項目工程合同管理精選(九篇)

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第1篇：項目工程合同管理范文

1.沒有嚴格的履行工程分包合同。雖然鑒定的合同非常嚴禁和有效，可是合同的執(zhí)行卻得不到保障。在進行建筑工程分包時，經(jīng)常會出現(xiàn)的現(xiàn)象就是簽完合同之后，承包企業(yè)在進行工作時完全是按照自己的意愿進行，將合同忽略，只是為了得到更大的利潤，其出現(xiàn)的現(xiàn)象還有在施工中不按工期進度進行，使用的建筑材料不合格等。但是工程分包中的利益層次較多，發(fā)包企業(yè)也沒有認真的履行工程分包合同，沒有足夠的重視工程施工時圖紙、技術和合同的較底工作，對有關責任進行忽視，有時甚至不去落實責任。據(jù)調查，在我國進行工程分包過程中，施工工期能夠得到保障占據(jù)的概率僅為85%，實施分包合同的行為不好，大量存在的現(xiàn)象就是進行違法分包、非法轉包等。還有進行整體轉包，分包的單位資質不夠，或分包給個人、進行層層分包等，這樣就會存在更多的法律和經(jīng)濟風險在管理分包合同簽訂的過程中。

2.在工程分包合同管理過程中對法律風險的重視不夠。合同管理與法律風險密切相關，可是現(xiàn)在我國在進行分包合同管理過程中對法律風險不加以重視。例如：分包人法律資質不強、分包單位的民事權利和行為能力不全，那么簽訂的合同就不能生效，總承包單位面臨的風險包括行政的處罰、工程和民事責任。還有就是發(fā)包人沒有同意就將主體或部分工程分包給其他人，這樣就會有很多的違法現(xiàn)象出現(xiàn)在分包合同上，不但合同行為違法，合同內容也不符合法律要求。還存在的現(xiàn)象就是保代，認為只要簽訂分包合同，出現(xiàn)的所有事故都要由分包方進行處理，這種想法是錯誤的，因此就出現(xiàn)了在項目分包之后，就沒有足夠的監(jiān)管人員，還有時根本就不對監(jiān)管人員加以派遣，這可能使施工方任意操作施工的現(xiàn)象出現(xiàn)，其非?？赡軙驗閺碗s的人員構成、人員素質不高、沒有足夠的管理水平而使后果非常的嚴重。

3.合同普遍存在黑白性。黑白合同就是指陰陽合同，其主要就是當事人將一項內容簽出兩份合同，其分為對外合同和對內合同。在進行分包時，承包方往往會因為發(fā)包方的一些其他要求而簽訂附加合同，其主要表現(xiàn)就是對工程進度進行不合理壓縮、墊資進行施工等等。同時，還有的現(xiàn)象就是進行全部分包、分解分包等，這樣都是黑白合同出現(xiàn)的原因，其正式合同是表面文章，只是對部門的檢查進行應付，當事人雙方對其正式合同中的規(guī)定完全忽視，而按照私下合同進行，其中有很多違法違規(guī)的內容存在，還有的現(xiàn)象就是條款不夠嚴密、有些內容較為模糊等。

二、對建筑工程項目中分包合同的管理如何加強

1.建立工程分包合同管理制度。建立健全的分包合同管理制度，制定的合同管理制度要非常的規(guī)范、非常的科學，具有法律手段，首先要著手處理的方面就是對制度進行完善，制定的合同管理方案一定要切實可行，這樣管理工作就會有規(guī)章制度可以遵循，合同管理制度主要包括的內容為：履行合同上的內容，處理產(chǎn)生的糾紛，定期對合同進行統(tǒng)計，隨時對合同進行檢查，調查和檢查合同資信，管理合同中的專用章，定期對合同管理人員進行培訓等。企業(yè)在建立合同管理制度之后，就能夠使管理層次更加清楚、職責更加明確、程序更加規(guī)范，這樣就可以有效的控制和處理合同的簽訂，執(zhí)行、考察、矛盾。

2.在建筑工程分包合同管理中建立預警系統(tǒng)。合同為建筑工程中管理的核心內容，合同緊密聯(lián)系著進度，對建筑分包合同管理建立預警系統(tǒng)，這樣存在在合同管理中的問題就會被發(fā)現(xiàn)?？偠灾?，建筑工程分包合同的預警系統(tǒng)，其包括的內容有簽訂合同之前，執(zhí)行合同的過程中、執(zhí)行合同的結構。在進行合同簽訂的時候，其要對預警系統(tǒng)內所有內容的檢查要嚴格，其中被納入預警系統(tǒng)中的內容包括選擇分包商、合同的條款是否合法、合同所具有的經(jīng)濟性能，這樣分包商就能夠具備相應的資質，合同也能夠確保合法。在進行執(zhí)行合同時，要對一些有關條款的執(zhí)行緊密跟蹤，例如：交納的保障金有沒有按合同規(guī)定執(zhí)行，施工生產(chǎn)的過程有沒有按照合同實施，其中分包商有的行為違反了合同規(guī)定，項目經(jīng)理有沒有對其進行正確處理等，這些內容都應該是預警體系中應該監(jiān)管的內容，這樣才能夠對執(zhí)行合同過程出現(xiàn)的問題及時發(fā)現(xiàn)，使風險減少。

3.對分包合同過程強化管理。在執(zhí)行分包合同時，企業(yè)要將項目巡視體系建立在工程項目中，這樣就可以掌握建筑工程項目分包合同具體的執(zhí)行狀況。在執(zhí)行分包合同時有些問題會出現(xiàn)在其中，這些問題的出現(xiàn)并不一定是分包方的責任，其責任也有可能是發(fā)包方，例如：因為沒有及時協(xié)調工作，沒有充足的人力和物力，施工方?jīng)]有進行妥善管理等等。加強管理分包合同，這樣就可以對問題做到及時發(fā)現(xiàn)，使合同的風險減小，所以就不會帶來較大的損失。還有在分包項目中對施工質量的管理，其檢查一定要嚴格，其檢查內容包括合同中的施工工藝、應用材料，施工的工序，這就可以使施工質量得到保障，使分包單位不會有漏洞出現(xiàn)，促進分包單位在施工過程中嚴格按照合同做事。

三、結語

第2篇：項目工程合同管理范文

【關鍵詞】工程項目；業(yè)主；合同管理

1．合同管理的重要性

工程項目的運轉都是在合同的框架下進行的。一個工程項目運轉的正常與否和合同管理的好壞有著直接的關系。合同管理的好，能夠對項目的有序開展起決定性的作用，因為項目參與各方都是根據(jù)合同來執(zhí)行自己的權利和義務。業(yè)主單位必須高度重視合同管理。

2．合同管理的總體框架安排

在一個工程項目還處于啟動階段時，業(yè)主單位就應該對項目合同的總體框架作出安排。合同的總體框架包括模式、內容和時間三個維度。模式維度是指對承建單位特別是總包單位采取什么樣的承包合同模式，有設計施工一體化模式，有施工和設計分開的模式等。內容維度是指總承包合同、監(jiān)理合同、專業(yè)施工分包合同、設計合同和專業(yè)咨詢公司合同等。時間維度是指各個合同的有效期時間。

3．項目前期的合同管理

項目的前期，即建設用地購買和設計概要起草階段。此階段是整個項目合同管理中最關鍵的時期，因為合同的起草、談判和簽定主要是在此階段完成。業(yè)主單位在此階段應運用目標管理法，從能實現(xiàn)項目具體目標的角度出發(fā)來起草合同并進行協(xié)商談判。合同內容要詳盡，能覆蓋實現(xiàn)主業(yè)單位所有的項目目標；合同內容要明確，特別是一些工程技術細節(jié)和具體數(shù)字要求，不留模糊條款和爭端隱患。在為合同的簽定而進行的協(xié)商談判中，業(yè)主單位要能夠在非原則問題上進行適當靈活的妥協(xié)，從而穩(wěn)步推進合同的盡早簽定。對一些深奧的法律術語，業(yè)主單位內部不能明確理解的，必須咨詢外部工程專業(yè)領域的律師。

目前項目建設的土地購買合同往往會需要談判很長時間；但作為購買方，必須有足夠的耐心和賣方談判，因為土地款在總成本中占很大比例；而且土地合同中的技術要求對項目的設計施工開展有非常大的影響。比如項目控制性規(guī)劃的容積率、建筑密度和綠化率等對建筑本身的設計和效益產(chǎn)生直接的影響。作為前期輔技術支持，項目建設地塊的地勘、環(huán)境評估等合同須同時執(zhí)行，且要作為土地購買的前置合同。這些輔的技術調查，也是項目可行性調查的一部分。

如采用設計施工一體化總包合同模式，就必須在合同中詳細說明設計與施工的要求，特別是設計要求，因為沒有設計與施工合同分開模式中的二次糾錯功能，發(fā)包方如果對設計要求不詳盡，承包方就會有意、無意地利用設計要求漏洞設計出與發(fā)包方預期不一致的結果，從而達到降低成本的目的。但設計施工一體化合同模式對縮短項目周期有著明顯的效果，且業(yè)主將大量風險轉移到承包方。

