工程項目管理主要任務(wù)精選(九篇)
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第1篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：工程項目管理信息化；管理難點；對策建議
Abstract: With the advent of knowledge economy era of information, in twenty-first Century, the project management is bound to the information management; the core competitiveness of the project management is increasingly dependent on information technology. In view of this, the difficult process of project management informationization are analyzed, pointing out the significance of the building, on the basis of this, the informatization of project management content, influencing factors and countermeasures are discussed.
Key words: information engineering project management; management difficulties; countermeasures and suggestions
中圖分類號：F407.9文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：
1工程項目管理信息化
1.1工程項目管理
工程項目管理作為現(xiàn)代管理科學(xué)的一個重要分支學(xué)科,1982年引進到我國,1988年在全國學(xué)習(xí)推廣魯布革工程管理經(jīng)驗,進行工程項目管理體制改革的應(yīng)用試點,至今已有20多年了。工程項目管理的內(nèi)涵是:自項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。其中“自項目開始至項目完成”指的是項目的實施期;“項目策劃”指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作;“費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo),對施工方而言是成本目標(biāo)。項目決策期管理工作的主要任務(wù)是確定項目的定義,而項目實施期管理的主要任務(wù)是通過管理使項目的目標(biāo)得以實現(xiàn)。由此可見,工程項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,涉及進度、質(zhì)量、合同、計量、財務(wù)、物資材料、風(fēng)險、圖紙文檔等諸多方面的工作。工程項目管理具有較高的挑戰(zhàn)性,需要在以往經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,充分做好事前分析,管理的過程中需要以動態(tài)的眼光、定性的數(shù)據(jù)來預(yù)測分析工程實際情況;還需要重點對成本、進度、質(zhì)量進行管理與控制,在三者之間作出平衡與抉擇。
1.2信息化
簡單說,企業(yè)信息化就是指企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)、計算機、通信等現(xiàn)代信息技術(shù),挖掘先進的管理理念,整合企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理,及時地為企業(yè)的“三層決策”系統(tǒng)(戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層、決策層)提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息,以便對企業(yè)的外界需求做出迅速的反應(yīng),其本質(zhì)是加強企業(yè)的“核心競爭力”。
1.3工程項目管理信息化
工程項目管理由建設(shè)方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方等多方參與,需要處理和協(xié)調(diào)項目成本、質(zhì)量、進度、材料等多個方面。對于大型、復(fù)雜的工程,其在管理過程中尤其是施工過程中任務(wù)重、工期短,涉及的行業(yè)多、專業(yè)多、交叉作業(yè)多，因此僅僅依靠傳統(tǒng)的手工管理將很難實現(xiàn)預(yù)期的工程目標(biāo)。在其中，信息管理的水平直接決定工程項目管理的水平。工程項目信息化管理的本質(zhì)是，在工程項目管理中通過充分利用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)庫等在內(nèi)的科學(xué)方法對信息進行收集、存儲、加工、處理、并輔助決策,以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率。目前,信息技術(shù)在工程項目管理中的應(yīng)用已經(jīng)有了很大的發(fā)展。在不少相關(guān)企業(yè)中,已經(jīng)建立了信息網(wǎng)絡(luò)，并取得了成功。還將信息網(wǎng)絡(luò)作為信息交流和管理不可缺少的工具；有的企業(yè)開發(fā)了企業(yè)管理信息系統(tǒng),基于計算機平臺對企業(yè)進行管理，如利用計算機對企業(yè)的招投標(biāo)、進度、質(zhì)量、成本進行管理。更多的企業(yè)在工作中使用了各類專業(yè)軟件，例如專業(yè)設(shè)計軟件、招段標(biāo)報價軟件、進度計劃管理軟件、合同管理軟件、材料管理軟件等。總體看來，雖然已經(jīng)收到了一定的成效，但依然存在一些問題。主要表現(xiàn)在數(shù)據(jù)質(zhì)量、技術(shù)人才培養(yǎng)、外部環(huán)境等方面。要想解決這些問題就要明確信息化管理的意義，及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題,盡決地實現(xiàn)建設(shè)工程項目管理的信息化。
2工程項目管理信息化建設(shè)的難點
2.1工程項目管理的難點
2.1.1溝通：從一般意義上講,管理人員對工程項目管理最關(guān)心的是項目的成本、效益、進度、質(zhì)量和合同,其實質(zhì)就是信息的溝通問題。由于工程項目管理涉及的部門眾多,傳統(tǒng)的溝通方法如開會、發(fā)文等方式,信息的傳遞效率很低,應(yīng)該講大部分的問題,首先出現(xiàn)在溝通方面。從另一個角度講,現(xiàn)在的一些工程項目管理軟件還處于不成熟的階段,給軟件使用者之間的溝通造成一定的困難。目前國內(nèi)的大型項目多數(shù)是用P3來管理的。但是,國外軟件往往不很適合國內(nèi)的企業(yè)。比如,國內(nèi)外企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同,軟件所能運用的范圍也不同;有些漢化的軟件只是將英文翻譯成中文,對信息的交流帶來不利影響。
2.1.2數(shù)據(jù)：工程項目的有關(guān)進度、成本、質(zhì)量和合同等的數(shù)據(jù)量大、繁雜,若要掌握工程項目的動態(tài)數(shù)據(jù),有一定的困難。另外工程項目的圖紙、竣工資料等量大且一般以紙介質(zhì)形式保存,查找和保存起來也非常困難,即使有些數(shù)據(jù)是電子檔,但是由于一些開發(fā)的數(shù)據(jù)接口不一致,也加大了數(shù)據(jù)獲得的難度。
2.1.3不確定因素：由于工程項目管理中的不確定因素非常多,這些不確定因素嚴(yán)重地影響了成本、進度等因素,造成了計劃跟不上變化的情況,使管理難度加大。
3工程項目管理信息化建設(shè)對策分析
3.1加大基礎(chǔ)設(shè)施的投資力度加強基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),是實現(xiàn)工程項目管理信息化的基礎(chǔ)。在工程項目管理信息化過程中,基礎(chǔ)設(shè)施是實現(xiàn)信息化的載體,其投資主要取決于各參建單位的盈利情況,在成本核算時,應(yīng)考慮信息化基礎(chǔ)設(shè)施的費用。同時引導(dǎo)民間資金的投入,擴大第三方(如信息化建設(shè)服務(wù)商)的投資力量。
3.2大力培養(yǎng)跨專業(yè)信息技術(shù)人才信息技術(shù)同其它行業(yè)一樣,需要其相關(guān)的人員具有一些最基本的技術(shù)技能,如計算機技術(shù)技能、數(shù)據(jù)庫技術(shù)技能、多媒體技術(shù)技能、通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)技能等等,這些技能是進行信息處理所必需的。因此,可以通過建立培訓(xùn)基地,舉辦培訓(xùn)班,增加大學(xué)教育相應(yīng)內(nèi)容,網(wǎng)上培訓(xùn)、知識普及等多種形式,普及信息技術(shù)人才建設(shè)[7]。另外,信息技術(shù)人才還要在各類信息技術(shù)不斷發(fā)展的同時具有綜合比較和靈活運用的基本素質(zhì),只有這樣,才能夠適應(yīng)和滿足不斷發(fā)展和變化的需求,為人們提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。
3.3加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究加強項目管理信息技術(shù)的應(yīng)用研究,特別是關(guān)鍵技術(shù)的研究,是實現(xiàn)工程項目管理信息化的關(guān)鍵。在進行工程項目管理信息化過程中,可以利用語音識別技術(shù)、EDI、MIS系統(tǒng)等信息技術(shù)進行工程管理。如在對工程項目成本進行管理時,可以利用EDI系統(tǒng)對購買工程使用材料進行管理,減少了各種票據(jù)、單證、報表等紙張文件的使用,及由此帶來的大量人工處理;準(zhǔn)確率高,避免了紙張文件處理中,大量相同數(shù)據(jù)的多次重復(fù)輸入造成的差錯[8],可以有效地提高工程項目成本管理。
3.4強化項目管理相關(guān)人員的信息化意識提高信息化意識是做好信息化工作的保證。對信息化觀念淡薄的人員,加大對實施建筑業(yè)信息化意義與作用的宣傳教育。用事實證明信息化是優(yōu)化資源配置,提高工程項目投資效益,減少失誤和浪費,提高管理水平,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。在管理過程中,使用信息系統(tǒng)存儲工程文檔,運用信息技術(shù)進行質(zhì)量控制、進度控制和投資控制,積極推動信息化,讓各參與方尤其是業(yè)主感受并認(rèn)可信息化的重要性。
3.5自上而下為項目管理信息化提供良好的外部環(huán)境健康的外部環(huán)境對推動項目管理信息化至關(guān)重要。應(yīng)加大因特網(wǎng)的普及率,提高網(wǎng)速,政府及部門應(yīng)建立統(tǒng)一的信息化規(guī)程,并立法加以保障,促進電子商務(wù)的發(fā)展,建立發(fā)展項目管理信息化的平臺。
參考文獻
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第2篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：總承包工程組織結(jié)構(gòu)項目管理
中圖分類號：K826.16 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
一、前言
系統(tǒng)的目標(biāo)決定系統(tǒng)的組織，而組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素。在《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》（GB/T50358 -2005）中明確規(guī)定工程總承包項目管理的主要內(nèi)容如下：
1.任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；
2.實施設(shè)計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；
3.進行項目范圍管理，進度管理費用管理，設(shè)備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通和信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。
根據(jù)規(guī)范的要求，就總承包工程項目管理中如下幾個方面進行探討。
二、組織機構(gòu)
項目的結(jié)構(gòu)模式完善與否是項目管理成功的關(guān)鍵，建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)、和質(zhì)量目標(biāo)得以實現(xiàn)。其主要任務(wù)不外乎以下七個方面內(nèi)容，既進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息（文控資料）管理、健康安全控制管理和相關(guān)方的組織協(xié)調(diào)。在EPC項目管理模式下增加了設(shè)計和采購管理。其項目管理組織結(jié)構(gòu)如圖：
