營銷資金預算精選(九篇)

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第1篇：營銷資金預算范文

關鍵詞:買方市場;財務管理模式

1、市場營銷和財務管理矛盾分析

1.1市場營銷和財務管理的差異

企業生產經營活動的復雜性,決定了企業管理必須包括多方面的內容。財務管理主要是價值管理,其關注的焦點必然是資金及資金使用效率。這種職能決定了財務管理是原則性和規范性最強的企業行為,但有時會因為過于保守而失去市場機會。而市場營銷是一種從市場需要出發,把企業的生產經營活動看成是不斷滿足顧客需要的過程,努力發現顧客的需要并通過各種方式滿足。這就要求營銷管理形式靈活多樣,以保持敏銳的市場意識和先進的營銷手段,但這種作風有時會增大企業的風險。兩者存在的差異可歸納為以下幾個方面:

①在預算管理方面。財務上要求達成固定的預算費用,按既定計劃進行支出,而營銷方面則要求預算具有靈活性,根據實際需要開支.

②在銷售環節上。財務部門對定價著眼于成本補償,傾向于單一的交易條件,以便于結算;營銷方面則在定價和交易條件上著眼于促銷和開拓市場,交易條件多變,適應不同情況需要。

③在信用管理方面。財務部門追求低風險,收款程序嚴格,要求了解和掌握用戶的商業信譽,對已經發生信用問題的客戶應及時進行清繳,而營銷方面則要求風險適當為宜,收款程序靈活,對客戶作最低限度的信用限制即可。

④在存貨管理方面。為防止由于缺貨及交貨不及時對公司信譽和形象的不良影響,不能及時滿足市場和用戶的需求,營銷部門往往主張較高的庫存水平,而財務部門則考慮庫存成本及存貨跌價損失問題,要求存貨保持較低水平。

⑤在開拓市場方面。財務部門要求穩定,營銷部門則認為財務部門控制資金過緊,拒絕把資金投入到對市場的開發中,把所有的營銷經費都當作一種浪費,而不是當作一種投資,財務人員過分保守,不敢冒風險,給企業造成很多的機會損失;財務則人員抱怨廣告費用、傭金支出過多,影響公司收益水平,營銷人員則嫌太少。

⑥在財務核算方面。會計人員往往抱怨營銷部門不能及時報送營業報告,不喜歡營銷人員與客戶做成的特殊交易,因為這些少見的業務需要特殊的甚至較為繁瑣的會計手續;營銷人員則認為會計政策規定太多太死板,不能及時滿足客戶和市場需要。

1.2 產生差異的具體原因分析

產生上述矛盾的原因是多方面的但最主要的是以下幾個方面的原因:

①各自的目標不一致,缺乏戰略導向。

②部門化傾向嚴重,缺乏有效溝通。

③考核政策不科學。

通過對財務和市場的現狀、存在問題及存在矛盾的分析,我們基本認清了當前財務管理模式的利弊,根據這些分析我們應建立起一套基于市場的財務管理模式。

2、買方市場條件下財務管理模式的設計

任何一種管理模式都要與特定的環境相適應,要建立基于市場的財務管理模式就必須轉變財務管理觀念、重新定位財務管理在市場營銷中的作用、協調財務與市場的職能,實現財務與市場的對接。

2.1 建立買方市場條件下的財務管理模式的指導思想

在企業管理中心論上,既有財務管理中心論,又有市場營銷中心論。由于兩個部門的特殊地位和影響力,企業必須正確評價兩者關系,妥善協調兩者的摩擦和沖突,使有效的財務管理與卓越的市場營銷形成良性循環。針對上述原因,指導思想設想如下:

①以公司整體戰略為導向,從公司整體戰略出發,正確看待和評價財務與營銷的相互關系。

②建立良好的溝通合作機制。

③建立清晰、高效的會計核算系統。

④建立預算管理體系。預算管理體系,包括經營預算和財務預算兩大方面。

⑤在建立預算管理體系的前提下,建立全過程成本管理體系。

⑥完善公司內部考核機制。

2.2形成買方市場條件下的財務管理組織體系

在上面思想原則指導下,建立基于市場的財務管理模式的基本框架是:在企業財務部門設立五個中心。其中會計中心負責具體的會計核算工作和各項會計基礎工作,以滿足企業對財務信息的需求和對外披露、接受監管的需求,也為企業的內部財務監督奠定基礎;資金管理中心負責企業資金的投放、使用情況的監督及資金使用效果的評估,以保證企業資金的合理、有效使用;營業結算中心負責企業營業資金的核算、監督、稽核等工作;業務支撐中心負責數據開掘利用和對營銷部門的業務支撐;綜合管理中心負責企業的計劃考核、決策支持及其他工作。

①營業結算中心的第一項職能是組織清理、監督核查營業資金的回籠,加速資金周轉,減少資金風險。

營業結算中心的第二項職能是稽核和監督。解決了營業回款問題后,還要對營業結算資金的準確性和發出商品的安全性進行稽核和監督,在這方面觸角要延伸到基層組織。

營業結算中心的第三項職能是做為營業部門和財務部門的橋梁,其稽核后的數據直接作為會計中心進行核算的依據,一方面可以減少會計中心核算的壓力,另一方面也可以減少財務部門對營銷部門的依賴。

營業結算中心的第四項職能是及時發現營業具體環節當中存在的問題和漏洞,為營業部門改善經營決策、提高營銷政策的可操作性提供依據。

②業務支撐中心的第一項職能是對已經形成的財務數據進行分析和歸類。業務支撐中心的第二項職能是協助市場營銷部門和其他業務部門進行市場分析和業務分析。業務支撐中心的第三項職能是與營銷部門和其他業務部門溝通協調提出意見和建議。可以事先做到對即將出臺的政策和行為做好分析預測和財務核算方面的協調、支撐工作。

③資金管理中心的第一項職能是資金投放。資金管理中心第二項職能是資金使用情況的監督。任何一個管理模式沒有監督都是不完整的。資金管理中心第三項職能是資金使用效果的評估。財務工作以效益為先,市場營銷和各項業務活動的終極目的也是通過增收而達到增效的目的。

④綜合管理中心的第一項職能是計劃職能。計劃的任務就是要深入研究指標的制定依據,并根據上年度情況考慮下年度的發展要求進行分解。

綜合管理中心的第二項職能是預算管理職能。實際上這項職能與第一項職能是結合在一起進行的。綜合管理中心在制定經過充分考證的年度計劃的基礎上執行公司的預算管理職能,以保證公司既定計劃的實現。

綜合管理中心的第三項職能是決策支持。在計劃管理、預算管理的基礎上,通過對包括財務狀況、經營狀況數據和的整理分析,及時反映生產經營的狀況,并對市場和經營情況做出適當的預測,為各項決策提供詳實和充分的數據支持。

第2篇：營銷資金預算范文

關鍵詞：資金；安全；管控

一、強化銀行存款管理，防范網銀風險

（一）按月核對未達賬項。按月對所有銀行賬戶進行對賬，根據銀行存款賬戶余額與銀行對賬單調整未達賬項，編制銀行存款余額調節表，由審核崗復核，部門主任簽字確認，對未達賬項要查明未達原因并在三個月之內處理。銀行存款余額調節表的編制應由出納意外的人員完成。

（二）防范網上銀行支付風險。建立健全網絡銀行客戶證書（U棒或IC卡）及密碼的保管、交接制度，三個月更換一次網銀密碼。建立完善的網上銀行業務操作管理規定，明確操作要求和操作流程，未經授權的人員不得辦理網上銀行業務。建立AB崗位制度，出納人員出差或休假期間制定專人負責網上銀行業務的運行與維護。公司高度重視計算機網絡環境安全管理，定期對辦理網上銀行業務的計算機進行安全維護，制定相應的安全措施，避免遭到病毒和黑客的攻擊，保證網上銀行系統的安全穩定運行。

（三）加強銀行預留印鑒管理。嚴格執行印鑒分開管理的原則，財務專用章由除出納以外的專人保管，個人名章由本人或授權人保管，嚴禁一人保管、使用全部銀行預留印鑒；建立預留印鑒使用登記簿，記錄每次印鑒使用情況，因業務需要交接印鑒時，嚴格履行交接手續。

二、強化電費收入流程管控，保障電費顆粒歸倉

（一）規范電費抄、核、收，疏通電費流轉上游環節。電費收入在電網公司各項收入中占主導地位，是收入的主要來源。電費資金核算是否準確、是否及時入賬直接關系公司當期資金周轉水平和盈利能力。煙臺供電公司以“業務授權者與執行者，執行者與記錄者、監督者分離”為具體原則，結合內控體系崗位匹配表，嚴格分離電費抄、核、收崗位，嚴禁一人既做抄表又兼收費兩個環節的工作。抄表人員嚴格按抄表例日抄表，尤其注意上報客戶用電異常情況；營業員將坐收、走收及通過銀行電匯、網銀支付的電費資金、支票、現金在營銷系統中及時銷賬，并于當天上交公司財務部。對營銷收費員定期開展保險柜清查，嚴禁私放個人物品等違規行為，要求收取的電費做到日清日結，強化基層員工的資金安全意識。

（二）強化應收電費余額、陳欠電費回收率管理。煙臺供電公司不斷完善各項電費資金管理制度，將電費回收與營銷人員月獎、年終獎等獎金和獎勵掛鉤，充分調動電費收繳人員工作積極性；不斷完善電費資金管理定期分析制度。每周組織召開財務、營銷資金調度會，及時解決電費回收中出現的問題；每月經濟活動分析會，根據各單位電費回收曲線，對比分析重點欠費客戶的經營情況、欠費原因及回收的具體措施。財務部及時監督營銷部做好電費收取上繳、陳欠電費清繳等工作，確保年末應收電費余額、陳欠電費回收率等指標順利完成，保證公司電費收入的資金安全。

（三）建立基于電費數據“三統一”的管理機制。一是內容統一。通過營財一體化應用，實現了對應收電費發行、實收電費收繳、其他電力收入如自備電廠系統備用費、臨時接電費及高可靠性收費等業務的全面覆蓋。二是時間統一。實收電費管理以“既快又準，到賬即記賬“為原則，每日營銷部電費賬務班當日銀行對賬單后，各收費單位及時對當日收費情況進行核對記賬，確保1萬元以上的大額電費收入當日收取當日記賬。次日財務部根據銀行對賬單及實收電費結算通知單進行收費情況核對，對于確認不及時的單位，與營銷部聯合對營業單位進行通報，納入公司考核范圍。三是標準統一。對各收費點的電費管理采取統一標準管理，以電費上交進度為例，每月初根據上月上報電費收入現金預算為依據，將電費上交指標拆分下達至至各營業單位，月底按照實際完成情況進行分析考評。

三、以現金流預算為抓手，保證資金支出在控可控

財務預算管理是企業資金管理的重要內容，科學高效的財務預算管理能夠有效地監控資金流向，化解資金風險，對進一步加強資金集中管控，提高財務集約化管理水平也具有重要意義。煙臺公司從編制、執行、考評三個環節不斷加強財務預算管理，長期保持月度現金流量預算偏差率

四、逐步完善資金事前預算、事中控制、事后監督的機制，重點改進工作和措施如下

（一）以資金信息化管理為工作基礎，提升對電費收取的管控力度。深化應用財務集約化推廣成果，財務與營銷實現數據共享，財務直接掌握電費應收和實收情況，解決財務與營銷管理脫節的問題。開展大客戶用電情況分析，對月用電量排名前十的大客戶進行重點分析，制作大客戶用電容量、電量增減情況曲線圖，建立預警機制，對用電情況出現異常的客戶報警，降低電費回收風險。

