企業經營的思考精選(九篇)
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第1篇：企業經營的思考范文
關鍵詞：企業多元化經營思考
一、引言
企業要在其生產經營過程中贏得競爭優勢，良好的發展戰略起到決定性的作用。因此，企業的發展戰略是每一個企業在發展過程中都必須面對的問題，而且，是決定企業成敗的一個關鍵因素。多元化經營，指的是企業同時在幾個不相關或者相關的領域內，同時經營相關或者不相關的業務，是企業能夠突破市場約束，實現跨越式發展的一條有效途徑。多元化經營，一方面可以降低企業經營過程中的風險，利用企業的內部化優勢，提高經營效率，增強企業的競爭優勢；另一方面，在不同領域實行多元化經營可以風險企業風險。除此之外，在相關行業的多元化經營還可以產生協調效應。然而，多元化的經營戰略和實踐是一把雙刃劍，帶來益處的同時還存在很多問題，因此，本文希望通過對公司多元化戰略和實踐的問題分析，
對如何才能成功實施多元化經營提供一定的建議和對策。
二、企業多元化經營中存在的問題
（1）多元化戰略選擇時機不當。每一個企業都有自己獨特的經營特點，企業需要根據自身發展狀況以及市場變化、國家政策變化等在合適的時機把握機會，探索出一條適合自身的多元化經營戰略。然而，很多企業之所以在多元化經營道路上失敗，一個很重要的原因就是盲目地跟風，沒有認真的對市場、政策等進行觀察和分析，沒有仔細分析自身情況和各種宏觀和微觀環境的變化。企業在不同的發展階段，其適合的經營戰略也是不同的，如成長期和衰退期的企業就會存在很大的區別，企業多元化經營的不當選擇只會使其走入迷途，錯失機遇，在一定程度上還會增加企業的風險。例如，在20世紀80年代作為電視行業的著名品牌――環宇，在1988年，其經營正處于快速發展的成長期，按理來說這個時期環宇應該投入大量資金發展擴大自身的市場份額，大力發展電視行業，但是環宇選擇了多元化的經營戰略，采用貸款的方式先后興建空調廠、興華配件廠等，說明企業還不具備多元化經營的條件，多元化的時機選擇不合適，導致其在1995年破產。
（2）多元化經營過程中企業缺乏核心競爭力。企業的核心競爭力一般具有價值性、獨特性和難以模仿性，是企業所具有的一種特殊的資源和能力，能夠為企業帶來利潤和發展優勢。近年來，很多企業為了在日益激烈的發展中脫穎而出，選擇執行多元化的經營發展戰略，然而，在進入多元化經營之后，很多企業就忽略了對自身核心競爭力的培養，導致企業的競爭優勢逐漸的小退，在多元化經營中失去原本的凝聚力，導致資源浪費，不利于企業提高管理效率。
（3）多元化經營過程忽視經營的質量。很多企業對多元化經營存在一個誤區，認為多元化經營就是越多越好，以為多撒網就可以多捕魚，其實多元化的經營并非如此。對于非相關多元化而言，企業是面臨著一個全新的領域，面臨更大的風險和不可預測性，很多企業進行非相關多元化經營純粹是看到某個行業良好的發展前景，但是并沒有對自身有一個正確的認識，也不清楚適不適合自身就盲目地跟進。這樣不僅不會帶來收益，反倒對企業的整體發展不利。例如，巨人集團在開始創立的前幾年，以自己獨有的軟件技術取得了巨大的成就。在1993、1994年涉及生物和房地產行業之后就嚴重陷入了財務危機，巨人集團的失敗正是其盲目的非相關多元化經營，忽視了經營的質量造成的。對于一些相關多元化經營的企業而言，同樣也是只在乎多元化的經營速度，而往往忽略多元化的經營質量。大部分相關多元化經營，都是通過收購等方式來實現，在收購之后，雖然在表面上實現了多元化發展，但是企業內部資源的整合還存在很大的問題。可能導致企業無法按照以前的管理方式來管理導致經營的混亂，無法產生預期的協同效應。
三、多元化經營戰略和實踐的改進策略
（1）選擇恰當的時機實施多元化。企業實施多元化經營，其實面臨很大的風險，首先，進入新領域就需要大量的資金和資源，比如新建廠房，產品研發和促銷等。選擇多元化經營的企業必須具備一定的經濟條件，沒有充足的資金支持，過多的依靠貸款來實施多元化經營，不僅會給企業帶來一定的壓力，同時對企業的正常生產經營也會產生不利影響。其次，企業進入新領域還會面臨著市場需求發生變化的風險等。因此，企業在選擇多元化經營戰略的時候，需要多內外部的環境以及風險進行全面的分析，不可盲目行事。當決定選擇多元化經營戰略之后，就需要對經濟形式、政策、自身發展情況等做一個全面、認真的分析，選擇最佳模式和方向，力爭在最佳的時機把握住機遇，在多元化經營經營道路上不斷發展壯大。就神火集團而言，當其意識到煤炭公司的經營風險較高，現金流不穩定時，為了解決該問題，其將神火集團的煤電鋁進行了一體化的整合，有效地解決了這一問題。
（2）培養核心競爭力。企業發展中核心競爭力是多元化戰略實施的基點。所以企業在選擇多元化經營戰略之前，一定要明確自身的競爭優勢，分析其競爭優勢，找到自身超過其他企業的核心競爭力，并圍繞著自身的獨特的競爭優勢來發展壯大企業，這樣企業才能夠在多元化發展道路上不斷地發展，利用原有的競爭力不斷的進入新領域，發展新領域的核心優勢，慢慢地朝著更多的方向進行擴張。例如，神火集團，其在1958年到1999年間一直實行一體化的經營戰略，主要經營煤炭，并取得了很大的成功，贏得了其他對手的核心競爭力。在2000年初，神火集團憑借自身的核心優勢，成功地兼并了永城鋁廠，在充分發揮自身競爭優勢的基礎上，并進行了有效的后期整合。從神火集團多元化發展戰略可以看出，核心競爭力在一個實施多元化戰略的企業中起到極其重要的作用。
（3）提高多元化經營的質量。為了企業能夠在多元化經營道路上取得成功，首先，企業多元化戰略所涉及的行業不應該過多，要進入非相關行業，企業必須具備一定的經濟實力和行業經驗，否則，企業不應該盲目的選擇非相關多元化。其次，對于通過并購等方式實現的多元化經營，企業要把重點放在并購之后的整合上面，要按照企業經營戰略的要求，有效地配置資源，充分發揮協同效應，實現“1+1>2”的效果。另外，多元化的經營戰略要求企業管理層不斷地提高自身的能力，提升自己對新產業的了解和長期的管理經驗，有效解決企業在經營過程中遇到的各種困難和風險，使企業朝著良性的方向發展。例如，神火集團鋁廠就是由神火集團兼并永城鋁廠而產生的，在神火集團發展初期，主要以煤礦為主營業務，在企業不斷發展壯大的基礎上，2000年初神火集團成功兼并了永城鋁廠，兼并重組之后，神火集團重點對其進行了后續的股份制改造和技術升級擴產改造，很好地完成了合并后的整合。這就使得神火集團成功的走向了多元化經營的道路。
第2篇：企業經營的思考范文
[關鍵詞]中小企業 國際化 經營
一、引言
近幾十年來，國際化企業尤其是一些全球性跨國公司為了尋求更大的市場空間、更好的資源供給、追逐更多的企業利潤，紛紛突破生產和市場的空間限制，向國外發展經營業務，參與國際分工和交換，加快了實現其產品交換、生產過程、信息傳播與利用以及企業組織形態國際化的進程。
經濟全球一體化打破了國界、邊界，擴大了企業生存和發展的空間，也使得企業之間的競爭越來越激烈，這種競爭不在囿于一國之內，已經遍布到全球市場的各個角落、各個方面，國際化經營已成為當今企業經營的主導趨勢之一。如以海爾、長虹、中石油、中國航油等為代表的國內知名企業，積極開拓國際市場，逐漸形成了走向世界、爭創全球品牌的戰略意識，紛紛在觀念、生產、營銷、研發和資本等國際化方面邁出了實質性步伐。
但是不是所有的企業都必須要開展國際化經營才能生存和發展？在我國除了那些在長期的市場競爭中生存和發展起來的不多的大型企業及極少數中小企業外，大多數中小企業不論其管理水平，還是國際競爭能力都仍然處于弱勢地位，但無論是政府、媒體，還是企業本身，無視企業規模、現狀、內部資源配置狀況，紛紛籌劃、發展國際化經營，似乎只有國際化經營才是企業的唯一出路。國際化經營風險與機遇并存，那么中小企業在規劃企業的經營戰略時，如何恰當的選擇國際化經營戰略，社會各界如何恰當地引導和規范中小企業的國際化經營，規避企業的國際化經營風險呢？讓我們從已有的現狀和需求來看看這個問題。
二、國內中小企業國際化經營現狀
隨著中國經濟的快速發展，中國企業的在國際化經營的發展過程中，中小企業的地位和作用日益突出，中國企業法人單位302.6萬個(不含2377萬個個體工商戶)，中小企業占全部企業的99.3%以上，我國GDP的55.6%、社會銷售額的58.9%、稅收的46.2%、出口額的62.3%和就業的75%均是由中小企業貢獻的，在目前中國從事國際化經營的企業中，60%以上都是中小企業投資的。中小企業在確保國民經濟穩定，緩解就業壓力，拉動民間投資，優化經濟結構，維護市場競爭活力、推進技術創新，促進國際化進程等方面發揮著越來越重要的作用。
但是，從事國際化經營的中小企業中也存在很多問題和差距，主要表現在以下幾個方面：
1．投資的行業結構不合理