在合同的簽定過程中，業(yè)主單位不能一味地利用業(yè)主身份優(yōu)勢壓低承包單位的合同簽約總價，要給予承包單位合理利潤。因為合同總價與承包單位的合同責任履行有密切聯(lián)系；不合理的低合同總價必然導致承包單位合同執(zhí)行的低質量。

4．項目中期的合同管理

項目的中期，即項目的設計施工階段。因為到此階段時，項目的主要合同都已經(jīng)簽定。業(yè)主單位在此階段應大量運用各種過程管理的方法來管理合同，如樣板管理、精益管理、旁站管理和PDCA循環(huán)管理等；合同管理的主要內容是對照合同、執(zhí)行合同。按照合同中的約定，要求設計與施工承包單位設計施工出符合合同要求、符合國家各項規(guī)范規(guī)定的建筑。

施工過程中，合同管理的執(zhí)行要素是項目的進度、質量和費用三大方面。對合同的進度規(guī)定，必須執(zhí)行施工關鍵節(jié)點和時間關鍵節(jié)點控制。如建筑出地面、結構封頂、通電、機電調試等施工關鍵節(jié)點；年、月、周等時間關鍵節(jié)點。合同質量要求主要是各施工過程和成果符合各項施工規(guī)范的技術要求；不符合質量要求的施工必須在分步分項施工驗收中予以整改。費用控制就是對進度款和變更費用的審核；根據(jù)合同中的規(guī)定，對進度款按時足額發(fā)放，以保證工程正常開展得到有力的資金支持。

施工過程中的合同管理措施應采用合同條款、經(jīng)濟措施、技術措施和承包單位履約行為四結合的方法。經(jīng)濟措施是指應用工程款對工程進度、質量和安全等方面進行獎懲。技術措施是指應用具體的工程技術規(guī)范來檢查核對工程質量。承包單位履約行為是指承包單位執(zhí)行合同的具體行為，即具體的工程設計與施工工作。這四個方面的措施必須結合起來運用才能起到良好的預期效果。沒有合同條款的規(guī)定，對承包單位的硬性約束無從談起；沒有經(jīng)濟措施的威懾，本著利益而來的承包單位對于業(yè)主方的指令視而不見；沒有工程規(guī)范明文的要求，承包單位的設計與施工就會極易因無法可依而偷工減料；沒有承包單位的工程設計與施工的具體工作，合同管理只是紙上談兵。

項目中期的合同管理一個易被忽視的方面，就是業(yè)主單位應根據(jù)項目合同執(zhí)行過程中的項目內外環(huán)境變化，及時與有關合同簽定方進行協(xié)商，對既定合同進行增補和修改，以完善合同，減少異議。

5．項目后期的合同管理

項目的后期，即竣工驗收和保修期。此階段是合同管理中合同沖突的高發(fā)期，因為此階段交織著工程驗收、工程款結算、完工政府審批手續(xù)等諸多事項。合同雙方對合同的不同理解也會在此階段全部顯現(xiàn)出來。業(yè)主方應著眼于項目能盡早完工后所帶來的收益角度去管理此階段的合同，著重于功能性合格驗收與消防等主要的完工政府審批。對于合同雙方的爭執(zhí)，應通過友好協(xié)商談判的方式予以解決。確因合同中規(guī)定不明確的地方，應該按照行業(yè)常規(guī)做法分清各自職責。

業(yè)主單位項目后期的合同管理一定程度上都將落腳于許多工程竣工驗收文件上的簽字。因為此種簽字涉及許多項目合同效力的結束，業(yè)主單位簽字人員應謹慎簽字；必須在認真檢查核對工程內容確實無誤且符合即定要求的情況下，才能簽字。

第3篇：項目工程合同管理范文

關鍵詞：國際工程；EPC：合同管理

在我國持續(xù)發(fā)展的今天，已經(jīng)將工程項目進軍到了國際市場，為使總體水平和國際相匹配，就要對工程EPC項目中最核心的部分提高水平。本文詳細的探究了國際工程EPC項目在合同管理中的主要方面，很大程度上顯示出，合同的管理在EPC項目中產(chǎn)生的重要性，并且對于國際工程EPC承包商的注意問題，做到了系統(tǒng)性的提出，分別為在項目管理中要確定合同管理的重點工作、要制定全面的合同管理工作程序、要明確組織的設置和合同的管理部門、要重視合同的管理職能，最終我國的大部分工程公司，將會在國際工程的領域中獨占鰲頭，與此同時，應該加強合同的管理，并且提高EPC總承包項目的管理水平。

1 EPC在總承包m程有的優(yōu)勢

EPC總承包擁有的合同模式是，業(yè)主會對其工程進行目標的、原則的、整體的控制和管理。EPC總的承包商，要組織工程的實施，并且要進行全面的過程控制。在一般的形式下，EPC總承包合同的基本合同模式，會采用較為固定總價的一些合同模式。所以，在EPC合同模式的形成下，對于項目業(yè)主的風險，就由EPC總承包商來代替了。這樣的轉折會對EPC總承包商帶來挑戰(zhàn)，也就是在挑戰(zhàn)的同時，也能為自身帶來高收益。2國際工程EPC項目的合同管理特點

2.1在合同的實施上。風險較大

國際的工程在承包項目的時候，因為項目的所在國法律環(huán)境、自然環(huán)境、政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境是不相同的，所以在不可預測和不可控制的風險是只增不減的。同時，業(yè)主就會占有絕對的優(yōu)勢，例如環(huán)境或者地理的優(yōu)勢。從而使得國際工程承包合同在實施的進程中，承包商就變的風險極大。

2.2合同在管理工作的時間上。用時過長

在國際的工程項目中，建設的周期一般情況下，都會比較長，中途可能會有不可預測的因素在內，促使按照合同完成的程序，一般都會需要兩年多的時間，如果不利因素過多的話，可能持續(xù)的時間還會更長。所以說在合同的管理上，是從標書領取時，到合同關閉時的所有時間內，都要履行的。

2.3在合同的索賠和變更的工作量很大

國際的工程相對于國內的工程來說，是具有結構復雜、工期長、規(guī)模大的工程項目。在施工的持續(xù)過程中，可能會發(fā)生很多的不利因素，比如地質條件的變化、水文氣象的變化、還有人為的干擾或者規(guī)劃設計時的變更，并且在工程項目的造價、工期等等的方面中都會存在或多或少的變化因素。所以，在合同內規(guī)定的事項，不能按期執(zhí)行，是常有的事情，促使在合同的索賠和變更中，工作量變得很大。

2.4合同在管理時的全員性

國際工程的合同文件包含工程量表、圖紙、技術規(guī)范、中標函、投標書、合同特殊條款、合同通用條款、合同協(xié)議書、附件以及其他相關列入的文件，在合同的文件中，已經(jīng)明確的描述了項目執(zhí)行的全過程，合同文件是對于全部工程項目工作的核心，與此同時，也是對于管理人員，在平時的工作中具有指導性的文件，是項目的管理人員應該充分了解的文件。

2.5在合同管理中。涉及到的協(xié)調管理是很多的

因為是國際的工程項目，所以參與的單位相對要很多，比如保險單位、運輸單位、設計單位、設備供應商、材料供應商、分包、合作伙伴、總包、業(yè)主等等幾十家的參與單位。合同在空間上以及時間上的協(xié)調和銜接是非常重要的，承包商在合同管理上一定要處理和協(xié)調好各個層面的關系，要使得矛盾盡可能小的產(chǎn)生，在時間上、組織上、技術上、內容上要協(xié)調成一致的狀態(tài)，讓完整的體系能夠形成。

2.6在合同的實施過程中。是復雜的

在復雜的國際工程項目中，從小部分的完成到全部工程的完成，從標書的應用到合同的結束，要經(jīng)過成千上百個合同。在這個復雜的過程中，要是發(fā)生一點小的失誤，就會為整體造成巨大的損失，因此，承包商要確保合同能夠在工程的實施進程中，在每個小細節(jié)內都要順利，國際工程的合同管理擁有實施過程很復雜、任務量很大、風險很大的特點，并且需要全部工作人員的參加，形成了國際工程合同管理中重要的特點。

3 國際工程EPC項目的合同管理核心

國際工程想要成功的進行，需要嚴格的管理制度和健全的組織，所以要在EPC中建立較完善的合同管理組織。

3.1建立較完善的合同管理組織

整個EPC管理的核心為合同管理，必須由固定的人員或者組織機構來完成，才能成為合同管理的任務。要將合同管理的工作專業(yè)化和專門化，才能使得合同的管理水平提升，在國際工程EPC項目中，應設立專業(yè)的人員和機構來負責合同的管理工作。組織結構無論怎樣的去設立方式，都是根據(jù)項目的實際來設立的。最基本要做到的就是要為合同的管理部門，創(chuàng)立出高端的外部環(huán)境，使其應對反應能力時的速度大幅度提高。在項目投標的過程中，合同的管理人員應成為投標組的主要成員，并且要在智能的部門絕對支持的前提下，參與其該項目的投標工作。在項目中標之后，合同經(jīng)理則應作為核心的成員，配合好項目經(jīng)理，做好項目組人員學習和合同交底的工作。在項目實施后，合同部就會成為，項目經(jīng)理所管轄的一個相對重要的職能核心部門。

