績效考核完成情況精選(九篇)

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第1篇：績效考核完成情況范文

根據《**縣科級領導班子和領導干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級領導班子績效考核實施細則》(以下簡稱《領導班子考核細則》)、《**縣科級領導干部績效考核實施細則》(以下簡稱《領導干部考核細則》)等有關文件的規定，經縣委同意，現就**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作通知如下：

一、考核對象和范圍

今年納入考核的科級領導班子共計131個，其中鄉鎮22個，縣直單位73個，縣人大、縣政協委室11個、市管單位25個(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級領導干部，由單位黨組(黨委)根據《績效考核辦法》和《領導班子考核細則》、《領導干部考核實施細則》的有關規定填寫《**年度科級領導干部績效考核花名冊》(見附件二)，經考核組審核后確定。

二、時間步驟

**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個階段進行：

(一)、動員準備階段(**年元月1日至4月30日)。

1、召開全縣**年度科級領導班子和領導干部績效考核工作會議，部署績效考核工作；

2、召開有關部門負責人會議，明確各部門的職責任務要求；

3、各單位召開黨組(黨委)會和干部職工大會進行宣傳發動；

4、填寫《考核花名冊》并于4月10日前上報縣績效考核領導小組辦公室；

5、各單位根據《績效考核辦法》第八條、《領導班子考核細則》第三、四、五、六條規定，提出本單位**年度工作目標建議方案，填寫《**年度**縣科級領導班子績效考核工作目標考核表》(見附件三)，于4月10日前報縣績效考核領導小組辦公室。

(二)全面考核階段(**年12月1日至**年1月20日)。

1、組織培訓。

從有關部門抽調考核工作人員組成考核組，進行集中培訓。

2、考察組考核。

考核組考核的方法和基本程序：

(1)、召開干部職工大會(參加人員范圍與參加測評人員相同)，對納入考核的領導干部進行民主測評；

(2)、聽取單位工作目標完成情況和自身建設情況的匯報；

(3)、通過查閱資料、現場察看、召開座談會、個別談話等方式，對單位工作目標項目、自身建設的考核內容逐項進行考核，必要時對有關單位情況和問題進行專題調查；

(4)考核組匯總考核情況和有關部門提供的情況，對被考核單位的工作目標項目、自身建設的考核內容提出考核意見，填寫《**年度**縣科級領導干部民主測評情況統計匯總表》、《**年度**縣科級領導班子工作目標考核計分表》、《**年度**縣科級領導班子自身建設考核計分表》。考核組還應逐個單位形成工作目標考核情況匯報，簡要說明被考核單位的工作目標完成情況，以及考核組提出考核檔次意見的理由。

3、有關部門考核提供情況。

(1)、工作目標中的數量指標，單位自查上報縣統計局，由縣統計局、縣財政局、國稅局、地稅局、商務局等相關單位部門審核，其中相關統計指標報縣政府審定，審定統計數據的工作要求在**年1月20日前完成；

(2)、工作目標中的重點工程項目，由縣重點工程辦組織進行考核，于**年1月15日前完成；

(3)、縣紀委、縣委辦、組織部、宣傳部、政法委(綜治辦)、監察局、人口和計劃生育局等相關部門根據考核組對各被考核單位自身建設的情況，結合平時掌握的情況，書面提出考核意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦；

(4)、縣紀委、縣委辦、宣傳部、政法委(綜治辦)、縣政府辦、監察局、人口和計劃生育局、安全生產監督管理局等相關部門對《績效考核辦法》第十五條所列七種情形，《領導班子考核細則》第十條所列四種情形，書面提出意見并于**年1月15日前報縣績效考核辦。

4、領導班子正職對班子其它成員的考核。

單位領導班子正職進行考核計分后，填寫《單位領導班子正職考核班子其它成員履行崗位職責情況計分表》，在考核組考核時一并上報。

5、縣級領導對領導班子正職進行測評。

(三)、審定考核結果階段(**年1月10日至2月10日)。

1、征求分管縣領導的意見；

2、縣績效考核領導小組審核考核情況；

3、縣委常委會議審定考核結果。

(四)、考核結果運用階段(**年2月中旬)。

1、對誡勉、免職人選進行考察；

2、縣績效考核領導小組審核，提出考核結果運用意見；

3、縣委常委會議審定考核結果運用情況，作出獎懲和誡勉、免職決定；

4、縣委召開**年度科級領導班子和領導干部績效考核講評大會，進行講評，宣布結果。

三、要求和紀律

1、各單位黨組(黨委)要對**年度的工作目標完成情況和自身建設情況認真進行總結。總結工作要實事求是，不夸大不縮小，不面面俱到，不搞形式主義，重點是縣委、縣政府下達給各單位的工作目標項目的完成情況，采取的措施及經濟效益和社會效果。形成的書面總結材料(不超過3000字)，在考核組考核時一并上報。

2、負責審核認定統計數據和提供考核情況的有關部門，要按照要求及時、負責地書面提供相關情況，并加蓋單位公章；

3、實行考核預告制。考核組到各單位考核時，在醒目位置張貼考核預告，公布考核組成員名單和聯系方式等；

4、實行考核工作責任制。考核組成員要在形成的書面材料、表冊上簽名，對考核情況負責，由考核組組長負總責；

5、各戰線、各部門組織的其他工作考核，原則上應納入績效考核一并進行，不再單獨組織考核；

6、為了保證考核工作的公正性，縣紀委、監察局全程參與考核工作并進行監督，在縣績效考核辦設立舉報電話(5222539)，受理績效考核有關問題的舉報，對違反《績效考核辦法》第三十一條規定的，由縣績效考核辦會同紀檢、監察、審計等部門調查核實。

四、其他有關問題

1、今年鄉鎮領導班子的績效考核工作目標與縣政府考核鄉鎮的主要經濟目標相同，縣政府考核的結果作為鄉鎮領導班子績效考核排名的依據，情況由縣統計局提供。鄉鎮的領導干部，縣委委托鄉鎮黨委考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

2、縣人大黨組、政協黨組負責對各委室領導班子和領導干部進行績效考核，考核結果于**年1月20日前交縣績效考核辦匯總，報縣績效考核領導小組審核和縣委常委會議審定；

3、已經納入今年績效考核的領導干部的公務員年度考核等次，由縣績效考核辦按《績效考核辦法》等有關文件的規定和考核結果直接確定。未納入今年績效考核的領導干部，縣委委托單位黨組(黨委)考核，提出其考核等次意見，縣直單位這類人員的優秀等次和嘉獎以上獎勵人員比例不再單列；

