工廠的績(jī)效考核方法精選(九篇)

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第1篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

（一）創(chuàng)新管理工作

1不斷完善管理與評(píng)估制度。創(chuàng)新與改善是企業(yè)求生存謀發(fā)展的永恒主題。今年我更加注重創(chuàng)新與改善的有機(jī)融合。重新修訂成《創(chuàng)新與改善活動(dòng)管理辦法》進(jìn)一步明確了創(chuàng)新與改善活動(dòng)的分類(lèi)和范圍、工作程序與激勵(lì)辦法。二是將創(chuàng)新與改善活動(dòng)納入了部門(mén)年度績(jī)效考核，同時(shí)每半年組織一次改善成果評(píng)比，不斷激發(fā)員工創(chuàng)新與改善熱情，有效保障組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2強(qiáng)化創(chuàng)新與改善工作運(yùn)行機(jī)制。一是加強(qiáng)培訓(xùn)。6月10日聘請(qǐng)了專(zhuān)業(yè)老師來(lái)廠現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)并實(shí)行一對(duì)一的指導(dǎo)。二是認(rèn)真組織管理創(chuàng)新課題及改善項(xiàng)目的申報(bào)工作，截止6月底，全廠共申報(bào)管理創(chuàng)新課題18個(gè)，經(jīng)審核篩選向公司申報(bào)了6個(gè)課題；經(jīng)審核立項(xiàng)改善項(xiàng)目8個(gè)。三是注重過(guò)程跟蹤輔導(dǎo)，對(duì)審核通過(guò)的申報(bào)項(xiàng)目要求各部門(mén)提交實(shí)施方案，按照實(shí)施方案職能部門(mén)進(jìn)行跟蹤輔導(dǎo)，目前各個(gè)課題和改善項(xiàng)目都在實(shí)施之中。

（二）績(jī)效管理工作

1進(jìn)一步完善績(jī)效考核指標(biāo)及其評(píng)價(jià)體系。一是根據(jù)公司對(duì)我廠的考核要求以及廠長(zhǎng)工作報(bào)告。制訂了《年績(jī)效考核實(shí)施細(xì)則》和《部門(mén)年度績(jī)效合約》明確了各項(xiàng)指標(biāo)考核評(píng)價(jià)方法，建立了部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及其考核評(píng)價(jià)體系。二是指導(dǎo)各部門(mén)按照績(jī)效管理理論和方法，對(duì)部門(mén)目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行分解，制訂內(nèi)部員工考核方案，組織了員工績(jī)效考核的實(shí)施，并根據(jù)一季度員工考評(píng)情況，督導(dǎo)各部門(mén)進(jìn)一步修訂完善員工考核方案。

2加強(qiáng)督導(dǎo)。每月對(duì)提交的部門(mén)績(jī)效合約進(jìn)行審核，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)反饋、輔導(dǎo)，尤其注重績(jī)效目標(biāo)的描述，以提高各部門(mén)工作計(jì)劃的可行性和充分性，為部門(mén)績(jī)效目標(biāo)有效達(dá)成提供支持。二是強(qiáng)化執(zhí)行力的考核，一方面將年度重點(diǎn)工作按實(shí)施進(jìn)度納入月度合約，另一方面對(duì)各種會(huì)議部署及領(lǐng)導(dǎo)和職能部門(mén)布置的階段性和臨時(shí)性工作，由職能部門(mén)以紀(jì)要、專(zhuān)項(xiàng)工作計(jì)劃等形式明確工作任務(wù)、目標(biāo)要求和責(zé)任部門(mén)，作為補(bǔ)充合約，按每項(xiàng)5%權(quán)重納入責(zé)任部門(mén)當(dāng)月績(jī)效考核。三是每月組織召開(kāi)績(jī)效考評(píng)分析會(huì)，總結(jié)分析績(jī)效目標(biāo)完成情況，查找影響績(jī)效的薄弱環(huán)節(jié)，提出改進(jìn)意見(jiàn)和建議。四是對(duì)改進(jìn)措施的落實(shí)情況組織督查，定期反饋和通報(bào)。通過(guò)月初、月中、月末督導(dǎo)，強(qiáng)化了部門(mén)工作的執(zhí)行力，確保改進(jìn)措施的有效落實(shí)，部門(mén)工作績(jī)效得到逐步提升。

（三）對(duì)標(biāo)管理工作

1完善對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系。一是對(duì)標(biāo)指標(biāo)以國(guó)家局的創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠指標(biāo)體系為內(nèi)容。細(xì)分為全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率、卷包設(shè)備有效作業(yè)率、卷煙產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢測(cè)市場(chǎng)抽檢合格率、卷煙焦油量加權(quán)平均值、單箱制造費(fèi)用、單箱管理費(fèi)用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學(xué)需氧量等10項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點(diǎn)，認(rèn)真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對(duì)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找準(zhǔn)工作突破口，結(jié)合管理創(chuàng)新課題確立了一批管理性對(duì)標(biāo)項(xiàng)目。三是選取行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模在20萬(wàn)箱以下的18家卷煙工廠中的最優(yōu)水平為標(biāo)桿，設(shè)立對(duì)標(biāo)目標(biāo)值。力爭(zhēng)通過(guò)不斷追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，提高管理質(zhì)量和效率，推進(jìn)我廠對(duì)標(biāo)工作上水平。

2完善對(duì)標(biāo)考核評(píng)估制度。為切實(shí)把對(duì)標(biāo)工作落到實(shí)處。同時(shí)以年度考核達(dá)標(biāo)分為基準(zhǔn)，對(duì)超過(guò)達(dá)標(biāo)分的部門(mén)予以獎(jiǎng)勵(lì)，低于達(dá)標(biāo)分的予以處罰。二是為不斷追標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)，提高管理質(zhì)量和效率，營(yíng)造全員參與對(duì)標(biāo)工作良好局面，繼續(xù)對(duì)tnpm管理、生產(chǎn)效益（質(zhì)量和消耗控制、設(shè)備有效作業(yè)率）兩個(gè)專(zhuān)項(xiàng)對(duì)標(biāo)項(xiàng)目組織實(shí)施內(nèi)部對(duì)標(biāo)活動(dòng)，按季度制定內(nèi)部標(biāo)桿評(píng)價(jià)辦法及獎(jiǎng)勵(lì)措施。

3完善對(duì)標(biāo)工作運(yùn)行機(jī)制。一是明確要求各部門(mén)指定部門(mén)對(duì)標(biāo)管理責(zé)任人。加強(qiáng)了對(duì)各部門(mén)對(duì)標(biāo)工作的溝通協(xié)調(diào)和檢查督導(dǎo)，及時(shí)總結(jié)，定期通報(bào)。四是運(yùn)用pdca循環(huán)法，及時(shí)針對(duì)指標(biāo)波動(dòng)大或管理短板制訂改進(jìn)計(jì)劃，確保對(duì)標(biāo)工作扎實(shí)有效推進(jìn)。

第2篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

【關(guān)鍵詞】績(jī)效管理；中小企業(yè)；企業(yè)發(fā)展

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的過(guò)程。中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于穩(wěn)步發(fā)展階段，這為中國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展提供了有利的條件。中小企業(yè)也逐步開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但因?yàn)樵诩夹g(shù)、資金、人才方面存在明顯的不足，大多數(shù)績(jī)效管理的實(shí)施流于形式?？?jī)效管理必不可少。對(duì)于企業(yè)績(jī)效管理為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保障；對(duì)于員工，績(jī)效管理有利于員工個(gè)人發(fā)展以及為晉升打下基礎(chǔ)。

1.中國(guó)中小企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.1誤將績(jī)效管理理解為績(jī)效考核

績(jī)效考核不等于績(jī)效管理?？?jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。績(jī)效管理具有系統(tǒng)性，關(guān)注企業(yè)未來(lái)發(fā)展，從而達(dá)到更高的組織和個(gè)人績(jī)效水平。績(jī)效考核是對(duì)組織或員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，是一種過(guò)程，關(guān)注企業(yè)過(guò)去的成果。目前，中國(guó)中小企業(yè)的績(jī)效管理大多都還停留在形式化的績(jī)效考核，也就是將績(jī)效管理“化簡(jiǎn)”為績(jī)效考核。

1.2績(jī)效管理的實(shí)施缺乏系統(tǒng)性

績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。部分中小企業(yè)的績(jī)效管理還停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考核階段，未能與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)掛鉤。同時(shí)，績(jī)效管理缺乏與其他系統(tǒng)的支持和配合。人力資源部基本上也是“孤軍奮戰(zhàn)”。有些部門(mén)認(rèn)為，管理的是人力資源部的“專(zhuān)屬”對(duì)管理工作不予重視，缺乏溝通，使數(shù)據(jù)無(wú)法收集或者信息傳遞出現(xiàn)斷層的現(xiàn)象。

1.3績(jī)效考核的設(shè)計(jì)上缺乏科學(xué)性

績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，它的實(shí)施直接影響著整體績(jī)效管理的效用。

1.4企業(yè)人力資源儲(chǔ)備較少

中小企業(yè)由于資金不足的問(wèn)題，難以形成足夠的人力資源儲(chǔ)備。較少的人力資源使企業(yè)難以進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，不能發(fā)揮績(jī)效管理的作用。若在考核后因?yàn)闆](méi)有后進(jìn)人員的補(bǔ)充，不能對(duì)不合格人員進(jìn)行懲罰或辭退，易在員工中形成僥幸心理，降低整體工作積極性。

2.中小企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)措施

現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更重要的是靠人力資源，提倡以人為本的績(jī)效管理理念，即“員工是上帝”。例如手機(jī)的更新?lián)Q代。某手機(jī)公司研發(fā)了新的技術(shù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，其他公司也會(huì)緊追猛趕，不久，也對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行了改進(jìn)創(chuàng)新。所以，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在服務(wù)。只有員工滿意了，服務(wù)好，解決問(wèn)題迅速，顧客的滿意度自然也就提升了。企業(yè)優(yōu)勢(shì)凸顯，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中自會(huì)脫穎而出。

2.1個(gè)人與整體，長(zhǎng)期與短期的平衡

個(gè)人績(jī)效是基礎(chǔ)。打好基礎(chǔ)，才能穩(wěn)步發(fā)展?？?jī)效管理要有效地指導(dǎo)員工向著與組織目標(biāo)一致的方向努力。同時(shí)也要注重長(zhǎng)期與短期的平衡。關(guān)注過(guò)去，也要展望未來(lái)。管理者可以通過(guò)績(jī)效考核來(lái)了解基層情況，解決問(wèn)題，挖掘有潛力的員工。這對(duì)員工的長(zhǎng)期發(fā)展以及晉升有利?？?jī)效考核可以是月度、季度、年度等，幫助企業(yè)時(shí)時(shí)把握動(dòng)態(tài)信息。

2.2溝通與協(xié)同關(guān)系

建立起績(jī)效管理與企業(yè)文化、其他管理機(jī)制的關(guān)系，同時(shí)也要注意管理體系內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同。聯(lián)系戰(zhàn)略管理，薪酬管理等管理機(jī)制，建立具有激勵(lì)性、科學(xué)性的績(jī)效管理體系。員工之間、部門(mén)之間加強(qiáng)溝通。組建企業(yè)內(nèi)溝通技巧培訓(xùn)小組，重視、改進(jìn)和加大績(jī)效管理溝通。強(qiáng)調(diào)全民參與，提升員工整體的溝通技巧。

2.3建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

合理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，選擇科學(xué)的考核指標(biāo)和確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重，確保考核結(jié)果的公平性，防止績(jī)效作弊。完善考核制度，健全監(jiān)督機(jī)制，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的協(xié)調(diào)和引導(dǎo)作用。在實(shí)行了績(jī)效考核后，要對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析討論，確定獎(jiǎng)勵(lì)和懲處。與利益掛鉤的績(jī)效考核更具有激勵(lì)性，它能促進(jìn)員工向著組織期望的方向努力，同時(shí)提升員工個(gè)人的工作技能。

2.4聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)績(jī)效指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的幫忙

部分中小企業(yè)的管理體系尚不成熟。企業(yè)未能找到適合自己的管理方法，增加了企業(yè)管理成本，制約其發(fā)展。專(zhuān)業(yè)的績(jī)效指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能幫助企業(yè)找到適用的方法，建立完備的制度體系。企業(yè)也應(yīng)將制度貫徹到底，促進(jìn)員工和組織有計(jì)劃地成長(zhǎng)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏。企業(yè)還應(yīng)建立起完備的人力資源儲(chǔ)備系統(tǒng)。建立強(qiáng)大的培訓(xùn)體系。使后備人員能夠快速進(jìn)入工作崗位，避免“斷層”情況的出現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]柳葉雄.績(jī)效管理實(shí)戰(zhàn)手記[M].中華工商聯(lián)合出版社,2014.

