員工考核方法精選(九篇)
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第1篇：員工考核方法范文
中圖分類號:F24
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0158-02
在知識經濟時代,知識員工是將自身知識資本轉化成企業增值資本的主力軍,是企業長期發展的支柱。企業要想在競爭中立于不敗之地,必須對知識員工進行有效管理,注重知識員工的績效特征,采用合理的考核方法,激勵他們將“知本”轉化成“資本”,對企業發展發揮積極作用。
1 知識員工的分類
美國管理大師彼得?德魯克在1956年指出:“知識員工是那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人。”隨著知識經濟時代的到來,知識員工指大多數白領,如管理人員、專業技術人員等,他們工作內容涉及管理咨詢、科技研發、設計銷售、法律金融等多領域。
知識員工重要特質是追求獨立自主,崇尚個性和多樣化,富有創新精神。與普通員工相比,知識員工的需求具有顯著特點:(1)知識員工追求工作獨立性和自主性;(2)知識員工要求不斷的學習和自我發展;(3)知識員工具有較強的流動性;(4)知識員工具有自我價值實現的需求。
基于知識員工的含義和特點,對知識員工的分類采用兩個維度――職業轉換的“柔性”和工作的非程序化程度,職業轉換的“柔性”將知識員工分為管理類和技術類員工,工作的非程序化程度將知識員工分為程序性和非程序性員工,從而形成四類知識員工(如圖一):第一類是技術類非程序性知識員工,如基礎研究、應用研究人員;第二類是管理類非程序性知識員工,如中高層管理人員;第三類是管理類程序性知識員工,如基層管理人員;第四類是技術類程序性知識員工,如如醫生、會計師、律師。
2 知識員工的績效特征
2.1 績效結構
對于績效的認識,有的學者認為績效是一種行為,有的認為是結果,但是更容易被大家接受的含義是對績效較寬泛的界定:結果(做什么)+行為(如何做)=高績效。換而言之,績效是結果與行為的統一體。
關于績效的結構,本文采用Borman & Motowidlo的二維績效模型,即績效包括任務績效和關系績效兩方面,其中,任務績效指所規定的行為或與特定的工作熟練有關的行為;關系績效指自發是行為或非特定的工作熟練有關的行為。二位學者之后的研究表明:知識、經驗能有效地預測任務績效,人格能較好地預測關系績效。
2.2 知識員工的績效特征
績效特征是指員工績效在某些屬性上的顯著差異。通常普通員工的績效特征差異性不大,其工作過程可以觀察、績效指標可以量化、工作成效即時顯現、個體工作成果容易分割。
相比之下,知識員工的績效特征,從關系績效角度來說,大五人格能較好的預測,包括外傾性、神經質或情緒穩定性、開放性、隨和性、盡責性五個方面;從任務績效的角度來看,知識員工的績效特征主要有以下五點:(1)具有創造性,知識型員工主要從事思維性活動,導致勞動過程是無形的,使績效創造過程難以監控,考核指標難以量化,結果難以測量。(2)工作成效具有時滯性,主要是指人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,特別是對于研究人員的重大發現,如果當下評價其研究成果其實是不準確的,這也是諾貝爾獎頒獎出錯極少和公正性很高的重要原因。(3)具有團隊性,個體工作成果難以分割,由于知識員工的工作成果多是團隊共同勞動的結晶,因此要分割每個人的工作成果是不現實的。(4)工作內容具有很強的專業性,諸如高級管理人員、專業技術人員、科技研發人員、法律金融者等都需要具備專業資格。(5)具有風險性,是指知識員工績效結果的取得具有不確定性,如技術研發人員的研發成功率最高也就達到15%,外部市場環境的變化往往導致高層管理者的決策失誤等。
3 知識員工考核方法選擇的策略
對知識員工進行績效考核,首先要了解考核流程,企業應先制定績效考核計劃,然后按照考核計劃的安排,確定考核標準和考核方法,而后實施考核、收集數據,最后對考核結果進行分析評價,無異議后將考核結果運用于人力資源管理的各個環節,然后執行下一個績效考核計劃。
在考核流程中,最關鍵的步驟是確定考核標準和考核方法,現在常用的考核方法主要是從考核內容上出發,如傳統的簡單排序法、配對比較法、強制分布法,關注員工特征的因素考核法和行為錨定法,還有時下比較流行的目標管理法、平衡計分卡。除了考核內容角度,還有其他角度的績效考核方法,如從考評者的角度有90度考核(直接上級考評)和360度考核(直接上級―自我―同事―下屬―客戶評價相結合)或者是專家評價法和非專家評價法;從考評對象的角度有團隊考核法(指既對團隊整體也對團隊中個體進行績效評價,其中團隊績效評價結果在最終的個人績效評價結果中所占的比重較大)和個體考核法(僅對員工個體進行考評);從考評周期角度有短期考核和長期考核。
根據知識員工的績效特征,選擇合適的考核方法主要有以下幾點建議:
第一,根據知識員工工作內容具有較強的專業性績效特征,針對知識員工的考核方法應當采用同行評價法。因為外行很難對知識員工的工作內容進行科學客觀的評價,但是應當避免文人相輕的偏差,同行評價時要客觀、實事求是。
第二,根據知識員工績效的創造性和風險性,針對知識員工的考核方法應結果考核和過程考核相結合。知識員工的績效創造過程難以衡量,就應當考核其創造的結果,但是考慮到結果的取得具有風險性,所以考核時需要引入風險評估機制,預測風險大小,對于風險較大但有意義的創造性知識工作,即使結果失敗但創造性過程被執行了,其績效考核結果也應視為合格。
第三,根據知識員工績效的時滯性和團隊性,針對知識員工的考核方法應選擇長期考核和團隊考核。人們對知識員工工作成果價值的認識一般有一個過程,所以要想客觀公正的評判知識員工的工作成效必須要選擇長期考核,不應只看短期效益;另外,知識員工工作成果難以分割,所以要側重團隊單元的考核,而且應當注重尊重業務權威、相互信任、相互協作、知識共享的團隊建設。
4 結束語
知識經濟時代,知識員工是企業發展的支撐力量,由于其與普通員工具有不同的績效特征,所以企業應當根據不同類別的知識員工,制定有效的績效評估標準,選擇適合的考核方法,使績效考核有助于提高知識員工績效產出,增強對組織的忠誠度,真正發揮他們的積極作用,為企業發展做出巨大貢獻。
參考文獻
[1]付亞和,許玉林.績效管理[M].上海:復旦大學出版社,2003.
[2]Borman W. C, Motowidlo S. J. Task Performance and Contextual Performance: The Meaning for Personnel Selection Research [J]. Human Performance, 1997,10,(2).
第2篇：員工考核方法范文
關鍵詞】績效考核 科室主任 護士長 關鍵考核指標【摘 要】目的：建立臨床業務管理崗位科主任、護士長績效考核指標體系，促進醫院戰略發展和持續改進。方法：通過問卷調查和專家訪談法統計了考核指標、考核周期等數據，再利用聚類分析確定考核指標類別，確立績效考核指標體系。結果：初步建立了以工作量為基礎的，以醫院戰略為目標的，涵蓋了醫療、科研、教學的臨床業務管理崗位績效考核體系。結論：建立科主任、護士長績效考核體系，不僅可以作為薪酬的參考，還可以引導相關人員的行為，加大業務管理力度，使醫院在臨床、護理、管理等工作方面持續改進，推進醫院快速發展。
Research on standard and methods of hospital clinical service management staff performance assessment /BAI Yongping, WEI Lei, FANG Mengmeng, GU Yuzhi// Chinese Hospitals. -2015,19(8):4-8【Key words】performance assessment, department director, head nurse, KPI
【Abstract】Objective: To establish a performance evaluation system for department directors and head nurses who are in charge of clinical service
and administration to promote the development of hospital strategy and continuous improvement. Methods: Evaluation indexes, scope and assessmentcycle were collected by questionnaire and expert interview. Clustering analysis was used to determine the categories of assessment indicators andthe evaluation index system. Results: The performance appraisal system, based on workload, scientific research and teaching of department head,head nurse and administrative director is established initially. Conclusion: Establishing specialized performance assessment system for departmentdirectors and head nurses who are in charge of clinical service and administration can not only give reference on compensation, but also guide thebehavior of relevant person to achieve the continuous improvement of hospital in clinical, nursing and promote rapid development of hospital.
