產業規劃的方法論精選(九篇)

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第1篇：產業規劃的方法論范文

關鍵詞： 物理―事理―人理方法論；房地產開發企業管理；實施

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0103-02

1WSR方法論簡介

1.1 理解物理-事理-人理的內涵WSR系統方法論是“物理―事理―人理方法論”的簡稱，是由我國著名系統科學專家顧基發教授和朱志昌博士于1994年提出的[1]。其中融入了錢學森、許國志等老一輩科學家所提出的“物理”、“事理”，是我國學者將東方哲學的思辨融入到西歐系統工程方法論中的結晶[2]。

張彩江和孫東川在綜合分析多種對WSR方法論的不同理解后，給出了對物理、事理、人理的定義：“物理”是指涉及某項系統項目/問題處理過程中人們面對的客觀存在，是物質運動的規律總和；“事理”是指涉及某項系統項目/問題處理過程中人們面對客觀存在及其規律時介入的機理；“人理”是指涉及某項系統項目/問題處理過程中的所有人們之間的相互關系及其變化過程[3]。

綜合來說對物理、事理、人理可以理解為：物理應是待解決系統所面臨的客觀規律，包括自然環境、法律，物質運動規律，技術應用的一般作用原理等；事理是由于人的作用力產生的一些事物，包括人認識事物的角度，在辦事過程中運用的一些方法、手段，組織體系；人理是復雜系統的參與者之間的關系，差異化特性的協調，利益關系、人際關系等。物理闡述的是“是什么”的問題，事理講述的是“怎么做”的問題，而人理則是“如何做得更好”的問題。

1.2 WSR系統方法論的一般過程WSR方法論一般工作過程為[4]：①理解領導意圖；②形成目標；③調查與分析；④創建模型；⑤提出建議；⑥協調關系；⑦實施。將上述7個步驟進行協調以后，如圖1所示。

圖1所示的7步驟中，將理解領導意圖擴展為理解意圖，因為意圖不僅包括領導的，還應包括內涵更廣泛的其他重要影響者的意圖。而其中的形成目標，調查分析，創建策略并不是依照嚴格的順序進行的，而協調關系應是貫穿于從理解意圖到實施的整個過程的。最后，實施的結果應與“意圖”進行對比，滿意則完成目標，不滿意則需修改。

2應用WSR方法論規范房地產企業管理

2.1 基于物理-事理-人理分解房地產企業管理WSR方法論是從物理、事理、人理三方面進行分解和實施的房地產企業的物理、事理、人理應理解為：

物理：房地產企業經營必須遵循的相關法律法規，例如土地管理相關法規、工程招投標管理相關法規、房地產銷售的相關法規、經濟法、合同法等；國家房地產經濟形勢，擬發展地區房地產業的土地政策，競爭企業的實力，市場的物業類型，客戶類型，消費實力，消費傾向等；企業的辦公條件，各工種作業的硬件設施和軟件設備；本企業負責決策、設計、成本、工程、銷售、財務等人員的專業技術條件； 從決策、獲取土地、規劃設計、施工到銷售、物業等必要的開發流程；

事理：組織的結構設計，規章制度，企業文化及愿景的構建；各開發環節如何實施，包括土地獲取的方式，聘請設計單位進行設計或自行設計，工程招投標工作如何開展，造價核算審計等工作如何開展，施工管理如何開展，是否聘請銷售機構等；制定決策、設計、成本、工程、銷售、財務等人員的工作方法，考核辦法；如何提高員工的工作技能及培訓工作；企業與設計單位、施工單位、材料供應單位、監理單位、相關咨詢機構、及土地、銀行、政府等相關機構的合作合同；向員工和部門下達的目標，并以此作為考核依據；

人理：員工對企業愿景的理解，員工意識與企業戰略的一致性；員工對企業的認同度，忠誠度；員工之間的人際關系協調；不同專業背景員工之間的溝通；企業與設計單位、施工單位、材料供應單位、監理單位、相關咨詢機構、及土地、銀行、政府等相關機構的關系維護等。

2.2 按照WSR方法論7步驟開展管理活動在充分認識房地產企業在WSR方法論下的物理―事理―人理三個維度之后，將WSR方法論的七個步驟應用到不同維度。

理解意圖，包括理解企業戰略意圖，在市場上希望占據什么樣的競爭地位。了解領導的要求，了解房地產產品的目標客戶的需求，甚至了解員工的意圖。

制定與已經達成一致的既定意圖相符合的目標。包括企業希望達到的行業地位、行業占有率、行業認同度名譽度等目標。進行產品市場定位，目標客戶定位，制定財務經濟效益目標。

為實現目標而開展的調查分析。調查既包括外部和內部調查。外部調查包括土地市場環境，銀行等資本市場環境，原材料供需環境，工程技術條件，目標客戶調查分析等。內部調查有企業所處的行業地位，資金實力，內部人員素質，充分進行項目可行性研究調研分析。

創建策略，在調查分析的基礎之上，擬定土地獲取策略、融資策略、設計管理策略、施工管理策略、成本管理策略、營銷策略、物業管理策略等。

提出解決方案，包括土地競拍方案，詳細的融資計劃，概念性及詳細規劃設計方案，施工圖設計，編制招標文件，制定施工管理方案及審查施工方提出的專項施工方案，制定銷售方案等。

實施方案，在實施方案過程中應該與既定意圖保持一致性，同時也可以根據實施過程中發現的問題適度的改變意圖，形成及時的反饋。

協調關系始終貫穿于整個過程，協調意圖、目標、現實、策略、方案、構想間的關系，協調系統實踐的投入、產出與成效的關系。

3結語

房地產企業作為資源整合型企業，其管理效率直接決定了企業效率，提高企業的管理效率顯得尤其重要。房地產開發企業管理是一個復雜的系統工程，應基于系統工程的方法進行分解，使之結構化、規范化，才能實現企業的持續健康發展。將WSR方法論運用到房地產企業管理中，運用“事理”解決“物理”，再運用“人理”進行全面協調，使組織的效率更高。這三者既是相互區別的，有各自的界定，也是相互聯系的，需要共同作用，才能使組織系統運作的更好。

參考文獻：

[1]榮玫，韓傳峰．基于WSR基礎設施系統管理研究[J]．華東經濟管理：2011，25（6）：140-143．

[2]顧基發，唐錫晉，朱正祥．物理-事理-人理系統方法論綜述[J]．交通運輸系統工程與信息：2007，7（6）：51-60．

第2篇：產業規劃的方法論范文

太極股份于2010年成功上市，并將數據中心業務確立為新的發展階段的核心單元，太極數據中心事業部遵循數據中心建設與業務發展及IT戰略相融合的系統方法論，在深刻理解用戶業務和發展模式的基礎上，創造了以業務應用系統及基礎設施工程相融合的新型服務模式。