在我國的對外投資總額中貿易企業占20％，非貿易企業占80％，其中的50％是資源開發型企業。也就是說，我國的對外投資主體是資源性開發企業，即勞動密集性投資，在高科技領域的很少，由此可以看出企業的盈利能力差，抵御風險的能力小，產品的附加值低。
2．缺乏駕馭國際化經營的能力
企業開展國際化經營必須要有通曉國際慣例、熟悉國際市場規律、精通國際貿易法則的高技術水平、豐富的管理經驗、善于把握國際市場動向的復合型經營管理人才。而我國大多數中小企業起點低，人才儲備匱乏，現有管理及技術人才知識結構偏低，高級管理人才和技術人才尤為缺乏，管理經驗不足，對于WTO游戲規則的掌控缺乏經驗，對國際市場行情判斷不準，很多情況下是主要管理人員憑借長期的市場經驗積累和直覺去感覺和把握市場。這樣就難以形成自己的國際化營銷模式和建立自己穩定的消費群體，更難以與其他國際經濟實體進行競爭。
3．市場信息不暢，對國際市場缺乏深入了解
國際化經營企業必須要快速洞悉國際市場風云，充分預測市場變化。我國中小企業由于存在著決策者們的主觀性以及經營的封閉性等多種影響因素，國際市場信息收集的滯后，信息資料的處理和反饋功能比較弱，缺乏對國際市場全面、動態的了解，國內為之服務的信息也明顯滯后。沒有借助專業的市場研究力量的習慣，對國際市場開展有針對性的專項研究，以市場數據來研究消費者新的消費心理特點和消費行為特征，從而理性地把握市場發展趨勢和潛在機會。制約了中小企業走出國門。
4．產品的科技含量低，缺乏國際競爭力
產品的核心競爭力來源于科技的創新，與發達國家的企業相比，我國的中小企業大多先進設備較少，技術創新能力差，生產出來的產品科技含量低、附加值低。由于風險投資發展不夠充分和創業板塊還沒有完全開放，企業普遍缺乏持續開發獨特產品和持續發明專有技術的能力，科研成果轉化率也比較低。而在美國70%的技術創新來自中小企業，中小企業的科研成果轉化為新產品的過程一般只需要1-2年，而大型企業則需要4至5年。
正因如此，我國中小企業在國際市場上取勝的方式主要依賴于以低價取勝，導致了市場所在國、地區和客戶及政府的反傾銷行為，使一些產品的許多海外市場喪失殆盡。針對中國的反傾銷案件占世界反傾銷案件中的比例已由20世紀80年代的3.6％猛增至目前的接近20％，遠遠超出中國在世界貿易中所占的份額。出口產品競爭實力差，使中小企業的國際化經營受到嚴重阻礙。
三、中小企業國際化需求分析
從以上幾個方面我們可以看出中國中小企業在國際化進程中存在著諸多的問題和差距，如何衡量中小企業國際化需求，作為政府、行業協會與企業本身都應該做出理性的分析與評判。
事實上，中小企業國際化經營趨勢有著其內源性和外源性的驅動因素，表現在：
第一，擁有需求強烈的特定專業技能，可向國際市場提供獨特的產品或服務。或者擁有設計和生產產品的低成本、高質量的技術與技能優勢；
第二，追求利用大規模的集約化生產，極大的降低產品生產成本的規模經濟效益；
第三，本土市場需求水平降低，企業生產能力過剩，通過開發新的市場增加與客戶接近程度的要求，增加企業利潤；
第四，可以獲得任何競爭對手所不知的有關國際市場的信息，先人一步的開拓出一個利基市場，利用時間優勢來建立競爭壁壘；
第五，來自國內、國際同類企業的競爭壓力，針對國外競爭對手的反擊性行為。
正是由于來自上述不同驅動因素的推動，加上企業本身所具有的相對競爭優勢，促成了中小企業尋求國際化經營的需求。
而另一方面，全球一體化的市場格局的逐步形成，使得各個國家和地區的市場都在不同程度上作為世界市場的一部分而存在，國際化的競爭就發生在家門口。特別是發展中國家中的新興市場經濟國家，其經濟的發展，促進了居民購買力的提高，使得新產品在不同收入水平國家間轉移的時間差幾乎消失，很多現代電子產品就是如此。
在這樣一個國際化市場與競爭的舞臺上，并非所有的公司都具備上述內源性和外源性的動因驅使，都需要進入國際市場以求生存。
我國大多數中小型企業應該屬于局域性的地方性企業，僅需在地方性市場經營即可，他們了解當地的市場需求、消費習慣。他們有著共同的語言基礎，熟悉國家和地方政府的法律法規。而在國際化經營時，需要面對不穩定的匯率、面臨不確定性的政策和法規、適應不同的顧客需求和期望。這樣，中小企業會承擔國際化經營風險。
很顯然，不同的戰略目標會要求不同的跨國經營策略。故國內中小企業在面臨國際化經營戰略選擇時，要通過分析自身的內在條件與外部環境，理性的分析與評判中小企業國際化需求，首先確定是否要選擇國際化經營，其次才根據自身的國際化經營目標確定經營戰略。
四、中小企業國際化經營戰略的可能性選擇
從企業進入國際化市場的方式分析我們可以將企業國際化經營劃分為內源性國際化與外延性國際化二類：引進來在企業本土參與國際化經營如補償貿易、來料加工裝配貿易、進料加工貿易、合資經營、合作生產、許可證貿易等，我們姑且稱之為內源性國際化；跨出國門走出去在東道國、貿易區參與國際競爭如出口、技術轉讓、境外合資、跨國收購、境外設立分支機構等，我們稱之為外延性國際化。內源性國際化經營是外延性國際化經營的基礎，外延性國際化經營是內源性國際化經營發展的高級形式和必然結果。
國際經驗表明：對外直接投資水平與一個國家人均國民生產總值（GNP）有直接對應關系，人均GNP＜1500美元時對外直接投資很少，人均GNP＞2000美元時對外直接投資有明顯增加。由此表明，至少在人均GNP＜1500美元時，國內市場還有很大發展潛力，當國內區域經濟發展不均衡時尤為如此，廣域的欠發達地區尚存在巨大的潛在市場可供開拓。
我國幅員遼闊，有960萬平方公里的土地，13億多人口，蘊藏著豐富的自然資源，廣闊的市場，在國內也是大有作為的。國外的那些跨國企業也正是看中了這一點，紛紛搶灘中國市場，與國內企業短兵相接。國內很多產品的市場份額正在或已經為國外品牌所蠶食、侵吞，有的甚至失去了大半市場。如IT業、飲料業。如果國內中小企業能夠在家門口利用天時地利人和的優勢“與狼共舞”，戰勝之，在中國這個全球最大的市場上搶得一定份額，實際上也不亞于國際化。我們看看由小到大發展起來的“光明乳業”和“伊利集團”在與已進入我國的全球前10位的乳品品牌競爭中不僅能夠立于不敗之地，反而略勝一籌。得益于“光明”與國際巨頭“達能”的資本融合，提高了公司的國際競爭力。“伊利”與國際標準接軌，引進先進技術和管理。而海爾人的做法是：思路全球化，行動本土化。“光明乳業”、“伊利集團”“海爾”尚且如此，那么，我國的中小企業更應該如此。
經濟全球化是國際資本在全球范圍內的重新配置和國際分工的重新調整。企業的國際化，就是企業在全球經濟一體化中的分工和定位，因此中國的中小企業在國際化競爭中要培育自己的競爭優勢，并非一定要走出國門。
【參考文獻】
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第3篇：企業經營的思考范文
當前中國經濟高速發展，已經逐漸突破了地域的限制，已經向全球化發展。這樣的市場經濟背景為如今眾多中國企業帶來了極大的發展機遇，但是與機遇并存的是更為復雜的市場形勢以及更加多維化的挑戰。尤其是企業的財務問題越來越明顯，對企業的健康發展帶來了不小的阻力。文章對現代經營理念下企業的會計審計問題及對策進行分析，以期能夠對當前企業的穩定發展提出一些意見與建議。
關鍵詞：
經營理念；企業發展；會計審計
經濟全球一體化在當下已經成為市場經濟的發展趨勢，同時日益復雜的市場環境也對當前企業的發展帶來了一定的沖擊，企業在發展過程中所面臨的財務風險越來越突出，如果企業不能夠針對自身會計審計以及相關財會管理工作進行監督管理，很容易使企業面臨較為嚴重的財務問題。因此，在如今企業發展的過程中，必須建立完善的財務會計審計制度，以此對會計審計進行約束，減少財務風險等諸多問題的發生。這除了能夠對企業經營管理進行良好的監督之外，也能夠讓企業的經濟價值與生產效益得到巨大提升。
一、企業會計審計
企業的經營權與所有權對于企業來說所處于的地位應該是相同的，但是這兩者之間的利益相互沖突較大，這也使得當前企業的所有權與經營權并不能融合到一起。雖然經濟不斷發展，企業的經營規模早已不是過去所能夠比擬的，管理者與管理層面都有著極大程度的提高。但是這也導致眾多管理者基本上都會與企業經濟責任保持直接或間接的聯系，而企業的經濟責任也由此被分化。為了能夠保證企業的經濟責任可以正常生效，就應該采取相應的財務會計審計。因為企業會計審計可以產生極好的監督作用，不僅僅是簡單地去確定企業收入、支出等經濟業務，同時也能夠讓企業更加高效地調用資金，提高企業的核心競爭力，使之在當前競爭激烈的市場環境下占據一席之地。其實當前會計審計已經受到了企業管理者的高度重視，因為在現代市場經濟的大環境下，會計審計對于企業的各種會計工作都有著重要作用，并成為了其中重要的一個組成部分。它不但可以讓企業的經濟水平迅速提高，并且讓企業的經濟效益得到長足進步，也可以對企業控制起到一定作用。一方面來說，會計審計必須要工作人員按照國家頒布的法律對企業財務情況進行審核與監督，這樣可以從根本上減少甚至杜絕企業內部違法亂紀行為的發生，為企業經濟發展提供一個良好的環境。而從另一方面來講，會計審計間接地完善了企業的內部控制制度，如果企業的管理存在紕漏，可以盡快察覺并提出解決方法。同時也可以盡早向相關部門反應當前存在的問題，并進行有效調解，讓企業的經營方式以及管理方式得到改善。
