅僅登記在案的網吧營收都處于一個快速的升級期，到2010年這個市場規模將達到26億美元，這意味著在JCAA登記的網吧盈利頗豐，而這還不包含日本更多的那些小型網吧。

之所以在網絡如此發達的日本，網吧還能如此受歡迎原因在于網吧真正走出了一條特色化經營的道路。在中國，網吧的用途就是上網聊天、玩游戲，或者其他網絡接入服務的綜合體，但是在日本，這僅僅是網吧職能的一部分。日本的網吧脫胎于漫畫吧。眾所周知，日本的漫畫行業非常發達，各種精品漫畫不斷大量誕生，也因為如此，日本的“漫畫吧”非常流行。隨著時代的發展，日本的“漫畫吧”之間開始配置了一些電腦硬件和網絡接入服務，久而久之，網吧的功能就在這類地方脫胎換骨，演變成兩相結合的經營場所。而當日本網吧面臨生存危機之后更多特色服務融入了網吧之中，最終成為堪比豪華酒店的網吧場所。

現在，日本的網吧配置已經高得令很過國家的人無法相信。除了配置極高的電腦外，按摩椅，圖書館，雜志，最新DVD影碟、平板電視、淋浴室甚至隔離室對講裝置你都可以在日本網吧中找到。

目前在日本還有很多作坊式的小網吧，他們負擔不起按摩椅，平板電視，淋浴室等高檔配置，當時仍然提供更多小而精致的服務給上網用戶。這也讓很多消費不起高檔網吧的用戶選擇了這樣的網吧，并且把這里當成了小而溫暖的臨時居所。而我們最終所看到的是，日本網吧的這種結構不僅讓網吧沒有在網絡全面普及后消亡，更走出了一條規模化經營的路子，即使是很多家里擁有很不錯的電腦和網絡條件的人，也愿意到網吧來消費。

獨特的網吧經營思路及特點

從日本網吧發展到現階段的行業形態，我們大致可以總結出這樣幾個特點。

其一，是網吧經營的高端奢侈，這與中國目前網吧媒體和從業人士一致認可的多樣化是一樣的，但檔次不盡相同。中國人均收入不及日本人均收入的1／10，消費水準和層次差異也是非常大。但這并不意味著同樣的模式在中國就沒有市場，目前全國各地都在增加的主題網吧就是其中的典型。不走普通的網吧經營路線，以寬敞的環境和高檔的硬件配置打造出令用戶非常喜愛的上網環境，即使收費標準更高，也有用戶樂于接受。

成都、沈陽、長春、武漢等地也曾出現過類似的網吧。成都的殷商時代網吧在這方面就做出過積極的探索。其開辟的豪華包問上網，情侶專區上網，日式，韓式上網等等，都是逐步在特色的經營思路上拓展，而最終用戶實際得到的是一個更為舒適的上網環境。

其二，是網吧經營的人性化設計。奢侈其實并不是日本網絡的經營思路，而最終實現人性化的經營才是日本高端網吧能夠取得全面成功的關鍵。關注用戶在上網的時候需要什么，例如，長時間的上網會造成身體的酸痛，那么按摩椅就能起到很好的作用，盡管是一筆不菲的投入，但是這個投入可以通過附加價值收費的方式賺回來。再比如，網吧的高硬件配置是吸引骨灰玩家來玩游戲的法寶，將這類電腦配置單獨放在一個區域，組成一個相對獨立的空間，這些玩家就有尊貴獨享的感受，而不愿意被打擾的還可以通過呼叫機或者是房間內的對講機要求服務，這就是為有每一種需要的顧客服務到位的特殊照料。同樣的道理，你應該可以理解為什么平板電視和最新的DVD影碟也能在網吧中立足并且大受歡迎了。

其三，是賓至如歸的感覺的營造。不要認為網吧只是一個上網場所，氣氛，感覺，溫馨程度也是經營的一個重要思路。很多日本的上網用戶愿意在網吧里過夜留宿正是因為網吧制造了家的感覺。你想想看，生活必備的都有了，連淋浴室等較為私密的硬件也都有了，這樣的地方，搭配良好的環境，恐怕遠遠超過了很多普通人家中的條件。即使收費稍微高一些，也有很多人愿意嘗試，體驗，甚至長久消費。