多年來，太極股份作為國有控股的上市企業以及國內優秀的IT服務供應商，依托全面整合的資源，憑借不斷創新的理念，依靠雄厚的綜合實力和精湛的專家隊伍，一直引領著數據中心建設的發展方向，并且獲得了廣大客戶的高度認可。

綜合實力

太極股份數據中心事業部具有以下業務能力：

第一，咨詢與設計能力。憑借豐富的行業知識和工程實踐經驗，以及一流的咨詢團隊，太極數據中心事業部為數據中心客戶提供基于行業的IT規劃及高端業務咨詢設計服務，包括數據中心場地建設及IT基礎平臺的搭建等。

第二，基于方法論的項目實施能力。

經過長期工程實踐的積累，太極數據中心事業部逐步建立了成熟的項目實施和管理方法論體系，覆蓋數據中心的咨詢、設計、實施、運維、測評、節能環保等不同類型項目。基于方法論體系，太極股份數據中心事業部形成了業內領先的工程實施能力，尤其是大型的復雜工程項目實施能力。

第三，創新能力。堅持自主創新、創新與應用相結合，太極數據中心事業部致力于提升自身在行業內的競爭力。目前，太極數據中心事業部擁有突出的關鍵技術和標準研究能力，擁有一流的解決方案和產品創新能力。

為數據中心客戶提供以云架構為基礎的云服務，創新數據中心技術和產品，推動解決方案和服務產業化。

業務范圍

太極股份數據中心事業部的業務包括咨詢設計、安裝調試、系統集成、項目管理、運行維護和運營外包等一體化端到端服務組成。

太極數據中心充分考慮客戶的業務、技術和運行現狀，為客戶提供數據中心建設的整體框架模型，根據客戶要求在各個方面進行深入調研及規劃，協助客戶分析、整理出IT架構對基礎設施建設的功能布局、平面布局的要求，并對后續設計、實施和運維提出系統性的指導建議。

第3篇：產業規劃的方法論范文

10月25日，交通運輸部部長楊傳堂主持召開部務會議，審議并通過《京津冀交通一體化率先突破任務分工方案（送審稿）》。會議提出要“有序推進”京津冀交通一體化已經確定的方案和任務，“確保交通一體化率先突破走在前面”。

這意味著，京津冀協同發展中“重點領域率先突破”的共識，有望在 “交通先行”的頂層設計上落實。

“協同”方法論

回顧20多年來京津冀地區的發展歷史，區域協作的思路被多次提出，且京津冀三地也屢有具體合作協議簽署，但在區域協同發展的大方向上，推進力度卻明顯不夠，“協同”規劃始終難以落實。

在諸多長期關注京津冀發展的專家看來，該區域長期缺乏有效的利益協調機制，市場自發協調的模式又難以壯大，導致京津冀三地往往競爭大于合作。

如何走出“競而不合”的歷史怪圈、開創區域合作的新局面？京津冀區域協同發展迫切需要創新“改革方法論”。

9月4日在北京召開的京津冀協同發展領導小組第三次會議承擔了這一歷史重任。會議明確提出，要把交通、生態和產業作為三個“重點領域”，力求在探索區域協同道路上“率先突破”。這次會議還審議了京津冀交通一體化、生態環境保護、產業協同發展三個率先突破的工作方案。

《財經國家周刊》記者從接近領導小組的知情人士處獲悉，目前關于“京津冀產業協同發展目標和措施（2014-2017）”的相關文件已經草擬完畢。這將對下一步京津冀地區產業協同的“率先突破”形成指導意見。

記者在調研中還了解到，京津冀三地已就相關重點領域“率先突破”制定實施計劃，一些有代表性的“先行先試”項目已陸續上馬。例如今年7月底，京冀兩地簽署了七大合作協議，包括共同打造曹妃甸協同發展示范區、共建北京新機場臨空經濟合作區和共建推進中關村與河北科技園區等。

業內觀察人士分析，三個重點領域的“率先突破”僅僅是開始。決策層將從區域總體規劃定位、重點領域率先突破方案和促進區域協同的體制機制創新三個層面來推進京津冀的協同發展。

這一推進區域協同的方法論，顯然比之以往更為系統，也更加務實。分析人士認為，在交通基礎設施“經脈”被打通之后，深層次的財稅、金融等體制機制協同改革也將會觸及。

現實障礙

盡管各界尚在期盼京津冀區域協同總體規劃方案出臺，但三地在交通、生態和產業領域先行先試的“點”式探索已相繼鋪開，正由點及面對京津冀一體化大棋局構成“合圍”態勢。

在10月25日召開的交通運輸部部務會議上，楊傳堂強調，“交通一體化是京津冀協同發展的骨骼系統，是京津冀協同發展的優先領域”，要“確保交通一體化率先突破走在前面”。

早在今年2月，在京津冀三地調研時就曾專門提出，要把交通一體化作為先行領域，加快構建快速、便捷、高效、安全、大容量、低成本的互聯互通綜合交通網絡。

隨后，交通運輸部還確立了京津冀交通一體化的總體發展目標，即規劃同圖、建設同步、運輸一體、管理協同。

決策層為什么會選擇交通、生態和產業三個領域作為推動京津冀區域協同發展的突破口？在國家發改委國土開發與地區經濟研究所所長肖金成看來，這是“最具現實意義的選擇”。

“交通是制約京津冀協同發展的一大瓶頸，突出體現在北京與河北之間的眾多斷頭路;生態問題則更為急迫，京津冀地區霧霾大面積爆發的主要原因，就是北京的城市功能過于集中以及河北的重化工業高排放、不合理;產業更是重中之重，北京的產業需要向河北轉移，天津的產業鏈也需要向河北延長。”肖金成認為，這三個突破口，均抓住了長期以來阻礙京津冀區域協同發展的“最大制約因素”。

但這三個率先突破的領域也并非一路坦途。以交通為例，《財經國家周刊》記者在調研中了解到，由于一些認識上的分歧和工作機制的缺失，京津冀三地要形成交通一體化格局還需要克服諸多阻礙。

比如對于京津冀協同發展中的交通定位，地方觀點并未統一。有觀點建議“先疏解、后修路”，因為在京津冀公共服務差距尚未填平、首都功能疏解和三地產業轉移尚無明確指向的情況下，過早實現交通一體化，只會刺激更多津冀人口單向涌入北京。