[2]林新奇.中國(guó)式績(jī)效管理及前途[J].企業(yè)管理,2014.

第3篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

1、工作業(yè)績(jī)

1.1總體情況概述

根據(jù)工廠的年度重點(diǎn)工作和20年度人力資源部工作計(jì)劃，特別是圍繞著莘莊新型中速機(jī)生產(chǎn)基地啟用各項(xiàng)工作的需要，認(rèn)真履行部門(mén)工作職責(zé)，加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)管理，在薪酬福利、績(jī)效管理、招聘管理和人員配置、培訓(xùn)管理與人力資源開(kāi)發(fā)、干部管理以及各類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系處理等方面做了大量細(xì)致的工作并完成了年度工作計(jì)劃。

1.2薪酬福利管理

（1）為加強(qiáng)工廠的薪酬管理，通過(guò)對(duì)我廠原有工資結(jié)構(gòu)的分析，3月份完成了對(duì)我廠員工工資結(jié)構(gòu)及發(fā)放模式的規(guī)范工作。具體是按工時(shí)制和非工時(shí)制分別確定了員工基本工資的構(gòu)成、崗位績(jī)效工資的確定方法、月工資收入的構(gòu)成及工資的結(jié)算方法，為逐步建立以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬管理體系打下了良好的基礎(chǔ)。

（2）對(duì)原有中層干部績(jī)效考核和薪酬發(fā)放辦法進(jìn)行分析后，經(jīng)廠領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，調(diào)整了中層干部的薪酬發(fā)放方式，確定了月工資發(fā)放原則及績(jī)效考核方式，提高了中層干部的月工資的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。

（3）完成了投資實(shí)業(yè)公司職工工資的歸口管理工作；根據(jù)20年國(guó)企平均工資的數(shù)據(jù)采集，適時(shí)調(diào)整了在職干部的生活費(fèi)；完成了工廠在崗職工、離崗職工、返聘職工的工資總額的統(tǒng)計(jì)、匯總工作。

（4）負(fù)責(zé)每月在冊(cè)在崗、離崗、返聘員工的工資發(fā)放與統(tǒng)計(jì)，監(jiān)控異常情況；適時(shí)調(diào)整了部分職工的月工資水平，進(jìn)一步增強(qiáng)工資結(jié)構(gòu)的合理性。

1.3績(jī)效管理

(1)組織并實(shí)施了干部、員工的績(jī)效考核工作，有關(guān)部室按上、下半年進(jìn)行了兩次，并根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資，為進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理打下了良好的基礎(chǔ)。

(2)按上、下半年完成了有關(guān)部門(mén)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核計(jì)算工作，并編制了考核報(bào)告。

1.4招聘管理和人員配置

（1）根據(jù)我廠組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和工作需要，完成了新組建的質(zhì)量管理部主任的競(jìng)聘和聘任工作；完成了上海齊耀發(fā)動(dòng)機(jī)公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理的招聘和錄用工作。

（2）根據(jù)莘莊生產(chǎn)基地啟用的需要，加大高層次人才的招聘力度，為技術(shù)發(fā)展部招聘了2名高層次人才，1名應(yīng)屆研究生；

（3）為加強(qiáng)用工管理，有效降低人力成本，進(jìn)一步規(guī)范了我廠返聘、外聘的工作原則、聘用條件和程序，并按崗位性質(zhì)不同確定了聘用待遇。經(jīng)過(guò)整理統(tǒng)計(jì)，20年第一季度確定返聘人員共40人，比20年初減少39人，同比減少49.37%。

（4）根據(jù)招聘計(jì)劃及工廠實(shí)際情況，完成了應(yīng)屆大中專(zhuān)畢業(yè)生26人的招聘工作，其中本科生2名，大專(zhuān)生9名，中專(zhuān)生13名，于7月2日?qǐng)?bào)到、培訓(xùn)后進(jìn)入相關(guān)崗位實(shí)習(xí)，有專(zhuān)人帶教。

（5）根據(jù)莘莊生產(chǎn)基地崗位設(shè)置的需要，合理調(diào)配工廠的人力資源，通過(guò)內(nèi)部招聘，滿足了相關(guān)崗位的需求。

1.5培養(yǎng)管理與人力資源開(kāi)發(fā)

（1）組織安排20年新進(jìn)員工入職培訓(xùn)，安排各類(lèi)培訓(xùn)課程共計(jì)10項(xiàng)，使新進(jìn)員工更深入的了解工作環(huán)境、企業(yè)文化，特別是加強(qiáng)了企業(yè)核心價(jià)值觀的培訓(xùn)，注重引導(dǎo)新員工以良好的心態(tài)投入工等。

（2）組織安排工廠質(zhì)量管理體系宣貫工作（421人次），完成《20年上海

新中動(dòng)力機(jī)廠職工質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)宣貫試題》的命題、答卷和批閱工作（385人次）。（3）根據(jù)20年教育培訓(xùn)計(jì)劃，實(shí)際完成培訓(xùn)項(xiàng)目10項(xiàng)，同時(shí)完成計(jì)劃外培訓(xùn)項(xiàng)目5項(xiàng)；培訓(xùn)人數(shù)共計(jì)672人次。

（4）組織全廠工人技師和部分部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)赴安慶中船柴油機(jī)有限公司進(jìn)行學(xué)習(xí)、考察活動(dòng)。按要求完成年度工人技師考核及評(píng)聘工作。

（5）完成對(duì)外（軍方）培訓(xùn)7次，30人/次，取得良好效果，為工廠今年多接軍方訂單和延長(zhǎng)l20/27柴油機(jī)壽命提供了技術(shù)支持。

1.6干部管理

根據(jù)本廠組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的需要，認(rèn)真完成了相關(guān)干部的任免工作，并注重加強(qiáng)干部的日常管理，了解干部的工作和生活情況并及時(shí)向黨委匯報(bào)，同時(shí)做好干部特殊情況的慰問(wèn)工作，今年對(duì)3位生病住院的干部進(jìn)行了慰問(wèn)，對(duì)今年退休的干部進(jìn)行了慰問(wèn)。

1.7人力資源日常管理工作

（1）按時(shí)完成集團(tuán)公司和上海市科技系統(tǒng)季報(bào)、年報(bào)統(tǒng)計(jì)上報(bào)工作；20年度社?；鶖?shù)調(diào)整和申報(bào)工作。為93名職工辦理了退休手續(xù)，其中：新審批人員5人、高級(jí)專(zhuān)家資料審批人員7人、一次性補(bǔ)充養(yǎng)老金6人，核對(duì)船齡津貼93人。為5名工傷職工辦理了工傷保險(xiǎn)理賠事宜。

（2）信息調(diào)整共計(jì)50筆（主要業(yè)務(wù)包括：退休干部生活補(bǔ)助審批、工資發(fā)放形勢(shì)變更、等），辦理新進(jìn)人員交納四金業(yè)務(wù)16人。

（3）轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)2人、辦理轉(zhuǎn)出業(yè)務(wù)14人，完成了21人終止養(yǎng)老保險(xiǎn)手續(xù)。接待來(lái)廠辦理業(yè)務(wù)，并開(kāi)出證明材料的共計(jì)35筆。

（4）根據(jù)上海市的有關(guān)文件精神，完成了8名退休干部和離休干部生活補(bǔ)貼的申報(bào)和發(fā)放工作。

（5）對(duì)于精藝職校推薦的20名數(shù)控專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，在其實(shí)習(xí)三個(gè)月后進(jìn)行了考核，適當(dāng)提高了部分考核優(yōu)良學(xué)生的生活費(fèi)補(bǔ)貼>文秘站:學(xué)生進(jìn)入柴加工、增壓器、柴裝配三個(gè)部門(mén)以補(bǔ)充數(shù)控加工和裝配人員。

（6）為鑄造車(chē)間轉(zhuǎn)型工作提供了有關(guān)人力資源政策的支撐和相關(guān)數(shù)據(jù)的支持。

（7）完成了新中廠管理部室整體搬遷至莘莊辦公園區(qū)的工作，使莘莊基地工作得以順利開(kāi)展。

（8）針對(duì)不同批次至莘莊辦公人員，予以辦理各種相關(guān)手續(xù)。

（9）完成支農(nóng)職工生活費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)補(bǔ)助及郵寄工作。

2、工作能力：

2.1組織實(shí)施能力和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力有了一定的提高人力資源管理是專(zhuān)業(yè)性和政策性要求較高的工作，必須具備系統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和方法，面對(duì)新中廠人力資源的現(xiàn)狀，自己能通過(guò)各種渠道加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷提高執(zhí)行政策的能力，通過(guò)大量細(xì)致的工作，在各項(xiàng)工作中，組織實(shí)施能力得到了進(jìn)一步的鍛煉，學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力有了一定的提高。

2.2把握大局和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力有了一定的提高隨著莘莊生產(chǎn)基地的啟用和正式生產(chǎn)以及相關(guān)車(chē)間經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)型，面對(duì)各類(lèi)勞動(dòng)關(guān)系的處理以及規(guī)范各類(lèi)工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，自己能注重各類(lèi)問(wèn)題政策的了解，注重各部門(mén)的協(xié)調(diào)，注重企業(yè)和職工利益的平衡點(diǎn)，關(guān)注員工的切身利益，在把握大局和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力上有了一定的提高。

2.3溝通能力和激勵(lì)能力得到了進(jìn)一步的提升注重與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工的溝通，注重了解員工的需求，盡力為職工排憂解難，溝通能力和激勵(lì)能力得到了進(jìn)一步的提升。

3、工作態(tài)度：

自己能以飽滿的熱情對(duì)待工作，顧全大局、努力工作，力求更高的工作質(zhì)量。對(duì)工作中的困難能主動(dòng)迎接挑戰(zhàn)，以積極主動(dòng)的精神，全身心投入；能與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)保持良好的協(xié)作關(guān)系；對(duì)處理歷史問(wèn)題，能夠保持良好的心態(tài)，堅(jiān)持政策性與原則性，從全局角度妥善處理。20年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助和支持下，工作中能以大局為重，以較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以良好的協(xié)作精神，努力完成了年度工作任務(wù)。

4、存在的主要問(wèn)題及下一步工作設(shè)想和措施：

第4篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè)；銷(xiāo)售人員；績(jī)效考核

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年9月10日

一、工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售特點(diǎn)分析

工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，技術(shù)復(fù)雜，一般適用于特有的行業(yè)。所以，購(gòu)買(mǎi)者一般不具備識(shí)別其用途或者正確安裝使用的能力，而需要專(zhuān)業(yè)的人員去解說(shuō)其用途或者指導(dǎo)使用。這就決定了人員推銷(xiāo)是工業(yè)企業(yè)重要的銷(xiāo)售促進(jìn)手段。

銷(xiāo)售是一個(gè)將產(chǎn)品變成錢(qián)的過(guò)程，一般來(lái)講，工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品核心銷(xiāo)售過(guò)程可分為五個(gè)步驟（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“五步法”），分別是：接近客戶(hù)，主要目的有：初步判斷客戶(hù)需求、初步了解競(jìng)品信息、推薦自己的產(chǎn)品及公司。實(shí)現(xiàn)上述目的，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售動(dòng)作主要有：預(yù)約拜訪客戶(hù)、推介項(xiàng)目。決策分析，主要目的有：摸清資金流、決策流、信息流；熟悉關(guān)鍵角色作用；摸清關(guān)鍵角色對(duì)于競(jìng)品傾向性；制定進(jìn)攻路線。實(shí)現(xiàn)上述目的，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售動(dòng)作主要有：分析資金流程、決策流程、信息流程；分析關(guān)鍵角色及關(guān)系、分析競(jìng)品關(guān)系及比對(duì)。需求把握，主要目的有：把握個(gè)人需求、組織需求。實(shí)現(xiàn)上述目的，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售動(dòng)作主要有：分析個(gè)人需求、分析組織需求。促進(jìn)購(gòu)買(mǎi)，主要目的有：讓購(gòu)買(mǎi)者組織認(rèn)可、轉(zhuǎn)化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、入圍、了解競(jìng)品策略、認(rèn)可公司。實(shí)現(xiàn)上述目的，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售動(dòng)作主要有：與專(zhuān)家溝通、參觀工廠或樣板工程、重點(diǎn)人物攻關(guān)、摸清招標(biāo)公司信息、關(guān)鍵人物信息及決策流程。形成交易，主要目的有：簽訂合同、履行合同。實(shí)現(xiàn)上述目的，銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售動(dòng)作主要有：捕捉成交信號(hào)、組織投標(biāo)、簽訂合同、合同執(zhí)行、完成交付及收款。