圖1項目組織結(jié)構(gòu)圖
從項目組織結(jié)構(gòu)圖中可以看到，建設(shè)項目工程總承包合同框架一經(jīng)確定，作為工程項目的具體指揮者就應(yīng)根據(jù)合同約定的工期、任務(wù)內(nèi)容和合同范圍制定出整個工程項目的施工組織總設(shè)計。并按施工組織總設(shè)計中的總進度計劃來組織各階段分計劃的實施，而不應(yīng)該由具體施工部門來組織總計劃的完成。實際上單純的施工部門在現(xiàn)代化大型工程建設(shè)項目管理中是不存在的，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。既包含項目管理方面專業(yè)性的工作（專業(yè)人士的工作），也包含一般的行政管理工作。施工管理部原本是早期工程項目管理中針對施工現(xiàn)場的“五大員”而設(shè)置的，主要的管理對象是施工隊的質(zhì)檢員、材料員、安全員、施工員、資料員。所以一旦由施工部組織實施進度計劃就造成了其它部門根據(jù)施工部門要求來組織生產(chǎn)、完成設(shè)計出圖任務(wù)和材料設(shè)備采購供應(yīng)的被動局面，而不是按照施工總進度計劃中的工程進度節(jié)點，或里程碑標(biāo)志的要求來完成施工任務(wù)。這也是造成“三邊工程”的主要原因，既工程項目建設(shè)邊設(shè)計、邊施工、邊變更。如果再沒有一個項目技術(shù)總負(fù)責(zé)人的統(tǒng)一指揮控制和總協(xié)調(diào)，就更顯得各部門之間配合的渙散無力了。所以工程項目建設(shè)有一個以工程總進度控制為主的施工控制部和對施工工藝、施工工序、施工計劃了如指掌的技術(shù)總負(fù)責(zé)人是非常關(guān)鍵的。
三、項目管理
非常值得注意的是以往工程總承包的部分工程建設(shè)項目都是中石油集團的內(nèi)部項目，項目的配置計劃并不是固定不變的，所簽的工程建設(shè)項目合同都是開口的變動總價合同，最后合同總價都是以工程項目變更，或工程量清單計價來作為依據(jù)進行工程最終結(jié)算的。如果以目前各總承包管理模式走向社會、進入市場化無限競爭機制的環(huán)境里，采用國際上通用的FIDIC工程總承包合同條款模式，現(xiàn)有的總承包工程項目管理后果是不可想象的。要認(rèn)識到市場經(jīng)濟機遇和挑戰(zhàn)同在，效益和風(fēng)險并存。這就要求總承包工程項目管理要有一定的項目管理水平，要有高素質(zhì)管理人才團隊。
1.#管理團隊建設(shè)
如何從設(shè)計人才轉(zhuǎn)變成工程項目管理人才，首先需要從思想上要有一個突破，要擺脫原有的設(shè)計代表的思維模式，要經(jīng)歷一個蛻變的過成。總承包工程項目規(guī)模的不斷擴大，就如同人類社會的發(fā)展規(guī)律一樣，社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展，必須要有新的生產(chǎn)關(guān)系與其相適應(yīng)，如何培養(yǎng)高素質(zhì)的工程項目管理人才，打造高水平的管理團隊是總承包工程項目管理的當(dāng)務(wù)之急，培訓(xùn)教育工作就顯得尤為重要了。如何組織項目部人員定期的專業(yè)培訓(xùn)學(xué)習(xí)是整個工程項目管理不可缺少的重要工作，尤其是施工安全項目管理的強化學(xué)習(xí)是一個項目管理者必須掌握的起碼入門條件。只有快速掌握施工項目管理的程序文件、作業(yè)文件以及工程項目管理的基本法律規(guī)范，才能使每個新加入項目管理的設(shè)計人員快速適應(yīng)新崗位，進入新角色。
2.#管理意志的推動力
組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間的指令關(guān)系，沒有規(guī)矩不成方圓。在項目管理過程中經(jīng)常會聽到這樣的話：“項目管理太難了，不論怎樣要求就是不聽，就是管不了”。其實項目管理的執(zhí)行力不在管理者的地位，而是在其所指令的公信力，其執(zhí)行力是建立在英明決策和正確領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上，這就要求管理者要有較高的管理水平，具備工程項目管理的專業(yè)知識，要有一定的工程項目管理資質(zhì)。在大連項目的諸多分包隊伍中，有大慶建設(shè)集團、吉化建設(shè)集團，中國石油第七建設(shè)工程公司等多家國內(nèi)知名的工程建設(shè)單位。其中項目經(jīng)理和HSE經(jīng)理不乏國家一級建造師和國家注冊安全工程師，如果每次項目例會的組織者不能確實解決施工中出現(xiàn)的問題，久而久之自然會形成你說你的我的、各自為戰(zhàn)的被動管理局面，同樣對于其他素質(zhì)較差的分包隊伍來講，其管理成效也就更不言而喻了。
3.#工作流程制度的合理性、規(guī)范性、統(tǒng)一性
工程建設(shè)項目管理各部門之間、甲乙方之間是否真正做到了按項目管理規(guī)定程序執(zhí)行操作，是整個工程項目目標(biāo)得以實現(xiàn)的根本保證。實際上我們現(xiàn)在工程項目管理采用的是線性組織結(jié)構(gòu)和矩陣組織結(jié)構(gòu)的混合模式。從組織結(jié)構(gòu)圖來看整個工程管理是一個有機的整體，而實際上各個職能部門并沒有有效的配合協(xié)作，例如施工和安全，若HSE管理人員不參加施工例會，HSE部就不知道下一步施工安排，也就無法針對下步施工方案中的安全隱患采取控制防范措施。相反HSE部也就沒有理由要求施工部門人員參加HSE部的例會，HSE工作自然得不到施工部的有力支持，HSE部的安全指令自然軟弱無力。其關(guān)鍵就是執(zhí)行程序的約束力不夠，沒有上下道工序的制約機制，或者制約機制不夠完善，在這里要尤其強調(diào)信息控制部在整個工程項目管理程序的控制作用，成功的信息控制管理會把設(shè)計、采購、質(zhì)量、施工進度、安全管理等方面有機的聯(lián)系起來，使項目系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各工作部門之間按項目組織流程來完成各項工作，按程序要求配合協(xié)作成為一個整體。
4.#整個工程項目工作結(jié)構(gòu)的分解（WBS）合理性
如何把整個工程項目的工作任務(wù)科學(xué)合理的界定劃分,把一個單位工程建設(shè)任務(wù)進行合理的分解，不僅有利工程的按時交工，同時也是合理組織施工，明確質(zhì)量責(zé)任，保證工程質(zhì)量的必要條件，所以在分包合同范圍劃分時，不僅要考慮工程量權(quán)重配比，還要考慮工程進度要求，尤其是如何保證工程質(zhì)量的控制。好的分部分項工程劃分，不僅能實現(xiàn)等節(jié)拍交叉作業(yè)，還可以保證作業(yè)資源的流水性銜接。不至于出現(xiàn)同一位置埋地的水管線、消防管線、油管線以及采暖管線分別開挖、分別填埋的重復(fù)作業(yè)現(xiàn)象，不僅造成人力物力乃至工期的浪費，甚至一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故各方的責(zé)任也難以劃分。所以說分包工程的劃分不僅僅是工程量的簡單劃分，它要求設(shè)計、采購、合同部，質(zhì)量部，施工控制部以及HSE部的有機結(jié)合，全面綜合考慮才能制定出更為合理的分包方案。從而實現(xiàn)各部門責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，有利于項目的各部門監(jiān)管。
四、建設(shè)單位（PMC）、第三方監(jiān)督、施工監(jiān)理、施工安全管理的協(xié)調(diào)配合
建設(shè)單位往往即甲方，第三方監(jiān)督代表政府行使職能，監(jiān)理代表業(yè)主實施質(zhì)量監(jiān)督，各有各的權(quán)利和優(yōu)勢，也各有各的管理方法。但保證工程項目建設(shè)如期竣工的總體目標(biāo)是一致的。如何利用好以上資源，化解其間的矛盾，為整個工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)是整個工程項目協(xié)調(diào)配合工作的中心。任何事物總是一分為二的，任何一種項目管理的模式都各有利弊，更不能說沒有哪一方的管理該工程就不能完成。這就要求總承包工程項目管理要遵守原則性和靈活性統(tǒng)一的原則。一方面要充分利用各相關(guān)方的優(yōu)勢來推動項目計劃的實施，另一方面不能因為相關(guān)方不合理的要求、乃至不切合實際的想法來干涉生產(chǎn)。所以總承包工程項目管理必須做到：一首先要保證不能出現(xiàn)任何質(zhì)量安全事故；二要保證不能違反各項法律法規(guī)和工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；三要力所能及的滿足相關(guān)方的合理要求。唯有這樣各相關(guān)方經(jīng)過一段的磨合適應(yīng)才能保證在管理模式上的認(rèn)同一制，才能充分發(fā)揮各個層面對項目建設(shè)推動作用的優(yōu)勢，為項目建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)保駕護航。
五、小結(jié)
1.工程項目管理的關(guān)鍵是管理人才，鼓勵和任用具有專業(yè)資質(zhì)的管理人才，才能形成一個有素質(zhì)有能力的項目管理團隊；
2.要擁有一個科學(xué)合理的項目組織架構(gòu)，由施工控制部取代施工部，使施工計劃的編制者和施工進度的組織者成為一體。進而形成進度和計劃統(tǒng)一的項目管理模式；
3.要加強項目管理者的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，積極聘請該領(lǐng)域?qū)＜疫M行講學(xué)指導(dǎo)，使整個項目管理團隊的整體水平得以提高。
參考文獻
第3篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
關(guān)鍵字：建筑工程項目管理管理內(nèi)涵核心人物管理措施發(fā)展趨勢
建筑工程施工的最主要目的就是要保證工程質(zhì)量，為企業(yè)獲得最大的經(jīng)濟效益，并樹立起良好的形象促進今后的發(fā)展，在這個過程中管理工作開展是否得當(dāng)直接影響到工程的質(zhì)量及今后投入使用之后的各種事宜，因此說加強對建筑工程項目的管理十分必要，本文就結(jié)合自身對建筑工程項目管理的工作經(jīng)驗從以下幾個方面進行論述。
Abstract: the construction of the project implementation stage including design preparation stage, design stage, construction stage and completion settlement stage, the main task of the project implementation stage is to through the management allows the project construction goal, this shows the importance of management work for the entire project. In this paper, from the connotation of the construction engineering project management, the core characters, management method and phase four aspects discusses the future development trend.
Key words: construction project management the core connotation of the management development trend of management measures
Building engineering construction the main purpose is to ensure the engineering quality, obtain the biggest economic benefits for the enterprise, and set up a good image to promote the future development, in the process of the management work of adequacy directly affects the quality of the project and put into use in the future all kinds of matters, so it is necessary to strengthen the management of construction engineering project, in this paper, combining the work experience of architectural engineering project management itself is discussed from the following several aspects.