另一種觀點則認為，京津冀協同發展必須交通先行：交通一體化是縮小三地公共服務差距的手段和內容，是實現首都非核心功能平穩有序轉移以及引導京津冀經濟產業梯次分布的前提。

河北省交通部門有關人士向記者反映，在對接京津方面，河北積極性高，但總“熱臉貼冷屁股”。三地簽署的交通合作框架協議有方向，但無具體項目、時間節點、責任人和推進機制，最終“寫在紙上、鎖在柜里”。“三地一年開個會、簽個協議，但落實效果不好說。比如高速公路，每年對接都談到，但就是不通。”

第4篇：產業規劃的方法論范文

中國的IT咨詢市場簡單地說可以分為宏觀戰略咨詢、IT管理咨詢、IT技術咨詢。由于宏觀戰略咨詢一般不以IT為主；而IT技術咨詢往往主要集中在電信、金融等行業，行業性和技術性很強，這樣，IT管理咨詢其實構成了中國IT咨詢市場的主體。借助IT技術幫助企業進行管理變革的咨詢及實施服務，包括企業咨詢規劃、流程重組、供應鏈管理、IT戰略咨詢、企業信息化建設等咨詢及專業服務，構成了IT管理咨詢的主要內容和范圍。

二、中國IT咨詢市場規模

據權威機構數據，全球IT服務產業總體市場規模2004年將達到9000億美元（包括IT咨詢及軟硬件集成），其中純IT咨詢及服務的規模應該占到50％。隨著中國信息化建設的加快，IT咨詢市場在國內已經初步形成，并呈現出良好的發展態勢。WTO給中國的咨詢業及專業服務帶來了更多的市場機會。由于國內企業面臨全球化競爭的影響，必然會加大管理信息化的投入，以信息技術為基礎、以管理革命為核心的IT咨詢必然會迅速發展。相信隨著我國信息化帶動工業化的不斷推進，管理咨詢及IT服務產業一定大有可為。

三、當前中國IT咨詢市場基本狀況

現狀1

從總體上說，IT咨詢在中國目前已經形成了市場的區分，以德勤、畢馬威、普華永道等為代表的國際知名IT咨詢公司，與他們的合作伙伴SAP、Oracle、BEA等在競爭數量極其有限的超級大客戶（主要是外資企業），而國內的咨詢公司基本上無法插手。在市場另一端，國內咨詢公司在剛剛萌動的國內企業市場上開始爭奪，而大咨詢公司對這樣的小市場還未發生興趣。目前的競爭就是在這高低兩端分別展開的。

現狀2

按照企業信息化咨詢服務提供商主體的不同，可以將企業的IT咨詢市場進一步細分為三個：1、軟件、解決方案供應商自己提供咨詢服務的市場；2、與軟件、解決方案供應商結成關系的管理咨詢公司提供咨詢的市場；3、管理咨詢公司自主提供中立、第三方咨詢服務的市場。

目前，前兩個細分市場仍占壓倒性的優勢和市場份額，但實際上卻存在很大的問題。在第一個市場，用戶企業與IT廠商是直接的甲方乙方關系，由于缺乏第三方，雙方的利益沖突常常出現且無法調停，一方面，企業用戶缺乏必要的、系統的信息化知識和判斷力，在雙方的博弈中常常處于弱勢，或者徘徊觀望，錯過了利用信息技術提升競爭力的機會，或者盲目聽從軟件廠商的游說，倉促上馬，直接面臨信息化的巨大風險，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作為乙方的IT廠商一般對甲方的業務、管理不熟悉，乙方對甲方的需求分析和項目規劃及實施的廣度、深度、力度都不到位，使乙方套牢在一個項目中難以自拔，陷入“信息化泥潭”。不是雙贏而是雙敗。在第二個市場上，咨詢服務商實際上是IT廠商的商，利益驅使決定了他們共同作為乙方與甲方的合作關系，第一個市場的弊病仍然是不可避免的。而在第三個市場，作為中立的第三方不僅僅幫助用戶獲得最大利益，而且也同時幫助IT廠商獲得相應的利益。中立的第三方咨詢服務商溝通、協調甲乙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，同時又扮演公證員的角色，拒絕甲方提出的無理要求，保護IT廠商的利益。她的出現正在使雙方力量在成功實施項目的基礎上得以平衡，第三方咨詢應該是國內的咨詢市場逐步成熟的必經之路。

四、中國IT咨詢業面臨的若干問題

1、缺乏本土理論與方法論指導。中國的IT咨詢的理論和方法論無一不是來自國外，缺少本土管理理論和方法論指導，缺乏理論上和方法論上的系統性的中國IT咨詢業顯得膚淺、浮躁、教條主義。

2、缺乏傳統咨詢經驗。IT咨詢是傳統咨詢發展到信息時代的必然結果，是以傳統管理咨詢為基礎的。整個中國的管理思想和傳統咨詢缺乏基礎，沒有給IT咨詢留下豐富的文化、思想以及經驗，難以支撐現代IT咨詢的迅速發展。

3、缺乏良好的行業體制。咨詢業是一個標準的知識行業，咨詢企業的體制與一般的公司有著比較大的差異，強調團隊合作、知識共享，咨詢企業在管理上和體制上有著其充分獨特性。但是這些咨詢業所特有的體制與管理目前還不能在普遍意義上被中國的咨詢企業所充分接受和消化。

4、缺乏本土化的高級人才。咨詢業最重要的是懂現代管理、懂先進IT、懂本土文化、懂溝通技巧、懂咨詢技巧的人才，但是這樣的人才實在是太少了，從某種意義說，人才的缺乏是中國咨詢業的最大軟肋。

以上諸多問題的解決，只有一條出路，在發展中國本土IT咨詢業的過程中解決這些問題。中國的IT咨詢業，只能在戰爭中學習戰爭，在戰爭中成長。

五、結語

當前，經過體制轉型后，我國企業正進入管理改造和信息化建設的期，這為IT咨詢業創造出了廣闊的市場空間。另一方面，提供IT咨詢的企業越來越多。這兩方面的力量將促使我國IT咨詢業健康快速地發展。

第5篇：產業規劃的方法論范文

摘要：建立規劃項目方法論體系，能幫助規劃人員理清規劃思路，考慮宏觀布局設計、基本戰略定位、組織網絡架構和營運策略設計等幾個不同的方面，目的是達到規劃項目有據可查、有理可尋。該體系特色為將數學模型、優化算法、規劃方法、指標評價方法等與實際規劃項目相結合，從科學與客觀條件、人為因素相結合，繼而使規劃成果更具有合理性及可實施性。