第3篇：營銷資金預算范文

我國已在20世紀80年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。

（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策分析服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。

（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。

分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。

（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理（個人、組、處），分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：

（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行分析并進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商企業的產品概念、產品成本概念、成本核算方法和產品管理方法，如何借鑒到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特征。

（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。

（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。

（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關系。

一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會影響總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。

另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。

三、還應研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供金融服務的。隨著科技的發展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關系。

四、會計核算從一維核算發展到多維核算

按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規認識，當計算機廣泛應用于會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。

（一）會計科目的實質，就是對企業經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念總結和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行科學分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即經濟內容。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的現代化，可實現按多種標準進行分類。

（二）計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經濟內容分類，它已擴展到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事后反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現同源數據下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分區域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。

在當今高度發達的信息社會，無論在理論上還是技術條件上，都已實現會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結，更值得實務界搶抓戰機。

五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎

在商業銀行應用管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規律，這樣做投入大，收益小。

這里還需指出，分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算不是管理會計，它們是推行管理會計工作中的一個環節，屬于事后核算的范疇，不能把建立與推行分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算簡單化為管理會計在銀行的應用。這種觀念上的偏差和處理上的簡單化，不僅理論上是錯誤的，而且實務上是有害的。

六、內部資金價格在管理會計應用中的重要作用商業銀行在推行管理會計時，會遇到一個非常棘手的問題，即內部資金價格問題，也可以稱為內部資金轉移價格問題。內部資金價格有兩個范疇，一是在一個法人內部的資金轉移價格，二是在一個企業集團內部的資金轉移價格。這里討論的是前者。

（一）內部資金價格的重要作用

1.內部資金價格是定價的依據。如信貸部門發放貸款，其定價不得低于從“內部資金市場”取得資金的價格；又如存款部門吸收存款的價格，不得高于“賣”到“內部資金市場”的價格。

2.內部資金價格是衡量內部機構業績的“蹺蹺板”。如內部資金定價高，存款部門的業績會受益，但貸款部門的業績會受損；相反，如內部資金定價低，存款部門的業績會受損，但貸款部門的業績會受益。

3.內部資金價格是實施銀行經營戰略的工具。內部資金價格同樣具有杠桿作用，用以引導資金的流向，是銀行貫徹經營戰略的工具之一。

4.內部資金價格是進行資產負債管理的手段。例如存款部門將存款“賣”到“內部資金市場”時存在資產與負債之間利率缺口、期限缺口問題；又如信貸部門從“內部資金市場”買入資金發放貸款，也存在資產與負債之間的利率不匹配、期限不匹配等問題。這些內部資金交易的過程既可以進行量化缺口風險的工作，也可以進行缺口風險的轉移和控制工作。

上述四點列舉了內部資金價格的作用，然而內部資金價格發揮其作用則是通過兩種途徑：一是虛擬的“內部資金市場”，也叫做“內部資金池”；二是實體的“內部資金市場”。

（二）內部資金定價方法

在虛擬的“內部資金市場”下，內部資金的定價有成本法、市價法兩類，其表現形式又有低進高出、平進平出和高進低出三種交易方式：

1.虛擬的“內部資金市場”下的低進高出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以低于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以高于基準價格交易的。這種定價交易方式將部分利潤強行留在內部資金池，侵占了資金供應部門和資金使用部門的部分業績，容易挫傷各部門的積極性。

2.虛擬的“內部資金市場”下的平進平出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以基準價格將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時也是以同樣的基準價格定價交易的。這種定價交易方式不存在內部資金池截留利潤問題，但這種單一價格定價的合理性問題就顯得十分突出。

3.虛擬的“內部資金市場”下的高進低出定價，是指資金供給部門和資金剩余部門以高于基準價格強行將資金“賣”給內部資金池，資金使用部門從內部資金池“買”資金用款時是以低于基準價格定價交易的。這種定價交易方式是通過內部資金池向內部各經營管理部門讓利，內部資金池每年都有“政策性”虧損，是一種擴張型戰略取向的定價交易選擇。

在實體的“內部資金市場”下，內部資金的定價都是通過內部各經營管理單位（部門）與內部資金市場實際交易完成的，內部資金價格隨著期限、風險、外部市場價格、經營戰略等各種因素的變化而變化。同時內部資金市場的交易品種不僅包括實有資金的交易品種，而且包括衍生金融交易品種。

（三）內部資金定價的步驟和原則

內部資金價格在推廣、應用管理會計工作中的作用是廣泛和重要的，然而定價的方式和實現的形式也是多樣和復雜的。我認為，要解決內部資金價格問題，首先，要確定是選擇“虛擬的內部資金市場”交易形式，還是選擇實體的內部資金市場交易形式，這一點非常重要。它涉及到組織架構和機構設置問題，涉及到管理體制的方方面面，而且常常被忽視。應該說，上述兩種交易形式各有優缺點，銀行要結合經營戰略和自身的實際情況加以選擇。但有一點是明確的，實體的內部資金市場交易形式不僅能夠實現內部資金價格在應用管理會計方面的功能，而且能夠實現銀行資產負債管理中缺口風險量化和缺口風險轉移的功能，而“虛擬的內部資金市場”交易形式則無法實現這些功能。

其次，在確定的交易方式下研究內部資金定價問題。概括起來，內部資金定價時要注意以下幾個問題：

1.定價要有依據。要么以成本為依據，要么以市場為依據，要么以經營管理戰略為依據，不能靠拍腦袋定價。

2.定價政策要有相對穩定性。不能朝令夕改，隨意調整。

3.定價政策要透明。因為定價政策關系到各責任主體的利益，關系到各責任主體的經營管理決策。

4.定價要公平。盡量避免因價格的不公平導致一些責任主體享有政策上的收益，而另一些責任主體被迫擔負政策上的損失，從而挫傷各責任主體的積極性。

七、科學的成本核算體系能否建立是推行管理會計的關鍵

之所以這樣說，是因為成本信息對于分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道管理是至關重要的。如果沒有建立起成本核算體系（包括分部門、分產品、分客戶、分貨幣、分營銷渠道成本核算體系，同下），建立在成本核算體系基礎之上的預算管理體系就不可能搭建起來。如果沒有建立起成本核算體系，就無法對部門的、產品的、客戶的、貨幣的、營銷渠道的效益進行分析和研判。如果沒有建立起成本核算體系，就無法從部門、產品、客戶、貨幣和營銷渠道各自不同的角度，進行科學有效的決策。如果沒有建立起成本核算體系，更談不上控制與績效考核工作了。

成本核算體系的建立非常重要，是推行管理會計時不能忽略的一個環節。

（一）商業銀行的成本概念

對于成本，人們并不陌生。一般認為成本就是費用，就是業務費用加人事費用，控制成本就是控制業務費用和人事費用。而成本的概念更是五花八門，有認為是利息支出和手續費支出，也有認為再加上折舊，還有認為是全部支出，等等。上述認識都是錯誤的，錯誤的認識會影響科學管理機制的應用效果。

實際上，費用與成本是兩個并行的概念，兩者既有區別又有聯系。費用是資產的耗費，它與一定的會計期間相聯系。成本則是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。將費用對象化到部門上時就是部門成本；將費用對象化到產品上時就是產品成本；將費用對象化到客戶上時就是客戶成本；將費用對象化到貨幣上時就是貨幣成本；將費用對象化到營銷渠道上時就是營銷渠道成本。談成本，一定要有對象化的目標，不能泛泛而論，商業銀行在研究、分析和推行成本核算、成本管理工作時，尤其要注意這一點。成本核算體系的建立要與管理體制相適應，是會計工作的一項法則，不能違背。只有在確定了分部門管理體制之后，才能著手搭建分部門成本核算體系。分產品、分客戶、分貨幣、分渠道成本核算體系的建立也是這個道理。

（二）要認真、嚴肅地借鑒工商企業的成本核算方法較之商業銀行的成本核算與管理體系，工商企業的成本核算與管理體系發展比較成熟。商業銀行在建設成本核算與管理體系時，需要認真地學習、借鑒工商企業的做法。在借鑒工商企業成本核算體系方面談談我個人的一些思考：

1.完全成本與變動成本問題。

會計上有完全成本與變動成本之分，完全成本就是傳統意義上的成本概念，是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的全部費用；變動成本則是指生產經營產品或提供服務所消耗人財物的部分費用，是指在相關范圍內隨生產、銷售產品或提供服務的量進行正相關變動的費用；在相關范圍內不隨生產、銷售產品或提供服務的量變動而變動的費用叫固定成本。三者之間的數量關系為：完全成本=固定成本+變動成本。

管理會計提出變動成本的概念，意義在于經營管理決策需要邊際利潤（價格-變動成本）的分析與管理。同樣，商業銀行的經營決策也不能缺少邊際利潤的管理理念。這就要求商業銀行在設計、搭建成本核算體系時，要考慮經營管理的需要，一方面要建立完全成本核算體系，這是基礎；另一方面要考慮在完全成本核算體系的基礎上，進一步建立變動成本核算體系。

2.直接費用、間接費用與期間費用問題。

對于工商企業的成本計算規則來說，企業直接為生產產品和提供勞務而發生的直接人工、直接材料和其他直接費用，直接計入產品或勞務的成本；企業為生產產品和提供勞務而發生的各項間接費用，需要按照一定的分配標準將這些費用分攤到各項產品和勞務的成本中；企業行政管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理費用和財務費用，為銷售和提供勞務而發生的銷售費用，不參與產品和勞務的成本計算，作為期間費用直接計入當期損益。

作為商業銀行，成本的核算是否要依循工商企業的做法，將費用首先劃分成直接費用、間接費用和期間費用，然后再對其中的直接費用和間接費用進行成本的計算？我認為，商業銀行的成本核算要借鑒工商企業的做法，但不能盲從，否則銀行的成本核算體系的建設會走向“死胡同”。我認為：

（1）期間費用的劃分不適合商業銀行。這是因為工商企業經營的是有形產品，其經營產品的資金流和物資流常常是脫節的，而工商企業的收入確認往往與物流掛鉤。為了貫徹穩健性原則，會計上把與生產經營產品的物流關聯度不太緊密的企業管理費、財務費、銷售費，作為期間費用直接列入損益，不再進行成本核算。也就是說，對于一家運轉著的工業或商業企業，不管它是否生產了產品，也不管它是否銷售出去了產品，對于維持正常運轉所必須開支的企業管理費、財務費、銷售費，全額列入當期損益表中，避免出現企業產品大量積壓，而已消耗的資金也大量掛在庫存產品中，隨物流的靜止而停放資產負債表的庫存商品項下，造成虛盈實虧的問題。但商業銀行經營的是貨幣，屬于服務行業，不存在經營產品的物流問題，商業銀行的收入確認不與物流掛鉤，因此期間費用的劃分不適用商業銀行。

（2）通過會計分錄的賬務處理來直接核算成本的設想是行不通的。直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象，這是建立成本核算體系要遵循的最基本原則。在商業銀行進行成本核算時，會遇到這樣的問題，是否可以通過設計一套賬務處理體系，在通過記錄經營事項的借貸會計分錄的同時，便可核算出部門成本、產品成本、客戶成本等？我認為這是不可能的。道理很簡單，直接費用可以通過會計分錄的賬務處理在配加部門碼、產品碼、客戶碼、貨幣碼的情況下，將費用直接歸集到成本對象項下，但間接費用不可能通過會計分錄完成成本歸集的過程，因為間接費用需要按照一定的分配比例在不同的成本對象之間進行分攤，而且分攤的結果也不可能再通過會計分錄將間接費用記錄在各成本對象項下，而是通過成本計算的系統方法、通過編制成本計算表、通過編制部門損益表、產品損益表、客戶損益表等工作來完成。