Author’s address：China- Japan Friendship Hospital, Yinghua East Street, Chaoyang District, Beijing, 100029, PRC
醫院間的競爭和發展更多的與技術、質量、人才密切相關，醫院中層干部是醫院各項事業發展的骨干力量，對醫院發展起著重要的作用，其個人品德、工作態度、工作能力、工作業績，既決定著所在科室發展，又影響著醫院持續、穩定、健康的發展。醫院的臨床科室、護理單元等業務管理崗位的員工，即科主任、護士長，不僅要在相應的領域學識和技術上有一定的造詣，還要善于管理科室，因此，如何科學、合理、有效地對科主任、護士長進行績效考核成為醫院管理的重要問題。針對臨床業務管理崗位構建一套科學、規范、有效的績效評價體系，依靠績效考核評價，帶動和促進臨床、護理、管理等各項工作持續改進，從而使醫院快速發展。
1 科主任、護士長崗位績效考核存在的不足
1 . 1 缺乏系統的考核指標和明確的考核方法
科主任、護士長考核工作往往以德、能、勤、績、廉的個人述職為基礎，醫院做出階段性評價，考核內容比較寬泛，對于科主任和護士長的績效考核指標缺乏有針對性、個性化的考核內容，績效考核結果并不是在客觀評價的基礎上產生，而更多的是靠主觀的印象和感覺。
1 . 2 科主任、護士長的績效考核缺少個人專業績效考核和部門績效權重
科主任、護士長既是專業技術人員，又是科室的管理人員，因此考核應包括個人績效和部門績效兩個部分，目前個人考核與整個部門績效考核權重沒有標準，大部分是以部門績效考核結果作為對部門負責人的考核結果使用[1]。
1.3 績效考核結果反饋不及時考核是確定工作成績的有效管理方法，同時考核也是發現并及時分析問題，解決問題的途徑[2]。但目前考核結果溝通和反饋不及時，導致考核發現的問題不能及時糾正，不利于考核結果的使用，降低考核工作的成效，達不到以考核促進績效改進與提高的目的[3]。
基于以上原因，本次課題研究了臨床業務管理崗位考核評價的結構，確定科主任、護士長的績效考核中對團隊管理考核結果與個人履行業務職責結果的比例（權重），提出科主任、護士長考核指標體系的建議[4]。
2 研究對象與方法
2.1 問卷調查本次調查在33所三級甲等醫院進行，為保證指標的合理性、代表性和適用性，所選取的33所醫院包括綜合性醫院、專科醫院、中醫醫院。調查對象包括管理專家、臨床醫療醫技科室負責人和其他管理人員共529人，地區涵蓋北京、上海、安徽、廣西、山東、陜西、山西、四川、浙江、重慶、廣東11個省市。調查對象分布比較均勻，基本包括了人口密集、醫療水平相對發達的地區，因此調查結果具有較高的參考價值。
2.2 專家訪談
課題組就研究中的相關問題對長期從事醫院管理工作、有豐富經驗的專家進行了集體訪談和個人訪談，包括醫院人力資源管理部門負責人和從事績效考核工作管理人員，受訪對象共92人，他們對科主任、護士長和管理部門負責人的考核指標、考核范圍、考核周期提出了建議。
2.3 統計分析
在對考核指標的重要程度進行分類時，使用聚類分析的方法，將問卷調查的數據分類到不同的類別。根據專家組的咨詢意見，將考核指標分為一類指標、二類指標、三類指標。一類指標是績效考核的核心指標，在對團隊的考核中應予以重點考核；二類指標是指考核的一般性指標，可以根據醫院工作，選取適合的指標進行考核；三類指標為考核參考性指標。
3 研究結果
3 . 1 臨床業務管理崗位主要工作權重分析
科主任、護士長的績效考核應當包括臨床業務管理績效考核和個人專業技術工作績效考核兩個部分：（1）正副科主任的績效考核兩部分內容所占的權重經調查問卷及專家討論，建議擔任科主任職務的員工應以科室管理的考核結果為重點，團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例應為6∶4；對副職考核的重點放在其主管的業務管理工作業績上[ 5 ]。（2）護士長的績效考核兩部分內容所占的權重經問卷調查及專家討論，建議團隊管理績效考核與個人專業技術工作考核的比例也應為6∶4。
3 . 2 科主任、護士長績效考核指標體系的構建
績效考核指標構建的原則：（1）針對性原則。績效考核考慮到科主任、護士長工作特性，所在部門科室特點，以及個人專業技術職務等方面來選擇考核的指標。考核指標應力求清晰、明確、具體，讓考核者與被考核者能夠準確理解。（2）精煉性原則。績效考核指標應避免面面俱到，同時注意考核指標相互間的協調和關聯，通過抓住關鍵業績指標的考核，實現醫院整體戰略目標。（3）科學性原則。指標體系的科學性是保證績效評價結果公平合理、準確的基礎，因此考核指標要定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，避免偏高或偏低，同時應具有時效性。（4）導向性原則。績效評價作為醫院管理的一個重要手段，有重要的導向作用，通過客觀公正的績效評價，可以有助于強化管理意識，提高內涵建設，實施科學管理。
3 . 3 科主任考核評價體系的建立方法
為了使考核指標體系更加科學合理，同時進一步明確科主任的考核指標體系，鑒于臨床和醫技科室的專業特色有所不同，對臨床科室、醫技科室、藥學科室的科室管理績效評價指標體系分別進行了設計[6]。
3 . 3 . 1 科主任考核體系要素確立的依據及各項指標。本研究通過問卷調查和專家訪談的方法，確立考核評價指標體系模型。研究使用的調查問卷，臨床科室考核的一級指標共有10項，二級指標50項，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，并依據考核指標均值、方差，使用聚類分析方法，將指標分為三類，分別對應關鍵指標、一般性指標、參考性指標[7]，見表1。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了工作數量、工作效率、學科發展和人才培養等一級指標中的10個二級指標； 聚類分析第2 類指標包含了科室文化、人均門診、平均住院日等一級指標中的19個二級指標；聚類分析第3類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的21個二級指標。3 . 3 . 2 醫技科室主任績效評價體系指標。通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中醫技科室考核的一級指標共有9 項， 每項分為若干二級指標， 共涉及38個指標，每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表2。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類的指標，包含了醫療服務、工作質量等一級指標中的6個二級指標。聚類分析第2類的指標，包含了科室文化建設、工作數量、工作效率等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類的指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、工作效率、工作效益、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的15個二級指標。