而總體說來，這些特點之所以能夠得到消費者認可，就在于它制造了良好的環境，溫馨的上網體驗。情調，舒適都有了，成功就在情理之中。

時代更迭下的中國網吧經營

盡管對這樣的網吧我們會覺得不可思議，但事實上一個行業的發展的確會經歷這樣一個從初級到高級的過程。雖然無法想象這樣的網吧會在多少年后才出現在中國的網吧市場上，但是我們可以看到，時代的變化會悄然促使網吧的經營策略逐步轉變，而特色化和高端化，甚至是奢侈化已經成為網吧步入未來的必經之路。

中國網吧的第一個時代是一個人人為之瘋狂的暴利時代，黑網吧盛行，開網吧就一定賺錢，但近兩年政策的改變和網吧行業的規范已經將這個時代終結，目前中國的網吧進入了一個前后不是路的尷尬時期。連鎖化、規模化的口號喊得響，但是在資金、渠道，品牌等多重因素的制約下，中國的網吧一直是以中小網吧的散兵作戰為主。而另一個主題―特色化也是雷聲大雨點小。

日本的網吧經營思路其實就是當前中國網吧需要走入的下一個方向。重在氣氛、環境和細節的打造，而非電腦擠在一起就能夠賺錢。隨著網絡的普及程度進一步加大家庭上網用戶肯定會越來越多，但是目前中國的網吧環境與家庭環境相比，低出不只一兩個檔次，而且很多網吧對吸引，就餐等情況不加任何限制，甚至容忍在共同上網區域有用戶脫了鞋子把臭腳放電腦桌上來上網。如此環境，怎么可能對高端用戶還有吸引力?

隨著中國小資階層，中產階層人數的不斷增加，如果網吧無法營造出良好的上網環境，那么僅僅憑借現有的服務是無法再吸引離開網吧的用戶回到網吧，而新用戶對網吧的認可也會進一步下降。

第5篇：經營思路和策略范文

2008年11月，國美電器創始人黃光裕被羈押，讓老對手蘇寧電器意外受益。但是面對日漸低迷的消費市場，以及集中度不高的行業格局，蘇寧過去依恃的戰略未來是否繼續有效?

電器零售業格局有變

消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業的經營模式。經濟低迷時期，消費者信心減弱，對各類電子產品的需求減緩。宏觀經濟及房地產市場將主要影響基礎家電，如空調、廚衛的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機以及音響等家電更新換代的需求會因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產品的消費彈性則比較大。

網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為。2007年底，中國的網民已超過2.1億，龐大的網絡群體逐漸改變著人們的消費習慣。2007年，淘寶網交易總額突破433.1億元，躍升為中國第二大綜合賣場。淘寶網商品銷售額前十位商品中，名次上升最快的是家用電器。

零售行業的渠道運營成本的變化將催化行業內的結構變化。如果渠道運營成本，如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉的壓力而降低，反之亦然。連鎖經營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應資源，發揮了規模的優勢。行業總體盈利能力下降的情況下，連鎖經營因為渠道優勢將會得到更高的市場份額。

如果個別主要競爭者短期面臨發展停滯，行業競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為蘇寧的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產生著直接的影響。自1999年家電零售進入連鎖時代以來，蘇寧和國美在一系列角逐中重新整合了行業中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業集中度還不是很高，蘇寧雖然業績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截至2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20％左右，發展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75％，西歐家電連鎖渠道份額達到50％。國際巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

蘇寧靠差異化取勝

蘇寧基本上堅持了走差異化的戰略路線，追求通過服務上的差異區別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現了蘇寧差異化戰略的經營思路。最早時期，蘇寧以服務制勝空調市場的銷售經驗已經體現了其對差異化的追求。會員營銷策略成功地結合了蘇寧連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”營銷。2006年推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環境、服務導購、開放式體驗陳列等細節上賦予了蘇寧連鎖店創新和國際化的形象。在供應商方面，蘇寧積極地促進“合作共贏”。截至2008年年中，蘇寧擁有了716家店面；規模經濟有助于蘇寧優化供應鏈，并提高和廠商的合作質量。依托SAP信息系統，2005年蘇寧實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、電子訂單等，節省了對接管理的時間和人力成本。

差異化經營主要通過為消費者提供增值服務創造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅由成本決定，它還體現了消費者的購買意愿，通過服務或創造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經營實現利潤的主要方式。通過差異化經營，蘇寧側重提高單店效益以取得良好的利潤率。

國美一直以來側重的是用成本領先的戰略取得市場上領先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現的。低價的保證吸引了大量的消費者加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規模賦予了國美與供應商之間的話語權，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。