3.2將合同的管理秩序制定嚴格

國際工程因具有復雜性，所以全員都要參與進來，這一特點，使得合同管理部門和公司內部的所有部門都密切聯(lián)系，合同的部門想要順暢的進行，必須要有其他部門的協(xié)調配合，在制定出管理的條款時，也需要其他的部門積極的嚴格執(zhí)行。合同的管理工程，趨向正式化和程序化，使承包商能夠按照合同的內容進行施工，并且能讓施工在規(guī)定的費用和時間內完成。讓整個工程形成有序的模式，促使工作的效率穩(wěn)步提升。

4 EPC項目的合同管理工作流程

4.1在投標的階段

在投標的過程中，合同在管理方面主要做的就是，及時搜集該項目在所在國的相關信息，依據(jù)業(yè)主的招標文件中的合同款項，讓公司的合同評審規(guī)章作為依照，實施嚴密的合同評估和檢查。業(yè)主有著相對較高的優(yōu)勢，因為各個資源大國的公司在以往的多年實踐中，已經(jīng)總結出了一套縝密的合同文件，使得在項目工程中所存在的風險，全都轉移到了承包商那里，所以承包商必須縝密的核對業(yè)主給予的合同款項，鑒別一下合同款項的風險性，在和業(yè)主談判的時候，或者投標的時候，使風險盡可能避免。

4.2合同在簽署和談判的階段

項目在中標之后，合同簽署和談判的階段，要依據(jù)投標時對于業(yè)主合同款項的審核意見，要按條按項的與業(yè)主開始合同的談判。但是在一般的情況下，業(yè)主自身是存在優(yōu)勢的，那么擁有這一地位的同時，使得談判的進行就特別的不順利。但是，在談判的過程中，將重點突出，把風險的嚴重性逐一指出的話，就會順利達到預期的合同條件，這樣的重要舉動，為項目的實施提供了堅實的基礎。其對于項目最首要的責任在于，內容要按照該項目的特點，盡量控制在EPC總價格的范圍內，讓項目的總體風險能夠在一個可控的范圍內。

4.3合同在執(zhí)行的階段

在合同的執(zhí)行階段中，項目管理程序的制定是非常重要的，在項目合同的管理成敗中是處于核心的位置。項目組在組建完之后，就要及時的組織嚴謹?shù)暮贤坏祝岉椖康乃泄ぷ魅藛T，可以清晰的了解合同中承包商的義務、責任和權利，要了解各個部門崗位在項目的執(zhí)行中都要具備怎樣的責任，讓合同的一系列管理流程能夠做到熟知的程度。為了讓合同管理在進行中能夠縝密和規(guī)范，必須要突出國際工程EPC項目的全員性和復雜性，要讓合同保證每個員工都有一份，灌輸其合同的重要性。

4.4合同的索賠和變更

在項目管理中，占據(jù)重要組成部分的程序則為索賠的管理。在以往的國際工程承包中體現(xiàn)了，合同在管理的水平上越高，索賠率就會越大。為了能讓項目索賠成功的進行，工程項目和承包公司的全部管理人員，都要積極的進行施工的管理，要系統(tǒng)的去積累各種資料、要科學的控制其工程的開支、要有策略的進行索賠的談判、并且要正確的去編寫索賠的報告等等的努力。一個企業(yè)在運行的過程中，如果擁有了非常高端的索賠管理系統(tǒng)，但是不能夠在工程的過程中去發(fā)現(xiàn)索賠機會，那么就會維護不到企業(yè)的合法權益。

4.5在合同的履行階段要進行監(jiān)督審核的加強

在合同履行的階段進行的監(jiān)督審核制度，要建立在項目的實施過程中。要以合同管理部門為主的才是監(jiān)督的審核工作內容，項目的相關管理部門要參與其中。公司要相應的制定內控的制度，這時，項目部就應該組成內審核小組，制定出合同的內審制度，對于合同的履行情況要進行審核監(jiān)督，要在項目的流程結束后，及時的進行嚴謹?shù)暮贤瑢徲嫛?/p>

第4篇：項目工程合同管理范文

關鍵字：國際工程；合同管理；特點；要點

1 前言

在全球范圍內，不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，基礎設施的規(guī)模都在不斷的擴大，因為全球經(jīng)濟一體化的進程日益加快，越來越多的基礎建設采用在國際范圍內招標，國際工程的市場競爭程度日趨提高。對于國際工程的承包企業(yè)來說，其成敗的關鍵在于企業(yè)是否具備足夠的經(jīng)濟技術實力和經(jīng)營管理水平，在工程項目的實施過程中，企業(yè)的經(jīng)營管理水平主要反映在企業(yè)對工程項目施工合同的管理上，即合同的管理水平。因此，研究國際工程項目合同管理對提高我國企業(yè)的管理水平和促使我國企業(yè)與國際接軌具有重要的意義。

2 國際工程的涵義

國際工程指的是一個工程項目從咨詢、融資到承包和管理等各個階段都不止一個國家參與，而且按照國際上通用的管理模式對工程進行管理。國際工程屬于國際經(jīng)濟合作的范疇，由國內和國外兩個市場組成。由于我國已經(jīng)加入世界貿易組織，是一個開放的市場，工程項目市場將會進一步開放，國際工程除了我國去海外進行投資和實施的工程外，例如中國水利水電公司的海外工程，還有大量的國內國際工程，例如黃河小浪底水利樞紐工程。

承包國際工程是國際技術經(jīng)濟合作的形式之一，它通過國際市場的競爭，以合同條款為紐帶，實現(xiàn)不同國家企業(yè)在施工技術和管理等方面的國際流，互補長短，共同發(fā)展[1]。通過開展國際工程，我國的企業(yè)可以建立比較完善的業(yè)務基礎，企業(yè)的整體素質和經(jīng)營能力不斷提高。同時，隨著我國加入世界貿易組織，中國的很多項目也在世界范圍內招標，這些項目從招標、投標到評標都是按照國際慣例實施。開展國際工程是我國建筑企業(yè)走出國門的需要，同時是鞏固國內市場的需要，具有重要的現(xiàn)實意義。

3 國際工程項目合同管理特點

（1）國際工程項目是一項高風險的事業(yè)，承包商需要面臨不熟悉的政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等。這些不熟悉的環(huán)境因素必然會帶來很多不可預測的風險，這就使得國際工程項目合同的實施困難加大，風險加大。（2）國際工程大多是規(guī)模較大，工期較長，結構復雜的項目，加上一些不可預見的因素，合同完成一般需要兩年以上的時間，合同管理必須在長時間內連續(xù)的進行。另外，在施工過程中，自然因素的影響、規(guī)劃設計的變更和人為的干擾，都會對工期和造價等造成影響。所以，超出合同規(guī)定的事項會不斷涌現(xiàn)，這就使索賠任務的難度加大。（3）國際工程項目從購買標書到合同結束，從工程的局部完成到整個項目的結束要經(jīng)歷幾百甚至幾千個合同事件，在整個過程中稍有疏忽就會造成經(jīng)濟損失。因此，國際工程項目的合同管理必須在工程的全過程和每個環(huán)節(jié)上都用心管理。（4）國際工程項目合同文件一般包裹合同協(xié)議書即附件、投標書和中標函等。在項目實施過程中，所有的工作已在合同中有明確定義，所有管理人員必須以合同為指導，充分認識合同并理解合同。因此，合同管理具有全員參與性。

4 國際工程項目合同管理要點

4.1 建立合理的合同管理組織和程序

要想真正的搞好合同管理必須建立一個有效的合同管理組織。合同管理的組織結構不論是采用直線式還是職能式都必須按照項目實際的需要而定。最主要的就是為合同管理部門創(chuàng)造良好的環(huán)境，使合同事件可在項目管理中得到及時的溝通，提高應對能力和反應速度。在一個合同事件發(fā)生時，合同管理部門要從事件的發(fā)生確認出發(fā)，跟蹤調查事件，記錄事件資料和事件談判過程，最后到事件解決，都必須得到項目管理其他部門的支持和配合。

程序是人們在長期的實踐中總結出來的共同遵守的基礎原則。按照程序可使工作得到高度的統(tǒng)一和協(xié)調，從而提高工作的效率。合同管理具有全員參與性的特點，合同管理部門的工作必須得到公司其它部門的支持，其管理規(guī)定必須得到其他部門的嚴格執(zhí)行，這樣才能按照合同的要求，按時完成工程項目。因此，制定合同管理程序，使合同管理工作有章可循，同時使各部門之間易于協(xié)調和管理，工作效率才能提高。

4.2 深入了解國際工程合同的法律環(huán)境

合同受法律的管理，法律高于合同，法律環(huán)境是工程合同實施的基本條件。合同的生效、解釋、爭議和索賠等都必須以法律為基礎，國際工程合同如果與項目所在國家和地區(qū)的法律有矛盾，一般是以所在國的法律為準則。所以，深入研究項目所在國家和地區(qū)的法律環(huán)境，對搞好國際工程項目就具有重要的意義。

4.3 正確簽訂國際工程合同

正確簽訂國際工程合同是合同管理最重要的環(huán)節(jié)，合同中規(guī)定了雙方的權力和義務，項目合同是項目實施的基礎和準則。質量管理、進度管理、費用管理、采購管理、人力資源管理、溝通管理和風險管理等都以合同為基礎。因此，我們必須正確簽訂國際工程合同，從而保證后續(xù)管理工作的正確進行。