3 . 4 藥劑科主任績效評價體系要素確立的依據及各項指標藥劑科雖然也是醫技科室的范疇，但是其指標有一定的特殊性，所以將藥劑科的績效評價體系單獨進行了設立。藥劑科室的調查問卷一級指標分為9 類， 共3 8 個二級指標，經調查問卷統計，每個二級指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷結果進行統計，見表3。
使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類指標、二類指標、三類指標：聚類分析第1類指標包含了醫療服務和工作質量兩個一級指標中的4個二級指標；聚類分析第2類指標包含了科室文化建設、醫療服務、工作數量、工作質量、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標；聚類分析第3類指標包含了工作效率、科研、教學、學科發展和人才培養、執行力等一級指標中的17個二級指標。
3 . 5 護士長考核體系要素確立的依據及各項指標
通過調查問卷和專家訪談的方法來確立考核評價體系，調查問卷中臨床科室考核的一級指標共有10項，通過每項分為若干二級指標，共涉及5 0 個指標， 每項指標按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分別賦值為5-1，將調查問卷進行統計，見表4。
根據上述描述統計分值，使用聚類分析方法將指標分層并把指標分為一類、二類指標、三類指標：聚類分析為第1類的指標，包括患者滿意率、危重患者護理質量合理率2個二級指標；聚類分析第2類的指標，包含文化建設、護理服務、工作數量、工作質量、工作效率、學科建設和人才培養、執行力等一級指標中的32個二級指標；聚類分析第3類的指標包含科研、教學、執行力等一級指標中的12個二級指標。
4 討論
4 . 1 各醫療機構結合醫院實際選定考核指標
科主任、護士長是醫院執行戰略的主體，起到承上啟下的關鍵作用，醫療機構可參考本課題研究中給出的關鍵考核指標和分類建議，結合醫院的實際選定考核指標。確定關鍵指標后，指標權重的確定可以采取經驗分析權數法和因子分析權數法等方法[8]。
4.2 科學確定考核指標的目標值因管理工作的特殊性，對科主任、護士長采取目標任務考核的方法是切實可行的[9]。關鍵考核指標選定后，需與相關管理崗位確定目標值，目標值的確定一般選取近三年工作的平均值。根據目標值的完成率或同期增長率作為考核結果確定的基礎[10]。
4.3 合理確定考核周期科主任、護士長的績效考核的周期以年度考核為主，對部分關鍵考核指標可以根據實際落實到月度和季度的考核。根據考核的結果發放年度或季度總體績效或作為調整下一年度或季度績效的依據。
4.4 重視考核結果的應用和反饋績效考核的結果除了作為薪酬分配的依據外，還應注重科主任、護士長績效的提升，醫院建立一套完善的績效考核數據的實時反饋體系尤為重要。科主任、護士長履行專業技術職務的情況，依據各衛生專業技術崗位績效考核指標進行考核。
參考文獻
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第3篇：員工考核方法范文
堅持公開、公平、公正的原則；堅持德能勤績廉全面考核，堅持平時考核與年度考核相結合，組織考核與民主測評相結合。
二、考核對象
非領導成員的公務員。
三、組織領導
組長：
副組長：
成員：
四、考核內容
（一）基本內容（50分）
德：指思想政治素質及個人品德、職業道德、社會公德等方面的表現。（10分）
能：履行職責的業務素質和能力。（10分）
勤：指責任心、工作態度、工作作風等方面的表現。（10分）
績：指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。（10分）
廉：指廉潔自律等方面的表現。（10分）
（二）具體內容（50分）
1.請假制度（20分）。
若臨時有事，須告知所在科室負責人，如請假半天應向分管領導請假，一天以上應向局長請假，并要求書面請假。請假無論時間長短一律報辦公室，由辦公室工作人員作記錄，累計請假20天以上的，不享受年假。在未請假或者請假未告知辦公室的情況下，少打卡一次扣0.5分，累計兩次算曠工一天，曠工一天扣1分，扣完為止，打卡時間為上午8:00-8:30，下午打卡時間為14:30-14:45。連續曠工超過5天的（含5天）給予警告處分，連續曠工超過10天的（含10天）或全年累計超過20天的（含20天）給予記過處分并取消當年獎金，連續曠工超過15天的（含15天）或全年累計曠工超過30天的（含30天）依法依規向上級匯報并予以辭退。考勤實行一月一匯報，一月一公示。材料由辦公室留存，用于年底匯總考評。
2.工作日查崗制度。（15分）
局里考核小組實行工作日不定期查崗，考核對象在外出開會、辦公事時，應向分管領導匯報。如查有不在崗且分管領導不能說明情況的，每次扣1分。考核對象在工作時間有上網購物、炒股等違反工作紀律規定行為的，考核小組每發現一次扣1分，被上級督查組發現并通報的，每次扣5分，并扣除當年獎金。
3.工作任務完成情況。（10分）
單位工作人員在工作過程中，必須按時按量完成各項工作，完成工作較好的滿分，由于自身過失導致工作延誤，一次扣1分。受到上級部門批評的或者群眾投訴的，一次扣3分，扣完為止。
4.廉潔自律（5分）
工作中出現貪污受賄，吃拿卡要的，經查實每次扣5分。因此項問題被上級查處通報的，當年考核就直接被評為“較差”。
五、加分項目
工作獲得國家級獎勵的，每次可加8分，獲得省級獎勵的可加5分，獲得市級獎勵的可加3分，獲得區級獎勵的可加1分。
六、考核流程
考核實行領導評議和群眾評議相結合，基本內容（總分50）考核分數=分管領導給分×50%+群眾給分平均值×50%。具體內容考核由考核小組根據打卡數據、書面請假文字材料、查崗記錄以及各種督查通報文件打分，最終考評分數=基本內容+具體內容，滿分100分。統計分數后公示3天，對統計結果有異議的可申請復核，辦公室對本年度考核的資料至少留至公示后3個月。最終考核結果報主要領導審核簽字后生效。
七、考核標準
1.“好”為90—100分。模范遵守國家法律、法規和各項規章制度，全面正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，積極參加政治理論和業務知識學習，工作方法得當，成效顯著，具有開拓創新意識，工作責任心強，工作質量好、效率高、貢獻大，沒有出現差錯和失誤。
2.“較好”為75—89分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，注重政治理論和業務知識的學習，工作方法得當，有一定成效，具有開拓創新意識，工作責任心強，全面完成工作任務，工作的質量較好、效率較高，沒有明顯地差錯和失誤。
3.“一般”為60—74分。遵守國家法律、法規和各項規章制度，正確地執行黨和國家的路線方針政策，廉潔自律，能夠參加政治理論和業務知識的學習，注重工作方法，有一定成效，工作責任心較強，能夠完成工作任務，工作質量較好，沒有出現大的差錯和失
4.“較差”為59分以下。政治、業務素質較差，不按時參加政治理論學習和業務知識的學習，工作責任心差，不服從調配，沒有按時完成工作任務，工作質量較差，出現明顯差錯或失誤，不按時上下班，有曠工現象。
第4篇：員工考核方法范文