二、企業會計審計出現的問題
雖然企業會計審計對于企業發展來說有著極為重要的作用，但是現有的會計審計模式仍然存在著很多的問題，如果不能夠將這些問題妥善解決，則會直接影響到會計審計對企業發展的監控與促進功能。
（一）現有會計審計模式不夠先進
現在大部分企業所使用的會計審計模式仍然沿襲著傳統的內部審計模式，這種模式在過去可以起到不錯的效果，但是針對于現在的市場環境，其早已不能夠滿足企業發展的需求。對于當前企業來說，會計審計最重要的功能便是讓企業會計工作受到合理監管，得以依照國家法律開展相關工作。而內部審計模式一般是在會計工作結束之后才對其進行審計，這樣便不能夠在工作過程中進行監控與制約。這樣得到的結果必然不會很理想。
（二）現有會計審計模式不夠獨立
一般來說，企業會計審計主要應該由企業專門的審計機構進行各項工作，可是當前最為常見的審計模式卻是由企業的各級領導直接管理的。這樣雖然可以讓企業的管理者直接掌握企業的各項財務資料，但是管理者參與其中也使得審計機構不能夠清晰的反映出企業財務的實際情況，而且審計反映出的問題也很難得到針對解決與落實。原因主要有以下幾點：首先，企業的會計審計工作應該由專業會計人員進行負責，只有這樣才能夠通過工作人員較高的職業素養與專業技術發現財務管理中的疏漏，并在第一時間進行解決；其次，雖然企業內部會計人員可以對企業財務情況進行審計，但是其并沒有脫離企業員工的身份，在進行工作時難以完全按照相關法律規定進行；最后，便是完全由企業領導進行審計工作不能夠發揮出審計機構的自身作用。
（三）現有會計審計人員不夠專業
在當前競爭激烈的市場環境下，提高企業管理階層的專業素質對于企業發展有著重要意義，而會計審計也是如此。如今是信息化時代，企業對于會計審計的管理工作也開始漸漸采取信息化方式。雖然這對會計審計工作起到了一定的促進作用，但是也間接地提高了會計審計工作的門檻，使之受到更多標準的限制。在會計審計工作進行時，不但需要會計擁有足夠的專業知識，同時也要有更強的專業素質。而當會計審計工作信息化之后，會計人員更需要具備充足的信息技術知識，只有這樣才能夠較好地在信息系統進行辦公。但是，我國企業中會計工作人員的專業素質普遍較低，很多必須具備的重要的能力也極為欠缺，在實用信息化技術進行審計工作這一方面上仍然有著不小的差距。這也影響了會計審計工作的效率與質量。
三、企業會計審計問題的解決對策
我們可以看出，會計審計方法與會計審計人員的工作能力有著直接關系，具體如圖1所示。針對于上述會計審計工作中存在的問題，我們必須采取相應的處理措施，減少當前存在的不足，凸顯其優點，以幫助現代經營理念下企業的良好發展。
（一）優化會計審計工作模式
為了能夠提高會計審計工作的效率，提升會計人員的審計能力，找準當前企業會計審計工作的重點，并針對其進行模式優化無疑是最為重要的。在現代經營理念下的企業往往將企業資金財務運轉作為企業經營的核心，因此會計審計的重心就應該放在對企業資金支出、收入、預算、運轉等方面的管理上，對此進行監督與制約的同時提高企業資金的抗風險能力。如果企業的資金運作出現問題，極容易致使整個企業無法正常經營。由此我們可以看出，企業資金對于運營風險的防范以及規避能力是極為重要的。除此之外，為了能夠追趕上時代的步伐，提高審計工作的效率與質量，目前進行的企業會計審計工作需要對信息技術進行充分利用，將其作為審計工作最為重要的輔助工具；同時采取數理統計知識對公司資金運作水平進行數學建模，經由會計審計向管理者提供完整的審計報告，作為企業管理、優化、完善的理論基礎。
（二）增強會計審計工作的獨立性
在現代經營理念下企業運營過程中，會計審計最重要的作用便是對企業的財務情況進行管理、約束與控制。現有的相關法律條文對企業財務工作有著明確規定，而真正直接令企業財務工作合理且合法化的還是企業會計審計工作，可以說，獨立會計審計模式可以為企業更加長遠的發展提供最有力的保障。因此為了最大程度上保證會計審計能夠發揮出最好的監督管理效果，企業應當給予會計審計足夠的獨立自。當前執行會計審計工作的會計人員大多都是公司內部人員或間接受到企業管理者領導，在這種情況下開展的會計審計工作難免受到企業管理者的干擾，從而失去了審計工作的真正意義。因此，必須對當前企業審計模式進行優化與調整，通過審計委員會的幫助將企業會計審計工作人員從企業自身中完全剝離開，單獨進行工作與管理。由此盡可能避免企業相關部門或是管理者對企業會計審計工作進行暗中操控，影響審計結果。只有這樣才能夠將企業會計審計落實到實處，使會計審計機構完全獨立于企業而存在，保證審計工作不受到人為因素影響而開展，提高審計結果的真實可靠性。
（三）拓寬會計審計工作的范圍
現代經營理念下企業經營的業務范圍越來越廣泛，為了能夠在當前激烈的市場競爭中獲得更大的優勢，往往會設置更多的部門、接收更加多樣化的業務，部門劃分也更為具體。對此，如果會計審計工作不能夠追隨企業的腳步進行工作對象的拓寬，則無法保證審計結果的有效性。因此，企業會計審計工作的對象應該更加具體，范圍也應該更加廣泛，對企業的各項經營活動進行全方位監控管理。同時，企業的經營活動并不是一成不變的，故會計審計工作不應當僅僅橫向拓寬，也應該縱向拓寬。即對企業經營活動進行全程監控管理，以動態的眼光與更加立體的視角去判斷企業各個業務決策是否對企業發展起到正面的積極作用。除此之外，工作人員也應該對企業的經濟活動數據進行審計監督，確保所得到的審計結果是有效、可靠的。在這個過程中，工作人員需要依照會計審計的基本流程，嚴格遵守工作原則，努力提高審計的效率與質量，以此輔助企業迅速提高自身的綜合實力。
（四）提升審計團隊綜合素質
無論是什么工作，人都是其中的主體。因此在當前企業發展越來越高端化、信息化的環境下，必須盡可能提升工作人員的綜合素質。同時也要結合企業發展的實際情況，對團隊人員進行嚴格配置，并結合審計工作的開展情況對審計隊伍重新建設。需要注意的主要有如下幾點：
1.加強審計人員的道德與業務素質。
企業會計審計工作從本質上來講對于工作人員的道德素質需求是非常高的，只有保證工作人員能夠秉承公平、公正、公開的原則進行審計工作，使之能夠完全遵循相關法律與規章制度完成審計任務。同時，也應該盡可能選擇高素質的工作人員進行審計工作，做到人盡其才。但是當前會計審計人員的專業素質并不能達到預期標準，引進高素質人才數量可能并不足以完成審計，因此相較于挑選符合條件的高素質人才，企業自身如何才能夠培養出高素質人才顯得更為重要。
2.充實審計人員的知識結構。
會計審計人員的知識結構框架并不是簡單依靠學習便可以搭建而成的，其仍然需要進行長期的業務實踐才能夠得到切實效果。除此之外，審計機構也可以聘請專家進行培訓，增加會計審計師們的實際審計能力，增強工作效率。
四、結語
現代經營理念下的企業發展過程中尤為需要會計審計工作進行財務方面的監控與約束，因此，只有建立合理的審計結構、完善現有的審計制度才能夠規范開展企業會計審計工作。對此，企業應該重視會計審計能夠為其帶來的價值，針對存在的問題提出相應解決方案，完善會計審計工作中存在的不足。這不僅僅是企業對財務工作進行管理的手段，也是對企業整體經濟活動進行管理的重要途徑。只有企業真正將會計審計工作擺到一個重要的位置上，才能夠為企業的長期穩定發展提供堅實保障。
參考文獻：
[1]林玉梅.會計審計對企業經濟效益的影響分析[J].商場現代化，2015（4）
第4篇：企業經營的思考范文
【論文摘要】 實施以經營使命為指導的企業戰略管理，是企業發展的需要和走向成功的關鍵。戰略的出發點是企業的經營使命，只有在經營使命的指導下才能準確地定位企業戰略目標。企業戰略的制定著眼于對企業產業結構、競爭對手、內部資源、企業文化的調查與分析，目的是通過對戰略的制定和實施進行管理，以使企業戰略目標得以有效實現。
一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵
(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵
國內外成功的企業，由于制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展并提高了市場占有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由于沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力于加強管理，追求“一股就靈”或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關系到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。
