績效考核實施細則精選(九篇)
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第1篇：績效考核實施細則范文
【關鍵詞】崗位職責；教師績效考核；績效管理
一、問題的提出
每到年末教師考核的時候，一些高校各部門都很忙，領導們忙于各種績效表格的編制和分數的設置，忙于各式各樣的打分，統計等等；老師們則挖空心思對付這些表格，都希望在表格出彩。
當考核的結果公示出來的時候，就會有一些人覺得不公平，不服氣。“他哪點比我做得好？怎么是優秀，肯定有貓膩！”“能不能把優秀的業績拿出來比比啊？”如此等等。
總而言之，每年各部門領導最頭疼的就是考評，年年想辦法，歲歲換表格，結果還是有一些人不滿意。
主要是因為教師工作的特殊性決定，特別是高校教師，沒有升學率的要求，很難通過學生的成績來決定高低。另一方面教師的工作又都針對一些“軟問題”（徐冬青，2009），這些“軟問題”短期內又沒有辦法看出效果，也沒有更好的辦法量化。第三，很多時候，高校教師工作往往在“八小時”以外，備課、科研、社會服務等很多時候在八小時以外完成的。第四，高校教師考核指標設置過于籠統，導向性不足，統一按“德、能、勤、績、廉”五方面考核，且每人在每個方面分值權重都一樣，最終難免張冠李戴，達不到考核的初衷（李凌，2007）。第五，更重要的問題是不少學校在年終考核時才想起來做考評，走走形式，設置的一些量化指標的可信度、實際意義和作用都大打折扣。而考評的形式往往是多采取“投票、打分或者提名等方式進行”（余娟清，2007）。另外教育的對象的特殊性，不同的教育對象要求不同，理解能力的不同，因而對教師產生不同的感受和認知。
總而言之，因為種種原因，高校教師在考評上或多或少的存在著這樣或那樣的問題，導致了一些不滿因素的產生。
縱觀這些不滿因素，集中表現在這樣幾個方面：第一，考評的指標和標準不明確，往往是集中考評德能勤績廉，而這些指標的標準往往沒有指定出來，也就是說德能勤績廉方面怎么做到如何是合格的，做到如何是優秀的，存在不少爭議。第二，考評的形式存在爭議。往往是自評、互評，最后有領導拍板決定，或者有部分（全體）成員進行民主投票，選出優秀。這里面就有不少人情分在里面，一般不能把優秀的選出來。第三，考評不僅僅是年終的事情，應該在年初就要提出目標和標準，使每個教師知道努力的方向，知道往哪里走，如何走。不能到了年底才秋后算賬，告訴他不合格。也就是說考評是貫穿在整個年度之中，要時常進行績效溝通。
二、建立基于教師崗位職責的績效指標
由于教師工作的復雜和難以全面衡量，因此引進關鍵績效指標法就顯得非常重要了。所謂關鍵績效指標法(Key Performance Indicator，KPI)，通常是指企業宏觀戰略目標進過層層分解產生的可操作性的戰術目標。它把對績效的評估簡化為對幾個關鍵指標的考核，將關鍵指標當作評估標準，把員工的績效與關鍵指標進行比較的評估方法。
在設計關鍵績效指標時，要緊密結合學校的教育教學目標，圍繞著教師的崗位職責，以崗位職責來設計和分解KPI指標，通過考查這些KPI指標來顯示教師本年度工作職責的完成情況，如果忽視了學校的目標和教師崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”，將會造成個人目標和學校目標的不統一，區分度不明顯而引起部分員工的不滿。
1.教師KPI指標設計
教師KPI來源于學校的教育目標，目前我國高校的教育目標：教學、科研、社會服務和文化傳承。當然作為高等教育一部分的高職院校的教育目標也是教學、科研、社會服務和文化傳承。所以在對教師進行績效指標的設立時必須要考慮學校的總體目標的落實。另一方面高校都實行了崗位制度，根據學校的目標設立了不同崗位，不同的崗位要求不同，崗位職責不同，實行的崗位工資也不同。既然崗位的設置是為了實現學校的教育教學任務，那么考核就是要考查一年來該教師履行該崗位的職責情況。不同脫離崗位職責而談論“德、能、勤、績、廉”。所以在設計績效指標的圍繞著崗位職責來設計。
下面以某校工商管理系教師職責為例來說明基于崗位的KPI指標設計。該校工商管理系教師按照學校的要求，把教師分為三類：教學為主型、教育科研型和科研型。比如教學為主型的教師（講師）的崗位職責如下：（1）完成教學工作量360課時；（2）完成科研積分6分；（3）完成其他工作量40分；（4）其他臨時性任務。
因此在對講師績效考核指標就要圍繞著這個崗位職責來設計。
2.考核標準的確立
在考核指標確立以后，要對該指標的完成情況作出定義，即規定合格、優秀等不同等級的標準。如上表1，可以定義超過規定量的20%及以上的，定為A，規定為“優秀”；基本完成任務的，定為C，規定為“合格”。這樣的話，是教師明確自己的任務和努力方向。
3.關于師德指標
由于教師工作的特殊性，是培養人和塑造人的職業，所以在完成教學任務的同時，還要注意“身正為范”。教師除了教育教學以外，師德是很重要的一部分。所以師德也是一項重要的考評指標不可忽視。《教師法》第22條規定，“學校或其他教育機構應當對教師的政治思想、業務水平、工作態度和工作成績進行考核。”因此在設計教師績效考核指標時，不可不對師德進行考核。
大多數學校實行的師德一票否決制，這是有一定道理的。關于師德指標的設計，個人認為應該采取否定式，如不猥褻學生、不歧視學生等，一旦觸犯，就不能評優。
三、績效管理是一個系統工程
績效管理是一個過程，是一個系統工程，不僅僅是績效評估。完整的績效管理包含了績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋等階段，這些階段是一個有機的整體。
在績效計劃階段，學校和教師共同討論確定教師本年度應該完成哪些工作和達到什么樣的程度，也就是說是制定教師績效目標的階段。值得注意的是，在確定教師績效目標的時候，就要告訴他績效的標準，即合格的標準是什么，優秀的標準是什么，不合格的標準是什么，使每個教師在年度之初，對于年度要完成的任務和標準了然于胸，也為將來更好的完成年度任務打下良好的基礎。如果在此階段，教師對于績效目標和標準不明確，那么后面的績效評估也就模糊不清，從而產生不滿。
績效輔導是一個中間環節，貫穿于整個績效管理過程，在這個過程中學校領導應該和教師保持不斷的溝通，明確教師在完成目標時遇到什么困難、需要提供什么樣的幫助來更好地完成既定的目標。當然在此階段，為了更好的了解教師的績效狀況，學校主管也要注意收集和記錄相關的績效數據，一方面為以后的績效考評做準備，更重要的是給教師提供改進績效的依據。不能給了教師一個任務清單，不聞不問，然后秋后算賬。
績效考核是學校管理者依據績效計劃階段所確立的標準和績效輔導階段所收集的數據對教師進行公平公正的評價。
績效反饋是在績效考核后，學校的管理者應該與教師進行面談溝通，就考核年度的考評結果、存在的問題、優缺點等進行一個溝通，同時為下一階段的績效提出改進的辦法。
因此，完整的教師績效管理，不單單是績效考核，還包括其他三個方面，忽視了其他任意一方面，都會產生不滿，都會認為考評的不合理，不滿意。所以學校教師的績效管理一定要從系統上進行設計、實施。
參考文獻：
[1]徐冬青.教師工作的復雜性剖析[J].教育發展研究,2009,4.
[2]李凌.我國高校績效考核:現狀、問題及對策[J].邊疆經濟與文化,2007,12.
[3]余娟清,陳少平.基于人力資源管理層面的高校教師評價體系評析[J].長春工業大學學報,2007,1.