關鍵詞：技工院校 教學質量評價和考核 調查報告
技工院校是培養高技能人才的搖籃，教學工作是學校中心工作，教學質量的提高是學校工作的重中之重。建立科學規范、操作性強、行之有效的教學質量評價體系，有助于調動技工院校教師工作的積極性和主動性，有助于提高教學質量。隨著學院規模的不斷擴大和教學改革的不斷深入，筆者學院原來的教學質量評價和考核辦法已經不能充分發揮激勵和導向作用。因此筆者設計了一份針對教師的調查表，以了解技工院校教師對教學質量評價體系的觀點和看法，收集教師對教學質量評價體系完善方案的意見，為改進和完善教學質量評價體系提供科學依據。
一、調查對象和方法
本研究調查對象為山東醫藥技師學院在職教師，在學院一部、五系及一中心采用分層整群抽樣的方法，隨機抽取82名教師，發放問卷82份，回收82份。
調查問卷設計了“基本信息”和“調查項目”兩項，其中“基本信息”包含9個問題，主要調查教師信息及對本院教學質量評價的認知。“調查項目”中設計了26項調查內容，調查內容主要關于教師對教學實施過程教學質量評價的重要性及對現狀的滿意度。
二、調查結果與分析
1.基本信息調查結果分析
本次調查的82名在職教師中，專職教師42人，占51.2%，兼職教師40人，占48.8%，任教專業課和基礎課的教師占92%；從被調查者年齡結構看，35歲以下的教師47人，占57%，35～50歲中年教師31人，占38%，50歲以上僅4人，占5%。因此，從年齡結構看，中青年教師是學院教師群體的主體部分。從被調查者的教學工作特點看，有66人既是任課教師又承擔班主任工作，占80%，他們從事最基層的教學和管理工作。從被調查者的學歷結構看，本科學歷52人，占63%，大QЮ2人，占2%，研究生學歷28人，占34%，可見教師群體以本科學歷為主，研究生學歷數量在逐年增加，從學歷結構與教學質量評價的相關性分析，高學歷群體對教學質量評價要求的理解更具有代表性。
綜合分析本次調查對象，一是被調查者以中青年教師為主，思想活躍、接受能力強，中青年教師事業發展與教學評價密切相關，參與的積極性強；二是被調查者均是技工院校一線教學工作者，所反映情況比較真實、客觀；三是被調查者學歷、年齡有一定差異，通過調查能得出較全面的信息。
2.對筆者學院教學質量評價的認知調查結果分析
調查數據顯示，對筆者學院教師教學質量的評價方法非常清楚的43人，占52.4%，不太了解或不知道的39人，占47.6%，說明筆者學院對教學質量評價方法的宣傳工作還沒有做到位，少數教師對教師質量評價工作不夠重視。
關于所在系、部、中心的整體教學質量對個人的影響，認為有很大影響的19人，有一般影響的25人，合計占比53.7%，可見教師的教學在一定程度上受到其所在部門的教學質量影響。對于影響教師積極性的主要原因，有28人認為制度不健全，27人認為考評不客觀，合計占比67.1%，調查數據說明，影響教師積極性的主要原因是評價制度不健全和考評不客觀，如人為因素占比例較大。
關于制約教師教學成績提高的主要因素，有35人認為制度不健全，占42.7%，31人認為學生無心向學，占37_8%；關于學生的學習態度，有22人認為只有少部分學生愿意學習，占26.8%，12人認為約有一半學生愿意學習，僅占14.6%，調查結果顯示與技工院校的特點相吻合。
3.對學院現有教學質量評價體系及執行現狀的調查結果分析
“調查項目”中每項調查內容從“重要性”和“滿意度”兩個方面進行調查，根據該項目“重要性”和“滿意度”的程度由高到低設置了5、4、3、2、1五個分值，分值匯總、統計結果顯示，在11個調查項目中，“重要性”分值占比較高的是“學院現行教學質量評價方法”和“從不同角度、不同層次綜合進行評價”，分值比均為11.81%，其次是“學院目前教學質量”分值比11.72%，說明教師對這三項的重要性認同度較高。“學生的學習成績列入教學評價范圍”分值比最低，為5.14%，說明對這項的重要性認同度低，這可能與技工院校學生的學習態度相關。
“滿意度”分值占比較高的是“理論課、實訓課、一體化課程設立不同評價標準”，分值比為13.42%。這說明不同課程類型的教學模式、教學內容和教學組織方式等有一定差異，理論課、實訓課、一體化課程的評價標準應有所區別。其次“重視教師個人教學質量評價”分值比為13.13%，說明教師期待自己的價值被學院認可，能更多參與學院的發展。分值占比較低的是“每學期學生對教師的測評”和“教學督導評價列入教學評價范圍”，分值比分別為4.82%和5.78%，可能與學生對教師測評及教學督導評價的客觀公正性相關。
4.對教師教學質量評價點的調查結果分析
統計結果顯示：15個調查項目中，“重要性”分值占比較高的是“定期教學資料檢查”，分值比為8.35%，其次為“注重培養學生的綜合職業能力”和“教學方法改革創新”，分值比為8.25%和8.23%，說明教師對這三項的重要性有較高的認同。
“滿意度”分值占比較高的是“教師授課計劃及日志”和“教學大綱”，分值比為11.23%和11.17%，說明教師對這兩項作為教學質量評價點有較高的認同。分值占比較低的是“教師互評”和“注重培養學生的綜合職業能力”，分值比為2.92%和3.47%，教師對這兩項作為教學質量評價點的認同較低，可能對教師互評的客觀公正性不滿意，培養學生的綜合職業能力作為技工院校的培養目標，不是幾方面評價就能確定的，而是一項系統工程。
三、對技工院校教學質量評價和考核方法的思考
技工院校教師教學質量評價和考核是一個復雜的系統工程，涉及學校管理、教師教學、學生學習等多個方面，結合調查結果分析，主要從以下幾方面進行完善。
1.構建多元化教學質量監控與評價規章制度
根據社會對高技能人才的要求，筆者學院對學科建設、培養方案、課程體系、教師教學、學生成績等進行調整，制定符合職業教育發展的綜合評價標準，同時完善教學質量監控工作制度，包括人才培養方案、教學計劃、教學規范等各種教學管理制度，規范和約束各項教學行為，真正做到教學質量監控與評價的科學化、制度化和標準化。
2.明確教學質量評價指標內容與標準
教學質量評價的指標除教學工作量、教學規范化、學生考試成績等方面之外，還應關注教師自身的專業發展要求、課堂教學改革嘗試、學生的綜合職業能力提高。另外，應對不同課程、不同專業、不同考核內容等進行綜合評價，充分發揮教學評價的激勵作用。
第5篇：員工考核方法范文
關鍵詞：技工院校 教學質量 評價考核
課 題：本文系2014年度山東省技工教育和職業培訓科研課題“技工院校教學質量評價和考核方法研究”（RSJY2014-Y015）研究成果。
構建科學規范、行之有效、操作性強的教學質量評價體系，使教學活動得到有效的監督、評價、控制，調動技工院校教師工作的積極性和主動性，提高教學質量，提升育人水平。本文以山東醫藥技師學院近年教學質量評價和考核的實踐為例，探索適合技工院校的教學質量評價和考核的方法，對提升技工院校教育教學質量具有重要意義。
一、教學質量評價和考核的基本原則
1.重點性與導向性評價相結合原則
按照學院“十三五”時期“強化專業建設，突出辦學特色”及“完善激勵機制，加強教師隊伍建設”的教學工作總體思路，考核體系需能正確地體現職業教育、教學改革及其發展的方向。考評結果會對師生產生重大的激勵和導向作用，推動學院教學工作水平的不斷提高。
2.過程與效果評價相結合原則
