工程項目的構成精選(九篇)

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第1篇：工程項目的構成范文

關鍵詞：工程項目；物資；采購成本

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A

目前，為了滿足不斷增長的電力需求，國家加大了電力項目的投入。工程項目中涉及的設備、材料較多，在工程成本中物資成本占到70—80%。對于一個工程項目來說，有效的控制采購成本是工程項目的價值鏈中重要一環，是工程項目運營成本的重要組成部分，對于工程項目的競爭價值具有重要意義。控制物資采購成本，能夠幫助工程項目有條不紊的進行，保障工程項目順利實施，降低工程成本，提高企業經濟效益，提升企業管理水平，有效提高企業競爭實力。

一、工程項目物資采購成本的控制的意義

目前我國建設工程正在處于高速發展的時期，競爭較為激烈，有效控制工程項目物資采購成本，保障工程項目順利開展，確保工程項目質量和工程工期，以及企業獲得相應的盈利、做大做強和增強競爭實力等都具有實質性意義。

二、工程項目物資采購成本控制措施

1 建立、完善采購制度，明確采購及審批權限

工程項目中物資采購成本的控制必須應該要有相關的規章和制度作為保障，而建立健全完善的工程項目中物資采購成本控制的相關規章和制度同樣是相關部門和工作人員所認真對待的。依據企業的性質，規范建立完善的采購框架及采購流程控制，采購流程分權運作、互相制約，合理分工、不相容職務分離、職責明確，嚴禁一人完成采購的全過程。

2 加強物資需求計劃管理，嚴格控制采購數量

（1）按照圖紙、根據工程網絡工期計劃安排認真提出物資需用計劃，合理儲備

物資成本計劃的制定，必要前提是熟悉整個工程的合同材料費用構成，并事先做好物資策劃。按照圖紙、根據工程網絡工期計劃安排認真提出物資需用計劃，同時還應對投標的成本總量參照施工進度進行分解，分解完畢后的數據，還要通過收集各方資料進行最終的調整，力求使成本分解的更加準確，這也為下一步制定成本考核目標、進行過程控制提供了依據。先進合理的物資儲備及儲存方式對于人力、物力和運力等資源的有效利用具有重要意義。計劃量過大，不但增大資金占用成本，而且存在因存放保管、產品淘汰貶值等加大成本，對工程的協調平衡、物資有效期等也不利，因此需用計劃必須科學、合理、具有預見性。

（2）優化設計，優化施工

在已經構建工程設計上，進行優化設計和優化施工，降低物資的使用數量及安裝施工費用，從而降低采購成本。

（3）使用新材料、新工藝，進行性價比分析，做好材料替代

使用新材料、新工藝，不但能減少材料耗量，降低材料采購成本，而且能夠方便施工，解決施工困難。如使用砼外加劑、粉煤灰、鋼纖維、礦渣等，可以減少水泥用量，增加砼強度和活力性，延長或縮短砼凝固時間，降低施工難度。

（4）與庫房、施工連隊保持溝通和資源信息共享，充分利用庫存

完善倉庫、施工連隊和采購人員的信息溝通接口，保證信息的暢通，及時了解倉庫到貨情況、庫存情況和現場使用情況，便于采購人員做出正確的采購決策，也避免造成庫存積壓。

（5）采購人員匯總編制采購計劃

在采購計劃控制上，物資計劃人員應該處于主動地位，對每一份物資需求計劃單都必須嚴加審核，杜絕見計劃單就買、有領導簽名就算的習慣。在審核過程中需要考慮的因素包括：需求計劃的依據；材料的庫存及利用；采購周期與需求日期；材料的替代；市場行情；物資經營（合理儲備）；材料批量采購優勢；物資的配套采購；材料能否從其它工程調撥等。

（6）實行預算和定額管理，降低消耗量

企業根據經驗、行規及標準，制定項目工程的定額，用于各個工程項目的控制管理，按照施工圖預算，計算出單位工程或單項工程的材料消耗量，在此量范圍內控制使用，避免盲目和浪費。

3 探索、創新物資采購方式，控制采購價格

（1）合理選擇采購方式，嚴格招議標程序

通過有限競爭性招標采購、公開競爭性招標采購、定向談判、詢價采購等不同的采購方式，以及多種招標方式的合理組合使用，將有助于提高采購效率和質量，從而有利于降低采購成本。對一些規定采購方式之外的物資，可以積極創新采購方式，例如，國家電網公司物資采購中采用的“協議庫存采購”、“超市化采購”等創新采購方式，通過談判先確定協議供貨商、明確物資品種、規格型號、價格、質量標準、配送及服務要求，形成企業內部的采購平臺，使采購過程具有規范快捷、高效優質、操作性強等特點，極大地促進物資集約化發展，大大地提高了工作效率和降低了物資采購成本。對規定招議標采購物資，必須嚴格按照招議標采購程序執行，在事先提出的采購條件下，進行招標、開標、評標、定標，擇優選擇交易對象并簽訂協議。整個過程要求公開、公平、公正和擇優。