4.4 合同實施過程中的管理

合同實施過程中的管理主要有以下幾方面內容：（1）施工前的準備工作。施工前的準備工作直接關系到工程的進展和效益。關于合同管理在施工前的準備工作首先是認真吃透合同文件，正確的理解和解讀合同的每一個條款，然后根據(jù)合同文件編制成本控制計劃，最后加強合同文件檔案管理工作[2]。（2）做好物資供應工作。一般工程的材料和設備費用占總造價的百分之七十左右，合同中對此方面的規(guī)定比較詳細，管理有方的企業(yè)可在材料和設備費用中獲得很多的利潤[3]。因此，按照合同準備物資的供應工作，按技術規(guī)范選購合理的設備，同時加強免稅管理等工作可謂企業(yè)獲得更多利潤。

4.5 索賠管理

索賠管理工作是項目管理的重要組成部分。國際工程項目的實踐經(jīng)驗證明，合同管理工作的水平越高，索賠的成功率就越大。通過索賠管理承包商可保護自身的正當權益、彌補工程的損失，從而提高經(jīng)濟效益。要做好索賠工作，必須熟知項目所在國家和地區(qū)的相關的法律法規(guī)政策和合同條款，依據(jù)合同進行索賠。要有主動索賠的意識，在出現(xiàn)索賠機會時，要充分及時的收集索賠證據(jù)，對索賠過程中的爭議事件要積極與業(yè)主進行溝通，提出索賠的合理性，爭取得到費用和工期上的補償，從而維護自己的利益[4]。例如，小浪底工程建設中，國內某設計院通過投標和德意承包商聯(lián)營體簽訂了分包合同，負責第二標段混凝土部分車間圖設計。由于合同出現(xiàn)糾紛，分包商作為原告向法院提出訴訟，被告為了追求更多利益，將已分包給原告的工作量以更低的價格轉包給第三方設計院。由于原告注重了索賠證據(jù)的取得和索賠資料的整理，證據(jù)確鑿，經(jīng)法院宣判，分包商最終維護了自己的正當權益[5]。

參考文獻

[1] 楊忠.國際工程管理的重點在合同管理-執(zhí)行蘇丹麥洛維大壩項目有感[J].中國招標,2011,(25):35.

[2] 劉秀玲,朱樹成.淺析國際工程項目合同解讀要點[J].經(jīng)濟師,2008,(7):184.

[3] 張立友.國際工程承包項目中設備供應工作的合同管理[J].項目技術管理,2008,6(4):35.

第5篇：項目工程合同管理范文

石油工程總承包企業(yè)在決定對某個項目投標之前，要對該項目進行徹底的了解，了解內容大致包括業(yè)主資質、項目資金、項目立項、業(yè)主需求、資金給付等。在對項目的基本情況了解并決定投標后，為了獲得更高的中標率，造價人員首先要對工程所需當?shù)刂饕牧稀趧恿獢?shù)量及價格、社會化協(xié)作條件和當?shù)匚飪r水平等做到準確了解、掌握，這樣有利于投標書的編制。其次，造價人員應到當?shù)亟ㄔO主管部門、稅務主管部門、會計師事務所進行咨詢，對項目所在地的經(jīng)濟、文化、法規(guī)等進行全面的了解。接下來要做的就是對業(yè)主提供的招標文件進行仔細研讀，因為招標文件中包含業(yè)主針對合同總價風險控制方法、付款方式、結算方式、質保金及保修服務條款等等內容分，總承包方掌握這些內容后，就可以從業(yè)主的要求出發(fā)，編著投標書、確定工程預算，只有符合業(yè)主的要求才能中標，簽下合同。

2.合同談判與鑒定階段的管理

合同的談判有兩個方面：一方面是與甲方的談判，一方面是與供貨商或服務商的談判。以公司瑞麗站項目為例，在與甲方（中緬EPC第五合同項目部）簽訂瑞麗站樁分包合同時，本著“為公司追求利益最大化”的態(tài)度選擇適合我方的合同類型（綜合單價），在合同主要條款約定上與甲方人員多次磋商，力求做到公平、公正、互惠共贏，并及時向公司匯報溝通。在與材料供應商、設備租賃商和技術服務商簽訂現(xiàn)場材料、機械、服務合同時，嚴格執(zhí)行上級公司和公司內部的合同管理細則。堅持做到所有款項的支付都以合同為依據(jù)通過公司財務，如超過固定金額的支付限額時及時簽訂相應補充合同。截止2014年5月，公司所承建瑞麗站總圖部與業(yè)主方共簽訂2份合同；與分包商簽訂共計簽訂合同140份（含10份補充合同），其中技術服務合同5份，材料采購合同125份，租賃合同3份，供電合同1份，加工定做合同1份，其它合同5份。

3.合同履行階段的管理

(1)建全合同管理臺賬和歸檔制度

建全合同管理臺賬和歸檔制度，對合同編號、標的類別、標的名稱、雙方當事人、標的的規(guī)格和數(shù)量、交付期限、執(zhí)行記錄等情況進行登記，以便隨時掌握合同訂立及履行情況；對已經(jīng)生效的合同要編號登記，逐個建立檔案，與合同有關的文書也要附在合同卷內歸檔；履行完畢的合同按檔案保管期限保管。

(2)通過合同管理實現(xiàn)成本控制

目前項目進場的所有供應商和服務商都是通過單一采購、競爭性談判、多家比選等方法確定。作為現(xiàn)場經(jīng)營管理人員，全程參與公司瑞麗站項目物質采購定價，服務商比選等工作。選擇服務商或供應商在談價時，嚴格以公司與業(yè)主簽訂合同中的綜合單價為準繩，結合實際人、材、機的測算后，在保證公司利潤的前提下再尋找最優(yōu)合伙商，最后對合同細則進行談判。加強與現(xiàn)場管理人員的溝通，做好合同內、外工作量的界定，定期到工地巡視并核對。每天歸集入場材料和定期更新各服務單位的工程進度（統(tǒng)計一手資料），為撥付進度款和后期結算提供依據(jù)。在施工前確定各分部分項工程的目標綜合單價，定期將目標綜合單價和實際綜合單價定期對比、分析、如出現(xiàn)偏差，及時制定方案糾偏、通過現(xiàn)場精細化管理，準確收集數(shù)據(jù)分析進而提高成本控制力度。

(3)簽訂補充合同

瑞麗站項目特殊性、施工和設計同時進行等原因，前期施工圖紙未能及時到位，加上石油單位合同定理繁瑣，為不影響資金撥付和工程進度、部分合同的簽訂都是暫定工程量，導致后期大量服務合同都簽訂了補充合同。

(4)加強合同變更管理

瑞麗站的初設與竣工圖紙差距太多，公司所承包的總圖與建構筑物部分存在很多的現(xiàn)場變更及合同外變更，需要做好現(xiàn)場簽證單并收集好各項附件。如瑞麗站的初設地基處理為灌注樁，施工前變更為振沖碎石樁，作為這類金額較大的設計變更需要多次配合業(yè)主代表、監(jiān)理代表等相關人員上報變更預算、變更施工方案，做好變更合同的解釋工作。

4.協(xié)助做好供方材料、構配件和設備管理

協(xié)助公司其他管理職能部門收集產(chǎn)品信息和選擇產(chǎn)品供方。合同立項前期要求供方提供生產(chǎn)經(jīng)營資質，證明是經(jīng)國家工商部門批準、頒發(fā)營業(yè)執(zhí)照的生產(chǎn)企業(yè)或經(jīng)銷商。瑞麗站采購范圍主要有鋼材、水泥、砼、機磚、砂子、石子、防水材料、主要裝飾材料及安裝用零和電料、電器、五金、工具、計量器具、電焊條及一般裝修材料等，對各類物資供方的供貨和服務情況作記錄（包括產(chǎn)品質量、價格、服務等），同時便于今后在其他項目中對同類供貨商進行比選。

5.EPC工程總承包項目合同收尾管理

第6篇：項目工程合同管理范文

關鍵詞：合同;合同管理;工程總承

包項目合同是總承包商開展工程項目建設管理工作的基本依據(jù)。合同管理貫穿于整個工程項目管理活動中，工程合同的管理能力是項目管理團隊必備的能力之一。因此，本文提出了工程總承包企業(yè)應當加強合同管理，進而實現(xiàn)項目管理的投資控制、進度控制和質量控制。