關鍵詞：規劃項目方法論優化算法

項目的規劃工作一般可以分為五個階段，依次分別是規劃籌備階段、需求分析階段、戰略定位階段、規劃設計階段、規劃評價階段。

一、項目規劃前期籌備階段

1.規劃籌備階段是項目規劃的起點，主要為規劃做好準備工作。該階段主要包括背景調查和相關資料的收集、整理和初步分析。

背景調查與需求調研是通過與要規劃部門網絡調研、實地調研（走訪、座談）、電話調研、發放調研表等形式，明確規劃的目的和要實現的目標，劃定園區用地的邊界、確定調研范圍和對象、規劃的時間、成果形式等。

2、資料初步分析

通過收集背景調查中調研表格和整理訪談筆記等形式，對收集到的地區或行業總量數據（生產總量、消費總量、GDP等）進行整理形成調研報告，對園區的規劃定位提出初步建議，確定大略方向。規劃籌備階段形成的主要成果文檔內容如下：規劃背景（政策背景、基礎設施規劃背景、產業背景）、規劃意義、規劃依據、規劃原則、規劃范圍、規劃步驟及調研總結（調研階段、調研方法、調研總結）。國內項目發展現狀及規劃、某某省項目、相關輻射地區/企業項目。

二、項目規劃需求分析階段

為了深入了解區域項目周邊地區的經濟發展狀況、市場需求、基礎設施、服務競爭等情況，必須對項目輻射地區的宏觀經濟、產業和微觀環境情況進行全面調查和研究，根據長遠和近期的需求量，確定項目長遠和近期的建設規模。主要包括了：（1）需求量預測。用以下三種預測方法分別對貨運量進行預測二次多項式回歸預測、直線回歸預測、灰度預測法等。（2）周邊城市現狀分析及需求量預測。（3）周邊城市處理能力等。

三、項目規劃戰略定位階段

在完成詳實的定性和定量市場分析和研究之后，規劃者必須對項目整體優勢、劣勢、機會、威脅進行分析(即SWOT分析)，如果某類服務，例如空港、海港、公路貨運站場，在整個園區中占有較大比例，還必須進行專項的SWOT分析。這些分析主要作用是幫助園區的高層經營決策者明晰內外部環境，提出發展項目的使命、遠景目標和制勝策略，從而進行準確的戰略定位，幫助實現其戰略目標。這里的制勝策略，是指擊敗現有及潛在競爭者的計劃，包括一系列舉措以提高物流服務的水平，項目戰略選擇的“價值方案”及其實施步驟。這些策略應該嚴格限制在內部使用。

四、項目規劃設計階段

項目的規劃設計階段就是對項目進行具體的設計，主要包括基礎設施平臺、信息平臺和運營平臺三大平臺的規劃和設計。

1、基礎設施平臺的規劃設計

（1）項目用地規劃

園區用地規劃主要是對項目建設規模的大小進行確定，園區建設規模太小，會限制區域潛在需求，不利于園區的持續發展。園區規模太大，則可能造成投資浪費和資源閑置的現象。運用專門的統計分析軟件（SPSS、EXCEL等）、REA模型等定量分析方法和定性分析方法（SCP模型）相結合，綜合考慮實際情況，得出項目現實和潛在的需求量，進一步得出各布局的用地面積。

（2）功能設計

項目的功能設計主要圍繞園區的戰略定位，采自頂向下的方法，即在確定項目的規劃原則以后，對功能規劃所涉及的核心功能進行列舉和分析，然后通過收集整理一系列國際最先進的項目案例，總結出對要規劃項目最適合的經驗。隨后，整個項目將被劃分為幾個大功能區域。

（3）布局設計

項目的設施規劃與布局設計是指根據項目的戰略定位、經營目標和功能設計，在已確認的空間場所內，按照貨物的進入、組裝、加工等核心流程和主要業務環節，將人員、設備和物料所需要的空間進行最適當的分配和最有效的組合，按照一定的原則和方法設計出合理的技術路線，達到一定的目標（作業流程最短、運輸路程最短、費用最小等），以獲得最大的經濟效益。

對項目中的各建筑設施的選址和規劃應采用科學的定量方法，如：運籌學中的一些最優選址方法、最短路徑法、最小費用最大流法、有效的物料進出表法、搬運系統分析法、模糊理論中的模糊綜合評價法、最優決策方法、SLP-Systematic Layout Planning方法等，項目規劃與設施布局的合理性還可以通過建模仿真來進行檢驗優化。

2、信息平臺的規劃設計

信息平臺規劃分為整體規劃和詳細規劃設計。具體規劃內容包括：園區整體信息平臺的基本概念、廣義整體規劃定位、設計和狹義整體規劃設計。園區詳細規劃設計包括：項目信息平臺的框架結構、層次結構和信息流程設計。

3、運營平臺的規劃設計

（1）項目的投資開發模式

根據國內外與項目功能相同或相當的基礎設施開發建設的經驗，在分析我國現有的項目發展模式的基礎上，我國經濟中心城市項目在發展模式上可能的選擇有4種，即經濟開發區模式、主體企業引導模式、地產商模式和綜合運作模式。

（2）項目的管理模式。項目管理模式的選擇應該根據相應的投資開發模式而定。通過上述對項目投資開發模式的分析，其相應的管理模式可以有5種類型，即管理委員會制、股份公司制、業主委員會制、協會制和房東制。

第6篇：產業規劃的方法論范文

對于一個信息搜集者來講，最希望得到的就是直接可用的信息，可以直接揭示結果，比如軍事情報中很多間諜做的工作，就是拿到直接的答案，這樣的情報不需要加工分析，可以直接使用。雖然服務于企業的競爭情報工作不能使用諜報手段，也有可能拿到直接的結果，如美國競爭情報界的資深人士簡?赫林就講述過自己的經歷：“幾年前，我們想了解法國航空過夜公司的戰略規劃。當時我想，如果找不到，我就只有通過報刊雜志和其他零散材料來推測他們的規劃。誰知道我們在查詢當時還很不起眼的歐洲航天局數據庫時，竟然發現里面剛好有法國航天工業公司的計劃，我們很幸運，不必做分析就完成了任務。”但這樣的機會并不多，大部分信息是需要分析之后才能指導行動。