（2）集中采購、統一配送

將各個工程的主要物資納入公司集中采購，通過公司電子商務平臺，及時反映物資采購計劃申報、招標信息、各工程物資驗收情況、使用和庫存情況等信息，使采購物資產生規模效益。相關的采購人員應該掌握市場行情和區域價格優勢；利用好政策，如國家層面的免稅區、政策優惠，企業廠家的現款和數量折扣、區域優惠等等；選擇最佳采購時點和采購批量，以及采購地點，確保物資能夠以最低的成本、最好的服務、最低的物流費用和滿足要求的物流時間，準確無誤的到達。應該盡量向生產廠家直接采購，避免中間商環節，節省流通成本。

（3）擇優選擇供貨商

通過調查評定建立合格供方候錄庫。建立合格供方考核制度，定期或不定期對供方進行評價對比，及時更新。與實力強、質優價廉、服務信譽好的供方建立長期合作的戰略伙伴關系，同時應該加強對供方應急庫存的考查，以應付突況。合理選擇物資的供方，企業相關人員應該廉潔自好，不能出現賄賂等不良作風，應該秉持公平公正公開的原則。

（4）合同談判藝術及技巧

談判是達成彼此認同的協議過程，并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時。矛盾無所不在，任何事情都是由矛盾組成的，談判也是這樣，供需雙方之間存在較大的矛盾，供貨方希望爭取較大的利潤空間，需方希望能夠付出最少的金錢得到最大的回報，談判的過程即是平衡雙方矛盾的過程，當供需雙方達到各自的平衡，那合同談判就將完成。

談判過程也是供需雙方互相摸底的過程，當某一方首先抓到對方的底牌時，那它在合同談判中將占據主導地位。合同談判中的底牌并不是只有一張，價格、工期、最終訂貨時間、付款條件、設備組成明細價格表等這些都是非常重要的條件，這些條件并不是獨立的，他們在一定的條件下能夠相互轉換的，在關鍵時刻都能直接影響合同談判的最終結果。

合同談判是雙方斗智斗勇的過程，供需雙方都通過各種手段達到自己的目的。談判過程中供貨方最想知道的是我們能夠接受的底價、合同的工期、付款的條件及我們簽訂合同的最后時間，在這些條件中往往感覺合同工期與簽訂合同的最后時間并不重要，不能影響合同的談判，其實這種想法是非常錯誤的，往往因為我們的圖紙到位比較滯后，留給我們的談判時間并不非常充足，如果他們知道了我們準備的合同工期，在談判出現僵持的時候，他們心中將非常有底氣，知道我們沒有充足的時間僵持，這時候往往最終讓步的就是我們。

在談判的初期供貨方一般是通過與我們的接觸熟悉對方的性格，談判過程中經常詢問我們的合同供貨周期、最終簽訂合同的時間及我們要求的付款條件，在這個過程中千萬不能急躁，不能隨口回答，談判過程中往往因為一句話就能改變整個談判的走向。隨著合同的進展，供應商在逐步的接觸中將列舉一系列的以前簽訂的對他們有利的合同，出示給我們這些合同的價格、付款條件及合同周期，讓我們感覺他們提供的價格是合理價格，不存在暴利現象，然后觀察我們的反應，判斷有關信息。在這個過程中我們始終要保持冷靜，不能因任何消息而影響自己的判斷甚至表情的變化，這些看似簡單的肢體語言往往成為泄露最重要消息的罪魁禍首。另外一個供貨方經常使用的手段是送禮，打著提供回扣的名義給談判人員下禮，如果有談判人員接受，那供貨方將能夠在合同談判中掌握非常有利的時機。

在商務談判開始前我們要做詳細的準備工作，要多方了解同類型、同型號或類似型號的設備等物資的銷售價位，要了解各投標廠商的銷售業績及其在該行業中所處的地位，要提前把各投標文件進行比較，分析出各廠商在局部報價上的差異，作為我們談判的重點，把沒有技術含量的、能夠計算出材料用量的部分認真計算出材料用量，根據市場上的材料價格及加工價格分析出他的真實成本價格，與他們的投標文件相比較，找出差異較大的部分作為價格談判時的突破口。

合同談判前還要組織談判的人員一起進行討論，分析談判可能出現的各種情況，統一談判思路，制定談判路線，讓投標廠商跟著我們的思路走，跟著我們的思路回答問題。在談判過程中不能因為供貨方的誤導而改變既定的談判方向，在一般的情況下供貨方會給出我們設備的生產周期，但是設備的組成明細價格表他在談判過程中不會提供，因為害怕我們針對他的明細價格表進行詳細的分解談判，但是關于這部分談判我們必須與他們講出來，作為我們壓價的最有利的理由。