過程評價是以培養學生的綜合職業能力為目標，注重對教師教學、學生學習以及發展的過程進行評價，關注教師、學生在學習過程中的進步；效果評價是針對被評價者的教學結果并對其價值做出判斷，明確教學質量的狀態及效果層次。將過程評價和效果評價作為教學質量評價的有機整體，既能考查其對學生職業能力發展的漸進性，又能考查職業能力的持續性發展。
3.定性與定量評價相結合原則
在進行教學質量評價和考核過程中，不但對教學質量評價對象的狀況和性質進行判斷，而且進行數量的分析和比較，將定性與定量評價相結合，可以增強評價的客觀性、科學性、公正性。二者有機結合，相輔相成，取長補短，切實提高評價質量。
二、教學質量評價和考核方法的實踐
1.建立組織督導機構
健全的組織督導機構，可以為教學策劃、教學質量評價的實施提供組織保障。筆者學院教學質量組織督導機構分為院、系（部、中心）兩級組織，院級組織督導機構由分管教學的副院長領導，設立在學院教務處，負責制定全校課堂教學相關制度、教學改革的實施以及對各系（部、中心）級組織督導機構的監管、督導等作用，并對系（部、中心）教學情況進行定期或不定期的教學檢查。系（部、中心）級組織督導機構設立在各系（部、中心），由系（部、中心）主任擔任組長，具體對本系（部、中心）課堂教學執行情況進行督促、評價，是教學質量評價實施的評價組織、實施部門。
2.建立、完善教學質量監控與評價規章制度
建立教學質量監控工作制度，以硬性手段對各項教學行為進行約束和規范，真正做到教學質量評價的制度化、科學化、標準化。在經過充分調研之后，筆者學院進一步完善了各種教學管理制度，頒布實施了《教學工作規范》《教學督導委員會工作章程》《教學事故認定與處理辦法》《教學部門教學工作考核評價辦法》及《教師課時統計及超課時補貼計算辦法》。
3.教學質量評價和考核的組織實施
一是評價和考核的內容。學院教學督導處負責對各系（部、中心）教學管理工作進行考核，每月考核一次，考核體系分為兩個層級：一級指標為教學工作的三個主要考核方面，即教學管理、教學質量、教研與科研；二級指標為四個考核項目，即教學規章制度、教學常規執行情況、教學質量監控、教學研究，下設21個主要評價點，包括人才培養方案、課程標準編制與修訂、教師授課計劃及教學日志、系、部、中心教學質量監控方案及實施細則、教學文件上交、教案、課堂教學、實訓計劃及開出率、課程考試、聽課、評課、教學競賽、課題立項、科技成果獎、教師教育教學獲獎、學生參賽獲獎等，其中最后5個評價點為加分項，其余為扣分項。
二是評價和考核的方式。教學檢查主要由院、系（部、中心）部門組成，安排每天對全院專、兼職、外聘教師出勤、調停課等情況進行不定時的巡視檢查，對出現的教學事故及時做出反饋，并按照學院教學管理規定處理。不定時地檢查系、部、中心授課計劃及教學日志、抽查任課教師的教案，統計計入各教學部門月評價量化。
學生評價每學期進行一次，由教務處組織學生對任課教師進行評價，以無記名方式填寫《課堂教學學生評價表》，主要從教師教學態度、教學組織實施、教學方法、教學內容、教學效果五個方面進行考核評價，并統計匯總評價結果。
聽課評價教學督導員采用不定期或推門聽課的方式，聽取專、兼職、外聘教師的課堂教學情況，根據理論課、實驗實訓課或一體化課不同，主要從教學目的、教學態度、教學方法、教學基本功、教學創新、教學組織、實訓指導、教學效果等進行考核評價，客觀公正地填寫《課堂教學評價表》《實驗（實訓）教學評價表》或《一體化教學評價表》，所有的聽課記錄錄入督導系統，并統計匯總評價結果。
三是考核結果的運用。考核結果的運用關系到考核能否真正發揮作用，是考核工作非常重要的環節。筆者學院教學質量評價考核采用月考核與學期考核相結合的方式。結果的運用主要體現在以下三個方面：一是月考核結果作為當月超課時補貼發放的重要依據；二是學期期末考核結果作為績效津貼發放的重要依據，也是評選“優秀教師”“優秀教務工作者” 的重要依據；三是將考核結果作為教師職稱評聘、評選學科帶頭人、骨干教師的重要依據。
三、考核的實施效果與影響
筆者學院通過實施教學質量評價和考核，主要發揮了以下作用。一是發揮監控作用，通過教學質量評價和考核的組織實施，能全面客觀地掌握教學的基本情況，及時發現問題并解決問題，能對教學質量實施有效的監控。二是發揮導向作用，利用教學質量評價體系的引導，為各教學系（部、中心）指出深化技工院校教育教學改革的方向和重點。三是發揮激勵作用，通過實施教學質量評價和考核方法，激發了教師創先爭優的積極性，營造了良好的競爭環境，使教師將更多的精力投入到教學實踐中。四是發揮篩選擇優作用，筆者學院通過教學質量評價和考核方法實施兩個學期，評選出多名優秀教師，總結推廣優秀教師的典型經驗，評選出學科帶頭人5人，骨干教師15人。
教學質量評價和考核是一項系統工程，構建科學規范的技工院校教學質量評價考核w系，需要根據社會對高技能人才的需求不斷改進、完善、創新評價標準，使其能最大限度地調動廣大教師的積極性，不斷提高教學質量和教育教學水平。
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第6篇：員工考核方法范文
有一位資深的人力資源經理指著一張漂亮的績效考核表問我：“為什么這項指標的權重是25%，而不是30%或15%？它是怎么得來的？”
答：“因為別人都是這么定的。”
他又問：“為什么企業不能自行設計績效考核表，而必須借助咨詢公司？”
答：“因為這套工具是西方傳來的，有很高的技術含量，一般人學不會。”
他又問：“如果我們老板請您來做我們的績效考核設計，您會用這樣的表格嗎？”
答：“不會！因為這套東西根本不適合中國的企業，我只會根據企業員工實際量身定做。”
他如釋重負地說：“要是這樣就太好了！我到每家企業引進這樣的績效考核，實施之后就進入了我的離開倒計時。”
我反問：“為什么呢？”
他說：“員工不滿，干部報怨，老板遷怒于我，走人就成了必然。”
為什么要明知故問？因為筆者經常碰到類似的案例，不論國營企業還是私營企業，不論大企業還是小企業，不論老企業還是新企業，搞過績效考核的，沒有不牢騷滿腹的……筆者曾做過多次現場調查，說起績效考核鮮有滿意者。除非考核方法有創新、切合企業實際、員工認同感高且能帶來收入的增加，否則無不以失敗收場。就連日本索尼常務副總裁天外伺郎的《績效主義毀了索尼》、萬科創始人王石的《績效主義是膿包》，對教條主義的撻伐也佐證了績效考核失敗率之高。
為什么對績效考核的不滿如此之多？
筆者與眾多企業老板、員工、咨詢培訓同行探討分析，歸納總結主要原因如下：
第一，出發點錯了。最典型的例子，就是老板為了減少工資獎金的支出，通過考核可以扣回一部分：其次是為了末位淘汰；再者就是人力資源管理者為了建立自己的權威，讓其他部門的主管和員工都重視或巴結自己。出發點不正確或不光明，當然很難有好的績效管理理念，自然也就沒有好的績效考核方法。
第二，方法搬錯了。說來，西方舶來的管理技術之中就數績效考核的運用最廣泛，故此其失敗率也最高。任何管理技術的產生都是同其社會發展階段、人文環境相適應的，西方社會重規則，在這樣背景下誕生的績效考核技術要求管理者必須比下屬技高一籌，要求考核管理公平公正客觀，否則他就會被下屬彈劾。而中國社會重人情，建立在規則基礎上的績效考核方法，在人情社會怎么能夠保證客觀公正呢？“官大一級壓死人”的思想在國內根深蒂固，主管對下屬有絕對的權力，讓上司主導下屬的考核，就無法規避人情對考核的影響。所以，再好的考核表格在中國企業都行不通！績效考核技術搬到中國企業必須進行第二次創新。