什么是情報分析？情報分析即是將大量零散的，有時看起來似乎豪無意義的信息集中、研究比較和重新組合，從而發現新的意義的過程（《情報制勝》，曾忠祿）。也有人認為，情報分析是產生情報價值的一個步驟，在該步驟中為了確認相關事實、確定重要的關系以及產生重要的發現結果與結論，而對情報信息做出系統的檢驗。國際競爭情報界資深人士L?M?富德對情報分析有一個非常形象的比喻：“競爭情報有些象印象派畫家的畫，貼的很近看，你只看到不同色彩的斑點，沒有規則，沒有整體感。但如果你站遠一點看，你會看到整個圖畫、形狀、陰影和光線。”

情報分析需要方法

進行情報分析，必須有兩項基本功，一是要懂得方法論，二是要會使用工具。

方法論之重要取決于以下幾點：

1、我們需要了解的信息量很大大，而且我們要分析的事情很復雜；

2、一般情況下，我們不能得到直接的結果，大部分情況下，信息所反映的情況的真實性乍看起來可能不明顯。

3、基于個人智慧、經驗的判斷往往是危險的，固有的假設、成見與思維定勢可能影響辨別重要的事件，雖然有時候直覺很重要。

4、快速變化的環境提供了新的未知與不可知。

5、我們總要面臨我們所不熟悉的行業、問題或事件，而在這些方面我們一般沒有經驗可循。

對情報的分析，大的分類可以分為微觀分析和宏觀分析。微觀分析是企業在為某一產品或者市場制定戰略或者戰術規劃時對眾多市場力量的分析，既包括了公司無法控制的因素，也包括了公司可以控制的因素的詳細分析，通過對每一問題的分析，來預測外部因素對企業經營可能產生的影響。宏觀分析則與微觀分析相反，它是戰略規劃的一部分，是一個從上到下的決策過程。它既可以分析自身，也可以分析產業內的競爭對手。

分析工具包括了方法以及方法所衍生出來的工具。

任何一種成熟的工作都需要方法的支持，否則就難以凸顯其獨有的價值，情報分析有很多方法，有些是來自于情報學、有些來自于市場營銷、有些來自于戰略分析、有些則來自于管理學。諸多的方法來源于其廣泛的應用，據統計，其方法有100多種，常用的也有50多種，澳大利亞一位女士的書中談到了常用的22種情報分析方法。對于一個情報工作者來講，也許最重要的是要精通幾種常用的分析工具和方法，這幾種方法應該是你所在的行業或者職位所必須的，而不一定要貪多，也沒有必要貪多，最重要的是這些方法要有效、而且運用的得當。

作為一個競爭情報工作者，了解以下方法似乎是有必要的，我們可以發現，這些方法中很少是競爭情報分析所獨有的，好象是來自各門各派，如果我們能夠理解競爭情報的最高境界是為競爭戰略服務，那么就比較容易理解這些方法了，因為這些方法中，很多和戰略分析有關。

第7篇：產業規劃的方法論范文

關鍵詞：動態經營 行動學習 企業動態經營系統模型

當下，全球商業生態環境日益動蕩不安，全球化的興起，歐債危機的爆發，以移動互聯網的發展為標志的技術革命，以及社會價值觀的變遷，都不斷掀起了商業海洋的洶涌大潮，我們注定生活在一個具有不確定性的商業時代。

從某種意義上說，這是一個最壞的時代。商業環境迅速地改變使得商業成功變成曇花一現的瞬間狀態。昔日全球手機行業霸主諾基亞業績出現巨幅下滑，曾經入選道瓊斯指數的百年柯達爆出破產傳聞，我們曾經仰望的日本企業的標桿——索尼、松下和夏普要么巨虧，要么面臨重組與出售。在中國，國美2012上半年巨虧，三一重機大幅裁員，蒙牛三聚氰胺危機導致創始人團隊出局，大量中小型制造企業陷入困境。據統計，中國民營企業平均年齡只有2.5歲。

不能適應商業環境的變化是這些企業失敗的根本原因。達爾文曾經說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的。”企業主觀的策略、組織與文化無法適應變化的客觀環境，于是企業就會走下坡路。因此，企業的生存發展之道就在于順應環境變化，持續不斷地進化與變革。

道理很簡單，但是在實踐中做到卻不容易。克里斯坦森在《創新者的窘境》中提出了一個重要問題，為什么行業內的大企業往往無法抓住新一輪產業創新的機遇？大企業不是擁有成熟的戰略規劃技術與成型的變革方法嗎？毋庸置疑，無論是諾基亞、柯達還是索尼、松下，都是管理成熟規范的大企業，在戰略研究與規劃方面，這些企業都具有非常成熟的組織與流程，并有頂尖的管理咨詢機構應用最先進的戰略規劃技巧進行服務。但是這些企業的敗局正恰恰說明了這些戰略規劃并沒有起到應有的作用。換句話說，傳統的戰略規劃不僅對企業適應環境變化沒有幫助，甚至會成為企業變革的障礙。

若要對這一現象有更深刻的理解和認識，就必須重新反思企業經營管理系統與商業生態系統的相互關系，審視它們相互協調的動態演進過程。

企業動態經營系統模型

構成企業動態經營系統模型核心部分的是企業經營系統，這個系統由四個層次組成，見圖1。

圖1企業動態經營系統模型

最上面的一層是戰略定位。戰略定位包括企業的目標顧客群及需求、產品業務組合與差異化定位、以及相應的核心能力與資源。戰略定位是整個企業經營系統的龍頭，它決定了企業經營子系統與商業生態母系統之間的相互協調關系。第二層是運營體系，包括研發、采購、生產、物流、銷售、市場等部分。運營模式由戰略定位決定，無論是核心價值鏈的取舍，還是整體供應鏈運作模式，均取決于企業整體戰略定位的要求。第三層是管理體系，它由組織體系、人力資源、財務與投資、IT、流程、制度構成。管理體系將企業的人、財、物等各項資源組織起來，以保障企業圍繞戰略方向高效運轉。企業的基本管理模式必須與企業戰略定位以及運營模式相適應。第四層是企業文化，包括企業核心價值觀、行為規范、企業精神等項內容。企業文化源自于發展歷史，它與戰略、運營及管理相匹配，處于企業經營系統最深層次，是最難以扭轉與改變的。對于任何系統而言，“整體大于部分之和”，企業經營系統也不例外。構成企業經營系統的部分并不是簡單疊加，而是相互影響、相互作用，最終形成超出部分的整體存在。