中圖分類號：TU198 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：
一 建筑工程項目管理的內(nèi)涵
建筑工程項目的管理內(nèi)涵就是指自項目開始到項目完成，要通過項目策劃和項目控制的手段，使得工程項目的費用目標(biāo)、進度目標(biāo)以及質(zhì)量目標(biāo)都能夠?qū)崿F(xiàn)，即通常情況來說，就是要保證建筑工程項目從實施階段一直到竣工結(jié)算階段，工程的費用、材料使用狀況、施工進度以及施工進度等各項內(nèi)容都需要納入到管理的范圍內(nèi)，以保證項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)。
建筑工程項目的管理要貫穿到工程進行的始終，即要做到?jīng)Q策階段的管理、實施階段的管理以及試用階段的管理。在這三個階段的工作中，需要對參與到建筑工程項目的各個方面和各個部門進行管理，即要對投資商、開發(fā)商、設(shè)計者、施工者以及材料供應(yīng)者進行管理。
二 建筑工程項目管理的核心任務(wù)
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進步，在建筑工程施工領(lǐng)域?qū)τ诠こ添椖抗芾砉ぷ鞯男麄骱屯茝V更加廣泛，一提起工程項目的管理工作，大家就會想到管理的任務(wù)就是要實現(xiàn)對工程項目的目標(biāo)控制，包括施工費用的控制、施工進度的控制以及施工質(zhì)量的控制，而在這個管理的過程中，最為核心的任務(wù)就是要實現(xiàn)工程建設(shè)和使用的增值。工程建設(shè)的增值主要表現(xiàn)在確保工程建設(shè)的安全、提高工程的質(zhì)量、利于進度控制并且利于投資成本的控制，而工程施工的增值就是要保證工程使用的安全、要實現(xiàn)建筑工程項目的環(huán)保和節(jié)能、建筑項目要最大限度的滿足人們的需求、要有利于降低工程運營的成本以及維護的成本，無論從建設(shè)增值還是從使用增值來看，這都是建筑工程施工需要達到的目標(biāo)，因此說對建筑工程項目的管理的核心任務(wù)就是必需要實現(xiàn)建筑兩方面的增值。
三 建筑工程項目管理的措施
建筑工程項目管理最為關(guān)鍵的是對施工成本、工程進度以及工程質(zhì)量進行控制和管理。
（一）對建筑工程項目成本管理的措施
對建筑工程項目成本的管理要從組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施以及合同措施四個方面進行。
組織措施即要求項目管理者建立起項目管理責(zé)任制，落實好施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確好各人員的責(zé)任，做到職權(quán)分工和責(zé)權(quán)明確。同時還需要編制好施工成本管理的計劃，制定詳細(xì)的管理流程，通過對施工要素的優(yōu)化配置、合理使用以及動態(tài)監(jiān)管，實現(xiàn)有效的控制管理。
技術(shù)措施即要在管理的過程中進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定好最佳的施工方案，同時在滿足建筑需求的基礎(chǔ)上通過各種技術(shù)手段實現(xiàn)建筑施工的順利進行。
經(jīng)濟措施是人們最易于接受和采用的措施，管理者需要編制資金使用計劃，確定好施工成本的管理目標(biāo)，并對施工成本的管理目標(biāo)及逆行那個風(fēng)險性分析，制定好風(fēng)險防范措施。對于各種施工支出，需要做好資金的使用記錄，并在施工中嚴(yán)格控制好各項開支。
采用合同措施對建筑工程項目的成本進行管理，需要貫穿在整個合同周期，即要從合同談判一直到合同終結(jié)。管理過程中首選需要選對合同的結(jié)構(gòu)，對其進行分析和比較，在談判中爭取到適合于工程規(guī)模和特點的合同形式；其次需要在合同的條款中仔細(xì)注明影響成本和經(jīng)濟效益的一切因素，這樣便于今后管理。
（二）對建筑工程項目進度管理的措施
對進度進行管理也需要從組織、經(jīng)濟以及技術(shù)手段進行。
在組織措施中，首先需要定義好工程項目的進度計劃系統(tǒng)組成，對各類進度計劃的編制程序、審批程序以及調(diào)整程序做到心中有數(shù)，制定出多套管理方案進行比對，從中選擇最佳方案，同時需要建立起對進度控制的動態(tài)監(jiān)管機制。
為了保證建筑工程項目進度，需要制定和項目進度相符的資源需求計劃，包括人員需求、材料需求以及資金需求等，通過計劃反映出每個施工時段的施工進度情況，并通過對資源的分析合理的對工程進度進行管理。
隨著技術(shù)的進步，在建筑工程施工中能夠充分的運用各種先進技術(shù)手段進行施工，這樣能夠提高施工的進度，在管理中需要對工程的設(shè)計技術(shù)和施工進度之間的關(guān)系進行對比分析，在工程施工進度受到阻礙時需要分析是否是對技術(shù)運用不當(dāng)造成的，看是否為了實現(xiàn)工程進度而變革施工技術(shù)的必要。
（三）對建筑工程項目質(zhì)量管理的措施
建筑工程項目的質(zhì)量控制需要從施工材料的質(zhì)量、施工人員的技術(shù)以及管理者的素質(zhì)三方面著手。
在施工材料的質(zhì)量管理上，需要嚴(yán)把材料采購管理，確保采購者在合格廠商進行材料采購，除此之外，在施工使用之前還需要對材料進行抽樣檢查，防止以次充好現(xiàn)象的發(fā)生影響到工程的質(zhì)量。對于施工設(shè)備的質(zhì)量也需要重點把握。
從施工人員技術(shù)方面考慮，需要對其進行定期培訓(xùn)，并將理論知識和實踐知識相結(jié)合，努力提升施工人員的施工技能，這樣對于質(zhì)量的提升有很大幫助，同時積極的采用新技術(shù)和新設(shè)備，積極借鑒其他先進經(jīng)驗，并結(jié)合施工實際情況進行改革，創(chuàng)造出適宜建筑施工的技術(shù)手段以提高施工質(zhì)量。在這整個過程中管理者需要定期和不定期的進行管理監(jiān)督。
管理者的管理素質(zhì)對于工程的質(zhì)量的高低也有很大的影響，有些管理者消極怠工，不能夠進行現(xiàn)場管理，一些施工疏漏很難發(fā)現(xiàn)，這樣就會造成質(zhì)量安全隱患，因此說在今后管理中需要加強管理者素質(zhì)，建立獎懲機制，提高他們的工作積極性。
四 建筑工程項目管理的發(fā)展趨勢
上文中從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)以及管理方法三個方面進行了詳細(xì)的論述，那么今后管理工作的發(fā)展趨勢如何呢？
建筑工程項目的管理工作是一門綜合性的學(xué)科，在近些年來不斷發(fā)展和前進，因此其今后的發(fā)展也是向著更為先進的管理模式和管理手段方向發(fā)展，其趨勢主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先，要將項目決策階段的開發(fā)管理、項目實施階段的管理以及項目運行階段的管理相結(jié)合，形成一個統(tǒng)一的管理系統(tǒng)，具有共同的管理規(guī)則和信息處理系統(tǒng)，能夠在統(tǒng)一思想的指導(dǎo)下對建筑工程的項目進行管理，提高管理的效率；其次在新技術(shù)的帶動下要廣泛的應(yīng)用信息技術(shù)，包括管理信息技術(shù)和項目信息門戶技術(shù)，也就是業(yè)主和建筑項目各方共同參與，并在電子信息平臺上進行建筑工程項目管理的一種新型模式。充分利用高科技實現(xiàn)建筑工程項目管理的信息化是今后發(fā)展的總體趨勢。
結(jié)束語：建筑工程項目管理是保證工程質(zhì)量、降低施工成本、提高工程進度的關(guān)鍵，因此需要引起和工程項目相關(guān)者的高度注意。本文結(jié)合自身管理工作的經(jīng)驗，從建筑工程項目管理的內(nèi)涵、核心任務(wù)、管理措施及今后管理工作的發(fā)展趨勢四個大方面進行了詳細(xì)的論述，在管理措施方面又具體從成本管理、進度控制以及質(zhì)量控制三個方面進行說明，希望通過本文的論述對今后建筑工程項目管理工作的開展起到一定的幫助作用，以此提高建筑工程的質(zhì)量，促進建筑企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。
參考文獻：
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[2] 李慶華 淺談如何加強項目施工組織管理 鐵道工程企業(yè)管理，2005年第06期
[3] 吳竹天 淺談建筑工程施工組織管理 城市建設(shè)理論研究，2011年第18期
第4篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
[關(guān)鍵詞]：工程;項目;管理
中圖分類號：K878.4文獻標(biāo)識碼：A
工程項目是最為常見、最為典型的項目類型，它屬于投資項目中最重要的一類，是一種投資行為和建設(shè)行為相結(jié)合的投資項目。
工程項目系統(tǒng)由許多子系統(tǒng)組成，這些子系統(tǒng)由具有不同經(jīng)營目標(biāo)的主體實施，各個主體對不同的系統(tǒng)實施管理，這樣就出現(xiàn)了不同的項目管理類型。每種類型都是在特定的條件下實現(xiàn)整個項目總目標(biāo)的一個管理子系統(tǒng)。
1施工方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
由于施工方是受業(yè)主方的委托承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，施工方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù);另外，合同也規(guī)定了施工方的任務(wù)和義務(wù)，因此施工方作為項目建設(shè)的一個主要參與方，其項目管理不僅應(yīng)服務(wù)于施工方本身的利益，也必須服務(wù)于項目的整體利益。項目的整體利益和施工方本身的利益是對立的統(tǒng)一關(guān)系;兩者有其統(tǒng)一的一面，也有其矛盾的一面.
1.1施工方項目管理的目標(biāo)
施工的安全管理目標(biāo)；施工的成本目標(biāo)；施工的進度目標(biāo)；施工的質(zhì)量目標(biāo).
如果采用工程施工總承包或工程施工總承包的管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)。而施工總承包方或施工總承包管理方的成本目標(biāo)是施工企業(yè)根據(jù)其生產(chǎn)和經(jīng)營的情況自行確定的。分包方則必須按工程分包合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)完成建設(shè)任務(wù)，分包方的成本目標(biāo)是該施工企業(yè)內(nèi)部自行確定的。
按國際慣例，當(dāng)采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認(rèn)可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應(yīng)對合同規(guī)定的工期目標(biāo)和質(zhì)最目標(biāo)負(fù)責(zé).
