財務月度分析精選(九篇)
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第1篇：財務月度分析范文
企業財務報告是企業對外提供的反映企業某一特定日期(月末、季末、年末)的財務狀況和某一會計期間的經營成果、現金流量等會計信息的文件,基本分為財務報表和其他應當披露的相關信息和資料。財務報表至少應當包括資產負債表、損益表、現金流量表、所有者權益(股東權益)變動表及報表附注。
二、企業財務報告中主要概念的解釋
1、資產。企業過去的交易或者事項形成的、由企業擁有或控制的、預期會給企業帶來經濟利益的資源(企業所占有的資源)。資產按照是否具有實物形態,分為有形資產和無形資產;按照來源不同,資產分為自有資產和租入資產;按其流動性不同,分為流動資產和非流動資產。資產負債表中資產按照流動性由強到弱,由上至下在報表左側列示。
2、負債。企業過去的交易或者事項形成的預期會導致經濟利益流出企業的現時義務(企業應承擔的義務)。負債按其流動性不同,分為流動負債和非流動負債。資產負債表中負債也是按照流動性由強到弱,由上至下在報表右側上半區域列示。
3、所有者權益。企業資產扣除負債后由所有者享有的剩余權益分為股本、資本公積、未分配利潤,資產負債表中在報表右側下半區域列示。企業資產的來源一是債權人、二是所有者,債權人使企業形成負債,所有者使企業形成所有者權益。
4、收入、費用、利潤、現金流量。這些指標區別于資產、負債、所有者權益(靜態指標、時點指標),為動態指標、時期指標,概念較為通俗,在此要說明的是現金流量。一是現金流量中的現金是廣義的現金,包括貨幣資金(庫存現金、銀行存款)、現金等價物(持有期限短、流動性強、易轉換為現金、變動風險很小的投資)。二是現金流量是指一定會計期間企業現金和現金等價物的流入和流出。 三是現金流量表與利潤表(損益表)比較,剔除了非現金因素(企業固定資產折舊等等),對于管理者現金流量信息尤為重要。
三、企業財務報表的分析
1、企業的經營成果分析。企業經營成果一方面從損益表進行閱讀分析,另一方面可從現金流量表進行,利潤表判斷企業的經營成果往往有失偏頗,有的企業雖然賬面利潤大,但應收賬款多,資金周轉困難,而有的企業雖然利潤表顯示虧損,但現金充足,周轉自如;再從企業資金來源分析,有的企業賬面利潤大,但負債多,財務風險大,而有的企業雖然賬面虧損,但負債小,財務風險小。而現金流量表的分析,則能客觀、全面、直觀、公正評價企業及企業管理者的經營業績,經營活動現金凈流量與凈利潤比較,能在一定程度上反映企業利潤的質量。
(1)現金流量表的結構。現金流量表分類反映經營活動產生的現金流量、投資活動產生的現金流量、籌資活動產生的現金流量、最后匯總企業某一時期現金及等價物的凈增加額(凈增加額為正表示期末現金大于期初現金,反之表示期末現金小于期初現金)。
(2)現金流量表三大活動含義。經營活動是企業投資活動和籌資活動以外的所有交易和事項,是企業營運收入、支出的主要部分。其收入來源主要為企業的營業收入(銷售或提供勞務),支出為企業的各種人耗、物耗、稅金等等;投資活動主要指企業長期資產(如固定資產)的購建和投資及處置活動;籌資活動主要指企業吸收投資、募集資金等現金流入及相應的流出。
(3)現金流量表的總體分析。首先,可分析企業本期期末現金較期初是凈增還是凈減,絕對值是多少,總體把握當期現金收支差額。其次,看三大活動的現金流量凈額分別是多少,從而判斷導致當期期末現金較期初現金凈增(或凈減)的影響因素是經營、投資、或籌資(一般而言企業的經營現金流量凈額為正值)。最后,就影響因素進行具體分析,比如導致當期期末現金較期初現金凈減的影響因素是投資活動現金流量凈額,則對當期投資活動進行具體分析,當企業擴大規模或開發新的利潤增長點時,需要大量的現金投入,投資活動產生的現金流入補償不了流出,投資活動現金凈流量為負數,從而會導致當期期末現金較期初現金凈減。
(4)三大活動之一的經營活動因素分析。由于經營活動的現金流入與流出占企業現金總流入、流出的絕大比重,因素分析應側重對經營活動進行分析,因為經營活動是企業基本生存、發展的基礎。分析時應就流入與流出與上年進行對比分析,并對關鍵指標如“銷售商品、提供勞務收到的現金”、“購買商品、接受勞務支付的現金”、“支付給職工以及為職工支付的現金”、 “支付其他與經營活動有關的現金”逐一進行對比分析,尤其是對 “支付其他與經營活動有關的現金”著重分析,該指標涉及內容龐雜、靈活。如辦公費、差旅費、會議費、水電費、郵電費、招待費等等,屬企業的可控制指標,是企業節流的主要途徑。由于報表項目所限,財務人員在財務報告體系中,對其一般都有詳細的對比分析說明,作為決策者對此會計信息應尤為關注。
2、企業財務狀況分析。資產負債表是表示企業在一定日期(為時點指標、靜態指標)的財務狀況(即資產、負債和所有者權益的狀況)的會計報表。對企業的財務狀況分析,可立足資產負債表進行以下分析。
(1)企業資產分析。 一是企業資產構成分析。如前所述,資產負債表中的資產是按流動性由強到弱,由上至下在報表左側列示。首先,分析企業資產中流動資產與非流動資產各自所占的比重,了解企業資產總產總的構成情況。其次,分別分析流動資產與非流動資產中比重大的重要項目,通過分析判斷企業營運資產的配置、風險,通常情況保守型的資產結構其流動資產占總資產的比重偏大、資產的風險較小。二是企業總資產的變化分析。首先,比較企業當期期初與期末總資產的變化。其次,要分析影響總資產變化的主要因素(流動資產、非流動資產)。最后,具體分析流動資產與非流動資產中的主要影響因素(貨幣資金、應收款項、固定資產)及其影響度,貨幣資金的影響即現金流量凈額;對于期末應收款項的增加,企業則應加強應收賬款的管理,采取措施加大催收力度,加快資金回籠;固定資產的增加往往伴隨著企業的擴大生產能力,如果企業營業資金較為短缺,可考慮其他的方式擴大生產能力。三是重要資產分析。對賬齡較長(三年或五年以上)的“應收賬款“、“其他應收款”中的金額較大項目進行單獨分析,找出其產生原因,尋求解決辦法,提高企業資產的含金量。
第2篇：財務月度分析范文
關鍵詞：
會計人員工作業績必須量化，這不僅能夠落實財會崗位工作職責，再造工作動力，提高工作效率，體現會計人員價值，更能夠有效地構建激勵與約束機制，確保財會工作整體效率的提高。以下就會計人員工作業績考核管理方法做以探討。
一、會計人員工作業績考核的主要內容
會計人員工作業績考核應該以重點業務完成時間、履職情況及效果、基礎會計工作規范、勞動紀律、培訓與考試為基礎構建考核體系。考核結果應該量化成分值，滿分為100分，由財務部門主管按月對財會人員進行考核，年度累計計算。
二、重點業務完成時間的考核
重點業務完成時間應以財務部門制定的財務工作控制時點為考核標準，考核分值權重可設為20分，財務工作控制時點可參考以下簡表形式：
財務工作時點控制
序號
作業內容
截止時點
責任人
1
月度財務快報
月末最后一日
2
資產盤點表
月末最后一日
3
車間成本月度互轉
每月27日
4
往來對賬
每月4日
5
會計檔案歸檔
月度15日
6
月度資金調度例會
每月27日前
7
季度財務滾動預算
每季開始前1日
8
資金日報
每天8點30分
9
電子文檔備份
每周五下班前
10
稅金申報
每月10日前
11
月度崗位分析報告
每月4日
12
公司財務分析報告
每月6日
13
……………
……………
考核時，對未按作業內容、作業截止時點要求完成，且未影響到財務部門整體工作完成時點的，可扣相關崗位財會人員1分，當對財務部門整體工作造成影響時應扣相關責任人2-3分。
三、履職情況及效果的考核
履職情況及效果的考核應以會計科目責任制為基礎，按確定的各崗位主要職責進行考核。考核分值權重可設為40分，崗位主要職責及會計科目分解負責內容可參考以下簡表形式：崗位名稱
負責人
分管科目
崗位主要職責
成本核算
…
基本生產
1
負責基本生產車間的成本核算
2
參與半成品、在產品盤點
3
進行成本分析
4
編制產品成本報表
5
負責質量成本培訓及核算
重點項目
…
在建工程
1
負責公司基本建設的財務核算和管理，嚴格按照公司項目立項、驗收管理規定開設和結清相關賬務，負責整理工程投資的財務審計驗收資料并及時移交生產和資料歸檔
3
嚴格執行公司工程付款、費用報銷管理制度，票據規范，審核嚴密
4
負責工程投資的月度分析
5
每月到工程現場實地了解工程施工進展情況
……….