4、績效考核機關干部年度工作目標獎金的發放辦法另行規定。

第2篇：績效考核完成情況范文

績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。

二、在企業管理中，如何開展績效考核

1.設定科學的考核指標和考核體系

通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。

2.成立績效考核機構

針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。

3.定期實施績效考核

要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。

4.開展績效考核分析

通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。

三、現行績效考核應注意的問題

每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：

1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準

2.制定操作性強的績效考核標準

堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算;考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差;針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。

3.做好關鍵績效指標的設定

第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。

四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中

1.確保績效考核結果的準確性

一是建立績效考核反饋制度。考評部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。

三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。

2.將績效考核結果應用到企業管理中

績效考核是企業管理中的重要手段之一，如何將績效考核結果應用到企業管理中，對企業目標任務的完成，企業的長遠發展，人才的培養起著十分重的作用。

一是將月度、季度績效考核結果，作為部門、員工完成本部門、本崗位完成工作情況的依據，兌現部門負責人、各崗位員工月度、季度工資待遇。

第3篇：績效考核完成情況范文

一、指導思想

以科學發展觀為指導，以市考核目標和本局年度工作重點、任務及科室職能為依據，對局各科室、指導站實行工作績效管理。通過對每周目標任務完成情況評議的辦法，客觀公正地評價各科室（站）及工作人員的工作業績、工作能力、工作態度等工作績效，最大限度地調動機關干部的工作積極性和創造性，提高辦事效率和工作水平，為全區人口計生工作再上新臺階做出貢獻。

二、績效考核對象

局各科室、區計生協秘書科及指導站全體工作人員

三、考核原則

1．公正透明，合理規范。績效考核管理以質量為目標，以效率為重點，以全員參與為基礎，堅持實事求是，合理設置績效管理考核內容、標準和分值，統一程序，實現考核的公正和公平。

2．落實責任，分解細化。科學設置考核內容，細化全年目標管理責任制任務以及各項工作要求并落實到各科室及個人，將日常績效考核與定期綜合評價相結合，將機關工作人員個人目標與工作部門的組織目標相結合，加強機關干部的責任意識。

3．及時總結，改進措施。關注實際工作過程，每季匯總、梳理績效管理工作情況，及時分析、討論管理規范，完善、優化績效管理舉措，持續改進，切實起到調動全體機關干部主觀能動性的積極作用。

四、組織領導

為確保績效考核工作得到及時有效的落實，成立局績效管理領導小組，由局長張曉燁任組長，副局長李杭、盧棟任副組長，機關各科室主要負責人為成員。局績效考核領導小組主要負責全局績效考核實施意見的制定，對全局績效考核工作進行組織、指導和督查，統籌各科室績效考核指標、分值和獎懲等工作，局辦公室牽頭負責機關工作人員績效管理工作落實。

五、考核實施

（一）各科室（站）按各崗位職責分工，每周對本科室（站）工作人員進行考核，并于周一下班前將上周工作績效考核表報局辦公室并在局機關公告欄公開。

（二）評分標準為按時完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的給予滿分；基本完成目標任務，工作質量達到目標管理要求的，給予該項分值90％的分數；因主觀原因未完成目標任務的，酌情扣分；因工作失誤未完成目標任務的，不給分。

（三）局辦公室每月5日前將上月各崗位考核結果匯總報局績效管理領導小組。

（四）局績效管理領導小組按季組織對機關各科室（站）實施績效考核情況進行分析、督查。

六、考核要求

（一）統一思想，認真實施績效管理工作。局辦公室要注重對績效考核工作的督查協調，及時了解績效考核辦法的完善、內容落實情況，不斷完善相應崗位績效考核辦法；各科室要加強對機關工作人員績效管理，認真組織開展工作。

第4篇：績效考核完成情況范文

關鍵詞：大型飛機；組織績效；KPI

一、項目團隊組織績效的內涵

大型飛機研發過程是復雜系統工程，周期長、人員多、專業關聯度高，為了更好地推進項目研制工作，強化正向激勵，調動項目團隊積極性和主動性，引導各團隊按計劃高質、高效推進項目研制工作，以大型飛機研發項目團隊為對象建立客觀、公正、合理、有效的組織績效考核流程和方法顯得尤其重要。團隊組織績效考核是以項目團隊為考核對象，按照考核流程和方法，對某個階段團隊的成績進行綜合評價。

二、關鍵要素和流程

基于KPI的研發團隊組織績效考核包括五個方面要素：考核對象、考核指標和權重、考核主體、評分方法、績效應用。先明確考核對象，然后根據項目戰略和管控的需要確定績效考核指標和各指標權重，確定評分原則，明確評分方法，確定考核主體，進行績效評分和績效溝通，形成對項目團隊的組織績效考核評分。最后將項目團隊績效打分進行綜合應用。

三、關鍵過程研究

確定考核對象：按照產品邏輯，基于產品集成的思路構建大型飛機研發項目團隊組織，確定若干項目團隊集x團隊1，團隊2，qqqqy作為績效考核對象。

確定考核指標和權重：績效考核按照定性與定量考核相結合的原則確定，定量考核指標圍繞項目主線的進度、質量、成本三要素選擇，確定重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況、發生質量問題情況五項指標。定性考核指標突出所承擔任務的難度、和其他團隊間的協作、項目任務的執行力度，確定難度系數、協同力、執行力三項指標。綜合定量指標和定性指標，形成大型飛機項目研發團隊組織績效KPIx重大節點完成情況，計劃完成情況，督辦項和行動項完成情況，預算完成情況，發生質量問題情況y。合理、有效的分配考核指標的權重關系到最終績效考核的公平和公正，權重分配的方法可采取專家定權法、數據分析法等來確定權重。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況、發生質量問題情況、協同力、執行力七項指標權重S1、S2、S3、S4、S5、S6、S7總和為1。難度系數確定為1±0.2，根據考核周期內某團隊承擔任務的相對難度，確定難度系數。

確定考核主體：根據各部門在項目管理九大領域的分工，確定考核指標的考核主體。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、難度系數四個指標由計劃進度維度主管部門項目管理部負責評價。預算完成情況指標由財務維度主管部門財務管理部負責評價。發生質量問題情況指標由質量維度主管部門質量管理部負責評價。協同力指標的考核主體是與某團隊業務相關聯的其他各個同級團隊，即360度測評。執行力指標的考核主體是項目主管者即項目總經理、研發總經理、項目管理部。