二、工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核常見(jiàn)的問(wèn)題

銷(xiāo)售人員績(jī)效考核的主要目的是完成工業(yè)企業(yè)年初制定的銷(xiāo)售目標(biāo)，但根據(jù)考核方式不同，可采取過(guò)程考核與結(jié)果考核兩種方式。通俗地講，過(guò)程考核關(guān)注的是銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售過(guò)程中的關(guān)鍵動(dòng)作是否到位，這種考核方式的思想是“過(guò)程正確結(jié)果一定正確”；結(jié)果考核關(guān)注的是銷(xiāo)售人員結(jié)果指標(biāo)的完成情況，比如：銷(xiāo)售任務(wù)完成率，這種考核方式的指導(dǎo)思想是“只關(guān)注結(jié)果完成情況，過(guò)程不作為重點(diǎn)關(guān)注對(duì)象”，兩種考核方式導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)置有所差別，多數(shù)存在以下兩個(gè)問(wèn)題：

（一）考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)

1、指標(biāo)過(guò)多。銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)有：銷(xiāo)售額、回款額、應(yīng)收款金額、費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售量、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)數(shù)量、大客戶(hù)開(kāi)發(fā)數(shù)量、銷(xiāo)售管理工具使用情況、客戶(hù)關(guān)系發(fā)展等等，有些公司銷(xiāo)售人員的考核指標(biāo)甚至高達(dá)10項(xiàng)以上。

2、指標(biāo)無(wú)法量化。除了銷(xiāo)售額、回款額等可量化的指標(biāo)外，其他指標(biāo)比如：“新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)數(shù)量”如何界定？是新市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)零銷(xiāo)售？還是新市場(chǎng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率迅速提高。

3、管理工具操作復(fù)雜。銷(xiāo)售人員日常應(yīng)用的管理工具，比如：報(bào)告、報(bào)表、工作計(jì)劃等，操作起來(lái)比較復(fù)雜，即使借助于CRM系統(tǒng)，也是項(xiàng)工作量很大的工作，每天占用的時(shí)間約1～1.5小時(shí)。

（二）考核指標(biāo)對(duì)銷(xiāo)售促進(jìn)效果不明顯

1、銷(xiāo)售額無(wú)太明顯增長(zhǎng)趨勢(shì)。考核指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)將直接導(dǎo)致銷(xiāo)售人員工作目標(biāo)不明確或者與總體銷(xiāo)售目標(biāo)不一致，這就影響總體銷(xiāo)售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般的講，公司總體銷(xiāo)售額制定后，將會(huì)層層分解到每個(gè)部門(mén)，最終由每個(gè)銷(xiāo)售人員承擔(dān)，考核指標(biāo)設(shè)置的目的就是不斷地督促或引導(dǎo)銷(xiāo)售人員去完成銷(xiāo)售任務(wù)，但多數(shù)企業(yè)考核指標(biāo)的設(shè)置偏離了初衷，導(dǎo)致對(duì)銷(xiāo)售額無(wú)明顯的促進(jìn)作用。

2、銷(xiāo)售人員技能無(wú)提高?？己酥笜?biāo)一方面是企業(yè)考核的；另一方面是銷(xiāo)售人員要做的，指標(biāo)設(shè)置實(shí)質(zhì)上對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，如果銷(xiāo)售人員完全按照考核指標(biāo)工作，其銷(xiāo)售技能會(huì)不斷提高，成為一名優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。但指標(biāo)設(shè)置的不科學(xué)，將無(wú)助于銷(xiāo)售人員提高技能，反而會(huì)造成誤導(dǎo)。

3、銷(xiāo)售人員無(wú)緊張感?？己嗽谝欢ǔ潭壬习l(fā)揮著負(fù)激勵(lì)作用，如果達(dá)不到考核指標(biāo)要求就要受到懲罰，銷(xiāo)售人員更應(yīng)該對(duì)指標(biāo)了如指掌，隨時(shí)關(guān)注自身指標(biāo)的變化。不科學(xué)的指標(biāo)設(shè)置使銷(xiāo)售人員沒(méi)有緊張感，不關(guān)注指標(biāo)的變化。

三、改善工業(yè)企業(yè)銷(xiāo)售人員績(jī)效考核管理的建議

績(jī)效考核的核心工作就是抓住本質(zhì)，然后控制關(guān)鍵點(diǎn)，一般遵循的原則是：簡(jiǎn)單、有效。簡(jiǎn)單可以使銷(xiāo)售人員不反感，確保真實(shí)的溝通；有效才能確保目標(biāo)的完成，無(wú)效的考核方法將成為形式，浪費(fèi)資源。

（一）轉(zhuǎn)變思想，將考核觀念轉(zhuǎn)變?yōu)檩o導(dǎo)觀念。指標(biāo)設(shè)置者要轉(zhuǎn)變思想，拋棄績(jī)效考核就是懲罰人員的觀念，而是要將考核指標(biāo)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)揮作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的作用，這樣在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)才能充分考慮被考核者的感受，將來(lái)也容易推行與實(shí)施。

（二）簡(jiǎn)化KPI內(nèi)容。績(jī)效考核核心的內(nèi)容是對(duì)過(guò)程關(guān)鍵點(diǎn)的控制，既然是控制關(guān)鍵點(diǎn)就可以通過(guò)KPI形式呈現(xiàn)，對(duì)每類(lèi)銷(xiāo)售人員設(shè)置不同的KPI指標(biāo)，以幫助其完成目標(biāo)。但設(shè)計(jì)者要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)階段和不同水平的銷(xiāo)售人員設(shè)計(jì)不同的KPI指標(biāo)，切忌統(tǒng)一化、形式化。

（三）固化績(jī)效考核工具?？茖W(xué)的考核工具是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和反復(fù)的修改而設(shè)計(jì)出來(lái)的，一經(jīng)使用就要求相關(guān)的資源配套，同時(shí)要固化下來(lái)，這樣才能使被考核者的行為固化，正確的固化的行為將大大提高成功的概率，所以不要隨意變動(dòng)績(jī)效考核工具，但可以在其基礎(chǔ)上適當(dāng)?shù)淖儎?dòng)。

（四）加強(qiáng)過(guò)程指標(biāo)的監(jiān)控與管理。正確的過(guò)程是確保結(jié)果正確的重要因素，所以要加強(qiáng)過(guò)程指標(biāo)的監(jiān)控與管理，這樣可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并阻止問(wèn)題向壞的方面進(jìn)一步發(fā)展，同時(shí)使被考核者隨時(shí)感受到考核者關(guān)注，提高企業(yè)的歸屬感，更重要的是起到了輔導(dǎo)與被輔導(dǎo)的作用。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]蔣永國(guó).建立績(jī)效管理體系應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系[J].中國(guó)企業(yè)家，2002.4.

第5篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：激勵(lì)機(jī)制 企業(yè)文化 措施

一、金隆企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r

金隆銅業(yè)有限公司是由銅陵有色金屬集團(tuán)股份有限公司控股、住友金屬礦山株式會(huì)社、住友商事株式會(huì)社、平果鋁業(yè)公司共同組建的中外合資企業(yè)。1997年建成投產(chǎn)，是我國(guó)第一座自行設(shè)計(jì)和施工的閃速煉銅工廠，也是一座面向國(guó)際的買(mǎi)礦型冶煉廠。

金隆公司是中國(guó)有色金屬行業(yè)和安徽省最大的中外合資企業(yè)之一，迄今已生產(chǎn)陰極銅358萬(wàn)噸、硫酸1063萬(wàn)噸及其他副產(chǎn)品，目前年銷(xiāo)售收入超200億元，年創(chuàng)利稅30多億元。企業(yè)以最低成本參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以國(guó)際一流企業(yè)為目標(biāo)率先探索與實(shí)踐銅冶煉企業(yè)先進(jìn)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制與管理模式，多項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)國(guó)際領(lǐng)先，現(xiàn)成為世界銅冶煉行業(yè)重要標(biāo)桿企業(yè)之一。

二、實(shí)施員工激勵(lì)機(jī)制的背景

金隆公司投產(chǎn)初期生產(chǎn)規(guī)模為陰極銅10萬(wàn)噸、硫酸37.5萬(wàn)噸，正式員工定員不足500人，僅是國(guó)內(nèi)同等規(guī)模冶煉廠的五分之一左右，勞動(dòng)生產(chǎn)率國(guó)內(nèi)領(lǐng)先。后期經(jīng)過(guò)三次較大規(guī)模的挖潛改造，現(xiàn)已形成陰極銅45萬(wàn)噸、硫酸120萬(wàn)噸的年生產(chǎn)能力。產(chǎn)能翻了兩番多，正式員工編制仍然控制在500人以?xún)?nèi)。

如果說(shuō)金隆建設(shè)初期企業(yè)發(fā)展靠的是員工創(chuàng)業(yè)時(shí)期的一股熱情、一股拚勁，那么隨著生產(chǎn)建設(shè)全面鋪開(kāi)，公司運(yùn)營(yíng)逐步走上正軌，企業(yè)就必須有一套健全有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工不斷挖掘潛能，創(chuàng)造價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)向前。否則，在員工自豪感削弱，激情減退之時(shí)，就是公司走向衰退之日。如何在只增產(chǎn)能、產(chǎn)量不增編制的情況下，保持員工激情，創(chuàng)造卓越績(jī)效，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)高產(chǎn)，打造國(guó)際一流？構(gòu)建行之有效地員工激勵(lì)機(jī)制，是不可或缺的方法和途徑。從培訓(xùn)教育激勵(lì)、績(jī)效目標(biāo)激勵(lì)、尊重榮譽(yù)激勵(lì)、關(guān)心文化激勵(lì)、參與競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)等全方位切入，充分挖掘員工的潛能，激發(fā)員工工作熱情，貫徹成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造更大的價(jià)值，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)走強(qiáng)和發(fā)展壯大。

三、完善員工激勵(lì)機(jī)制的主要措施

在完善員工激勵(lì)機(jī)制方面，金隆公司采取了諸多方法和措施，極大的提高了員工的工作熱情和工作效率，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，進(jìn)一步的豐富了企業(yè)文化。其主要措施表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.注重人才培養(yǎng)

注重對(duì)員工的培養(yǎng)教育，是提高員工自身價(jià)值，激勵(lì)員工積極投入工作的重要措施。在人才培養(yǎng)方面，金隆公司進(jìn)行了全方位的人才機(jī)制建設(shè)。

首先，企業(yè)內(nèi)部設(shè)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)制，員工在企業(yè)內(nèi)部可以進(jìn)行再教育，通過(guò)在職教育提高自身教育水平，提高管理能力和綜合素質(zhì)；其次，員工可以參與企業(yè)內(nèi)部的進(jìn)修培訓(xùn)，公司會(huì)根據(jù)每個(gè)崗位員工的工作性質(zhì)，工作特點(diǎn)，員工工作情況進(jìn)行進(jìn)一步的培訓(xùn)，制定專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行全面培訓(xùn)。另外，金隆企業(yè)建立了長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備機(jī)制，對(duì)工作表現(xiàn)突出的人才進(jìn)行定期培訓(xùn)，并建立人才升遷體制，通過(guò)內(nèi)部崗位的晉升提高員工的工作積極性。

2.健全績(jī)效考核體制

績(jī)效考核是激發(fā)員工熱情，提高工作效率的重要措施。因此，金隆企業(yè)在運(yùn)功激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)方面，實(shí)施了完善的績(jī)效考核體制，主要包括組織績(jī)效考核和員工績(jī)效考核兩部分。

組織績(jī)效是組織運(yùn)營(yíng)管理的過(guò)程和效果，包括公司、部門(mén)、課室、班組績(jī)效；員工績(jī)效是指員工的工作成果及達(dá)到成果的過(guò)程。將組織績(jī)效與員工績(jī)效緊密相連，對(duì)組織、員工分別進(jìn)行考評(píng)，通過(guò)指標(biāo)、得分將兩者掛鉤，讓每一位員工的績(jī)效，不但與其在自身崗位上所創(chuàng)造的價(jià)值有關(guān)，同時(shí)，還與其所屬的組織以及更上一級(jí)組織的組織績(jī)效有關(guān)，使個(gè)人利益、個(gè)人發(fā)展與公司利益、公司發(fā)展緊密相連。