企業經營系統是商業生態系統的子系統。商業生態系統由宏觀政治經濟、技術、上下游產業鏈、行業競爭、社會觀念等方面構成。商業生態母系統與企業經營子系統之間相互滲透與相互作用，任何企業經營系統都必須在商業生態母系統中找到自己獨特的定位與生存邏輯。

商業生態系統處于不斷的發展演進之中，這種發展過程是一個量變到質變的過程。商業生態系統變化還未達到特定的閾值時，系統保持動態均衡狀態，原有的系統屬性得以保留。當系統的變化突破閾值之后，系統的原有秩序崩塌，均衡被破壞，系統屬性喪失，開始重新建立新的均衡。商業生態母系統的變化必將對企業經營子系統發生重大影響。當商業生態母系統處于量變階段時，企業經營子系統的各個部分都會受到不同程度的影響；而當商業生態母系統質變之后，如果企業不主動變革，企業經營子系統的根基會被動搖，企業就會被淘汰。

從上述原理出發，可以解釋企業界所發生的危機事件。造成諾基亞當前困境的主因是手機行業已經發生了根本變化，移動互聯網技術與應用的飛速發展催生了全新的商業生態系統的建立，在新的規則與環境下，諾基亞原有的戰略定位、運營模式、管理體系乃至文化出現了根本性的水土不服；柯達無法適應數碼技術對影音成像產業的沖擊；索尼、松下、夏普均對3C（消費電子、計算機、通信）融合的趨勢準備不足；國美在電商時代還不恰當地采取過去的門店擴張策略；三一重機的過度投資擴張政策遭遇了中國經濟的驟然變冷；蒙牛三聚氰胺危機的根本原因在于強悍、功利的企業文化與關注生命、健康的社會主流價值觀的沖突。

商業生態系統的變化是永恒的，并且近年來變化的速度越來越快，幅度越來越大。環境不確定性的提升給企業經營與變革帶來極大的挑戰，傳統戰略規劃方法越來越無法適應全新的商業形勢。傳統戰略規劃強調預測與長期計劃，然而環境不確定性的提高讓動輒5年以上的預測變得不切實際，以此為基礎所做的長期目標、戰略舉措與資源配置計劃自然無效；傳統戰略規劃中的戰略假設總是依賴于過去與預測，而企業所面臨的問題永遠是面向未來的；傳統戰略規劃總是自上而下的，而動蕩環境下的創新與突破往往是一線員工與業務單元實現的，是自下而上的；傳統戰略規劃強調戰略過程的嚴格控制，戰略平衡計分卡等績效工具使得戰略舉措更加僵化，然而動蕩環境中則需要給一線業務單元更多的授權與靈活性，需要對環境變化的反應速度與靈敏性；傳統戰略規劃強調長期的規劃與整體的變革設計，而動蕩環境下這種主觀的設計往往如花瓶一觸即碎，更可行的應是在日常經營中的隨時優化與改變。

動蕩商業環境下，企業經營需要全新的思維進行指導。

動態經營新思維

區別于傳統的戰略規劃思維，動態經營思維不強調預測，而是強調主觀必須符合客觀，強調經營過程中的學習與發現；動態經營否定了長期戰略計劃的意義，而是突出了經營過程中的不斷優化與調整；動態經營并不認為變革是一蹴而就的，而強調變革是隨著環境變化而進行的，由量變到質變，局部的、微小的變革積累起來就會成就重大的創新變革；動態經營不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全體一線員工共同推進；動態經營不僵化的執行計劃，而是在執行過程中不斷反思、優化與調整。

具體來說，動態經營的思想基礎是建立在以下幾個方面上的：

1. 動態思維。

動態思維認為，對環境及企業自身的認識只有瞬間的意義，商業生態系統及企業系統秩序時刻處于崩潰與重建的過程之中。由于這個過程非常迅速，因此要充分把握變化的過程及系統的屬性是非常困難的。此外，由于人類自身也是有限理性的，無論是認知的能力還是時間精力都是有限的，因此以充分認知環境及其規律為經營假設是不現實的。企業經營者總是期望尋找確切的經營規律與標準答案，但事實是沒有一勞永逸的經營鐵律，環境變化極為動蕩，未來發展與演變方向并不可知。在動蕩環境下，動態思維是具有顛覆性意義的，它強調企業經營者要懂得知不知而行，既然多數企業經營者無法像諸葛亮那樣高瞻遠矚、決勝千里，就應當在經營過程中敏銳與警醒。

2. 試錯思維。

試錯思維認為，預見環境變化趨勢，提前布局是困難的，而根據實踐的結果敏銳地發現環境的變化，并迅速調整優化決策，做到擁抱變化、緊跟變化則是相對容易的。兩者是完全不同的解決問題的方法論。試錯思維符合杜威的實驗主義哲學，實驗主義哲學強調一切主觀的思想都是有待在實踐中驗證的假設。動態經營強調將主觀的策略在實踐中試探，并根據結果做出相應調整或推廣的決策。從具體實踐來看，無論3M公司不干膠產品的發明，還是中國改革開放的過程，都是在試錯思想的指導下進行的。

3. 迭代思維。

迭代思維不強調一次性形成完美的產品與策略方案，而是強調試錯之后的迅速優化、改進與再執行，這是一個執行與優化循環。迭代的方法縮短了每一次執行優化周期，從而強化了無數次的循環的進化速度。目前，如微信等許多互聯網產品均是采用迭代開發的方式不斷升級進化的。

4. 即興反應思維。

動蕩環境下，企業經營不應先入為主，而應當對經營過程中碰到的問題與情況即興反應，強調對環境的敏銳以及反應的快捷。數據挖掘、信息系統規劃等工具能夠幫助企業迅速發現出現的現實情況，洞察關鍵問題，并做出快速與恰當的反饋。即興反應能力是動蕩環境中生存發展的關鍵。

以行動學習為基礎的GPS-A模型

動態經營新思維的實施需要方法論來支撐，這個方法論是以行動學習為基礎的GPS-A模型。

行動學習是企業員工團隊方式解決實際存在問題的過程和方法，由英國瑞文斯教授最早提出。行動學習從20世紀90年代末就逐漸被一些世界著名的500強企業（如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強生公司、西門子、AT&T、IBM、杜邦等） 所接受和運用，并取得了驚人的效果。由韋爾奇領導的GE公司世紀變革的主要工具就是行動學習。在國內，華潤集團，中糧集團、中國移動、華為公司、李寧公司、騰訊公司等也都在組織內部積極探索實踐著行動學習，均取得了良好的效果。