（3）建議的工作方向。對于商業銀行的成本核算，將費用劃分為直接費用、間接費用和期間費用三類是無意義的，僅劃分為直接費用和間接費用即可，并且按照“直接費用直接計入成本對象，間接費用通過合理的分配比例分配計入成本對象”的原則，建立成本核算體系。在此基礎上，將費用劃分為變動費用和固定費用來計算部門、產品、客戶等對象的變動成本和固定成本，對商業銀行的經營決策也是有意義的。

3.成本計算方法的應用問題。

成本計算的基本方法有品種法、分批法和分步法三種。品種法是以某一種產品品種為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分批法是以某一批產品為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。分步法是以產品的生產步驟為成本計算對象，來歸集費用、計算成本的一種方法。成本的計算是企業進行成本管理和控制的手段，企業應根據自身的經營管理情況，選擇適合本企業特點的成本計算方法。

對于商業銀行，如何根據銀行經營管理的特點和自身的管理要求，借鑒工商企業的成本計算方法，建立銀行的成本計算與核算體系，這是需要認真研究的。在設計商業銀行成本計算與核算體系時有兩個問題需要著重考慮：一是品種法、分批法、分步法在商業銀行的適用性。每種方法都有它的特點和適用范圍，這些產生于工商企業成本計算方法的應用特點和適用范圍能否結合商業銀行的經營管理特點和管理要求引用到分部門成本核算、分產品成本核算、分客戶成本核算、分貨幣成本核算、分營銷渠道成本核算中？我認為是可以的，但必須具體結合每種管理體制的經營特點和管理要求加以確定。二是每一種管理體制下（指分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理、分營銷渠道管理），都有自身的經營特點和管理要求，都對應不同的成本計算方法。商業銀行在建立成本核算體系工作中，不能僅將一種成本計算方法作為其內部各種管理體制下成本計算的惟一方法。在分部門管理體制下，其經營特點和管理要求決定了它所對應的成本計算方法。同理，分產品、分客戶、分營銷渠道的管理體制都對應各自的成本計算方法。即使在一種管理體制下，由于金融產品經營特點的不同和管理要求的差別，也可能對應不同的成本計算方法。

八、推行管理會計不能違背的幾條原則

（一）主體框架不可拆分原則

如上所述，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的主體框架。在此框架內，責任主體的落實、全面預算的確定、核算反映、差異分析與適時的控制、績效的考核，一環扣一環，環與環之間存在著極強的內在邏輯關系，不可拆分，不可倒置，不可“缺斤少兩”，否則，將破壞管理會計作為一項科學管理機制的功效。

（二）責權利相結合原則

管理會計是以責任制為核心的，企業經營管理的責任隨著責任主體的確定而落實到各個經營管理的責任中心。在分部門管理體制下，是以企業內部各部門為責任中心；在分產品管理體制下，是以企業內部各產品營銷的部門、處室、科組或團隊為責任中心；在分客戶管理體制下，是以企業內部各客戶經理、客戶營銷服務處室或客戶營銷團隊為責任中心等。這些責任中心在充分享有經營決策權的同時，承擔與其經營管理決策權相適應的經濟責任，并且配套與其承擔責任相對等的利益機制。責權利結合是運用管理會計必須遵守的原則，每一個環節都不能忽略。

（三）責任認定的可控性原則

由于各責任中心的業績與其責任主體相關人員的利益是直接掛鉤的，因此對其業績的考核評價必須遵循可控性原則。這是因為一個責任中心若不能控制其可實現的收入或控制其可發生的費用，也就無法合理地反映其真正的業績，從而也就無法合理地評價與考核其業績。一般情況下，銀行發生的收入和費用，總體上來看都是可控的，但對于每個責任中心來說，并不都是可控的，管理會計要求將這些收入和費用，通過“直接收入與費用直接確認，間接收入與費用分配確認”方式，分解到各可給予其控制的責任中心。為此在設計和運行分部門管理體制、分產品管理體制、分客戶管理體制和分營銷渠道管理體制時，須考慮如下內容：

1.責任中心責任預算的編制與確定，要注意可控性原則。

2.配合各管理體制設計的核算體系，收入的核算和費用的核算要注意可控性原則。

3.控制系統的設計與運行必須注意可控性原則，各責任中心不可能對自己無法控制的因素采取調控措施。

4.對責任中心的分析、評價和考核，一定要貫徹可控性原則，否則，考核的結果就不合理、不公正，會挫傷各責任人的積極性。對于因不可控因素所影響的責任中心業績，考核時一定要予以扣除，只有可控的收入或費用，才是責任中心真正的業績。

（四）區分責任中心與責任中心責任人業績的原則

管理會計以責任主體落實為起點，以業績考核為落腳點，而且在進行業績考核時，必須區分責任中心與責任中心責任人的業績。不能簡單將責任中心的業績與責任中心責任人的業績劃等號。舉一個例子，一個能力較強的零售業務經理花費同等的努力，在北京分行零售業務部門創造的利潤與在青海分行零售業務部門創造的利潤是不一樣的，或者說在創造同等的利潤情況下，所付出的努力是不一樣的。道理很簡單，因為所處的區域環境、經濟環境、人文環境是不同的。因此，在進行業績考核時，一定要區分責任中心的業績和責任中心責任人的業績，這對于一個分支機構遍布全國或全球的商業銀行而言，尤為重要。不能對處于不同區域環境、經濟環境和人文環境的同性質的責任中心（如所有一級分行的公司業務部門），實施同一指標值下的利益掛鉤考核。在區分責任中心業績與責任中心責任人業績方面，需要遵循的基本原則是，同等能力的人在付出同等努力后，應該取得同等的利益。

（五）管理會計與核算會計相分離原則

從會計學科分類上，管理會計的實質是“過程的控制”，它所要解決的核心問題是生產經營過程的事前控制、事中控制和事后考評。核算會計的實質是“觀念的總結”，它所要解決的核心問題是事后反映，如實、完整、及時地反映生產經營的結果和財務狀況。然而在會計的管理循環中，管理會計與核算會計是管理循環中相互連接的鏈條，不可分割。但從內部控制角度考慮，兩者必須分離，因為管理會計工作涉及到經濟事項和會計事項的審批。按照《會計法》要求，會計核算必須與經濟業務事項和會計事項的審批、經辦和財物保管分離，并相互制約。否則，就會出現內控失衡問題，就會導致其他一系列問題的產生。因此，落實內部控制要求，將管理會計與核算會計分離，是推行管理會計必須遵循的原則。

管理會計與核算會計分離的另一個好處是，強化專業化管理。管理會計專司事前、事中和事后的控制與管理工作，將責任的落實工作、預算的編審與分解工作、差異分析與控制工作、業績考核和分析工作抓細抓實抓精；核算會計專司事后的反映工作，不僅僅要做好綜合核算工作，更要按照分部門管理、分產品管理、分客戶管理、分貨幣管理和分營銷渠道管理的要求，組織分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算和分營銷渠道核算工作，做到每種專項核算既要如實、客觀，又要及時、完整，充分發揮核算工作應有的基礎管理功能。否則，會計工作就會顧前不顧后，或者顧后不顧前，管理控制工作抓不上去，核算工作也無精力抓實、抓細、抓到位。

（六）效益原則

應用與推廣管理會計工作要遵循效益原則。這里的效益包含兩個內容：

1.推行管理會計的目的是促進效益的提高。不是為推行管理會計而推行管理會計，也不是僅僅為加強內部管理而推行管理會計，應該是為了促進業務發展提高效益而推行管理會計，為了通過加強管理提高盈利水平而推廣管理會計。

2.機制的選擇要有成本與效益的分析。管理會計是一種管理機制，機制不是萬能的，每一種機制都有它的優缺點、適用環境和適用條件，而且一種機制的建立與運行是有成本的。因此推行管理會計之前要進行可行性研究，要研究新機制的建立與運行所要花費的成本，要研究新機制的應用會給企業帶來的有形效益和無形效益，要進行成本與效益的分析。如果效益大于成本，則可行；如果成本大于效益，需要三思而抉擇。

第4篇：營銷資金預算范文

關鍵詞 采購業務的轉變歷程 營運資金 管控方式 改進的方向

一、營運資金的概念

營運資金，為可用來償還支付義務的流動資產減去支付義務的流動負債的差額，可以用來衡量公司或企業的短期償債能力，其金額越大，代表該公司或企業對于支付義務的準備越充足，短期償債能力越好。當營運資金出現負數，也就是一家企業的流動資產小于流動負債時，這家企業的營運可能隨時因周轉不靈而中斷。

二、采購業務的轉變歷程

第一，單一采購職能。2008年以前國企內部實行集中采購，各內部單位不允許自行采購，國企采購部門的主要業務是保證企業內部單位生產經營的供應。保供是衡量采購部門的主要指標。資金主要來自于兩個方面：首先是集團公司撥入營運資金。其次是通過采購物資供應內部單位，從內部單位托收回款。其業務運營及資金周轉比較單一。

第二，轉變觀念，開拓市場。2008年～

2012年，隨著國企內部職能的調整，各內部單位自負盈虧，降低成本成為各單位的一項經營指標。采購部門采購水平被提出質疑，通過各單位的博弈，在集團公司統一發展目標的指引下，對于各內部單位的專用件，由各內部單位自行采購，對于通用件，由采購單位統一采購。采購部門的內部市場被壓縮，采購降本的指標被增加。為了完成指標，利用掌握的資源，通過分析市場形勢，在低點購入物資建立儲備，根據內部單位的需要進行供應，從而達到降低成本，提高獲利率。

第三，與大客戶合作開拓市場，獲取收益。2012年～2013年，在集團公司的指引下，開始在外部尋求需要資金的大客戶，通過調研取證、辦理抵押等保證措施，向有保證的大客戶墊付資金，從中獲取收益。在外部市場的支撐下，采購部門的獲利收益開始向內部單位進行補貼，把內部銷售價改為在采購價格的基礎上加價0.5%對內部單位進行銷售。

第四，利用采購優勢，尋求客戶開拓市場。2013年至今，隨著國有企業經濟體制的深化改革，業績評價體系的建立，對國企內部單位的負責人從多方位實行業績評價，如外銷收入、利潤、經濟增加值等指標來衡量負責人的業績。針對采購部門來說，也由之前單一的采購職能轉變為利潤中心。如何獲取利潤，是對采購部門來說一個全新的課題。

三、采購部門營運資金管理的轉變歷程

第一，2008年前利用采購規模優勢，獲得供應商的商業信用，確保內部供應的資金運轉。

第二，2008年～2012年積極進行市場分析和把握。在集團公司的大力支持下，向集團公司籌措2億元左右的資金，分別建立了中板、輪胎、生鐵、橡膠、優鋼、油品儲備，為集團公司降低采購成本、獲得建儲收益。

第三，2012年至今從多方籌措資金，一方面滿足對內保供的需要；另一方面滿足外部開拓市場的資金需要。加強了資金預算，召開專題會議統籌各項回款及開支。加強了對開拓經營資金管理，一方面對營銷項目獲利能力及資金占用逐筆進行審核；另一方面對通過的營銷項目每周與業務科室進行溝通，確保資金到位。