第三，違背了多數員工意愿。這與出發點對錯緊密相關，設計的考核點或標準讓多數員工達不到合格標準，員工再怎么努力都會被扣績效考核分數或獎金。那么，員工怎么會配合？又怎么可能滿意？
第四，脫離企業實際。考核方式也與企業人員規模、員工素質，特別是主管水平密切相關，不存在放之四海而皆準的考核方法。一種表格在別人的企業好用，但在自己的企業就未必好用。因此，即便是同樣的指標，在不同的企業其評價標準也不一樣。
第五，超越企業發展階段。企業在不同的發展階段，其考核重點與考核標準都是不同的。同樣，曾經好用的考核方法，隨著企業發展也有可能變得不適用。
第六，執行出偏差。不排除這樣的情況，企業的考核設計方案不錯，但在實施中卻給走樣了。比如，不能公平公正公開的進行管理導致員工怨懟，或者不同部門的主管對同樣的標準解讀有異，也會讓員工產生不滿。
第七，員工不配合。員工的工作本身已經很飽滿了，你再讓他花費時間去進行填表打分，考核結果出來以后又和獎金關聯不大，員工就會認為無意義。員工不配合，再好的考核方案都等于零。
績效管理的最終目標
績效考核的主要目的不只是為了識人用人，更主要的應該是留人育人，讓優秀的員工更優秀，讓有不足的員工努力向上。績效考核與用人考核是完全不同的兩回事，用人考核重在考核崗位適合與否，績效考核重在考核工作是否達成目標，前者是入職前的事，后者是工作中的事，太多企業混淆了這兩種不同性質的考核。對于建立績效考核，應該說是從三方面考慮的，歸納如下：
第一，提高企業整體績效，實現企業經營目標。
第二，改善企業管理不足，提高團隊協同作戰能力。
第三，獎勵員工進步，提高員工履職能力。
績效考核六步走
一般企業績效考核究竟應該如何建立與管理呢？筆者為大家總結了六步方針：
第一步，首先確定績效管理目標、管理方針，搞清楚績效考核的出發點。
第二步，組建管理團隊，確定專人負責，制訂實施方案。
第三步，設計績效管理體系、選擇績效管理工具、確定績效管理標準，特別是設計績效考核方案。
第四步，廣泛征求意見，組織討論方案，達到上下認同為止。
第五步，方案通過后組織宣傳教育，在全員了解掌握實施方法和考核工具后進行試運行。
第六步，糾正試運行發現的問題或漏洞之后投入正式運行。通常績效考核標準每年或每二年都應該進行調整，但企業的績效考核方針和管理原則則應該保持相對穩定。
小企業如何進行績效考核
當下，越來越多的小型企業開始關注如何進行績效考核，直接沿用或者照搬照套大企業的考核方法肯定不行，即使同類企業規模大小相同，其考核方法也不盡相同。因為每家企業的績效水準不一樣，考核方法和標準也就不一樣。即使同一企業不同崗位使用同樣的表格、考核同樣的指標、選用同樣的權重，也明顯不科學。企業是有個性特色的，考核也必須體現本企業特色。
小企業因為員工人數少，崗位空缺或者一人多崗現象普遍，如果沿用大企業的按崗位考核勢必讓干得多的員工吃虧，再加之員工工作飽滿度高，在工作之外，再讓他們花時間填表打分，無疑會增加員工負擔，同時也會增加公司管理成本，小企業考核只能“按人”考核。
按人考核其考核標準就必須“量身定做”。考核遵循的標準應該以制度或規范為準，考核結果應該為及時性的，即工作有誤當時扣分或扣款，工作有超過標準的表現，當時就加分或獎勵，之后再在月底統計獎罰結果，簡單省事，簡潔直觀解決績效考核問題。
這里筆者為大家建議一種考核方法，即交警開單式考核方法：員工工作好壞以事實為依據，當時當場當期評價。考核獎懲以制度為準繩，不搞事后算賬，沒有事實依據的錯誤不給予處罰，讓考核在陽光下運行。
第7篇：員工考核方法范文
關鍵詞:企業 員工 績效考核 思考
績效考核是人力資源管理的核心環節，也是企業管理的重要工作之一。科學高效的績效考核工作有利于調動企業員工的積極性，促進企業整體績效水平的提升。
一、企業員工績效考核存在的問題及形成原因探討
目前很多企業運用了績效考核管理。但在運用員工績效考核時流于形式，效果不佳，分析其原因主要有績效考核主體評價目的認識不清、考核技能欠缺，擔心考核結果會引起沖突；被考核員工對績效考核認識不足、害怕懲罰和不愿暴露缺點；企業員工績效考核指標設計不合理、考核主體不健全、績效溝通不足、考核方法不科學、考核結果使用不充分、工作分析不到位和員工績效考核申訴機制缺失等企業員工績效考核保障體系不完善等。它們之間形成了如圖1所示的不良循環，造成企業員工績效考核效果不理想，很難通過員工績效考核工作促進其績效提升的評價目的。
二、改進措施思考
根據企業員工績效考核失效的原因，可以從以下幾個方面加以改進：
(一)培養企業員工正確對待績效考核的意識
員工績效考核工作需要企業高層管理者和被考核員工等績效考核利益相關者的理解和支持，特別是企業高層管理者的理解和支持。因此在實施績效考核的整個過程中，企業應該運用各種渠道和機會，加強企業績效考核知識的宣傳工作。一方面要爭取到高層管理者對績效考核工作的理解和支持，促使高層管理者能夠深刻的認識績效考核的目的、意義，并能從戰略的高度來看待績效考核工作，科學領導其績效考核工作，實現員工與企業雙贏的績效考核結果；另一方面還要爭取企業員工對其績效考核工作的理解和支持，要讓他們也了解其績效考核的意義和目的，能夠通過其績效考核工作，發現自己在績效產生過程中存在的問題，并加以改進，不斷提升其績效水平和能力。
(二)注意績效考核指標設計的合理性
績效考核指標是對員工績效的數量和質量進行檢查的基準。企業在進行績效考核時，要充分考慮員工績效考核指標設計的合理性，在選擇其績效考核指標時應注意如下工作：一是企業員工關鍵績效考核指標應是從企業戰略目標分解而來，以此確保員工的努力方向與企業發展方向相一致；二是企業員工績效考核指標的選擇應有側重。在選擇員工考核指標時應該根據本期重點和上期未能解決的重要問題等選擇崗位的主要工作進行考核，而不是面面俱到；三是企業員工績效考核指標要與企業文化相一致。考核指標應是企業文化的具體化和形象化；四是企業員工績效考核指標要盡可能量化，不能量化的要盡可能細化，以此提高企業員工績效考核的可操作性和客觀性；五是企業員工績效考核指標應具有可及性。在設計企業員工績效考核標準時要充分考慮員工的能力、時間等實際情況，標準不能定得太高等。
(三)加強績效溝通工作
企業的績效考核工作，目的是為了提高其績效能力與水平，因此在績效考核過程中要做好績效溝通工作。在考核前進行溝通，有利于企業了解員工的要求和想法，提高所設計方案的針對性。也有利于員工了解企業的要求和價值觀理念，增強企業員工績效考核體系的可接受性；在績效實施過程中進行溝通，有利于企業及時收集員工的績效信息，提高考核的準確性。也有利于企業及時反饋員工的階段業績，并制定相應的激勵措施，確保企業員工績效考核結果運用的時效性；在評價時進行溝通，有利于考核主體對員工在考核期內的各個考核指標的完成情況與員工達成一致，提高考核結果的員工認同度。也有利于企業了解員工的業績情況和要求，有的放矢地進行指導和幫助；在考核后進行溝通，有利于員工了解自已的優勢與不足，以便于其發揚優點，克服不足等。
(四)科學選擇評價主體，強化其績效評價知識的培訓
企業績效考核能否有效執行，重要條件之一是評價主體思想是否端正，考核過程是否公正、公平以及是否具有相關的績效考核知識與技能等。因此，在設計企業績效考核體系時，一方面應該仔細挑選為人正派，思想品德優良的人作為企業員工的績效評價主體；另一方面在績效考核實施前，要對績效評價主體進行相關評價知識的培訓，使績效評價主體能夠正確把握企業員工績效考核目的、意義和評價指標的內在含義，掌握相關的績效評價方法和技能等，減少其因暈輪效應和集中傾向等心理弊障所產生的績效考核誤差，確保企業員工績效考核工作的科學性。