1.2施工方項目管理的任務(wù)
施工安全管理；施工成本控制；施工進度控制；施工質(zhì)量控制；施工合同管理；施工信息管理；與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)等。
施工方的項目管理工作主要在施工階段進行，但由于設(shè)計階段和施工階段在時間上往往是交叉的，因此，施工方的項目管理工作也會涉及設(shè)計階段。在動用前準(zhǔn)備階段和保修期施工合同尚未終止，在這期間，還有可能出現(xiàn)涉及工程安全、費用、質(zhì)量、合同和信息等方面的問題，因此，施工方的項目管理也涉及動用前準(zhǔn)備階段和保修期。
在工程實踐中，一個建設(shè)工程項目的施工管理和該項目施工方的項目管理是兩個相互有關(guān)聯(lián)，但內(nèi)涵并不相同的概念。施工管理是傳統(tǒng)的較廣義的術(shù)語，它包括施工方履行施工合同應(yīng)承擔(dān)的全部工作和任務(wù)，既包含項目管理方面專業(yè)性的工作〔專業(yè)人士的工作)，也包含一般的行政管理工作.
2建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)
2.1建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標(biāo)
由于建設(shè)工程項目總承包方是受業(yè)主方的委托而承擔(dān)工程建設(shè)任務(wù)，建設(shè)項目工程總承包方必須樹立服務(wù)觀念，為項目建設(shè)服務(wù)，為業(yè)主提供建設(shè)服務(wù)。另外，合同也規(guī)定了建設(shè)項目工程總承包方的任務(wù)和義務(wù)，因此，建設(shè)項目工程總承包方作為項目建設(shè)的一個重要參與方，其項目管理主要服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身的利益，其項目管理的目標(biāo)應(yīng)符合合同的要求，包括以下內(nèi)容;工程建設(shè)的安全管理目標(biāo); 項目的總投資目標(biāo)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(biāo); 建設(shè)項目工程總承包方的進度目標(biāo); 建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標(biāo).
建設(shè)項目工程總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。
1.2.建設(shè)項目總承包方項目管理的主要任務(wù)
安全管理。投資控制和總承包方的成本控制。進度控制。質(zhì)量控制。合同管理。信息管理。與建設(shè)項目總承包方有關(guān)的組織和協(xié)調(diào).
2加強工程項目管理的措施
2.1要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭” 要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。
要堅持“精干高效，結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。
2.2要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。當(dāng)前不少施工企業(yè)對項目評估、測算的地位和作用認(rèn)識不足；有的評估、測算的權(quán)限不明確，方法不科學(xué)；有的評估、測算滯后，激勵、約束不到位，缺乏動態(tài)跟蹤考核，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時算總帳。
要解決這個問題，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。
2.3要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點，施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。
[結(jié)束語]
工程項目管理具有鮮明的一次性特征.其明確的目標(biāo)(成本低、進度快、質(zhì)量好)、限定的時間和資源消耗、既定的功能要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了約束條件的約束強度比其他管理更高。因此，工程項目管理是強約束管理。這些約束條件是項目管理的條件，也是不可逾越的限制條件。我們從業(yè)者需要知道，工程項目管理的重要性，在于項目管理者如何在一定時間內(nèi)，在不超過這些條件的前提下，充分利用這些條件，去完成既定任務(wù)，達到預(yù)期目標(biāo)。
[參考文獻]
[1]鐘漢華.工程項目管理 .2008.
第5篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：客運專線；工程項目；優(yōu)化；管理
中圖分類號：F530.83 文獻標(biāo)識碼： A
一、工程概述
施工工程項目管理，是工程管理的主要內(nèi)容，也是管理學(xué)的一個只要部分，主要特點是產(chǎn)品固定人員流動。在這里我將對客運專線工程項目管理進行討論,主要對一線施工單位工程項目管理進行論述優(yōu)化，客運專線工程管理相對于其它工程管理的特點是，露天作業(yè)，線性作業(yè)，專業(yè)劃分嚴(yán)格。在我國大陸客運專線工程施工項目管理機構(gòu)設(shè)置，一般為兩級管理，有鐵路特級承包資質(zhì)的單位設(shè)局項目部，下設(shè)工區(qū)，由該工程局的子分公司承擔(dān)，以綜合工程量和專業(yè)劃分，如一工區(qū)、二工區(qū)、三工區(qū)、架梁工區(qū)、鋪軌工區(qū)、電務(wù)工區(qū)、物資管理中心等。
寶蘭客專六標(biāo)段位于甘肅省天水市麥積區(qū)與秦安縣境內(nèi)，線路全長32.641公里，標(biāo)段總投資26.8億元。管段內(nèi)2座隧道合計12.996公里、13座橋梁合計15.782公里、路基4.016公里。新建秦安車站1座，箱梁預(yù)制場梁場2處（預(yù)制箱梁450榀），雙塊式無砟軌道鋪設(shè)64.729公里。下設(shè)一、二、三、四工區(qū)、中心試驗室和物資調(diào)配中心。
二、現(xiàn)代工程項目管理的主要內(nèi)容
工程項目管理的內(nèi)涵是：從項目開始到項目結(jié)束，通過策劃、控制和管理，使項目的成本、進度和質(zhì)量目標(biāo)得意實現(xiàn)，可解釋如下：
（一）“從項目開始到項目結(jié)束”指的是項目的實施期，項目策劃，指的是目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作，費用目標(biāo)對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本和利潤目標(biāo)，工程施工項目管理的核心任務(wù)是項目的成本目標(biāo)控制。
（二）按工程施工組織的特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各單位工作性質(zhì)工作任務(wù)和工作利益不同，因此就形成不同類型的項目管理。可分為：業(yè)主方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、建設(shè)總承包方的項目管理。業(yè)主方是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程中的總組織者，施工方是項目管理的主要承擔(dān)者，而且施工方的項目管理是工程管理的核心。
（三）工程項目管理的三大基本目標(biāo)是投資、質(zhì)量、進度，它們的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系，要提高質(zhì)量必須增加投資，而趕工期是不可能獲得好的工程質(zhì)量，而且要加開施工進度，也必須額外增加投入，工程項目管理的目的就是在保證安全質(zhì)量的前提下，加快施工進度，降低成本投入。
（四）工程項目管理的主要任務(wù)是：安全管理、質(zhì)量管理、投資控制、進度控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。安全管理是項目管理的最重要任務(wù)，而質(zhì)量管理、投資控制、進度控制和合同管理則主要涉及成本利潤。
三、工程項目管理組織設(shè)置的原則
（一）組織機構(gòu)設(shè)置
工程項目組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了充分發(fā)揮工程管理功能，提高工程施工整體效益，使達到工程項目的最大收益。因此，施工企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理機構(gòu)，是一個非常重要的環(huán)節(jié)，施工工程項目組織機構(gòu)設(shè)置要遵循以下一般原則。
1、目的性原則，項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的是為了生產(chǎn)組織功能，實現(xiàn)項目最大效益的總目標(biāo)，為了達到這一目標(biāo)，就以目標(biāo)設(shè)置機構(gòu)，設(shè)定機構(gòu)編制，按編制設(shè)定人員崗位，設(shè)定崗位職責(zé)，授予崗位權(quán)力。
2、精干高效原則，項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置，必須保證能完成工程任務(wù)，并獲得最大效益為原則，盡量簡化機構(gòu)，減少機構(gòu)人員配置，做到精干高效，人員配置要嚴(yán)控制二三線人員，保證一線技術(shù)管理人員數(shù)量，做到一人多專多職。提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)，多鍛煉多學(xué)習(xí)。
3、業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則，由于客專工程項目是一個開放的管理系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部，各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分離、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求設(shè)置組織機構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系，分層與跨度關(guān)系，部門劃分，授權(quán)范圍，人員配置及信息溝通等，使組織機構(gòu)自成一個嚴(yán)密的，封閉的組織系統(tǒng)，能夠完成項目管理總目標(biāo)，而實現(xiàn)合理分工及協(xié)作。
4、彈性和流動性原則，工程建設(shè)項目的固定性、階段性、露天性和流動性是施工生產(chǎn)活動的主要特點，帶來施工對象的數(shù)量、質(zhì)量、專業(yè)和地點的變化，帶來人、機、料配置的種類和數(shù)量的變化。于是要求管理工作和組織機構(gòu)隨之進行調(diào)整，以使組織機構(gòu)適應(yīng)任務(wù)變化。這就是說，要按照彈性和流動性原則建立組織機構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部設(shè)置，以適應(yīng)工程變動對管理機構(gòu)流動性要求。高效的組織體系和組織機構(gòu)的建立是項目管理成功的組織保證。
（二）組織機構(gòu)模式
1、直線式，直線式是早期采用的一種項目管理形式，來自軍事組織系統(tǒng)，其特點是權(quán)利系統(tǒng)自通常獨立的項目和單個中小型工程項目都采用直線式組織形式。這種組織形式與項目結(jié)構(gòu)分解圖有較好的對應(yīng)性，一般中小型的工程建設(shè)項目組織采用，客專項目一般不采用。
2、職能式(金字塔式)，職能式是在泰勒的管理思想基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種項目組織形式，是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，特別強調(diào)職能的專業(yè)分工 ，因此組織系統(tǒng)是以職能為劃分部門的基礎(chǔ)，把管理的職能授權(quán)給不同的管理部門，在職能式的組織結(jié)構(gòu)中，項目的任務(wù)分配給相應(yīng)的職能部門，職能部門管理人員對分配到本部門的項目任務(wù)負(fù)責(zé)。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于項目相對比較穩(wěn)定明確的項目工作，缺點是，不同的部門管理人員對項目在各個職能部門的優(yōu)先級有不同的觀點，所以項目在某些部門的工作可能由于缺乏其他部門的協(xié)作而被推遲。現(xiàn)在客運專線一線項目(工區(qū))一般采用這種管理形式。各工區(qū)項目經(jīng)理部一般下設(shè)：工程技術(shù)部、安全質(zhì)量部、計劃財務(wù)部、物資設(shè)備部、行政辦公室（綜合管理部）和作業(yè)工程隊，各部門下設(shè)測量隊（班）、試驗室、車隊等，形成金字塔管理模式。