四、采購資金的財務管控方式

（1）為滿足資金需求，將資金籌措好、利用好，近幾年采購中心不斷探索籌措資金的方式。1）提高財務參與度。強調財務部門與業務部門的事前溝通，及時掌握資金需求，做到事前籌劃。2）做好資金預算，月底各會計對下月資金收款進行預算，月度中間盯緊回款進度。3）加快了資金審批進度。積極與集團、股份財務部溝通，一方面了解清楚業務內容；另一方面在審核過程中積極配合，牽頭提供資金融通需要的審核資料，縮短了審批時間。4）在細化利用上，做了以下工作：一是探索多種融資手段，滿足資金需求，利用集團公司的資金平臺，使用集團財務公司開通的電票、商票業務，通過先交納30%的保證金來降低融資成本。二是改進融資方式，橡膠采購由之前的國內采購轉變為直接進口，同時利用集團公司信譽，采用零保證金的信用證結算方式，節約財務費用。三是細化承兌匯票的管理，將承兌匯票的使用進行合理籌劃，不簡單按照面額支出，而是盡可能使用期限長的承兌匯票。將三個月內到期承兌視同現款，提供給營銷部門謀取采購價差，提高收益率。四是為解決短期資金不足，財務部門將融資成本與營銷資金需求掛連，一方面將資金向收益高項目傾斜；另一方面使營銷部門合理承擔財務費用，提高資金成本意識。五是加快資金周轉速度，每月財務部門在預算分析會上次月預付賬款控制計劃表，向營銷部門明示次月到期應清理的預付款明細，同時對上月到期未清理的提出考核意見。加快應收賬款和預付賬款周轉天數，提高了資金使用效率。

（2）加強資金管控，提高資金使用收益。為應對2014年集團公司準時化付款的要求，2014年應在資金管控方面周密籌劃。1）合理調劑承兌匯票，采取以長換短的方式，以短期承兌貼現，補充現款的補足，減少承兌貼息，增加營銷毛利。2）使用內部各單位開具的電子承兌和商業承兌，減少因新開具造成的手續費，節省保證金及手續費，為營銷資金需求提供支持。3）對于能夠使用信用證的供應商，利用銀行的信用證優惠政策，開具信用證支持營銷資金需求。4）提前與營銷科進行溝通，對有缺口的資金進行協調，同時與各內部單位聯系協調現款資金與承兌面額。對營銷科新增計劃與不執行的原計劃和營銷科溝通之后進行補位，對不能補位的及時與財務部溝通進行協調。5）每月初下發各類債權的預警。一是檢查各責任會計預警的質量。二是檢查各部門預警反饋質量。三是加大考核力度。6）每季度輪流對重要營銷項目執行情況召開財務的評審會，識別執行中存在的問題和存在的風險。7）加強應收及預付的過程控制，建立每月的溝通交流例會。一方面交流管控手段；另一方面各會計通過溝通加強信息溝通。應收款和預付款管控結果在財務科內部建立掛鉤機制，加強財務管控力度。

（3）財務深入業務籌劃，核算跟進，提高資金管控精細化，滿足生產經營需要。1）財務事前參與業務籌劃。其一，每月初要求業務部門上報營銷項目明細表，該表格包含了每個項目的客戶名稱、供應商名稱、采購物資、需要資金（其中現款或承兌）、毛利率、預計付款時間等。財務部門根據業務部門的上報，測算出每筆業務需要墊付的資金、資金成本、扣除資金成本后的毛利。對低于資金成本的項目提前和營銷部門進行溝通，要求業務部門和客戶進行溝通調整。對溝通后業務部門有異議的，形成初步營銷項目建議表。通過采購中心的月度營銷例會，確定當月的營銷項目。其二，資金回款按照客戶預算，客戶回款預算責任分解到人，從預算準確率、過程監控、事后分析考核形成責任鏈，保證資金回款按照預算時間節點進行回收。其三，財務部門把業務需要資金時間和財務回收貨款時間進行匹配，盡最大可能使資金流相互配比，減少財務費用的占用。其四，改進了財務費用管控方式。將資金使用成本計入使用部門，一方面將資金向收益高項目傾斜；另一方面使營銷部門合理承擔財務費用，提高資金成本意識。其五，通過事前參與籌劃，一方面提高了業務部門算賬能力；另一方面以凈利潤為指標，提高業務部門降低資金成本的積極性。2）根據集團公司對采購中心定位的改變，財務科為了規避資金在易貨貿易中（下轉第頁）（上接第頁）的風險，在往來賬的科目上設置了開拓類科目，該科目主要用途是在和供應商客戶簽訂了貿易合同后，把供應商的欠款轉入開拓類科目下，提供貿易合同的資金保證。該辦法對資金安全性保障方面非常有效，但大大增加了財務核算的難度和復雜性。財務科為此討論制定了營銷業務賬務處理辦法，從而明確了做賬規則和審核辦法，滿足中心經營業務的需要。

五、繼續探索，深化管控

按項目實施債權控制：營銷項目實施方式多種多樣，一個主體項目可以由不同單位匯總執行，債權會分別體現在應收賬款、預付賬款、應付賬款中；一個主體項目根據規模的要求在一個年度內可以分次周轉運行，情況較為復雜。2015年財務科將重新設計應收分析表格，分營銷項目將對應項目的應收賬款、預付賬款、應付賬款的各家數據、擔保額度、到期收益、清理到期日期、延期次數、延期金額進行月匯總分析，過程中清理日到期前電話提示。

（作者單位為中國一拖集團有限公司采購中心）

參考文獻

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第5篇：營銷資金預算范文

關鍵詞：可視化管理；資產全壽命周期；GPS定位

作者簡介：王瀟煒（1983-），女，山西太原人，國網山西省電力公司計量中心，助理經濟師；樊勝強（1983-），男，山西朔州人，國網山西省電力公司計量中心，工程師。（山西 太原 030001）

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2013）29-0184-03

一、背景

隨著國家電網公司“三集五大”改革的進一步深化，“大營銷”管理體系為營銷管理提供了扁平化的管理組織體系，從而極大減少了管理的組織層次，使各類管理工作的協調和控制進入了一個新的時期。按照國家電網公司“集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設”的工作要求，進行營銷管理工作“規范化、標準化、統一化、信息化”的提升勢在必行。

電網企業屬于資產密集型企業，其中電能計量資產數量龐大，安裝使用范圍廣 ，涉及的管理部門眾多。傳統計量資產管理通常偏重對計量資產的臺賬、實驗室、倉儲方面的管理，對計量資產基礎信息的實時更新、現場管理存在較大缺陷，難以準確對計量資產進行定位、監管和評估。隨著公司經營管理向一體化、精細化轉變，計量資產管理在業務上需要和營銷管理目標、公司發展目標統一融合起來，從更高的層次重新審視計量資產管理，實現計量資產管理綜合水平的提升。將計量資產全壽命周期管理與3G移動互聯網、物聯網等平臺相結合，將智能用電領域延伸擴展到通用的智能手機便攜終端上，對計量資產全壽命周期管理各個環節實現定位跟蹤、可視監控的管理，從而彌補了以往對計量資產現場情況掌握不充分、信息不準確的缺陷。

二、系統方法與目標

山西省電力公司以國家電網公司SG186營銷及ERP系統作為依托，在提供數據支持的基礎上，依托基于GPS定位技術的可視化計量資產全壽命周期管理系統，從計量資產的需求、概預算編制、供貨管理、安裝信息確認、現場資產質量評定、資金管理、運行維護等資產管理的關鍵節點進行資產可視定位信息管理，實施以“實時信息為中心，可視操作為主線，制度流程為保障，技術提升為手段”的全壽命周期管理的系統方法（見圖1）。該種方法管理范圍涵蓋了主要計量資產，如電能表、互感器、采集終端（含集中器、采集器）、計量箱（柜）及二次線、標準及檢定設備和裝置等，并壓縮了管理層級。

基于GPS定位技術的可視化資產全壽命周期管理系統，將計量資產管理目標、營銷業務管理目標、公司整體目標統一融合于一體，并結合了電網企業所承擔的社會責任，從而將計量資產管理的總體目標歸納為：統籌協調準確可靠、效率和成本三者的關系，即在確保計量準確可靠的同時，提升計量資產管理效率，優化管理成本。通過借助GPS定位技術在計量資產全壽命周期管理中的應用，實現對每個環節“三位一體”（時間、地點、事件）的監控，使每一項具體工作都有豐富的可視化資料作為基礎信息支撐，豐富評估手段，尤其要加強對現場運行計量資產的可控在控，真正做到對計量資產需求、購置、安裝、質量、維護的全過程監控管理。

三、系統應用

1.需求計劃環節

為了克服計量運行資產分布面較廣、資產種類繁多、臺賬更新周期較長對需求編報不準確的影響，由省公司統一規劃本年度改造的批次和規模，并逐級分解到市公司、縣公司及供電所，再由臺區負責人詳細調研現場表箱及電表的損壞程度（損壞程度分為“嚴重損壞”、“中度損壞”、“基本完好”三種類型），從而確定本批次改造計劃的整體工程量及具體各臺區改造任務量，在系統中生成計量資產的需求計劃上報省公司審批。通過分析任務分解計劃及臺區真實現狀，進行工程儲備，精確鎖定亟需改造的配套設施，在有限的配套資金內，優先改造已經無法使用的配套設施。

2.概預算編制環節

首先通過本系統資金分解模塊確定每種設備和臺區使用資金的來源；其次按照國家電網公司規定，使用《20kV及以下配電網工程建設預算編制與計算標準》，山西省電力公司定制統一的概預算模板，根據儲備現狀自動套用概預算模板和定額情況，生成地市級、縣市級概預算報表，自動生成供電所、臺區物料表。待概算書審批通過后，對最終概算書掃描上傳并系統存檔，從而完成購置計劃編寫和確定。解決了傳統概預算編制由于資金來源渠道較多、各個地市算法和口徑不一造成的步驟繁瑣、匯總統計工作量大、報送周期較長的問題。

3.供貨管理環節

（1）通過系統維護供應商基礎信息，與招標采購信息實時關聯。

（2）實時記錄資產物流跟蹤軌跡，包括主體、配套等資產的逐筆到貨詳細信息，記錄到貨資產批次、供貨供應商、表箱類型、表位數、電表類型等全面信息，并根據到貨設備類型不同，分別記錄到貨數量。通過手機終端現場拍照的方式，對計量資產到貨的時間、地點、數量、批次、貨單等進行記錄并上傳至系統，從而方便到貨信息的實時查詢，增強了對資產供應全過程的監管。此外，通過對到貨情況、進度統計對比，便于對各供貨商進行排名考核。

4.計量資產定位環節

借助先進的計算機信息技術、移動互聯網技術及物聯網技術的集成應用，通過智能手機進行現場全球GPS定位（獲取準確位置）、現場拍照（采集現場真實表計情況）及智能電表條碼掃描等簡單易用的操作，與SG186營銷系統對接上傳、下載計量資產的詳細信息。全面掌握計量資產的現場安裝情況、工程進度、安全措施的實施（見圖2），使決策層和各級管理者都能夠實時直觀掌握工程的進度情況及在各環節的可視化資料等，真正做到工程現場的動態化。

5.現場質量評定環節

山西省電力公司對計量裝置的現場安裝實施嚴格的質量管控，實行精益化管理，推行施工工藝標準化，出臺《山西省電力標準化施工工藝流程》、《山西省電力公司施工工藝標準體系》計量工程質量實施和驗收辦法。并組織地市公司、縣市公司及供電所臺區對所轄區域的安裝質量和施工工藝進行驗收和質量星級評定（見圖3）。既易于發現質量問題，規避安全風險，同時細化了質量分析結果，增強了縱橫向的對比與考核。從而避免了傳統的現場資產質量評定僅依靠文字性的規范和標準，評判標準不直觀，操作難度較大，且無法逐一進行質量和工藝評定的缺陷。

6.資金管理環節

（1）現金流的跟蹤管理。省公司、地市公司在資金的支付過程中，對資金支付的合同、發票等原始憑據進行拍照，實時記錄上傳資金支付的使用痕跡，使資金的支付過程做到可視化、可追溯，有效屏蔽資金擠占、挪用等風險，實現資金支付的安全化、可視化監管。避免了以往營銷管理中對資金執行情況掌握不全面、監管力度不夠的缺陷。