(五)全面運用績效考核結果
企業員工績效考核的目的是改進和提高員工績效水平與能力，進而提升企業的整體績效。因此，企業在進行績效考核的過程中，應全面運用績效考核的結果，發揮其最大效應。首先企業員工績效考核結果可用于績效反饋，以此幫助員工找到自己工作中存在的問題等；其次，績效考核結果可用員工的技能培訓與職業生涯指導。企業可以根據績效考核的結果找到員工在工作技能上的不足，制定有針對性的培訓計劃和進行相關的職業生涯規劃指導；再次，績效考核結果可用員工的獎金分配和薪酬調整。企業在進行員工獎金分配和薪酬調整時，可以根據其績效考核結果進行獎懲，以使考核結果產生不同激勵效果；最后，企業員工績效考核結果還可用于員工的職位調整和晉升等。
(六)做好工作分析，明確各崗位的職責
工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是企業員工績效考核指標確定的基礎工作。在開始推行企業的績效考核之前，一個必不可少的工作就是通過查閱原有崗位說明書，讓相關員工填寫崗位調查表，或采取訪談等方法做好企業員工的工作分析，明確企業員工的崗位內容、職責、權力和相關崗位之間的關系，確保企業員工績效考核指標的科學性和有效性等。
(七)選用適當的考核方法
績效考核方法的選擇直接影響企業員工績效考核計劃的成效和考核結果的正確與否。而每一種方法都不是十全十美的，都有各自的優缺點和適應范圍。在選擇企業員工績效考核方法時，首先要注意所選的績效考核方法應具有較高的信度與效度；其次，所選的績效考核方法應具有普遍性，可用于鑒別員工績效行為的差異程度；最后，企業應該根據考核的要求及不同考核方法的特點和適用領域等因素進行選擇，并適時進行調整。
(八)構建績效考核申訴機制
在績效考核過程中由于績效考核信息的不對稱、制度設計可能出現的不合理性和人認識的主觀性等局限，考核主體可能得出一些非客觀、不公正的考核結果，也可能由于被考核員工錯誤地認為考核主體在評價標準上的掌握不公正性等，造成員工對其績效考核結果不滿。通過構建員工績效考核申訴機制，讓對自己所得績效結果不滿意的員工，有機會提出申訴，釋放心理上的壓力，以此保持其工作的積極性。同時，暢通的員工申訴渠道，也是對企業領導者績效考核權力的一種監督，使有偏差的考核結果能夠得到及時的補救，從制度上確保企業員工績效考核工作的合理化。
三、結束語
針對目前企業員工績效管理中存在的一些問題，本文通過分析，給出了一些改進企業員工績效考核的措施建議。需要指出的是，由于企業員工績效考核的實踐還處于探索階段，如何較好地設計與實施企業員工績效考核工作還需要在將來的理論研究和管理實踐中進一步完善。
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第8篇：員工考核方法范文
一、人力資源管理與績效考核內涵
人力資源管理是現代企業管理的一種基本方法，它是指運用人性的管理模式對企業員工進行管理，既包括對企業的不同員工運用不同的方法進行管理，同時也包括對不同表現的員工進行不同層次的鼓勵和考核，所以人力資源管理是企業發展過程中比較重要的管理模式。同時人力資源管理也是企業與員工進行交流與對話的平臺，不僅企業可以通過人力資源管理來幫助員工成長，同時員工也可以通過人力資源管理來獲得認可，并提升自我。在人力資源管理過程中績效考核是非常重要的一種考核模式，它是指根據現階段企業在管理制度上面的考核標準，通過合適的方法，正規的考核途徑對企業員工工作表現進行分析和評價，最后綜合評定企業員工對于企業發展的價值，以實現對企業員工的懲罰和獎勵。績效考核不僅是在人力資源管理中對員工進行待遇分配的重要依據，而且也是企業主對企業員工的工作狀態進行認知的途徑。通過正確而良好的人力資源管理，績效考核可以有效的管理和培訓電信企業員工，助力電信企業人才培養和儲備，不斷推動電信企業向前發展。
二、績效考核對人力資源管理的作用
首先對于電信企業的績效考核可以成為企業在選拔人才，任用人才的重要依據。在人力資源管理中人員配置是非常重要的工作，通過良好的績效考核可以更好地了解員工，掌握員工的工作效率和崗位價值，從而更加科學的配置人員。方便電信企業在未來管理和任用人才。其次績效考核是在人力資源管理中是對員工進行職位升降和工資待遇進行核定的重要手段。由于電信企業內部工作崗位復雜，工作人員眾多，所以如果不通過績效考核，那么將會加大電信企業對人員的管理成本。尤其是在員工的薪資待遇和職位升降更需要績效考核作為依據。通過良好的績效考核可以不斷了解員工的狀態，掌握員工的工作能力和優劣勢，更加合理、有序地對員工崗位進行升降。同時按照按勞分配的準則，通過良好的績效考核可以更加準確和全面地分析電信企業員工在勞動過程中的數量和質量，并以此為依據對員工進行薪資待遇分配，既公平又合理，有助于電信企業對員工的管理。最后企業績效考核也是企業對員工進行培訓和激勵的重要方法。通過良好的績效考核可以看到電信企業員工自身能力的不足，并能制定科學的培訓方案，不斷幫助企業員工提升自己，全面完善企業員工的綜合素質，更好的為電信企業建立人才資源儲備庫。另外通過良好的績效考核，可以更好地對員工進行激勵，對于在績效考核中表現優異的員工可以進行適當的獎勵，對于表現不足的員工可以進行懲罰，通過賞罰分明的績效考核，可以更好的促進員工努力工作，不斷提升自我能力，最終實現與電信企業共同成長和發展。
三、提高人力資源管理績效考核的策略
電信企業的績效考核對于人力資源管理具有重要的價值和意義，所以研究電信企業在人力資源管理中如何提高績效考核的方法非常重要。首先要不斷完善人力資源管理制度，只有良好的人力資源管理制度才能不斷促進企業績效考核向前推進和發展。在人力資源管理制度完善中要將績效考核作為非常重要的員工管理寫進制度，做好績效考核的“權威性”認證，只有在人力資源管理中不折不扣地進行績效考核管理，才能電信公司的公司職位進行管理，也才能保證企業人才得到最佳的配置。所以電信企業的人力資源管理制度必須要完善，并保證績效考核得以順利落實，這樣才能保證電信企業的人力資源管理。其次，對于績效考核要科學認知，這樣才能從思想上重視績效考核。在電信企業的績效考核中要明確對員工的考核目標，要切實貫徹執行績效管理，這樣才能對員工進行“感染”，讓電信企業員工也能遵守績效考核，并愿意認同和執行績效考核。平時要多加強對員工績效考核的教育，幫助員工更好地認識績效考核，并在日常工作中按照績效考核的要求和標準嚴格要求自己，爭取獲得績效考核的獎勵。公司還要不斷加強運用績效考核的獎懲制度，提高員工的工作積極性，讓員工在績效考核中能夠成長更快。最后，良好的績效考核方法和標準需要被制定。只有具備良好的績效考核標準，才能更好地、更全面地對員工的工作情況進行劃分。同樣，只有具有良好的考核方法，才能更好地評判員工的績效成績，對員工實行工資、待遇、升職等方面的考量。在電信企業人力資源管理的績效考核中要根據企業崗位的標準，企業員工的情況等進行綜合評價，另外對于特殊崗位的評價需要單獨列組視情況而定。在績效考核方面要以團結內部員工為基礎，不能因為績效考核出現內部矛盾，引起員工不滿，所以考核要公開、公平、公正。