3、矩陣式，矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，它把職能原則和項目對象原則結(jié)合起來建立工程項目管理組織機構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢，又能發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。客運專線總承包項目(局指揮部)采用的形式，寶蘭客專即采用此種形式。
四、客運專線工程項目進度管理
在我國大陸現(xiàn)在建設(shè)客運專線工程項目的總進度目標(biāo)指的是整個項目的進度目標(biāo)，業(yè)主最關(guān)心的是工程項目的進度，它是在項目決策階段項目定義時確定的。項目管理的主要目標(biāo)是在項目的實施階段對項目目標(biāo)進行控制。客專工程項目總進度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。在項目的實施階段，按照合理的程序，項目總進度目標(biāo)包括：
1、設(shè)計前準(zhǔn)備階段的工作進度；2、設(shè)計工作進度；3、招標(biāo)工作進度；4、投標(biāo)簽約階段；5、施工準(zhǔn)備階段；6、施工階段（工程項目管理的核心階段）；7、驗收交工與結(jié)算階段；8、售后服務(wù)階段。
客專施工工區(qū)的工作：
（一）客專施工準(zhǔn)備階段
1、對本標(biāo)段投標(biāo)書進行透詳細(xì)研究分析。
2、對本標(biāo)段所施工項目進行透徹了解。
3、建立健全各種管理辦法：包括（1）工期計劃的制定，（2）施工管理制度的制定，（3）安全管理制度的制定，（4）質(zhì)量管理制度的制定，（5）成本管理規(guī)定。
4、施工作業(yè)任務(wù)劃分，根據(jù)工程量和勞動專業(yè)劃分勞務(wù)作業(yè)隊伍。
5、對施工項目分項進行交底，施工工序進行排列。
6、對施工工程進行工程量以及我方所用工程附件費用進行預(yù)算。
7、勞務(wù)施工隊伍的選擇，和技術(shù)工種工人的選擇。
8、施工機械設(shè)備的配置和選擇，對機械設(shè)備運行情況的了解和維修。
9、對施工所用材料進行匯總，并把先期開工所用材料到達現(xiàn)場。
（二）客專施工階段
施工階段就是對工程實施具體管理階段，施工階段花費時間最長，因此要面對時間帶來的變化要求對工程全方位動態(tài)管理。這個階段的工作由各工程承包單位完成， 主要為各作業(yè)工區(qū)進行，是工程項目管理的核心部分，工程施工的中堅力量處于這個階段。施工進度的控制：對以前的施工進度計劃進行研究調(diào)整以及實施施工計劃。施工進度控制方法主要是規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)。
1、規(guī)劃，是指在施工項目實施的全部過程中進行施工，確定施工總進度控制目標(biāo)和分進度控制目標(biāo)，并編制其進度計劃。
2、控制，是在施工項目實施的全過程中，進行施工實際進度與施工計劃進度的比較，出現(xiàn)偏差及時采取調(diào)整措施。
3、協(xié)調(diào)是指協(xié)調(diào)與施工進度有關(guān)的單位、地方政府、老百姓、部門和工作隊之間的進度關(guān)系。
影響客專施工進度的因素：
1、地方和有關(guān)單位的影響，最主要對地方政府、老百姓、有關(guān)單位做好協(xié)調(diào)工作，以達到施工單位工程順利進行，做到業(yè)主影響有簽證，老百姓、地方企業(yè)組織、平行施工單位影響有業(yè)主認(rèn)可。
2、施工條件的影響，在客觀條件影響下，如天氣、自然災(zāi)害、地質(zhì)變化使工期發(fā)生偏差，需要及時與業(yè)主溝通，取得業(yè)主認(rèn)可。
3、技術(shù)失誤，在技術(shù)交底過程中，要保持嚴(yán)肅、認(rèn)真的態(tài)度，使技術(shù)人員和工人對設(shè)備基礎(chǔ)知識掌握程度達到100%，對各施工環(huán)節(jié)熟練掌握。
4、施工組織管理不利，如組織不合理、作業(yè)人員不到位、資金不到位、機械設(shè)備不到位或狀況不好、材料供應(yīng)跟不上等。在施工之前編制好施工計劃，主要對施工順序進行反復(fù)推敲。對施工管理制度進行制定。
作為客專工區(qū)項目經(jīng)理要分析各種因素，積極采取措施對工期進行動態(tài)的控制，以保證施工工期。
五、客運專線工程項目質(zhì)量管理
質(zhì)量是任何一個工程項目必須保證的，沒有好的工程質(zhì)量就不會產(chǎn)生好的效益，也不會對施工進度保證。也會影響到母公司的信譽。
（一）施工前質(zhì)量控制，指在正式施工前進行的質(zhì)量控制，其控制重點是做好施工前準(zhǔn)備工作，且施工準(zhǔn)備工作要貫穿于施工全過程中。施工前質(zhì)量控制內(nèi)容：
1、技術(shù)準(zhǔn)備：熟悉和審查項目的施工圖紙，熟悉施工現(xiàn)場，熟悉地方環(huán)境，掌握標(biāo)段內(nèi)工程要點重點，編制好工程項目實施性施工組織設(shè)計，作業(yè)指導(dǎo)書。
2、物質(zhì)準(zhǔn)備：包括施工材料、施工機械工具和施工附材的準(zhǔn)備。
3、組織準(zhǔn)備：包括施工項目組織機構(gòu)設(shè)置，技術(shù)管理人員配備，召集勞務(wù)隊伍施工，對勞務(wù)隊伍進行入場教育。
4、施工現(xiàn)場準(zhǔn)備：材料進場，技術(shù)交底工作進行，編制工程質(zhì)量管理制度。
（二）施工中質(zhì)量控制，是指在施工過程進行的質(zhì)量控制，施工中是全面控制施工過程質(zhì)量控制的策略，其具體措施是：
工具交接有檢查；施工分項有方案；技術(shù)措施有交底；圖紙會審有記錄；設(shè)計變更有手續(xù)；質(zhì)量處理有復(fù)查；質(zhì)量文件有檔案。
（三）施工后質(zhì)量控制，是指在完成施工過程形成產(chǎn)品的質(zhì)量控制。
1、組織調(diào)試運行。
2、準(zhǔn)備驗收文件。
3、組織自檢和初步驗收。
影響客專施工項目質(zhì)量因素，有以下五大方面：
1、人，人是直接參與施工的組織者，指揮者與操作者，主要是擔(dān)負(fù)失誤，以及發(fā)生人為質(zhì)量問題，這就是對參與施工人員的主要控制。
2、材料，材料的控制是指對原材料，設(shè)備及附件的控制。主要是嚴(yán)格檢查驗收，正確合理的使用，管理臺帳，進行收發(fā)儲各環(huán)節(jié)的技術(shù)管理，避免混料和將不合格的原材料使用到工程上。
3、機械，機械控制包括施工機械設(shè)備，工具的控制，正確使用，管理和保養(yǎng)好機械設(shè)備，健全制度，確保機械設(shè)備處于最佳狀態(tài)。
4、方法，方法的控制，包含施工方案、施工工藝、施工組織設(shè)計、施工技術(shù)措施的控制。主要應(yīng)切合工程實際，能夠解決施工難題。
5、環(huán)境，工程的環(huán)境很多，有工程技術(shù)環(huán)境，工程管理環(huán)境，勞動環(huán)境，作為項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)影響質(zhì)量的環(huán)境，采取有效的措施嚴(yán)加控制，尤其是施工現(xiàn)場，應(yīng)建立文明施工，文明生產(chǎn)，為確保質(zhì)量創(chuàng)造良好條件。
六、客運專線工程項目成本管理
成本管理控制是作為一個項目經(jīng)理應(yīng)具備的，是指在項目成本的形成過程中，對施工生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生的和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目施工期間，控制成本的措施：
1、嚴(yán)格按照施工任務(wù)單和限額購料單的執(zhí)行。
2、把某一施工任務(wù)的施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單與施工預(yù)算進行比較，發(fā)現(xiàn)并指出差異，分析差異原因，并采取有效的措施加以改進。
3、以某一段時間為一個周期，對成本發(fā)生進行核算比較，發(fā)現(xiàn)問題采取措施正確處理。
4、定期檢查施工中成本控制情況，發(fā)生情況主動處理，具體辦法a、以施工預(yù)算控制成本支出，包括人、材料、機械要用的控制。b、以施工預(yù)算控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。
七、結(jié)語
進過在組織設(shè)置、進度、安全質(zhì)量、成本等方面管理，客專項目管理進一步優(yōu)化，項目取得信譽和效益雙贏。在國家推行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，客運專線高速建設(shè)發(fā)展的背景下，客專項目工程優(yōu)化管理需要進一步加強，也對類似項目優(yōu)化管理提出了新的挑戰(zhàn)。
第6篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
【關(guān)鍵詞】建筑工程；項目管理；內(nèi)容；模式
1、引言
社會經(jīng)濟的發(fā)展，城市化進程的加快，建筑工程作為城市化進程的重要基礎(chǔ)，其管理的項目更加的深入、細(xì)化，建筑業(yè)逐步走向高層次，其管理涉及范圍較廣，如何建立起合理、完善的建筑工程項目管理是當(dāng)前建筑企業(yè)發(fā)展的必要前提。因此，我們必須對建筑工程的管理內(nèi)容和特點有一個明確的把握，在不斷的總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，探索項目管理模式，不斷的深化建筑工程項目管理的改革。
2、建筑工程項目管理的內(nèi)容重要性
2.1 建筑工程項目管理的內(nèi)容
建筑工程項目管理一班分為概念、計劃、實施、結(jié)束、運行和維護五個階段。項目管理就是為了實現(xiàn)既定的項目目標(biāo)而采取的一系列的組織、籌劃、激勵、溝通、檢查以及控制的活動。它是對工程項目建設(shè)全過程的管理，貫穿于項目建議書、項目的可行性研究、工程的設(shè)計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。
2.2 建筑工程項目管理的重要作用
建筑工程的項目管理是推進企業(yè)內(nèi)部改革的突破口，能夠保證企業(yè)高效的實現(xiàn)工程的預(yù)定目標(biāo)，并且能夠提高企業(yè)的信譽，促進施工按照計劃順利實施，使企業(yè)能夠?qū)⒐芾淼闹攸c放到工程項目之上，在實踐為本企業(yè)培養(yǎng)熟悉國內(nèi)外一切復(fù)合型的人才，提高企業(yè)市場的競爭力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.3 工程項目管理的內(nèi)涵
工程項目的管理是指將管理作為一個對象進行研究，通過組織和管理的方式使管理系統(tǒng)正常運行，并保證工程目標(biāo)的實現(xiàn)。工程項目的管理模式的選擇應(yīng)當(dāng)是體現(xiàn)市場經(jīng)濟運行規(guī)律和國際慣例的，能夠?qū)A(chǔ)建設(shè)事業(yè)起到推動的作用。每個工程項目的參與方都有自己的管理模式，但是其中對工程項目的進展和效益其重要影響的是業(yè)主方的管理方式。工程項目管理模式對項目建設(shè)的目標(biāo)、項目建成后取得的經(jīng)濟、社會效益有著直接的關(guān)系。
3、我國建筑項目工程項目管理中存在的問題
3.1 觀念制度方面存在的問題
首先是工程施工企業(yè)和項目兩層的關(guān)系不清晰，當(dāng)前有些人認(rèn)為項目管理是個人的承包，企業(yè)和項目簽訂合同以后著重強調(diào)上交費用，對業(yè)務(wù)不管不問，還有就是企業(yè)的經(jīng)理不能給項目經(jīng)理足夠的自由進行規(guī)劃，而是不斷運用行政手段對項目經(jīng)理的工作進行干涉。
其次是項目經(jīng)理的工作運作固化現(xiàn)象嚴(yán)重。項目管理的特征應(yīng)當(dāng)是優(yōu)化組合、動態(tài)管理，其項目經(jīng)理部應(yīng)當(dāng)是隨時建制的，而很多企業(yè)改變了這種形式，將其搞成了固定不變的，失去了項目管理的優(yōu)化性、動態(tài)性。
最后是施工企業(yè)在削弱了企業(yè)法人的責(zé)任的同時又對項目經(jīng)理授權(quán)較大，使項目不能夠得到一個合理的控制。我們從一些項目的授權(quán)書中就可以看到授權(quán)人以承包名義處理與工程有關(guān)一切事務(wù)的內(nèi)容，而出了問題仍然是施工企業(yè)法人承擔(dān)責(zé)任。
3.2建設(shè)投資方工程管理存在的問題
首先是沒有對項目的目標(biāo)和具體的責(zé)任人做出明確的定位，投資方的工程管理的主要任務(wù)就是要制定出詳細(xì)的任務(wù)書，確定投資的額度，制定總工期的目標(biāo)，并且要設(shè)定專門的人員進行負(fù)責(zé)。但是在當(dāng)前的項目管理中，由于體制和行業(yè)規(guī)范的缺失等原因，往往缺乏專門的部門和人員進行投資、進度和質(zhì)量的控制，同時也就沒有相應(yīng)的人員對建設(shè)方面的投資、質(zhì)量和進度的問題負(fù)責(zé)。