第2篇：績效考核實施細則范文
一、收入分配和績效考核工作的指導思想
收入分配制度改革和績效考核工作的指導思想是：以黨的十七大和十七屆全會精神為指導，堅持公平、公正和效率優先原則，逐步建立科學合理的收入分配和績效考核工作機制，完善以服務數量、質量和城鄉居民滿意度為主要內容的考核制度，調動醫務人員積極性和服務群眾的工作熱情，為順利推進醫藥衛生體制改革，促進農村衛生事業持續健康發展，構建民富縣強的和諧打下堅實基礎。
二、收入分配和績效考核的總體原則
1、以政策為依據的原則。收入分配和績效考核工作政策性強，必須遵守各級政府及相關部門制定的政策。在遵守政策的前提下從實際出發，按照有利于衛生事業發展，有利于調動醫務人員積極性，有利于提高服務人民群眾的水平的原則開展收入分配和績效考核工作改革。
2、統籌安排和專款專用原則：對實施基本藥物制度后的人員經費補助，原縣財政衛生事業經費，原省、縣公共衛生項目經費，原省補農民免費體檢經費，中心與站醫療凈收入要進行統籌安排使用。對原省、縣公共衛生項目經費要拿出人均4000元左右（含服務站）進行收入調節補助，并落實每個工作人員的公共衛生服務任務，進行考核后分配。對于裝備、基建等專項經費必須做到專款專用，不得用于人員經費支出。
3、分塊核算和績效優先原則：補助給每個中心的人員經費，按正式事業編制人員、中心合同制臨時工、服務站工作人員、大學生村醫4塊分別核算。按人員數和標準進行的補助不是將經費補助到具體每一個人，而是在建立科學合理的績效考核體系進行考核后實行的按勞分配、按績分配。要健全績效考核工作機制，完善以服務數量、質量和居民滿意度為主要內容的績效考核制度，切實防止收入分配中的平均主義。
4、與績效工資改革相配套原則：中心正式事業編制工作人員的績效工資改革即將進行，在未實施績效工資改革的情況下，中心的分配必須考慮績效工資改革這一因素。中心正式事業編制人員的人均收入總額(含五金)應達到6.2萬元。
三、工資報酬、社會保險金和績效獎標準
1、正式事業編制人員：按人均收入(含五金)6.2萬元核定總額。按照國家規定的標準繳納各項社會保險金，支付基本工資報酬，多余部分納入績效工資分配。
2、衛生院編外合同制職工：按規定給予繳納各項社會保險金。基本工資報酬：中專生每月1100元、大專生每月1200元、本科生1400元。經過嚴密測算后，確定績效考核獎總分配額，經過績效考核后分配適當的考核獎。
3、服務站工作人員：按《縣農村社區衛生服務站管理辦法》規定給予繳納社會保險金。基本工資報酬：有專業學歷的參照中心臨時合同工標準支付基本工資報酬。無學歷的鄉村醫生，從業20年以下的按中專生學歷計發基本工資報酬，從業20年以上的按大專生計發基本工資報酬。政府基本藥物制度實施后補助、公共衛生補助在繳納社會保險金、支付基本工資報酬后的結余以及本站醫療業務凈收入部分在提取風險金后實行績效考核，分配適當的考核獎。
4、大學生村醫：按規定給予繳納各項社會保險金。基本工資報酬：實習期滿進站從業后每月工資大專生1200元、本科生1400元。納入社區衛生服務中心，參與中心編外合同制職工的績效考核分配。
5、對中心合同制臨時工、服務站工作人員和大學生村醫還應設立崗位補貼，計入基本工資：取得初級職稱的每月崗位補貼300元，中級職稱的每月崗位補貼500元。
四、績效考核辦法
（一）局對中心的考核：縣衛生局制定對各中心、站基本醫療和公共衛生服務的考核辦法，對未完成任務的單位可在人員經費、公共衛生經費總額10%的范圍內給予扣減。
（二）中心對員工的考核：在衛生局的組織領導下，各中心對本中心和站醫務人員從上班時間、工作數量、工作質量、工作紀律、服務態度、群眾滿意度等方面進行工作考核，每月至少進行1次。
（三）基本工資報酬的考核支付：
1、可以獲得全額基本工資報酬的必備條件：按照單位工作制度規定，當月上班全勤的；完成單位分派的全部工作任務的；工作無主觀故意出現差錯和事故的；遵守單位勞動紀律的；無商業賄賂問題的；無發生與患者爭吵等情況的；群眾滿意度在90%以上的。符合以上全部條件的，應發給足額基本工資報酬。
2、基本工資報酬的扣減。有以下情形之一的應當扣減基本工資：未出全勤的；因患重病病休的，按單位制定的病休規定執行；請事假的；未完成單位安排的工作任務的；主觀故意發生工作差錯和醫療事故的；上下班遲到、早退的；不根據安排值班的；收受紅包、藥品回扣的；與患者和同事在單位內發生爭吵、影響不良的；群眾滿意度測評在90%以下的。各單位（含服務站）每位職工都要記每天的工作日記，每周上交，不記工作日記的應扣減基本工資。
3、基本工資扣減的具體額度由各中心具體制定。由各中心建立的績效考核領導小組依照本方案和本單位的規定具體決定扣減。
（四）績效工資和考核獎的計提：
1、正式事業編制人員模擬實施績效工資制：在人均收入(含五金)6.2萬元核定總額內，按照國家規定的標準繳納各項社會保險金，支付基本工資報酬后，多余的部分納入績效工資分配。其中50%作為基礎性績效工資，另50%作為獎勵性績效工資。基礎性績效工資按職稱（崗位）、工齡適當拉開檔次；獎勵性績效工資按工作量和實際貢獻進行分配。在正式績效工資改革方案出臺前，各單位可將基礎性績效工資和獎勵性績效工資合二為一，根據工作實績進行考核分配，適當拉開檔次，績效工資的差距除無實績不應得到績效工資的人員外，最高與最低的比例不得突破2：1。
2、中心合同工和大學生村醫的考核獎：各中心對本單位未來一年的凈收入總額進行預測。按收入總額減去事業發展資金，減去正式事業編制職工收入總額（含五金），減去中心合同制臨時工、大學生村醫基本工資報酬和社會保險金，減去服務站工作人員規定的補助額，減去中心和站辦公運行費用和維修費，減去其它必要的開支（如債務等），余額部分按5-10%提取風險基金后可納入中心合同制臨時工和大學生村醫的考核獎分配。但合同制臨時工和大學生村醫的人均考核獎額度的最高限額為正式事業編制人員人均績效工資的60%。經測算考核獎總額為負數的，由中心書面報告局里。考核獎不是政策意義上的績效工資，而是對工作實績突出人員的獎勵。風險基金用于醫療事故及其它應急事件的處理。
3、服務站工作人員的考核獎：各站規定補助額加上服務站醫療純收入為各服務站總收入，各站總收入減去本站工作人員社會保險金、基本工資報酬后的余額提取5-10%的風險基金后納入本站工作人員的考核獎分配。
（五）績效考核的指標：
1、中心正式事業編制職工、合同制臨時工、大學生村醫的績效考核指標：基本醫療經治人次數，診室整潔度，患者滿意度；護理人次數，護理及時度，護理滿意度；公共衛生項目質量，上門訪視人次數，慢病管理及時性和管理質量，電子及紙質檔案完整真實度，健康教育人次數，參加體檢人次數，預防接種人次數；婦幼保健人員、防疫人員、衛生監督協管員的具體工作指標；藥房受理處方數，發藥準確及時度；掛號、收費人次數，收費服務態度，等。
各中心根據不同工種、不同崗位制定本單位各崗位的考核指標。每位職工根據本方案和本單位實施細則，制訂個人當月崗位工作目標任務書，量化工作指標，由單位考評領導小組審改通過后作為對個人考核的月度目標任務，月底由員工寫出當月考核目標任務完成情況報告，作為考評領導小組對個人考評的主要依據。
各中心組織考評領導小組每月至少進行一次考核，在此基礎上確定每月獎勵等次，分出一、二、三等獎和無獎。各單位還應確定各獎項的名額和獎勵額度。職工每天工作日記列入績效考核，工作日記不完整、不真實、內容空洞的應當減分。
2、服務站工作人員的考核獎實行扣減制。除基本工資報酬扣減制度外，增加以下扣減因素：中午未根據安排值班的扣30元；晚上未根據安排值班的扣30元；不按布置要求完成公共衛生工作任務的，每次扣30元；環境衛生臟亂差和固體廢物處置不規范受到上級通報批評的每次每人扣30元；合作醫療參保對象醫藥費不及時上網報銷和不打印發票的每次每人扣30元；業務款不按規定時間上交的每次扣50元，并責令及時上交；推諉病人或受到患者投訴被查實的每次每人扣30元；在站內打撲克、麻將的，每次每人扣30元；發現在家行醫的每次扣100元，同時依法接受行政處罰；非由中心網上采購自行進購藥品的，發現一次扣100元，藥品依法沒收，同時依法接受行政處罰。服務站職工每天工作日記列入績效考核，工作日記不完整、不真實、內容空洞的扣50元。