確定評分方法和績效評分：首先需確定考核周期和成立考核組，考核周期關系到對項目團隊的激勵頻次和激勵效果，考核周期按照月度考核，考核頻率太繁，容易流于形式。且需要關注項目團隊的工作成果，而里程碑事件是研制項目團隊工作過程的最重要結果，選擇季度為考核周期，既可以充分體現出對項目團隊工作過程的關注，又可以把握住項目的關鍵環節，保證項目進度。之后，各個考核主體按照分工，根據項目在考核周期內的實際研制情況進行評價打分。重大節點完成情況、計劃完成情況、督辦項和行動項完成情況、預算完成情況都是正向打分，完成率越高的團隊，分數越高，打分分別記為A1、A2、A3、A4。發生質量問題情況是負向打分，發生質量問題越多，打分越低，考核周期內出現重大質量問題和質量事故，則大幅減分，記分A5。大型飛機研制具有高度的協同性，各團隊間的耦合度非常高，一個團隊與相關聯的其他團隊協同過程怎么樣直接影響協同力打分，由業務相關聯的其他各同級團隊打分后平均，得分A6。執行力打分則由項目總經理、研發總經理、項目管理部打分后按照B1、B2、B3的比重進行匯總平均，得分A7。A1-A7分數都在100分以內。難度系數根據考核周期內各團隊承擔任務的難度來確定，難度系數？取值1±0.2區間內。最后對某團隊的評價分A=（A1*S1+A2*S2+ A3*S3+A4*S4+A5*S5+A6*S6+A7*S7）*？。

績效溝通：績效考核結果形成后，項目管理部門要組織開展考核結果溝通，對被考核對象進行解釋說明，理清問題，確定下一步改進措施，并針對申訴情況，形成處理意見。通過項目頂層會議對考核結果及申訴處理意見進行審議，形成最終考核結果。

績效應用：將各團隊最終績效考核結果與項目團隊經費撥付的比例進行掛鉤。經費撥付比例，即實際撥付的經費與項目團隊需求的經費的比例。考核分高，撥付比例高，考核分低，撥付比例低。績效應用可以采取嚴格和寬松兩種模式進行，以下是根據績效評分確定的團隊經費撥付比例的相對寬松的應用模式。團隊經費撥付比例與項目頂層的考核思路相關聯，可根據管理思路進行適度調整。

四、總結和展望

本文對大型飛機研發團隊的組織績效的關鍵考核評價指標進行了定性和定量的全面分析，提出了組織績效考核流程和方法，并將組織績效評價結果在項目團隊的經費撥付方面進行應用。根據項目管控的需要，對組織績效的KPI考核指標及權重分配進行完善和優化，并在團隊考核進行全面應用是今后研究和應用的努力方向。

參考文獻

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[3] 屈薛勇，陳堅興，王會玉，張國華，邢清. 企業研發項目績效評價考核指標體系及應用.重型機械，2011 ，3 ：75-77.

第5篇：績效考核完成情況范文

關鍵詞：民營企業；績效考核；問題；對策

績效考核工作涉及民營企業人力資源等工作的重要內容，能夠促進民營企業做好人力資源以及資金等方面使用效率的提升，對民營企業的發展具有關鍵作用，但當前民營企業績效考核中存在較多問題，因此民營企業管理者應當對當前績效考核的運用方式以及限制因素進行重點分析，根據發展情況對存在問題進行解決，促進企業長遠發展。

一、民營企業績效考核概述

績效考核工作主要是對員工的工作情況以及工作能力等方面進行專門的評估，并對企業當前的資源利用情況以及資金收支情況等進行統計，目的是為了解當前企業發展情況，同時對各項工作內容的落實效果做好審核，了解當前企業發展狀況。績效考核工作需要以專門的績效考核指標為基礎，對指標完成情況進行統計，從而對當前工作進度以及工作效果等進行分析。績效考核在民營企業的發展中具有重要地位，能夠對企業管理情況等進行量化統計以及評估，從而幫助企業有效改革運營內容，提高整體的運營水平。而且民營企業一般資金規模較小，因此更需要加強績效考核，推動精細化管理，實現資源的合理配置以及各部門之間的良性互動。

二、民營企業績效考核工作的意義

（一）優化資源配置

資源的優化配置對民營企業的發展具有重要作用，由于民營企業在資金以及人才等方面比較缺乏，因此需要做好資源的有效配置，而民營企業的崗位數量以及涉及職能相對較多，因此如何做好人員的配置以及崗位職能的設定，加強資源的合理配置，是民營企業發展中的重要一環，而通過績效考核工作，對崗位職責以及工作標準進行規范，可以幫助員工明確工作目標，幫助財務工作人員對當前的收支情況以及資金的使用情況進行及時記錄，能夠保證資源的合理配置，避免出現資源使用過度的現象，實現資源的有效配置。

（二）提升執行效率

民營企業的發展，最本質的核心是對產量的提升以及成本的控制，并不斷提升經營利潤，在實現這些目標的時候，民營企業需要加強運營管理力度，提升內部工作效率，提高資源投入以及產出比，而通過績效考核工作，民營企業可以將工作人員的最終薪資與自身的勞動成果相掛鉤，從而實現員工薪資以及自身勞動成果的合理分配，激發員工的工作積極性，保進企業整體發展戰略目標的實現，對于提高財務管理水平也具有一定的促進作用。

三、民營企業績效考核現狀

（一）績效考核重視性不足

績效考核工作重視程度較差，是民營企業在開展工作時經常存在的問題，由于傳統觀念的影響，民營企業對于績效考核的重視性相對較低，對企業整體的績效考核的戰略用途并不明晰，缺乏對企業的長遠規劃，在開展績效考核的工作中，忽略了日常績效考核的重要性，往往更加關注年度績效考核等方面，而且對于行政以及財務等方面的績效考核工作也缺乏重視，對于這一方面沒有完善的績效考核流程。

（二）績效考核制度不完善

績效考核制度不完善，對績效考核工作的開展帶來了不利影響，在當前績效考核的流程處理當中，民營企業缺乏細節方面的規劃，對績效考核中的細節方面把握不足，往往只是從宏觀角度對績效考核方向進行制定，這使得績效考核制度中的細節無法得到明確，在實際的工作展開中，對于績效考核的指標量化等方面缺乏明確的內容，導致績效考核工作存在模糊性的問題，而且還容易出現責任相互推諉的問題。而且在績效考核制度當中，缺乏財務部門與其他部門之間的協調機制，無法整合企業內資源開展績效考核，影響了績效考核的全面性，甚至績效考核工作在一定程度上還有可能影響到民營企業業務部門的正常工作，引發員工負面情緒。