其次是對設(shè)計階段的投資控制不重視，設(shè)計階段的投資控制對于實際的施工中的資金的投入控制至關(guān)重要。因為，設(shè)計方案中對施工的初步設(shè)計、設(shè)備的選擇以及施工圖紙的設(shè)計等都要進行規(guī)劃，但是在以往的管理中，管理者并不重視設(shè)計階段的投資控制，不能夠引起投資方的充分重視，最終會導(dǎo)致資金投入過多，甚至造成浪費。
最后是缺乏相應(yīng)的項目風(fēng)險管理。風(fēng)險管理對于投資方工程管理中非常重要，而我國采取的普遍做法是施工方購買保險，便會覺得一切有了保證，而實質(zhì)上這不斷增加了投資的成本，而且也帶來了風(fēng)險發(fā)生以后理賠工作的解決困難。
3.3 設(shè)計方與施工方管理中存在的問題
傳統(tǒng)的管理中的做法重視技術(shù)、忽視管理因素。設(shè)計方往往過于重視技術(shù)，輕視管理的重要性，使工程的管理體系只在大致上呈現(xiàn)出一個體系，但是卻缺乏充實的管理內(nèi)容，使管理體系只是基于形式，缺乏管理的力度。設(shè)計質(zhì)量是設(shè)計方工程管理的重要目標(biāo)之一，是設(shè)計管理的重要任務(wù)。由設(shè)計監(jiān)理保證工程的實施，這是不符合國際慣例，同時也難以保證設(shè)計的質(zhì)量，沒有建立起相應(yīng)的質(zhì)量責(zé)任落實的體系，不能做到“誰施工，誰負(fù)責(zé)”。
4、我國建筑工程項目管理的對策與管理模式優(yōu)化
根據(jù)以上我國建筑工程項目管理中存在的問題提出相應(yīng)的解決措施，基于我國目前的建筑工程管理模式的對比分析，為了達到更高水平、科學(xué)化的管理，我們提出了優(yōu)化管理模式的對策。
4.1 更新管理理念和轉(zhuǎn)換管理機制
建筑工程項目管理是一個涉及面較廣的問題，因此我們要解決好這個問題，就要從其相關(guān)方進行逐步的分析與解決。
首先作為建筑工程項目相關(guān)的單位，應(yīng)當(dāng)組織本企業(yè)的員工進行教育，幫助他們樹立市場競爭、效益、質(zhì)量等觀念，提高員工的職業(yè)道德素質(zhì)，清掃計劃經(jīng)濟殘留障礙。按照市場經(jīng)濟的規(guī)律，建立市場經(jīng)濟體制，轉(zhuǎn)換項目經(jīng)營的管理機構(gòu)，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部和施工管理部，以完善各個環(huán)節(jié)的管理，加強合同管理的控制措施，能夠有效的克服合同管理和資金管理、成本控制相脫節(jié)的狀態(tài)。
其次對于施工管理部來講，要賦予其一定的組織協(xié)調(diào)職能，在合同的約束下完成施工、技術(shù)、質(zhì)量、安全等的控制并做好各方面地協(xié)調(diào)，這樣有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管理相協(xié)調(diào)的管理機制，解決了以往的只重視進度、投入，輕視管理與合算的問題，改變了施工與核算相脫節(jié)的局面，有效的提高文明施工的水平和企業(yè)的經(jīng)濟效益。
4.2 推行工程項目管理責(zé)任制
根據(jù)我國當(dāng)前建筑項目管理中存在的問題以及我國的項目管理模式來看，我們必須不斷的進行工程項目管理模式的優(yōu)化，筆者建議在選擇現(xiàn)有的各種管理模式的同時要在建筑企業(yè)工程項目上實施項目責(zé)任制。因為建筑工程具有規(guī)模大、分項工程多的特點，涉及的工藝、技術(shù)、原材料等也在不斷的更新，其合同的管理難度較大。因此在精干主體的基礎(chǔ)上，必須進一步的簡化生產(chǎn)關(guān)系，簡化管理層次，實施扁平式管理。項目工程管理有著多方面的管理要素，不同的工程項目有著不同的管理重點，但是也要堅持保證控制項目責(zé)任制和項目成本核算的核心地位，因為這一責(zé)任制的落實，直接的關(guān)系到項目管理的成敗。
第7篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
摘要：工程管理項目管理
傳統(tǒng)管理體制不適應(yīng)現(xiàn)代工程項目管理
基本建設(shè)是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設(shè)的重要基礎(chǔ)。長期以來，國在計劃經(jīng)濟體制下，工程建設(shè)采用建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)、設(shè)計單位、施丁單位、物資供給
單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟的建設(shè)和發(fā)展作出了積極員獻。隨著經(jīng)濟全球化和科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設(shè)項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位(建設(shè)指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設(shè)計、施工、物資供給之間互相分割和脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設(shè)指揮部的官員或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設(shè)指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認(rèn)為工程項目建設(shè)可以由建設(shè)指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。
事實上．已有大量實例和經(jīng)驗證實了建設(shè)指揮部的弊端摘要：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學(xué)費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設(shè)項目的巨大浪費和損失，導(dǎo)致建設(shè)項目巨額的無效投資。
現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織
建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過和之相適應(yīng)的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術(shù)去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務(wù)。這種組織應(yīng)該有和項目管理相應(yīng)的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術(shù)；有相應(yīng)的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務(wù)，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。
FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型摘要：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設(shè)計的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇承包商，但承包商不負(fù)責(zé)設(shè)計。另一種是以FIDIC《設(shè)計——建造和交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎(chǔ)上，通過招標(biāo)選擇總承包商，這種模式承包商負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工管理和開車全過程服務(wù)，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設(shè)項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責(zé)、權(quán)、利，力求不偏袒任何一方摘要：它的有關(guān)條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權(quán)威性的金融機構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學(xué)、公正、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范化和國際化的特征。
有關(guān)改革的幾點建議
我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出摘要：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的預(yù)備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務(wù)領(lǐng)域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當(dāng)務(wù)之急并不可回避地擺放在了工程建設(shè)界面前。為此．提幾點建議，供有關(guān)方面參考。
（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件
FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極功能。我們應(yīng)盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎(chǔ)的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領(lǐng)導(dǎo)觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預(yù)盛行，保護主義嚴(yán)重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。
（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司
目前我國設(shè)計力量和施工力量總體過剩，設(shè)計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務(wù)和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達化學(xué)工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設(shè)計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種目前狀況的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點熟悉不足。實踐證實，全過程項目管理是一種高附加值的服務(wù)活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務(wù)。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點熟悉不足。國內(nèi)有相當(dāng)多的業(yè)主和主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設(shè)計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設(shè)計在工程建設(shè)中起主導(dǎo)功能，設(shè)計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設(shè)計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當(dāng)前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務(wù)。
（三）加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓(xùn)