3.樹(shù)立榜樣形象

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，精神激勵(lì)是必不可少的，以榮譽(yù)激勵(lì)人，以榜樣鼓舞人，樹(shù)立楷模，樹(shù)立標(biāo)兵，授予榮譽(yù)，匯集力量，都是行之有效的好方法。金隆公司結(jié)合自己的企業(yè)文化，在榜樣榮譽(yù)激勵(lì)方面形成富有個(gè)性的特色做法。

企業(yè)通過(guò)各部門(mén)優(yōu)秀員工評(píng)選，評(píng)選出具有榜樣力量的代表員工，并對(duì)這些員工進(jìn)行表彰，尤其是對(duì)那些做出突出貢獻(xiàn)的員工，企業(yè)直接將某一區(qū)域，某一工作地點(diǎn)以該員工的名字命名，樹(shù)立榜樣力量，樹(shù)立員工工作目標(biāo)，激勵(lì)員工不斷前進(jìn)。另外，公司也定期的開(kāi)展評(píng)優(yōu)評(píng)先活動(dòng)，對(duì)工作、生活等方面做出突出貢獻(xiàn)的人員進(jìn)行表彰。

4.加大人文關(guān)懷力度

員工是企業(yè)最寶貴的資源，關(guān)注員工身心健康是公司關(guān)心員工、關(guān)愛(ài)員工的具體體現(xiàn)。實(shí)行定期療休養(yǎng)，是對(duì)員工心靈的一次旅行；實(shí)行健康管理、定期對(duì)員工進(jìn)行健康體檢，是對(duì)全體員工的關(guān)心關(guān)愛(ài)；實(shí)行適時(shí)喜喪慰問(wèn)，是對(duì)員工莫大的安慰和鼓勵(lì)。因此金隆公司加大了人文關(guān)懷力度，從實(shí)際生活中加大對(duì)員工的關(guān)懷力度，定期舉辦各項(xiàng)娛樂(lè)活動(dòng)，對(duì)生病的員工進(jìn)行特殊關(guān)懷，并建立了健全的健康管理體系，對(duì)員工身體進(jìn)行定期檢查，這些措施進(jìn)一步的縮小了企業(yè)與員工之間的距離，提高了企業(yè)的人文關(guān)懷氣息。

四、結(jié)束語(yǔ)

金隆企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)一步豐富了企業(yè)文化，提高了企業(yè)員工的工作效率，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。當(dāng)然，在具體的員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)過(guò)程中，企業(yè)還要根據(jù)具體的發(fā)展?fàn)顩r，結(jié)合企業(yè)自身文化特征，制定出適合企業(yè)自身發(fā)展的員工激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下堅(jiān)定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 趙鳳敏.人力資源管理理論與管理藝術(shù)[M].吉林大學(xué)出版社.2008

第6篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效目標(biāo)提升、績(jī)效考核評(píng)價(jià)的持續(xù)循環(huán)過(guò)程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。

主要介紹了員工的績(jī)效管理制度，主要包括了員工績(jī)效考核管理制度、績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核辦法、獎(jiǎng)懲管理制度等，為企業(yè)制定員工的績(jī)效管理制度提供參考。

第一章 總 則

第一條 依據(jù)《員工績(jī)效管理制度》制定本辦法。

第二條 強(qiáng)化員工以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，不斷提高人均效益和增強(qiáng)工廠的整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第三條 各級(jí)管理人員通過(guò)績(jī)效管理三個(gè)階段的實(shí)施，確保部門(mén)工作不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

第四條 本制度適用于基層專(zhuān)業(yè)及管理人員(含部門(mén)主管)和車(chē)間專(zhuān)業(yè)及管理人員(含車(chē)間副主任)。

第二章 指導(dǎo)思想

第五條 員工的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)工作，沒(méi)有派出的概念。

第六條 考核者要對(duì)被考核者進(jìn)行客觀公正的考核，同時(shí)必須通過(guò)績(jī)效管理幫助下屬員工提升績(jī)效成績(jī)。

第三章 績(jī)效管理的操作方法

第七條 員工績(jī)效管理按月進(jìn)行，并分為三個(gè)階段。

包括績(jī)效目標(biāo)制定階段(考核期初)、績(jī)效輔導(dǎo)階段(考核期中)、考核及溝通階段(考核期末)。

第八條 績(jī)效目標(biāo)制定階段由部門(mén)負(fù)責(zé)人（或委托人）與員工共同制定"個(gè)人績(jī)效承諾"（PBC）表。個(gè)人績(jī)效承諾包括該職位考核期應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、達(dá)到的目標(biāo)、措施、完成時(shí)間、考核的標(biāo)準(zhǔn)、提供的見(jiàn)證性資料等進(jìn)行詳細(xì)列示，作為員工工作受控的具體標(biāo)準(zhǔn)。

第九條 個(gè)人績(jī)效承諾來(lái)源包括：

1、來(lái)源于為完成部門(mén)指標(biāo)而必須完成的工作任務(wù)和措施，體現(xiàn)出該部門(mén)或職位對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

2、來(lái)源于員工參與跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對(duì)跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)或流程要求的支持。

3、來(lái)源于本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任。

4、創(chuàng)新性目標(biāo)或計(jì)劃。

5、個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。

第十條 個(gè)人績(jī)效承諾的制定應(yīng)符合明確、可測(cè)量、可達(dá)到、與職位關(guān)聯(lián)和有時(shí)限的原則。

第十一條 部門(mén)內(nèi)所有員工達(dá)到績(jī)效考核規(guī)定的工作要求后，應(yīng)保證部門(mén)內(nèi)所有工作的正常展開(kāi)，包括：部門(mén)KPI指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行、部門(mén)和個(gè)人績(jī)效水平的提高。

第十二條 各級(jí)員工必須對(duì)本職位考核期績(jī)效要求進(jìn)行承諾。

第十三條 績(jī)效輔導(dǎo)階段是考核者督促、指導(dǎo)、支持員工共同達(dá)成目標(biāo)和計(jì)劃的過(guò)程，同時(shí)考核者應(yīng)對(duì)員工行為與結(jié)果及相關(guān)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)進(jìn)行收集及記錄。

第十四條 各部門(mén)必須在部門(mén)內(nèi)建立健全"雙向溝通"制度，如：例會(huì)制度、總結(jié)制度、匯報(bào)/述職制度、關(guān)鍵事件記錄、工作日志制度等，保證各項(xiàng)工作信息的及時(shí)和真實(shí)傳遞。

第十五條 每月結(jié)束各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)照員工績(jī)效承諾的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)，做出客觀的評(píng)價(jià)，經(jīng)考核復(fù)核者復(fù)核后，考核者就考核結(jié)果向員工進(jìn)行反饋溝通。

第十六條 考核責(zé)任者必須與員工進(jìn)行正式的面對(duì)面反饋溝通，內(nèi)容包括考核結(jié)果、工作成績(jī)、工作不足及改進(jìn)措施，并共同確定下一階段的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)(含績(jī)效改進(jìn)目標(biāo))。對(duì)于考核結(jié)果為"不合格"者，還需特別制定改進(jìn)計(jì)劃。

第十七條 被考核者必須進(jìn)行對(duì)考核結(jié)果的"被告知"簽字確認(rèn)。若被考核者不認(rèn)同考核者對(duì)自己的評(píng)價(jià)，可在相應(yīng)考核表的"員工意見(jiàn)欄"表述，考核者有責(zé)任就員工的不同意見(jiàn)與員工進(jìn)行溝通。

第十八條 被考核者如果對(duì)考核者的處理意見(jiàn)仍有異議，可按PBC考核流程在兩日內(nèi)向人力資源部提出書(shū)面申訴。人力資源部需在受理日起5個(gè)工作日內(nèi)做出處理，并將處理意見(jiàn)反饋給申訴人。

第十九條 對(duì)于主要精力投入到跨部門(mén)項(xiàng)目工作中的人員，部門(mén)在進(jìn)行月/年度考核時(shí)，原則上應(yīng)采用或參考項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)結(jié)果。

第四章 考核結(jié)果及其應(yīng)用

第二十一條 員工PBC考核采取百分制進(jìn)行衡量，員工年度績(jī)效考核成績(jī)?yōu)楫?dāng)年12個(gè)月的平均考核分?jǐn)?shù)。

第二十三條 主管、車(chē)間副主任的月基本工資按職位工資的70%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：

主管和車(chē)間副主任月績(jī)效工資=本人職位工資*30%*當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比

第二十四條 基層員工的月基本工資按職位工資的80%發(fā)放，其余部分納入考核，直接與當(dāng)月績(jī)效等級(jí)掛鉤發(fā)放：

基層員工月績(jī)效工資=本人職位工資*20%*當(dāng)月績(jī)效結(jié)果對(duì)應(yīng)的百分比

第二十五條 員工連續(xù)三個(gè)月考核結(jié)果為D、全年累計(jì)4個(gè)D、年度考核結(jié)果為D的，直接淘汰。

第十章 附 則

第二十六條 本規(guī)定的解釋、修訂權(quán)歸人力資源部。

第7篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：公益醫(yī)院 衛(wèi)生技術(shù)人員 績(jī)效管理 工資管理

在現(xiàn)代醫(yī)院管理中，績(jī)效考核結(jié)果用途很多，其中之一是發(fā)放績(jī)效工資，而績(jī)效工資發(fā)放的結(jié)果將會(huì)直接影響到醫(yī)院目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。筆者作為復(fù)退軍人醫(yī)院人力資源管理專(zhuān)業(yè)人員，現(xiàn)針對(duì)公益醫(yī)院衛(wèi)生技術(shù)人員績(jī)效工資的利弊進(jìn)行分析，并試探提出加強(qiáng)和改進(jìn)績(jī)效工資管理的相應(yīng)對(duì)策。

一、醫(yī)院績(jī)效工資的主要優(yōu)點(diǎn)

傳統(tǒng)的工資分配是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)“大鍋飯”式，與崗位工資一樣，屬于雙因素理論中的“保健因素”，激勵(lì)作用很弱，只可以防止衛(wèi)生技術(shù)人員對(duì)工作產(chǎn)生不滿。而作為“激勵(lì)因素”的績(jī)效工資，起到的激勵(lì)作用很強(qiáng)，至少有兩點(diǎn)。

1.分配方式更加公平，激勵(lì)提高工作能力。從分配方式上看，將衛(wèi)技人員收入與其本人或其所在科室的工作績(jī)效直接掛鉤，是工資計(jì)算方式的變化，是一種相對(duì)規(guī)范和相對(duì)公平的方式。同時(shí)，績(jī)效工資的提高則能更進(jìn)一步客觀地反映醫(yī)生、護(hù)士、藥師等衛(wèi)生技術(shù)人員工作能力的差異，從而使績(jī)效好的衛(wèi)技人員得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)他們不斷提高工作能力。

2.分配目的更加清楚，激勵(lì)提高工作效率。從短期來(lái)看，目的在于獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶?？?jī)效工資作為管理手段，讓那些松散慣了的衛(wèi)技人員不得不轉(zhuǎn)變工作態(tài)度，一心一意撲到工作中去，在一定程度上提高醫(yī)院的工作效率。從長(zhǎng)期來(lái)看，長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種改進(jìn)衛(wèi)技人員工作能力的有效方法。因?yàn)閷?shí)行績(jī)效工資是正規(guī)化管理的重要內(nèi)容，而不是領(lǐng)導(dǎo)者一時(shí)心血來(lái)潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)，而是一種長(zhǎng)久的獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)衛(wèi)技人員來(lái)說(shuō)，就不用經(jīng)常擔(dān)心自己的工作白做，而是可以去合理規(guī)劃自己的長(zhǎng)期職業(yè)目標(biāo)，更加集中精力醫(yī)治病人，不斷創(chuàng)新、不斷挑戰(zhàn)自我，最終使自己的能力提升一個(gè)檔次。對(duì)公益醫(yī)院來(lái)說(shuō)，得到人心穩(wěn)定的好處，效率提高，能夠有足夠的人才儲(chǔ)備去創(chuàng)造醫(yī)院的業(yè)績(jī)。