為了盡快摸清對方的底價，我們也需要一些欺騙的手段，比如通知他們談判結束，由于價格原因他們被排除在外，這時候供貨方往往會出現大幅度降價，我們根據得到的價格與其他廠家進行再次談判，完成這一步后，我們再根據所得到的信息及市場的信息分析出一個比較合理的價格與供應商進行最終的談判，這樣得出的價格將不會偏離實際情況。付款條件應該在在確定下價格之后談判，這樣有利于取得談判優勢，供貨商往往不因為這些小的條件而導致合同談判失敗。

合同條款中必須明確物資名稱、規格型號、數量、價格、質量要求、付款方式、交貨時間、違約責任及解決方式等，避免因條款不清給企業造成損失。

4 物資運輸物流成本控制

在物資采購物流方式的制定中，有關工作人員應該以低物流費用、高效益的運輸效率為參考基礎。在運輸過程中，一定要嚴格督促合理裝配，避免物資損壞而造成不必要的損失。談判可運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。

5 做好倉儲管理，節約費用

（1）加強物資驗收入庫管理，把好質量、數量關

物資到貨驗收入庫，是物資采購實施的最后一個環節，是從文件資料到實物結果的過渡，對整個工作成績的影響較大。以合同或訂購采購單為依據，堅持2人以上人員參與驗收，與施工連隊一起驗收，重要設備或材料還必須邀請工程技術人員共同參與，杜絕發生數量虛假和不合格品驗收入庫，給企業造成損失。

（2）嚴格發放制度，限制超額領用

出庫要實行限額發料，實行包干使用，材料消耗和個人利益掛鉤。過程控制就是隨時掌握材料的節超，對計劃外領料，要有依據和說明，要嚴格審批，管理過程中不但關注異常超耗，也要關注異常節余。從物資需用計劃的提出、采購入庫、保管到施工連隊的領用等環節，都進行詳細核對，相關信息及時層層上報，防止紕漏。

（3）科學規劃，按物資性能合理存放保管

根據物資使用周期、性能，盡量一步到位，實行定置管理，合理布置，正確的儲存能確保物資不受損壞和減少二次轉運。

三、物資采購全流程成本理念

物資采購，從廣義上講，它包括采購需求的提出、到物資的使用全過程的活動，關系到了整個項目成本管理的成敗。在工程項目物資管理時，必須樹立物資采購全流程成本的理念。應該關注的是整個項目物資管理流程中的成本降低，是對總成本的控制，包括價格、質量、配套程度、服務、及時快速供貨、可靠的貨源保證、流轉、保管、安裝使用等等，而不是單一地針對采購貨物的價格。如配套高的設備不但節約安裝人工費用，而且減少消耗材料等材料的采購，從而比配套程度差的設備所需總成本還要低。所以，不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目的全過程來衡量成本上的效益，從項目的全過程來分析降低總成本。

四、重視從業人員的培訓，不斷提高從業人員的業務素質

想要做到有效控制工程項目目的，那么一個自身素質較高，業務能力較強專業團隊則是必要的條件之一。企業必須從業人員的培訓，通過對業務專業、優秀項目物資管理經驗和實際而具體的操作流程及方法進行系統性的學習，明確指出工作中的不足，幫助從業人員較快的熟悉業務，滿足在物資采購工作中的工作要求。采購人員具體應該做到以下幾點：掌握工程項目的材控體系和采購方案，能夠嚴格的控制采購物資的質量，了解國家相關政策法規、相應的供應商和所需物資市場，能夠有效的運用自己所學專業和自身具有扎實的專業技術基礎，有著相應的語言表達能力和與供應商的談判能力，具有敏銳的洞察能力，廉潔勤勉，確保工程項目中物資采購成本的控制。

結語

在對于工程項目中物資采購成本控制的問題進行研究分析，總結歸納的過程中，可以明確對物資采購成本進行合理的控制，能確保工程項目的建設進度和質量，避免企業的資金出現周轉不靈等問題，提高工程項目盈利。以上探討的物資采購降低成本的一些措施和方案，應該是建立在物資采購管理的全過程中，在工程的建設中，獲得低價的物資成本固然是非常重要，但是在這個過程中，能夠得到優質的服務，質量有保證以及及時快捷的供貨對工程項目中成本控制同樣具有重要意義。