1992年國家計委頒發(fā)了《有關(guān)建設(shè)項目實行業(yè)主責(zé)任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責(zé)任制，今年國家十五計劃綱要又指出摘要：全面實行投資項目法人責(zé)任制、招投標(biāo)制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設(shè)項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些新問題，主要有二點摘要：一是業(yè)主責(zé)任新問題。業(yè)主責(zé)任新問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的新問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權(quán)和機制上的各種原因，業(yè)主真正關(guān)心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準(zhǔn)，什么時候能被批準(zhǔn)；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關(guān)心本邪門人員布置及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責(zé)任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)新問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權(quán)，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設(shè)項目的業(yè)主應(yīng)該具備必要的項目管理方面的知識。他們應(yīng)該了解項目管理費用、進度、質(zhì)量三大控制，他們應(yīng)該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進度也不一定越快越好，建設(shè)周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應(yīng)該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)業(yè)土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。
業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設(shè)計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多于預(yù)專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證實，業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責(zé)任制以后，對業(yè)主(項目法人)進行培訓(xùn)是很有必要的。
第8篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
關(guān)鍵詞：效能監(jiān)察；項目管理；工程管理
項目管理中的效能監(jiān)察是通過各種管理手段來控制工程的施工現(xiàn)狀，為工程質(zhì)量、進度和安全提供保障。然而，在我國電力工程項目管理中，存在很多隱患，如預(yù)算超支、質(zhì)量問題等，導(dǎo)致項目的經(jīng)濟效益和實際利益降低的后果。加強項目管理，充分發(fā)揮監(jiān)督的有效性，可以提高項目管理水平，提高項目的有效性，發(fā)揮效能監(jiān)察對工程項目管理具有一定的積極作用。
1工程項目管理中普遍存在的問題
項目管理是電力工程項目的重要組成部分，它不僅對整個電力工程具有指導(dǎo)作用，而且為工程質(zhì)量安全提供了有效的保障。然而，在我國部分項目中，存在著管理上的諸多漏洞和不足，導(dǎo)致項目建設(shè)隨意、雜亂無章、質(zhì)量無法保證。首先，項目管理缺乏一套科學(xué)、合理、有效的規(guī)章制度；其次，項目管理過程中普遍存在項目進度慢，主要是指從施工流程和施工時間，施工人員的調(diào)度和系統(tǒng)等方面，將影響長期建設(shè)項目的竣工期、安全、質(zhì)量、進度，拖延材料浪費，也將直接對工程項目的經(jīng)濟效益產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，工程項目缺乏必要的和及時的技術(shù)支持和指導(dǎo)，不能充分保證施工人員的專業(yè)水平線，而施工人員由于技術(shù)問題以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不一，影響工程質(zhì)量。另外，一些項目中，往往造成材料短缺，施工設(shè)備損壞，施工安全和質(zhì)量問題，導(dǎo)致預(yù)算超支，從而影響工程項目的經(jīng)濟效益，嚴(yán)重阻礙了有效的工程技術(shù)的發(fā)展。要提高項目的有效性，必須采取有效的管理手段，為電力工程項目的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
2效能監(jiān)察的主要內(nèi)容
效率監(jiān)管是以項目成本管理責(zé)任制為基礎(chǔ)，管理制度、方法和法規(guī)的完善是考核的核心內(nèi)容。加強目標(biāo)成本控制的監(jiān)察，規(guī)劃施工組織設(shè)計，明確項目經(jīng)濟責(zé)任的指標(biāo)，規(guī)整部門和施工隊伍，簽訂項目管理責(zé)任，主要任務(wù)包括目標(biāo)、范圍和子團隊選擇，材料采購和效能監(jiān)察設(shè)備租賃。價格要在可控范圍內(nèi)控制計劃。監(jiān)測具體過程的有效性，監(jiān)管成本控制，要求參與成本分解各級責(zé)任，根據(jù)人工、材料的計劃成本目標(biāo)值，進行有效的控制，保證消耗定額機械和其他生產(chǎn)要素、消費和項目計劃進步，加強和項目工程設(shè)計變更、施工過程、增量變化和其他特殊情況的監(jiān)督，定期分析、中期評估和績效考核的成本控制。提高項目安全管理的效率、效能監(jiān)察的一個重要方面會影響潛在的安全風(fēng)險，對質(zhì)量、進度、環(huán)境保護、工程造價及其預(yù)防措施等方面進行監(jiān)督，提高項目安全管理的效率。
3完善技術(shù)跟蹤監(jiān)察，實現(xiàn)效能監(jiān)察科學(xué)性
為了保證項目管理的質(zhì)量，改進施工技術(shù)的跟蹤，達到科學(xué)有效的監(jiān)測，提高電力工程項目管理水平。因此，在項目的有效控制中，技術(shù)效率管理應(yīng)放在重要位置。首先，電力企業(yè)可以聘請由外部或內(nèi)部高級工程師組成的多個工程監(jiān)察小組，主要負(fù)責(zé)項目的施工進度、施工過程和專業(yè)調(diào)查的質(zhì)量；其次，工程檢驗團隊管理制度的建立，開展對管理部門的調(diào)查，并進行跟蹤監(jiān)督系統(tǒng)規(guī)劃提供技術(shù)；并對技術(shù)人員的工作進行有效的指導(dǎo)，確保技術(shù)監(jiān)督的及時有效性。此外，提高工程項目的績效管理技術(shù)，評價也應(yīng)使技術(shù)監(jiān)督小組定期提供項目的所有方面，高級管理人員應(yīng)當(dāng)對項目評估報告的決策，在實際的施工管理系統(tǒng)具有靈活的變化，從而提高工程項目的效益。
4把握關(guān)鍵環(huán)節(jié)和環(huán)節(jié)，實現(xiàn)效能監(jiān)察的目標(biāo)
項目管理，包括工程技術(shù)的重要組成部分，安全、質(zhì)量、責(zé)任成本、財務(wù)管理、管理、材料和設(shè)備的外部服務(wù)以及廉潔從業(yè)建設(shè)等環(huán)節(jié)。每次項目效能監(jiān)察，基本從超音段或優(yōu)先要做徹底的檢查，規(guī)范管理，提高管理系統(tǒng)，提高管理效率和經(jīng)濟效益，實現(xiàn)科學(xué)管理，保證企業(yè)健康、穩(wěn)定的發(fā)展目標(biāo)。完善管理體制，在現(xiàn)有的“項目管理制度、措施和規(guī)章制度”的基礎(chǔ)上，針對管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)和有待改進和修訂的問題，完善清潔管理制度。特別注意到管理系統(tǒng)的有機集成，細(xì)化管理內(nèi)容，優(yōu)化管理流程，規(guī)范工作程序，各級管理部門明確的責(zé)任，充分發(fā)揮好管理體系的指導(dǎo)作用。
4.1工程技術(shù)、安全質(zhì)量檢查
無論是電力項目方案審批和檢查技術(shù)交底，應(yīng)該按規(guī)定程序，施工日志施工記錄齊全，施工安全監(jiān)測到位，做好“事故易發(fā)點”的專項方案，是企業(yè)制度的執(zhí)行；在電力工程項目施工過程的質(zhì)量控制和缺陷修復(fù)工程是否符合標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求。
4.2責(zé)任成本管理檢查
首先，建立責(zé)任成本管理體系，責(zé)任成本管理體系是建立健全體制，內(nèi)部控制制度以及加強企業(yè)管理；然后檢查責(zé)任成本管理體系的實施，預(yù)算責(zé)任是否及時分解，并進行行動態(tài)管理；最后，對預(yù)算責(zé)任落實定期分析，及時報告責(zé)任績效報告，并及時兌現(xiàn)獎勵。
4.3財務(wù)管理和財務(wù)管理的檢查
檢查項目資金和大型資本運營是履行正常的決策程序和審批程序，財務(wù)付款是按照程序，沒有反向操作，單人操作現(xiàn)象；債務(wù)和外幣貸款、投資，沒有擔(dān)保的壞賬；保證沒有亂借貸的情況而導(dǎo)致的經(jīng)濟案件。
4.4材料采購管理和機械設(shè)備租賃檢驗
檢查主要原料和商品組織招投標(biāo)，不具備招標(biāo)條件是集體決定是否購買價格的前提；商品檢驗采購，根據(jù)系統(tǒng)存儲來執(zhí)行付款，沒有大的損失和物料供應(yīng)的損害；如果沒有計劃，沒有配額，嚴(yán)重過剩問題；實施對材料的日常消費登記制度；建立極限進給系統(tǒng)；周轉(zhuǎn)材料成及時規(guī)定；機械設(shè)備是帶租約的規(guī)定，低值易耗品管理、油管理。
4.5組織實施特殊性能檢查
與實際中的項目管理相結(jié)合，積極地組織開展優(yōu)化設(shè)計，加強安全文明施工，減少專項效能監(jiān)察和行政效能監(jiān)察領(lǐng)域的建設(shè)成本和建設(shè)中存在的問題，加強項目管理工作，完善內(nèi)部監(jiān)督任務(wù)，認(rèn)真查找項目中出現(xiàn)的問題，在提高項目管理的效率的前提下，保證計劃能夠順利的安排和實施，實現(xiàn)項目管理的有效性，對項目工藝技術(shù)流程及設(shè)備進行優(yōu)化更新，加強施工現(xiàn)場的技術(shù)與安全管理，從而確保項目管理目標(biāo)能夠順利實現(xiàn)。
4.6加強管理監(jiān)查體制，嚴(yán)格考核獎懲工作
首先，要制定相應(yīng)的管理措施，檢查評價內(nèi)容有效性和實際性，結(jié)合具體的項目管理，從而具體的確定項目的評估范圍、評估依據(jù)以及評價標(biāo)準(zhǔn)，并且要制定相應(yīng)的實施細(xì)則進行定量評估，從工作效率和成果等方面來開展評估工作；其次，建立長效的管理機制，對電力工程項目進行有效監(jiān)控，在結(jié)合電力工程項目具體情況的前提下，保證合理性、完整性、合法性、公平性，做到有效率的監(jiān)督，促進制度化和標(biāo)準(zhǔn)化，不斷鞏固監(jiān)督作用，促進監(jiān)管工作深入發(fā)展；最后，仔細(xì)監(jiān)控監(jiān)督系統(tǒng)，采取相應(yīng)的措施，評估體系、問責(zé)監(jiān)督和激勵機制來真正發(fā)揮作用，以達到鼓勵先進，鞭策落后的作用，促進整個項目管理的協(xié)調(diào)運行，科學(xué)管理，質(zhì)量可靠，效率高。
4.7做好評價，發(fā)揮監(jiān)督作用
監(jiān)控項目管理與協(xié)調(diào)有機結(jié)合的有效性，促進找差距，限期整改，突出實效。監(jiān)管工作要認(rèn)真梳理整體在跟蹤過程中工程管理、反饋、改進項目管理人員了解監(jiān)督工作的實效性，切實提高項目管理水平，防微杜漸。監(jiān)督相關(guān)部署要求的有效性的評估項目管理方面的研究，以確保監(jiān)察人員和項目管理人員了解項目管理情況，提前謀劃，調(diào)動一切積極因素，監(jiān)管制度，提高實效的總體要求。負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)要確保內(nèi)部分工，工作目標(biāo)，進度合理和責(zé)任事宜，評估是否嚴(yán)格，加強權(quán)力和力量的監(jiān)督。建立項目管理過程中的協(xié)調(diào)機制；重點關(guān)注工程項目關(guān)鍵階段的工作；對電力工程項目管理過程中的問題進行分析，制定出可實施的改正方案。想要充分發(fā)揮效能監(jiān)察在電力工程中的作用，就必須在效能監(jiān)察過程中大膽的進行探索創(chuàng)新，不斷改善方式方法，提高效能監(jiān)察的程序、進度和質(zhì)量，不斷強化監(jiān)督隊伍的建設(shè)以及標(biāo)準(zhǔn)體系的建設(shè)。
5結(jié)束語
綜上所述，要解決當(dāng)前電力工程項目管理中存在的問題，以提高項目的實際效益和經(jīng)濟效益，必須充分發(fā)揮工程的效能監(jiān)察。只有充分考慮項目的系統(tǒng)、組織和技術(shù)等因素，才能提高項目的有效性。通過開展針對性的電力工程項目效能監(jiān)察，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從而不斷促進各項管理制度的完善，弘揚正氣，為電力企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。因此，效能監(jiān)察工作在企業(yè)生產(chǎn)中發(fā)揮著越來越重要的作用。
參考文獻：
[1]梁明智,李世峰,滕飛.工程項目管理的信息化探析[J].住宅與房地產(chǎn),2017,(3):137-138.