1合同管理在工程項目管理中的地位及現(xiàn)狀

抓住合同管理才是抓住了問題的本質。對工程企業(yè)來說，良好的合同管理一方面可以使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與市場接軌，提高企業(yè)適應市場及參與市場競爭的能力；同時，還可以使企業(yè)在執(zhí)行項目過程中維護自身的合法權益，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。據(jù)統(tǒng)計，對于正常的工程項目，合同管理的成功與失敗對工程造價的高低有20%的影響。盡管合同管理在工程項目中的地位如此重要，但對于合同管理的研究，卻沒有獲得應有的地位。當前我國的項目管理中，普遍采取的是美國項目管理協(xié)會的PMI管理體系，研究重點也是以下九大問題的管理：以質量管理、進度管理、費用管理為核心的目標管理，以采購管理、人力資源管理、溝通管理組成的資源管理，以及以集成管理、范圍管理、風險管理組成的綜合管理上。合同管理之所以沒有被列入PMI管理手冊，并不是因為合同管理不重要，而是因為合同管理已經(jīng)成為了發(fā)達國家經(jīng)濟建設的基礎，F(xiàn)IDIC中的每一條款都必須要落實到合同中，按合同文字說話及執(zhí)行項目已經(jīng)成為美國及其他發(fā)達國家的工作習慣。然而，我國由于長期受計劃經(jīng)濟影響，人情關系代替法制的現(xiàn)象普遍，所以在項目執(zhí)行過程中，合同的權威性很難樹立。有些中方企業(yè)會因無法遵守合同而被業(yè)主解除合同、沒收保函、并追償巨額賠償。其根本原因在于不熟悉EPC合同模式下的風險分配機制和游戲規(guī)則，貿然簽訂EPC合同，沒有公平公正的履約基礎加上在執(zhí)行合同過程中法律意識淡薄導致。

2工程合同管理的主要內容：

以FIDIC合同為例，工程承包合同是不單指合同協(xié)議書，其主要組成部分及解釋順序是：合同協(xié)議書、中標通知書、投標書、合同條款、圖紙、技術規(guī)范、工程量清單、其他協(xié)議和文件。所以合同管理工作圍繞以上內容，要包括：（1）對合同執(zhí)行情況進行實時監(jiān)督及檢查。主要包括：檢查合同法及有關法律法規(guī)的執(zhí)行情況、實時監(jiān)控及檢查合同簽訂及履行情況。建立健全工程合同管理制度，具體包括合同歸口管理程序、合同管理考核程序、合同用章管理程序以及合同歸檔程序。（2）對合同執(zhí)行情況進行統(tǒng)計分析，具體包括合同造價、履約率、糾紛次數(shù)、原因、變更次數(shù)及變更原因分析等。

3工程總承包項目中合同管理的特點

由于現(xiàn)代工程項目較龐大，結構復雜，工程參加及設計的單位和分包較多，對技術、質量要求的標準高，所以，在工程總承包項目的合同管理過程中，會因為這些原因導致合同管理有一些更特殊之處，主要體現(xiàn)在：其一、工程總承包合同價值量大，合同價格高，所以合同管理的經(jīng)濟效益更加顯著。其二、工程總承包合同在執(zhí)行過程中，干擾因素更多，合同變更會更加頻繁，稍大點的工程在合同執(zhí)行過程中的變更可能會有幾百項，因此，合同管理是動態(tài)的，要按照變更后的情況不斷地調整管理工作。

4加強合同管理的建議及意見

4.1動態(tài)化地進行合同管理，實時監(jiān)督調整

在項目施工過程中，由于各種內在及外界的干擾因素影響，合同實施過程中難免會偏離初定的總目標，因此要用動態(tài)化的方法，根據(jù)現(xiàn)場施工進度，實時調控合同管理的目標。但每次合同的調整或者變更的產(chǎn)生，都必須做好必要的原始數(shù)據(jù)整理及匯總工作。按照FIDIC合同條件中的要求，對項目施工過程進行嚴密的計劃、及準確、詳細的現(xiàn)場記錄，可以給后續(xù)合同變更管理提供必要的證據(jù)。如以周為單位制定施工計劃、現(xiàn)場施工記錄組織每日會簽。這些記錄是合同管理的基礎數(shù)據(jù)，同時是施工索賠的處理合同糾紛的最原始的證據(jù)。基于這些基礎數(shù)據(jù)，可以更準確地分析施工進度與合同偏差所在及偏差產(chǎn)生的原因，進而采取調整措施。

4.2將合同事件及目標分解

項目開始初期，項目管理組應組織項目管理人員學習熟知合同條款，使大家熟悉合同的內容，了解承包商的合同職責和工程范圍。然后將項目的總體目標明確，并將各個項目事件的責任分解到各個專業(yè)、各個時間段。這樣，工程的總目標及任務被分解成各階段、各小項，對這些小目標分階段、分工組的進行質量、工期、技術掌控，進而實現(xiàn)項目的總體目標。

4.3合同管理要專業(yè)化、科學化

除對項目管理人員組織必要的合同條款培訓，實行全員參與合同管理，更重要的是，每個總承包合同需要配備專門的合同管理人員，這些人員需要具備工程經(jīng)驗并學習過法律，其職責是對合同資料、工程資料的跟蹤、整理、及存檔工作。根據(jù)項目特點，制定合同管理程序及編號程序，建立數(shù)據(jù)庫對合同統(tǒng)一管理，保證資料的完整性。另外，隨著項目的執(zhí)行，分包合同及資料的不斷累積，需要管理的數(shù)據(jù)會急劇增長，單純依靠人工方法無法更準確便捷地查找資料，不能依賴回憶來維系各資料之間的內在聯(lián)系。因此，還應借助計算機信息處理的有關技術，加強計算機軟件的開發(fā)，建立計算機信息管理系統(tǒng)，盤活項目的信息資產(chǎn)。

總之，合同管理是目前我國工程總承包企業(yè)項目管理中最薄弱的環(huán)節(jié)，也是我國企業(yè)走向國際總承包市場的一大障礙。本文以FIDIC合同條件作為理論依據(jù)，探討了如何加強合同管理，希望能對工程總承包企業(yè)提高合同管理水平有一定的啟發(fā)和幫助。

參考文獻：

[1]菲迪克FIDIC施工合同條件.機械工業(yè)出版社，1999年第1版.

[2]李啟明.工程建設合同與索賠管理[M].北京:科學出版社，2004.

第7篇：項目工程合同管理范文

關鍵詞 建筑工程 項目施工 合同管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

1建筑工程合同管理的意義

1.1 合同管理是市場經(jīng)濟的需求

隨著市場經(jīng)濟機制的不斷完善, 要求政府相關管理部門轉變職能,更多地應用法律、法規(guī)和經(jīng)濟手段調節(jié)和管理市場;承包商作為建筑市場的主體,必須按照市場規(guī)律要求,健全和完善內部各項管理制度,其中合同管理制度是其管理制度的關鍵內容之一。隨著建筑市場機制逐漸完善, 施工合同必將成為調節(jié)業(yè)主和承包商經(jīng)濟活動關系的法律依據(jù)。

1.2 規(guī)范建設各方行為的需求

目前,從建筑市場經(jīng)濟活動及交易行為看,不正當競爭行為時有發(fā)生,承發(fā)包雙方合同自律行為較差,加之市場機制難以發(fā)揮應有的功能。因此,政府行政管理部門必須加強建設工程施工合同的管理,促進建筑市場的健康發(fā)展。

1.3 建筑業(yè)迎接國際性競爭的需求

我國加入WTO后,建筑市場將全面開放。國外承包商進入我國建筑市場,如果業(yè)主不以平等市場主體進行交易,仍然盲目壓價、壓工期和要求墊資,就會引起貿易糾紛。另外,由于不能及時適應國際市場規(guī)則,將造成建筑企業(yè)喪失大量參與國際競爭的機會。因此,承發(fā)包雙方應盡快樹立國際化意識,遵循市場規(guī)則和國際慣例,建立行之有效的合同管理制度。

2建筑工程項目管理中合同的作用

合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協(xié)議。從本質上講，合同是當事人雙方為了實現(xiàn)某一標的，圍繞標的的質量、價款、數(shù)量、履行期限、地點、方式以及違約責任等內容，協(xié)商一致，對雙方權利和義務的事先約定，是對未來將要發(fā)生的實現(xiàn)標的過程中可能出現(xiàn)的問題和責任的一種設想。

合同風險是由于在合同訂立、履行過程中存在的不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失的可能性。合同糾紛是合同當事人合同規(guī)定的權利和義務產(chǎn)生了不同的理解。由于上面所述的原因，合同風險、合同糾紛的存在是必然的，但是經(jīng)過努力，合同風險、合同糾紛可以規(guī)避、預防和減少。

2.1 合同是建筑工程項目管理的核心

任何一個建筑工程項目的實施都是通過簽訂一系列的承發(fā)包合同來實現(xiàn)的。通過對承發(fā)包范圍、價款、工期和質量標準等合同條款的制訂和履行，業(yè)主可以在合同環(huán)境下調控建設項目的運行狀態(tài)。

通過對合同管理目標責任的分解，建筑工程項目的業(yè)主還可以規(guī)范項目管理機構的內部職能，緊密圍繞合同條款開展項目管理工作。因此，無論是對承包商的管理，還是對電力項目業(yè)主本身的內部管理，合同始終是建設項目管理的核心。

2.2 合同確定了工程實施和項目管理的主要目標，是合同雙方在工程中進行各種經(jīng)濟活動的依據(jù)，包括工期、質量、價格等目標。

工期:包括工程的總工期、工程開始、工程結束的具體日期及工程中的一些主要活動的持續(xù)時間。

工程質量、工程規(guī)模和范圍，詳細而具體的質量、技術和功能等方面的要求。價格:包括工程總價格、各分項工程的單價和總價等。

2.3 合同雙方總目標一致，但利益又不一致

合同一經(jīng)簽訂，合同雙方結成一定的經(jīng)濟關系合同現(xiàn)定了雙方在合同實施過程中的經(jīng)濟責任利益和權力。簽訂合同，則雙方居于一個統(tǒng)一體中，共同完成項目任務，雙方的總目標是一致的。