第2篇：工程項目的構成范文

【關鍵詞】水利工程 項目 協調與溝通

在水利工程項目中，項目管理會遇到越來越多的挑戰，協調與溝通已成為創建和諧項目管理組織的最重要的手段。

一、水利工程項目管理中協調與溝通的作用

協調與溝通是管理活動中不可缺少的組成部分，也是管理者最重要的職責之一。協調是項目管理的一項重要工作，協調可使矛盾者的各個方面居于統一中，使系統結構均衡，使項目實施過程順利。溝通是項目協調的手段，是解決組織之間成員之間障礙的前提和基本方法。組織協調的程度和效果常常依賴于各項目參加者之間溝通程度。協調與溝通不可分割，缺一不可。

著名管理大師彼得?德魯克就明確把溝通作為管理的一項基本職能。美國著名未來學家奈斯比特指出：“未來競爭是管理的競爭，競爭的焦點在于每個社會組織內部成員之間及其與外部的組織的有效溝通上”。

對于工程項目管理來說，協調與溝通的作用有以下幾個方面。

1.項目組織與外部聯系的基本前提和重要手段

在社會中，由于信息技術的高速發展，任何組織都存在于一個開放的環境中。而水利工程施工項目由于其具有界面多，與環境接口復雜，各利益相關者多等特點，與外部的協調與溝通任務很重。及時有效地協調與溝通，為項目創造和諧的外部環境，將成為工程項目管理成功的重要因素。

2.項目組織實現內部有效管理的基本保證

協調與溝通與項目管理密不可分。協調與溝通是計劃、組織、激勵，領導和控制等管理職能有效性的重要保證。每一項基本工作的完成都離不開良好的協調與溝通。

3.項目管理組織創新的來源

由于工程項目具有一次性、不重復性以及現代水利工程項目新穎性的特點，技術創新、工藝創新以及管理創新是項目組織是否有生命力的主要體現。而項目管理中采取一些全方位、多層次的溝通活動，可以給項目組織帶來無限的創意。因為越是低層的員工，對組織活動有著更深刻和更直接的理解，他們往往最先發現組織出現的問題。有效的溝通機制可以使組織高層及時了解組織出現的問題，并在相應的溝通與交流中提出創新的辦法，并順利得到實現，這是管理創新的重要來源之一。

二、水利工程項目協調與溝通管理的特點

水利工程項目規模大、參加單位多、接口復雜等特殊性，項目協調與溝通管理除具有一般溝通管理的特點外，還具有以下一些特征：

1.協調與溝通層次多、范圍廣

項目溝通的范圍既包括項目團體內部的溝通，更包括與業主、監理、上級組織、單位職能部門、各分包商、質監安監部門以及當地有關政府部門、組織等眾多項目干系人間的協調與溝通，協調與溝通范圍廣、層次多，是一般企業管理無法比擬的。

2.溝通內容多

項目溝通除必須保證有關項目實施的各類信息能夠為相關人員獲得外，必須高度重視和加強項目部內部成員間，項目部與公司上級及有關職能部門，項目部與業主、監理、地方等的情感溝通，創造出最有利于項目實施的環境。在項目協調與溝通中信息過程是表面的，而心理過程是內在的實質的，所以有人說管理是心靈的溝通。

3.協調與溝通的始終性

從項目周期來看，無論開工階段、過程中還是收尾階段，協調與溝通的任務都很重。從項目團隊的內部管理來看，團隊的建設也是一個具有階段特征（組建、磨合、正規、實施、掃尾）的成長過程。隨著工程的進展，工程項目組織也會發生變化，對職工的心理也會發生變化。這些都需要通過有效的溝通來解決。

4、溝通主體與客體的多變性

這是由每個工程項目地點不同、業主不同、監理單位不同等所決定的。一般情況下，對承包商來說，一個工程項目一個地點，一個工程項目一個業主和監理單位，承包商面對的是多變的外部環境（客體）。同時，對施工企業來說，一個工程組建一個項目部（主體），及乎沒有人員、結構完全相同的兩個項目組織，工程項目管理的主體也是易變的。

5、溝通管理比較困難

項目組織和項目組織行為的特殊性，使得現代工程項目中的協調與溝通管理十分困難。同時，由于工程項目建設打破了原來系統的平衡，使項目管理者在各方溝通關系中通常處于被動地位和劣勢。

6.協調與溝通管理對工程項目成敗的決定性

在現有體制下，制約項目管理的因素比較多。工程項目的特殊性決定了項目溝通管理的廣泛性、多變性、復雜性，協調與溝通管理成為工程項目管理的重要職能。同時，工程項目管理又受當今社會轉型期的影響，需要面對的問題和矛盾很多。如征地拆遷問題，施工臨時占地問題，工程所在地資源的利用問題等等，這些問題給項目管理帶來了巨大的挑戰。能否有效地協調與溝通成為工程項目成敗的重要因素甚至是關鍵因素。