3、各中心根據本方案，結合本單位實際，制定本單位正式事業編制人員、合同制臨時工和大學生村醫、服務站工作人員的具體量化考核細則。
五、加強收入分配和績效考核改革工作的組織領導
1、切實提高對本項改革工作重要性的認識。在過去藥品有利可圖的情況下，過分強調考核會助長開大處方，損害群眾利益。實施基本藥物制度以后，政府化錢買服務，必須通過嚴格的績效考核培養一支全心全意為事業、為人民服務的衛技隊伍。績效考核工作是對納稅人負責，對患者負責，對管理工作負責，對員工自己負責。
第3篇：績效考核實施細則范文
一、2010年之前公司績效管理實踐的簡要回顧
2002年初公司引入目標管理，以雙文明綜合承包業績責任書為載體建立業績責任書考核體系；2003年引入過程管理考核機制，建立與責任書考核體系相對應的績效監控手段；2004年起推廣實施員工績效考核，基本形成公司層面績效管理體系的初步框架。在多年實踐過程中，遇到的一些問題與不足有：
1、考核指標仍比較粗放，未覆蓋重點工作任務；業績目標不夠明確，缺乏有效考核手段；部門績效與員工績效之間未形成有效銜接；
2、員工績效考核周期過長，考核時效性有所欠缺；上下級之間缺乏有效溝通；360度測評方式在實踐中容易產生評定誤差；
3、考核執行力度不夠，未能有效區分業績差距，薪酬分配未能完全反映績效；考核職能部門未能嚴格執行考核規定；
4、績效管理機制上缺乏有效跟進和持續改進。
二、公司2011年績效管理的主要做法與成效
（一）主要做法
1、重視宣貫培訓。召開專題宣貫會和系列講座，精心編寫績效管理辦法講義，對公司各類員工分層級進行宣貫培訓，深入推廣績效管理理念和方法。
2、落實各級責任。根據年度業績責任書及年度重點工作編制公司168項關鍵績效指標和各部門業績責任書，組織簽訂員工績效責任書，分解落實并有效傳遞各項指標和任務，明確考核目標和標準。
3、完善管理體系。將責任書指標和績效計劃有效結合，圍繞KPI指標，分解落實每個季度的重點工作，制訂各部門季度績效計劃；落實績效經理人制度，新增專項考核辦法39個。
4、優化評價方法。更注重季度績效計劃評價，引入ABC分類權重法、績效計劃評價系數、KPI專項考核等評價方法；中層干部評價在部門績效基礎上引入直接上級評價與職務表現評價方式。
5、引入工作寫實。開發應用工作日志管理模塊，實現按分管權限定期審閱與檢查。通過記錄工作日志，提高工作時效，及時回顧和檢查自身績效，并使評價更有依據。
6、注重成果應用。優化調整薪酬分配方案，與工作業績掛鉤考核的績效獎金提高到工資總額的32%并逐年提升。考核結果與評先評優、職業發展、培訓開發掛鉤。
7、定期編輯簡報。每季度編輯績效管理簡報，對季度績效評價情況進行總體概述、存在問題分析，提出改進建議。
（二）基本成效
1-3季度績效評價工作總體進展順利，并取得了實質性成效。
首先，從考核扣分內容來看。各部門被考核扣分事項主要有：重點工作督辦事項完成時效、電網建設與改造項目進度、物資保障、客戶投訴、同業對標排名、安全督察、違章作業、搶修超時、施工質量、輿情處理、預算執行、信息安全、技能培訓、員工違紀等各個方面。
第二，從考核扣分情況來看。被考核部門數量分別在25-27之間，占參與考核部門總數的75%。考核職能部門能認真對照考核辦法嚴格考核，考核體系逐漸開始發揮作用，各部門更加注重績效計劃完成的時效性，工作質量有所提升。
第三，從部門評價結果來看。各部門績效評價平均分為96.1，平均每季度考核扣分為3.9，考核力度比較明顯；部門最高與最低分差平均為2.84，其中2季度最大分差3.46。績效評價得分直接與部門績效獎金系數掛鉤，部門之間考核分配差距比較明顯。
第四，從績效評價效果來看。一是，部門績效評價得分直接與績效獎金系數以及所在部門中層干部績效得分掛鉤，使得中層干部和員工更加關注績效，關注工作質量、完成時效和業績目標的實現，各項工作任務、目標的傳遞以及相應的責任分解、落實更加有效。二是，公司整體業績全面提升，同業對標各項指標進步明顯，前三季度綜合排名位居全省第二位，取得歷史性突破。三是，各部門之間溝通明顯加強，團結協作更為明顯，各項重點工作推進以及KPI指標基本上可控、在控。四是，公司分管領導更加關注分管部門的業績評價，并深入指導、主動協調相關專業管理工作。
三、實施情況調研與存在問題分析
公司就績效管理情況進行專題調研，通過實地調研、專題座談會、個別訪談等多種形式，及時研究、分析各部門在實施過程中遇到的問題、困惑以及績效改進等情況，發現以下問題尚需改進與完善：
1、對不同層面的宣貫、培訓還沒有做到全部覆蓋。宣貫、培訓不到位，則績效管理的動力機制、壓力傳導、過程控制、持續改進等優越性就難以在實踐中得到充分、有效的體現。一些部門雖然也自行組織內部學習與宣貫，但未做到全面覆蓋，部分員工仍一知半解；一些部門主觀上重視程度不夠，學習、理解不夠深入，容易將績效管理混同于單一的績效考核。
2、職能考核部門的過程監控與考核力度不夠深入。部分職能部門對于分管范圍內的績效計劃以及KPI的過程監控并未引起高度關注，對于具體執行不到位或完成情況不理想的情況，沒有及時跟蹤或督促，考核時缺少充分依據和說服力，或存在考核不嚴、考核遺漏等。
3、不同層面KPI的過程追蹤與修正機制有待完善。需要進一步明確不同層面KPI的提煉、選擇的基本原則，盡快建立并完善KPI的動態跟蹤、修正以及考核機制，明確追蹤步驟、修正原則和審批流程。
4、部門層面的績效考核實施細則有待進一步完善。一些部門對于內部二級部門或管理專職以及班組之間的績效目標分解以及評價方法、基本原則等研究不夠深入，描述過于粗略；員工績效評價標準的評定，缺乏充分依據和區分原則。
5、績效反饋與溝通等重要環節尚未引起足夠重視。一些部門對于績效結果的反饋與溝通環節重視不夠，沒有注重對員工績效提升的主觀引導。績效計劃制訂環節缺乏必要的溝通與指導，個人績效與部門績效之間缺乏有效關聯。
6、績效經理人主動評價意識和評價力度有待加強。部分績效經理人缺乏合理利用績效評價手段的主動意識，對計劃、輔導、反饋等重點環節重視不夠。評價力度有待加強，大平均、小差異現象依然存在，過于注重內部“和諧”與“平衡”，對優秀員工的傾斜力度不夠。
四、關于2012年績效管理工作的思考與研究
（一）著力于做好部門內部的二次分配考核
著重解決好部門內部二次分配考核以及實施細則的優化，這既是把全員績效考核真正落實到位的基礎，也是績效管理體系實現持續改進而避免最終流于形式的根本前提。
1、進一步加強對各個層面績效經理人的宣貫培訓。從管理理念、組織體系、管理流程到實施方法、評價標準、溝通技巧等各個環節進行系統培訓；以典型案例分析、專題座談討論、舉辦培訓班等多種形式，注重培訓實效，使績效管理學習與研究定期化、常態化。
2、及時引入部門負責人績效管理執行力評價機制。績效管理壓力傳導機制不暢的核心原因在于中層干部，應對其所在部門工作成效和實施力度進行專項考核，優化群眾測評模式，引導中層干部將更多精力用于績效管理與考核，敢于動真，嚴格考核。
3、加大二次分配的考核力度，合理體現分配差距。督促各部門盡快修訂、完善內部績效考核實施細則，進一步加大考核分配力度。充分考慮員工的技能水平、承擔責任、勞動態度以及工作質量等因素，從考核分配中有效體現出主要業務骨干與輔助人員之間，以及有效工時多、工作績效好與工作量少、工作績效一般人員之間的差距，進一步發揮薪酬分配的激勵導向作用。
一是充分體現工作中承擔責任的大小，包括實際從事工作過程中的安全風險責任、業務技術含量、管理協調能力等因素；二是有效區分勞動態度和工作質量的差別，主要體現在完成工作的數量和質量，以及主動接受工作任務、發揮團隊協作精神等方面；三是合理體現業務技能水平差異，以實際操作水平或解決實際問題能力為重點，向業務全能型、一專多能型員工適度傾斜。