………
..
第3篇：財務月度分析范文
隨著公司的快速發展，“成為一家世界級的企業、世界級的品牌”已成為海航的戰略方向，海航需要全方位地完善其內部管理系統。2011年，海航決定放棄原有的預算信息系統，全面引入ORACLE的Hyperion軟件，并通過招標的方式確定由北京諾亞舟財務咨詢公司負責項目實施。目前，首期項目已初步完成，海航的全新全面預算信息化系統已經搭建完成。
毋庸置疑，海航正在迎來一次預算變革。而這，對于這家擁有幾百家公司的大型企業集團而言，其實并不容易。
預算模型
一套完善的全面預算管理系統，通常應涵蓋預算編制、預算調整、預算控制、預算分析、預算考核多方面，海航的全面預算管理系統正是如此。
海航集團是一個多元化經營的產業集團。其法人架構分為海航集團、產業和區域集團、成員公司三個層次。海航集團處于組織架構的最頂端，是整個集團的戰略中心、投資中心、資源分配及考核中心；產業集團是分產業成立的集團公司，包括航空、物流、旅游、實業、機場、地產等七大集團；區域集團是海航根據其旗下業務分布情況，為便于管理和更好地推行公司戰略，按區域劃分的若干公司，包括北方、華南、西北、上海等集團公司。
根據海航的上述組織結構，諾亞舟設計了四級預算構架。海航集團為“一級預算主體”，集團總部、產業集團、區域總部及直管企業為“二級預算主體”，成員公司（包含下級子公司）為“三級預算主體”，各部室為“四級預算主體”。
海南航空的預算編制遵循自上而下和自下而上相結合的編制流程。先由集團提出戰略目標，再下發到各公司、部室進行層層分解。由各部室進行預算編制，按預算組織架構逐級匯總，報產業集團，產業集團與成員公司反復溝通修改后，最終由產業集團將整個產業集團預算預案上報海航集團。海航集團跟產業集團反復溝通修改后下發集團最終意見，產業集團根據集團下發文件下發各公司，由最末級開始調整預算。
編制內容
海南航空的預算涵蓋整個產業集團的業務流、信息流和人力資源流方面，是對公司的資源、業務、人才、信息進行的高度整合。
從編制周期劃分，海南航空的預算又可分為戰略預算、年度預算和月度滾動預算。
戰略預算是海航航空財務部對海航集團進行的為期15年的整體戰略規劃，戰略預算包括經營性戰略預算和項目性戰略預算。
年度預算按年度進行編制，根據集團對下一年度的運營目標，編制各項預算數據，并按機型和航段進行月度分解。
月度滾動預算是為滿足預算精細化管理的要求而編制的預算。根據經營情況的不斷變化，海航逐月對月度預算進行調整，形成月度滾動預算的內容。
按周期歸類的預算內容并不足以涵蓋海南航空預算內容的全部。與其他類型的公司一樣，在每一類預算之下，海南航空的預算又可以按內容分為指標預算、業務預算、財務預算、資本預算等四大類。具體而言，包括生產經營預算、財務預算、投資預算、項目性預算、創新及其他業務規模預算、專項預算。
預算調整
預算調整分為月度調整和年末調整。鑒于航空公司每月實際運力不同，諾亞舟顧問團隊在系統中進行了設置，允許其按月根據上個月的實際運力調整任意月度的期末在冊飛機、平均在冊飛機預算數，其他基礎科目數據不允許調整，收入數據系統自動計算。對于國際數據的滾動預算則以飛行班次為調整基礎。
海南航空的月度預算調整包括兩部分：一部分為生產量指標的月度調整，一部分為財務指標（包含收入、資金預算科目）的月度調整。而其審批只到三級公司，不需要到產業集團，但產業集團有查看權。
在實際調整時，以運力為基礎，且只允許調整航空運力指標和單人燃油附加費標準以及實際航油價格。彈性預算科目、費用預算科目按照一定的邏輯根據飛行小時等指標進行計算，總額預算科目不隨運力的變化而變化。
國際的預算調整以飛行班次為基礎，且只允許調整飛行班次和單人燃油附加費標準以及實際航油價格，計算出國際收入及生產量指標。
報表監控
日常經營管理監控報表是航空公司進行預算監控的工具。海航航空的日常經營管理監控報表由周報、月度經營情況表、月度預算執行表三部分構成。
周報是海航航空每周例行的監控報表，采用周滾動方法編報，主要分析產業集團及下級公司經營性收入、項目性收入、創新及業務規模完成情況。
月度經營情況表是集團月初組織召開的月度經營分析會使用的報表，每月編報一次，主要分析產業集團及下級公司經營性收入、項目性收入、生產指標、創新及業務規模的完成情況。
月度預算執行表是每月核算數據報出后編報的預算執行情況報表，每月編報一次，主要分析生產經營指標、項目性收入、業務活動費用、利潤、財務收支、投資、創新及業務規模執行情況。
管控方法
多樣化的管控方法，有力地保障了海航新預算系統的有效運行，也構成了海航預算管控的三大法寶。
首先，是體系化的預算管理模型。總體來說，這是一套由長期預算、年度預算和滾動預算構成的預算管理模型。長期預算體現集團戰略，規劃長期資源的分配；年度預算銜接戰略目標，落實年度計劃；而滾動預算通過引入滾動模型，按月結合實際經營情況調整預算，實現預算的動態管理。
其次，是精細化的預算管控。通過新的預算系統，海航擴大了預算管控范圍，將預算覆蓋到全集團，控制力度則覆蓋到各部門。遵循業務為重的邏輯，將控制周期與經營實體業務特性緊密結合進行設置，總部以年度為周期進行預算控制，而成員公司則以月度為周期進行預算控制。對于管控薄弱的非控股企業，海航通過推廣成功應用模式的方式，將先進經驗推廣嫁接過來，極大地提高了工作的效率和非控股企業的管控成效。
最后，是及時準確的預算分析和跟蹤反饋。根據海航的業務特點，諾亞舟顧問團隊為海航確定了行業和產業交叉分析、定期分析和里程碑分析相結合等方法。通過采用定期分析和里程碑分析相結合的方式，分析對比項目的實際運作情況與預算之間的差異，做到事前計劃、過程跟蹤、事后評價。通過信息化手段提高日常經營分析報表的編報效率，改進分析效果。
預算考核
眾所周知，沒有考核，再好的預算系統都是虛設，難以充分發揮應有的作用。
海航選擇了由集團總部進行集中考核的管理方式，預算考核對象為各產業集團、區域總部、直管企業及下屬公司層級，不到部室。
針對海航的業務特點，諾亞舟顧問團隊將海航的考核科目設定為財務科目（包括財務派生科目）和生產經營指標，對于融資指標、管理KPI指標、企業長期發展指標等則并未納入考核科目內容。
由于預算調整的存在，在考核時，也就同樣會存在考核預算調整的內容。
考核調整預算科目僅限于標準利潤表一級大科目，即營業收入、營業成本、各項費用、投資收益、其他收入或支出、利潤等科目。
考核預算調整分兩部分，一部分為不可控因素導致的預算調整。這種情況由末級公司提出預算調整申請，逐級審批，即三級公司―產業集團―集團計財部―總經理，最終由集團計財部批復。另一部分為具體考核調整事項，多為總部發生的費用，由各個公司承擔但不占用各個公司預算的部分。如總部召開會議但需各產業集團承擔又不包含在產業集團年初預算中的會議費等，具體考核調整事項分別列示。流程與不可控因素導致的預算調整流程一致。