三、水利工程項目溝通對象

總體來說，水利工程面對的溝通對象有項目組織內部、近外層和遠外層三個層面。

1、項目組織內部的溝通

從項目部組建開始，管理者面對的第一個溝通對象就是項目組的成員。在這個溝通范圍內，項目經理起到核心作用。如何協調各職能工作，激勵項目部成員，是項目經理的重要課題。

由于現代水利工程項目規模大，參加系統多，管理分工細，造成每個參加者溝通面大，各人都存在著復雜的關系，需要復雜的溝通。同時，現代水利工程項目技術越來越復雜，工藝越來越先進，施工管理中專業化和社會化的分工越來越細，增加了項目管理中交流和溝通的難度。更為主要的是，由于項目是一次性的，項目組織都是新成員，成員之間面對的是新的任務，必然造成項目組織摩檫大，溝通困難。

成員之間的溝通還不僅只是為了信息的溝通和交流，通過信息溝通這座橋梁而達到心靈的溝通，是打造良好團隊關系的最有效途徑。

2、與業主及監理等近外層關系的溝通

這是每個工程項目必須面對的溝通對象，當然也是最重要的溝通對象。業主代表項目的所有者，對項目有特殊的權利，是承包商的上帝；監理是受業主的委托，對工程實施進度、質量、投資、安全等監督，在我國目前現有工程監理體制下，對項目管理具有重要的影響。由于各方承擔的任務、代表的利益不同，以及業主、監理的管理水平、業務水平、職業道德等因素和我國目前的項目管理機制不健全，承包商和業主、監理之間的溝通具有特殊性。

長期以來，由于認識和行為上的問題，人們只重視形式上的溝通，而不太顧及心理上的溝通從而使各方滿意的問題。項目要取得百分之百的成功，僅僅完成業主的目標期望是不夠的，還必須與業主及代表業主行使職權的監理建立坦城相待、互相信任的關系，以求得業主為施工方著想，為施工方排憂解難，變“治”為“幫”，達到雙方的相互理解與支持。只有這樣，項目施工才能克服困難，最終達到業主目標與施工方目標的高度一致，從而求得項目的一個圓滿結果。而要達到與業主的和諧關系，經常溝通是最佳途徑。

3、遠外層關系的協調與溝通

以上兩種溝通分類是由組織關系或合同關系建立起來的溝通關系，而除此以外，還有建筑企業經常遇到的關系，是由法律、法規和社會公德等決定的關系，而項目的社會性越強，這種關系就越多。如果項目組織只關注項目的近外層關系和項目團隊，而無視其他項目干系人的存在，就有可能忽略那些能夠影響到項目進程、能夠對項目起制約作用的群體。

水利工程項目一般都是處于一個的開放的新系統中，它與所在地區有許多系統的接口配置，它與外部周邊組織（政府機關，村民委員會，周邊居民等）及其他相關者有著多多少少的聯系，或需要地方有關部門協作配合，如施工場地租用問題，鄉村道路的占用問題，水電等地方資源的利用問題等；或因施工對地方產生一定影響而改變其行為和習慣，造成地方群眾生活不便，這必然對他們的行為、心理產生一定影響，從而產生對抗情緒，如施工造成的出行道路不便，施工噪音、污染問題等；或因地方資源問題而產生不同意見。所有這些，我們習慣上稱為地方關系，或者稱遠外層關系。這類問題的解決目前還沒有很好的法律依據，只能通過溝通與協商解決。由于沒有直接的利益關系，很容易使其產生對抗情緒，因此，地方關系的協調與溝通是工程溝通管理中難度最大的，處理的好壞將直接影響工程項目的成敗。在溝通方法上以情感打動為主，以達到雙贏為目的，靈活運用各種溝通技能技巧。

工程項目管理所面臨的地方關系協調難度越來越大，其協調與溝通成本越來越高，已到了不容忽視的程度，對某些項目來說，地方關系構成了項目管理的最大風險。

以上是項目管理中常見的三種類型的溝通，其溝通策略分析見下表：

工程項目常見溝通類型分析表

四、和諧理念指導下的一些溝通技巧方法

通過上面的分析，可知協調與溝通在項目管理中的起到非常重要的作用。由于各種因素的制約，在人們的溝通中本來就存在許多溝通障礙，而在項目管理中，由于水利工程項目的一次性、露天性、界面復雜性等特點，溝通管理要面對復雜的環境、繁雜的溝通任務、眾多的溝通對象，項目管理者常常處于被動的溝通地位，項目溝通管理面臨著更多的困難和障礙，需要一些特殊的方法技巧。

1．管理是心靈的溝通

有人說，管理是心靈的溝通，這一方面說明溝通在管理中的主要作用，更主要的說明溝通不只局限于信息方面的，更應是情感方面的溝通。要通過溝通，達到雙方心靈的“默契”。

長期以來，由于認識和行為上的問題，談起溝通往往看重的是信息本身的交流與溝通，常常忽略使各項目參加者滿意，以及如何使之滿意的問題。僅僅將溝通看作一個信息過程，而忽視了它又是心理的過程，忽視項目組織溝通的特殊性。在項目溝通協調中，信息過程是表面的，而心理過程是內在的實質的。從和諧管理的角度看，首先應在心理契約這個層面上認識管理，從構建心理契約入手，展開管理活動，以“心靈默契”為管理的最終目的，這反映了管理的實質。