（2）便于匯總統計。各地市公司填報計量項目資金的使用情況，并從省公司和地市公司兩個層級，通過該系統實現對不同計量項目的資金投入計劃、支付情況等進行統計匯總。

7.運行維護環節

（1）通過計量資產定位跟蹤和信息實時更新生成運行資產全景數字地圖（見圖4），使省公司能夠真實清晰地看到運行資產的分布狀態，將管理的深度直接延展到真實的工程現場，為用戶用電信息采集工程的進一步宏觀規劃和有效決策提供可視化的信息依據。

（2）增強臺區巡檢力度，便于故障隱患排查。根據計量運行資產的經緯度信息和現場照片，使巡檢能夠依據真實還原計量運行資產的現狀及分布狀態，為工作人員的日常巡檢提供支撐，也為個人工作績效的考核提供了依據。對臺區、戶表的導航定位功能能夠及時發現故障隱患和錯誤信息并予以糾正，確保現場可靠、安全運行。

四、實施效果

1.符合“大營銷”思路、利于集約化發展

在國家電網三集五大的整體發展戰略規劃下，山西省電力公司加大信息化建設力度，統一管理模式、管理標準，通過對計量資產各環節的定位、拍照、掃描，統一業務流程處理，高標準、高質量完成計量資產的可視化管理，促進人力資源、財務、物資等多方面的精簡和優化，實現了集約化發展。

2.實現2012年度采集工程計量資產的管理量化

2012年度山西省電力公司營銷部在用戶用電信息采集工程的建設過程中，通過應用可視化的計量資產全壽命周期管理，截至目前已經實現對10多億的工程資金量管控，涉及對270余萬計量智能電能表、50余萬個電表箱實現可視化監管，管理的范圍包括智能電能表、集中器、表箱、互感器等10多類計量設備資產，并對20多個供應商的中標、到貨、資金支付實現可視化監管。

3.清晰的現狀調查、真實的改造需求

山西省電力公司通過可視化定位管理后，可以直觀查看真實的臺區現場圖像信息，能夠詳細了解資產真實損壞程度，做到清晰掌握計量資產現狀，夯實了詳細真實的業務需求，輔助決策管理層的宏觀規劃和改造計劃，使有限的資金能夠用到亟待改造的計量資產上，使管理層的決策和判斷更加可靠和精準。

4.概預算編制更加智能和迅速

山西省電力公司營銷部根據全省統一概預算的編制模板和標準，自動套用標準化的設備定額，結合各種資金來源，根據儲備現狀，自動生成各地市智能電能表及配套工程改造概預算報表（支持地市級、縣市級概預算報表的自動生成），并形成供電所、臺區物料表。應用后概預算的編制、修正更加智能化、自動化、迅速化，使原來概預算編制多輪次、歷時幾個月的傳統狀態得到徹底改變，在人員大大減少的同時，時間較往年減少2個多月，甚至可以做到“一鍵式”的概預算編制和修繕，大大提高了概預算編制的效率。

5.計量資產定位更加準確

通過對計量運行資產定位拍照、對物流資金流的跟蹤監管，并與數字地圖相結合，形成計量運行資產全景數字地圖，使公司決策管理層能夠真實、清晰看到計量運行資產的分布狀態和現場圖片，并能導航定位到任何一個臺區和戶表，使計量資產的定位更加準確，為計量資產管控進一步宏觀規劃和有效決策提供可視化的信息依據。

6.促進“供貨及時率”、“運維巡檢到位率”等指標的提升

通過對設備到貨進行物流跟蹤，采集到貨信息、拍照設備現場、掃描到貨單據，實現對設備到貨信息的及時、準確、可視化掌握，使2012年的用戶用電信息采集工程計量設備的供應與需求達到了均衡，提高了供貨及時率，保證了工程進度。

同時遵循統一的施工標準工藝，提高了施工工藝規范率的同時，提升了計量工程質量。由于采用實時GPS定位技術，規范了臺區負責人的日常巡檢工作，提高了運維巡檢到位率。

7.現場管理動態化

通過對計量工程現場全過程的定位拍照，使決策層和各級管理者都能夠實時直觀掌握工程的進度情況及在各環節的可視化資料，做到計量工程現場的全程監管，真正實現現場管理動態化。

8.資產信息全面可視化

從資產的前期購置開始，經資產的采購、物流的跟蹤、資金的監管、資產定位、現場資產質量評定到資產的運行維護，實現全壽命周期可視化監管，確保資產在各個環節都能追溯和記錄，全面豐富資產的全過程信息和使用痕跡，完全做到資產的精益化管控，將管理的深度直接延展到資產全生命過程。

參考文獻：

[1]陳蔚文，吳沖.電能計量資產全壽命周期管理初探[J].廣西電業，2011，（11）.

[2]周瑞萍，劉錦華.電能計量資產定位管理系統的研究與建設[J].科技情報開發與經濟，2012，（9）.

[3]陳山.廣東電網公司資產全壽命周期管理研究與實踐[J].會計之友，2011，（1）.

第6篇：營銷資金預算范文

一、 醫藥企業銷售財務管理存在的問題

（一）銷售費用和銷售價格的管控力度較弱

醫藥企業營銷售費用財務管控力度不足，很多醫藥企業銷售費用不斷提高，但企業整體銷售業績卻逐漸下滑，市場費用的投入沒有換來企業收入的增長。我國醫藥企業市場營銷費用 、銷售人員日常費用占企業的費用比重較大，普遍存在費用報銷不實、假票現象嚴重，銷售費用的控制和使用不合理， 不僅使企業的利潤降低，給企業帶來稅收風險，而且會使企業面臨虧損，甚至會威脅公司的存續與發展。

醫藥企業銷售財務管理對銷售價格的監管與指導性薄弱，甚至是缺失。目前醫藥企業的銷售渠道相對混亂，尤其表現在招商銷售模式下，市場價格紊亂。共同一個城市開發相同的終端市場的情況經常出現，多種渠道銷售模式并存，導致制藥企業無法有效控制藥品的銷售價格，降低了企業的利潤空間。

（二）預算制度執行力較差

在預算管理方面，我國醫藥行業普遍存在著財務預算管理 “重編制、輕執行”的現象。尤其是對銷售環節的預算控制重視程度不足，財務預算管理組織機構不健全，預算管理制度不完善。銷售預算的編制質量不高，經營計劃性不強，編報時間不合理，部門溝通協作性較差。使得預算管理水平較差，導致費用實際執行時控制薄弱，對營銷售人員考核與評價也沒有依據可參考。另外很多醫藥企業尚沒有合理的財務預算考評機制，尚未把員工的績效考評納入預算考核與評價項目，導致預算的實際執行約束力較弱，其作用無法從根本上實現。

（三）應收賬款和應收票據形成資金風險加大

為擴大銷售規模醫藥企業通常以賒銷方式吸引客戶購貨產品，應收帳款不斷增大，若不能及時回收應收貨款，將會產生大量的壞帳，造成企業資金短缺，阻礙企業持續發展。醫藥企業銷售財務管理工作已將應收賬款作為重點管理，但實際工作中還會存在問題。未設置專人進行應收帳款的管理，對客戶的支付能力、財務狀況等信用情況沒有進行深入的分析評估，信用期與額用額度管控不到位。未將銷售人員業績考核與應收帳款回款率掛鉤或考核比重小。對應收帳款的管理不夠細化，對超信用額度和逾期應收賬款監管力度不夠，缺乏有效地解決方法。

目前部分醫藥企業應收票據管理不善，導致銷售資金回收困難。應收票據包括商業承兌匯票和銀行承兌匯票兩種，為了實現企業銷售目標，承兌匯票結算占企業收款的比重逐漸增大，醫藥企業收取承兌匯票量不斷增加。應收票據已成為銷售財務管理的重點，票據收取、保管、解付還需進一步加強，收取環節還存在著假匯票、掛失匯票，匯票背書有誤等疏漏；匯票財務保管環節還存在記錄不全，匯票丟失、未及時辦理解付手續；匯票解付環節出現問題處理經驗不足等情況。使得到期的應收票據無法正常解付，資金不能及時收回，資金成本較高。

二、完善醫藥企業銷售財務管理的對策

（一）銷售費用的居高不下一直是企業發展過程中的一道阻礙

高額的費用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業的利潤。醫藥企業銷售財務管理要想取得成效，做好費用風險的控制，加強企業費用控制能力，已成為眾多醫藥企業發展的必要戰略。費用管理財務要從費用申請、費用報銷、審批流程、預算管理方面入手，對費用做好事前、事中和事后的控制。將醫藥企業銷售費用分類與細分，如將市場活動費用細分為科室會，城市會、全國會、國際會費用及對醫學會、醫院項目的資助費用，明確費用審批和費用標準嚴格費用審批流程，加強對業務費用真實性的審核， 強化資金計劃控制。同時，將銷售費用考核合理納入到銷售人員的績效考核制度中，實行多種激勵方式相結合的策略。

醫藥企業銷售財務要及時了解銷售經營相關政策，加強對銷售價格的監管。建立銷售價格管理臺帳，對銷售價格異常變動及時分析反饋信息。對特殊銷售價格需要事前申請的原則，經相關部門及領導審批。對特殊銷售價格及附條件的銷售價格后期執行過程做好財務跟蹤與備案。運營過程中的主動配合營銷部門，對銷售價格政策的制定與改進提供財務數據支持和建議，全面提高財務管理水平。

（二）加強和完善銷售環節預算執力度

在醫藥企業銷售財務管理中要有效發揮預算管控作用，建立專門預算管理組織機構，完善醫藥企業銷售預算管理制度。加強與營銷部門的業務溝通，要明確預算責任的部門和人員，合理安排銷售相關預算的編制時間和編制方法，提高銷售預算的編制質量。還要將預算指標分解落實到每個月、每個人，預算日常執行過程中要加強財務對銷售預算與實際執行情況的審核。另外，醫藥企業應把預算納入銷售人員的績效考核中去，提高營銷部門對預算的重視程度，企業財務要將預算與實際執行情況進行對比分析，及時反饋預算執行過程中存在的問題并提供有效的解決方案。嚴格按照預算進行考核，進行相關人員獎懲。

（三）加強應收賬款和應收票據管理，確保企業資金安全。

加強應收帳款客戶的財務信用管理，對應收帳款定期與客戶核對，及時反饋應收帳款逾期情況，督促銷售部門及時催收貨款并協助辦理催款事項。定期或不定期向客戶發出催收函，并將應收帳款對帳函進行備檔，作為催收記錄的依據。及時發現不良客戶，打消客戶拖欠企圖；避免貨款逾期。對客戶支付能力、財務狀況進行財務分析，與營銷部門共同建立客戶信用檔案，依據客戶信用，確定客戶賒銷額度、賒銷信用期限，并經公司授權審批人批準后方可執行。每年對應收帳款回款優劣情況進行總結分類，反饋給營銷部門對客戶信用等級進行調整。

財務部應建立應收賬款管理臺賬，登記應收帳款客戶、金額變動、賬齡、催收情況等信息，每天與銷售部門或負責業務部門核對臺帳情況，發現不符，及時查明原因，并進行處理。做到每月與客戶進地帳務核對，每季度進行應收帳款回函。對金額較大的、逾期時間長客戶，財務部門必要時或營銷部門提出申請時派專職會計人員與客戶對賬，發現問題及時與相關部門查明原因，及時處理。財務部門每月應對應收賬款齡進行分析，編制賬齡分析報表。做到提前10日將預計逾期賬款的客戶進行提示業務部門，并建議業務部門制定催收計劃，加緊催收并反饋催收結果及解決措施。對可能成為壞賬的應收賬款及時進行核銷，并對已核銷的壞賬，應當進行備查登記。