預算成效
新的預算系統使海航的預算管理發生了蛻變。這主要表現在四個方面。
第一，預算組織覆蓋了全集團。航空股份正式納入集團統一的預算管理系統，滿足了香港及境外公司預算編報及控制的管理操作要求，搭建了海航以產業集團、區域總部雙重模式的管理架構。
第二，應用模塊更加全面。由原系統單一的費用預算管理拓展到涵蓋收入、成本、費用、投資、損益、項目、創新及業務規模等內容，實現了真正意義上的全面預算管理。
第三，實現了標準化的預算管控。實現了月度滾動預算，及時監控各級單位運營情況；預算控制由原來的年度控制調整為月度控制，實現了精細化管理；實現了開辦費按開辦期控制等個性化業務需求；航空板塊實現了按機型、航段的收入成本預算模型；日常經營管理報表可以通過新系統自動生成；與OFFICE實現了集成，使用戶可以自動獲取自定義分析數據。
第4篇：財務月度分析范文
【關鍵詞】財務管理；成本控制；預警體系
1 成本預警管理體系的內涵
目前，油田各二級單位基本建立了比較完善的以成本預算為中心的成本管理體系，對于重點費用項目，如電費、作業費、材料費、運輸費等實施了項目化管理，同時建立了各具特色的內部控制制度。但是應清醒的認識到，我們在取得成績的同時，在成本管理方面仍然存在一些問題，比如預算編制的科學性尚待提高、預算指標分解更多的采用自上而下的方式指派給各三級單位和四級單位，成本控制不夠細致，偏重于對于成本總量的控制而忽視成本結構的合理性，整個控制系統缺乏動態性和系統性，偏重于成本的事中控制和事后反饋，事前控制的意識淡漠，考核評價體系不健全，約束機制流于形式等。根據油田精細化管理的要求，海洋采油廠從成本動因入手，將預算運行、對標管理和績效考核統一在一起，通過設定成本預警的依據和標準、成本預警指標的組成和體系，完善成本控制和預警相關制度，完善了成本控制體系，創造性的提出了“成本預警管理法”。
2 成本預警管理體系的構成
2.1科學月度預算編制，精細預算運行，筑牢成本預警管理基礎
受海洋氣候和海況等因素影響，海洋采油廠生產經營工作具有較強的季節性特點，且受作業空間和船舶運輸限制，生產經營管理難度較大，因此科學的預算編制和精細運行顯得尤為重要。采油廠堅持“以月保季，以季保年”的原則，將年度預算總指標（包括業務量和價值量）分解落實到季（月）度預算中，同時通過最近兩年的不斷梳理和優化業務流程，月度預算編制更加科學，預算運行更加精細。主要體現在一是加大了月度業務工作量和生產指標測算力度，油氣產量、液量、注水量、作業工作量、電量、含水上升率、躺井率等均納入月度預算范疇，且同成本預算指標緊密結合，切實做到了業務量和價值量的合理匹配。二是強化了重點費用項目調研、測算和優化。對于月度維修項目預算，前期由主管業務部門組織相關科室開展現場落實和外委設計工作，定期召開維修項目協調會，明確內外部維修范圍，最終確定月度維修計劃，同樣最后報經采油廠月度預算平衡會統一審核。三是嚴格月度預算編制和審批程序。各三級單位根據月度生產經營需求，編制月度項目計劃和資金預算，經三級單位負責領導審批報主管業務部門審核。根據采油廠相關規定，開展現場落實或召開協調會等，確定應于下月開展的項目，統一報送采油廠資金預算委員會辦公室，采油廠資金預算委員會辦公室組織召開月度預算平衡會，根據采油廠整體預算執行情況和當月產量、交油氣量、生產開發方案、生產技術指標等平衡各三級單位和重點項目預算，最后匯總形成月度預算，形成會議紀要和計劃文，作為采油廠月度預算執行和分析的依據。
2.2以“三會兩率”和信息系統為手段，著力打造多元一體經營平臺
除前述月度預算平衡會外，采油廠每月定期召開月度預算符合率分析會和經濟活動分析會，“三會”均由廠主要領導親自運行，作業、水電、計劃、財務、供應、安全等業務部門和各三級單位人員參加，就月度預算執行情況、重點項目節超原因、先進的管理經驗和生產經營過程中存在的問題等開展深入的分析和交流，形成了相互溝通，相互交流，解決問題，規范管理的良好機制。采油廠利用EXCEL服務器開發了綜合業務平臺，綜合業務平臺是集預算編制、實施、統計、分析和考核于一體的閉環管理信息系統，充分體現了采油廠的預算管理理念，即強調從預算的源頭出發，對預算管理的整個過程進行全面的監測和控制，通過強化月度預算審批控制，實現“以月保季、以季保年”的預算控制思路。綜合業務平臺改變了以往生產和經營脫節的弊端，成為了以預算管理為中心、以開發生產數據作為重要管理變量，以計劃項目運行為主線，以規范成本運行為目標，形成方便實用、運行高效的內部管理系統，實現了各業務部門間的資源整合和信息共享。
2.3構建成本預警指標體系，實現及時預警和調控
設定預警標準是實施成本預警的前提條件。預警標準可分為兩部分：一是主要以預警期完成情況、單耗標準和預警期末累計完成情況、單耗標準綜合運用為主。二是同期歷史水平最低值和最高值。預警范圍可設定三個區域，即正常區、警戒區、報警區，分別以綠燈、黃燈和紅燈示意。
成本預警指標體系由三大類指標構成，分別是開發技術指標、業務量指標和成本預警指標。按照總成本、作業、電、運輸等重點項目，分別設定報警。成本預警以“一年”為周期，從每年1月份開始運行，根據年度預算指標、新井產能建設計劃、產量運行計劃、重點項目建設和季節性因素等，排定年度月度分解表，測算出全年每月（或預警期間）的預算分配數及累計預算分配數，然后根據每月的月度預算指標和預算執行情況進行修訂，作為月度預警基礎，每月（預警期間）實際完成情況、至完成情況同預警基礎相比較，超過預警期數據應“警戒”，超過至預警期累計數據應“報警”。
成本預警體系可涵蓋事前、事中和事后全過程分析，實際應用可分為三個層次。三級單位，尤其是生產管理區作為操作層，相關責任部門作為執行分析層，財務和經營科室作為考核層。
3 結語
成本預警管理法還要積極落實四項保障措施，即強化組織領導，建立制度保障，嚴考核、硬兌現，通過考核機制保障預警體系的落實，實施挖潛增效，給成本預警后整改提供保障，扎實開展財務經營調研活動，保障成本預警管理體系順利實施，從而進一步夯實成本預警管理體系實施的基礎。海洋采油廠成本預警管理法基于月度預算管理模式和經營平臺，將業務流程、預算編制、對標管理和績效考核等融為一體，實現了成本的靠前管理和過程管理。成本預警管理法目前還在發展和應用當中，相關的理念和做法正在逐步完善，自實施成本預警管理法以來，采油廠生產經營指標較好，各項生產經營指標均控制在年度下達預算范圍內。