但從宏觀經(jīng)濟目標角度看，合同雙方的利益又是不一致的。由于利益的不一致導致工程過程中的利益沖突，造成工程實施和管理中雙方行為的不一致、不協(xié)調和矛盾。合同是調節(jié)這種關系的主要手段，雙方都可以利用合同保護自己的權益，限制和制約對方。

2.4 合同是承發(fā)包雙方履行義務、享有權利的法律基礎

為保證建筑工程項目的順利實施，平衡承發(fā)包雙方的職責、權利和義務，合理分攤承發(fā)包雙方的責任風險，合同通常界定了承發(fā)包雙方基本的權利義務關系。如發(fā)包方必須按時支付工程進度款，及時參加隱蔽工程驗收和中間驗收，及時組織工程竣工驗收和辦理竣工結算等。

承包方則必須按圖紙和標準的施工組織設計組織施工，向業(yè)主提供符合約定質量標準的建筑產(chǎn)品等。合同中明確約定的各項權利和義務是承發(fā)包雙方的最高行為準則，是雙方履行義務、享有權利的法律基礎。雙方都必須按合同辦事，雙方的行為主要靠合同約束。

3 建筑施工合同管理中存在的問題

3.1 法律意識淡薄

3.1.1 少數(shù)合同有失公正

存在雙方權利、義務不對等現(xiàn)象,不利于合同的公平、公正履行,成為施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生爭議較多的一個原因。

3.1.2 合同文本不規(guī)范

國家工商局和建設部為規(guī)范建筑市場的合同管理,制定了《建筑工程施工合同示范文本》。少數(shù)建設項目在簽訂合同時為了回避業(yè)主義務,采用一些自制的、不規(guī)范的文本進行簽約。避重就輕,轉嫁工程風險。

3.1.3 “陰陽合同”充斥市場

有些業(yè)主以各種理由,除按招標文件簽訂“陽合同”,供建設行政主管部分審查備案外, 私下與承包商再簽訂一份在實際施工活動中被雙方認可的“陰合同”,為合同履行埋下了隱患。

3.1.4 合同履約程度低,違約現(xiàn)象嚴重;有些合同的簽約雙方都不認真履行。違約現(xiàn)象時有發(fā)生,嚴重影響建設市場。

3.1.5 合同索賠工作難以實現(xiàn)。索賠是合同和法律賦予受損失者的權利。不平等合同條件等問題,給索賠工作造成了許多干擾因素,導致合同索賠難以進行。

3.2 不重視合同管理體系和制度建設

一些項目不重視合同管理體系的建立。合同歸口管理、分級管理和授權管理機制不健全,合同管理程序不明確,缺少必要的審查和評估步驟。缺乏對合同管理的有效監(jiān)控。

3.3 專業(yè)人才缺乏是影響合同管理效果的重要因素

建設合同涉及內容多,專業(yè)面廣,合同管理人員需要有一定的專業(yè)技術、法律和造價管理知識。很多項目管理機構中,沒有專業(yè)技術人員管理合同。

3.4 合同管理手段落后

一些項目合同管理仍處于分散管理狀態(tài),合同管理粗放。合同管理應用軟件的開發(fā)和使用相對滯后, 建設項目合同管理的信息化程度偏低。

4加強與完善建筑工程施工合同管理

4.1 加強對承包商的資質管理

通過嚴把建筑承包商資質管理關, 從總量上控制建筑施工隊伍的規(guī)模,解決目前建筑市場上供求失衡問題,從根本上杜絕壓級壓價。同時, 各級建設行政主管部門要加強對承包商參與市場行為的監(jiān)督管理,確保建筑市場的規(guī)范、健康發(fā)展。

4.2 加強工程招投標管理

建立與工程量清單相配套的工程管理、合同管理制度。國家已經(jīng)出臺了招投標法,并全力推行工程量清單報價體制。建議在招標形式上應該重視原則,突出效果。

同時,在工程量清單計價法推廣實施后,沒有新的計價辦法配合相應的合同管理模式, 使得招投標所確定的工程合同價在實施過程沒有相應的合同管理措施。建議盡快研究相應配套措施和管理辦法。

4.3 加快建立合同管理人員職業(yè)資格制度

加快建立合同管理人員職業(yè)資格制度的步伐, 提高合同管理人員素質由于合同管理是建設項目管理的核心工作, 不論建設單位或施工單位,合同管理崗位都是極其重要的崗位,合同管理人員必須是具有豐富的法律知識和業(yè)務知識的專業(yè)人員, 針對目前建設項目合同管理人才缺乏、整體素質不高的現(xiàn)象,建議盡快建立建設項目合同管理人員職業(yè)資格制度,合同管理人員經(jīng)過嚴格的培訓,考試合格取得資格方可上崗。

4.4 加大合同管理力度保證合同全面履約

為保證施工合同全面履行, 建設行政管理部門應把施工合同管理工作列為整頓規(guī)范市場工作的重要內容。要在嚴把審查關的基礎上,加大合同履約管理力度。進一步維護承包商的合法利益。

4.5 加強合同法律意識減少合同糾紛產(chǎn)生

承包商由于缺乏法律和合同意識,在簽訂合同時,對其中合同條款未做認真約定,即草率簽訂,直接導致了合同糾紛的產(chǎn)生。因此,在簽訂合同過程中,承包商要對合同合法性、嚴密性進行認真審查,減少簽訂合同時產(chǎn)生糾紛的因素,把合同糾紛控制在最低范圍內,以保證合同的全面履行。

4.6 加強合同管理體系和制度建設

項目建設各方要重視合同管理機構設置、合同歸口管理工作。做好合同簽訂、合同審查、合同授權、合同公證、合同履行的監(jiān)督管理。建立健全合同管理制度,嚴格按照規(guī)定程序進行操作,以提高合同管理水平。

5結論

建設工程項目合同管理是建設工程管理的一項非常重要的內容。在合同管理中,應建立完善的合同管理制度,合同管理機構,并加強對合同管理人員的培訓,轉變思想觀念;作為一個合同管理人員,在熟悉工程項目合同的特點和有關內容的基礎上, 嚴格對合同履行和變更進行管理,只有這樣,才能保證建設工程項目合同的正常履行。

參考文獻:

第8篇：項目工程合同管理范文

關鍵詞：合同管理 招投標階段 合同實施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1．引言

在市場經(jīng)濟體制下，合同已成為正常、有序地進行經(jīng)濟活動的主要依據(jù)之―。作為一項重要的經(jīng)濟活動，建設工程由于其投資大、持續(xù)時間長、參與主體多、經(jīng)濟關系復雜，還要受到地質、氣候、政治、金融等多因素的影陶，導致實施建設項目的難度很大。如果不事先將各方的權利、義務明確，使各項工作合理安排、分配并按部就班地實施，耍想獲得工程質量、成本、工期、安全等多方面的良好控制是不可能的。因而建設工程施工合同無疑是規(guī)范建筑活動的有力工具之―。建設工程施工合同管理已成為工程項目管理的一項重要手段，它覆蓋了合同策劃、簽訂、實施、解決爭議、風險管理、索賠及信息管理等多個方面。

2．工程招標投標階段的合同管理

2.1合同的總體策劃。合同總體策劃的確定對整個工程項目有重大影響，其根本性和方向性的合同問題，是確定合同的戰(zhàn)略問題，它們對整個項目的計劃、組織、控制有決定性的影響。合同總體策劃的可行性和有效性只有在工程的實施中體現(xiàn)出來。在項目實施過程中，開始準備每―份合同招標，以及準備簽訂每―份合同時，在工程結束階段時都應對合同總體策劃再作一次評價。

2.2招標文件的分析。承包商取得招標文件后應進行全面分析和正確理解。主要包括：1）招標文件的總體檢查；2）招標條件分析；3）招標工作時閱安排的分折；4）工程技術文件分析。

2.3合同文本分折。合同文本通常指合同協(xié)議書和合同條款等文件，是合同的核心，對合同文本的分折是一顧綜合性的、復雜的、技術性很強的工作。它要求合同管理者不但要熟悉與合同相關的法律、法規(guī)，精通合同條款，對工程環(huán)境有全面的了解，而且應有合同管理的實際工作經(jīng)驗和經(jīng)歷。一般來說，合同文本分析主要有四個方面內容：1）施工承包合同的合法性分析；2）施工承包合同的完整性分析；3）合同雙方責任和權益分析；4）后果性分析。

2.4承包工程中的風險分析。風險是指在從事某項特定活動中因不確定性而產(chǎn)生的經(jīng)濟損失、自然破壞或損傷的可能性。在項目實施過程中。這些因素都有可能會產(chǎn)生變化，在各個方面都存在著不確定性。這些變化會使得原定的計劃、方案受到干擾，使原定的目標不能實現(xiàn)。因此，必須在合同簽訂前對可能出現(xiàn)的各種風險作全面分析、預測，以采取有效的對策預防和降低風險的發(fā)生和損失。

2.5投標文件分析。投標文件的分析是招標人在建設工程項目招標過程中一項十分重要的合同管理工作。投標文件是投標人參與評標的憑證，也是未來的建設工程施工合同的重要組成部分。招標人應審查投標文件的合法性、有效性，分析比較投標報價、評審方案和其他評標因素，只有全面地分析和審查投標文件，才能正確地評標、定標。