利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現利潤。國美門店總數的優勢強化了其在成本上與供應商討價還價的優勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環，強化了其擴展模式的經營。單純擴張直至巨大的規模必然降低經營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業中高層的專業技術人才。包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經營成本提高或者連鎖經營總體質量下降的難題。同時，隨快速擴張而來的是協調管理成本的增加。

潛在的競爭者百思買中國試水。百思買在其發展的三大主要階段中調整了相應的經營戰略，2005年以來，其細分客戶以展開“客戶中心型”的戰略，鞏固了自己在北美行業中的地位。對于細分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經營經驗。2006年5月，百思買通過1.8億美元對江蘇五星的注資，獲得這個家電連鎖前五名之一企業的51％控股權。如果百思買能通過五星在全國近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對蘇寧的市場份額將構成威脅。

蘇寧的前景看好

與成本領先的戰略相比，差異化戰略能更有效地針對消費者的不同需求，對長期的可持續發展提供了應對空間。供給的商品變得越來越豐富的同時，人們對家電的消費訴求已從單純的家用功能向健康、環保、美觀、裝飾等方向發展。消費者對連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對完善的服務的期望也逐漸提高。

差異化戰略強化的是專業型的競爭力，力圖通過為消費者創造價值作為利潤增長點，對消費者更有粘性，可替代性相對較低。非傳統銷售渠道的快速發展正在削弱連鎖店低價戰略的競爭力，通過提高消費者對品牌銷售的忠誠度，是保留客戶的有力武器。專業競爭力帶來的增值是利潤創造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤率在25％左右，而中國零售業的平均利潤在10－15％左右。

以價格戰為主導的經營模式是家電零售行業發展中潛在的制約，而差異化戰略有利于優化管理上下游關系。價格戰促使的是零售商壓低進貨成本，進而導致零售商和供應商之間的關系緊張，長期而言，上下游合作充滿隱患。優化供應鏈的需求強調與供應商的合作關系，在共贏合作的模式下，有利于控制進貨質量和管理的成本。

建議

第6篇：經營思路和策略范文

經銷商作為企業到終端和消費者直接見面的銷售渠道鏈的一個最重要的環節，他們在市場中的作用是十分巨大的。但是隨著經濟的發展和食品行業競爭的加劇，整個食品行業市場環境的變化、消費者需求的變化、流通領域的整體變化和終端業態的變化，使得經銷商的格局分化進一步加劇。“馬太效應”在經銷商層面表現的更加明顯，優勝劣汰成為必然。規模大、跨區域和企業化的經銷商迅速崛起，部分經銷商已成為區域市場運作的主體，部分經銷商降低分銷重心，精耕細作，整固終端網絡，坐商無法生存；具有服務意識和能力的更為有利；微利時代，效率高的將更有機會。

目前經銷商大體可以分為四類：廣大的中小經銷商、老糖酒商、新進經銷商、大經銷商。經銷商這個在中國市場上既傳統又中堅的渠道力量，正在遭遇渠道扁平化浪潮和新生渠道力量的考驗，在重重壓力下經銷商或被動或主動地在業務發展戰略上作出了適應性調整，顯然他們面對的是不同的考驗，但是要適應新的市場和競爭，變革成為他們共同的選擇。

食品經銷商的現實與變革系列之一

大經銷商是由小經銷商成長起來的，只要廣大中小經銷商不斷努力，提高自己的經營能力、管理能力、執行能力，并把各種技巧同自己市場的實際情況結合起來，就一定能實現快速成長。

中小經銷商如何實現自我突破

隨著經濟的發展，環境的變化，企業面對市場競爭程度的升級，就要求實現渠道扁平化，區域市場精耕細作，正好給廣大中小經銷商創造了快速成長和變革的大好時機，只要廣大中小經銷商認真建立覆蓋本區域的終端網絡和客情就能夠得到快速的提升。

中小經銷商的現狀

本文所指的中小經銷商是指地處一二級城市的片區經銷商和地處三四級市場銷售區域和銷售額相對較少的經銷商。他們的現實狀況是：

經營理念落后，盈利模式單一。經營定位差異化不夠，同質化惡性競爭，沒有核心競爭力和盈利模式，部分缺乏行業操守和自律，存在信譽危機；面臨行業微利時代，難以應對。

市場推廣能力差。對本區域市場研究不足，導致策略盲目，市場推廣基礎工作少，手段單一，多以價格戰、詆毀對手為主，“等、靠、要”思想嚴重。不愿積極配合廠家進行各種推廣活動，挾市場以令廠家，不斷給廠家提無理要求。