(二)以經營使命確定企業戰略目標
企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為準則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。
企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，并且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什么，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什么樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。
在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為占領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的后盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。
二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析
企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果采用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然后確定正確的戰略。
(一)行業結構分析——明確市場定位
1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利于企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，并在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。
2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特征，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。
3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至于國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建筑業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地占領高壁壘領域，引領行業消費潮流。
4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利于企業采取適當的投資與經營策略，從而規避風險。
5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。
(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略
競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場占有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。
1. 了解并分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場占有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。
2. 了解并分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高于產業平均水平的收益，在競爭中處于有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善于將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。
(三)內部資源分析——形成并發揮資源優勢
企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源并非等于擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。
1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。
2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它并將其有效發揮。
3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。
(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系
企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化并及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。
三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措
(一)要有觀念的創新和超常的思維方式
當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落后，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由于找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。
(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃
對于重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，并運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之后，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。
(三)分解細化“戰略”目標為“戰術”目標和實施方案
要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以后，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，并在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。
(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷
將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時采取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現后者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。如果偏差較大，則需要對戰略方案和總體發展規劃進行重新評價。
綜上所述，經濟發展的層次越高，企業對戰略管理的需要也越強烈，實施戰略管理成為企業的客觀需要。在國內經濟國際化、世界經濟一體化的時代，企業面臨著更趨激烈的市場競爭，運用戰略管理來發揮企業優勢，捕捉發展時機并提升企業的競爭力更有必要。
參考文獻
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第5篇：企業經營的思考范文
關鍵詞：業績評價 財務指標 創新 指標
中圖分類號：F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）11（b）-0140-02