第7篇：營銷資金預算范文

關鍵詞：快速消費品企業 財務管理 研究

一、研究背景及意義

在行業分類中，大部分中小企業都是快速消費品生產企業，它們在經濟社會發展中的作用不可忽視。隨著經濟的發展和零售業對外開放，在商品流通領域發生了根本性的變革，生產企業在營銷上面臨著多渠道的機遇和挑戰，快速消費品行業為適應市場競爭，不斷進行營銷創新，在此背景下如何加強財務管理、創新管理方法成為快速消費品企業必須面臨的課題。

企業財務管理的水平對于企業成本控制具有十分重要的意義。任何一個企業都是盈利為目的的，如果不以盈利為目的，那就成了非營利組織，就不是企業了。企業盈利能力主要體現在成本控制，在收入一定的情況下，如何在保證生產質量的情況下大幅壓縮生產成本，將是企業的關鍵控制點。

二、快速消費品企業財務管理存在的問題研究

（一）對財務管理工作重視不夠，財務人員的專業素質有待提高

在實際工作中，多數快速消費品企業領導對新財務準則都不太了解，對實施新會計準則并不重視，對其存在片面認識，認為只是財務部門的分內之事，與企業領導關系并不大。當前，快速消費品企業所處的經濟環境日趨復雜，經濟事項的不確定性也日益增多，增大了財務管理的選擇空間，財務人員需運用專業理論知識和實踐經驗進行判斷，才能對發生的經濟活動進行恰當的處理。

（二）全面預算管理較為滯后

財務預算管理是企業進行現代化管理的重要內容，能夠有效提升快速消費品企業內部管理水平，依靠管理目標的協調、發展以及計劃等過程的結合，對企業的經營目標實施預計和管理，在推動企業有效實現內部控制、完成戰略目標方面發揮著越來越重要的作用。企業的控制、目標等過程都需要財務預算的參與，圍繞企業考核標準，保障和支持企業戰略目標的實施。快速消費品企業財務預算分析能力還有待于進一步提升，不少快速消費品企業預算編制不到位，難以落實到位，追加預算往往過多，不能夠發揮預算約束的作用，難以切實發揮財務預算的監督職能。

（三）投資結構不合理，負債結構有待進一步優化

當前，不少快速消費品生產企業對于企業的投融資結構問題缺少科學合理的劃分以及清晰明確的認識，在實際投資活動中常常由于投資結構不合理，致使企業有限的資金使用方向不明確，投資風險較大，資金的使用效率較低。快速消費品生產企業在實際的管理活動中，常常存在著重資金數量而忽視資金質量的問題。對于資本的認識還相對比較膚淺，出現資本金不足的狀況。不少快速消費品企業都習慣于向銀行借貸資金，極易形成潛在的金融風險，有可能為企業未來發展留下障礙。

（四）資產結構不夠合理，融資渠道單一

當前快速消費品生產企業的資金大都用于更新生產設備、更新技術、引進人才以及擴大企業生產規模等，導致固定資產較多、流動資金較小、資產結構不合理。融資渠道過于單一，我國快速消費品生產企業在進行融資活動時融資渠道常常偏重于內源性融資方式，單純地依賴于自身資產的管理運作和往復運用，資金的籌措數量有限，很容易造成資金周轉不順暢、資金準備不充分、企業融資難度增大的狀況，影響企業的正常生產經營活動。

三、加強快速消費品企業財務管理的相關措施

（一）加強財務管理制度建設，提高管理水平

進一步提升財務管理工作的科學性和精確性。一是加強制度建設，逐步完善預算管理制度、內部控制制度、現金管理制度、公務卡支付結算制度。明確崗位職責，建立內部牽制制度，加強票據管理和應收賬款的管理。二是加強財務分析，提高財務數據的準確性和真實性。對企業內部核算以及各項資金往來賬項進行科學的分析和評估，對于大額賬項進行追溯分析和賬齡分析，從源頭上減少發生壞賬的概率，確保會計核算的規范、真實、可靠。三是財務人員要加強學習，不斷提升職業判斷能力。嚴格按照財務管理規范，切實保障快速消費品企業會計核算基礎性工作的規范性和合理性，強化企業財務管理和控制，強化風險約束。

（二）強化財務風險控制，建立財務預警機制

完善快速消費品企業財務風險管控機制，提升財務風險控制水平。在實施財務風險管理的過程中，快速消費品企業高級管理者及員工要樹立正確的風險防范意識，形成財務風險控制的意識和氛圍，進一步加強財務風險控制制度的落實。一方面要強化風險管理在整個企業管理中的地位及作用，構建符合企業發展實際的全面風險管理框架和體系。另一方面要積極構建財務風險控制管理網絡，在風險控制的各關鍵點采取財務風險控制，將企業財務風險控制的各項管理責任落實到位。

（三）完善公司治理結構，提高會計信息質量

我國還未能建立有效的現代企業制度，必須盡快完善公司治理結構，規范企業的財務管理行為。要進一步提高快速消費品企業管理層財務管理意識，促使財務人員在真正提高會計信息質量上下功夫，而不是依賴非常交易及非公允的關聯交易等操縱利潤。加強信息管理，及時更新財務管理系統，保證會計信息質量的真實性、完整性、可理解性和可比性。

（四）強化企業財務預算管理，提高預算管理水平

一是要進一步規范預算管理業務流程。積極采用合理科學的管理方式，貫穿于預算的編制、審批、控制、調整、執行、分析、監管等各個環節及過程。二是建立并完善預算管理分析及監督機制，確保企業預算資金的安全。將企業預算資金的使用權、物資采購權以及預算資金支付權等進行分離，使得這三項權利能夠在不同的部門之間相互對立，以此促進他們之間的相互制約、相互監管、相互控制。三是強化快速消費品企業財務人員的預算管理分析水平，有效推進預算管理建設。

（五）進一步加強資產管理，優化投融資行為

第8篇：營銷資金預算范文

ERP是企業資源計劃的簡稱，企業的資源包括廠房、設備、物料、資金、人員、客戶、供應商等，其實質就是如何在資源有限的情況下，用所學知識合理組織生產，做到利潤最大化。ERP 沙盤實驗最初是由瑞典皇家工學院的Klas Mellan于1978年開發的一門實踐性較強的綜合性課程，在我國，從2002年開始用友公司啟動校企合作培養信息時代企業實用人才的工程，陸續與全國各大高校經管類專業建立“ERP 沙盤實驗中心”，吉林農業大學經濟管理學院在2008年引入ERP手工沙盤，并于2009年正式建立ERP沙盤實驗室。ERP沙盤教學模式是繼理論教學、傳統會計模擬教學和案例教學后，在經濟管理類專業本科階段采用的一種新型的實踐教學模式，這種實訓課程把企業設計為一個課程主體，企業內外部環境抽象為市場與經營規則，由受訓者組成數個相互競爭的團隊，在管理團隊中不同人扮演的角色不同，實訓教學以“模擬企業生產經營的過程”為中心，在市場為導向的經營理念下，通過學生在沙盤教具上的模擬運行，將戰略管理、營銷管理、生產管理、財務管理、財務會計和人力資源管理各種知識融合與運用，在參與中培養學生的專業知識運用能力、綜合協調能力和人際交往能力。

作為一種新型的會計教學模式，從目前的教學效果看，學生教師均受益匪淺，但在實際運作中，仍然存在諸多問題。從吉林農業大學經濟管理學院沙盤協會同學的調查和學生近5年的沙盤實習過程看，學生在運營沙盤中，并不能將有關管理類的知識點融會貫通，雖然能將沙盤運營完成，但只是機械照搬別人的運營過程或者按教師的指導進行操作，對其中的原理并不清楚，沙盤協會的學生在參加過近幾年的國賽和省級比賽后，也感覺到沒有專業教師的指導，沙盤協會學生缺乏對理論知識的駕馭能力，無法運用理論指導實踐，理論教學與實踐教學沒有完全有機結合，失去了實踐教學的意義。基于上述原因提倡建立ERP沙盤實踐教學與管理類理論知識的有機耦合機制，在ERP沙盤實訓前加強對學生相關理論知識的引導與培訓，使其在實踐經營中得到有力的理論支撐，更好做到理論與實踐的有機結合。

二、ERP沙盤實訓課程與管理類理論知識的有機鏈接

ERP沙盤實訓在整個模擬企業經營的過程中，從企業整體戰略布局、產品研發、設備投入、物資采購、倉儲管理、資金預測、市場與銷售到企業整體財務狀況分析，所用到的知識非常廣泛，涉及到管理學、會計學、生產管理、營銷管理、財務管理等多個專業的知識，而ERP沙盤的授課對象是所有經濟管理類專業的學生，考慮到每個專業學生課程設計的不同和個別專業前導課程的缺失，比如工商管理專業的學生在財務方面的知識可能較為欠缺，會計專業的學生在營銷和戰略管理方面的知識比較缺失，一個專業的學生不可能同時掌握多個專業的課程，所以有必要在沙盤實習前進行相應課程背景知識的傳授，對這些知識涉及到的經營過程建立有效的連接，建立實踐教學與理論教學的耦合機制。

（一）戰略管理、企業管理 ERP沙盤是對整個企業進行模擬經營，作為公司的CEO需要在充分分析公司外部環境和內部條件的基礎上，為謀求企業長期生存和發展，制定公司的經營方針和戰略目標，做出長遠的、系統的、全局性的謀劃。其所應用的知識就是戰略管理、管理學的相關知識。

（1）波特的五種力量理論。波特五力分析屬于外部環境分析中的微觀環境分析，主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。一個行業中的競爭存在著五種力量，即潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及現有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度決定著行業最終的獲利潛力以及資本向本行業的流向程度，這一切最終決定著企業保持高收益的能力。在ERP沙盤的運行過程中，可以發現最終的勝利很大程度上取決于CEO對企業的戰略定位，到底研發哪種商品、開發哪種市場，在具有市場壟斷地位的情況下，會為企業節約廣告費用，提高企業獲利能力。

（2）SWOT分析法。SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態勢分析法，是將企業內部環境的優勢與劣勢、外部環境的機會與威脅結合進行綜合分析與概括，從而確定自己在市場中的地位，選擇有利于企業發展的最好的戰略目標。比如在ERP沙盤中，企業處于內部有優勢、外部有機會的環境，這時小組經營采取積極的擴張戰略，進行投資開發生產線；企業外部有優勢但是受制于內部資源的劣勢，無法充分利用外部的有利環境，為此沙盤小組需要采取重組手段；如果企業處于外部環境有威脅而內部又處于劣勢的狀態下時，沙盤小組應該考慮收縮或退出機制，轉移到企業有機會而且有優勢的其他產品的研發上；企業內部有優勢，而外部處于威脅的狀態下，小組應該考慮多元化的投資策略，重新配置生產和資源，開拓更多有機會的是市場。

通過波特五種力量外部市場分析和SWOT內部競爭力的分析，CEO制定了沙盤的戰略目標和產品、市場的定位，但是在具體的運行過程中，戰略是不斷發生改變和調整的，要對戰略進行有效的控制和修正，通過戰略管理來獲得企業競爭優勢。