第9篇：工程項目管理主要任務(wù)范文
【關(guān)鍵詞】市政建設(shè)工程；項目管理；創(chuàng)新
中圖分類號：TU99 文獻標(biāo)識碼： A
【 abstract 】 with the development of social economy and the marketability advancement， municipal project management model needs to constant innovation to meet the needs of market development. Municipal engineering project management in our country to improve the level of municipal engineering construction has the vital significance. Municipal construction engineering is the foundation of urban development， and project management is the core of the municipal engineering construction， it runs through the whole process of project construction， project management must full attention to. m
【 key words 】 municipal construction engineering； Project management； innovation
1、市政建設(shè)工程項目管理中創(chuàng)新的必要性
在市政建設(shè)工程項目的實施過程中，企業(yè)通常都會適時地構(gòu)建集團的指揮部、子公司的項目經(jīng)理部以及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。根據(jù)實踐所證明，這種管理模式在現(xiàn)今的施工管理、安全保證、質(zhì)量監(jiān)控以及資金管理等方面已經(jīng)取得了顯著地效果和進步，但是也同樣依舊存在管理人員任務(wù)分配不當(dāng)以及不能有效地配置機械設(shè)備和資源等現(xiàn)象。所以，這就更加需要我們在實踐中不斷地積累和總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗，不斷地對工程項目的建設(shè)管理進行創(chuàng)新性的改革，并且還要不斷地深化和加強施工管理體制的改革。
2、 市政建設(shè)工程項目管理現(xiàn)狀
2.1 工程險項目管理前期現(xiàn)狀
在市政建設(shè)工程項目的前期的規(guī)劃和設(shè)計對于市政工程施工非常重要。施工單位沒有明確規(guī)定出施工流程、施工現(xiàn)場設(shè)置、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等。在工程施工中，沒有在施工設(shè)計上明確做出指標(biāo)規(guī)定，工程施工中管理沒有強勁的約束力，致使施工中市政建設(shè)材料管理不善，亂堆亂放，不依照施工工序進行施工，施工效率低，工程質(zhì)量低嚴(yán)重影響工程施工進度。前期工程中的技術(shù)交底、施工測量以及設(shè)計圖紙復(fù)核，關(guān)乎整個市政工程建設(shè)的施工，而在實際施工中，沒有嚴(yán)格依照施工要求進行技術(shù)交底和圖紙復(fù)核的工作，導(dǎo)致市政工程的質(zhì)量和效率嚴(yán)重受到影響。要想確保市政工程的建設(shè)質(zhì)量，必須在前期做好工程的測量工作，對于測量工作中出現(xiàn)的疏忽和忽視復(fù)測工作，都會對整個施工造成致命的影響。
2.2 工程項目管理中期現(xiàn)狀
材料的質(zhì)量是影響工程質(zhì)量的關(guān)鍵影響因素，它關(guān)系到工程的施工質(zhì)量、施工的驗收、使用壽命等。市政工程施工中沒有對施工材料進行嚴(yán)格的管理，不能夠確保材料來源途徑和質(zhì)量，致使材料型號、質(zhì)地不一樣，而在材料運輸和倉儲過程中，沒有做好管理導(dǎo)致材料變質(zhì)、受損，這樣會影響施工的進度，最終影響工程質(zhì)量。施工單位缺乏施工管理制度，不能夠?qū)κ┕み^程進行全程監(jiān)控，沒有嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，造成重大施工失誤。市政工程管理工程中，管理模式老化，管理人員冗雜，機械設(shè)備和材料配制跟不上工程進度等，這些都不能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，因此市政工程管理體制改革迫在眉睫。
3、 市政工程項目管理的創(chuàng)新措施
3.1 更新觀念，轉(zhuǎn)換機制
市政建設(shè)施工中，要強化對施工人員的培訓(xùn)，使他們不斷樹立合作、競爭、效益意識。要進行市政工程改革，改革部門職能和機構(gòu)設(shè)置。應(yīng)該依據(jù)市場的需要建立市場合同部門，工程技術(shù)部門、施工管理部門等，不斷增進部門的職能，市場合同部門要履行合同管理、計劃管理、成本控制和結(jié)算管理等職能，這樣有利于突出合同管理的地位，強化合同管理的功能，克服合同管理與資金以及成本管理的脫節(jié)的弊端。施工管理部門要做好施工現(xiàn)場的管理，要把握全局，做好施工材料的配置，調(diào)節(jié)施工進度。還要做好施工現(xiàn)場技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本控制等工作，要從根本上解決施工中重視施工進度，忽視施工質(zhì)量的問題。在市政工程建設(shè)中要不斷進行技術(shù)創(chuàng)新，要在工程設(shè)計中結(jié)合施工需要，引進和研發(fā)施工新技術(shù)和新材料。還要積極吸收其他城市的建設(shè)經(jīng)驗、創(chuàng)新設(shè)計和創(chuàng)新技術(shù)等，力求市政工程建設(shè)做好整體規(guī)劃。技術(shù)部門要及時引進新技術(shù)和新設(shè)備以及施工新工藝，加強對技術(shù)研發(fā)的資金投入，為工程施工提供有力的技術(shù)保障。
3.2 市政工程質(zhì)量管理和成本管理的創(chuàng)新
在市政施工管理中要建立高效的質(zhì)量管理平臺，因為市政施工是一項復(fù)雜的工程，它需要做到各個環(huán)節(jié)有效的控制，還需要市政建設(shè)管理部門做好整體把握，控制工程的進度和設(shè)計施工方案等。管理部門要對項目施工的各方面進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，對工程整體進行科學(xué)管理，做到全面優(yōu)化工程的資源配置，不斷提高工程整體的進度，從而提升先，項目工程的施工質(zhì)量。在質(zhì)量管理中，還要做到依據(jù)工程工序和施工人員的工種實行監(jiān)督和管理，對于施工的設(shè)備和工具，要依據(jù)施工的需要以及工具的用途進行分部管理，不斷完善設(shè)備管理體系。項目管理的核心是成本管理，因此，在項目管理中要重視成本控制。建立成本管理責(zé)任體系和運行機制，在施工中要做好成本目標(biāo)的總體控制，憑借對合同單價的分解和計算，確定出內(nèi)部核算價格，在此基礎(chǔ)上，做出目標(biāo)成本規(guī)劃指導(dǎo)方案，以此在具體施工中對成本進行監(jiān)督和調(diào)控。施工單位要嚴(yán)格執(zhí)行和貫徹目標(biāo)成本規(guī)劃指導(dǎo)方案，做到嚴(yán)格奇偶控制成本消耗。總工程師要組織施工人員優(yōu)化施工方案，改進機技術(shù)。不斷鼓勵技術(shù)人員進行施工技術(shù)的創(chuàng)新和工藝的創(chuàng)新。總工程師要依照合同，編制成本預(yù)算計劃，并做到層層分解和監(jiān)督成本控制工作的落實。另外還要做到對成本項目的具體消耗進行核算，反映出項目的盈利情況，總結(jié)成本控制的經(jīng)驗。
3.3 建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制
在市政工程項目管理中要建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，造就高素質(zhì)的建設(shè)隊伍，對于競爭機制的建立，要在施工中采用競爭上崗的制度，不斷激發(fā)施工人員的工作熱情，調(diào)動工作積極性。對于激勵機制，要在項目管理中制定明確獎罰制度，對于偷懶和沒有依照施工標(biāo)準(zhǔn)進行施工的，給予嚴(yán)格的懲罰，而對于富有責(zé)任心和工作認(rèn)真的人員給予獎勵，這樣才能夠激發(fā)員工的責(zé)任心和使命感。在項目管理中建立強有力的約束機制，對于項目的執(zhí)行具有重要的意義。缺乏約束機制，各個部門就不會按照項目要求進行市政建設(shè)工作。因此在市政建設(shè)中，各個部門都制定有各項規(guī)章制度，從而才能確保管理工作的順利開展。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督機制，做到責(zé)任落實到各個部門，加強對設(shè)備和物資的管理，監(jiān)督物資的調(diào)配。
3.4 加強成本管理和質(zhì)量監(jiān)督
項目管理的核心任務(wù)就是建立成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系和運行機制，就要將公司作為成本管理的中心，主要任務(wù)就是控制合同的成本目標(biāo)。通過對合同單價的分析、調(diào)整、總和、平衡，最終確定準(zhǔn)確的內(nèi)部核算單價，并建立合理高效的目標(biāo)成本指導(dǎo)性的計劃，對工程的成本運行和管理進行有效的監(jiān)督和指導(dǎo)；二級施工建設(shè)單位主要負(fù)責(zé)執(zhí)行管理層所制定的目標(biāo)成本的指標(biāo)，并嚴(yán)格按照內(nèi)部的核算單價進行成本的控制消耗。總工程師則是負(fù)責(zé)對技術(shù)人員進行組織，共同對施工的方案進行改進和優(yōu)化，加強技術(shù)施工措施，有效地開展施工技術(shù)的創(chuàng)新和施工工藝的創(chuàng)新，為實施有效的成本控制提供有力的技術(shù)幫助。總工程師要以合同作為施工的主要依據(jù)，并組織和制定施工成本預(yù)算方案，確立項目的目標(biāo)成本，負(fù)責(zé)各環(huán)節(jié)的分解以及監(jiān)督成本的執(zhí)行實踐情況。總工程師還要對項目的成本運行及實際的消耗狀況進行掌握，并對項目的施工進行成本控制與成本計算，反映出項目的盈虧情況，監(jiān)督管理成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)，并總結(jié)出有效的成本控制的實踐經(jīng)驗。為了更好的確保工程的施工建筑質(zhì)量，還要求提高員工的質(zhì)量意識，完善質(zhì)量工程管理的獎懲制度。
4 結(jié)語
市政工程項目管理工作關(guān)系到市政工程建設(shè)的整體質(zhì)量、建設(shè)效率以及建設(shè)水平，因此，必須在市政工程建設(shè)中不斷進行管理方式創(chuàng)新。在具體的施工中，要重視和實際的結(jié)合，從更新觀念，質(zhì)量管理和成本管理的創(chuàng)新，建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制等方面入手，不斷提高項目管理水平，從而進一步提高市政建設(shè)工程的質(zhì)量。
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