4、深入做好班組長層面以及班組內部的績效評價。應根據班組在部門各項生產或管理工作中所承擔的責任、工作任務、貢獻程度以及班組管理工作狀況等，合理體現不同班組班組長之間的收入分配差距。充分鼓勵和支持班組長積極主動地開展績效考核工作，班組長要研究制訂適合班組實際的內部考核辦法，合理安排工作任務，有效評價工作質量，加強溝通和輔導，積極倡導團隊協作精神。
（二）深入做好績效管理體系的評審與優化
為確保績效管理體系的先進性、有效性和實用性，以持續改進為宗旨，堅持做好績效管理體系的評審與優化。
1、定期做好績效管理體系評審。根據具體實踐和成效，圍繞績效目標和評價標準的合理性，利用有效形式，定期組織對績效管理體系滿意度以及評價制度可操作性、適用性等進行調查、分析，不斷修正與完善。
2、建立企業文化建設評價標準。適時引入企業文化建設評價機制，將企業文化建設工作成效評價納入績效管理體系。既要讓績效管理為培育優秀企業文化提供有力支撐，也要讓績效管理體系成為傳遞優秀企業文化理念的有效載體和重要平臺。
3、逐步優化KPI指標專項考核。2012年KPI指標制定要從關鍵性、典型性、有效性、操作性、可控性等各個環節注重優化與精練。要重視對KPI的動態監控和考核跟進，部門KPI指標評價應體現不同部門承擔公司KPI指標數量、關聯程度的差異。
4、修訂完善專項考核評價標準。根據“五大”體系建設后組織機構、部門職責、管理模式、業務流程的調整，以及各項專業管理工作要求以及評價標準的調整，從有效性、操作性、適用性、合理性、完整性等方面對現行專項考核評價標準進行修訂完善。
（三）高度重視績效評價的溝通與反饋環節
應對績效溝通與反饋環節的重要意義引起高度重視，著力于改善績效經理人與員工之間的關系。要注重對績效經理人關于績效溝通與反饋技巧的培訓與指導，并注重在實踐中不斷總結提高。
（四）繼續加大與績效掛鉤考核的分配力度
積極推進績效管理與薪酬分配相協調的激勵機制建設，進一步優化調整公司薪酬分配方案，繼續加大與績效掛鉤考核的工資總額比例。合理體現員工的績效差異，積極探索薪酬分配向優秀專業人才、關鍵崗位、一線人才傾斜所對應的分配激勵措施。
第4篇：績效考核實施細則范文
部門考核細則一一、作息時間
1、公司實行每周單休
工作時間為上午八點整到晚六點，日工作時間8小時。在辦公期間不得隨意喧嘩，不得在室內吸煙以免影響他人工作，保持辦公室安靜和衛生。
2、在公司辦公室以外的工作場所：工作人員必須在約定的時間的前問分鐘內到達制定地點。
二、違紀界定員工違紀分為：遲到、早退、曠工、脫崗和睡崗等五中，管理程序如下：
1、遲到：指未按規定達到工作崗位(或工作地點)遲到10分鐘以內的，每次扣10元;遲到10分鐘以上的，每次扣30元;遲到30分鐘以上的扣50元;遲到一小時的扣全天工資，每月超過2次遲到的，再遲到每次50元/次，超過3次以上的，本月遲到都以50元一次計算。
2、早退：指提前離開工作崗位下班，早退3分鐘以內，每次扣罰10元：30分鐘以上按曠工半天處理。
3、曠工：指未經過同意或按規定程序辦理請假手續而未正常上班的，曠工半天扣一天工資;曠工一天扣罰2天工資;一月內連續曠工3天或累計曠工5天的，自動按半薪處理;全年累計曠工7天的作開除處理，造成重大損失的，由責任人自行承擔。
4、脫崗：指員工在上班期間未履行任何手續擅自離開工作崗位的，脫肛一次罰款20元。
5、睡崗：指員工在上班期間打瞌睡的，睡崗一次罰款20元，造成重大損失的，由責任人自行承擔。
三、請假制度
1、假分別為：病假、事假、婚假、喪假等。凡發生以上假者取消當月全勤獎。
2、病假：指員工生病必須進行治療而請的假別，病假必須持縣級以上醫院證明，無有效證明按曠工處理;超過2天按事假扣薪。
3、事假指員工因事必須親自辦理而請的假別，但全年事假累計不得超過15天，超過天數按曠工處理，事假按實際天數扣罰日薪。
4、婚假：指員工達到法定結婚年齡并辦理結婚證明而請的假別。
5、喪假：給假3天需要有效證明。
四、批準權限
1、所以假別都必須由本人書面填寫請假單，并按規定程序履行簽字手續后方為有效假別;特殊情況必須來電、函請示，并于事后一日內補辦手續方為有效假別;未按照規定執行一律視為曠工。
五、外出
1、員工上班直接在外公干的，提前請示，待返回公司時必須進行登記，并交相關負責人簽字確認;上班后外出公干的。外出前先由相關負責人同意簽字后方可外出，如沒有得到相關負責人確認而外出的，視為曠工。
2、員工未請假卻不到崗或雖已事先知會公司但事后不按照規定補辦請假手續的視為曠工。
六、出差
1、員工出差，應事先填寫《出差申請表》，由部門經理知會辦公室以便聯絡。《出差申請表》進行備案。
七、班制度自公司之日起執行。
八、本制度解釋權歸本公司所有。
20xx年4月1日
部門考核細則二一、績效考核的功能
1. 績效考評是一種控制手段，是制定人事決策的依據，通過考評結果，決定獎懲、升降、淘汰，達到調整控制的目的。
2. 績效考評是進行薪酬管理的重要依據，可用績效考評結果調整薪酬，激勵員工達到提高工作績效的目的。
3. 績效考評可以確定培訓需求，考評中不足之處正需要培訓工作補充，經過培訓提高后再通過績效考評檢驗培訓計劃與措施的實際效果。
4. 績效考評可以發現人才，整合現有人員，為員工提供上升空間。
5. 績效考評可以促進溝通，通過考評結果反饋，可以促進上下級之間的溝通，可以提高工作績效。
二、績效考核的步驟
1. 定義績效：讓員工明白自己的目標，這是績效考核的基礎。
2. 考評績效：定義業績之后，應判定考評方案，包括考核內容、考評方法、考評程序、 考評結果的統計處理。
3. 反饋績效：向員工本人反饋對其工作績效的考評結果，使為了讓員工了解自己的工作情況。客觀合理的考評結果可以真實的說明員工達到組織所期望的標準程度，可成為有針對性的培訓要求。
三、考核制度
1)目的：
為了提高勞動生產率，增強企業的活力，調動員工工作積極性，特制定考核制度。
2)適應范圍：
公司全體人員
3)考核方法：
自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是說：不僅上級進行考核，同級和下級也要對其進行考核。
員工的考核，主要采取上級主管考核及員工互評的綜合評定方法。每季度一次，每季度的1-5日為集中考核日，對上一季度進行考評，并以此為基礎，給出年度綜合評判。
員工要進行個人自我評價，總結季度述職報告。人力資源部將綜合后做出評價。
(4)考核結果公布：
季度績效考核結束后，由直接上級安排對下屬的績效考核面談，面談時間應在績效考核后一周內由上級主管安排，并將面談結果報人力資源部備案。
考核表格：(后附表)
五、獎懲制度
1)目的：鼓勵員工奮發向上，做出更大成績，防止和糾正員工的違規失職行為，保證順利達成工作目標。
2)適用范圍：公司全體員工。
3)獎勵制度：
公司對在各自的崗位上努力工作，表現突出者，設定了下列獎勵： 獎勵辦法：
1)提前轉正。(適合于試用期員工)
2)職務晉升或晉級。
3)獎金或獎品。
4)獲獎證書及通報表揚。
懲罰制度：
1)職務降級或開除
2)現金處罰
3)不予轉正(適合于試用期員工)
***公司
部門考核細則三第一章 總則
第一條 考核目的及考核依據
1、為了更好的引導員工行為，加強員工的自我管理，提高員工工作績效,發掘員工潛能，同時實現員工與上級更好的溝通，創建一個具有發展潛力和創造力的優秀團隊，推動公司總體戰略目標的實現。
2、為了更確切的了解員工隊伍的工作態度、個性、能力狀況、工作績效等基本狀況，為公司的人員選拔、崗位調動、獎懲、培訓及職業規劃等提供信息依據。
3、根據《公司各部門倒計時工作計劃》相關內容，特制定本辦法。
第二條 考核的原則
1、以提高員工績效為導向原則。
2、關鍵業績指標考核，考核崗位主要的工作(KPI關鍵業績指標)，其它按照公司相關《管理制度》、《職位說明書》及工作計劃進行日常獎懲。
3、遵循激發員工個人潛能，促進公司各崗位能力的持續提高的原則。
4、遵循公正、公平、公開的原則，實施一崗一表的原則。
第三條 適用范圍
本制度適用于房地產公司所有員工(不含營銷策劃部中層干部以下員工)。
第二章 考核體制
第四條 公司員工考核