以行動學習為基礎的GPS-A模型由四個要素構成，見圖2。

圖2 GPS-A模型

核心要素是問題導向。企業所遭遇的各種管理問題的本質是環境與經營策略之間的不匹配，而解決問題的過程正是梳理原因，發現關鍵因素，并進行變革與改進的過程。環境的改變可能僅僅影響企業經營系統的局部，也可能已經產生整體性影響，問題導向可以引導我們抓住關鍵因素，實施變革。這些問題可能是銷售遭遇瓶頸、庫存過高、組織效率低下和員工激勵不足等，而造成這些問題的原因往往是多元的、系統的。比如庫存過高問題，原因可能來自于營銷預測、物流安排、計劃協調、生產安排、采購策略等多個方面，而通過對庫存問題的優化，就可以整體提升企業經營系統的相關部分。

第二個要素是企業員工自主解決。一線員工結合自身經驗，在專家的引導下，遵循特定的規則進行研討，自行找出問題的解決方案，制定行動計劃。一線員工往往具有直接的體驗，對問題有更深切的體悟，容易形成適合企業實際的方案。而這一點能夠很好地彌補咨詢公司的不足。此外，在行動學習過程中，員工既是提出方案的人，又是執行者，更容易對執行有承諾，變革容易出實效。在執行的過程中，還能提升員工素質與能力，弘揚企業團隊凝聚力。

第8篇：產業規劃的方法論范文

關鍵詞： 工業工程；醫療保障；醫院管理；系統優化

中圖分類號：C93；F406.72文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）05-0053-02

0引言

醫院工業工程是一門涉及人、物料、設備、信息、能源等要素的集成規劃、設計、改善、控制的創新的工程學科，它應用自然科學、數學、社會科學，特別是工程技術的理論與方法，為實現生產制造、管理和服務系統的低成本、高效率和高效益的管理目標提供有力的技術支持。

1工業工程的產生與發展

工業工程（Industrial Engineering簡稱IE）[1]是伴隨著美國工業發展而產生于美國機械工程界的一種工程類學科。進入20世紀以來，大工業的發展，生產規模的不斷擴大和復雜化，技術的日益更新。各行各業的相互滲透和交叉都相繼突破了舊的工業概念，客觀上要求一種新的工程技術和職能部門專門研究企業的規劃、組織與改造，以保證生產力的提高與實現。以泰勒為代表的工業工程學者創立了秒表法、電影法、動作與方法分析和流程分析等技術手段來研究作業現場效率的改進和提高，以及勞動定額等問題，井將這些成果總結、發展為工作研究理論，工作研究主要包括時問研究和動作研究。這種理論在美國工業企業界受到廣泛的重視。并為第一次世界大戰及戰后恢復期的生產活動及效率提高做出了突出的貢獻。

第二次世界大戰后，生產規模向大型化、復雜化方向發展，這對企業管理的技術職能要求更高。工業工程吸收了統計學：運籌學、行為科學、系統工程、計算機工程等最新理論、方法，開始研究工廠系統的整體效益問題，產生了工廠設計、設施設計、物料搬運、生產及庫存控制、人機工程、質量控制、成本控制、組織設計與人事評價及工程經濟分析等方法，形成了一整套以解決系統整體效益為目標，以規劃、設計、評價和創新等為手段的現代工業工程體系，而且其理論與技術隨著科技與生產力的發展而不斷豐富。

2工業工程與管理的關系

工業工程與管理都起源于泰勒的科學管理，當時兩者相差不大，或者說泰勒的科學管理原理更多地具有工業工程的內涵。隨著工業工程與管理學科的發展，現代工業工程雖然仍與管理密切相關，但兩者間存在著較大的區別。

2.1 兩者的職能和作用不同工業工程具有技術的職能，它追求服務效率的提高、成本的降低；而管理具有領導、決策、指揮、控制的職能，它要組織、應用醫療技術和工業工程這兩種技術來進行運作，不僅要追求效率，更重要的是要追求生產效益。

2.2 兩者的專業人才也不同工業工程師是一種專家型、技術型的人才，他為管理者提供咨詢、建議和各種可行方案，并在管理者的領導下解決醫院服務過程中各種管理技術的問題；而管理者是在專家、顧問以及專業人員參謀下，進行決策、組織與控制，領導包括醫護人員、工業工程專業人員在內的全體人員進行工作，顯然他是組織中的領導者。

2.3 管理與工業工程是緊密相聯的，離開管理的目標去探討工業工程是沒有意義的工業工程為管理目標服務，工業工程活動將醫院人力、物資、時間等資源統一規劃、設計、安排，使其轉化為生產力，從而將技術與管理有效地結合起來，同時為管理目標的實現提供有力的支撐功能。

正因為工業工程的屬性和特殊功能，在醫院中既要發揮工業工程特殊作用，又把兩種專業技術在醫院服務中的應用和兩種專業人員在醫療服務過程中的業務范圍區分開來。

3工業工程的方法及方法論

工業工程具有鮮明的技術屬性，它采用的研究方法是分析、測定、實驗、規劃等具體方法，這與工程技術學科是一樣的。IE實踐中的各種作業定額、作業方法都不是憑空臆造的，都是通過各種實驗、數據收集并進行科學的分析后制定出來的。

現代工業工程以運籌學和系統工程為理論基礎，以計算機為手段，成為一門系統優化技術學科。工業工程強調的是系統整體的優化，不是某個資源要素或某個局部的優化，最終追求的是系統整體效益最佳。因此，在工業工程方法論上，除具有自然技術方法論中的技術目標、方案構思與選擇、試驗與設計等內容，更多地吸收了系統分析、系統工程和信息工程方法論的精髓，包括系統研究、系統設計，系統量化、系統評價、系統決策、系統實現、系統管理等階段，使各類各種專門的工業工程技術在應用過程中具有內在的統一性和相關性。

4工業工程在醫院中的應用與創新

在醫院運作中，人們實際上應用了兩種不同的技術同時為公眾提供服務。一種是醫療技術，也就是在服務過程中對所要服務的對象進行診斷治療等，它的作用是用來解決如何用設備、器械、藥品等醫院資源對服務對象進行服務的問題；另一種技術是工業工程，它是把上述工作和各資源要素進行最佳組合、設計和應用，以達到服務過程中消耗最小、成果最大之目的，它不同于醫療技術，卻又與其同時作用于醫院服務系統，起到了把醫療技術直接轉換為生產力的作用。