2．重視非正式溝通

按溝通途徑的不同，溝通分為正式溝通和非正式溝通。在項目管理中，應重視非正式溝通。

在信息技術迅速發展的今天，溝通渠道發生了很大變化，使溝通成本和時間大大減少。在信息技術給信息溝通與交流帶來極大便利的同時，人們面對面的溝通方式發展很大變化，對情感的溝通與交流造成了一定影響，增加了人們心理的障礙。

由于現代水利工程項目的結構復雜性、社會性、露天性及界面開放性等特點，水利項目管理通常會面臨很多邊際模糊情況，無論哪種組織結構，也無論組織內、組織間、組織外都會出現這樣的情況。對這些模糊兩可、沒有統一價值尺度的事情，通常是無法用正常的、公事公辦的原則解決的。溝通雙方關系處理的好壞對事情的結局會產生重大影響。對這些情況的協調與溝通，用非正式溝通的方法來解決無疑是最高效的。非正式溝通是建立良好人際關系、解決事情的很重要的方法。

3．誠信是項目溝通管理的基本原則

誠實守信，是構建和諧社會的基本要求，更是和諧項目管理對協調與溝通的基本要求。

俗話說，“眾人拾柴火焰高”，但是讓眾人心甘情愿地為你“拾柴”并不是一件容易做到的事情。真正的成功者是以誠信為做人之道的，誠信是獲得信任的基石。誠實守信是形成強大親和力的基礎，會使人產生與你交往的愿望，在某些情況下，會消除不利因素帶來的障礙，變困境為坦途。在項目管理中，由于項目管理的特殊性，管理者在復雜多變的環境中面對各種各樣的溝通對象，項目管理者往往處于被動，居于劣勢，要在極短的時間內樹立良好的形象，關鍵在誠信，只有誠信，才能盡快獲得對方的理解和信任，從而得到對項目的支持。

自古以來，中華民族就講究禮儀、誠信。《中庸》說：“惟天下至誠為能化”。意思是說，只要有至誠之德，萬物都可感化，何況人呢？可見先哲對誠信的重視。

第3篇：工程項目的構成范文

關鍵詞：聯合采購；工程項目供應鏈；激勵機制，戰略合作，三層規劃

1.引言

項目公司、供應商與承包商構成了工程項目供應鏈中的主要參與者。時間、成本和質量是所有項目必須考慮的三個互相約束的基本目標。從供應鏈管理系統來說，其時間的約束主要體現在，由于激烈的市場競爭，企業總是希望在最短的時間內，完成供應鏈管理系統的構建，以盡快形成規范穩定的供應鏈管理系統來獲取市場競爭優勢。另外，成本始終是衡量工程項目供應鏈是否存在提升合作雙方競爭優勢的一個重要指標。據統計，工程項目中材料、設備采購在工程成本支出中占60%-75%左右，項目成本超支問題通常都與采購因素有關。想要降低采購成本，克服現行采購工作中存在的問題，需要從采購機制這一根本問題入手。

從整個工程項目全壽命周期來看，項目公司與供應商（如項目建設相關資源及安裝設備等供應商）存在長期合作的利益動機。同時，現代供應鏈管理逐漸往以總成本最低的控制層面發展，“全面增值”便要求將供應商提升到一個戰略合作的地位上來考慮，通過多個項目的聯合采購以尋求降低工程成本的途徑。

本文嘗試采用工程項目供應鏈多層決策機制分析聯合采購下各協作主體間的決策策略。

整個決策過程是一個包括項目公司為主導者（上層決策者）（Top-level Decision-Maker，TDM），并與具有戰略合作地位的供應商的中層決策者（Middle-level Decision-Maker，MDM），以及子項目承包商的下層決策者（Lower-level Decision-Maker，LDM）的三層交互協商過程。

2.問題描述

在工程項目中，一般包括一個項目公司，多個分標段承包商，和多個類型的資源供應商。某個分標段涉及一個主體承包商和多個資源供應商，因此在每一個分標段需要項目公司從中協調眾多資源供應商與承包商之間的關系。本文假設項目全壽命周期長度一定，項目前期策劃與項目建設期越短，項目越早投產，運營期越長，運營收益越多。在項目建設管理中，通過項目計劃技術，我們可以分析到影響項目整體工期的關鍵標段鏈，以成本最低為改善目標，對關鍵標段的局部優化，進而達到工程項目供應鏈的全局優化。在一定條件下，通過增加資源的投入可以縮短工程項目某標段建設時間長度。