2.6合同談判。施工合同談判是合同當事人雙方就施工合同具體內容進行研究、協(xié)商的過程，也是建設工程施工合同正式訂立前雙方當事人力爭自己合同權益的重要機會。由于建設工程項目招標文件和投標文件的局限性，不可能充分涵蓋未來建設工程項目實施過程中可能遇到的各種情況，同時，合同雙方對招標文件和投標文件的理解也不盡相同。因此必須在建設工程施工合同正式訂立前對合同進行談判和協(xié)商，進一步澄清和補充合同條款，使合同雙方在談判中進―步地溝通，詳細地交換意見。通過合同談判，完善合同條款，合理分配合同風險和合同權利、義務與責任。

3．合同實施控制

建設工程施工的過程就是施工合同的實施過程，要使合同順利實施，合同雙方必須共同完成各自的合同責任。施工合同的實施管理與控制應貫徹到工程實施的各項工作之中，主要工作包括：

3.1參與落實計劃。合同管理人員與項目的其他職能人員一起落實合同實施計劃，為各工程小組、分包商的工作提供必要的保證，如施工現(xiàn)場的安排，人工、材料、機械等計劃的落實，工序間的搭接關系和安排以及其他一些必要的準備工作。

3.2協(xié)調各方關系。在合同范圍內協(xié)調業(yè)主、工程師、項目管理各職能人員所屬的各工程小組和分包商之間的工作關系；解決相互之間出現(xiàn)的問題，如合同責任界面之間的爭議、工程活動之間時間上和空間上的不協(xié)調。承包商與業(yè)主、與業(yè)主的其他承包商、與材料和設備供應商、與分包商，以及承包商的各分包商之間、工劇、組與分包商之間常?；ハ嗤频橐恍┖贤谢蚝贤录碇心┟鞔_劃定的工程活動的責任，這就會引起內部和外部的爭議。

3.3指導合同工作。合同管理人員對各工程小組和分包商進行工作指導，作經(jīng)常性的合同解攝，使各工程小組都有全局觀念，對工程中發(fā)現(xiàn)的問題提出意見、建議或警告。合同管理人員在工程實施中起“漏洞工程師”的作用，但不是尋求與業(yè)主、工程師、各工程小組、分包商協(xié)對立。合同管理人員的目標不僅僅是索賠和反索賠，而且還要將各方面在合同關系上聯(lián)系起來，防止漏洞和彌補損失，更完善地完成工程。

3.4參與其他項目控制工作。合同項目管理的有關職能人員每天撿查、監(jiān)督各工程小組和分包商的合同實施情況，對照合同要求的數(shù)量、質量、技術標準和工程進度，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取對策措施；對已完成工程作最后的檢查核對，對未完成的或有缺陷的工程責令其在一定的期限內采取補救措施，防止影響整個工期。按合同要求，合同業(yè)主及工程師等對工程所用材科和設備開箱檢查或作驗收，看是否符合質量、圖紙和技術規(guī)范等的要求，進行隱蔽工程和已完工程的檢查驗收，負責驗收文件的起草和驗收的組織工作，參與工程結算，會同造價工程師對向業(yè)主提出的工程款賬單和分包商提交的收款單進行審查和確認。

3.5合同實施情況的追蹤、偏差分析及參與處理。它主要包括收集合同實施的信息及各種工程資料，并作出相應的信息處理；將合同實施情況與計劃進行對比分析，找出偏差；對合同屜行情況作出診斷；向項目經(jīng)理及時通報合同實施情況及問題；提出合同實施方面的意見、建議等。

3.6負責工程變更管理。工程變更管理是指參與變更談判，對合同變更進行事務性處理，落實變更措施，修改變更相關的資科，檢查變更措施落實情況，并及時反饋給項目經(jīng)理和業(yè)主(監(jiān)理工程師)。

3.7負責工程索賠管理。工程索賠管理包括與業(yè)主之間的索賠和反索賠，與分包商、材料供應商及其他方面之間的索路和反索賠。

3.8負責工程文檔管理。工程文檔管理是指對分包商發(fā)出的任何指令，向業(yè)主發(fā)出的任何文字答復、請示，業(yè)主方發(fā)出的任何指令，都必須經(jīng)合同管理人員審查，記錄在案。

3.9爭議處理。承包商與業(yè)主、與總(分)包的任何爭議的協(xié)商和解決都必須有合同管理人員的參與，對解決方法進行合同和法律方面的審查、分析及評價。這樣不僅保證工程施工一直處于嚴格的合同控制中，而且使承包商的各項工作更有預見性，更能及早地預測合同行為的法律后果。

參考文獻：

第9篇：項目工程合同管理范文

關鍵詞：建設工程項目；epc總承包；合同管理；

epc英文為engineering， procurement， construction，即設計、采購和施工。epc的工程管理模式在國際的大型工程上使用的非常普遍。epc模式下設計、采購和施工都由承包商負責。業(yè)主通常只指派咨詢工程師或監(jiān)理方作為業(yè)主代表對工程進行監(jiān)督和管理及協(xié)調。目前，epc合同模式在我國國內應用也相當普遍，尤其是自一些大型建設項目上，例如國內的一體化石油化工項目，煤化工項目，主體裝置基本上采用的都是epc合同模式。另外，在國家倡導走出去的戰(zhàn)略背景下，epc總承包模式正越來越被重視和廣泛實施。

作為epc總承包商，成功的合同管理是項目成功的關鍵之一，同時能為相關利益方帶來最大利益，并且能提高公司的管理水平和公司信譽。好的epc總承包合同管理，應從投標開始，到合同談判，一直到合同執(zhí)行，最終到合同關閉，實施全過程重點管理。

第一章 投標階段的合同管理

投標期間的合同管理主要工作為合同條款和條件的審查，及合同談判。 合同條款和條件，通常分為普通條款和特殊條款。

一、普通條款的審查和談判重點：

1、適用的法律方面

合同中通常規(guī)定選用發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，或承包商所在地的法律，或雙方共同選擇的第三方的法律。如果選用的是發(fā)包方所在地的法律或工程所在地的法律，最好聘請當?shù)氐穆蓭熓聞账驁?zhí)業(yè)律師作為法律顧問，這樣可以避免某些法律上的漏洞或陷阱。如果能爭取到適用承包商所在國的法律，那將是最好的選擇。

2、合同幣種和匯率要求

由于我國實施的是外匯強制結算制度，因此如果是國外工程，應選擇和人民幣匯率相對固定的合同幣種，或者對人民幣具有升值潛力的幣種，避免在匯兌上出現(xiàn)損失。

3、工程保險和履約保函

應在合同中明確保險的種類和承保的范圍，通常工程安裝一切險和第三方責任險應由業(yè)主負責承保，承包商具體負責雇主責任險和機動車責任險等，這些在合同條款中一定需要規(guī)定清楚。

履約保函應重點關注保函的種類、金額、開具保函的銀行，以及保函的退還時間等。履約保函分為無條件和有條件保函，業(yè)主通常愿意選擇無條件保函，承包商應爭取選擇有條件保函。履約保函金額應爭取在合同價的10%以內，不能過高，有些業(yè)主會要求25%左右的金額，這是相當高的，一方面加大承包商的風險，另一方面也會給承包商帶來過高的資金成本。開具銀行保函的銀行也有講究，國際工程中應爭取首選國內的銀行，例如中國銀行，有些外方業(yè)主會要求承包商提供國際一流銀行開具的履約保函，這會加大承包商的資金成本。履約保函的退還應明確規(guī)定，如工程驗收后14天內業(yè)主退還履約保函給承包商。

4、留置權

隨著我國物權法的頒布，工程的留置權相當重要。《中華人民共和國物權法》第230條規(guī)定：“債務人不履行到期債務，債權人可以留置已經(jīng)合法占有的債務人的動產(chǎn)，并有權就該動產(chǎn)優(yōu)先受償?！睂τ跇I(yè)主來說，希望承包商提供的所有設備和材料和現(xiàn)場形成的設施或建筑物都放棄留置權，作為承包商來說，應盡量保留留置權。一旦業(yè)主由于資金原因，承包商沒有獲得足額的項目報酬或雙方在執(zhí)行合同時產(chǎn)生較大的爭議，而合同設施沒有完成竣工驗收，而業(yè)主又想盡快使用已經(jīng)完成的設施或建筑物，承包商就有權使用留置權?？傊?，在沒有得到業(yè)主的完全支付情況下或爭議未解決前，不要輕易放棄或忽視工程的留置權。

5、誤期損害賠償金

誤期損害賠償金或者說延誤違約金的比例和金額，一定要特別關注。有些業(yè)主會將此比例和金額規(guī)定的很高，一旦承包商違約，那么承包商將遭受相當大的損失。因此，epc總承包商必須重點審查此條款，盡量朝自己有利的方向努力，具體金額和比例應視合同金額大小而定。