參考文獻：
[1]李濟東，趙振智.油氣開采企業成本預算管理研究[M].石油大學出版社，2005
[2]李文斌.采油廠全面預算管理研究[J].財會通訊（理財版），2008
第5篇：財務月度分析范文
A民營企業為了強化費用管理,急需推動費用預算實施,在2012年度對交際費、會務費、物料消耗、差旅費、辦公費、培訓費納入預算管理控制。為了促進該民營企業在預算年度能夠及時按照實際經營狀況的變化情況,實施動態預算管理,采取以季為周期,按月滾動的費用預算編制方法。
該民營企業費用預算管理的組織體系以預算管理委員會、預算管理辦公室為主體,跨職能部門設立費用預算責任網絡。費用預算管理組織機構包括:預算管理委員會、預算管理辦公室、預算控制部門。預算控制部門是指經營班子、行政事務部、駐外辦、財務部、車隊、人力資源部等。
2費用預算的編制
從費用預算表編制的相互關系上分為兩個層面:部門全年工作計劃表和6項費用計劃表。各部門工作計劃表是在對市場情況及內部資源狀況進行充分分析研究基礎上,根據該民營企業戰略目標和年度經營目標制定的,是6項費用預算的基礎表,包括差旅計劃、會議計劃、培訓計劃、交際計劃、辦公費用計劃、汽車油耗計劃、汽車修理計劃等。這些工作計劃是編制年度6項費用預算表的重要依據。
月度滾動預算編制的具體操作的基本思路:“以月保季,以季保年”。
1月份預算執行結束前,根據當月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額以及對下3個月的預測,在保證季度目標實現的前提下,適當調整2月和3月的預算值,編制2~4月的月度預算。之后每月依此類推,20~25日前根據預算執行情況、預算目標和對未來的預測,增加1個月的預算,保持預算周期始終為3個月。
3月份預算執行結束前,根據本月預算執行情況的差異分析、本季度預算總額、未來的預測和年度目標,相應調整二季度、三季度和四季度的預算目標,并根據調整后的二季度預算目標編制4~6月的月度預算,保證年度目標的實現。
6月份預算執行結束前,根據上半年預算執行情況分析和下半年預測,確定是否需要調整當年的預算目標,若需要進行年度目標的調整,則重新編制下半年年度預算,根據調整后的年度目標確定三季度和四季度的預算目標值,并依據調整后的目標值編制7~9月的月度預算;若不需要進行年度目標的調整,則根據上半年年度目標執行情況和下半年的預測,確定第三季度的目標值,編制7~9月的月度預算。
10月份預算執行結束前,根據預算執行情況分析和未來預測,編制本年11月、12月和下一年1月的月度預算。
11月初,開始編制下一年度的費用預算,下年度的年度預算在本年12月中旬最終確定。在編制年度預算的過程中,11月和12月仍然繼續編制11月~1月,12月~2月,1月~3月的月度滾動預算。通過月度滾動預算的編制,不斷提高下年度預算編制的準確性。
該民營企業預留一定的預備費作為預算外支出的備留,預備費總額為該民營企業年度預算費用總額的一定比例。當預測預算年度經營環境比較穩定時,預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經營環境變化比較大時,預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經營環境將發生劇烈變化時,預算預備費可設定為10%-15%。
3費用預算的執行、控制與分析
下達的費用預算指標是與業績考核掛鉤的硬性指標,一般情況不得突破。費用預算指標是制訂考核指標的重要依據,根據費用預算執行情況對責任人進行考核、獎懲。
費用預算剩余可以跨月使用,但不能跨年度使用。費用預算如遇特殊情況確需突破時,必須由相關職能部門提出申請,說明原轉自lunwen.1KEJIAN.com 因,經預算管理辦公室審核報最終決策人審批納入預算外支出。
預算內支出,按照該民營企業現有制度審核批準。財務部建立預算資金“撥付”臺帳制度,各預算職能部門建立費用預算執行臺帳,每月末與財務部核對。
各職能部門都要建立費用預算記錄臺帳(也可用EXCEL電子表格管理),按費用預算項目詳細記錄費用預算額、實際發生額、差異額、累計費用預算額、累計實際發生額、累計差異額。
預算差異分析報告應有以下內容:本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額;對差異額進行的分析;產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。
每月25日,人力資源部根據財務部提交的上月費用預算執行考核意見、該民營企業績效考核管理制度規定,對相關責任部門、責任人進行考核。
4費用預算的調整步驟
(1)預算調整申請部門填寫費用預算調整申請表,提交費用預算執行分析報告,說明調整內容及原因,交預算管理辦公室進行審核(如預算調整由預算管理委員會提出,可直接按第六步程序開始);
(2)預算調整申請部門將預算管理委員會簽字同意的調整申請表上交財務部;
(3)財務部對費用預算調整申請表及相關報告進行審查并簽署意見,將同意上報的費用預算調整申請表及相關報告遞交預算管理辦公室;
(4)對于重大調整(調整金額超過預算的10%屬于重大調整),預算管理辦公室需將調整申請及審批意見提交預算管理委員會進行審批;
(5)預算管理委員會批準費用預算調整后,由預算管理辦公室下達給財務部;
(6)財務部留存費用預算調整申請表,并根據審批意見編寫“費用預算調整通知書”,同時將調整預算目標下達給相關職能部門。
5結語
第6篇：財務月度分析范文
論文關鍵詞：全面預算；電力企業；管理
電力企業全面預算涉及生產經營的各個方面，包括財務、物流、基建、營銷等各個業務部門。通過全面預算管理，有效地匯集電力企業內部各項經濟資源，將企業的決策目標及其資源配置規劃予以量化，在電力企業內科學地管理和有效地執行，進一步建立起包括預算編制、執行、分析、考核在內的完整全面的預算管理體系。電力企業要緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標，以價值創造為導向，充分發揮全面預算的資源調控和引領作用，增強預算安排的科學性和主動性。通過預算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業經營業績和財務狀況穩健，為企業發展提供有力的財務支撐。
一、電力企業全面預算管理的現狀
1.全面預算管理中存在“重編制、輕執行”的情況
預算編制部門編制人員和具體業務辦理人員往往不是同一人，辦理業務的人員不知預算，不了解預算執行過程中需注意的問題，不了解如何順利執行預算。