為此，將項目公司、供應商及承包商之間的關系作為在項目建設期內的一個激勵期，即，在項目建設期內，將供應商和承包商分別作為主體看待，其對應的激勵強度相對固定。項目公司通過收益激勵手段與關鍵標段承包商及對應資源供應商就工期目標優化問題進行協調決策。

3.三層決策模型

項目公司與供應商、承包商之間的承包合同類型為“固定總價+獎勵”。合同在工程動工之前簽訂，工程款結算方式為分階段定期月末結算，獎勵收入在項目結束時結算。

對項目公司而言，從項目全壽命周期角度來看，項目提前完工會帶來提前投產階段的運營收益，這些收益除了一部分獎勵供應商和承包商之外，還可以提前還貸來減少貸款利息；但壓縮工期需要提前給供應商和承包商支付合同款，提前使用貸款自然也就增加了貸款利息。因為減少的貸款利息和增加的到款利息可以相互抵消一部分，所以在此不考慮工期壓縮時間內貸款利息的變化。作為上層決策方，項目公司的決策問題是選擇對供應商及承包商的激勵強度，以最大化項目整體的凈現值收益。

對于供應商而言，壓縮資源交付周期除了能得到來自項目公司的收益獎勵外，還能提高其生產組織及管理的應對能力，在能力范圍內獲得更多機會受益，但壓縮交付周期會增加一定的壓縮成本。供應商的決策問題是在項目公司給定的激勵強度下，選擇最優的資源供給長度以尋求自身收益最大。

最后考慮承包商，其收益與成本和供應商類似，除了來自項目公司的收益獎勵外，還能及早承接其他工程獲得機會受益，同樣壓縮工期會增加一定的設備和人員投入，增加其成本。

承包商的決策問題是在項目公司給定的激勵強度和供應商選擇的資源交付時間長度下，選擇最優工期以尋求自身收益最大。

在涉及多個局中人或子系統之間具有利益沖突的情況下，單純依據從全局出發得到的最優化結果，單純采取局部服從全局的做法來解決這類問題，往往結果具有不可控性質，方案也得不到真正的貫徹。于是，一些學者提出了交互式優化方法。這種方法可以較好地適應系統環境的變化。它允許決策人多次改變目標和意圖。該模型可以采用交互式多層規劃法進行求解。

4.結語

在現行的項目承包模式下，項目公司與供應商的戰略合作適合于項目中價值占比高或需要長期維護的工程項目需求品，低價值資源不存在合作的利益基礎。因此，該模型適應范圍在應用時存在一定的限制。

本文應用的交互式多層規劃法雖然不能求得最優解，但對于供應鏈這種復雜系統，決策時獲得完備的信息是不可能的，并且決策的制定通常是松散定義和開放的，因此一般不會出現單獨的、唯一的決策方案，所以只要能求出使得各層都滿意的妥協解，就可以為各層決策者提供決策支持。

參考文獻：

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[2]Dissanayaka S.Kumaraswamy M.Evaluation of factors affecting time and cost performance in Hong Kong building projects[J]. Engineering Construction and Architectural Management， 1999.6（3）：287-298

第4篇：工程項目的構成范文

關鍵詞:工程項目;組織結構模式;矩陣化項目組織;混合組織系統

中圖分類號:F279文獻標識碼:A文章編號:1009-2374(2010)06-0139-02

國際工程項目是指國際工程領域中的項目,也可以說是國際領域中的工程項目。工程項目組織(Project Organization)是指在工程項目管理人員中的職位結構設置及設置結果。工程項目組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使項目人員能為實現項目目標而有效的工作。工程項目組織的結構模式是指在項目上級組織的影響下,項目與上級組織以及項目內部的聯系方式。由于項目組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以項目組織與常規組織既不同又有聯系。按照這一思想,在項目管理組織中,形成了幾種項目組織的結構模式:職能化項目組織、項目化項目組織、矩陣化項目組織和混合組織。

一、工程項目組織結構模式

(一)職能化項目組織

與常規組織聯系最密切的就是職能化項目組織(Functional Organization)。這種模式為了給項目安個“家”,把項目放到常規組織的一個職能部門去,使項目組織成為常規組織的一部分。在職能化項目組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為項目相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到項目中,完成所需要的工作后被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的項目利用。因此,職能部門在個別人離開項目甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。

在這種模式下,客戶、委托人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先于項目考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化項目組織中,沒有一個人對項目負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著項目經理只對項目的一部分負責,而其他人卻對項目的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利于促進形成項目的系統管理方法。

(二)項目化項目組織

項目化項目組織(Projectized Organization)也可稱為純項目組織,在項目上與上級組織聯系方面,是另一個極端。在這種模式下,項目與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關系。