企業經營業績評價是為了實現企業利潤最大化，從而對企業生產經營過程作出一系列的價值判斷，企業經營業績評價要求基于特定的標準及科學的方法。它是在企業管理實踐和理論的發展而逐漸形成和發展的。當企業管理從戰術管理進入戰略管理之后，隨著企業管理目標的長遠化，原有企業管理中的業績評價模式，出現了在評價廣度和深度上的局限性，因此難以滿足戰略管理的要求，本文從我國企業業績評價的實踐與現狀出發，研究建立一個多層面的綜合評價體系，從而拓寬業績評價的視野，提升企業戰略管理的層次，將企業的短期業績評價與長期評估相結合，分析企業業績提升的內在動力因素，從而實現企業的長遠目標。
1 我國企業業績評價發展過程
我國企業業績評價發展是在西方企業績效評價理論基礎上逐步發展而來的，西方企業業績評價理論的飛速發展期為20世紀80年代末至今。其直接成果是使企業業績評價理論更趨全面、系統與科學，同時，也引導企業將眼光更多地放在企業的長遠發展方面，即重視的戰略管理。因此當今企業業績評價的主流是將企業管理與戰略相結合，關注非財務指標的設計與設置。西方在這一時期，較為著名的理論有：布澤爾、蓋爾和薩爾陶提出的PIMS研究計劃、波特的微觀競爭力評價體系、霍爾的四尺度論等等，在這其中最具代表性的理論主要集中在EVA財務管理系統、平衡計分卡理論和績效棱柱理論方面。
但我國企業業績考核評價與西方在研究背景與發展歷程都不盡相同，這源于終極目標的不同，西方企業業績考核的產生是緣于對優化資源配置、加強企業誠信度的需要，而我國更注重以此評價體系來加強國家對企業的管理，從而保證計劃經濟下的企業生產經營能夠實現政府所制定的目標。我國的研究與探索過程更為曲折復雜，它是伴隨著我國經濟體制改革與市場經濟發展不斷變化的。我國的企業業績評價發展分為三個階段：第一階段：從1949到1978年，為實物量考核階段，它更符合高度集中的計劃經濟管理的需要；第二階段：產值和利潤考核階段；第三階段：投資報酬率考核階段。在國家與行業層面出臺的相關評價標準，主要有財政部、國家經貿委、國家計委等部門的評價標準或指標。例：1999年頒布的業績評價指標體系包括8項基本指標、16項修正指標和8項評議指標，分別從財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況四個方面對企業業績進行了綜合評價。此評價體系被視為目前較全面和科學的評價指標，同時，可操作性也較強。另外，2002年財政部、國家經貿委、中央企業工委、勞動保障部和國家計委對1999年頒布的評價體系進行了修正，了《企業績效評價操作細則（修訂）》，修訂后的操作細則不同之處在于12項修正指標。
2 我國企業業績評價體系發展現狀
2.1 僅關注財務指標，不能全面、真實反映企業的經營業績
一直以來，傳統的業績評價系統都是以財會數據為基礎，主要以財務指標，如利潤、投資回報率等為主，雖然這些指標能夠直觀地反映企業當時的業績，但企業業績評價如果僅以會計利潤等財會數據為基礎指標的話，很難讓管理者全面掌握業績整體、真實的情況，也容易造成管理者對會計信息的獨占，不利于企業長遠戰略的實現，從而只追求短期營利，長此以往會嚴重影響企業的長遠發展，降低企業的真正的創造與創新力。
2.2 無法滿足管理創新對信息的需要
由于企業面臨的競爭日益激烈，企業對信息的需求是企業管理者進行科學管理與決策的重要支持，但目前普遍存在著企業對財務、經營等方面信息難以全面滿足，另一方面，還在于決策管理已不僅僅在于對財務信息的全面掌握，在很大程度上還在于對非財務與經營中的相關信息的掌握情況。企業管理者為了更好的管理和控制企業，對業績指標要盡可能地在經營過程中及時地收集與掌握，但目前的業績評價方法難以滿足企業管理創新對信息的需要。
2.3 傳統評價為事后評價模式
傳統的業績評價方式是對已發生的事情的評估，當然，這也是由于業績評價指標體系自身的特點所致。財務報表是業績評價指標中最重要的依據，但由于這一指標是對已發生的經營行為的反映，其計算出的結果難免會有一定的局限性，所有的業績評價是為了對企業進行經營狀況進行評估與定位，為企業管理決策提供參考，讓企業從中總結經驗與教訓，但由于該評價系統的事后評價方式，對企業而言，很大程度上會導致企業對業績評價的短視效應，難以讓企業從長遠角度考查各項業績，做出科學決策。
2.4 缺乏對無形資產的客觀估量
所謂無形資產，多指以知識、技術、理念為代表的非物質形態的資產，對于企業來講，在知識經濟時代，無形資產已成為企業重要的核心競爭力所在。如果企業無法適應知識經濟時代對無形資產運作規律的認識，在業績評價方面不充分考慮無形資產的存在與價值，將無法在市場激烈的競爭中獲得更大優勢，甚至有被市場所淘汰的危險。企業充分意識到無形資產對于企業發展的強大動力。將其引進企業業績評價體系中來，才能真正客觀地對業績實現科學評估，才有利于企業的長足發展。
3 改進企業經營業績評價體系的對策
3.1 實現財務指標與非財務指標的結合
財務指標是評價企業戰略經營業績的一個重要組成，由于它無法涵蓋全部業績評價的內容，所以企業的戰略業績的評價應從影響企業經營成功的關鍵要素著手建立指標體系，才能進行正確的評價，而財務業績評價指標體系偏重于企業內部因素對經營業績影響的評價，忽視了對外部因素影響的評價。在現今這個動蕩多變的經營環境下，企業所面對的外來環境挑戰越來越激烈，沒有對外部環境的正確評價，企業很難發現自身的優點、缺點，所面臨的機會和威脅，也就很難在長期的競爭中獲得戰略優勢。因此，業績的評價除了要關注企業內部管理水平及生產率的提高上，更應充分注意外部因素諸如客戶滿意程度、企業產品市場占有率、技術創新與產品創新等方面的因素，此外，還有職員的滿意程度等等均為業績評價應予考慮的重要因素。不重視這些重要因素的影響作用，業績的評價就不可能做到客觀、綜合、合理。
3.2 重視企業創新業績的評價
新時期經濟發展的核心特征就是創新，也正是因為有了不斷的創新，才使新時期經濟發展具有旺盛的生命力。創新又以技術創新為最重要。當前，國際競爭歸根結底是經濟競爭，經濟競爭的核心是技術和人才的競爭。在國際資本相對過剩、人才流動頻繁的條件下，在市場容量、資源、環境約束更為強烈的今天，一個國家的形象，一個企業在競爭中的地位和優勢，主要取決于其技術創新及轉化為生產力的速度、范圍和效益。發達國家已由原來爭奪原材料資源為重點轉移到技術的開發和人才的競爭上。創新已成為一個國家、一個企業獲得競爭優勢的第一要素，也是核心推動力。美國之所以能保持較長時期的經濟穩定增長，通貨膨脹率持續下降，失業率下降，其本質原因在于其知識與技術的不斷創新。
3.3 業績評價的重心從事后評價轉到戰略管理
對比傳統意義上的企業業績評價，其方法多為滿足事后管理的信息需求，其弊端在于企業由此僅注重短期效益，而忽略長遠戰略管理。因此，傳統企業財務業績評價方法難以滿足現代企業績效管理與戰略管理的需求，企業應尋求適應企業戰略管理的新的業績評價理論與方法，將業績評價指標真正地納入到企業生產、營銷、研發等各個管理環節中去，才能更好地實現企業發展目標。企業的業績評價管理將引導企業從戰術管理向戰略管理轉化。具體方法與過程概括起來就是轉化、分解、明確，即，首先利用企業業績評價指標將企業發展的整體戰略目標轉換成階段性的戰術目標。第二步，把目標繼續分解、分層，如按照所管理的人員的級別進行分層。將戰術目標與人員分層相結合，確定具體的可操作性強的評價指標，以便各部門及其工作人員確定各自的職責。要達到使企業所獲利益最大化的目標，就要讓企業的各部門從高級管理人員到職員都明確各自職責所在與各評價指標的含義，縮小戰略制定與實施執行的差距。協調各部門的任務與目標，將企業的業績評價體系作為促進企業戰略目標轉化與實現的具體的、可操作性的能夠能企業員工執行的階段性目標，使業績評價指標體系參與企業戰略管理的整個過程。
3.4 將無形資產在業績方面的納入評價指標體系
傳統的企業業績評價多只注重財務報表等指標，而缺少知識與智力資本方面的評價指標，其導致的直接后果是使業績評價完整性，現代企業有必要對已有的知識與智力資產進行全面整理記錄、確認。因為當市場經濟逐漸向知識經濟轉變的過程中，知識與智力資產越來越成為企業核心競爭力的重要組成部分，企業如果忽略對這部分資產的評估將失去市場競爭的優勢，在經營中也難以有長遠的發展。如不斷崛起的IT公司，其創造的利潤很大程度上取決于對知識與智力資產的管理與評價。將它納入會計與財務報表，形成衡量企業經營業績的重要指標，將有利于企業在競爭中處于不敗之地，搶占獲得利潤的先機。
綜上所述，企業把戰略目標與業績評價緊密結合，并將其作為企業管理的起點與重點，將保證企業經營業績評價滿足現代化企業管理的要求，而將企業業績評價融進企業的戰略管理的過程之中，建立科學的評價指標體系，也將有利于不斷完善企業業績評價系統，而這一系統將充分體現企業戰略經營管理要求、體現企業核心競爭力和智力資本作用。
參考文獻
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第6篇：企業經營的思考范文