2.全面預算管理流程需進一步優化整合
全面預算中的財務預算與業務預算及綜合計劃之間的關系沒有協調一致，各預算體系側重點不同，重復編制現象很常見。此外跨專業、跨部門的預算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產經營管理部門在預算編制和執行控制中的支持度、參與度需進一步提高。
3.月度現金流量預算編制需進一步加強和提升
參與編制月度現金流量預算的業務部門在填報時隨意性較大，數據準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預算執行情況不參考、不分析，業務部門信息準確性、及時性、規范性不足。月度預算與融資計劃的銜接不夠緊密。
4.全面的預算管理體系要與各業務部門的信息平臺進一步融合
財務管控預算管理系統還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預算系統的數據，預算標準尚未協調，同一個預算項目在各系統中存在不同的名稱。
二、進一步強化電力企業全面預算管理工作的對策
1.加強業務預算編制，深化預算控制應用
業務預算是全面預算的基礎，它和財務預算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業務預算的重點是規劃企業各項具體業務。電力企業的業務預算主要包括購電量預算、售電量預算、銷售收入預算、購電成本預算、大修費用預算、其他運營費用預算、技改項目預算、基建項目投資預算、融資預算、零星購置預算等等。這些業務預算幾乎涵蓋了電力企業整個經營活動，涉及電力企業的各個職能部門和員工，也是編制預算的基礎。
全面預算體系是以企業的預算目標為核心，以各項業務預算為起點，通常包括成本預算和現金流量預算。電力企業要繼續完善預算控制機制，以成本預算和現金流量預算為重心，實現預算對業務流和資金流的有效控制。通過建立預算控制體系，將預算編制數據到業務系統進行控制，并及時傳回各業務系統的預算執行數據，動態反映預算執行情況。加強完善年度與月度現金流量預算銜接機制，根據管理實際建立月度預算調整機制，按決策審批流程提供月度預算調整功能。通過系統建立預算執行信息定期反饋機制，加強對預算執行偏差考核，提高預算管理剛性。
2.進一步完善全面預算管理體系
電力企業要建立健全中長期規劃與年度預算相結合、財務預算與業務預算相銜接的全面預算管理體系，強化預算對經濟資源的統籌調控和綜合平衡作用，實現預算管理導向清晰、調控有力。
組織開展預算管理理論框架研究，發揮理論對實務的指導和支撐作用，構建具有電力特色的全面預算管理體系。建立健全全面預算管理機制，優化財務部門與業務部門、全面預算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務預算對業務子預算的統籌調控和統一管理，增強業務部門預算管理意識，實現財務與業務一體化預算管理。以價值創造和經濟效益為導向，突出預算對經濟活動事項的統籌調控，防止預算資金切塊管理，發揮全面預算的綜合平衡作用。嚴格執行項目預算報送和下達制度，通過財務管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務管控系統與成熟套裝軟件集成，實現項目預算信息的共享和有效管控。嚴格按照預算管理制度進行項目預算執行控制，杜絕無預算項目支出，預算項目調整必須嚴格履行預算管理程序。
3.采用彈性預算、滾動預算，深化動態預算管理
電力企業面臨的是一個多變的社會經濟環境，所以企業編制預算時所預計的指標和數據與預算期終了時的實際指標、數據往往存在較大的差異，而此種差異的產生并不是預算執行過程中產生的，不利于準確地考核預算的執行情況。因此，在預算期執行過程中采用彈性預算對原來的預算進行調整可以增加預算與實際執行結果的可比性。彈性責任預算不僅明確了各個業務部門的責任，而且提供了多種環境下的預算，方便明確差異的責任，有利于各個業務部門或責任人把預算的實際執行結果控制在允許的范圍內。編制彈性預算不僅能夠適應不同經濟活動情況的變化，擴大預算的范圍，更好地發揮預算的控制作用，而且為實際結果與預算比較提供了一個動態的基礎，使對實際執行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎上。
電力企業的生產經營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預測的。而滾動預算能幫助我們克服突變的經濟環境，避免預算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據新的情況對以后幾個月的預算進行調整和修正，并在原來的預算期末隨即補充預算。實行滾動預算有助于電力企業管理層始終保持對未來一定時期的生產經營活動有全盤的規劃和考量，保證企業的各項工作有序進行，有利于發貨預算的指導和控制作用。
4.進一步深化月度現金流量預算管理，剛柔并濟
電力企業應不斷拓展月度現金流量預算管理的廣度和深度，提高現金流量預算與業務管理的集成度，提升月度現金流量預算的執行準確率。實現現金流量預算責任明確、流程清晰、編制科學、執行到位。根據管理需要，在做好月度現金流量預算的基礎上，細化現金流量的時間序列安排，使預算支出進度與現金支付更為對應，為科學合理實現資金移峰填谷、優化融資計劃提供依據。月度現金流量預算下達后，根據支出性質和需求期間，通過財務應用系統對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統自動統計本月（旬、周）現金流量預算的執行結果，對預算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預算執行的準確率。
5.進一步深化工程項目的預算管理
電力企業要對工程項目的粗放型預算加以細化。改變以工程預算（概算）來代替預算的方式，建立工程項目的年度總體預算、季度、月度分部財務預算體系；促進粗放型預算向精細型預算發展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數據匯總的方式；建立實時報警、實時分析預算執行差異的預算系統差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預算過程控制。
三、完善全面預算管理制度的幾點建議
1.加強預算執行的監督和考核