（三）動態調整機制問題

當前市場經濟波動情況更加頻繁，而民營企業在市場競爭中只有適應市場的發展變化形勢，調整發展方向，才能夠實現穩步發展，在調整發展結構的同時，民營企業也應當對績效考核的指標以及流程等進行動態化調整，但是民營企業對績效考核工作方面缺乏動態性的調整，績效考核制度以及指標雖然在前期有可能適應企業的發展情況，對企業的經營起到有力的推動作用，但是在后期績效考核模式逐步僵化，在一定程度上影響了民營企業的發展，而只有對績效考核指標的制定方面應當進行動態化調整，才能夠適應民營企業的發展變化，但是由于缺乏信息化等方面的處理機制，績效考核工作人員對當前企業具體經營情況沒有全面了解，導致績效考核指標的量化等不符合企業實際發展情況。

（四）監督管理措施以及結果運用方面存在的問題

績效考核工作的開展需要有效的監督管理措施，保證績效考核工作可以順利落實，但是在當前民營企業缺乏有效的監督管理措施，導致績效考核工作缺乏全流程跟蹤處理機制。而且民營企業由于人力資源較為緊缺，因此對績效考核的監督管理方面力度較差，且沒有專門的激勵制度，這就使得績效考核工作無法與員工的日常工作相互結合，使得員工在績效考核工作開展中缺乏積極性。

四、民營企業績效考核優化對策

（一）加強對績效考核工作的認識

在當前展開績效考核工作，首先需要對績效考核工作內容以及與企業發展之間的聯系進行了解，在充分了解績效考核工作重要性的基礎上，才可以推動績效考核工作的開展，推動績效考核工作的落實，避免由于對績效考核工作認識不足而產生的工作不到位的問題，從而提高績效考核工作的效率。因此在民營企業當中，應當加強培訓工作，提高工作人員對績效考核工作重要性的認知，幫助企業內部員工了解績效考核工作的開展方向以及開展措施，此外在管理層以及基層員工之間應當建立專門的雙向溝通機制，這是由于績效考核工作的主體是民營企業員工，因此只有注重企業員工的真實想法，才能夠保證工作的順利開展，通過建立專門的雙向溝通機制，民營企業管理層可以對當前績效考核工作當中存在不足進行及時了解，從而做好調整工作。在績效考核工作中，除了對業務方面進行績效考核之外，還需要對行政人員以及財務工作人員方面加強績效考核，改變以往只注重業務部門績效考核工作的現狀，實現績效考核工作內容的全覆蓋，從而對企業各部門以及工作人員都可以展開有效的績效考核工作。

（二）完善績效考核制度

完善的績效考核制度，可以推動績效考核工作的展開，保證整體工作流程都可以做到有理有據。在對績效考核制度進行完善時，應當從企業整體出發，對企業內部的各個部門的工作情況進行考量，實現制度細節的差異化處理，而且在績效考核制度的制定中，應當對各部門制定的協調機制方面進行優化，從而保證績效考核工作能夠得到各部門的支持，提高工作效率。此外在績效考核制度當中應當對績效考核的指標做好量化處理，根據實際情況進行詳細區分，根據不同部門的工作情況，開展針對性的績效考核指標的制定，保證績效考核指標的科學性。在績效考核的制度制定中，民營企業應當由財務部門作為主導，對當前業務情況以及財務情況進行了解，深入業務部門基層，對當前的一線工作情況進行了解，從實際出發，對工作流程方面進行明確。為了增加績效考核制度的科學性，民營企業也可以專門與第三方機構展開合作，對當前行業以及企業發展情況進行調查，根據行業特點以及企業現狀進行制度的完善。

（三）做好動態調整工作

民營企業在績效考核工作當中，應當引入動態調整機制，對當前的績效考核制度以及指標制定等方面進行動態調整，避免出現指標僵化等問題，保證績效考核指標的先進性，使得績效考核工作可以有力推動企業日常運營工作的展開，避免由于績效考核工作與當前經營情況沖突而影響企業發展。在績效考核工作當中，民營企業工作人員應當加強崗位分析以及評價，對不同崗位的勞動強度以及技術貢獻率等進行分析，根據崗位調整情況以及工作內容的變化，做好指標方面的調整，除此之外，對于市場方面的變化也應當進行了解，從而有針對性地做好制度流程方面的變更。另外民營企業也應當注重引入信息化平臺，通過建立專門的信息處理平臺，對當前的績效考核工作進行調整，實現績效考核工作的實效性。在信息處理平臺當中，民營企業還應當根據企業經營特點引入專門的工作模塊，對績效考核工作中的各個模塊都做好優化工作，以適應企業發展現狀。

（四）注重監督管理以及結果運用

監督管理工作對于推動績效考核工作的順利展開具有積極作用，因此在實際績效考核工作展開中，應當加強監督管理，對于指標完成情況以及日常工作中的不足都要做好及時監督，為了實現這項工作目標，民營企業可以建立專門的監督小組，對績效考核制度的實施情況，以及指標完成情況進行監督，并且及時反饋給民營企業的管理層，保證民營企業經營者能夠對當前績效考核情況進行了解，從而有針對性地做好調整工作。對于績效考核結果，民營企業應當加強重視，引入專門的激勵制度，結合績效考核工作情況，對相關人員進行專門的獎勵，從而提高績效考核工作的權威性，根據績效考核情況對員工的職位變遷以及薪資調整等進行處理，保證績效考核工作的結果能夠對企業的實際發展起到推動作用，避免績效考核流于形式的問題。

五、結語

當前民營企業在發展過程當中應當注重績效考核工作，只有這樣才能夠推動企業進一步發展，提升企業發展活力，實現民營企業競爭力的穩步提升，做好資源的有效配置，優化民營企業整體資源投入以及產出比。

參考文獻：

[1]韓艷.淺析我國民營企業績效管理存在的問題與對策[J].中國商論,2016(30):74-76.

[2]周胖多.績效考核在民營企業中的激勵作用及完善建議[J].企業改革與管理,2019(08):81-82.

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[4]楊金霞.民營企業績效管理存在的問題及對策[J].時代經貿,2019(29):78-79.