眾所周知，隨著經濟全球化的發展，當今市場競爭異常激烈，企業要想在激烈的市場競爭中贏得一席之地，提高企業的競爭力，其中至關重要的一點就是要進一步加強企業經營管理。
市場營銷是企業管理中的命脈，是企業參與市場競爭的重要砝碼。現代營銷戰略家阿爾。拉依斯曾經論述：“市場營銷是一場戰爭，敵人是競爭對手，顧客是贏得勝利的基礎。”從早期的快餐業、飲料業到近年的電腦業、汽車業以及房地產業，都反映出市場營銷的“戰爭”特性。這種戰爭是沒有硝煙的戰爭，是以價格、渠道、媒體、促銷等為武器的戰爭。它的勝負不取決于武器的先進，而取決于正確的營銷策略以及高效的營銷管理能力。
根據自身的特點和觀念，企業應當采取恰當的營銷策略，進行準確的市場定位，找準自己的位置，爭取在技術、產品和服務上能夠獨樹一幟，才能在激烈的市場競爭中求得生存和發展。在企業經營管理過程中，可根據企業的實際情況采取拾遺補缺策略，避開與強大競爭對手的直接對抗，將其位置定于某市場空隙，開發目前市場上還沒有人生產經營，但消費者確實需要的產品，開辟新的市場領域。實踐證明，積極地尋找市場空隙，充分把握市場需求變化，利用經營機制靈活的特點，進入其他企業尚未涉及的新興的市場領域是企業在競爭中得以繼續生存并成功的原因之一。在強手如林的市場上，企業只有從事有特色的營銷才能站穩腳跟。實際上，特色就是優勢。在營銷過程中，企業要想方設法保住自己在某一方面或領域內的優勢，并最大限度地利用這一優勢，形成優勢經營，莫因小而不為。第一，突出產品上的特色。在產品的型號、規格、花色、包裝上另辟蹊徑，使產品表現出差異性。在實體產品大體相同的情況下，或是以開發具有特色的新產品取勝，或是靠優質的服務、良好的企業形象取勝，或是以物美價廉取勝等。如我國向西方國家出口的玩具，現代化的玩具目前尚不能與西方各國抗衡，但具有民族特色的玩具――布縫小獅、小猴、熊貓等，小巧玲瓏，別具風格，深受各國兒童的歡迎，具有較強的競爭力。第二，突出技術上的特色。如擁有專利技術，專有技術或多年研究出來的精良技術，永遠處于領先地位，其他企業無法跟上。第三，突出市場上的特色。比如占領特定的目標市場。有家經營平淡的小型女裝店，在改為專門產銷中老年婦女服裝后，從此生意紅火起來；如與客商關系融洽化，使客戶非我莫屬；保持客商多元化，東方不亮西方亮，保證企業持續穩定發展。其次，要加大力度做好營銷管理工作。市場營銷策略側重于企業整體目標戰略，但最終仍然是要通過產品的銷售來實現的。因此，在制定正確的營銷策略之后，我們更應注重高效的運作能力，進一步加強營銷管理。對企業來說，滿足消費者的需求是企業存在的價值，是企業最長久的保障。在滿足需求的基礎上，企業還要發掘需求，引導消費的潮流。其次要滿足經銷商的需求。所以企業在制定營銷政策時要知道經銷商的需求是什么。經銷商是要長遠發展，還是要短期贏利。企業制定政策時候，要考慮到經銷商的發展，而不是僅僅從企業自己出發，畢竟在有些行業，經銷商是不可或缺的。經銷商也有發展階段，他在創業階段需要你給他指點與支持。當他的網絡已經形成，管理基本規范時，他最需要的就是利潤。不同發展階段，他的需求是不同的。因此企業要針對經銷商實際需要不斷制定出符合經銷商的銷售政策、產品政策、促銷政策。再次要滿足企業的需求。企業的需求有那些呢？企業追求可持續發展，說白了就是可持續賺錢。企業可以短期不贏利，去擴張，去追求發展，但最終目的是贏利。所有的人員、資金、管理等都是為企業實現持續利潤的手段。按照營銷理論，企業發展的不同階段，市場發展的不同階段，企業有不同的需求。市場孕育期，企業開發了創新產品。企業面臨兩個問題，一是要迅速完成資金的原始積累，另外要迅速打開市場。所以此時企業可能采取急功近利的操作手法，可能采取的政策是高提成、高返利、做大戶等。市場成長期，企業飛速發展，出現了類似的競爭對手。因此企業要用比對手快的速度，擴大市場份額，占領市場制高點。可能采取的措施是開發多品種、完善渠道規劃、激勵經銷商等。市場成熟期，在市場成熟期，企業需要延續產品的生命周期。企業要追求穩定的現金流量，同時還要開發其他產品。這時企業要不斷推出，花樣翻新的促銷政策。市場衰退期，企業要盡快回收投資，變現。從上面簡單的生命周期描述中，我們看到，不同時段企業有不同需求，滿足企業需求是第一位的。營銷管理是對企業需求的管理，以滿足企業的需求為根本。所以作為營銷決策者首先要考慮：公司現在需要我做什么？股東需要我做什么？”然后在具體落實企業需求的過程中。另外就是要滿足終端的需求。很多企業強調“終端為王”，終端也確實成了王。某些特殊地位的“超級終端”索取進場費、店慶費等就不說了，有些中小終端---超市動不動就玩倒閉。按照目前的渠道發展趨勢，終端不做不可，關鍵是如何去做。所以很多企業都有終端策略，制定區別于經銷商的終端政策，滿足終端的需求。做終端的辦法，很多企業不一樣，寶潔公司的市場人員就只做終端的維護和支持，而不管竄貨、不管價格。在寶潔眼中，終端比經銷商更重要。畢竟是終端的三尺柜臺決定了廠家的最終成敗。任何營銷政策，最終都靠銷售隊伍來貫徹，銷售代表執行力度的大小，可能比政策本身的好壞更重要。營銷競爭是靠團隊的，所有的經銷商、終端、消費者的需求，都要通過銷售隊伍來滿足。他們的需求有哪些呢？無外乎生存和發展，銷售隊伍對合理的待遇有需求，對培訓機會有需求，對發展空間有需求。因此企業要在不同階段，發掘銷售隊伍的需求，盡量來滿足他們。在上面說述幾個需求中，消費者需求是根本，是營銷管理的出發點。其中營銷商的需求、終端的需求是串聯的，一個環節沒滿足，就會使營銷政策的執行出現偏差。做為營銷管理者，要從這幾個方面出發，來考慮營銷問題。優秀的營銷管理者，要善于分析這五個方面，善于平衡這五個方面的關系，取得營銷的最佳業績。
因此，對于現代企業，我們應科學的加強管理，探尋企業最佳經營管理方法，實現經營最佳管理。
第7篇：企業經營的思考范文
一、傳統餐飲企業實行特許經營的可行性
我國的傳統餐飲企業大多數是歷史悠久的老字號，其經營的飲食品種如菜品、小吃等，馳名中外。由于市場經濟的發展，企業經營比較困難，效益不好。但是其所處的地理位置比較優越，口岸好，加上其名店、名菜、名牌等無形資產含金量高，這種情況如果引入簡單易行、成功率高的特許經營，對餐飲企業適應市場的快速變化，發展老字號的無形資產，實現規模與規范并重，開拓與創新并用，重整傳統餐飲業的雄風，是一條可行之路。從餐飲企業的實際看，由于特許經營是特許者與受許者之間的一種契約關系，企業的品牌與特色是受許者選擇特許者的最重要的因素，因此必須選擇自身實力較強的企業，其產品與服務在市場上有長久的立足之地，在一定范圍內影響很大，并有獨特的企業文化，有明確的市場定位等，通過特許經營提高品牌價值，增加無形資產的含金量，建立市場網絡，取得好的經濟效益。
二、傳統餐飲企業實行特許經營的措施
在一個餐飲企業計劃實行特許經營時，應從以下幾方面入手：
(一)是對商標進行注冊。應成立有限責任公司，將過去長期使用的酒樓、飯店、餐廳的名稱注冊改為公司注冊，從法律上界定和規范無形資產的所有權。同時，進行投資，對品牌的原料、調料、專用設備、專用器具、服務規范、企業名稱、公司標識等也要進行商標注冊，其范圍不僅在國內，甚至在國外進行商標注冊。
(二)成立統一的管理機構。特許經營是實現餐飲業經濟增長方式轉變，走集約化經營的必由之路和有效方式，規范化的統一管理是第一步。其體現是有權威的管理機構，即特許管理總部。有總部經理負責，并制訂總部章程和合同書范本，下設至少四個中心，即服務中心、送配中心、培訓中心、市場信息中心，總部通過這四個中心向各特許店進行服務與管理。
(三)管理規范化。公司要在原有規章制度的基礎上，根據特許經營的具體情況，增加一些必要的規章制度。如《餐廳服務規則》、《特許店結算方法》、《送配管理辦法》、《獎懲制度)等，還可用計算機、錄像機進行管理，力爭管理規范化、科學化。
(四)清理凈化市場。在開展特許經營的同時，要從維護企業聲譽，保護公司和特許者的合法利益，應將原有的聯合、聯辦的分店進行清理，對不保證品牌質量的，不覆行義務的，名存實亡的一律取締，收回品牌；對冒牌經營的，通過有關部門進行查處；條件好的，服務質量有保證的納入特許經營，重新簽定合同。
(五)開展連鎖配送。傳統的餐飲企業發展靠名牌，消費者更要消費名牌，特許經營的加盟者也要利用品牌。在依靠傳統名牌的同時，不斷開發新的經營品種，增加配送品種。在保持一二個品牌特色，滿足廣大顧客需要的前提下，要堅持特許經營與配送兩條線發展。一方面大力開展特許連鎖，擴大經營規模；另一方面加強配送中心的功能，在飲食產品制作上下功夫，自產自制自銷，保證質量與數量，逐步實現制作機械化、自動化，滿足各特許店和消費者的需要。
三、傳統餐飲企業實行特許經營的管理與效果
從眾多的餐飲企業看，特許經營的發展，帶動了企業的發展，特許經營的需要，推動了企業的創新與改革。從企業的規模與效益，都可以得到體現，只要堅持科學的、規范的、嚴格的標準，始終保持品質形象，就可以取得實效。