員工績效考核是根據《職位說明書》及工作計劃等相關內容進行考核，員工考核每月一次。
根據員工的工作性質分成四類，分別采取以下考核方式，如下表所示。
第五條 考核形式及考核內容
一、基礎績效工資考核形式及兌現時間
基礎績效工資是員工每月按照工作完成情況對其實施的考核工資，實行當月考核當月兌現政策。
二、業績績效工資考核形式及兌現時間
1、公司副董事長、總經理工資的30%作為公司績效考核工資，實施年度考核及業績績效工
資年度發放制度，根據與其簽訂的《20xx年度經濟目標責任書》及工作計劃等相關內容，進行完成業績指標比例考核。
績效工資=完成利潤指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現30%績效工資)。
2、公司財務總監、營銷副總經理、總經理助理工資的25%作為公司績效考核工資，實施每
月進行績效評分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。
績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現25%績效工
資)。
3、工程技術部長、成本管理部部長的20%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評分
管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。
績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現20%績效工資)。
4、人事行政事務部長、開發部長工資的10%作為公司績效考核工資，實施每月進行績效評
分管理，業績績效工資年度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。
績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比(中途離職者公司不予兌現10%績效工資)。
5、公司土建造價師、電氣造價師、水暖造價師、土建工程師、水暖工程師、電氣工程師工資的20%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。
績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。
6、其他管理服務人員工資的10%作為公司績效考核工資，實施月度考核管理，業績績效工
資月度發放制度，根據其《職位說明書》及工作計劃等相關內容，進行主要指標業績完成情況考核。
績效工資=完成工作業績指標*完成指標的百分比。
三、績效考核內容
公司實施百分制考核，包括業績考核、能力考核及態度考核。
員工業績考核占工資的70%，主要內容為被考核人當月工作計劃完成情況及管理工作完成情況兩個方面。
員工能力考核占20%，主要內容為公司中層以上員工分為：管理能力、個人能力、團隊協作
三個方面;公司高級技術人員及管理類員工分為：工作能力、個人能力、團隊協作三個方面。
員工態度考核占10%，主要內容包括員工執行公司規章制度情況及考勤情況兩個方面。
1、高層管理者考核內容
對高層管理者的考核實際上就是對各系統經營與管理狀況進行的全面系統的檢討，因此，對于高層管理者的考核采取述職報告形式。
經營目標完成的考核重點集中在基于策略重點落實而制定財務指標、內部運營指標等完成情況。其考核內容見《20xx年度經濟目標責任書》。
2、中層以上管理者考核內容
部門目標的達成作為中層管理者的主要考核點，其主要考核形式是員工述職報告(形式同高層管理人員述職報告)配合以KPI為核心的績效考核。其內容詳見員工《績效考核表》。
3、管理人員績效考核內容
對管理人員的考核主要是考核本職工作完成程度以及在工作完成過程中表現的工作行為。其
內容詳見員工《績效考核表》。
四、業績績效考核權限及評分原則
公司總監級、副總級及中層管理干部以上人員績效考核，每月由總經理對其主要業績指標考
核及能力考核評估得分的60%，加副董事長對其主要業績指標考核及能力復評得分的40%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。
公司高級技術管理人員及管理人員績效考核，每月由部門負責人對其主要業績指標考核及能
力考核評估得分的70%，加總經理對其主要業績指標考核及能力考核復評得分的30%，由人事行政事務部根據其當月制度執行情況及考勤情況進行打分，最終計算總得分。
五、評分原則及獎勵辦法
1、評分原則
要求公司各部門嚴格按照公司《考核管理辦法》條款進行實施，秉承公平、公正、公開、透明的原則，要求考核部門負責人實事求是，堅持原則，數據真實，不要夾雜個人感情及情感。
2、獎勵辦法
1、被考核人應按照得分乘以績效工資為當月實際發放金額，績效得分90分為合格，全額發放績效工資;低于90分按照績效工資乘以得分比例，由公司人事行政事務部計算績效考核工資。
2、考核得分低于75分，高于50分公司將給予警告，員工連續3個月考核得分低于75分，公司將給予辭退處理。
3、員工考核分數一次低于50分，公司將給予辭退處理。
4、績效考核得分高于90分，按照高于分數的比例乘以績效工資，公司所有員工實施當月發放獎金政策。
5、公司員工在日常工作中做出突出的成績并取得了明顯的經濟效益，為公司做出了重大貢獻，視情況由考核小組合議后對被考核人在當月績效評分中按照利益大小進行加分。
6、在工作中有創新、有成效，工作效率及結果極高，在本部門能夠帶領團隊或本人能夠超額完成工作任務，業績突出者。
7、上述人員公司人力資源部配合其主管作為重點考查對象，并對其職業做出詳盡的發展規劃，并根據企業實際情況安排其晉升崗位。
8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按時完成，被考核人可詳盡描述工作未完成情況說明，考核人可根據實際情況進行權衡打分。
六、公司銷售人員考核不適用于本考核辦法。
第六條 考核職責
1、公司考核管理小組職責
由公司副董事長、總經理、總經理助理(兼資金部長)、財務總監、營銷副總經理、人事行政事務部長組成。其職責包括以下內容。
(1)負責制定高管人員的考核細則。
(2)負責中層管理人員業績評價。
(3)審閱公司中層以下員工的年度考核結果。
(4)員工考核申訴的最終裁決。
2、公司人事行政事務部職責
作為公司考核工作具體組織執行機構，主要承擔以下職責。
(1)制定員工考核管理實施細則。
(2)就各考核實施的各項工作對相關人員進行培訓與指導，并為各部門提供相關咨詢。
(3)對考核過程進行監督與檢查，對考核過程中不規范行為進行糾正與處罰。
(4)協調、處理考核申訴的具體工作。
第5篇：績效考核實施細則范文
（一）創新管理工作
1不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我更加注重創新與改善的有機融合。重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。
2強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓。6月10日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。
（二）績效管理工作
1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。
2加強督導。每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。
（三）對標管理工作
1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容。細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業生產規模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。