服務意識不強和能力不夠。單純的為了賣貨而賣貨，跟進服務差，缺乏客戶服務和維護能力，軟硬件都缺，服務難以貼近客戶實際需求。

管理粗放，運營不力。自身難以超越，難以管理提升和企業轉型，缺少基本的組織管理，職責不明確，效率低下，門店、陳列、客情、信息和庫存等管理不力，執行意愿和能力有限，難以發揮廠商協同威力。

相關專業人才匱乏。缺乏招聘、培訓和考核等管理手段，難以吸引人、培養人、用好人和留住人，多以家庭成員為主，專業化程度低，難以應對客戶和市場進一步發展的要求。

快速成長策略

【案例】

河北某縣級市場經銷商李老板，自己主外、老婆抓財務、小姨子管庫房，員工10名，5名司機、5名業務員、其中有2名司機和3名業務員是老板的親戚，送貨車輛5輛，庫房面積1000多平米的庫房里既有白酒，又有啤酒、方便面、飲料、油鹽醬醋等等。李老板介是該縣產品最多的經銷商，但是多年過去了，不僅銷量上不去而且盈利也每況愈下。為此，李老板陷入了沉思之中……

李老板公司存在的問題比較具有代表性，我們以李老板為例，分析一下中小經銷商在成長過程中容易遇到的問題：

1．銷售人員按照行政區在粗放的做銷售。

雖然他們有一定的銷售網絡，但是空白點很多，幾乎沒有一個鄉鎮或一個渠道完全覆蓋。銷售人員對于營銷基礎知識幾乎為零，不知道終端拜訪步驟、生動化、1.5倍安全庫存等對于怎么做業務的過程一無所知，市場信息、競品動態等業務員從不放在心上。只跑大店不跑小店，只賣暢銷產品，不推廣新產品，單純的為了賣貨而賣貨，為了完成銷售目標，絲毫不為客戶著想，死磨硬泡的讓客戶多進貨。

2．沒有管理制度。

李老板老板、老板娘、李老板的親戚各發各的號令，政出多門，員工左右為難，不知道該聽誰的。崗位職責不明確，有活大家干，當李老板的親戚不干時，其他員工怨聲載道。另外，員工疲兵作戰沒有帶薪公休日，天長日久，連帶怨老板太黑，于是想方設法偷懶，出工不出力。

3．產品的選擇李老板犯了“貪大求全”的毛病。

由于李老板擔心專一品牌銷量有限，難以承受各種費用，沒有對專一品牌忠誠經營，造成對于企業要求的鋪市率、生動化、價格體系、品牌推廣等等根本不積極配合執行。于是得不到企業的認可和支持，沒有一個品牌把李老板作為長期戰略合作伙伴。終端懼怕李老板經常更換品牌，造成營銷服務的斷層，所以終端也不愿意和李老板深度合作。

針對李老板公司遇到的問題，我們可以從以下幾個方面給出解決方法：

1.樹立正確的經營觀念：永跟大品牌、牢抓地方著名品牌

全國品牌領銜高端，地方品牌割據市場。有機會抓住機會，沒有機會創造機會也要做大品牌，跟大企業合作就一定要抓住機會，哪怕前期吃點虧、受點氣也不要放在心上。大企業的產品質量和銷量比較穩定，不用擔心市場的大起大落；另外，大企業的管理相對來說比較規范，只要按照廠家的經營思路去做大多數情況下不會坑害經銷商。當然，大品牌的利潤肯定沒有小品牌高，但量大、走貨快，能夠幫助你拓展網絡，穩定生意資源和生意伙伴，提升你的生意檔次和管理水平，因此，要想長遠發展就要維系與大品牌、大企業的長期合作。地方產品，尤其是地方著名產品要牢牢抓在手里；隨著食品行業的發展，尤其是地方品牌的快速崛起，經銷商只要抓住有發展前景的地方品牌，在短期內一定能的到快速的成長。

2.培訓好業務員，組建一支能吃苦、有干勁的銷售隊伍

員工不一定多，但一定要精。經營的最大的成本不是費用，而是將沒有經過培訓的員工放到市場上。因為，沒有經過培訓的員工出去跑業務不僅出不了成績，而且還會跑亂市場。對員工你要認真安排一個業務培訓計劃，包括產品知識、業務技巧、業務流程、銷售政策、注意要點5個方面的內容。如果在這方面沒有經驗，可以向企業所要相關培訓資料。