電力企業的全面預算管理是為企業的戰略目標服務，是企業努力的方向。全面預算一經就必須遵照執行。各業務部門要對實際執行中存在的問題和經驗進行分析、總結，并與預算進行對比，及時發現實際執行情況和預算之間的差異。通過對業務預算執行情況的跟蹤分析，及時掌握業務計劃完成情況，幫助業務部門研究解決存在的問題，推動提高業務預算執行效率，為動態優化預算安排、調整支出結構提供基礎性支持。加強預算執行過程控制，確保預算編制、上報、審批、下達、執行、調整、考核全過程運轉順暢、信息高度集成，持續提高預算的調控力、執行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結和分析，采取必要的措施和制度，保證預算目標的實現。同時根據分析報告以及預算執行中的主客觀因素，作為監督考核的依據，與企業獎懲掛鉤，從而使電力企業的全面預算管理真正起到為企業、為生產經營服務的作用。
2.樹立全員參與意識
第7篇：財務月度分析范文
關鍵詞：EVA（經濟增加值） 直觀化監測 體系構建
2014年國務院國資委綜合局下發了《關于以經濟增加值為核心加強中央企業價值管理指導意見》，該指導意見提出：“力爭用兩個任期左右的時間，在中央企業建立科學有效的價值管理體系，實現EVA診斷科學、考核健全、激勵約束有效、監控到位”的總體目標。中央企業價值管理體系建設的核心內容之一就是要建立“EVA監測體系”。
一、EVA直觀化監測體系構建的背景與意義
中央企業通過6年多的EVA考核和價值管理實踐，目前在EVA的理念普及、企業投資決策理性化和研發投入積極性提高等方面取得了較多較好的成效。但是，中央企業在EVA考核和價值管理方面依然存在重視不足和應用不深。
現階段，部分中央企業在EVA診斷、監測方面的不足一定程度上限制了中央企業價值管理工作的持續深入開展。一是對EVA關鍵驅動因素分析不足。部分中央企業對EVA指標分析尚停留在財務層面，尚未從業務、管理角度深入挖掘影響價值的關鍵可控因素，對EVA及其關鍵驅動指標的跟蹤監控依然重視不夠、跟蹤監控尚未規范化和信息化，跟蹤監測的深度、廣度不足。二是EVA指標動態監測不足。國資委及部分中央企業還未形成EVA定期分析總結報告和EVA直觀化監測預警機制，對EVA指標僅停留在年度考核層面，導致對EVA指標序時進度的完成情況掌握不充分，過程控制手段缺失。
為此，中央企業EVA直觀化監測體系的構建問題就值得迫切開展研究，這項研究有助于國資委向“管資本”導向的監管轉變，有助于中央企業EVA考核和分析工作的深化和規范化，有助于中央企業價值管理工作的深入開展。
EVA直觀化監測是進一步貫徹中央“以管資本”為主，加強國有資本動態化監管的迫切需要。EVA考核和價值管理是“管資本”的一個重要舉措，因而開展EVA直觀化監測體系構建研究具有深遠的戰略意義。
EVA直觀化監測是進一步推進中央企業轉型升級和提質增效發展的需要，EVA依然是中央企業轉型升級和績效考核的核心抓手，EVA考核和價值管理是一個長期工作，應不斷完善和堅定不移地持續推進。
EVA直觀化監測是進一步深化中央企業價值管理的需要。EVA直觀化監測是價值管理的關鍵抓手，EVA直觀化監測需要探索建立和完善一套EVA動態化的監測快報體系，實現對EVA及其關鍵驅動指標分析監控的規范化、信息化、動態化。
EVA直觀化監測是進一步強化EVA績效考核工作的需要。EVA監測體系的建立有助于國資委及時掌握各中央企業EVA及關鍵驅動指標的完成進度和變動情況，以及便于對各中央企業EVA的完成進度進行排名和通報，以便中央企業及時進行價值優化和價值提升決策。
二、EVA直觀化概述
EVA是對企業“資本投入、資本回報、資本周轉、資本結構、資本成本”的全面考核與評價，EVA不僅是一個績效考核工具，更是企業經營管理的決策工具。EVA鼓勵企業圍繞主業發展和提高核心競爭力進行戰略性投入。但是，EVA指標本身計算復雜、影響因素多元，計算和分析不太直觀，這也使得中央企業前期的價值管理工作沒有達到預期效果，因此EVA直觀化的考核和分析監測也就成為企業開展EVA價值管理工作的基礎。
筆者認為，EVA直觀化可能包括四個方面：① EVA計算標準的直觀化，即EVA會計調整項不能過多，資本成本率的計算不能過于復雜化；② EVA分解的直觀化，即EVA的關鍵驅動指標應該明晰，以使得EVA的影響因素和改善提升更加直觀和有針對性；③ EVA管理責任的直觀化，即要求EVA改善提升的目標和責任分解清晰、準確；各部門的EVA管理責任直觀化，即將企業EVA提升的責任分攤至各個部門；④EVA分析監測的直觀化，即EVA的分析模板和EVA快報指標體系清晰和可操作。
三、EVA驅動分解模型和分析方法
（一）驅動分解模型
EVA直觀化監測體系的構建首先要解決EVA分析什么，EVA關鍵驅動因素如何識別，EVA關鍵驅動指標如何界定？這些問題的解決均離不開EVA驅動分解模型（見圖）的構建。
EVA驅動分解模型的構建應基于國資委EVA計算公式，基于不同層級指標間的邏輯關系進行逐級分解來確定EVA關鍵驅動指標。因此，EVA驅動分解模型如下。
1.EVA率分解模型
EVA=稅后凈營業利潤-調整后資本×資本成本率
=EVA率×調整后資本
=（資本回報率-資本成本率）×調整后資本
EVA轉換成EVA率，將EVA分解為資本回報率和資本成本率兩個關鍵驅動指標。
2.資本回報率分解
資本回報率=稅后凈營業利潤/調整后資本
=[EBIT×（1-綜合所得稅率）/調整后資本
=[（EBIT/營業收入）×（營業收入/調整后資本）×（1-綜合所得稅率）]
=EBIT率×調整后資本周轉率×（1-綜合所得稅率）
其中：綜合所得稅率=1-凈利潤/利潤總額
息稅前利潤（EBIT）=利潤總額+利息支出
3.資本成本率分解
資本成本率=債權資本成本率×債權資本占比+股權資本成本率×股權資本占比
通過上述EVA驅動分解，企業可以將EVA分解成：“EBIT率，調整后資本周轉率，綜合所得稅率，債權資本成本率、股權資本成本率、資本結構（債權資本占比）和調整后資本等7個關鍵驅動指標。
（二）分析方法
企業可以按照前述對EVA指標的層層分解，建立EVA分解的關鍵驅動指標體系，并將這些EVA關鍵驅動指標進行深入分析和定期監測，從而對企業的生產經營和價值改善提出關注方向和具體措施。EVA的具體分析方法如下。
1.與去年同期對比分析
將EVA及其關鍵驅動指標的當期實際完成值與去年同期值、三年平均值進行對比分析，分析差異額、差異率。
2.與預算值對比分析
將EVA及其關鍵驅動指標的當期實際完成值與預算值進行差異分析，分析完成的進度和差異情況，并對下一期的預計完成情況進行分析。