2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。
3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。
第6篇：績效考核實施細則范文
關鍵詞：行員績效考核；激勵機制難點；對策
一、行員績效考核涵義解析
正確認識行員績效考核內涵，是做好行員績效考核工作和完善激勵機制的前提。
績效考核從管理學的意義上講，績效考核實質上是一種“刺激因素”，當績效考核（刺激）作用于組織（個體），組織（個體）就會產生不足之感（需要），同時產生求足之愿（動機），而動機總是指向特定目標的。不管指向特定目標的行為是否達成了組織（個體）目標，它總是作為一個新的刺激因素，對新的需要產生影響，因而構成了激勵行為（需要-動機-行為-目標）傳遞模式循環。所謂基層人民銀行績效考核，簡而言之，就是為促進基層央行職責履行，堅持客觀公正、注重實績的原則，按照一定標準，采用科學方法，收集、分析、考核、評價基層人民銀行分支機構及其員工工作行為和工作結果等方面信息的過程。
二、行員績效考核的難點
（一）尺度標準上的難點。把不同考核對象統一在同一考核制度下，運用比較統一的考核指標體系，實際執行中難度較大。基層人民銀行的工作，一部分是業務性的，較務實，一部分是管理監督性的，相對務虛，有的工作可以量化，如核算差錯、信息報送等，有的工作則難以量化，如黨建、后勤、科技等。另外，對于可以量化的工作，由于各部門的履職要求、履職重點不同以及同樣的工作在不同科室所占分量不同，其所體現的工作績效值也就不等。
（二）權重劃分上的難點。現行的績效考核制度中有兩個比較重要的比例，一是不同考核指標的權重，二是不同考核者的權重（多個主管領導考核打分）。新的考核辦法引入了關鍵業績指標法、關鍵事件法、行為錨定評價法等先進的績效指標設計方法，把考核指標劃分為行為性指標和結果性指標，但這兩類指標應采取何種比例是有爭議的；而對于不同考核者的權重分配困難更大，360度考核講究全面地利用考核主體，但不同的考核主體掌握的信息數量與質量參差不齊，而且不同考核對象具有不完全對等的考核主體，如何從理論上把握公平性也是制度執行中的難題，否則仍然難以脫離原有考核的弊病。
（三）實踐操作上的難點。指標從德、能、勤、績、廉、學習與發展等多個維度進行綜合考核，較以往的考核辦法有了很大的進步與提升，但仍然存在一定的缺陷：一是指標量化主觀性強。各類考核指標都進行了程度上的區分，劃分為A、B、C、D、E五個檔次，并界定了分值范圍，但總體上，其實質仍然是定性指標，進行了適度的量化，關鍵是在檔次的把握上主觀性過強，不同的人有不同的程度感受，進而造成檔次等級不同。
（四）認識執行上的難點。由于一種新的考核思路和考核辦法，從提出、推廣到被大家接受認可需要一個過程，且新的行員考核辦法將考核結果與基礎績效工資掛鉤，部分行員對此有一些抵觸或畏難情緒。對考核主體及考核比例認識上的偏差和優秀人選認識上的偏差。
三、完善行員績效考核措施建議
（一）強化標準化職位體系建設，明確績效考核的功能定位。職位分類和評價是指將組織中所有的職位按一定標準劃分為若干職組、職系和職級等，并確定其對組織相對價值的過程，是開展績效考核的前提和基礎。由于目前人民銀行職位分類工作還在起步階段，無法橫向比較員工的工作成果。因此，建議盡快推動職位分類和評價工作，以標準化的崗位職責為基礎，科學設定績效考核指標，促進考核指標的規范化。通過工作分析為每個崗位制定職位說明書，建立具有可比性和可測量的績效指標體系，對員工的工作實績進行客觀、科學、公正的考評。
（二）合理設置績效考核指標，實現定性與定量考核相結合。一是定性與定量相結合。對可量化指標盡量量化，對不可量化的定性指標，應盡量細化。二是共性指標與差異指標相結合。對內容相同或相似的工作，可設定共性考核指標，普遍適用，對專業性較強的工作內容，設置差異考核指標，增強考核的針對性。同時，各基層行要根據自身實際，制定與本行實際發展相契合的考核實施細則，切實提升考核的針對性和有效性。三是長期適用指標與階段性指標相結合，長期指標設定后可適用各個考核周期，階段性指標需根據不同階段的工作重點予以調整。
（三）加強配套制度機制建設，促進考核激勵效用最大化。在參照行員考核暫行辦法相關制度的基礎上結合工作實際，建立完善相關配套機制建設，以配套制度為依托多元化利用考核結果，充分調動職工的工作熱情。績效考核不但要發揮薪金激勵作用，更要發揮精神激勵作用。要改變目前考核結果利用單一化局面，使之不僅作為業績工資發放依據，還要作為干部培養和使用依據，加大行員考核結果與干部選拔任用、專業技術職務聘任、干部退出機制等掛鉤力度，針對不同類型，為職工提供發展平臺，切實發揮行員考核的正向激勵作用。
（四）深化績效文化理念，增強文化激勵。大力促進員工觀念轉變，將績效管理升華為績效文化，構建具有央行特色的績效文化，引導員工樹立以績效為導向的核心價值觀，讓其影響員工行為，使其“內化于心、外化于行”。引導員工實現自我管理和自我控制。在核心價值觀的影響下，員工會互相扶持、互相影響，形成相互依存、相互激勵的氛圍，從而把央行凝聚成一個有力的整體。每個員工都要自覺地投入到央行文化的建設當中，以治行理念、工作規范來約束自己的言行，使文化建設融入做人做事的全過程。當文化真正融入并成為每個員工的價值觀時，員工就會把組織目標當成自己的目標，從而產生無盡的動力，創造出更大的工作業績。
第7篇：績效考核實施細則范文
關鍵詞：人力資源；考核體系；餐飲業；人才競爭；績效考核
一、餐飲行業中的人力資源考核
（一）研究背景及目的
隨著我國的經濟發展，餐飲行業經歷了巨變的、跳躍式的發展。并且我國餐飲業分別在規模、水準、品質、地位上對第三產業的經濟效益帶來了超乎想象的影響。社會的就業壓力變小、就業空間變大，這就是餐飲業帶給我們的卓越貢獻。我們對餐飲業考核體系進行研究與學習，也是希望能改善人力資源在餐飲業的地位以及招聘、培訓、考核等在管理層上的分配，全力優化各大方面的實施，以應對國際市場給我國帶來的壓力。
（二）國內外研究現狀
曾經有一位在管理學方面的專家最先定義了人力資源，他是這么解釋的：人屬于資源里最特殊的一項，在工商企業或其他任何機構只有一項真正的資源，那便是人。在管理活動中只有讓職工保持高度的熱情和看到事業晉升的希望，企業才能有凝聚力。但是在曾經的社會中，人力資源的價值要小于經濟與技術帶來的價值。因此，人力資源的整體定義與應用在餐飲業沒有得到及時有效的理論支持，與其緊密聯系的餐飲業人力資源考核的理論更是少至甚微。
在我國，人力資源概念與理論傳入后，很多著名的學者與管理人員就開始學習這樣一個概念，并積極努力去應用到餐飲業中。很多著名作者都對其進行了學術上進一步探究，比如在績效考核方面有了更多的研究論文、著作等。人力資源分為兩個等級，初級是人的身體素質、專業知識、和工作技巧與能力，高級是指人自身潛能被挖掘出來的特有天賦。有句話說的好，“三分靠技術，七分靠管理”，這句話應用在人力資源考核上再合適不過了。目前，在我國的餐飲管理中，為了實現有效的經營效益、較高水準的飲食質量和服務質量、構建合理文化產業就必須通過招聘、選拔、培訓、管理、績效考核等具體政策去規范餐飲中的人力資源管理。但是計劃往往與實際操作中有一定的距離，諸如從考核理論到餐飲業之間的應用跨度，還需要進行有效的研究和具體的實踐。
二、人力資源的內涵及其考核的相關理論
（一）人力資源的內涵
人力資源的涵義分為三個層次。指在一個國家或地區中，處于勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。人力資源也是指在一段時期內，人能夠有效發揮自己的工作能力，被企業所重視、為其謀福利做貢獻，并且人的各個方面都得到發展。人力資源的管理是指應企業長遠戰略的要求，通過招聘、培訓、考核、評估與獎勵等一系列過程，有目的的實施與人力的資源。已達到調動員工的積極性，激發員工的工作熱情，讓他們主動的為企業做貢獻，進而去確保人力資源目標在餐飲企業的實施[1]。然而績效考核是人力資源管理中不可或缺的重要模塊。六大模塊分別為：初步規劃人力資源、職位設置與招聘、培訓管理、考核管理、薪酬與獎懲、勞動關系管理。