第6篇：績效考核完成情況范文

關鍵詞：績效考核 工資 人事管理

1.營管部績效考核主要做法

2011年7月營管部出臺《營管部機關工作人員績效考核管理辦法》，此辦法是繼2011年初人民銀行分支機構工資改進完善之后，對營管部績效考核管理辦法的修訂。進一步體現了人民銀行加大績效考核力度，將工資收入與績效考核更緊密的結合起來，樹立起業績與收入相適應、獎勵與懲罰相結合的激勵機制，以達到合理配置人力資源的目的。

1.1部門考核與人事處考核相結合

各部門主要領導負責本部門績效考核工作，人事處全面負責全行的績效考核實施。績效主要由用人單位考核，提高了工作情況與考核結果的相關度。考核的目的并非是將職工分成三六九等，而是將績效考核作為促進工作的一種手段，形成工作績效考核改進工作的良性循環過程。各部門對職工進行績效考核將更加有利于提高工作效率和工作質量。

1.2日常考核與年度考核相結合

考核分為月度考核、季度考核和年度考核。月度考核主要本部門實施，重點是考核完成本崗位工作任務，工作敬業態度的情況，是對職工最基本的要求，月度考核也是季度考核和年度考核的基礎。季度考核及年度考核由本部門和人事處共同組織實施考核，是職工一段時間的表現考核，是職工的德能勤績廉的考核，避免考核中的近因效應，多時期考核更有利于客觀公正的評價職工。

1.3立足本職與努力創新相結合

績效考核是以崗位勝任情況、工作敬業精神、工作完成效率、合作與溝通、適應變化與創新五個方面的情況進行考核。不局限于完成本崗位工作的完成情況，還對工作能力，組織協調能力，和創新能力提出要求。

2.營管部績效考核的主要成效

實施《營管部機關工作人員績效考核管理辦法》已經近一年的時間，在部領導的支持及全體職工的努力下，已經初見成效。《績效考核管理辦法》從一定上解決了以往績效考核形式化的問題，將考核責任主要落實到各部門，從實際情況出發考核職工的工作表現。同時，采用月度、季度、年度三個區間的考核模式，解決了以往考核區間過于松散，容易造成主觀主義憑印象考核的誤區。改變了以往單純考核崗位任職情況。從根本上講，《績效考核管理辦法》從全方位、立體化對人員進行考核。

2.1進一步捋順收入分配關系

《績效考核管理辦法》適應了總行建立激勵性工資制度的要求，進一步發揮工資收入的激勵作用，從制度上確保了總分行收入政策的實施。兼顧公平和效率，明確獎優罰劣，激勵先進，督促后進的管理原則。

2.2強化發揮收入分配的激勵作用

績效考核在收入上體現了獎優罰劣，逐漸改變了以往平均主義，吃大鍋飯的思維方式，使職工在收入分配差異化面前更進一步的認識到自己的不足，成為自身的一面鏡子，完善自我的優質工具。同時，激發了前進的動力，促進職工更加努力的工作。

2.3加強領導與職工間溝通反饋

績效考核的目標是為了提高工作效率和質量，因此績效考核后的溝通反饋顯得尤為重要。《績效考核管理辦法》強化了考核后的溝通反饋，使得考核人員了解了自身表現與單位期望之間的差距，同時也給職工申辯說明或補充的機會，從而是績效考核真正起到激勵和鞭策的作用。同時，溝通是理解的橋梁，通過溝通，消除了考核中產生的誤解，建立良好的工作關系。

2.4合理配置人員的依據

通過績效考核結果，給人事部門提供了配置人員的依據，可以更加清楚人員的崗位適用性情況，將人員放在適合的地方，提高了用人的質量，優化了人員結構。同時，為選拔任用人才，交流人員提供了有效的依據。

2.5促進干部隊伍的建設和發展

績效考核辦法的不斷完善，激發了干部職工的工作積極性，起到鼓勵先進、鞭策后進的作用，進一步提升了全職職工的個人素質和工作能力，促進了干部隊伍的建設和發展。

3.營管部績效考核存在的問題及建議

3.1部分人員對績效考核的認識不足，應更進一步強化績效考核認識

績效考核對提高工作質量和工作效率，提升職工的素質和工作能力起著重要的作用。但部分人員對績效考核缺乏科學的認識，認為是可有可無的流程性工作，嚴重影響了績效考核的質量，也對單位的人事管理產生了不良的影響。人事部門應盡一步加強績效考核宣傳，使考核的觀念深入人心，切實考核，全體職工也應將考核作為自己的一面鏡子，看到自身的不足并以考核作為提升自身及工作的一種手段。

3.2工作難以量化及不同崗位橫向難以比較，應進一步加快人民銀行職位分類工作

人民銀行開展職位分類工作已經近八個年頭，建立標準化職位體系是人事管理中起著基礎性作用。人民銀行的三大職能是制定和執行國家金融貨幣政策，對金融活動實施監管，提供支付清算服務，而這三項工作的在人事管理上的主要特點是勞動量難以量化，職工在不同崗位上的工作質量難以橫向比較，這就決定了職位分類工作的重要性和迫切性。建立人民銀行標準化職位分類體系，明確每個職位工作責任權利，對開展績效考核體系起著至關重要的作用，應加快建立職位標準化分類，更深層次的發揮績效考核的管理性作用。

參考文獻：

[1]李慶亮《金融發展研究》2009年11期《當前績效工資考核分配中存在的問題及對策》

第7篇：績效考核完成情況范文

一、平衡計分卡的概述

1.平衡計分卡的四維度概述

平衡計分卡的四個維度主要是指財務管理、客戶管理、內部流程、學習發展。其中財務管理是整個體系中最重要的部分，用來確定銀行的戰略發展是否達到了股東價值的最大化；客戶管理則反映了目前商業銀行在市場中的發展情況，以及自身服務能不能滿足市場需求；內部流程則側重于評價目前銀行的內部管理是否能夠跟上市場發展，各項業務流程是否需要創新或改進；學習發展則是平衡計分卡的基礎所在，從員工素質和能力方面入手，考察銀行是否具有一定的創新能力和可持續發展能力。

2.平衡計分卡與傳統績效考核的區別

商業銀行的傳統績效考核都是使用之前幾年的財務報表數據，來對銀行的各項發展指標進行綜合的評定。這種體系所需要的數據非常容易采集，整個過程也比較便捷，能夠讓股東清晰地看出銀行近幾年的業務發展情況。但是這種方法具有較強的滯后性，并且過于重視財務指標，考核評價具有一定的片面性，不利于銀行的長期發展。而平衡計分卡則引入了很多非財務指標，更加重視對當前的指標完成情況的考核以及對今后的長遠發展戰略的考量，是一個動態的體系。

二、平衡計分卡在商業銀行績效考核中應用的條件支撐

1.制度環境條件

平衡計分卡在績效考核中的應用主要就是將商業銀行本身的戰略發展目標分解成內部各個部門知至每個員工的目標，這就需要商業銀行的內部管理制度、人力管理制度、工作流程、崗位職責制度等各項制度與績效考核體系相匹配。特別是崗位責任制度和工作流程，能夠將內部各項業務的重心確定在某一個團隊或者個人身上，便于指標的確定和分解。從這里也可以看出，以平衡計分卡為主的績效考核指標是會隨著銀行本身業務的變化而變化的，在實際應用的時候應該進行及時調整。