6、仲裁

對于在中國執(zhí)行的合同，首先應選擇中國的仲裁機構，國內的仲裁機構可以選擇中國國際經(jīng)濟貿易仲裁委員會。

如果是國外工程，應爭取選擇國際上比較獨立的仲裁機構，例如瑞典的斯德哥爾摩商會仲裁院 ，其次是新加坡的仲裁機構，應盡量避免選擇當?shù)氐闹俨脵C構。

二、特殊條款的審查和談判重點

特殊條款的審查和談判重點應放在合同的價格和工作范圍上，主要審查工作如下：

1、合同價格形式和工作范圍

epc合同通常為固定總價形式，有些合同為總價加獎勵形式。作為合同管理人員，關注的內容為合同計價的工作范圍，應對工作范圍界定清楚，這部分工作最合理的形式是以矩陣的格式將合同雙方的責任進行逐一清晰的表示出來。在涉及到政府許可和第三方協(xié)調方面，承包商應重點關注，通常此項工作應由業(yè)主負責，epc總承包商承擔相關配合工作。

2、機械竣工和工程交工的定義應明確

機械竣工是國外引入的，通常涉及的是設備的安裝工作，在國內通常是以工程中間交接出現(xiàn)。機械竣工和中間交接有著不同，因此在承接國外工程時需要明確機械竣工的定義，應當將各個專業(yè)工作在機械竣工時所達到的狀態(tài)進行詳細描述，確保雙方不因竣工的定義產(chǎn)生歧義，而導致合同的關鍵里程碑不能達到，從而造成違約情況出現(xiàn)。

3、適用的設計標準和驗收規(guī)范

適用的設計標準和驗收規(guī)范，對于一個合同至關重要，尤其是國外工程，一字之差很可能就是上億元的代價，例如業(yè)主要求以美國或者歐洲的標準進行設計，如果承包商是按中國的標準來進行投標的，那么后期的損失將不可估量。在這點上，中國鐵建承建的沙特輕軌項目就是一個代價高昂的例子。 4、支付條款的審查

支付條款的審查通常應關注付款的時間和比例。預付款支付時間通常為合同簽訂后一個月內或不遲于約定的開工日期前7天內，支付比例原則上為10%。進度款的支付通常規(guī)定為按進度檢測的比例進行支付或者按實際完成的里程碑進行支付。如果可以的話，承包商應在合同談判時候將進度款的支付確定為按實際進度檢測的比例進行支付，這樣可以減輕承包商在資金上的壓力。同時支付時間應當盡量縮短，例如完成進度款申請審批后一個月內完成支付。對于業(yè)主拖延支付的的條款，也應當予以關注，會存在有些業(yè)主故意拖延支付。因此業(yè)主違反支付時間的違約金應當在合同內明確規(guī)定，如業(yè)主延遲支付，則應賠償承包商未支付額的同期銀行貸款利息。

5、稅收條款的審查

由于2009年以來國家積極實施營改增的稅收政策，根據(jù)財政部、國家稅務總局《關于全國實施增值稅轉型改革若干問題的通知》（財稅〔2008〕170號）規(guī)定，一般納稅人購進或者自制固定資產(chǎn)發(fā)生的進項稅額，可憑增值稅專用發(fā)票、海關進口增值稅專用繳款書和運輸費用結算單據(jù)等增值稅扣稅憑證，從銷項稅額中抵扣。因此，業(yè)主對設備材料的增值稅的規(guī)定會非常的明確，作為承包商應當熟悉此項工作以及它可能帶來的管理成本。對于國外工程，尤其應了解對方國家的稅收政策，最好聘請當?shù)氐亩悇諏＜?，避免漏計某項稅，從而帶來損失。

6、調價條款

雖然說epc合同通常為固定總價合同，但是，由于近年來各項設備材料的價格波動幅度較大，例如2010年年初國內普通螺紋鋼在3900元/噸左右，但到了2010年底價格就漲到了近5000元/噸，價格漲幅超過25%，這給承包商的成本造成很大的壓力，甚至出現(xiàn)虧損，圖為2010年國內普通螺紋鋼的價格走勢圖。

因此有必要在合同條款中加入調價條款，例如，當漲價幅度超到5%時，可以進行調價，并在合同中約定調價的公式。例如世界銀行的如下公示可以作為參考：

其中，x+a+b+c+d+e+......+t=1， c為價格調整指數(shù)或者綜合漲價幅度，x為固定系數(shù)，通常為0.15，a，b，c......t為各項成本所占的比重， ， 等為計算期的價格指數(shù)， ， 等為基期的價格指數(shù)，通常為投標截止日前28天的價格指數(shù)。

這樣一來，承包商不會應為外界的價格劇烈波動而造成大的損失，或者說能保證合同的整體盈利性，而不是白白為業(yè)主打工。

總之，epc總承包商在投標階段和合同談判階段就應主動發(fā)現(xiàn)合同條款中的風險，并作出相應調整的措施，或爭取修改條款，或在報價工作中提前做好相應的準備，盡可能的將合同的風險降到最低點。

第二章 合同執(zhí)行中的合同管理

1. 項目團隊貫徹合同風險管理意識

合同執(zhí)行中同樣存在著各種各樣的風險，epc總承包商應當在合同執(zhí)行之初就將項

目執(zhí)行中存在的風險識別并進行分類列表，并告知到每一個項目團隊成員，一旦判斷某項風險可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)，應立即向項目成員發(fā)出預警和警示并采取預先制定好的措施。

2. 分包合同管理

合同分包是目前epc總承包商慣常的選擇，尤其是施工工作，除非主合同中明文規(guī)定不予分包。按照中華人民共和國建筑法的規(guī)定：“建筑工程總承包單位可以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應資質條件的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，必須經(jīng)建設單位認可?！狈职ぷ魇莈pc總承包商合同管理的重點之一，尤其是在選擇分包商的環(huán)節(jié)上，選擇一個好的分包商對于項目施工的安全、質量和工期能否滿足主合同的需要是非常關鍵的。選擇分包商以及勞務分包管理一般需要重點關注一下幾點情況：

1） 分包商的同類裝置的經(jīng)驗

事實證明，分包商有同類裝置建設經(jīng)驗是很重要的，有著類似裝置施工經(jīng)驗的分包商在施工組織計劃上有著明顯的優(yōu)勢，這對于項目施工順利平穩(wěn)及按期交付起著重要作用。

2） 分包商先前是否有過良好合作

對于選擇的分包商如果和epc總承包商前期有過良好合作，那么施工階段的信息傳達會更加通暢，管理工作會更加順利。因為彼此熟悉對方的工作方式和工作程序，各項工作指令就能夠以最快的方式傳達到一線施工人員，并且能夠得到很好的落實。項目的建設從另一個角度來講也是一個團隊的建設，只有擁有一個好的項目團隊，才能將項目做好。如果總承包商的管理人員和分包商的管理人員彼此溝通困難，甚至相互有不滿情緒，那么這樣的項目百分之百是做不成功的，不光是管理成本被消耗，現(xiàn)場的安全、質量和工期都會受到影響。

3） 勞務分包的管理

勞務分包近年來比較普遍，但勞務分包如果管理不好，很容易造成工人集體討薪事件，這對于維護社會和諧穩(wěn)定是有負面影響的。好的管理方法和經(jīng)驗是勞務分包商應當將所有進場的勞務分包人員的詳細情況向總承包商進行備案，同時在工人發(fā)放工資方面，建議實施一人一卡制度，由總承包商直接將工資額打到分包商的工人工資卡上，防止勞務分包商或者說包工頭卷了錢跑路，導致工人集體到總承包商或業(yè)主處討要薪資，從而造成惡劣影響。

3. 變更和索賠的管理

此處的變更和索賠管理主要指epc總承包商和業(yè)主間的變更和索賠，作為epc總包商平時要注重相關資料的收集和整理，業(yè)主的每一個指令都需要認真琢磨，例如在設計階段業(yè)主對hazop（危害性和可操作性審查）的審查，業(yè)主就此提出的有些意見是涉及到合同變更的，需要格外關注。另外，對于業(yè)主的口頭指令一定要在事后獲得其書面確認。第三，索賠應注重時效性，一個好的合同管理人員首先要非常熟悉合同，同時應有明銳的洞察力，只有這樣才能做到索賠及時、準確、合理。

4. 工程量的審核及價款支付

工程款包括預付款，進度款及質保金的支付。重點在進度款的審核和支付上，好的管理辦法是是由業(yè)主，總承包商及監(jiān)理單位或業(yè)主的咨詢工程師組成一個聯(lián)合工作小組，這樣對于工作量的審核有著積極的意義。因為是聯(lián)合審核，其加強了溝通，減少了爭論，可以大大縮短工程量的審核時間，這對于縮短業(yè)主工程款支付時間有著積極的作用。

第三章 合同關閉管理

合同關閉可以分成初步關閉和最終關閉，初步關閉是指工程在完工驗收及結算完成后進行的合同關閉，最終關閉則是指質保期結束后的合同關閉。由于合同關閉特別是初步關閉的管理涉及到很多項目部門和人員，因此業(yè)主通常會制定一個關閉程序。作為epc總承包商需要關注的是索賠是否全部關閉，業(yè)主是否頒發(fā)驗收證書，以及是否已經(jīng)退還履約保函等。

綜上，epc總承包商的合同管理是一個全過程的重點管理，從投標到合同關閉，每一個過程都很重要，好的合同管理對于提升總承包商的公司利潤有著非常重要的作用，且有助于將其打造成一流的工程承包商，另外也是國內的優(yōu)秀承包商走出國門承接國際工程的有力保障。

參考文獻：

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