3.制定一個穩定的銷售政策，讓員工感覺做起來有奔頭

銷售政策的制定非常重要，一定要以書面的形式告訴業務員，如果業績達到多少，他就能獲得多少。因為業務員經常給自己算賬，會算自己一個月的努力到底會得到多少回報。因此一個好的銷售政策，對業務很重要。在這方面要做兩件事情：一是制定業務員的銷售與獎勵提成政策；二是制定業務員的提成政策及落實檢核制度。

4.根據廠家要求，做好終端管理、品牌推廣和促銷工作的執行

第7篇：經營思路和策略范文

發展以“和諧社會”為注冊商標的餐飲品牌，利用合理有效的管理和投資，建立一定大型綠色餐飲連鎖公司。

二、市場分析

隨著經濟穩定快速增長，城鄉居民收入水平明顯提高，餐飲市場表現出旺盛的發展勢頭。目前我國的餐飲市場中，正餐以中式正餐為主，西式正餐逐漸興起，但目前規模尚小;快餐以西式快餐為主，肯德基、麥當勞、必勝客等，是市場中的主力，中式快餐已經蓬勃發展，但當前尚無法與“洋快餐”相抗衡。相比洋快餐專業化、品牌化、連鎖化的成功營銷模式。中式餐飲發展顯然稍遜一籌，如何去占領那部分市場，是我們需要解決的問題。

隨著人們對自身健康及食品安全關注程度的提高。而洋快餐油炸、高能量為主的食品長期食用導致肥胖等問題曝光后。飲食安全成為一個熱門話題?如何給消費者一個放心安全的飲食，成為餐飲業今后發展的主題。可以預見運用環保、健康、安全理念，倡導綠色消費將是今后餐飲業的發展趨勢。綠色餐飲的提出其實也是社會文明程度的進步，是一個新的餐飲文化理念。在未來幾年內，我國餐飲業經營模式將多元化發展，國際化進程將加快，而且綠色餐飲必將成為時尚，這無疑給投資綠色餐飲業帶來了契機。

三、實施方案

1、綠色餐飲服務業的模型

以顧客為中心，周到服務，以顧客滿意為目的，笑臉迎賓，以誠待客，積極倡導綠色消費，通過使顧客滿意，最終達到公司經營理念的推廣。

2、目標市場的定位。

中高收入者能接受的餐飲業。顧客群：個體私營業主+白領+其他。

3、市場策略。

產生工業化、產品標準化、管理科學化、經營連鎖化。

(1)餐飲公司經營策略

員工的服裝，經營的理念，內部管理和總公司保持統一。

綠色餐飲是指食物種養、生產加工、物流配送、餐桌消費及服務環境整個產業鏈條中的每個環節以一種天然、安全、無污染的狀況。在采購過程中，首先要會識別源頭原料、自然無污染原料、綠色食品原料，盡可能少購罐裝、聽裝或其它已經加工制作的半成品原料，更要善于識別、杜絕采購被污染或*變質的原料。

(2)餐飲公司形象策略

在位于商業區、旅游景點區的餐廳充分顯示本公司的形象綠色、清潔、衛生、實惠、溫馨。請專業公司為我們制定一套廣告計劃，從公司的特點出發，力求共性中個性。

四、投資計劃

"由點做起，輻而為面"。立足于一個地區特點的消費群，初期發展就應形成一定的規模經營，選擇好幾個經營網點地址后，同時"閃亮全登場"。以后再根據發展，輻射全國經營。

發展初期，積極引導顧客綠色消費，使成為穩定的顧客消費群體。我們要根據人口流動密度居民收入水平，實際消費等因素，在商業區、購物區、旅游區和住宅區等地開餐經營。

五、投資收益

"不僅是利潤，更是服務和問話。"作為這個行業的倡導者，希望公司成為優質服務和行業健康發展的理想和信仰，我們相信，只有在一種公平，理性的經營思路下，不懈地堅持，其結果是大家都希望的雙贏局面，從而在總體上促進綠色餐飲的形成和發展。

第8篇：經營思路和策略范文

以前藍月主要經營小玩具，最近4年在產品選擇上側重早教系列，呈多元化發展。任建軍認為，現在的消費者因消費能力的提升，產品選擇類別的豐富，對玩具的購買更加看重功能性。對于商家而言，根據市場消費趨勢定位產品很關鍵。在產品選擇上不僅要重視品牌的質量和優勢，更要注重其是否適合當地市場的消費人群。