3.與行業進行對標分析
企業除將上述指標與自身進行對比分析以外，還應與國務院國資委當年公布《企業績效評價標準值》中的行業平均值、良好值和優秀值開展對標分析，也可與同行業內的上市公司開展對標分析。
四、EVA直觀化監測體系的構建
（一）EVA直觀化監測體系構建的總體思路
1.明確EVA直觀化監測的關鍵指標
EVA直觀化監測的指標不僅應有統一的共性核心財務指標，也要有與企業所在行業緊密相關的一些核心財務指標，這些指標由行業特點而來，具有行業特色。EVA直觀化監測的指標應該為對集團和各所屬企業EVA具有關鍵影響的核心績效指標，不能對所有指標進行分析和監測。
2.設計EVA直觀化監測預警表
企業可在前述建立EVA驅動分解模型的基礎上，再結合本身所處行業的經營特點，在一些共性EVA關鍵財務驅動指標的基礎上，選取一些本企業緊密相關的EVA關鍵業務驅動指標，構建EVA關鍵驅動指標體系，并由此設計EVA直觀化監測預警表，及時動態地了解EVA及其驅動指標的變動情況、與行業的差異情況，并逐步提高EVA分析監測預警的深度、廣度和頻度。
此外，企業應研究一套適合本企業的EVA監測分析方法，并至少按月、按季度召開經濟增加值的監測分析例會，討論各企業、各業務的EVA監測分析結果，并針對性提出逐步改善工作方式方法。
3.建立EVA直觀化監測預警的快報制度
中央企業應建立EVA動態直觀化監測機制，建立包括經濟增加值完成情況、各業務單元EVA、EVA關鍵驅動指標等內容的月度監測快報系統；通過月度統計快報和月度財務快報、季度經濟運行分析、半年召開經濟運行分析會等措施，實時分析監控各單位EVA的完成進度和變動情況。EVA月度快報定位于客觀反映情況，提示預警；EVA季度分析報告主要是綜合內外部因素，分析EVA及其關鍵驅動指標的變化趨勢，查找出價值毀損點，提出EVA改進提升措施，從而確保經濟增加值考核和價值管理工作的持續改進。
EVA動態分析監控機制有利于及時發現問題、分析問題、解決問題，既強化了風險控制，也增強了集團整體業績實現情況的預判能力。
4.開發EVA直觀化監測的信息系統
中央企業EVA直觀化監測體系的構建還需要開發相應的直觀化監測信息系統。該直觀化監測信息系統應集成企業財務、業務部門的核心數據，行業對標企業數據、自身歷史和預算數據。
通過開發EVA直觀化監測信息系統，將EVA、EVA關鍵驅動指標、EVA分解的報表項目和EVA同業對標分析等內容進行模板化、可視化，實現對EVA及EVA關鍵驅動指標的動態分析和監測預警。
（二）EVA直觀化監測體系構建應注意的幾個問題
1.EVA直觀化監測體系應成為決策管理的幫手
EVA監測體系和月度快報的構建應圍繞EVA及EVA關鍵驅動指標開展同業對標、自身對比，便于各中央企業領導及時了解EVA在同業中的排名和差距，便于國資委及時掌握各中央企業EVA及其關鍵驅動指標的完成進度和變動情況，并及時通報各中央企業，以便各中央企業能夠及時進行預警、整改和提升，從而逐步推動EVA考核和直觀化監測成為企業管理者經營決策的抓手和幫手。
2.EVA直觀化監測體系的構建應基于企業現有財務快報
EVA直觀化監測體系和EVA月度快報應在中央企業現行財務快報的基礎上進行統一規范和設計，統一上報，不額外增加企業報表編制負擔，不過多增加企業指標處理和統計分析工作。
3.EVA直觀化監測體系應實現月度動態監測
EVA指標雖然月度存在“月度很難精確，月度變動較為頻繁和月度EVA目標值較難確定”等分析和監測難點，但是，若不以月度進行直觀化監測，則EVA直觀化監測效果將滯后，且將失去管理決策意義。
第8篇：財務月度分析范文
一、科學設置全面預算管理機構，加強組織領導
1.全面預算管理是一個連續、復雜的過程，包括預算的制定、實施及調整，需要設立專門機構在預算管理的整個過程中發揮其領導、協調的作用。
2.加強組織領導，強化組織保障引入和深化全面預算管理的新理念。
在遵循高效、有力、系統、適度的原則下，成立以主要領導掛帥、相關部門負責人組成的領導機構――全面預算管理委員會，專門負責預算的指導和推進。
二、明確預算編制原則和方法，科學編制預算
預算的編制和下達是按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總、綜合平衡和調整”的程序進行；依據內部經濟活動的責任、權限要求，遵循“效益優先”、“總量平衡”、“積極穩健”、“協調一致”、“強化控制”和“科學安排、適度超前”的總體原則；確立“三個結合、四項重點”的編制原則，即“全面預算與重點預算”相結合、“業務預算與財務預算”相結合、“整體預算與分項預算”相結合；突出四個重點，重點做好經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現金支出預算。
應嚴格遵循上述編制原則，突出預算編制重點，從而科學合理的編制預算，使之能有效的指導單位財務活動運作。
三、全面預算管理要真正做到預算“全面”、“重點”化
首先，預算的內容應包括單位所有的經營活動。不僅包括財務預算，更重要的是包括業務預算、作業預算、資本預算和現金流量預算等。
其次，要全員參與預算制定過程。全員參與是指單位全體員工都要直接或者間接地參與預算管理過程。就所承擔的工作而言，預算的實際執行者應當是最為熟悉情況的。
再次，系統性的培訓也是很重要的。總體預算是全面參與預算管理，它的實現是一個技術導入系統管理工具，以及管理變化的概念，在全系統培訓的必要性。
另外，做好全面預算，還要抓好預算編制的重點過程。具體過程如下：
1.在編制各期預算時，開發方案的優化無疑是一個重點內容，在油氣產量指標確定以后，由地質、工程等有關技術部門根據油氣產量目標和生產開發狀況，初步確定一個或多個生產開發方案，并對各個方案進行評價和優化，使其最大限度滿足產量指標的要求、服從整體效益。
2.措施將運行工作。每月組織地質、工程和技術為基礎的行業，生產單位和部門將參與運行生產措施，依法確定開發計劃，根據每個生產單位的實際情況和管理將討論。測量每個任務的項目和全面評估，根據地質學的需要，原則上是可行的有利的經濟過程，油井維護安排，措施井上新的鉆探和生產，生產和開發的具體運行監控工作量和工作負載放電表。
3.試驗和總結基層預算。每個單元將根據具體安排運行措施，編制月度預算報告的單位。預算報告要求每個項目必須實現英鎊符號在特定的資金，設備，設施，項目，每一個必須分配到特定的材料名稱、類型、數量。