2.財務會計核算體系

平衡計分卡中的很多指標都與財務會計核算有較強的聯系，比如投資收益率、利潤率等。這些指標的確定需要銀行具有較為合理的內部定價體系，才能對涉及這些工作的員工進行合理的績效考核。平衡計分卡不同于以往傳統的績效考核體系，必須要保證考核的客觀性、可量化性，因此必須要建立完善的財務會計核算制度，對內部成本進行精準的計算，才能保證初始指標的可靠性。

三、平衡計分卡在商業銀行績效考核中的具體應用

1.指標構建

運用了平衡計分卡的商業銀行績效考核，在指標構建方面也應該從其四個維度入手。在財務管理方面，應該注重考查收入增長能力（存款和利潤完成率）、成本管控能力（利潤費用比）、風險管控能力（不良貸款與流動性比率）、業務發展能力（業務和產品指標完成率）；在客戶管理方面，側重評價客戶市場開發能力（各類客戶的增減情況）、客戶服務能力（客戶投訴與滿意情況）；在內部流程方面，主要考核內部管理能力（運營監管質量和風險管控）、信息管理能力（信息質量控制）；在學習發展方面，主要檢測員工素質能力（考核合格率和崗位技能掌握情況）、人才隊伍保持能力（人才入職離職情況）。

在確定指標分類以后，商業銀行還應該結合自身實際情況來分配指標的權重，針對企業內外部環境和戰略發展來劃分指標的重要程度。事實上，權重的分配才是以平衡計分卡為基礎的績效考核的關鍵所在，分配方式應科學合理。對于部分商業銀行來說，可以使用層次分析法進行權重分配。層次分析法能夠綜合整個系統中各個指標對于商業銀行戰略目標影響程度，利用數理方法對各個指標分配相應的權重，明確關鍵性指標，并根據各個員工對于指標的完成情況，逐一進行計分實現評價考核。

2.綜合實施

基于平衡計分卡的績效考核體系在商業銀行中的實施主要分為三個部分。第一，指標的分解。即在體系完成以后，應該結合每個銀行的發展情況和內部各個崗位工作細則，將考核指標進行分解。在這之中，指標首先應該分解到承擔主要責任和相關責任的部門，再由部門根據內部各個崗位的工作差異性，將指標細化到最底層的崗位上，從而保證績效考核體系的實施效果。第二，體系的執行。績效考核體系的執行應該落在各部門的管理者身上，由他們定期對本部門的所有員工進行考核，對比員工工作情況與考核指標完成現狀，找出本部門員工在實際工作中可能遇到的問題，并對這些問題進行總結，在銀行的例會上與其他部門進行溝通。在這之中，考核過程應該公開透明，把各個員工的指標評定情況定期進行公布，便于員工自己總結不足和經驗。第三，體系的保障。單純地使用績效考核體系是不會有太多效果的，必須要與薪酬管理及職業發展體系配套使用。與個人薪酬有關，體現在完成指標有獎勵，拖后工作有懲罰，同時要確保激勵與懲罰的及時性。與職業發展通道有關，體現在考核評價優異的應作為晉升培養的重點對象，考核評價較差的應該取消其晉升資格直至降級或免職。

3.過程監控

第8篇：績效考核完成情況范文

【關鍵詞】績效考核 人員獎金分配 應用解析

一、績效考核在獎金分配過程中的一般程序

企業的績效考核管理部門和小組需要根據內部制定的相關績效考核辦法和對各部門規定的目標，來科學的對各部門員工進行考核。首先，企業各部門內部每個月都需要按照部門內部考核辦法對員工績效進行必要的考核。將各員工實際的績效考核結果和獎金發放情況上報給部門管理者或考核者，審批通過后再由人力資源管理部門和財務部共同進行員工獎金的核發。另外對各部門進行季度績效考核時，要以企業個各部門制定的目標、要求和標準為考核依據，并對各部門的完成情況進行考核。

然后，績效考核部門需要對員工績效考核的獎金發放比例進行明確。由績效考核部門領導小組將員工考核情況向經理進行匯報后，經理對各部門的考核結果進行確定并將確定的員工考核結果進行內部公示。另外，績效考核部門在通過科學的考核方法對員工進行考核確認且達成統一考核意見后，還需要出具一份初步的員工績效考核報告。最后由企業各部門和人力資源部根據確定的初步考核結果，對員工的獎金和各部門的績效考核、獎金發放進行必要的二次調整。各部門也可根據自己部門業務的實際情況制定出各自部門的績效考核辦法，從而實現績效考核在企業人員獎金分配管理中的應用。

二、績效考核在人員獎金分配管理應用中存在的問題

（一）績效考核結果應用單一且不符實際

實際上企業對于績效考核結果的應用普遍都十分單一，在分配方式的應用上大多都是一些簡單績效工資的應用。而一些企業進行績效考核只是將其作為給員工核發工資的一個依據和基礎，并沒有全面發揮出績效考核的真正作用。使績效考核失去了存在的意義和價值，因為這樣一來就使績效考核與企業的人力資源培訓和內部職能部門員工的晉升調崗脫離了，只是作為企業單方面的行為。另外，企業在設立內部績效考核指標時要結合企業實際情況，要將各職能部門的職責和具體工作計劃進行科學正確的明確和確定。不能夠完全照搬其他企業績效考核的模式，要注意根據企業自身的實際需要來進行設置，有效防止績效考核結果可能會出現的不公平、公正現象。

（二）績效考核關鍵體系不明確、反饋缺失

企業績效考核的關鍵體系需要由多方面的關鍵因素構成，如指標績效目標、企業績效考核人、指標釋義等。所以，企業在選擇要進行考核的績效指標時必須采用合理、正確、重要的績效指標，并熟悉各績效指標之間的相互關系。另外，一些企業自己設置的績效考核制度不符合實際，嚴重脫離企業實際需求和經營情況。而企業績效考核的反饋缺失問題也是導致績效考核不能發揮出有效作用的主要原因。大部分的企業員工在接收到上級部門下發的績效考核后很少有對結果產生異議和反饋的情況，主要就是由于員工本身并不了解績效考核的整體環節、制度和過程。而這樣一來就將本應與績效考核嚴密聯系的員工獨立在外，成為了企業自己的“績效考核”，使員工不能在合理、科學的績效考核中成長和進步。