（二）人力資源考核的相關理論
1、考核是什么以及人力資源考核的原則。企業的考核是評估員工工作能力的制度，對管理層快速發現人才、提升調動員工、合理分配薪金、崗位評優有很大的作用，也有助于企業文化的構建和和諧工作氛圍的形成。
要想達到考核能為制度理論和實踐應用起到促進作用，就需要遵循以下考核原則：首先是公平的原則。在考核進行時，應該設置準確科學的考核實施細則與標準，做到不受人為因素的影響，不去主觀的評估員工，這是確立和執行員工考核的前提。其二是全面的原則。這是指管理層在考核制定時就要從多方面、多角度的考慮考核的內容，做出合理評估。這一原則的要求是：首先考核的制度內容要全面明確；二是參加的人員要全面；再者是獎罰分明的原則；最后是操作簡便的原則，這是指考核的方法操作的步驟要簡明扼要，過度繁瑣反而達不到科學真實與客觀的評估。所以，在這一原則的基礎上，我們必須要針對不同的職位、員工采用不同的考核方式。并且設置合理的指標，簡潔有力有效的評估企業員工。
2、人力資源考核的方法。考核有它自己的程序和實施辦法。第一，取得上級管理者的建議與支持，采用不同方式使得考核在進行時得到高層在實際行動上的支持，并且全方面的制定工作內容、流程，這樣各部門的主管人員就會主動配合考核工作讓其順利進行。第二，提交考核思路。要積極整合員工與管理人員在考核制定上的建議，形成一系列的考核實施步驟，明確績效考核的結構最終來確定將用哪一種辦法對員工進行考核評估。思路還包括考核實施的細則、指標的確定、考核的時間等。影響最大的是選擇合理的考核辦法，因為只有擁有一個合適的方法才能評出科學的考核結果。第三，制定績效考核指標。當領導審核完畢后，再用考核思路去和各部門主管探討如何設置考核指標，指標要合理的首要因素是最初制定人要明確考核目標，運用有力經驗作出標準。如果想實施好績效管理，一定要充分重視員工與管理人員在考核制定上的建議。
（三）餐飲業中人力考核的作用目的
1、餐飲業中人力考核的作用。人力資源中的考核模塊是非常重要的模塊，而它的實施，不但可以推動餐飲行業整體經濟效益，而且對人力資源管理在餐飲上的應用有很大作用[2]。下面是考核的作用：（1）通過績效考核，當我們得出考核結果后可以根據它來對員工進行職位調配和晉升。然而在這一過程中必須要考慮到員工們之前工作的內容及所承擔的責任，以期在調動職務后得到更有效的工作效益。（2）考核是進行人員培訓的依據。管理層只有適時的對人員進行培訓才能在下一階段的考核中擁有合理依據。比如在員工進入崗位前、開始崗位工作時都要及時培訓，企業更要有一系列培訓細則、方式、效果。這樣培訓的效果便會在考核進行時得到明顯推動作用。（3）考核的制度和企業是息息相關的，所以考核只要能順利進行，達到好的結果，就可以在增強企業競爭力的同時完善考核體系，有助于員工的職業規劃。
2、餐飲業中人力資源考核的目的。我們依據考核理論及體系，不斷的對餐廳員工進行業績考核、服務質量考核，最終得出考核結果后以期望能更好的改善企業管理、提高服務水準、優化企業文化[3]。以前的考核只是一種簡單的形式，現在就需要我們更多的關注整體企業人力資源的發展方向，不能局限于對之前工作的批判與總結，一定要把視野擴大為了未來的指標與計劃而努力。比如連鎖經營店就要考慮到企業下一個地區在人力資本上的投資計劃。一個科學客觀的考核管理包含標準的考核指標、考核細則、考核思路，和依據最終結果所帶來的職務分配和薪資福利獎勵。考核的各個階段拼在一起是一個整體的系統，它能夠間接維持餐飲業的經濟效益，合理的管理員工，穩定員工的事業發展方向以更好的吸納新人員來壯大企業規模[4]。
三、餐飲業人力資源考核中遇到的問題及所采取的對策
（一）缺乏正確的人力資源管理意識
現如今很多餐飲業不重視人力資源管理，即使企業人員流動率再快，也不考慮管理理念是否存在問題。由于受傳統管理理念的影響，企業缺乏人力資源管理的概念，并且與“人事管理”相混淆。以前我們在說管理員工，可能僅僅停留在了理論層面，并沒有實際的去運用管理二字。由此致使人力資源部變為辦理業務的地方。由此可見只有改變工作方向，把關注核心轉移到管理層面上，才能對人力資源管理有一個正確的認識。餐飲業的管理意識往往是粗放的、隨意的，它對考核體系實踐的認識沒有提到一定的高度，因此就不能清醒的認識到考核甚至是人力資源的重要性。由此引來很多后續問題，不能做到以人為本、激發人的價值潛力。然而雖然社會上存在有關人力方面的很多理論，但是在應用層面我們做不到有效的利用，缺少考核在應用方面的探究分析，迫使餐飲業人力資源考核的理論與實踐停下了發展的腳步，更不利于行業的整體發展。
（二）人力資源考核管理不科學
1、企業績效考核體系不健全。管理者在考核時，過分的看重財務指標，缺少了對如公司文化指標的關注。管理者通常只是一味的關注企業的經營績效并將其定義為晉升或加薪的標準。據統計，餐飲業大部分管理者僅對支出費用，銷售額、純利潤和庫存四項考核員工很少關注企業的形象諸如客戶滿意度、客戶的回頭率、員工服務標準化；單純從結果看，沒有關于怎么具體實施方面的考核。
2、考核依據等相關方面未能與時俱進。餐飲企業人力資源考核是對員工及管理人員進行深度調查與分析，做出人員調配與晉升的依據。而現今餐飲行業的人員流動與晉升上并沒有較大變動、優化，這些情況必然與考核指標、考核方法、考核依據的內容有關。如今時代經濟變化較快，績效考核和對人員的考核必須要有合理的依據，然而現在餐飲企業在考核的有關方面未能做出及時的創新與改變。因此這也是人力資源考核中的一大漏洞。
（三）采取對策
現今越來越激烈的競爭，餐飲業管理者必須要意識到人才及其人才管理的重要性，并加強人力資源管理的重視及人力資源管理理念體系的建立。在面對與管理理念不同的觀點時，一定要多溝通努力使觀點一致，并且最好能使的物質獎勵和企業精神掛鉤。一是制定完整的人力資源規劃。企業應該有自己發展壯大的計劃，與之相匹配的人力資源計劃自然也不缺少。公司的長期人力資源規劃要作為公司用人計劃的總綱，具體計劃例如公司在多長時間內實現高中、本科、研究生在公司總員工數的占有率等。而公司的短期人力資源規劃要保證長期人力資源規劃的實施，具體例如此月引進多少高中、本科、研究生等。公司短期人事規劃是應對突如其來的人動，例如大量員工辭職。二是管理者對員工人事考核要高度重視。每個管理者要定期對其下屬進行考核。并且要定立統一的考核標準保證考核的公平公正，使考核真正的統一化標準化規范化實事求是的分類考核。最后要成立人事考核結果分析系統。從這個窗口，讓每一個人都能看到公司至上而下的工作表現，同時考評結果可以成為人力資源的用人指導依據。
四、結論
成功的人都是懂得用人，能夠發揮被雇傭者長處的人。國內有專家指出“要成大事，就必須要懂得育人用人。”不論是大企業還是小企業，人力資源和管理資源才是保證企業發展壯大的王道。真正厲害的老板都知道市場發展的結果是根據公司運營過程中公司資源被運用以及其產生的利益而定，但這些資源主要是人力資源的優勢，畢竟市場競爭其實就是人才資源的競爭。這就是為什么人力資源對于公司發展那么的重要的原因。餐飲業人力資源管理應該用科學的辦法對人力物力進行調配從而使得企業人力物力配合得當。與此同時考核的目的是對員工的忠誠度，工作態度進行合理的引導從而極大地發揮員工自身的能動性，讓每個人都能發揮出自己最大的能量，為經濟和整體餐飲業做出巨大貢獻。
（作者單位：西安建筑科技大學）
參考文獻：
[1] 董克用.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2011.
[2] 李勇平.餐飲企業人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2003.168-170.
[3] 胡君辰，鄭紹濂.人力資源開發與管理[M].上海：復旦大學出版社，2004.20-32.