任建軍分析，玩具和小孩的年齡息息相關。當今時代是電子網絡的時代，十來歲的小孩基本都在玩電游、網游，以后玩具市場針對的小孩年齡段會偏小。根據現在家長的心理，他們都希望自己的小孩有一個良好的起步教育，早教系列玩具更加容易受到他們的青睞。

“隨著電子行業的興盛發達，現在的玩具把電子和玩具相結合成為一種趨勢。”任建軍認為，以后的玩具會越來越具有科技含量，而且會和教育意義更加緊密地結合。玩具市場產品越豐富，消費者的要求越高，則要求商家的經營思路更靈活、市場嗅覺更靈敏。

掌控終端把握主動權

早期藍月只做批發市場，近年在牢牢把握批發渠道的同時開始發力終端市場，在終端和商超合作，并建立藍月品牌直營店。在任建軍的眼中，市場經濟飛速發展，玩具市場競爭也越發激烈，只有掌握了終端才擁有更多主動權，才能更加直觀地掌握市場發展趨勢。

“批發市場看重消費水平及整體人數，終端直營店除了消費水平外關鍵在于店面位置的選擇，和商超合作主要看它自身的定位。”任建軍坦言，藍月在選擇商超合作時，會事先進行實地調查，分析其市場定位。比較成熟的商超，都會聚集一定的人氣，他會根據商超的銷售情況來決定進入的產品：而新的賣場則要經過一個摸索過程。

對直營店，藍月會選擇靠近社區或者人流量比較集中的地區。任建軍說“直營店會不定期地有新品推出，靠近社區和人流量集中的地區對于新品的推廣更有優勢，方便消費者參觀和購買，因現在消費者大多喜歡就近購買，這樣可以節約時間成本和交通成本。”

商超和直營店作為終端渠道的兩個方向，藍月在產品選擇和定價方面也有所區別。“商超因為管理費用高，加之扣點，產品選擇時需要偏向于高端，在定價上也會較高。直營店因為自己管理，空間更大，產品選擇更加多樣化，定價也比商超更具靈活性。”任建軍認為，同樣的產品如果同一個地區藍月在商超和直營店都有銷售，消費者有時會進行價格比對，但這并不影響二者的和諧共存。商超因為旺盛的人氣既有利于產品的銷售，又能提升當地藍月直營店的品牌知名度和影響力，直營店也會讓消費者更容易記住藍月，提升商超銷售力，兩者可以相互促進。

團隊管理規范終端

任建軍在玩具行業10年的沉淀，讓他能夠清楚地看到市場變動趨勢。他說時下渠道細分化和扁平化的趨勢越來越明顯，如果不趁早占領終端對以后的發展將會非常不利。

藍月目前的終端直營店面積小則100多平方米，大則200多平方米。為了更好地規范管理，任建軍組建了20多人的管理團隊。一方面將現有的直營店和商超合作點進行相同模式的管理，另一方面也為終端布控打下良好的基礎。同時，藍月每家直營店店面都是統一精心設計，以藍月品牌面貌呈現。

至于店面內部布置，任建軍說藍月建有專門的陳列部，對各個店面人員進行針對性的指導培訓，傳遞相關經驗和知識。為了讓消費者能夠直觀快速選購產品，目前藍月直營店主要以產品類別分區陳列的方式進行布置，早教類產品集中在一塊，電動類產品放置在另一塊：對于重點推廣的產品、明星類產品、某一時段內新推的產品則會陳列在專門設置的比較顯眼的區域。

任建軍介紹，除了產品的有效陳列，藍月每家直營店都設置了專門體驗區，對一些多功能玩具的功能及玩法進行展示。在商超方面，如果聯營，藍月則自主安排經過玩具相關知識及導購培訓的工作人員；非聯營則對商超安排的導購人員進行相應培訓，讓藍月的品牌形象深入消費者心中。

伴隨電商的興起，網絡終端被越來越多的玩具商家所看好。藍月從去年開始也試水淘寶網。“電子商務渠道讓消費者可以快速地在網上選購到自己需要的產品，其便捷性和價格優勢顯而易見，但玩具作為一種體驗性很強的商品，實體店更能讓消費直觀地感受到它的性能。”任建軍談到，藍月在實體終端和網絡終端會采取互補的方式來做，處理好線上線下渠道關系。不論是實體店還是網店關鍵在于規范化管理，把服務做到位，在消費者之間形成口碑傳播，讓消費者信任自己的品牌和產品。