電信企業的績效考核是人力資源管理中非常重要的一環，要想處理好人力資源管理與績效管理的關系，需要清晰認識績效考核，把握績效考核方法和方式，這樣才能更好的做好電信企業人力資源管理中的績效考核。
作者:王建軍 單位:中國電信股份有限公司保山分公司
參考文獻
[1]房梅.探究電信企業人力資源管理與績效考核之間的關系[J].現代經濟信息,2016,(05):34
[2]唐玲.績效考核在企業人力資源管理中的運用分析[J].經營管理者,2015,(35):203
[3]郭黨號.績效考核在現代企業人力資源管理工作中的作用分析[J].時代金融,2015,(29):128-129
第9篇：員工考核方法范文
關鍵詞：電力企業 績效考核 體系建設 信息反饋
中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）12（c）-0119-02
隨著黨的十的順利召開，我國的改革開放和現代化建設進入一個新的階段。績效考核作為一種有效的企業管理手段，在評價、激勵員工，增強企業活力和競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等方面，發揮著至關重要的作用。新時期，如何將績效考核理論實踐化，實現績效考核系統與企業效益、長期發展達到協調關系，進一步推動我國企業跨越式發展，是目前需要探討研究的重要課題。
1 績效考核概述
績效考核是定期考察和評價員工在企業中的工作行為狀態和結果的一種正式的制度安排。績效考核可以影響和改善企業員工的工作態度、工作行為和工作結果，也可以為企業提供員工的個人資料，作為人力資源規劃和其他人力資源管理作業的依據。因此績效考核作為現代企業的一種高效管理工具，在國內外企業中普遍運用。
2 電力企業深化績效考核管理的意義
深化完善績效考核應用是建立現代企業管理制度的基礎。在電力企業內部建立完善績效管理體制，對電力企業及其員工的發展具有重要意義。
首先績效考核是確定員工勞動報酬的根據。只有正確的衡量勞動的數量和質量才能實行“按勞分配”，做到公平分配獎酬。其次績效考核能有效合理的安排人員任用。經過考核，可以對員工進行全面的了解，從而可以通過其能力和專長進行判斷，適合某種崗位，達到人盡其才、因崗配人的效果。再次，績效考核可以為員工培訓提供客觀的依據。通過考核，可以了解員工存在的問題不足及缺陷，從而可以進行針對性的培訓，更好的發揮培訓的效果。最后，績效考核可以激勵員工，有效的促進員工的成長。總之，績效考核的深化應用是實現企業發展與員工自我發展相結合的重要途徑。
3 當前企業績效考核存在的問題分析
隨著市場競爭的日益激烈，企業原有的考核體系已經難以適應發展的需要，隨著企業規模的增大、管理理念的提升和競爭壓力的加大，國內企業越來越重視績效管理。但是，由于經營環境、企業文化、組織結構、員工素質差異等因素的影響，當前企業績效考核還存在一些問題。
其一，考核體系不夠系統，缺乏統一性。電力企業人員復雜，分公司多、項目部多，因此，績效考核方法各異，沒有統一的尺度，多種考核體系共存，考核效率低下，員工對績效考核不滿意，帶來諸多弊端。
其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。績效考核指標的設計，應結合不同部門、不同工種的職能情況，合理制定，在共性基礎上體現各個部門的特殊性。[1]但在實踐考核過程中，很多企業設計的考核指標、評價標準過于籠統，沒有針對崗位工作分析及崗位說明書制定，此外，考核標準過于單一，定量性可操作性的東西太少，缺乏針對性。
其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。績效考核是一個復雜的工程，目前大多數企業在考核方法上比較單一，還是較多采用之前的一些比如考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等考核方法，難以對員工對企業運作過程進行全面的考察。此外，采用定期考核等方法弊端比較多，考核結果容易失真，缺乏及時性，容易出現應付檢查的投機行為，直接影響了績效考核的成效。
其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性。從績效考核實施效果看，很多企業績效考核流于形式，考核結果難以應用，也不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，在某種程度上，對于績效顯著的員工和績效差的員工出現干多干少干好干壞都一個樣，缺乏激勵效用，影響員工工作的積極性，最終失去了績效考核的目的。
4 電力企業績效考核及其完善
基于以上分析，結合電力企業實際，筆者認為電力企業績效考核可以從以下幾方面完善。
4.1 把握好電力企業實施績效考核的方向與內容
電力企業雖然屬于公益事業單位，但作為企業，經濟效益也是十分重要的，而且隨著我國電力體制改革的進一步深入，需要通過對經濟指標完成情況的考核來呈現一個電力企業的總體經濟效益。結合電力企業的特殊性，績效考核要對相關部門、單位以及員工進行經濟指標完成情況考核，電力企業要合理調節和使用現有的裝機容量，盡最大可能提高現有發電機組所產生的經濟效益和社會效益。
4.2 準確定位績效考核，完善績效考核體系建設
績效考核體系是實施績效考核的基礎，建立統一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。績效考核指標要結合被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的工作職責和應具備的能力素質、工作條件等進行分析確定，要結合考核的目的對工作進行合理分析研究，對于關鍵績效指標的制定要在企業發展戰略的指導下準確定位、合理制定，要將考核程序化、制度化，完善績效考核體系建設。[2]
4.3 選擇科學合理的考核方法
績效考核的方法直接影響到考核標準的成效和考核結果的正確與否，因此要根據考核的內容和對象選擇不同的考核方法，并且考核方法必須具有較高的信度和效度。信度是指評價結果必須相當可靠，即對同一員工的多次測評結果應具有較高的一致性；效度是指考核能達到所期望目標的程度，即考核方法與考核目標之間要有較高的關聯度。
4.4 正確使用考核結果，重視績效考核反饋
考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段，建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導，加強績效考核結果的運用。[3]此外，要做好績效反饋，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給職工，讓職工對自己存在工作缺陷做到心中有數，并明確下一階段努力的方向和目標，真正發揮績效考核的功效。
總之，企業對員工的績效考核只是人力資源管理的一種手段不是目的，績效考核的目標是提高員工的工作績效，推動企業健康快速發展。企業要根據實際情況，及時地、有針對性地采取適當的方法做好績效考核管理工作，增強績效考評的信度和效度，使工作績效的“考和評”有機結合起來，充分發揮績效考核的作用。
參考文獻
[1] 陳璐.建立以戰略為導向的績效管理系統推進企業的核心競爭力[J].沿海企業與科技，2007（5）：21-22.