具體地說，一是堅持質量標準。飲食產品的成品，半成品，原料，調料，工序，制法都要堅持“正宗”，才可立足于市場。二是特許的八個統一，即：統一牌號、統一原料、統一服裝與標識、統一裝修風格、統一餐具、統一服務規范、統一員工培訓、統一廣告與促銷方式。三是實行標準化的經營。標準化的經營是特許連鎖的基本要求，除堅持“八個統一”外，在選址、價格定位、色彩運用、廣告內容、VA設計等方面都要努力完善。
第8篇：企業經營的思考范文
【關鍵詞】 風險的成因； 事前控制； 事中控制； 事后分析
一、風險的成因
煤炭貿易企業與一般商貿企業存在顯著區別：第一，煤炭貿易是大宗散裝交易，對資金的需求量大，特別是在市場需求放緩、貨款回籠緩慢的情況下，煤炭貿易企業隱含著較大的資金風險；第二，煤炭商貿企業不是煤炭最終用戶，且煤炭質量受運輸、倉儲、季節、氣候的影響，容易使交易雙方產生質量異議，引發結算價格下跌風險；第三，煤炭商貿企業作為礦井和用戶的中間環節，從礦井到用戶，一般需要經過公路運輸、鐵路運輸甚至水路運輸，戰線較長，形成虧噸風險；第四，鐵路運輸緊張，運力有時難以保證，有時導致無法按時交貨，存在運輸風險。以上問題的存在，都增大了煤炭貿易的經營風險和不確定性，因此在煤炭購銷中最大限度地規避風險就顯得尤為必要。
二、解決的方法
（一）事前控制
1.正確分析市場形勢和政策走向。當前國內外經濟發展環境十分復雜，尤其是煤炭銷售受整體經濟下滑的影響較大，因此管理者要在調查研究的基礎上，了解行業現狀，結合自身優勢，以市場為導向，充分考慮當前和今后一定時期內各種不利因素對企業經營的持續影響，提高前瞻性和預見力，編制科學合理的年度企業管理目標，并通過對目標的控制和考核，防止財務風險的發生。2.從思想上強化風險防范意識，組織業務人員認真學習《合同法》、《煤炭法》、《公司法》、《山西省煤炭可持續發展基金征管規程》等相關業務知識和法律知識，減少煤炭購銷中的盲點和漏洞。如2010年某個新成立的煤炭商貿企業聘任一位在南方某省長期從事煤炭業務人員擔任煤炭貿易負責人，在2011年的煤炭可持續基金稽查中，被查補基金368萬元，當稽查人員問其為什么不向銷貨企業索要煤炭可持續發展基金已繳證明時，其回答是，我在我們那干了20年也從沒聽說過基金已繳證明，怎么沒要基金已繳證明，還要罰款？由此可見業務人員應當定期學習，避免由于地域法規的不同給企業造成損失。3.優選上游供應商和下游客戶，防止銜接失誤。由于煤炭貿易環節多、數量大、交易金額大，而社會上又充斥著各種大小規模的煤炭貿易企業，其自有資金量與本身履約能力不匹配，導致合同無法執行，使企業蒙受不必要的損失，所以企業要重點選擇一些證照齊全、有實力的煤炭生產企業和一些信譽好的最終煤炭用戶，作為供應商和下游客戶。4.強化合同管理。高質量的購銷合同是保證煤炭商貿企業正常業務開展，提高經濟效益，防范經營風險的重要手段。第一，審查資質是否真實、有效、齊全。即對購銷企業的營業執照、煤炭經營許可證、一般納稅資格證、開戶銀行許可證、組織機構代碼證等的真實性、有效性、齊全性進行審查，重點審核其相關證照是否過期，同時考察其規模、信譽、履約能力。第二，審查合同各項條款是否齊備，明確。包括質量指標、價格、運輸方式、交貨地點、重量驗收方式、質量驗收方式、運雜費的承擔、貨款結算的時間及方式、貨物交付時間、獎罰條款、違約責任、糾紛處理方式、合同有效期等。只有條款齊備、明確，才能有效地降低經營風險。如甲公司與乙公司簽訂了為期一年，月供煤5萬噸的合同，甲公司依照合同按時組織煤炭上站并發運到乙公司指定地點，乙公司拒收，原因是雙方簽訂的合同法人代表欄中，甲公司為法人代表簽字，乙公司為一般業務人員，且乙公司的業務人員沒有取得其法人代表的授權委托書，最終甲公司以低于市場每噸30元的價格將所發的一列煤炭處理，由此可見在合同簽訂過程中，應嚴格審核簽約人的身份，否則將使企業蒙受不必要的損失。第三，規范合同審批流程，建立三級會簽制度，即業務部門、財務部門、領導審批，形成相互制約、防范風險的機制。其中財務部門接到合同后，要在充分考慮虧噸因素的基礎上測算單筆業務的毛利率，只有符合預算毛利率的合同才予簽批。第四，最好形成背靠背的合同，即煤炭商貿企業作為中間商，由供需雙方見面，充分協商煤炭的質量、數量、價格、供貨方式、結算方式等條件，明確商貿企業扮演的角色，無論市場形勢如何變化，僅就其投入的資金，賺取單噸固定價差，而無需承擔由數量、質量、價格、結算方式引起的各類風險。
（二）事中控制
1.統籌安排資金的運用。企業進行各項生產經營活動都必須擁有一定數量的資金，但一定時期，企業的資金卻是有限的，這樣就產生了資金的需求與可能之間的矛盾。因此企業要強化資金管理，管好用好資金，一方面要及時組織貨款回籠，督促銷售部門及時結算，避免形成呆賬壞賬，影響企業正常經營的資金運轉；另一方面要堅持量入為出，合理地調配資金，統籌兼顧各方利益，充分考慮短期效益和長遠效益之間的關系，充分考慮資金效益與資金風險之間的關系。在實際執行過程中，煤炭購銷企業作為中間商，一般在與上游供貨商和下游企業簽訂合同后，由下游企業先將預付款打到企業賬戶，企業在收到款項以后，及時通知上游供貨商按合同中規定的品種、數量、質量發貨，待見到上游供貨商提供的鐵路大票時預付全額鐵路運費和80%煤炭貨款，余款貨到驗收合格后，一次性開具增值稅發票結清，以此避免上游供貨商出現煤種不符、以次充好、數量短缺、質量不合格給企業帶來的風險。2.牢固樹立質量意識。質量是企業的生命，無論市場怎樣變化，企業只有抓好質量才能立于不敗之地，每單業務要從源頭抓起，建立質量保證體系，對影響煤炭質量的全過程因素進行控制，確保滿足客戶的需求，即使出現問題，也要及時溝通，便于下游企業掌握當時的實際情況，及時調整生產組織程序，避免給其造成損失，同時通過降價或是補量就出現的問題協商解決。3.加大回款考核力度。首先，在明確責任的基礎上分解指標，加強考核，充分調動營銷人員的回款積極性。其次，及時對賬，由銷售人員到對方財務部門取得（加蓋財務專用章）有效對賬單，確保貨款數額無差錯。第三，定期召開應收賬款會議，對久拖未決的應收款項，制訂針對性的研究解決方案，直至進入訴訟程序。
（三）事后分析
1.業務結束后補充完善上游供貨企業和下游用戶企業的資信檔案，即根據本企業與購銷企業的歷史交易記錄、財務狀況進行評估并設定未來質量、數量、價格交易目標。2.總結在運輸、銷售、結算過程中遇到的各類突發事件和情況，加以歸類，制定相應的應對措施，進一步明確相關部門和人員的責任。3.結合企業實際情況，不斷完善績效考核方案，充分運用物質的、精神的、行政的手段調動企業各級人員的工作熱情和工作積極性。
三、結論
總之，面對外部多變的市場環境，要使企業的經營風險管理與不斷變化的經濟環境相適應。通過不斷強化廣大干部職工的經營風險意識，進一步理順各種關系，明確各部門在企業風險管理中的地位、作用及應承擔的職責，并賦予其相應的權利，真正做到權責分明，各司其職，只有這樣才能夠充分調動各方面的積極性，把企業在煤炭購銷中的經營風險最大限度地降低。
【參考文獻】
第9篇：企業經營的思考范文
1、市場集中度較低
一個有適度競爭且有適度壟斷的市場競爭格局才是一個正確的市場結構，使市場具有競爭的活力及經濟規模化，只有使我國的市場高度集中化，才能使連鎖企業的競爭處于有效狀態。但目前我國連鎖經營市場的格局處于兩種截然不同的特征：一種是數量多、發展快的中小型企業，它們企業分散，各自經營，在同一市場中激烈競爭，致使競爭過度，打亂了連鎖企業中的正常發展秩序；另外一種就是大型的連鎖企業，它們起著主導性的作用。但其數量少且發展緩慢是現在明顯的不足，其中只有上海的華聯和聯華是目前運作比較規范，規模最大且經濟較為顯著的兩家連鎖超市公司。我國的連鎖企業與國外的連鎖企業相比，明顯的集中度不高，市場占有率偏低，且其經濟效益難以規模化，難以形成實力來支配我國的連鎖經濟市場。
2、進入門檻偏低
近些年來，我國出臺的優惠政策使政策屏障降低，大大鼓勵了連鎖企業的發展，市場紛紛投資連鎖企業，中小型連鎖企業的數目不斷增加。但連鎖企業在我國市場定位上都大同小異，導致連鎖企業所經營的產品具有均質性，沒有形成獨特的風格和目標市場，新進入者沒有自己的差異性產品和特色服務。而與此相反的是，連鎖企業的跨所有制、跨部門和跨地區發展卻受到了來自各級、各行業和各地區的嚴重限制，從而制約了我國大型連鎖企業的發展。
3、連鎖企業無法制定有效的科學管理方式
連鎖經營需要核算、管理、配送和采購統一。目前，我國的連鎖店除一少部分比較規范外，其他絕大部分都在規范上存在一定的問題，其不規范主要體現在產權不明確、總分店之間關系復雜、職責權利利益等方面不夠清晰；連鎖公司對連鎖經營模式缺乏研究，無法掌握內在規律，對分店管理經營運用個體店運營模式，使多個分店無法滿足連鎖經營中分店持續發展的需求。