4.物料平衡。根據預算匯總，制定月度物資站物料需求計劃，然后召集的供給站主要生產單位主管領導再次驗證，驗證是否工作量和實際貨物申報的數量是否足夠的預 算資金，同時驗證全部股票能否植物轉移；另一個會議舉行的平衡月供應的材料管理領導團隊組織、物質消費考慮的平衡，有關單位和部門的平衡的具體意見和建議 的材料消耗和預算調整來確定材料的預算計劃。通過平衡會議材料確定的材料預算，形成物質消費月采購計劃，然后宣布本月按照要求補充材料的供應計劃。
外包項目將聘請外部平衡。召集相關部門管理的生產單位的準備月度就業之外的外包項目進行審核。首先，驗證項目是否需要生產；第二個是驗證項目基金申報是否合理；第三是驗證項目在中原油田內部單位是否可以完成。
四、實現預算和內部控制相結合，強化預算執行考核
1.嚴格按照《內控手冊》的預算業務流程，進行預算的審批，強化預算的執行，嚴格預算的調整，完善預算的分析與考核，確保預算目標的完成。
2.通過分析會、網絡溝通與通報、調度會等形式對經營預算、成本費用預算、資本性支出預算、現金支出預算等預算的執行進行全面了解和分析，反映預算實際執行情況和成效，提出改進管理的措施和建議，報預算管理委員會，適時的控制預算的執行，確保月度乃至全預算完成。通過建立科學的考核制度，實現了責權利的結合，有效引導個人行為，實現目標一致。
3.為了加強評估過程，預算執行，各部門月度費用預算管理委員會想報告財務預算執行報告，財務預算的評估的基本依據。成本估算每月設施管理委員會將向財務業績報告的預算，并根據預算執行單位完成財務預算的評估。
第9篇：財務月度分析范文
關鍵詞：集團企業 財務管理 集權式管理模式
集團企業作為一種新型的企業組織形式，是現代商品經濟條件下企業組織形式的創新，它在經營管理、組織結構、理財環境等諸多方面都具有不同于普通企業的特征和要求，表現在財務管理內容更為復雜和財務控制的難度明顯增加兩方面。
一、集團企業的財務管理及其模式分析
現階段，集團企業財務管理最常采用的兩種模式為分權模式和集權模式。對于分權模式，指的是遵循重要性原則，對集團企業的子公司和母公司的決策權和管理權進行合理的劃分，由集團母公司對財務戰略性、方向性問題進行管理。對于集權模式，指的是將財務決策權和管理權全部集中在集團母公司，由集團母公司對內部的財務以及經營進行集中管理與控制，并作出最終的決策，各子公司必須嚴格按照母公司制定的決策執行。
由于我國集團企業發展尚處于初級階段，存在子公司不完全認同集團企業制定的發展戰略的現象，或者存在沒有盡全力貫徹和執行戰略的現象，子公司在企業文化、市場定位以及資金配置方面存在異議，導致集團企業難以形成合力，限制了集團企業完全分權管理制度的形成。隨著現代通信技術、計算機技術的快速發展和普及，為集團企業財務集中管理模式的實施提供了便利，這樣既能夠保障集團企業形成統一、協調的財務目標，還能夠解決傳統分權財務管理模式存在的問題，最大化保證集團企業的經濟效益。
二、集團企業實施財務集中管理模式需要客服的難題
（一）利益兌現不充分問題
如果集團企業實施財務集中管理模式，由集團企業對財務決策進行集中管理，需要全面的考慮所有子公司的財務需求，由于我國集團企業發展尚不完善，難以充分的兌現所有子公司和母公司的整體利益。
（二）財權透明度低
基于企業利益最大化和企業戰略發展兩方面的考慮，集團企業的所有者在進行財務管理時需要從資本保值為出發點。但是，由于集團企業所有者和企業經營者在經營策略方面存在不同點或者異議，為了保證集團企業的整體效益，需要從全局進行考慮，在一定程度上會對財務集中管理造成一定的制約。
（三）責任不對等
現階段，企業是自我發展以及自負盈虧的法人實體，如果集團企業采用財務集中管理模式，子公司受到集團母公司的制約，甚至存在部分集團母公司凌駕于子公司管理之上的現象，責任不對等，影響集團企業的健康發展。
三、如何實現集團企業財務的集中管理
這里所說的集中管理模式是相對的，是恰當的集權與分權的結合，使既能發揮集團母公司的財務調控職能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險。
（一）實行全面預算管理
通過借鑒集團企業財務集中管理模式的成功經驗，為了保證財務集中管理模式能夠高效、有序的實施，需要實行全面預算管理，具體流程包括以下幾個方面：其一，做好年度預算編制管理，集團母公司需要根據財務管理狀況做好年度預算編制工作，創建科學、健全的預算管理體系，自上而下的對預算指標進行分解，做好各個子公司的預算編制管理工作。其二，做好閱讀預算編制工作，集團母公司和子公司應該根據年度預算做好月度經濟活動分析工作，以此編制月度預算，保證月度財務計劃能夠順利、高效的執行。其三，做好流動預算編制工作，當月度預算編制工作結束之后，對月度預算指標的實際執行狀況進行分析，然后根據下月和年底財務計劃做好流動預算編制工作，這樣能夠保證集團企業始終把握所有子公司財務目標的脈搏。其四，當年度結束之后，集團企業需要全面、詳細的對財務預算工作的執行狀況進行分析，然后對影響財務預算執行的因素進行分析，并采取針對性的措施進行處理，這樣能夠顯著的提高集團企業的財務預算和管理質量和水平。
（二）強化企業資金管理，保障企業高效運轉
集團企業的財務管理必須堅持以資本運營為核心的原則，在三個方面強化管理：其一，做好資金籌集工作，為了最優化集團企業資本，需要保證資金成本和占用的最低化；其二，科學利用資金，實現對資金施工全過程的管理和監控，這樣能夠有效降低資金風險；其三，做好子公司貸款回籠與應收賬款考核管理工作，這樣能夠有效的降低資金占用率，在一定程度上能夠提高資金合作效益。
（三）施行財務總監委派制和財務人員資格管理制度
在集團企業中，也存在著子公司所有者主體缺位與經營者行為失控，子公司經營者、謀取私利、資源浪費、效率低下的問題。財務總監委派制度能夠強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，實行統一管理與考核獎罰財務控制形式。
（四）加強集團企業內部控制制度建設，提升財務管理水平
在制度上，建章立制、強化制度設計，構架制度體系。在機制上，加強與審計、紀檢監察部門的結合，調動各方面的力量，強化經濟運行過程的監督。在內容上，除了加強財務收支、資金管理的監控外，各單位還需加強對外擔保管理，嚴格按照集團規定，未經批準不得對外提供擔保。
集團企業選擇集中式財務管理模式，并不是要死板教條地按照條條框框去執行，而是應以這樣的一種思路和方法去指導企業的經營運轉。但在實踐中，集團企業遇到具體問題，還需具體分析解決，根據企業的自身特點和特定環境，做出明智的決策，使集團企業既能統領全局，又能兼顧效率。
參考文獻：
[1]秦培靈.關于企業如何加強資金管理的思考[J].經管空間，2012.5