對于未來的發展，任建軍表示，藍月會在接下來的兩年內盡快完成終端布局，擴大終端渠道比例，根據市場變化趨勢完成經營模式轉型，為藍月品牌以后的進一步發展壯大打下堅實的基礎。

誠信經營與時俱進是成功關鍵 暢立

長沙藍月玩具商行總經理任建軍10年來生意越做越大，這與他的誠信經營和與時俱進的經營思路是分不開的。

誠信，我們立身處世當如此，做生意更當如此。當初我們“智力佳”計劃開拓湖南市場推廣產品時選擇與藍月合作，一是任總打款準時的誠信經營在玩具圈有口皆碑；二是藍月在湖南的銷售渠道相對完善。

在產品和渠道策略方面，任總堅持與時俱進。一方面，隨著中國家長對孩子教育的日益重視，早教玩具的市場份額也在不斷增加，任總根據這一市場產品需求變化及時調整產品策略，以早教玩具為重點，占據了市場銷售先機；另一方面，根據市場渠道變化發展趨勢，任總加快渠道終端布局，同時涉足電子商務領域，追求渠道的全線開花，有效解決了渠道單一的局限性，把主動權牢牢把握在自己手中。

第9篇：經營思路和策略范文

高利潤意味著什么，意味著犧牲、意味著放棄。產品要犧牲大部分人的利益，要放棄大部分消費者的購買需求。如果用高利潤的產品去追求大眾需求，意味著芝麻、西瓜都會丟掉，造成高利潤產品無市場可言。

一旦選擇打造高利潤產品，就意味著產品的高價格，同時伴隨而生的是小眾定位。一出生的高貴身段，就決定了只能做小眾市場。如果硬要將小眾市場的高價產品去追求大眾化需求，不僅不會獲得大眾認可，還有可能會危及到原本成功的小眾市場。

昆侖山礦泉水就是一個顯著案例。

從其定位、包裝、售價來看，昆侖山礦泉水都是典型的小眾市場，滿足高端消費人群的需求，但從其實際運作來看，昆侖山采用的卻是大眾市場的策略。

首先是傳播。高端產品應該采取小眾傳播，但加多寶期望能將昆侖山打造成大眾化的高端礦泉水，極大模糊了高端形象。其實無論是依云礦泉水，還是喜力啤酒，我們都很難在大眾媒體看見其傳播，因為大眾化媒體本身就代表著大眾化、低端的形象。

其次是鋪市率。無論是大型超市、便利店，昆侖山礦泉水都占據著顯著位置，表象看終端表現不錯，實際上這是在扼殺其高端品牌形象。試想當依云礦泉水布滿大街的時候，高端消費者還會覺得依云是高端產品嗎？最多是一個偽高端產品。

本土企業追求高利潤區產品本身沒有錯，錯就錯在忽略了小與大之間的關系，以及小眾市場與大眾市場的本質區別。

錯追短期效應

越是高端產品，越需要沉淀效應，越需要去培育市場，而不是像大眾化產品一樣，依靠媒體大投入、搶占終端、強有力的價格競爭來迅速獲得市場認可。

高利潤產品的銷售和品牌打造則不一樣，需要長期沉淀，才能厚積薄發，一個真正的高端產品，至少需要3年以上的時間去培育。

今天雄霸華南的高端乳制品卡士牛奶，就是一個通過長期沉淀而成功打造的高端品牌。在2000年上市時，一盒200ml零售價將近4元錢，在當時價格非常之高，而且在酒店渠道零售價達到10元錢，是平常牛奶價格的5倍左右。

當時一上市就面臨著三座大山。

首先是品牌，一個名不見經傳的牛奶品牌憑什么賣這么貴，難道就因為其有一個洋氣的歐式包裝嗎？顯然很難讓人接受。

其次是渠道，無論是商還是超市采購，都沒有采購這么高價格牛奶的經驗，也不知道高檔牛奶的銷售情況。

最后是媒體，一出街就被媒體稱為暴利牛奶，被媒體譽為忽悠型產品。

想想，在三座大山的高壓之下，剛剛出生的卡士牛奶將面臨什么樣的銷售困境？第一年產生虧損，第二年虧損，第三年收支平衡，十年后的今天是令人羨慕的高利潤產品。

如果當年企業老板在面臨三座大山時，選擇了追求短期市場效應，選擇了短、平、快的經營思路，那么一定不會有卡士牛奶今天的成就，有的只是老板的回憶，網絡能搜的信息也只是暴利牛奶轟然倒塌的消息。