二、醫(yī)院績(jī)效工資的負(fù)面影響

從上述優(yōu)點(diǎn)可以看出，在當(dāng)前實(shí)行績(jī)效工資制度十分必要。但是，作為公益醫(yī)院把衛(wèi)技人員的績(jī)效管理與工資收入掛鉤起來(lái)實(shí)行并不容易，至少有四種負(fù)面影響。

1.工作量和醫(yī)療績(jī)效難考核。事實(shí)上，衛(wèi)技人員的工作任務(wù)很難標(biāo)準(zhǔn)化和量化的，他們的真正績(jī)效、價(jià)值也很難一時(shí)評(píng)價(jià)。原因是一個(gè)好醫(yī)生對(duì)病人的醫(yī)療效果，不像工人完成產(chǎn)品的數(shù)量那樣容易顯現(xiàn)出來(lái)。如果無(wú)量化指標(biāo)考核時(shí)，主管領(lǐng)導(dǎo)不想得罪人，一般以“合格”、“優(yōu)秀”應(yīng)付了事，沒(méi)有人“不合格”，甚至?xí)霈F(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象。如果全部以量化指標(biāo)考核，將會(huì)導(dǎo)致為獲取績(jī)效工資只做量化范圍內(nèi)的工作，打擊了衛(wèi)技人員的創(chuàng)造性，最終可能會(huì)有損公益醫(yī)療工作本身。

2.激勵(lì)效價(jià)低?？?jī)效工資分配不僅僅是一個(gè)“數(shù)字”問(wèn)題，而是應(yīng)該達(dá)到如何調(diào)動(dòng)衛(wèi)技人員的積極性，以及如何實(shí)現(xiàn)醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量管理目標(biāo)和提高工作效率。在中國(guó)公益醫(yī)院中，政府舉辦的屬于事業(yè)單位，由于出于發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，實(shí)際上直接用于工作表現(xiàn)或?qū)嶋H貢獻(xiàn)影響的獎(jiǎng)勵(lì)性工資份額通常不足40%，甚至僅10%左右，在一定程度上降低了獎(jiǎng)勵(lì)性工資的吸引力和效價(jià)，削弱了績(jī)效工資的實(shí)際效果。

3.不利于團(tuán)隊(duì)合作。如果實(shí)行的績(jī)效工資激勵(lì)導(dǎo)向是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)性的，那么就可能不利于衛(wèi)技人員之間的團(tuán)結(jié)和信任，破壞團(tuán)隊(duì)精神。他們之間互不干涉，不溝通，封閉信息，保留經(jīng)驗(yàn)，甚至可能爭(zhēng)搶工作，不利于需要團(tuán)隊(duì)合作才能完成的工作項(xiàng)目。另外，實(shí)行績(jī)效工資還可能會(huì)破壞院長(zhǎng)和衛(wèi)技人員之間的信任關(guān)系，對(duì)醫(yī)院造成時(shí)間、人力及資金方面的巨大浪費(fèi)。

4.可能影響醫(yī)療機(jī)構(gòu)宗旨發(fā)揮。公益醫(yī)院是為病人服務(wù)的疾病治療機(jī)構(gòu)，不同于工廠企業(yè)，病人不同于產(chǎn)品，衛(wèi)技人員不是工廠的工人。用經(jīng)濟(jì)收入的辦法來(lái)管理衛(wèi)技人員，那樣雖然是有了明顯的績(jī)效，但是最后評(píng)定績(jī)效只能與收治病人數(shù)量、經(jīng)濟(jì)收入等掛鉤，而這卻有違降低群眾看病費(fèi)用的大方向。如果鼓勵(lì)追求高效益，那么就會(huì)有人為了追求更高的利益而損害病人的利益，這與公益醫(yī)院的宗旨不符。例如，醫(yī)生為了追求高效益，就會(huì)給病人開(kāi)高額處方，迫使其花冤枉錢(qián)，成為“看病貴”的受害者。

三、醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)和改進(jìn)績(jī)效工資管理

通過(guò)分析績(jī)效工資制度利弊，我們認(rèn)識(shí)到在衛(wèi)技人員中實(shí)行績(jī)效工資，其根本目的是不斷提高工資水平和持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效。正因?yàn)槿绱?，人力資源管理應(yīng)當(dāng)從工資管理邁向績(jī)效管理，加強(qiáng)和改進(jìn)績(jī)效工資管理。

1.工作任務(wù)量化。要將目標(biāo)、辦法及職責(zé)等進(jìn)行量化和細(xì)化，并在職代會(huì)上反復(fù)討論、修訂，確保方案的科學(xué)性和可操作性。方案中，要以衛(wèi)技人員被聘任的工作崗位為主，根據(jù)崗位責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度大小、技術(shù)含量高低和環(huán)境優(yōu)劣確定崗位級(jí)別，以效益和勞動(dòng)力價(jià)位等的量化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)決定績(jī)效工資總量。例如，同是護(hù)士，在不相同的臨床科室，所付出的勞動(dòng)不一定相同，績(jī)效工資向關(guān)鍵崗位的醫(yī)生、護(hù)士?jī)A斜，向工作量大、緊張、壓抑的科室傾斜，在方案中要有具體化規(guī)定。

2.提高激勵(lì)效價(jià)。按照國(guó)務(wù)院的《分類(lèi)推進(jìn)事業(yè)單位工資改革實(shí)施指導(dǎo)意見(jiàn)》，公益性質(zhì)的事業(yè)單位被細(xì)分為公益一類(lèi)和公益二類(lèi)，將全面推行崗位績(jī)效工資制度。也就是說(shuō)，以后公益類(lèi)事業(yè)單位的工資將由崗位工資和績(jī)效工資兩部分組成。公益性質(zhì)越強(qiáng)，其崗位工資占比越大。那么，公益醫(yī)院可以根據(jù)不同情況，在核定的績(jī)效工資總量?jī)?nèi)，按照規(guī)范的程序和辦法，將績(jī)效工資的比例確定為20%的人多拿一些、70%的人差不多、10%的人少拿一些，金額差距至少在10%以上。按月對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)打分，考核結(jié)果出來(lái)后，及時(shí)、足額兌現(xiàn)有吸引力的“性?xún)r(jià)比”高的績(jī)效工資，使衛(wèi)技人員有清晰、具體的期望。

3.把績(jī)效工資同個(gè)人和組織的績(jī)效相掛鉤。為避免同事之間因績(jī)效問(wèn)題的“勾心斗角”而犧牲團(tuán)隊(duì)利益，醫(yī)院要用理解包容、團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、公益責(zé)任、醫(yī)院文化、集體榮譽(yù)感來(lái)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)。在制定績(jī)效工資體系時(shí)要讓所有的員工都參與，把績(jī)效工資同個(gè)人和組織的績(jī)效相掛鉤，緊密聯(lián)系指標(biāo)、業(yè)績(jī)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小，按勞分配，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。同時(shí)，要規(guī)范考核程序和方法，做到公平、公正，充分發(fā)揚(yáng)民主，增強(qiáng)績(jī)效考核工作的透明度。

4.堅(jiān)持公益導(dǎo)向。本著強(qiáng)化履行社會(huì)公益責(zé)任的原則，用公益責(zé)任調(diào)動(dòng)衛(wèi)技人員的主觀能動(dòng)性，提高服務(wù)質(zhì)量。改變醫(yī)院收入結(jié)構(gòu)，由“以藥養(yǎng)醫(yī)”轉(zhuǎn)向“以技養(yǎng)醫(yī)”，增加知識(shí)價(jià)值和勞務(wù)價(jià)值的收入，解決降低成本與提高待遇的矛盾，用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的方式促進(jìn)履行公益責(zé)任，也讓衛(wèi)技人員分享醫(yī)院發(fā)展帶來(lái)的收益，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益和集體利益的統(tǒng)一。

總之，筆者認(rèn)為，公益醫(yī)院不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效工資理解為是漲工資。管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，在管理中遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以績(jī)效工資為載體，努力提高績(jī)效考核工作的透明度與考核結(jié)果的公信力，想方設(shè)法促進(jìn)績(jī)效工資制度創(chuàng)新實(shí)行，更好地激勵(lì)衛(wèi)生技術(shù)人員的工作熱情和工作效率，贏得良好的社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]國(guó)人部發(fā)[2006]56號(hào).關(guān)于印發(fā)事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的通知

第8篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞：目標(biāo)目標(biāo)管理考評(píng)

一、目標(biāo)管理的基本概念

（一）目標(biāo)

目標(biāo)是指一定時(shí)期內(nèi)管理活動(dòng)與其達(dá)到的成果或效果。按照計(jì)劃的時(shí)間性分為帶有戰(zhàn)略性的長(zhǎng)期目標(biāo)（10年以上），中期目標(biāo)（3-5年），短期目標(biāo)(1年)和執(zhí)行目標(biāo)（季度或月度）

目標(biāo)既是計(jì)劃工作的主要內(nèi)容，也是制訂計(jì)劃的基本依據(jù)，科學(xué)的計(jì)劃工作主要是正確的預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展，選擇好目標(biāo)方向，有效的利用現(xiàn)有的資源（人力、財(cái)力、物力），獲得更好的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益。

（二）目標(biāo)管理

所謂目標(biāo)管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢(shì)和社會(huì)需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門(mén)主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級(jí)制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。簡(jiǎn)而言之，目標(biāo)管理是讓組織的主管人員和員工親自參加目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行自我控制，并努力完成工作目標(biāo)的一種制度或方法。

目標(biāo)管理，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得•德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。

“目標(biāo)管理”，五十年源于美國(guó)，它是在以泰羅的科學(xué)管理學(xué)說(shuō)和梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)（后來(lái)發(fā)展成為行為科學(xué)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種先進(jìn)的科學(xué)管理方法。1954年，美國(guó)管理大師德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。企業(yè)如果無(wú)總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來(lái)指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大”。概括來(lái)說(shuō)也即是讓企業(yè)的管理人員和工人親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門(mén)和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。

目標(biāo)管理的概念的理解從以下幾個(gè)方面

目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的科學(xué)辦法之一。工廠為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和達(dá)到工作效果，每年必須明確制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策、綱領(lǐng)和企業(yè)發(fā)展方向計(jì)劃。方針目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程要自上而下地建立目標(biāo)、制訂措施、確定制度、組織實(shí)施和嚴(yán)格考核，這有利于動(dòng)員企業(yè)所有部門(mén)及全體職工同心協(xié)力，共同做好一年的工作，有利于提高企業(yè)現(xiàn)代管理水平，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也時(shí)目標(biāo)的制訂者，即由上級(jí)與下級(jí)共同確定目標(biāo)，上下協(xié)商，制訂出企業(yè)各部門(mén)直至每個(gè)員工的目標(biāo)，用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個(gè)目標(biāo)手段鏈。

目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)更緊密的結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感，調(diào)動(dòng)員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力。

目標(biāo)管理體系的核心：適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

二、東成印刷公司簡(jiǎn)介

東成印刷公司始建于1991年，是一家以生產(chǎn)上級(jí)指令性計(jì)劃任務(wù)為主的印制類(lèi)中型國(guó)有企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余名，作為特殊行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，東成印刷公司的首要任務(wù)就是完成總公司每年下達(dá)的國(guó)家指令性計(jì)劃，并在保證安全生產(chǎn)、質(zhì)量控制的前提下，按時(shí)按質(zhì)按量地完成總公司交給的各項(xiàng)任務(wù)，支持國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。擁有百余年歷史的東成印刷公司，在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)的供、產(chǎn)、銷(xiāo)一系列工作都是在總公司計(jì)劃下完成的，因此，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)自主性和自我調(diào)控等方面較弱。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，東成印刷公司在原材料采購(gòu)、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、第三產(chǎn)業(yè)的開(kāi)拓等方面逐漸擁有更大的發(fā)展空間和自，使得企業(yè)在成本控制、技術(shù)水平、產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售等各個(gè)方面能力不斷提高，同時(shí)迫切要求建立適合企業(yè)自身發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，摒棄國(guó)有企業(yè)存在的眾多瘤疾，更好的適應(yīng)企業(yè)的管理和經(jīng)營(yíng)。