4.1 工業工程在醫院中應用的必然性兩次世界大戰以后，尤其是70年代以來，社會生產力得到空前的發展，醫學科學和醫療診斷技術日新月異，同時社會對醫療及預防的要求更高了，使得近代醫院向現代醫院轉換，主要表現為：醫院功能多樣化，正在成為醫療、預防、康復、教學、科研及指導基層保健的地區醫療保健教育研究中心；大型醫院內高度專業分工與多學科協作化、新興學科及邊緣學科紛紛成立；醫院設備走向自動化、電子程度日益增強；現代管理理論向醫院管理的廣泛滲透，使醫院管理學應運而生并得到迅速發展。由于社會衛生服務的供求關系日益尖銳，使醫院管理及其發展受到嚴重的挑戰，客觀上要求解決醫院系統運行過程中時間、成本、效率等問題，為工業工程在醫院中的應用與創新提供了前提條件。

4.2 工業工程在醫院中的實踐從工業工程的理念和理論范疇看，無論是分析型的理論與方法、規劃設計型的理論與方法、生產控制型的理論與方法還是評價型的理論與方法[1]，從來沒有限定其只能用于制造產業。許多國家和地區在醫院管理中已經成功地應用了現代工業工程的技術。我國一些醫院也應用了一些工業工程技術，取得了很好的效果。例如，崗位設計評價與薪酬設計是經典工業工程的基本內容，濟南市婦幼保健院運用系統的方法，結合醫院的具體情況進行崗位設計、評價與薪酬設計的體系，并進行了實施[3-4]。以往在評價醫療機構績效中多采用主觀性方法，近年來引進數據包絡分析方法，實現了根據多項投入指標和產出指標，評價醫院之間運行的相對效率，提高了評價的客觀性以及對系統改進的指導性[5]。應用排隊論方法建立了整個醫院病床設置系統的仿真模型，對病人到來及住院時間的隨機性有助于提高病床的使用效率。上述成果標志著我國醫院中應用工業工程理論與技術的開發已經具有了一定的基礎，但系統化的面向提高運作效率和效益的醫院工業工程理論、方法、技術與應用仍亟待研究。

5建議與對策

工業工程技術體系已經吸納了許多學科和應用領域的相關知識和技術，具有較廣泛的適應性。如果能夠針對醫療行業的特點，研究和開發適應醫療行業特點的工業工程技術體系，同時加強工業工程在醫療行業應用中的效率、成本、時間導向和系統性，一定能夠取得更大的應用成果。為此，應重點做好一下幾個方面的工作：

①注重工業工程的現實性，建立適合國情的醫院工業工程系統化理論體系，為我國醫療行業應用工業工程全面提供基礎管理水平服務。

②加強工業工程的教育、培訓工作。除了在高校中的工業工程專業教育中增加與醫院工業工程的相關知識的教育，還要注重在全國醫科院校中普及工業工程知識，同時建立各種培訓形式，為企業全面應用工業工程提供人才上的支持和理論與技術上的指導。

③在醫療行業中系統開展工業工程的應用工作，以取得標志性成果。有助于改變目前主要以局部應用工業工程為主的現狀，提高系統應用工業工程的水平，在醫院中成立工業工程部門，制訂、規劃、協調和執行醫院的IE發展計劃，以推進醫院管理進步，并以獲取實質性效益和成果為目標。這種方式有利于整個系統管理水平的提高，能夠取得很好的管理效果。

參考文獻：

[1]齊二石，李從東，姚鋼.現代工業工程理論研究與發展概況系統工程學報，1995，10（3）：6－12.

[2]薛乃卓，杜綱，宮露霞，齊慶祝，尹建華.醫院崗位評價方法設計.中華醫院管理雜志，2003，19（12）：734－736.

[3]杜綱，宮露霞，薛乃卓，齊慶祝，李偉光.崗位業績導向的醫院薪酬設計.中華醫院管理雜志，2003，19（12）：732－734.

第9篇：產業規劃的方法論范文

關鍵詞：語言經濟學；經濟學方法論；經濟學的修辭

中圖分類號：F011 文獻標識碼：A 文章編號：1003－854X（2012）06－0021－05

一、語言經濟學到底研究什么

應該說，經濟理論是人們對人類相互作用的常規性進行解釋的一種嘗試，而人類相互作用中的最基本的、非物理性的常規性就是自然語言。經濟理論仔細分析了社會體制的設計，語言從部分意義上講也是一種交流的機制。語言是制定決策和形成判斷過程中的核心工具，可見，用經濟學的方法研究語言十分重要。那么，什么是語言經濟學？它的范式和本體論基礎是什么？語言經濟學的研究綱領是什么？這些問題的定性并不是一句話就能解釋得清楚的。

關于語言經濟學的由來，語言經濟學者都普遍認為源于馬爾沙克（Jacob. Marschak）。他于1965年在致力于信息經濟學的研究時揭示了語言的經濟學性質，認為語言作為人類經濟活動中不可缺少的工具，具有與其他資源一樣的經濟特性，即價值、效用、費用和收益等特性，遺憾的是他并沒有做出深入分析。而后許多經濟學者借用人力資本理論和教育經濟學的相關理論把語言引入到經濟活動中來，探討作為人力資本的語言所具有的經濟勢能。最后由格林（Grin，Francois，1996）給出了語言經濟學的這一定義，他認為語言經濟學就是把語言作為一種變量，引入經濟活動中來，探討語言與經濟的關系，并在探究過程中采取經濟學的工具和方法。從此語言經濟學成為了一門獨立的學科發展起來。國內的研究也是繼承和發展了格林的相關理論，始于21世紀初，但是缺乏深入研究。格林雖然定義了語言經濟學科，但是后來許多學者對Language of Economics 還是Economics of Language難以作出統一和規范，以至于張衛國借用了法經濟學的命名慣例，稱之為Language and Economics①。經濟學界很少關注語言，或者僅局限于只言片語的思考，沒有形成完整的體系，主要原因還是沒有搞清楚語言經濟學的研究綱領，沒有弄清楚語言經濟學研究的問題，更沒有把一些語言現象上升到理論高

* 本文系教育部人文社會科學研究規劃項目“我國語言經濟與語言產業發展戰略研究”（項目編號：12YJA2H200）、2011年度國家語委“十二五”科研規劃項目“語言經濟相關問題研究”（項目編號：YB125-27）和2009年度山東省自然科學基金項目“收入分配理論的新發展：語言技能與勞動收入關系研究”（項目編號：ZR2009HM006）的研究成果。

度。語言經濟學的內涵發展、外延擴展及其分析邊界的模糊性限制了語言經濟學的發展，我們應該對于語言經濟學的外延和內涵做出明確的界定，才能使語言經濟學得到普及和接受。