（二）營銷管理 營銷管理在企業的運營中作用很大，企業的營銷總監需要對整個市場營銷的微觀、宏觀環境進行分析，進行市場的前期調研，運用科學的方法，有目的、有計劃、系統地收集和分析研究有關市場營銷方面的信息，以便于日后的產品投資和市場開拓；在營銷調研的基礎上，運用科學的理論和方法，對未來一定時期的市場需求量及影響因素進行分析研究，預測出一定時期內在特定地區、特定營銷環境中，特定顧客群體可能購買的該種產品總量，即做好市場預測，當然營銷調研和市場預測在ERP沙盤模擬實訓中是給定的參數，所有的小組均具有同樣的信息，一樣的市場預測和產品預測表。沙盤比賽中營銷總監在拿到市場預測后，需要運用市場營銷的相關知識進行市場細分和市場定位，在充分對市場和產品預測進行可行性分析，市場投入的效益分析后，制定本小組市場選擇戰略和產品營銷組合策略，為生產部門進一步研發資金投入做好理論基礎，并且負責日后市場訂單的選擇策略。

（三）財務管理 （1）籌資管理。沙盤小組在完成戰略目標和市場產品定位后，需要籌集資金進行生產，這時企業需要采用一定的方法進行資金需求的預測，保證企業正常生產經營需要的同時略有結余。在對資金需求量進行預測時，需要考慮歷年的生產經營情況，結合企業投資需求、生產線產品投入情況、原材料采購情況、每年的折舊、維修費、管理費、利息等費用后綜合進行預測，可以采用的方法如銷貨百分比法、高低點法、線性規劃法等。對資金需求預測完成后，小組應該對籌資方式進行選擇，ERP沙盤中常用的籌資方式有長期借款、短期借款、應收賬款貼現、高利貸四種方式，這四種方式對應的籌資時間、利率水平、資金成本、風險情況均不同。CEO、CFO在對公司各種籌資方式優缺點、特點和資金使用用途綜合分析后，選擇適合本小組的籌資方式，以達到資金成本最低、風險最小，資本結構最優的效果。學生通過實訓，應該掌握企業融資方式、不同融資方式特點、資金成本計算等相關籌資管理的知識，學會在實務中面臨不同的籌資方式應用所學理論知識進行擇優選擇。

（2）投資管理。投資管理是企業盈利生存的命脈，只有將資金進行有效的投資才能為企業創造價值。投資管理涉及到企業的長期投資決策，通過不同投資方案的擇優對比，在進行投入成本與收益權衡下，依據一定的財務指標進行決策，如內部收益率、投資回收期、凈現值指標。在ERP沙盤中投資管理主要涉及到的內容有：固定資產廠房的建設、生產線的投資選擇等。在投資廠房時，應該權衡大小廠房的投資成本、容量、企業的生產需求量進行擇優選擇，在取得方式上可以租可以買，應該分析兩種取得方式未來凈現值，選擇凈現值較大的方式；在生產線投資時，應該考慮四種生產線的取得成本、維修費用、帶來的效應、企業產能需要等因素進行選擇，在運營過程中根據銷售訂單，產能等因素，生產總監應該編制投資預算表，及時決策進行生產線的購買、轉產和變賣。通過訓練學生掌握投資管理中的投資現金流量的計算、投資決策指標的計算及投資決策方法。

（3）營運資金管理。企業進行營運資金管理的目的是為了提高流動資產和流動負債的周轉速度，提高資金的使用效率，盡量降低企業的資金數量。營運資金管理涉及到現金、應收賬款、存貨管理、應付賬款管理等，具體通過制定合理的信用政策：信用標準、信用條件、收賬政策等加快應收賬款的回收；通過存貨經濟批量、再訂貨點的選擇降低存貨的總成本；對于應付賬款在不影響企業商業信用的前提下盡量晚付款。ERP沙盤中涉及到的營運資金管理內容主要有應收賬款、存貨和應付賬款管理三項。在沙盤實訓中企業的產品銷售收入主要是賒銷方式，這時在訂單選擇上，營銷總監就需要考慮企業的生產能力、資金情況、應收賬款的賬齡、成本收益，比較選擇適合企業的訂單，進行科學的信用決策；此外小組運營中還要做好存貨的管理，根據訂單情況、不同材料采購的周期、庫存情況選擇合理的再訂貨點，以使原材料采購能維持企業正常生產經營需要，同時減少庫存的積壓。通過物流中心和財務中心的運作，學生應該掌握有關應收賬款管理、存貨管理、應付賬款管理的相關知識。

（4）全面預算管理。企業成本的控制和資源的優化使用都應該從計劃開始，科學制定預算、有效利用預算已成為關乎企業生死存亡的大事。全面預算是企業根據戰略規劃、經營目標和資源狀況，運用系統方法編制的企業整體營業、資本、財務等一系列業務管理標準和行動計劃，有利于戰略規劃與年度經營計劃的監控執行。在ERP沙盤實訓中預算的作用顯得尤為重要，沙盤實訓中常常會遇到有些組破產的情況，企業破產的原因主要有兩個，一個是企業持續虧損所有者權益為負數，另外一個是企業資金發生短缺，不能償還到期債務。在沙盤實訓中所有的融資方式都是有時間限制的，比如長期貸款必須在年末貸，如果小組運行中不做預算，等到企業缺錢了再去借款已不符合借款時間，就會導致小組運行破產失敗，所以在沙盤實訓中為了保持企業現金的充足性，做好現金的預算格外重要，特別是從企業銷售預算開始做好企業的全面預算管理。首先根據企業戰略目標、市場的預測、訂單情況、企業產能情況做好銷售預算，預算企業的銷售商品的現金流入和銷售產品的數量，然后根據銷售預算制定企業的生產和采購預算，決定企業材料訂單的數量，然后根據生產預算，做好生產過程中發生的直接人工、直接材料、折舊、制造費用、稅金等綜合費用的預算，預算企業產品的生產成本，最后根據這些預算做好企業的現金流量預算，采取相應的方法進行籌資。在長期投資上也要根據企業戰略定位和市場預測，進行資本支出的預算。

（四）生產管理 營銷總監在對市場定位和產品研發預測之后，財務部門的資金也籌資到位，這時生產總監就需要按照銷售預算做好的生產預算組織進行生產。根據企業的目標和銷售訂單，設計技術上、經濟上和環境條件上允許的生產系統，擇優對比各種生產線的成本、安裝周期、轉產周期等特點，選擇能夠以低成本完成企業生產需求的生產線；編制生產計劃表以此來下達生產任務和生產單，并據此制定物料需求清單，發給采購總監進行物料材料；通過生產控制及時調節生產過程中的轉產與維護，控制生產進度、生產成本、生產質量和生產存貨，在符合既定生產計劃要求的前提下，實現預期生產的品種、質量、產量、出產期限和生產成本的目標；進行JIT及時生產管理的思想，按需生產，實行零庫存管理降低存貨儲存成本，實行精益生產。通過生產總監有效的生產管理，做到投入少 、產出多，取得最佳經濟效益。

（五）財務分析、杜邦分析與財務會計 （1）財務指標分析與杜邦分析。在沙盤運行過程中，需要對企業運行的財務狀況和經營成果進行評價，評價企業的償債能力、營運能力、獲利能力和發展能力，通過財務指標的分析發現企業目前運行過程中的問題，預測企業未來的趨勢，以便正確做出決策，適時修訂企業的財務戰略。而與ERP沙盤配套的課程工具，在廣告錄入、訂單選擇后可以部分自動生成會計報表，并對相關的財務狀況和經營成果指標進行分析與評價，使學生能夠直觀地判斷模擬企業的運營情況。同時課程工具還提供了杜邦分析方法，這種方法以凈資產收益率為核心的財務指標，通過財務指標的內在聯系，將其分解成銷售凈利率、總資產周轉率、權益乘數三項指標，利用財務指標之間的關系對企業財務進行綜合分析的方法，分別從獲利能力、營運能力、償債能力三方面分析對凈資產收益率的影響，發現企業運行中凈資產收益率存在問題的具體原因。受訓學生應該充分利用課程工具提供的便利，應用財務分析和財務會計的相關知識，對企業進行財務診斷，及時發現企業的問題。

（2）企業業績評價。ERP沙盤運行過程中每年年底沙盤小組應該選擇一定的方法做好企業業績的評價，通過業績評價衡量企業預算執行的好壞，發現企業存在的具體問題，及時更改企業的預算指標和戰略目標。

三、增強ERP沙盤實踐與理論有機結合的對策建議

（一）加強對ERP沙盤指導教師的后續教育培訓 ERP沙盤涉及到財務管理、營銷管理、會計學、生產管理等多門管理類課程的知識，對教師的理論功底要求較高，只有教師全面掌握相關的理論知識，才能在沙盤點評與沙盤培訓中將有關理論知識與沙盤實踐進行有機結合，所以指導教師需要不斷補充新知識，以適應指導ERP沙盤綜合性能力的需求；組織教師參加定期的沙盤培訓，到其他院校進行交流學習；同時，對于實訓性較強ERP課程，教師除了具備專業理論知識外，最好還能夠深入到企業真正體會企業的實際運作過程，能夠更好地將模擬教學與企業實際有機結合，培養適應未來就業實際需求的具有綜合素質的學生。

（二）出版ERP理論與實踐有機結合的指導書或教材 目前市面上ERP沙盤實訓的書籍大部分都是關于如何來進行沙盤實訓的，其基本的原理、規則、運行過程及對盤面的介紹，都是實驗指導性書籍，沒有關于ERP沙盤涉及到的理論知識如何有效運用到實踐的書籍，所以建議ERP沙盤的專業指導教師能夠深入進行研究，并且出版相關配套的書籍，以便在實習前對學生進行指導。

（三）強化學生理論知識與實踐的有機鏈接 ERP 沙盤模擬對抗課程是一門綜合性極強的課程， 所有管理類專業的學生都開設了此種實訓課程，但學生的專業方向有所不同，專業側重點也不同，要充分發揮沙盤的真正功效，就需要在實驗前對學生進行ERP沙盤理論知識的講授，強化沙盤中可能應用到的知識點，在沙盤實訓后進行教學點評時，對運行效果不佳的小組，作為案例指導學生如何用學過的理論知識科學地提高模擬操作的能力和效果。只有這樣才能使每個專業都有較好的實習效果，充分發揮和擴展ERP沙盤模擬實訓的作用。

總之，ERP沙盤課程不僅僅是孤立的學科實驗，不能單憑一時的熱情，要真正發揮實驗的作用，需要建立起理論知識與沙盤實踐的有機結合，使學生學會如何將理論知識應用到實踐中去，真正做到“知其然而且知其所以然”。

[本文系2013年吉林農業大學校級教研重點項目“高校經管類專業ERP沙盤模擬實訓課程系統化教學模式探索與改革實踐研究”（編號：2013xjzd082）階段性研究成果]

參考文獻：

[1]劉廣斌、景永平：《ERP沙盤實訓教學在經管類專業人才培養中的應用》，《黑龍江高教研究》2010年第6期。

[2]李玉明、于志娜、尹高原：《淺析ERP沙盤模擬實驗教學組織與管理》，《經濟研究與導刊》2009年第2期。

[3]詹蓉、彭冰：《ERP沙盤模擬教學實踐研究》，《價值工程》2011年第33期。

第9篇：營銷資金預算范文

我國已在世紀年代全面引進西方管理會計的理論與方法。經驗和教訓告訴我們，管理會計是一項系統性極強的管理機制，其應用是一個龐大的系統工程，不可以隨意拆解。若將其中某一單項技術拆分應用不可能達到預期的目的，或者結果是花大錢辦小事，得不償失。

管理會計不是一門純粹的管理技術，而是一種管理機制，這種管理機制就是目標管理責任制。它以責任制為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。