三、東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

2000年，為促進(jìn)總公司發(fā)展綱要的實(shí)施及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，推動(dòng)印制企業(yè)現(xiàn)代化、集體化、國(guó)際化的建設(shè)進(jìn)程，建立和完善印制企業(yè)的激勵(lì)約束機(jī)制，科學(xué)解析和真實(shí)反映印制企業(yè)的管理績(jī)效，總公司制定了印制企業(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則，對(duì)印制企業(yè)一定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期間的安全質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)用、成本費(fèi)用控制等管理成效進(jìn)行定量及定性對(duì)比分析，做出綜合評(píng)價(jià)。

東成印刷公司為了更好地完成總公司下達(dá)的各項(xiàng)考核指標(biāo)，提高本企業(yè)的管理能力、優(yōu)化企業(yè)的管理水平，并充分發(fā)揮企業(yè)各職能部門(mén)的作用，充分調(diào)動(dòng)1500余名員工的積極性，在各個(gè)處室、車(chē)間、工段和班組逐級(jí)實(shí)施了目標(biāo)管理。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理現(xiàn)狀

第一，目標(biāo)的制定?？偣局贫ǖ挠≈破髽I(yè)管理績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容主要包括四個(gè)方面：企業(yè)成本費(fèi)用控制狀況、企業(yè)專(zhuān)業(yè)管理能力狀況、企業(yè)資產(chǎn)效益狀況、企業(yè)發(fā)展能力狀況。東成印刷公司每年的企業(yè)總目標(biāo)是根據(jù)總公司下達(dá)的考核目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際，兼顧特殊產(chǎn)品要求，總目標(biāo)主要體現(xiàn)在東成印刷公司每年的行政報(bào)告上。依據(jù)廠級(jí)行政報(bào)告，東成印刷公司將企業(yè)目標(biāo)逐層向下分解，將細(xì)化分解的數(shù)字、安全、質(zhì)量、紀(jì)律、精神文明等指標(biāo)，落實(shí)到具體的處室、車(chē)間，明確具體的負(fù)責(zé)部門(mén)和責(zé)任承擔(dān)人，并簽署《企業(yè)管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》以確保安全、保質(zhì)、保量、按時(shí)完成任務(wù)，此為二級(jí)目標(biāo)即部門(mén)目標(biāo)。然后部門(mén)目標(biāo)進(jìn)一步向下分解為班組和個(gè)人目標(biāo)，此為三級(jí)目標(biāo)，由于班組的工作性質(zhì)，不再繼續(xù)向下分解。部門(mén)內(nèi)部小組（個(gè)人）目標(biāo)管理，其形式和要求與部門(mén)目標(biāo)制訂相類(lèi)似，簽訂班組和員工的目標(biāo)責(zé)任狀，由各部門(mén)自行負(fù)責(zé)實(shí)施和考核。具體方法是：先把部門(mén)目標(biāo)分解落實(shí)到職能組，任務(wù)再分解落實(shí)到工段、工段再下達(dá)給個(gè)人。要求各個(gè)小組（個(gè)人）努力完成各自目標(biāo)值，保證部門(mén)目標(biāo)的如期完成。

第二，目標(biāo)的實(shí)施?！镀髽I(yè)管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀》實(shí)行承包責(zé)任人歸口管理責(zé)任制，責(zé)任狀簽訂后，承包方簽字人為承包部門(mén)第一責(zé)任人，負(fù)責(zé)組織在部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行目標(biāo)分解，細(xì)化量化指標(biāo)，進(jìn)行第二次責(zé)任落實(shí)，實(shí)行全員承包。各部門(mén)可以根據(jù)具體情況在部門(mén)內(nèi)部制定實(shí)施全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。各部門(mén)的第二次責(zé)任分解可根據(jù)具體情況按兩種形式進(jìn)行，部門(mén)負(fù)責(zé)人直接與全員簽字落實(shí)責(zé)任。部門(mén)負(fù)責(zé)人與班組長(zhǎng)簽字落實(shí)責(zé)任，班組長(zhǎng)再與全員簽字落實(shí)責(zé)任。管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀簽訂并經(jīng)主管人員批準(zhǔn)后，一份存上一級(jí)主管部門(mén)，一份由制訂單位或個(gè)人自存。承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本部門(mén)日常檢查管理工作。專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織進(jìn)行本專(zhuān)業(yè)日常檢查管理工作;企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車(chē)間的日常檢查管理工作。在此基礎(chǔ)上還實(shí)行了承包責(zé)任人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度。副主辦以上責(zé)任承包人依據(jù)級(jí)別的不同，分別向廠交納一定數(shù)額的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)抵押金，并在目標(biāo)達(dá)成后給予一定倍數(shù)的返還。

第三，目標(biāo)考評(píng)?？荚u(píng)機(jī)構(gòu)上，東成印刷公司成立了專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)考核工作的廠績(jī)效考核小組，廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)，三位副廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)任組員，共由9位管理部門(mén)的相關(guān)人員組成。廠考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)部門(mén)績(jī)效考核小組。由責(zé)任狀的承包方責(zé)任人負(fù)責(zé)組織本部門(mén)日常檢查管理工作。專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)組織本專(zhuān)業(yè)日常檢查管理工作。企管處負(fù)責(zé)組織對(duì)處室、車(chē)間的日常檢查管理工作。考核領(lǐng)導(dǎo)小組、部門(mén)考核工作組負(fù)責(zé)對(duì)各自處室、車(chē)間的結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

考評(píng)周期上，企業(yè)對(duì)部門(mén)的考核周期是一年，平時(shí)有日常考核和月度報(bào)告，對(duì)班組和管理技術(shù)人員的綜合考核一般也是在年底，平時(shí)主要是日常出勤的考核。

考評(píng)辦法上，東成印刷公司對(duì)績(jī)效目標(biāo)落實(shí)情況每月統(tǒng)計(jì)一次，年終進(jìn)行總考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲掛鉤。各部門(mén)于每季度末將其完成管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃交與相關(guān)部門(mén)。各專(zhuān)業(yè)處室按照績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀中本專(zhuān)業(yè)的管理目標(biāo)和工作要求，對(duì)車(chē)間及有關(guān)部門(mén)進(jìn)行每半年一次的專(zhuān)業(yè)考評(píng)。

考評(píng)方式上，考核中采用了“自我評(píng)價(jià)”和上級(jí)部門(mén)主觀評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，在每季度末月的29日之前，將本部門(mén)完成管理績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀、行政工作計(jì)劃情況的季度工作總結(jié)與下一季度的工作計(jì)劃一并報(bào)企管處。企管處匯總核實(shí)后，由考核工作組給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分。

考評(píng)處理上，對(duì)日常考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，由相應(yīng)主管負(fù)責(zé)人實(shí)施相應(yīng)獎(jiǎng)懲。年終，企管處匯總各處室、車(chē)間的考核目標(biāo)完成情況，上報(bào)廠級(jí)考核小組，由其根據(jù)各部門(mén)的重要性和完成情況，確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)。各處室、車(chē)間內(nèi)部根據(jù)企業(yè)給予本部門(mén)的獎(jiǎng)懲情況，確定所屬各部門(mén)或個(gè)人的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)結(jié)果一般不公開(kāi)，對(duì)獎(jiǎng)懲有異議的可以層層向上一級(jí)主管部門(mén)反映。

（二）東成印刷公司目標(biāo)管理存在的問(wèn)題

通過(guò)對(duì)東成印刷公司分析得知，企業(yè)具備實(shí)施目標(biāo)管理的基本條件，并且有比較全面的目標(biāo)管理工作意識(shí)，但是東成印刷公司目標(biāo)管理體系仍舊存在著一些問(wèn)題，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展，其問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，缺乏明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系。東成印刷公司以每年的行政工作報(bào)告作為年度廠級(jí)總目標(biāo)，行政工作報(bào)告主要包括年度總公司下達(dá)的產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃以及總公司重點(diǎn)檢查和考核的目標(biāo)體系。但是東成印刷公司沒(méi)有一個(gè)明確量化的廠級(jí)目標(biāo)體系文本，各個(gè)部門(mén)按照行政工作報(bào)告的精神領(lǐng)會(huì)制定部門(mén)目標(biāo)。

第二，目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系。各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)任務(wù)主要由部門(mén)向廠績(jī)效考評(píng)小組上報(bào)后確定，廠績(jī)效考評(píng)小組難以衡量各個(gè)部門(mén)目標(biāo)制定的客觀性。實(shí)際中，員工普遍認(rèn)為只要不出大的差錯(cuò)，比如重大安全事故、重大質(zhì)量事故等，每個(gè)部門(mén)的年度目標(biāo)任務(wù)都是可以順利完成的，換句話來(lái)說(shuō)就是目標(biāo)值基本上都可以很容易的完成。而且，目標(biāo)值未能體現(xiàn)出動(dòng)態(tài)性，沒(méi)有提升。主要問(wèn)題在于目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，很多部門(mén)只是根據(jù)往年的數(shù)據(jù)粗略估計(jì)，數(shù)據(jù)來(lái)源難于考查，更談不上提升了。

第三，考核工作主觀化，負(fù)激勵(lì)明顯。東成印刷公司目標(biāo)責(zé)任狀沒(méi)有明確的權(quán)重分值，使得廠績(jī)效考核小組和部門(mén)績(jī)效考核小組考核評(píng)分過(guò)于主觀化。此外，日?？己斯ぷ髦饕云髽I(yè)制定的考核細(xì)則為主，而考核細(xì)則多以懲罰為主，負(fù)激勵(lì)明顯。

第四，部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難。各個(gè)部門(mén)工作協(xié)調(diào)困難，部門(mén)只注重自身的績(jī)效，不關(guān)注兄弟部門(mén)的績(jī)效，導(dǎo)致工作效率低下，組織內(nèi)耗大。

第五，目標(biāo)管理組織體系不全面。因?yàn)槠髽I(yè)員工考核結(jié)果反饋一般是逐層反饋，員工常常感到考核結(jié)果不公的時(shí)候沒(méi)有一個(gè)很好的反饋和溝通部門(mén)。廠績(jī)效考評(píng)小組得不到更好的互動(dòng)信息支持，難以進(jìn)一步以目標(biāo)為導(dǎo)向開(kāi)展企業(yè)管理和目標(biāo)控制工作。由于目標(biāo)的制定和考核工作是由同一個(gè)組織來(lái)完成的，使得各級(jí)目標(biāo)制定和績(jī)效考評(píng)工作的公正性和客觀性缺乏相關(guān)責(zé)任部門(mén)的監(jiān)督和控制。

四、東成印刷公司目標(biāo)管理改進(jìn)措施

（一）東成印刷公司目標(biāo)管理組織體系設(shè)計(jì)

對(duì)原有的組織體系進(jìn)行再設(shè)計(jì)，建立現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理組織體系。首先在原有的組織體系中加入?yún)f(xié)調(diào)反饋監(jiān)督組織，形成一個(gè)反饋控制閉環(huán)。成立目標(biāo)決策委員會(huì)，主要由企業(yè)職代會(huì)主席以及企業(yè)決策層、企業(yè)經(jīng)驗(yàn)職工代表組成。對(duì)職工在目標(biāo)管理中存在的意見(jiàn)、建議等進(jìn)行反饋，目標(biāo)決策委員會(huì)具有最高目標(biāo)審議否決權(quán)，以全面權(quán)衡職工和企業(yè)的共同利益為根本，其人員構(gòu)成是以企業(yè)工會(huì)主席、決策層為主導(dǎo)，各個(gè)部門(mén)推選資深職工代表為核心的常務(wù)組織；其次監(jiān)審委員會(huì)由企業(yè)黨群部門(mén)監(jiān)審處組織設(shè)立，以監(jiān)督檢查目標(biāo)管理執(zhí)行組織工作為主要職能，包括員工對(duì)考核的申訴、意見(jiàn)，旨在提供一個(gè)公正、公平、公開(kāi)的企業(yè)目標(biāo)管理組織環(huán)境；最后廠目標(biāo)管理委員會(huì)是目標(biāo)管理工作的最高執(zhí)行和控制層，主要是由廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和企管處處長(zhǎng)組成，是企業(yè)廠級(jí)目標(biāo)的主要制定組織，同時(shí)主要針對(duì)各個(gè)責(zé)任部門(mén)目標(biāo)完成情況進(jìn)行執(zhí)行控制。廠目標(biāo)管理小組是主要由企管處和勞動(dòng)人事處的工作人員組成，是企業(yè)目標(biāo)管理日常工作檢查的主要執(zhí)行者，同時(shí)負(fù)責(zé)部門(mén)、員工目標(biāo)管理具體工作的落實(shí)。部門(mén)績(jī)效考評(píng)小組主要是以部門(mén)為中心，主要針對(duì)其所在部門(mén)內(nèi)部的目標(biāo)管理工作。