（三）績效考核計劃和層級設置不合理

績效考核計劃的制定也要與企業的實際需求和情況相結合，在制定績效考核計劃必須要優先考慮員工的感受。企業的各主管部門雖然具備合格的績效考核能力，但是卻忽略了對部門下屬員工考核者的培訓和輔導，導致其不具備快速反應和及時解決問題的能力。另外企業的績效考核結果大多都并不是應用在內部整體的，只是適用于一部分的員工。也沒有將績效考核與員工的實發工資和應得獎金進行有效的聯系，在制定績效考核計劃也沒有將員工日后的職業發展和素質能力培訓相結合。另外企業在設置績效的系數層級時差距太大，導致各職能部門之間的員工產生心理落差和不滿。主要就是由于企業在設置員工績效考核系數時太少，各績效考核系數之間的檔次相差過大，造成最終員工的績效工資產生巨大的差距。從而引起實際工作相近、貢獻相近、表現相近的員工的不滿，和部門間工作氣氛的不融洽，進而導致企業員工的工作積極性和工作效率的下降。

三、績效考核在獎金分配管理中的目的和意義

（一）績效考核在獎金分配管理中的意義

績效考核就是指企業通過對各職能部門員工的日常考核來對其的工作效益和工作表現進行科學評價的一種考核方法。然后根據績效考核結果對表現不過關的員工進行一定的懲罰，而對于績效考核優秀的員工則需要給其一些適當的物質獎勵或者精神獎勵，以此來激勵整體員工的工作熱情并團結起來共同努力提高企業的經營效益，同時也為后進的員工指出了日常發展和奮斗的明確指導方向。主要從以下幾點體現出績效考核在員工獎金分配管理中的意義：第一，企業需要保證各部門內表現優秀的員工都能得到與個人績效相符的獎勵、加薪、晉職等；第二，對企業內部整體職工的評價更加公平、公正，有效避免企業內部存在的主管偏見；第三，通過科學的績效考核和評價，能夠使公司及時掌握員工需要的專業素質培訓和輔導；第四，也使企業員工能夠正確了解公司對各職能部門員工的要求。

（二）績效考核在獎金分配管理中的目的

企業通過系統的設定員工績效考核目標并將其與各職能部門、各員工職位職責進行科學的分配，從而建立起以價值為主要導向的績效考核評價體系。以便更好的反映出企業各部門主管及員工的實際業績，并為企業的管理體系能夠持續發展提供保障，幫助企業適應現今激烈的社會競爭。而且企業在發放員工獎金具體分配時，可以以制定的員工績效考核結果作為可靠的依據。進而激勵企業全體員工為實現當前目標和長久發展目標更加努力的奮斗，讓員工產生自覺為公司服務、積極主動完成自己本職工作的進步思想，所以企業的績效考核在員工獎金分配應用方面就需要長久、規范、積極的去推行。通過明確績效考核來明確企業員工的物質及精神獎勵，使員工有自己真正是企業一員的感覺。

企業員工獎金的分配和發放必須以每月的績效考核結果為準，以此作為發放員工工資和分配獎金的依據。如考核管理者在制定員工獎金分配比例時設定的是100%完成目標，加薪的起點設置的是完成目標的70%或80%。但是如果按照這個績效考核標準來執行的話，企業的員工都能很輕松的完成，這時就需要績效考核者對企業現行的薪資結構重新進行調整。合理的績效考核能夠對企業全體員工的日常工作給予客觀公正的評價，并明確指出了對各員工工作的績效要求和標準。讓員工了解自己應該在工作中做什么、怎么做、如何做，以績效考核標準來對自己的工作查漏補缺。

四、結語

綜上所述，企業的績效考核在人員獎金分配管理中的應用是一個較為復雜的問題，需要管理人員時刻改進和完善。本文通過對程序、問題、意義及目的的探討和解析，旨在研究如何保證績效考核在員工獎金分配中的合理性、公平性，有效的解決員工之間的獎勵分配相近，優秀的員工沒有能夠享受到應有績效薪酬等問題。

參考文獻

[1]武均.企業有效實施及績效管理的途徑[J].江蘇商輪，2007，10.

[2]孫宗虎，權錫哲.績效考核量化管理全案[M].人民郵電出版社，2010.

第9篇：績效考核完成情況范文

績效考核是指企業在制定了一定的目標后用其自定的一種或多種標準，對員工在工作過程中的表現和取得的成果進行標準化評估，并根據評估的結果對員工的工作表現進行評比，以此激勵員工更好地工作并取得更好的業績。在一些發達國家中，績效考核管理制度通過多年的研究探索并通過實踐已經趨向于成熟，但是在我國，大多數企業缺少對績效考核管理制度的經驗，導致考核僅僅是考核，很難在更高的層次上發揮其作用。

一、企業績效考核的作用

（一）有利于形成工作合力

績效考核的主要內容就是員工在工作過程中的狀態和工作取得的成果，因此其結果能最直觀地表現出一位員工的工作情況、為企業帶來的價值和其自身的優缺點。通過績效考核，企業可發現一些優秀的員工并給予一定的獎勵，符合了多勞多得的基本原則，給員工更加努力工作的動力，企業也可以通過考核結果提示的員工優劣勢來安排員工去到更能創造價值的職位或工作地點，更有利于管理員工。合理的績效考核也可以激發員工的競爭心理，可在企業內形成良性的競爭氛圍，也能提高員工對待工作的熱情度。

（二）有利于了解公司發展狀況

績效考核結果不僅顯示了員工個人的工作狀態，也可以顯示整個公司的發展狀況，因為績效考核也是一種對生產過程的管理和督促，周期性的績效考核后的匯總結果其實就是公司在本階段的發展狀況，借此可評估公司在本階段是否完成了應完成的目標。特別是當某些公司有項目需要完成時，績效考核就顯得尤為重要，可以幫助了解任務的完成程度以及完成還需要的時間，可以幫助企業更好地了解現狀。國有企業更需要重視績效考核，因其所需完成的項目都較為重要，對質量和工期等都有較為嚴格的標準，但其員工又因為在國有企業，很容易產生懈怠心理，導致項目無法完美地完成，有效的績效考核管理能幫助這類企業了解現狀，更好地組織員工完成工作。

（三）有利于制定未來發展計劃

當績效考核結果揭示了企業在現階段的發展狀況后，如何使企業在下一階段有更好地發展又成了問題，不過，仍可以從已有的績效考核結果中得到提示。通過考核結果，可以挖掘出許多問題。在我國，許多中小企業都是家族企業，在人員的分配和職位的分配中常常人情大于能力的情況發生，這樣是極其不利于企業的發展的，如果這些企業也能進行有效的績效考核制度，就能發現人員管理的嚴重問題，如果能加以改善并且制定合理的發展計劃就有更大的希望實現人力資源的合理運用和企業的業績進步[1]。同時，在一些大企業中，通過對本階段企業運營情況的了解，可以為下一階段公司的發展制定更合理且更實際的發展計劃，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以讓所制定的企業發展計劃更貼近不同部門員工的工作內容，給員工歸屬感，幫助公司創造更好的工作氛圍。