4、信息溝通不暢，無法完善配送中心的建設
配送中心是連鎖企業的核心，信息通暢是連鎖經營最關鍵的一個環節。目前，我國一些連鎖企業配送率較低、規模小、技術落后；有些連鎖企業因計算機水平有限，無法達到機械化、自動化；一些連鎖店分散經營，甚至無法做到集中進貨。因此，當前連鎖企業發展的障礙表現在沒有完善的配送中心以及完善的信息系統，難以進行高效的物流運作。因此，我國連鎖企業在配送自動化、現代化中還有很長的道路要走。
二、現代企業連鎖經營發展模式分析
隨著全球化的快速發展，國際競爭也更加激烈，以沃爾瑪為首的一批大型連鎖企業改變區域戰略，滲透入各個省會城市的零售市場，使零售市場在我國的局勢越來越嚴峻。這也從側面反映出我國在發展連鎖企業的道路上將會越發困難。全球化的競爭也導致了我國連鎖企業競爭將更加劇烈。盡管我國經營連鎖企業的條件已經初步具備，但在一定程度上，還有很大不足，主要表現為：相關于連鎖經營的法律并不完善；無法建立完善的物流配送系統；缺乏健全的管理模式；缺少相關專業的人才等多個方面。因此，想要構建連鎖企業的成長模式并使其健康成長，必須根據我國現有的多個因素：綜合條件、市場發育、技術水平、社會環境等共同配合完成。另外，應研究連鎖企業的成長及發展規律，把握企業成長要素，順應發展規律，構建發展模式，使連鎖企業能夠健康發展。
1、關于中小型企業經營連鎖化的構建
目前我國中小零售企業的實際現狀為經營分散、大量虧損且競爭激烈，大量的經營場地、服務設施以及勞動力等資源被閑置，由此期望用連鎖的方式將零散資源化為整體資源加以利用，提高其盈利水平并降低其風險程度。因此，建議政府出臺相關的政策以扶持中小企業的發展，在貸款方面給予一定優惠，在設備、信息、技術等方面給予一定的指導，引導中小連鎖企業走上真正的連鎖經營道路。根據我國當前的國情，中小企業雖然在市場上無法抵御市場競爭力，但是大量的中小企業可以吸納眾多的勞動力，為我國解決部分無業人員再就業創造巨大貢獻，且提高了中小零售業的集中度，滿足了市場的需求，優化了市場的結構，為將來的發展及生存提供了有利的條件。因此，政府出臺有利于中小企業發展的相關政策，不但會推動企業的發展進程，奠定我國連鎖企業進一步發展的堅實基礎，而且還能解決部分人員就業問題，穩定社會秩序。
2、關于經營主體多元化成長模式的構建
眾多西方國家的制造廠商采用產品全方位的戰略，將產品的生產和研發周期縮短，大量的產品在市場流通，采用各種營銷方式促銷商品，使企業中的專賣連鎖店得到快速發展。最先實行加盟連鎖的是美國的勝家縫紉機，通過連鎖經營積聚大批企業，類似的公司還有日本的松下、三菱、資生堂公司，美國的IBM、福特公司等。生產企業為了控制流通渠道，采用的方法為垂直綜合以及流通系列化的戰略，并根據產品的特點建立專賣店以及提供后續服務的維修點。在此我們可以得到啟發，我國連鎖經營企業的思路還不夠完善，在如今的經營趨勢下，需要不斷創新以及實施產銷一體化的銷售模式，將連鎖經營的模式向多元化推進，例如工業—零售、批發—零售—工業、零售—批發—工業、批發—工業、零售—批發、工業—批發—零售等多元化的形式，將企業技術、經營方式、管理、觀念等多方面進行創新改進。總之，不管生產領域和零售行業向哪個方向延伸或滲透，都需要使企業注重發展名牌戰略，經營有獨特風格的連鎖模式，并適應大生產、大流通、大消費。連鎖經營模式的多元化策略不但可以使流通環節減少，流通費用降低，而且可以提升企業運作效率，從而提高企業的利益率。
3、關于連鎖企業物流配送社會化成長模式的構建
西方國家的連鎖經營商品配送一共經歷了兩大歷程：一是建立自己的配送中心，其基本功能是解決訂貨、采購、決策等一系列問題，隨后將物品運送至各個分店進行銷售；二是隨著社會中物流系統的不斷發展，分店的不斷增多且分布零散，配送方式也不再單一，分店也擁有可以配貨配送的權利，并向著多元化、多渠道的配送方式邁進，使配送進入社會化以及共同化階段。根據我國目前連鎖經營企業的現狀，應建立企業獨立配送中心，同時發展社會上的物流系統，使其社會化以及服務化。將物流配送社會化的建議如下：第一，構建批發市場能夠社會化、綜合化的配送中心模式。自改革開放以來，我國在中小城市的不同地域出現了不同規模的農副產品以及工業品的批發市場，產品集散、區位優勢以及消息靈通是其優勢，我們應發揮優勢以轉換經營機制，將單一化的批發業務向著多功能化、綜合化的方向轉變，為農戶在市場選購物品時提供各個階段的一條龍服務。應該將科技改革的力度加大，降低工農業產品生產費用，使商品能夠進入連鎖經營店。總而言之，要想將物流配送中心向社會化發展，可以通過農工業產品的批發市場構建，其優勢可在多方面發揮，還能為連鎖企業提供標準、豐富的產品。第二，構建批發企業，組社會化物流的配送中心模式。根據我國當前企業經濟利潤率下滑的發展情況，應快速調整策略及經營方針，采用綜合化、社會化的手段使市場區域擴展和延伸，利用現代化的技術、科學管理，實現配送多樣化、功能綜合化、經營規模化，建立以配送為主的流通中心以及專業化、社會化的物流配送中心，融合網絡體系。其體系包括處理、加工、包裝、運輸、銷售、管理及分割等生產職能，利用地域優勢，配合目前的設備及技術等資源，大力開展物流配送業務。第三，構建轉換儲運部門的經營機制、實現物流社會化的體系模式。自建國以來，我國儲運業形成了諸多企業或者儲運部門，其中包括：鐵路、交通、內貿、外貿以及供銷等。面對我國連鎖經營企業的大力發展，儲運行業應順應目前形式，將商品的流通能力提升，達到現代化水平，并充分發揮其優勢及特點，將多種項目及時調整，使企業能夠一體化和規模化經營，吸納或重組資金，聯合橫向及縱向發展，進行社會化的物流配送服務，借助儲運行業在環境、管理、地域布局以及設施管理上的各類優勢，形成特有的社會化物流配送方式及中心，既能跨越地區、行業與所有制，又能連帶推動連鎖經營企業的成長與發展。
三、現代企業連鎖經營發展的安全途徑分析
1、把握連鎖經營實質，實行規模經營
在市場經濟中連鎖經營之所以有強大的生命力，就是因為它在企業內部能夠進行明確的職能分工，并以此實現降低產品成本和提高職工工作效率，達到效益規模化。正規的連鎖經營店應實現六個統一，即統一店名、配送、核算、服務、管理、布局六大方面，以給客戶相同的體驗。其中的配送、核算、管理這三個方面的統一可以節省交易費用以及經營成本；而另外的店名、服務的統一可以為消費者節省市場交易的費用。這是連鎖經營的核心措施，也是其能夠實現連鎖的本質要求。
2、將重點放在統一配送以及統一核算的改進方面，使連鎖經營早日達到規范化
目前，想要實現連鎖經營企業的規范化，就必須提高連鎖系統的統一配送以及統一核算，這是企業內部應該實行的兩大重要措施。從我國目前連鎖經營的狀態來看，一個大中型店要想使企業能夠承受網點改造以及投入設施的費用，并將經營持平，就必須要實現年銷售一億元以上，還要有相應的政策扶持。而上邊所說的銷售額又必須在統一進貨及統一核算的基礎上實現。因此，規范化的工作對一個連鎖經營企業是至關重要的。首先提升商品的配送率，將商品下發到各個分店進行統一配送，改進整個配送系統的效率，連鎖總店掌握各個分店的進貨權。然后是盡快完善建設連鎖店配送中心。當前，配送率較低的一個重要因素就是連鎖企業的配送中心并不夠完善，不能與連鎖企業的發展達到相同的進度。連鎖企業的配送中心應該具有加工、分貨配送、周轉倉儲三個功能。企業要想達到合適的規模經營，就要使門店數量及營業面積與上述三項功能相照應。建立和完善配送中心也可以將企業的部分設施進行改建，或者改造企業的閑置工廠，并不一定要花費巨資重新建設，如此發展配送中心，可以達到見效快、投資小的效果。最后是統一核算必須要在最短時間內在連鎖企業內部實現。要想達到連鎖經營的效益規模化，就不能再在門市店中設有獨立的核算部門。統一核算的實行，就必須要將總分店之間的權利責任權利三者之間的關系進行妥善處理，這樣，既提高了企業的統一管理，又將各個分店的積極性調動起來，提高銷售率。
3、以科學的管理方法實現簡單化、專業化、標準化連鎖經營
企業管理水平的高低可以以3S原則體現出來，3S原則即簡明化、專業化和標準化。連鎖商業企業在操作程序中，如人員招募程序、采購原則、收貨程序、人員發展規則、商品陳列原則、防損程序等。企業應根據自己的實際情況及戰略目標制定與自身相適應的標準操作程序，既能使企業的水準專業化，又能使程序簡單化，使每個員工的職責清晰化，使員工在運營過程中能夠百分之百地正確執行。這樣做的目的是將連鎖營運標準統一化，任何人在操作中所執行程序都是一致的，且不會因個人的離職而影響整體的工作。要達到此目的，就要將各項標準制作成手冊，并使手冊內容專業化、標準化、簡明化，工作人員在執行營運時能夠達到穩定、持續的標準。這樣可以保證不會因為連鎖店鋪數量的不斷增多，而造成各個店鋪的營運標準不一致。
4、加速開發和運用連鎖經營的硬件及軟件