（二）東成印刷公司目標(biāo)定位

根據(jù)東成印刷公司的特點(diǎn)，其是以完成總公司交給的指令性計(jì)劃任務(wù)為主，保證指令性計(jì)劃任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、安全以及交貨時(shí)間，以成本為導(dǎo)向的國(guó)有企業(yè)。因此確定企業(yè)主要工作目標(biāo)是在成本最優(yōu)的前提下按時(shí)交貨、保證產(chǎn)品數(shù)量管理、保證質(zhì)量、保證生產(chǎn)安全性。

（三）東成印刷公司目標(biāo)與目標(biāo)值的確定

廠級(jí)目標(biāo)的設(shè)置主要依據(jù)是企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定一般是規(guī)劃企業(yè)未來(lái)三到五年的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)該由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)以及各個(gè)部門(mén)資深員工等共同協(xié)商制定，明確公司的使命、目標(biāo)、遠(yuǎn)景，三至五年中所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及在每一個(gè)進(jìn)入領(lǐng)域中應(yīng)達(dá)到或保持的地位與目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的戰(zhàn)略、組織保障、各部門(mén)的關(guān)鍵能力指標(biāo)以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢?cái)務(wù)預(yù)測(cè)制度等。根據(jù)東成印刷公司的特點(diǎn)和目標(biāo)定位，同時(shí)結(jié)合企業(yè)總公司目標(biāo)績(jī)效考評(píng)體系，確定其廠級(jí)目標(biāo)體系結(jié)構(gòu)如下：

第一，生產(chǎn)目標(biāo)。包括指令性產(chǎn)品計(jì)劃指標(biāo)、非指令性產(chǎn)品銷(xiāo)售指標(biāo)。

第二，財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)。

第三，關(guān)鍵能力發(fā)展目標(biāo)。關(guān)鍵能力發(fā)展目標(biāo)是對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展起關(guān)鍵作用的指標(biāo)，東成印刷公司參照《印制企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)規(guī)則》中評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)隸屬各個(gè)部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)著重落實(shí)，從以下幾個(gè)方面落實(shí)：①質(zhì)量和質(zhì)量過(guò)程控制目標(biāo)②安全開(kāi)發(fā)和利用目標(biāo)⑥其他重大年度項(xiàng)目改造和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)執(zhí)行控制目標(biāo)⑦企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系管理與建設(shè)目標(biāo)。

第四，學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)。①新產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用目標(biāo)②企業(yè)多元化產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)開(kāi)拓目標(biāo)③企業(yè)文化建設(shè)與發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)應(yīng)該按照廠級(jí)目標(biāo)確定的內(nèi)容逐層分解，用各個(gè)分目標(biāo)的手段來(lái)支持目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于東成印刷公司產(chǎn)品的特殊性，要求其產(chǎn)能和物資供應(yīng)始終滿足生產(chǎn)的需求，企業(yè)階段目標(biāo)的制定主要是以按時(shí)、按量、按質(zhì)完成上級(jí)的要求，以均衡生產(chǎn)和控制必要成本為主要目標(biāo)，每月由生產(chǎn)處負(fù)責(zé)人制定月度目標(biāo)，各個(gè)職能部門(mén)在生產(chǎn)處的指導(dǎo)下制定和分解自身組織和員工的目標(biāo)。

（四）東成印刷公司管理目標(biāo)考評(píng)

東成印刷公司確定部門(mén)評(píng)價(jià)周期為一年，其中在年中的時(shí)候由企業(yè)目標(biāo)管理小組和部門(mén)直接上級(jí)檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，年終匯總評(píng)價(jià)部門(mén)工作績(jī)效，作為部門(mén)年度績(jī)效排序的依據(jù)。班組和員工的績(jī)效考核周期是以月度為單位，月度一考核，半年一總結(jié)，在年終匯總評(píng)價(jià)?？己酥饕沁^(guò)程控制的作用，年終進(jìn)行匯總評(píng)價(jià)，作為年度績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效激勵(lì)的依據(jù)。其中，部門(mén)年度績(jī)效排序的主要作用是確定部門(mén)主管和部門(mén)年度獎(jiǎng)金級(jí)別。而員工的績(jī)效評(píng)價(jià)決定了員工自身在部門(mén)獎(jiǎng)金級(jí)別下的年度獎(jiǎng)金級(jí)別。

（五）東成印刷公司管理目標(biāo)考評(píng)結(jié)果處理

東成印刷公司部門(mén)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果主要是決定部門(mén)年度績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)的發(fā)放，部門(mén)主管年度績(jī)效目標(biāo)責(zé)任狀的兌現(xiàn)情況，以及部門(mén)內(nèi)部員工年績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放;班組和員工的績(jī)效考評(píng)評(píng)價(jià)周期一年，其得到的績(jī)效系數(shù)可以用于年度獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。此外，可以作為企業(yè)選拔人才，晉升培訓(xùn)的依據(jù);同時(shí)目標(biāo)的執(zhí)行情況可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，有助于根據(jù)各個(gè)部門(mén)和員工班組的表現(xiàn)情況及時(shí)地反饋問(wèn)題。

第9篇：工廠的績(jī)效考核方法范文

關(guān)鍵詞: 信貸管理 中小企業(yè) 信貸工廠 運(yùn)作機(jī)理

中圖分類(lèi)號(hào): F830.5文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼: B文章編號(hào): 1006-1770(2009)010-051-03

一、“信貸工廠”模式的基本框架

“信貸工廠”模式起源于海外,目前國(guó)內(nèi)已有建行、中行、杭州銀行等進(jìn)行試點(diǎn)。金華中行以新加坡淡馬錫和巴塞爾協(xié)議II的相關(guān)理念為基礎(chǔ),成功地進(jìn)行了本土化改造,成為國(guó)內(nèi)“信貸工廠”模式諸多試點(diǎn)中效果最好、影響最大的個(gè)案。“本文以金華中行“信貸工廠”為樣本,剖析其運(yùn)作機(jī)理。

“信貸工廠”的全部流程大致包括11道工序,其中,客戶(hù)名單收集與篩選、上門(mén)營(yíng)銷(xiāo)和實(shí)地考察、專(zhuān)業(yè)審批人盡職審批、交叉銷(xiāo)售、貸后維護(hù)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警等5個(gè)核心環(huán)節(jié)創(chuàng)新含量較高。為保證各道工序的專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作,該行成立中小企業(yè)中心,內(nèi)設(shè)市場(chǎng)、鉆石(營(yíng)銷(xiāo))、審批、放款和授后管理等5個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)相關(guān)工作。交叉銷(xiāo)售和硬回收等部分工序通過(guò)內(nèi)部協(xié)議“外包”給行內(nèi)其他部門(mén)。

二、“信貸工廠”的運(yùn)作機(jī)理

“信貸工廠”針對(duì)中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征和融資需求,以工序細(xì)分、專(zhuān)業(yè)化分工為基礎(chǔ),搭建起獨(dú)立運(yùn)作平臺(tái),進(jìn)而配以有別于傳統(tǒng)模式的管理政策、評(píng)測(cè)指標(biāo)和特色產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)了規(guī)模化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化和流程化運(yùn)行,較好地解決了困擾中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象下移、風(fēng)險(xiǎn)控制和管理激勵(lì)等三個(gè)運(yùn)作中需要面對(duì)的核心問(wèn)題。

(一)服務(wù)對(duì)象下移的政策設(shè)計(jì)

按照傳統(tǒng)的操作模式,銀行往往難以找到能夠放貸的中小企業(yè)客戶(hù),出現(xiàn)“惜貸”現(xiàn)象。為此,金華中行“信貸工廠”作了很多探索,力求通過(guò)綜合創(chuàng)新拓展客戶(hù)服務(wù)面,把原先被其他銀行拒之門(mén)外的客戶(hù)變成風(fēng)險(xiǎn)可控的客戶(hù),納入其服務(wù)范圍。

一是改革評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn),提增客戶(hù)信用等級(jí)。信用評(píng)級(jí)仍采用評(píng)分制,但在參數(shù)和權(quán)重上根據(jù)中小企業(yè)特點(diǎn)重新設(shè)計(jì),即要求鉆石團(tuán)隊(duì)按照“實(shí)質(zhì)重于形式”的原則搜集客戶(hù)的“31項(xiàng)重要信息”,其中包含納稅申報(bào)表、電費(fèi)憑證、銀行對(duì)賬單、運(yùn)輸發(fā)票等大量非財(cái)務(wù)活性信息,然后按照“信息證實(shí)力排序”綜合研判企業(yè)主及其家庭的資產(chǎn)負(fù)債情況、企業(yè)主人品習(xí)慣及社會(huì)評(píng)價(jià)、企業(yè)銷(xiāo)售情況等考察項(xiàng)目。這一變革使得很多客戶(hù)獲得了較以往更高、更符合實(shí)際的信用等級(jí)。

二是調(diào)高風(fēng)險(xiǎn)容忍度,擴(kuò)大中小企業(yè)信貸投放規(guī)模。風(fēng)險(xiǎn)容忍度是指在正常經(jīng)營(yíng)狀態(tài)下,銀行對(duì)信貸業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)且能夠容忍的最大風(fēng)險(xiǎn)額。這一指標(biāo)是全面風(fēng)險(xiǎn)管理的核心指標(biāo),是量化、細(xì)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。金華中行根據(jù)不良率等實(shí)際情況(中小企業(yè)貸款不良率僅為0.996%,低于全行1.13%的整體不良率),單獨(dú)調(diào)高了“信貸工廠”的風(fēng)險(xiǎn)容忍度,進(jìn)而提高了中小企業(yè)信貸的計(jì)劃增長(zhǎng)率、可容忍貸款不良率等指標(biāo),惠及更多中小企業(yè)客戶(hù)。

三是開(kāi)發(fā)抵質(zhì)押系數(shù)自動(dòng)轉(zhuǎn)換系統(tǒng),提高信用貸款占比。新巴塞爾協(xié)議提供了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)量模型:(PD*EAD*LGD)=EL,其中PD為不同信用等級(jí)對(duì)應(yīng)的違約概率,EAD為不同風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品的損失概率,LGD為不同擔(dān)保方式的損失概率,EL為可容忍損失率。“信貸工廠”根據(jù)上述模型開(kāi)發(fā)出抵質(zhì)押系數(shù)自動(dòng)轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。只要輸入客戶(hù)的信用等級(jí)、可容忍損失率等參數(shù),系統(tǒng)將自動(dòng)反饋該客戶(hù)能夠獲得的抵質(zhì)押系數(shù)上限。這樣,對(duì)客戶(hù)的擔(dān)保不再是“一刀切”,而是根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)狀況區(qū)別對(duì)待,部分信用等級(jí)較高的客戶(hù)能夠獲得信用貸款。目前,“信貸工廠”的全部貸款中,抵質(zhì)押貸款占62%,保證貸款占38%,信用貸款的占比較以往提高了約20個(gè)百分點(diǎn)。

四是發(fā)放“例外機(jī)制”貸款,培育具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的客戶(hù)。針對(duì)中小企業(yè)的生存發(fā)展特點(diǎn),“信貸工廠”依據(jù)資產(chǎn)組合理念設(shè)立“例外機(jī)制”,即對(duì)一定比例值得培育的中小企業(yè),可以在行業(yè)投向、信用等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)之外適當(dāng)放寬貸款條件,想方設(shè)法拓寬服務(wù)對(duì)象。開(kāi)業(yè)4個(gè)多月以來(lái),“信貸工廠”共向6戶(hù)這類(lèi)企業(yè)發(fā)放貸款1.2億元。

五是加快審批速度,提升審批效率?！靶刨J工廠”采用標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化、端對(duì)端的工廠式“流水線”運(yùn)作模式,審批環(huán)節(jié)從原來(lái)的近10個(gè)減少為現(xiàn)在的4個(gè),審批時(shí)間從原來(lái)的近20個(gè)工作日縮短到5個(gè)工作日以?xún)?nèi)。專(zhuān)業(yè)審批人可在審批權(quán)限內(nèi)直接批復(fù),審批實(shí)效得以提高。

(二)貸款風(fēng)險(xiǎn)控制的政策設(shè)計(jì)