對于選擇經營高檔品牌的企業家而言，要有寧靜致遠的胸懷，不能因為一點風吹草動，或者達不成短期效應，而選擇放棄。假如抱著追求短期效應的經營心理，筆者則奉勸各位準備進入高端品牌領域的企業家，最好離這片天地遠一點，因為它根本就不適合你。

誤入理性價值

高端產品，需要的是高感性價值，而不是追求其理性價值，理性價值對高端消費的影響非常低。

今天全力打造高品位生活的特侖蘇，曾經也犯下了只求理性價值需求的泥潭，一度不能自拔。

剛上市時，蒙牛特侖蘇打造的是一款功能性牛奶，其功能支撐點，就是獨創OMP造骨牛奶蛋白，所有整個宣傳都圍繞OMP展開，目標人群也是以中老年人為主。

后來方舟子對特侖蘇的宣傳的OMP概念，提出質疑。迫于無奈，特侖蘇重新定位，重點打造高品位生活，邀請鋼琴藝術家郎朗全力代言，從而奠定了今天在高檔乳制品中的市場地位。

今天，在市場調查時，特侖蘇代表的更多是一種高端生活方式，一款高端乳制品，而不是一款功能性牛奶。

這是特侖蘇的萬幸。

從蒙牛特侖蘇的案例可以看出，做高端產品需要注重感性價值，從細節入手，彰顯產品的尊貴與典雅，切勿宣傳理性的功能，因為功能會極大束縛品牌高端形象。

錯用大眾手段

市場推廣中，低端消費者買便宜，什么便宜買什么；中端消費者買實惠，品牌有實惠的時候，往往會增加其購買量；而處于頂層的高端推廣或者奢侈推廣，消費者買的是時機，迎合恰當的時機，會極大激發消費者的購買欲望。

LV、勞力士、勞斯萊斯等一種奢侈品牌，在推廣時，既不推實惠，也不推買贈、降價等便宜促銷手段。更多的是推時機銷售，通過打造時機銷售來勾起消費者的購買欲望。

這些真正的高端品牌經常會以產品限量版、紀念版、珍藏版、會員版等手段和策略來制造時機銷售，即你錯過了這個機會，就不會再擁有。所以當時機促銷活動公布時，一些高端消費者就會趨之若鶩，爭先恐后地購買，極大提升產品銷售，又拉升了品牌效應。

反觀本土品牌，美其名曰是高端產品，是做小眾市場，但在市場推廣中，卻不斷運用降價、買贈、打折等手段進行市場銷售，而且產品在市場中也是供不應求，看似是有效果，實際上是在扼殺品牌形象。

試問，有誰購買高端產品還會注重一點點降價，還會在意打不打折，如果真正是高端品牌或者高端消費者，就要遠離這種大眾化促銷手段，要不斷制造時機，既能提升銷售，又能彰顯品牌的光輝形象。

筆者看到一些高端的酒品，為了一點點銷售，就會以犧牲品牌為代價，筆者看到就痛心，這也是為什么本土企業難獲得高利潤的癥結所在——眼高手低，不顧品牌，只顧銷量。

實際上真正的高端品牌，不是以規模制勝，而是以品牌制勝，以能引領市場需求，能引領時尚潮流為制勝核心。

錯上低端花轎

企業是高端品牌的所有者，也是高端品牌的締造者，但鑄造一個高端品牌，是一個整體產業鏈，需要商、渠道商、終端的全線配合才能完成。遺憾的是，本土企業忽略整體產業鏈的作用，辛辛苦苦打造的一個高端品牌，卻錯嫁給低端伙伴的大眾情人，最終讓高端產品處于一個十分尷尬的境地。

在現有市場情況下，誰都希望獲取高利潤產品，無論是商、渠道商乃至終端，都希望通過高利潤產品提升自己的盈利能力，但并不是任何商、任何渠道都可以經銷高端產品。

所以企業在選擇合作伙伴時，一定要考量合作伙伴是否具有經營高端品牌的經營和銷售能力，首先經營理念是否與企業經營高端品牌一致，即不以追求規模效應為主，其次渠道商是否具備高端產品銷售基礎，是否能提升高端品牌形象。

筆者曾經操作一個高端乳制品，其在星級酒店渠道獲取成功后，整個企業被勝利沖昏了頭腦，瘋狂地向一些低端渠道擴張，全方位鋪貨。在高端星級酒店的影響下，進場十分容易，短時間之內，確實出貨量較大，但幾個月下來，銷售無幾，退貨一大堆。