二、企業績效考核管理制度中的問題

企業績效考核的價值已在上文進行了說明，但要實現其價值，都離不開有效并且合理的管理制度，目前我國企業對績效考核管理的經驗還有所欠缺，許多考核都只停留在表面，未能對其進行研究和探索，也就不能發揮績效考核的作用。

（一）考核方式有不足

目前，績效考核的方式還存在較大的不足。首先考核的內容和標準并不算合理，無論在何時期的績效考核中，其內容和標準都要根據員工所在的職位的特性和工作內容來制定，才能更好地評估員工的工作狀態，但在我國的大多數企業中，績效考核內容的設計并不全面，容易出現某幾個關聯性不大的職位共用一套評估系統，并不能完全對應工作內容和工作要求，不能科學地反饋員工真實的工作狀態，也會在一定程度上導致員工的不滿，減低員工對工作的熱情；或者導致員工片面地注重所考核的內容，忽略本職工作，給公司造成損失。

（二）考核過程有缺陷

首先許多企業績效考核結果的反饋存在問題，許多企業在績效考核后并沒有明確告知職員，導致員工不清楚自己是否盡職，是否符合公司的要求，公司在考核后應該加強與員工的交流，解決員工對于工作的疑惑，也讓員工知道自己扣分的原因，防止出現員工想要提高考核成績卻無從下手的情況。其次，企業在進行績效考核時，很少聽取員工的建議，其實員工是考核的主體，能感受到許多考核制度的不足之處，如果企業不重視員工的想法，會導致員工對績效考核制度產生排斥心理。最后，企業考核的過程還不夠透明化和公正化，甚至存在許多管理人員只通過印象對員工進行評分的情況，容易引起員工對考核工作的懈怠和不滿，認為做好做壞都沒區別，反正只是管理人員的個人想法[2]。

（三）考核結果管理不完善

為了發揮出績效考核制度的價值，管理層必須對考核結果進行細致的分析，并根據分析結果制定可行的發展計劃，提高員工的積極性和工作能力，讓企業走向更有前途的發展道路。但事實上，很少有企業能做到結合考核結果制定發展計劃，大多數僅僅還停留在考核這個形式，沒有發揮其本身的重要作用。大部分績效考核管理制度存在問題的企業都是不夠重視考核結果，沒能根據考核結果制定出相對應的獎懲方案，非但不能提高員工積極性，還讓一些下屬部門有了敷衍的心理，不能根據員工真實的工作狀態提供數據。還有小部分企業過于重視績效，忽略了企業的根本，員工盲目追求指標而不是工作質量和工作價值，反而造成了企業的虧損。

三、關于完善企業績效考核管理制度的方案

（一）完善考核方式的合理性

企業要完善績效考核管理制度，首先要明確采取此項制度的目的，是為了提高員工的積極性還是為了充分了解公司目前階段的發展狀況，再基于目的建立標準，可以參考目前許多企業都青睞的方法，如行為導向型的關鍵指標法、等級鑒定法、360度考核法等。也在注重考核的周期設置，太短會導致員工的懈怠心理，太長又會不能及時反映員工的工作狀態，也讓員工難以調整，筆者認為可以進行一季度或者半年一次的考核周期，較為合理。在考核的過程中，可以先對員工保密考核的內容和評估標準，但在結果公布后一定要明確告知員工，讓員工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及時接受員工的反饋，不損傷員工的工作積極性。同時根據績效考核的結果，可以建立相對應的合理獎懲制度，對優秀的員工加以語言鼓勵和薪酬獎勵，讓員工充分重視績效考核。最后，要突出績效管理系統可以對員工進行綜合管理的優點，讓人力資源管理與企業發展目的相連接，讓員工明確自己的目標與企業的目標是相連的，挖掘員工的潛力，進一步提升員工能力，充分發揮績效管理系統的優越性。

（二）加強考核制度的科學性

企業績效考核制度的本質其實是一種競爭的制度，所以其一大關鍵就是一定要保證公平公正公開，而多數開展績效考核制度的企業都會根據考核結果進行獎懲，員工的升降職也會參考績效考核的結果，如果績效考核的結果不公正，對員工和企業的傷害可想而知，因此績效考核對考核小組的要求比較高，管理層要重視這一方面，避免審核者的主觀因素影響到績效考核結果的客觀性。同時，被考核的主體不應該只是員工，還應該包括管理層和考核評價小組，從而保證整個企業有良好的工作氛圍，盡量避免某一類員工不需要考核而導致其他員工不滿的情況[3]。

（三）豐富考核辦法的多元化

在大企業中，參與績效考核的員工眾多，他們也來自不同的部門，工作內容有時大相徑庭，所以用單一的考核標準來對待是不科學也不合理的，所以要進行多元化的考核。在進行對能力的考核時，除了基礎的工作態度考察外，不同的部門運用不一樣的標準，如銷售部門就更注重業績和與人交往的技巧，研發部門就要注重想法是否創新，發現問題解決問題的能力；也要特別注重人文主義，深入考察員工的道德品質，并且堅決拒絕道德存在問題的員工。而在一些特殊情況中，如某員工擁有某項發明專利，為公司帶來收益或者某員工是地區的道德先鋒，都可以給予他們考核加分[4]。

（四）重視考核結果的積極性

當企業績效考核已經得到結果后，要對其進行深入的分析，通過考核結果分析出現階段員工出現的問題和企業出現的問題，并且積極解決，比如有針對性地對員工進行一些培訓，或者給企業制定符合現階段狀態的目標，高效地解決問題，給企業帶來更多收益。同時建立有效的反饋制度，讓管理層和員工更親密地進行有效溝通，幫助員工解決困惑，聽取員工對企業的建議，也能通過績效考核結果給員工安排更能發揮其作用的崗位。對一些考核結果較差的員工更要加以關心，和他們一起討論原因，商討對策，并鼓勵他們繼續努力，不要產生消極的心理，讓員工明白他們對于企業的重要程度，充分調動員工的工作積極性，使企業更有凝聚力。

四、結束語

企業績效考核制度作為一項日漸流行的管理方式確實有獨特的優越性，能夠有效地提高員工的工作熱情也有利于企業對自己的評估，其在操作過程中確實存在很大的困難，很容易得不償失。想要真正發揮出它的價值，還需要企業和員工共同努力，明確考核目的，制定出合適的考核標準，并著重分析考核結果，才能真正提高員工的積極度，讓企業走向更加高效和有前景的發展道路。

參考文獻：

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