有統(tǒng)計(jì)資料顯示,2008年我國(guó)金融業(yè)不良貸款率為2.4%,而中小企業(yè)貸款不良率達(dá)到11.6%。要在支持中小企業(yè)過(guò)程中取得社會(huì)效益和自身效益的雙豐收,風(fēng)險(xiǎn)控制極為關(guān)鍵。為此,中行總行和金華中行進(jìn)行了專(zhuān)門(mén)的政策設(shè)計(jì),使風(fēng)控工作取得了較好的實(shí)效,目前金華中行中小企業(yè)貸款不良率僅為0.996%,遠(yuǎn)低于全國(guó)金融業(yè)中小企業(yè)貸款不良率的平均水平。其具體做法包括:

一是區(qū)別行業(yè)支持政策,控制投向風(fēng)險(xiǎn)。新模式大大突破了傳統(tǒng)模式,授信政策、行業(yè)政策根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)特征來(lái)確定,不同區(qū)域進(jìn)行差別化管理。根據(jù)地級(jí)市的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn),運(yùn)用主觀法和客觀法相互印證,把區(qū)域行業(yè)劃分為優(yōu)先支持、一般支持和暫不介入3大類(lèi)進(jìn)行管理。具體操作如下:組建15人左右的專(zhuān)家小組,對(duì)各個(gè)行業(yè)進(jìn)行主觀打分;搜集11項(xiàng)行業(yè)指標(biāo),輸入模型后自動(dòng)產(chǎn)生客觀打分;主客觀評(píng)分結(jié)果排序一致的,列入相對(duì)應(yīng)的行業(yè)大類(lèi),若不一致,則收集該行業(yè)補(bǔ)充信息,組織專(zhuān)家進(jìn)行討論,最終確定三類(lèi)行業(yè)的范圍。

二是上收客戶(hù)初選權(quán),避免“人情貸”。“信貸工廠”設(shè)立專(zhuān)門(mén)崗位負(fù)責(zé)搜集政府部門(mén)數(shù)據(jù)和外部非正規(guī)數(shù)據(jù),然后按區(qū)域篩選出目標(biāo)客戶(hù),定期將目標(biāo)客戶(hù)清單交給鉆石團(tuán)隊(duì),由鉆石團(tuán)隊(duì)上門(mén)服務(wù)。客戶(hù)經(jīng)理無(wú)權(quán)自主選擇客戶(hù),有利于克服“人情貸”等弊端。

三是實(shí)行交叉管理,強(qiáng)化貸后跟蹤。鉆石團(tuán)隊(duì)中設(shè)有開(kāi)發(fā)經(jīng)理和維護(hù)經(jīng)理兩類(lèi)崗位,新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)先由開(kāi)發(fā)經(jīng)理完成,但授信3個(gè)月后需移交維護(hù)經(jīng)理管理。這一做法有利于防范營(yíng)銷(xiāo)人員和客戶(hù)因關(guān)系過(guò)于親密而影響授后管理。同時(shí),借鑒關(guān)系型貸款理念,從招聘策略、工作地點(diǎn)等方面推動(dòng)鉆石團(tuán)隊(duì)的社區(qū)化,降低信息不對(duì)稱(chēng)風(fēng)險(xiǎn)。

四是建立專(zhuān)業(yè)審批人制度,作為信貸風(fēng)險(xiǎn)防控的“總閘”。專(zhuān)業(yè)審批人必須參加中總行的統(tǒng)一考試,考試通過(guò)并經(jīng)中總行認(rèn)可后方可履職。專(zhuān)業(yè)審批人對(duì)轄內(nèi)中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立審批,對(duì)任期內(nèi)授信業(yè)務(wù)的決策質(zhì)量負(fù)責(zé),并確保授信審批效率;指導(dǎo)情景分析人員,進(jìn)行行業(yè)調(diào)研,確定區(qū)域行業(yè)授信政策和授信標(biāo)準(zhǔn);定期提交資產(chǎn)管理分析報(bào)告。金華中行現(xiàn)有1名4級(jí)審批人,審批權(quán)限為2000萬(wàn)元,近期將增設(shè)1名3級(jí)審批人,2名5級(jí)審批人。

五是借鑒淡馬錫經(jīng)驗(yàn),設(shè)計(jì)“81項(xiàng)貸后預(yù)警指標(biāo)”。這些指標(biāo)主要根據(jù)淡馬錫的客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行層層提煉,基本涵蓋了中小企業(yè)的各種風(fēng)險(xiǎn)特征,分別由銷(xiāo)售、情景分析、押品管理、預(yù)警、柜面和內(nèi)控等6類(lèi)崗位獨(dú)立監(jiān)測(cè),相互印證和預(yù)警。其中,獨(dú)立內(nèi)控人員的主要職責(zé)是反欺詐和合規(guī)監(jiān)控,對(duì)防范內(nèi)外勾結(jié)等因素引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)、騙貸風(fēng)險(xiǎn)和違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)起到重要作用。

(三)管理激勵(lì)的政策設(shè)計(jì)

金華中行“信貸工廠”借鑒國(guó)外事業(yè)部制的運(yùn)作理念,全面改革業(yè)務(wù)管理、績(jī)效管理和責(zé)任追究制度,使中小企業(yè)中心具備獨(dú)立運(yùn)作和可持續(xù)發(fā)展能力,實(shí)現(xiàn)客戶(hù)、銀行和員工的“三贏”。

一是開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)系統(tǒng),提高綜合收益。其基本公式為:(貸款收益+交叉銷(xiāo)售收益)―(資金成本+風(fēng)險(xiǎn)成本)=經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)修正后的綜合回報(bào)率(RAROC)?！靶刨J工廠”根據(jù)上述模型開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)自動(dòng)定價(jià)系統(tǒng),系統(tǒng)有成本類(lèi)、風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)和收益類(lèi)三種參數(shù),分別包括11項(xiàng)、6項(xiàng)和7項(xiàng)指標(biāo)。只需輸入相關(guān)指標(biāo),系統(tǒng)將自動(dòng)反饋利率定價(jià)的下限,從而降低了定價(jià)的隨意性,落實(shí)了“以收益覆蓋成本和風(fēng)險(xiǎn)”原則。

中小企業(yè)客戶(hù)的拓展為金華中行帶來(lái)豐厚的綜合回報(bào)。據(jù)統(tǒng)計(jì),“信貸工廠”新模式推出不到4個(gè)月,中行金華分行已新增中小企業(yè)客戶(hù)150余家,帶來(lái)國(guó)內(nèi)結(jié)算量30.7億元,國(guó)際結(jié)算量近4000萬(wàn)美元,信用卡卡量2484張,中間業(yè)務(wù)收入684萬(wàn)元。

二是尊重國(guó)內(nèi)實(shí)際,實(shí)行“雙線管理”。雙線管理是指對(duì)于鉆石團(tuán)隊(duì)由中小企業(yè)中心和縣支行共同實(shí)施矩陣式管理,業(yè)務(wù)任務(wù)指標(biāo)、日常培訓(xùn)指導(dǎo)等由中小企業(yè)中心負(fù)責(zé),人員和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)考核仍按行政層級(jí)操作。這一管理模式不同于國(guó)外事業(yè)部制的條線垂直考核,也有別于國(guó)內(nèi)以行政區(qū)劃為基礎(chǔ)的層級(jí)管理,較好地適應(yīng)了國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的管理現(xiàn)狀,有利于調(diào)動(dòng)基層機(jī)構(gòu)的積極性和能動(dòng)性。

三是設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),完善考核激勵(lì)機(jī)制。“信貸工廠”針對(duì)中小企業(yè)業(yè)務(wù)的特點(diǎn),運(yùn)用平衡計(jì)分卡(BSC)等方法進(jìn)行考核指標(biāo)的設(shè)計(jì),每個(gè)崗位均設(shè)有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),有效調(diào)動(dòng)不同崗位員工的積極性和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作水平。如鉆石團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括客戶(hù)數(shù)量、客戶(hù)業(yè)務(wù)量、客戶(hù)拜訪數(shù)量、有效信貸提案數(shù)量等定量指標(biāo),也包括一些定性指標(biāo)。

四是建立免責(zé)制度,保護(hù)一線人員拓展業(yè)務(wù)的積極性。針對(duì)中小企業(yè)貸款實(shí)際,強(qiáng)調(diào)“盡職者免責(zé),失職者問(wèn)責(zé)”的責(zé)任認(rèn)定理念,專(zhuān)門(mén)建立一套有別于一般貸款的不良問(wèn)責(zé)機(jī)制及認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn),原則上只要銀行經(jīng)辦人員與客戶(hù)無(wú)關(guān)聯(lián)關(guān)系且未從貸款中收受不當(dāng)利益,即可視為盡職而免責(zé),從而有效緩解了基層人員對(duì)中小企業(yè)信貸的顧慮。

三、進(jìn)一步推進(jìn)的政策建議

國(guó)內(nèi)“信貸工廠”模式的試點(diǎn)已進(jìn)入平臺(tái)創(chuàng)新的新階段,突破以往簡(jiǎn)單的產(chǎn)品、技術(shù)和理念創(chuàng)新,提升到了組織平臺(tái)、管理制度和商業(yè)模式創(chuàng)新的新階段,在借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上作了本土化的改造。目前,中行等已歸納形成完整的操作規(guī)程,具備大面積推廣條件,“信貸工廠”模式的受惠面和輻射力有望擴(kuò)大。

為了進(jìn)一步發(fā)展和推廣“信貸工廠”模式,可從以下方面改進(jìn):

一是推進(jìn)配套改革。信貸工廠模式是建立在事業(yè)部制基礎(chǔ)上的一種模式,其成熟運(yùn)作需要堅(jiān)持獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算、獨(dú)立的信貸管理、獨(dú)立的人員配置與績(jī)效考核。但“三獨(dú)立”包含的內(nèi)容和牽涉的配套較為復(fù)雜,需要銀行實(shí)施深層次的管理革命。即使金華中行目前也僅在第二項(xiàng)上做得較為徹底,其他方面仍需大力推進(jìn)。

二是完善監(jiān)管政策。一些地方的金融監(jiān)管部門(mén)強(qiáng)調(diào)“確保銀行業(yè)案件不反彈,尤其是對(duì)百萬(wàn)元以上大案實(shí)行‘零容忍’”,而“信貸工廠”模式強(qiáng)調(diào)“盡職者免責(zé)、失職者問(wèn)責(zé)”的理念,兩者存在一定沖突。建議監(jiān)管部門(mén)對(duì)中小企業(yè)貸款業(yè)務(wù)實(shí)施單獨(dú)的不良貸款監(jiān)測(cè)和考核,提高對(duì)中小企業(yè)各項(xiàng)金融業(yè)務(wù)的容忍度。

三是加強(qiáng)信息支持。目前征信系統(tǒng)中“中小企業(yè)信用檔案”執(zhí)行的是授權(quán)查詢(xún)制度,沒(méi)有企業(yè)的書(shū)面授權(quán),商業(yè)銀行無(wú)法看到企業(yè)的信用檔案。建議對(duì)信用檔案中的信息實(shí)施分級(jí)管理,部分非私密信息對(duì)金融機(jī)構(gòu)開(kāi)放,以便于銀行主動(dòng)篩選和考察中小企業(yè)客戶(hù)。

四是推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新和平臺(tái)創(chuàng)新的對(duì)接?！靶刨J工廠”模式的核心在于平臺(tái)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,如能與無(wú)形資產(chǎn)質(zhì)押貸款、聯(lián)保貸款等創(chuàng)新性中小企業(yè)信貸產(chǎn)品相結(jié)合,將產(chǎn)生更好的支持效果。

五是重視“信貸工廠”模式的本地化改造。金華中行根據(jù)金華經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)制定行業(yè)投向政策,根據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)際情況創(chuàng)新“雙線管理”機(jī)制,根據(jù)客戶(hù)特點(diǎn)改進(jìn)貸前調(diào)查指標(biāo)和貸后預(yù)警指標(biāo),正是這些工作使得金華中行能在國(guó)內(nèi)各地試點(diǎn)中脫穎而出。其他地方在推廣“信貸工廠”時(shí)也需根據(jù)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和中小企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)創(chuàng)新。

注:

1安徽銀監(jiān)局差異化“雙控”不良貸款

參考文獻(xiàn):

1.《破解中小企業(yè)融資難特寫(xiě):金華的“信貸工廠”》.CCTV《經(jīng)濟(jì)信息聯(lián)播.省略/090516/101,1281,5893247,00.shtml.

2.《探訪金華“信貸工廠”》.2009年07月09日.金融時(shí)報(bào).