（一）管理會計的事前管理是以預算編制為重心。管理講究事前管理、事中管理和事后管理，管理會計的理論與方法也是從這三方面著手的。事前管理內容包括預測、決策和預算三部分，但管理會計是以預算為重心。在企業管理中，一切預測活動是為決策分析服務的，決策分析的結果就是確定下一步行動目標。為了保證決策確定的目標得以實現，必須通過編制總預算將確定的目標具體化，并通過量化形式將經營目標落實于經營管理的各個環節和各個方面，形成總預算統馭下的分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算等，為經營管理的過程控制提供標準，為經營管理的事后評價和考核提供依據。

（二）管理會計的事中管理是以預算執行中的差異分析與控制為重點。管理會計事中管理的主要內容，是對預算執行情況在年度內進行監控，以期企業的經營運轉按照預算量化的目標推進。分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算確定后，必須按照管理的頻率將各類預算進一步分解為月度預算或旬度預算，配之以分級核算、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算，按月或按旬反映實際經營管理結果。

分級預算、分部門預算、分產品預算、分客戶預算、分貨幣預算一般情況下是按月監控的，預算數與實際核算出來的結果之間會有差異，而差異又有有益差異與有害差異之分。對差異進行分析，確定是有益差異還是有害差異，進而制定調控措施，干預和調控有害差異向有益差異轉化，保證企業的經營朝著預算確定的方向運行，這就是管理會計事中管理的基本內涵。

（三）管理會計的事后管理是以業績考核為要點。管理會計事后管理的內容就是對企業一年來執行預算的結果進行分析與評價，分析完成或未完成預算目標的主客觀原因，評價業績，確定考核的獎懲方案，并與薪酬掛鉤。

（四）管理會計是以責任制為核心。無論是分級預算管理、分部門預算管理，還是分客戶預算管理、分產品預算管理，其核心都是責任的落實與管理。分級預算管理的責任人是各級機構的主要負責人，分部門預算管理的責任人是部門的主要負責人，分客戶預算管理的責任人是客戶經理（個人、組、處），分產品預算管理的責任人是每種產品的經營管理者（小組、處室、部門）等等。管理會計以責任管理為核心，通過責任主體的落實，確定每一責任體的預算管理目標，并通過對責任體預算執行情況的如實核算，實施預算控制，最后對責任體的業績進行以責任目標完成情況為基礎的考核。

綜上可見，預算是企業未來發展的目標，是企業控制管理的標準，是企業評價與考核業績好壞的尺度。以預算管理為主線、以責任管理為核心的管理會計，是企業管理流程再造的一項系統工程，是一項管理機制，而不是一項管理技術。

二、分級管理、分部門管理、分產品管理、分客戶管理和分貨幣管理

推行管理會計應以引入一項管理機制為認識上的先導。同樣，推行管理會計下的分級管理、分部門管理、分客戶管理、分貨幣管理，是這一管理機制下的具體應用。無論是分級管理、分部門管理，還是分客戶管理、分貨幣管理，管理的循環框架均由確定責任主體、制定預算、核算、差異分析與實時調控、分析評價與考核五部分組成。但是不同類別的管理，其內容是有別的，現簡要探討如下：

（一）分級管理。對商業銀行來說，就是按總行、一級分行、二級分行、支行的不同級次進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分級管理的主要內容是實施按管理級次確定責任主體、按管理級次分解預算并確定每一級次的經營管理目標，按級次進行核算，按級次進行預算控制，按級次進行目標責任考核的管理體制。分級管理所要解決的問題是如何將每一級次機構的經營管理業績與該級次機構負責人的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（二）分部門管理。對商業銀行來說，就是在同一級次的機構內部，對各經營和管理的所有部門進行的以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分部門管理的主要內容是實施按部門確定責任主體、按部門分解預算并確定每一部門的經營或管理目標、按部門進行核算、按部門進行預算控制、按部門進行目標責任考核的管理體制。分部門管理所要解決的問題是如何將部門的經營管理業績與該部門負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該部門員工的目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎。

（三）分產品管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的金融產品進行的、以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分產品管理的主要內容是實施按營銷每種產品的人群確定責任主體、按責任主體分解預算并確定每一種產品的經營管理目標、按產品進行核算、按產品進行預算控制、按產品進行分析并進行目標責任考核的管理體制。分產品管理所要解決的問題，是如何將每一產品的經營管理業績與該產品經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該產品經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析評價每一產品盈利能力提供客觀的數據基礎。多年來，商業銀行一直在進行分產品管理的探索，但尚未有實質性的進展，難點很多，其中許多概念性的問題還沒有得到解決。例如，如何科學、合理地確定商業銀行“產品”概念，把工商企業的產品概念、產品成本概念、成本核算方法和產品管理方法，如何借鑒到商業銀行等等問題。長期以來，我們一直將“存款”、“貸款”、“結算”定義為金融產品，這種觀念對不對，需要研究。我個人認為，“存款”、“貸款”、“結算”不具備產品的基本特征。

（四）分客戶管理。對商業銀行來說，就是對銀行的重點客戶進行以責任管理為核心、以預算管理為主線的管理。分客戶管理的主要內容是實施按客戶經理確定責任主體，按重點客戶分解預算并確定每一重點客戶的經營管理目標，按重點客戶進行核算，按重點客戶進行預算控制，按重點客戶進行分析并對客戶經理（個人、科組或處室）進行目標責任考核的管理體制。分客戶管理所要解決的問題是如何將對重點客戶的營銷及客戶對銀行貢獻率的大小與該客戶經營管理負責人的經營管理目標責任考核結合起來，與該客戶經營管理相關人員群組的經營管理目標責任考核結合起來，為考核提供客觀的數據基礎，為分析、評價和進一步開發重點客戶提供客觀的數據基礎。

（五）分貨幣管理。對商業銀行來說，就是對銀行經營管理的貨幣幣種進行的預算管理工作。分貨幣管理的主要內容是實施按銀行經營管理的幣種分解預算并確定每一幣種的經營目標、按幣種進行核算、按幣種進行預算控制、按幣種進行分析并進行經營決策的管理體制。分貨幣管理所要解決的問題，一是分析評價每一經營貨幣的盈利能力，二是為進行由于貨幣之間的不匹配所帶來的缺口損益和缺口風險進行管理和提供數據。

（六）分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間的關系。

一方面，它們是相互關聯的。這體現在三個方面：一是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理的起點是預算目標的確定，而分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算是銀行總預算下按照不同管理要求進行的分預算，是總預算的分解預算。二是分級預算、分部門預算、分客戶預算、分產品預算、分貨幣預算與總預算之間，以及各種預算之間是互動的，任一預算項下的項目金額變動，都會影響總預算和其他分預算金額的變動。三是分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間及其與綜合管理之間是相互影響和相互映襯的，綜合管理是以分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為基礎的，而分級管理、分部門管理又與分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理為依托，另一方面各種管理的目標是一個，就是完成總預算確定的經營管理目標。

另一方面，它們又是有差別的管理，側重點不同。前文已經論述，各種管理所要解決的問題不同，確定的分解目標有差別，管理的方法不同，責任確定的主體不同，核算計量的方法也是有差別的。

三、還應研究分渠道管理問題

該渠道是指銀行經營產品的營銷渠道（Channels），又稱分銷渠道。前面我們談的是分部門的管理、分產品的管理、分客戶的管理、分貨幣的管理。但銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種營銷渠道完成的，營銷渠道的管理對商業銀行來說是非常重要的。西方國家的商業銀行設置了專門的部門管理營銷渠道，這一點值得我們借鑒。

營銷渠道可分為兩類，一類是與客戶進行面對面營銷服務的渠道，叫做有人機構網點；另一類是非面對面營銷服務的渠道，包括ATM機營銷渠道、電話銀行（CallCenter）營銷渠道、手機銀行（Wap）營銷渠道、網上銀行營銷渠道等。傳統的銀行營銷渠道是通過單一營銷渠道棗有人機構網點向客戶提供金融服務的。隨著科技的發展和競爭的需要，銀行的營銷渠道多樣化，客戶可以根據需要進行選擇。但是，商業銀行建造每一種營銷渠道是要投入巨額資金的，而建造每一種營銷渠道的目的是增強銀行整體盈利能力。因此，必須建立并進行以責任為核心、以預算管理為主線的營銷渠道管理。首先要確定每一種營銷渠道的責任主體；其次要建立分渠道的預算管理體系，包括分渠道的預算編制體系、核算體系、控制與分析體系；最后要建立分渠道的評價與考核體系。同理，分渠道管理與綜合管理、分級管理、分部門管理、分客戶管理、分產品管理、分貨幣管理之間是既相互關聯又有管理差別的關系。

四、會計核算從一維核算發展到多維核算

按照會計科目進行核算，是人們對會計核算特征的常規認識，當計算機廣泛應用于會計工作時，一些人對會計科目產生懷疑，進而又對會計核算產生懷疑，認為進入計算機時代，會計科目沒了，會計核算也不存在了。我不同意這種看法。因為，進入計算機時代，會計科目并沒有消失，會計核算依然存在，會計核算已從一維發展到多維，核算功能發生了巨大的變化。

（一）會計科目的實質，就是對企業經營活動的分類。會計是對經營活動的觀念總結和過程控制，而觀念的總結和過程的控制是以對經營活動進行科學分類為基礎的。在以手工核算為主的落后時代，會計核算僅采取一種分類標準，即經濟內容。所以說，傳統的會計科目定義是指對企業經營活動按照經濟內容的分類，而對企業經營活動按照其他標準的分類反映，由于核算手段跟不上，則通過統計來完成。但是，會計科目并不僅僅限于按經濟內容標準來分類，隨著核算手段的現代化，可實現按多種標準進行分類。

（二）計算機時代，會計科目可以實現多重分類。隨著電算化的應用與完善，核算已跳出一維空間，會計核算的分類標準已不再局限于按經濟內容分類，它已擴展到按部門分類、按產品分類、按客戶分類、按貨幣分類、按區域分類、按行業分類、按期限分類、按風險分類。人們對會計科目的認識也不能停留在按照經濟內容分類的標準上，要與時俱進。同時，會計核算也不再局限于按照經濟內容分類標準進行的財務會計核算，它已發展到對企業經營活動進行的事后反映，發展到對企業經營活動按照管理需要設定的各種分類標準進行的事后反映。只要管理需要，我們可以實現同源數據下的按經濟內容分類的財務會計核算、按部門分類的分部門會計核算、按產品分類的分產品會計核算、按客戶分類的分客戶會計核算、按貨幣分類的分貨幣會計核算、按區域分類的分區域會計核算、按行業分類的分行業會計核算、按期限分類的分期限會計核算、按風險分類的分風險會計核算，等等。從這一意義上講，將會計劃分為財務會計與管理會計已失去了實踐意義，將會計分類為管理會計與核算會計更具有理論價值和實踐意義。

在當今高度發達的信息社會，無論在理論上還是技術條件上，都已實現會計科目從一維分類到多維分類的飛躍、會計核算從一維核算到多維核算的飛躍，這一飛躍值得理論界及時總結，更值得實務界搶抓戰機。

五、分部門核算、分產品核算、分客戶核算、分貨幣核算的意義僅僅是為推行管理會計提供基礎

在商業銀行應用管理會計的實務中有一項重要的邏輯關系，即管理會計是一種管理機制，它以責任管理為核心，以預算、控制、考核為主線，以核算為基礎，構成管理會計的全部內容。在這一管理體制的內在邏輯中，核算僅僅是基礎，核算為管理體制服務，在確定了預算模式、控制方式和考核內容后，才能確立核算體系，確保核算體系為管理體制服務。這一邏輯順序不能倒過來，不能在沒有建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣預算模式、控制方式、考核和分析體系的情況下，先行建立分部門、分產品、分客戶、分貨幣的核算體系，這樣違反了管理會計的基本規律，這樣做投入大，收益小。