第8篇：績效考核實施細則范文
關鍵詞：績效考核；人力資源；現代；企業管理方式
一、績效考核的理論依據
（一）期望理論
這一理論由美國心理學家V?弗魯姆在20世紀60年代中期提出。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結果時，個人會采取特定的行動。
以想為例，聯想的薪酬的計算標準是用按標準評估確定的個人工資級別，乘以部門業績系數，再乘以個人業績考評表現系數，最后加減其他獎勵和扣款。個人工資級別的確定包括兩方面：聯想采用世界著名的CRG平衡體系對員工的職位、能力價值進行量化評估，并參照人才的市場競爭環境狀況，以此確定聯想的崗位級別工資；還有個人定級指處在某個崗位的員工的工資定級。個人績效考評表現系數由直接上級和考核小組根據員工的業績表現，確定其績效考評。部門業績系數根據部門的不同特點確定不同權重，考慮財務、市場等指標，確定考核系數。采用KPI指標來考核員工績效，以此確定獎金數額，獎勵包括公司表彰獎、部門表彰獎。
現在聯想由產品型向服務型轉變，考核和激勵方式也要做出相應調整。在為IT服務員工確定薪酬時，首先就要調整市場比較的對象，考核時間也不能像以往那樣按照季度進行，而是按照項目周期開展，并把能力素質設計成若干緯度進行綜合考評。隨著公司戰略轉型的進一步深入，聯想還會不斷地運用一些先進的工具來幫助這個體系不斷優化，使它更公平、更合理、更有效。聯想完備的績效考核制度和與其相適應的薪酬結構極大的調動了員工的工作積極性，也為聯想的長足發展奠定了基礎。
（二）公平理論
公平理論又稱為“社會比較理論”，由美國心理學家亞當斯在其1965年發表的《社會交換中的不公平》一書中提出。其基本內容是：一個人的工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬多少的影響。每個人都會把自己所得的報酬與付出的勞動之間的比率同其他人的比率進行社會比較，根據比較的結果增減自己付出的努力或投入的代價，來取得他們所認為的公平與平衡。
以合肥美菱集團為例，美菱集團員工實際工資收入與員工個人績效和所在部門績效掛鉤。對根據崗位等級確定的工資標準，合肥美菱將其40%作為固定工資，以保證員工的基本生活，而另外的60%則作為浮動工資，其中，30%與員工個人的工作績效掛鉤，另30%與員工所在部門的工作績效掛鉤，以此來進一步增強工資的激勵功能。
此外，工資政策及員工收入的高度透明化。合肥美菱在分配制度的設計與改革過程中始終堅持民主原則，無論是崗位等級的評定，還是績效考核目標的設置，都吸納能代表各部門、熟悉企業情況且為人認真正直的員工參與，都形成明文公示的操作方案或對照標準，從而實現了工資政策的高度透明化。現在，合肥美菱的每個員工到了月底都能自己算出本月的工資收入。同樣，工資政策的透明化帶來了工資收入的透明化。但這種透明化并沒有在合肥美菱員工的心中造成不公平感，反而激發起員工相互之間算績效、比貢獻的熱情。
二、現代企業主要的績效考核制度
在上述理論的指導下，現代企業逐步建立起了完善的績效考核制度，主要包括考核內容和方式。各企業建立起的績效考核制度多有不同，這里介紹較為普遍的內容和方式。
以神東設計公司制定實行的《績效考核實施細則》為例：
（一）考核內容
1、助理級及以上領導
（1）助理級及以上領導的五型企業績效定量考核項目包括（60%）：勞動紀律（10分）、工作督辦（10分）、核心業務（40分）、協調服務（20分）、學習培訓（20分）、加（減）分項等。
（2）助理級及以上領導的綜合表現考核項目包括（40%）：月度考勤（50分）、履職表現（50分），其中履職表現包括工作態度（30%）、工作能力（30%）、工作質量（40%）。
2、科室
科室的考核項目包括：定量績效考核（50%）、定性工作量考核（50%）和加（減）分項，其中定量績效考核包括：勞動紀律（10分）、工作督辦（10分）、學習培訓（10分）、核心業務（50分）、黨政工作（10分）、本質安全（10分）；定性工作量考核包括：工作任務量（70分）、工作完成情況（30分）。
3、科室人員
科室人員績效考核項目包括工作任務、工作質量、工作能力、工作態度等。業務科室主任及非業務科室各崗位按考核項目進行打分；業務科室副職工作任務量由計算、考核得出，業務科室一般人員（設計專家除外）工作任務量由科室計算得出，其他績效考核項目按考核范圍進行考核打分。
業務科室科室主任根據公司統一的考核辦法進行考核打分。業務科室副職由工作任務量、績效考核兩部分組成，其中工作任務量占50分，由計算和考核兩項組成：工作任務量計算占35分，考核占15分（由分管領導科室主任進行考核，權重平均分配），績效考核得分占50分。業務科室一般人員（設計專家除外）考核內容由工作量計算得分和績效考核得分兩部分組成，其中工作量計算得分占50分，績效考核得分占50分。
非業務科室各崗位統一按考核辦法進行考核打分。
第9篇：績效考核實施細則范文
一、供電企業績效薪酬管理現狀
推行績效薪酬管理是進一步深化“三集五大”體系建設，提升縣級供電企業核心競爭力的重要手段，通過薪酬管理，激發員工的主動性和積極性。但在實際操作過程中，薪酬管理出現三方面的問題。一是個別員工觀念意識落后，對薪酬管理缺乏全面的了解，片面認為是增加工作量，是挑毛病。二是存在績效管理體系不健全，重考核輕管理的現象。三是薪酬管理評價缺乏可操作性，績效考核與崗位職能方面存在脫節。
二、如何強化縣級供電企業績效薪酬管理
（一）提高認識。為讓正確的績效薪酬管理理念深入人心，公司加大對績效薪酬管理的認知與認識力度，開展廣泛的宣貫培訓，使公司全體員工真正理解什么是績效，為什么要搞績效，搞績效薪酬管理的目的以及作用，消除澄清員工對薪酬管理錯誤及模糊認識，減少執行中的阻力。
（二）成立組織完善制度。公司成立績效薪酬管理委員會，負責單位管理機關、員工績效管理的組織領導、監督檢查、重大制度和事項的審定等工作。根據市公司企業負責人年度業績考核管理辦法及本實施辦法，分解落實考核指標和年度重點工作任務，組織開展本單位管理機關、員工的績效薪酬管理工作。績效委員會下設績效薪酬考核管理委員會辦公室，負責起草本單位實施細則，組織實施全員績效薪酬考核工作并收集、整理、分析有關績效薪酬管理工作的反饋信息，統計分析績效考核結果，向績效薪酬管理委員會提供報告與建議，處理員工績效申訴等日常工作。公司健全完善以責任結果為導向的績效薪酬考核體系，促進員工努力方向與公司發展目標相融合，更好地推動公司經營業績提升。公司推廣崗位績效工資制度，開展崗位薪點工資套改，工資由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元組成。科學核定崗位工資薪點值，實行以崗定薪、按績取酬、注重能力的薪酬分配制度，根據員工年度考核結果等動態晉升薪級，合理拉開分配差距，向業績突出人員傾斜。
（三）建立績效薪酬管理體系。公司研究制定管理機關和一線員工績效管理優化提升方案，建立以責任結果為導向的考核體系，改進年度考核方式，突出業績考核主導，客觀評價各單位綜合工作成效。將崗位績效考評與月度、年度目標責任制考核有機結合起來，對考核的指標、方法、結果運用進行統籌，確保兼容和相互參照使用。堅持“客觀公正、簡便有效、便于操作”的原則，對不能量化的指標，采取領導評價與職工互評相結合，并按考核結果兌現獎懲。圍繞公司年度主要目標，構建年度綜合考核指標體系，以經營業績為主導，科學制定考核辦法，考核項分通用條件、必備條件、月工作計劃、部門協同工作四項內容。薪酬考核由人力資源部牽頭，組織黨群工作部、辦公室、紀檢監察、發展建設部人員，定點定時開展工作計劃完成情況的考核，每月1至3日為考核日，考核上月工作計劃的完成情況。各部委指派專人擔任績效管理員，負責本部門的薪酬管理和工作計劃完成依據的收集整理，負責與薪酬考核管理委員會辦公室的聯絡，負責收集整理本部門工作計劃完成的佐證材料，在規定時間到指定地點審核月度工作計劃完成情況。在審核期間內未能提供工作計劃完成佐證材料或不到指定地點審核的單位，一律視為工作計劃的未完成，按照工作計劃未完成處理，特殊情況有考核組現場實地落實。考核結果由薪酬辦公室匯總后交績效管理委員會集體審核，集體審核通過簽字后由人力資源部匯總審核結果，每月5日前由人力資源部考核結果，每月10日核定部門績效工資總額。
（四）推行目標清單制管理。公司以工作清單的方式推進目標管理。各專業部門依據落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次提升等重點工作，加強對清單任務“以季控月、以月控周”的過程管控，明確每個階段的工作內容、預期完成的結果和工作起始時間，目標結果納入全員薪酬考核，在考核中提高目標清單完成的分值權重，確保目標任務清單剛性執行。各部門每周上報清單任務進展，辦公室組織專業人員對月度完成結果及績效證明詳細核查，評價結果在OA系統公示。目標清單制管理使公司各項工作做到可控、能控、在控，推動了重點工作的落實和管理效能的提升，確保了年度目標穩健推進、高效落實。
（五）開展同業對標管理。加強同業對標過程管理，做到目標量化、指標細化、管控動態化、考核實時化，完善同業對標責任考核體系，建立總經理對季度專業位次后三名“約談”機制，對低于年度目標、位次下滑的指標，相關部門要在績效會議上進行檢討分析、明確改進措施，確保同業對標取得好成績，對全市排名位次為考核依據，考核位次在前三名的給予加分，考核后三名者給予減分。公司以實現與公司地位相稱為目標，分析查找薄弱環節，制定針對性措施，做到強項爭先、弱項進位、消除落后，努力提升對標位次，提高公司經營績效和管理水平。圍繞落責的重點任務、承擔的業績指標和對標的位次，制定針對性措施。