在項目化項目組織模式下,項目經理在整個項目上有足夠的管理權,項目經理是真正的項目領導,項目班子所有成員都只對項目經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當項目與職能部門分開時,項目經理繞過了整個智能結構直接與公司高級組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由于權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個項目組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似項目時,項目化項目組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨干專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。項目化項目組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易于形成對項目的系統管理方法。

然而,當上級組織同時進行幾個項目時,要滿足每個項目的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高級技術人員的重復配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了項目經理儲存設備和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被項目占有了。把項目從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是項目帶有“高技術”的特征時更是如此。雖然參加項目的技術人員對項目技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落后于其專業中的其他一些人。在項目化項目組織中,項目采取自己的生活方式,常發生項目間的對抗及痛苦的爭斗。

(三)矩陣化項目組織

為了能將項目化項目組織的優點與職能化項目組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(The Matrix Organization)。在效果上,職能化和項目化項目組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋于上級組織的職能部門之上的項目組織。由于是由項目化項目組織和職能化項目組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(Strong Matrix)和弱矩陣組織(Weak Matrix)兩種形式。

在矩陣化項目組織中,項目是強調的重點,項目經理個人負責管理項目,使項目按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與項目化項目組織是相同的。由于項目組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,項目對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個項目時,所有項目都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了項目化項目組織的重復配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,項目有上級組織各行政管理單位的代表并有對他們的使用權。其結果是使項目保持了在政策、實踐和程序上與上級組織的一致性。當同時進行幾個項目時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個項目不同的時間、費用、性能目標。這種整體優化方法可使得所有項目人員配備得當,進度安排合理,從而優化整個系統而不是犧牲其他項目而實現一個項目的目標。

在職能項目組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在項目化項目組織中,顯然項目經理是項目權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細致。但若果對誰負責的問題出現疑問時,項目工作就會受阻。

在多個項目間優化項目目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個項目必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個項目的進度而在項目之間調動資源可能引發項目經理間的明爭暗斗,這些項目經理都總是考慮確保自己的項目的成功而不顧組織整體的優化。在使用矩陣組織的項目上,傳統做法是項目經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很復雜的,沒有談判能力強的項目經理就不能保證項目成功。

矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,項目人員至少有兩個上級,他們是職能經理和項目經理。它使人員無法忠實于雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。

(四)混合組織系統

純職能和純項目組織在一個公司里可以同時存在,這就產生了混合形式(Mixed Organizational Systems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好運行的項目分離出一些附屬項目或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小項目,然后讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純項目,最終形成“攻關隊”,大項目還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能通過適當的組織結構設置,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由于利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重復和虛構。

二、項目組織結構模式的選擇

(一)影響選擇項目結構模式的因素

選擇組織形式不是一件易事,要依據項目的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來項目的性質、各種組織形式的特征、各自的優點和缺點,最后拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映項目性質、特征的因素,它們基本上從各個方面描述了項目的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種項目組織形式之一。

(二)選擇項目組織結構模式的基本要求

1.總的來說,職能化組織常用于需較深技術運用的項目,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的項目。

2.如果公司要管理數量較多的類似項目(如建設項目),項目化項目組織更適合。同時還可用于一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適于單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。

3.當項目需要幾個職能部門的支持且包括相對成熟的技術,但并不需要全體專家都整日地為項目工作時,矩陣組織應是較理想的選擇,或當幾個項目需要分享技術專家時,也是如此。但矩陣組織相對復雜且對項目經理構成較大挑戰,所以當可以采用簡單的組織形式時應避免使用矩陣組織。

第5篇：工程項目的構成范文

1.1鋼結構較強的便捷性

鋼結構采用的材料相對比較簡單，一般也都是成材，在進行加工的時候也比較便捷，在土木工程鋼結構施工的過程中，一般會選擇精確度相對很高的構件，這樣在施工時，施工人員就可以在施工現場進行構件的拼裝，使用螺絲進行安裝就可以，不僅使施工更加的方便，又使施工的周期縮短，同時，鋼結構在安裝完成后，再重新進行改裝的過程也是比較便捷的。

1.2鋼結構的節能環保性較高

在建筑領域中，能源的消耗比較大，土木工程項目也不例外。但是鋼結構在土木工程中的應用可以有效的控制這一點，鋼結構的施工主要是以鋼筋為主要材料，而鋼筋具有可回收性，因此，在建筑物拆除之后，大部分的鋼結構都是可以回收利用的，這就有效的降低了能源的消耗情況，也避免了對環境的再次污染。

2鋼結構在土木工程中施工技術要點

2.1充分的做好鋼結構施工前的準備工作

在土木工程進行鋼結構施工前期，監理人員要充分的做好施工前的準備工作，不僅要對工程圖紙進行仔細認真的了解，同時還要詳細的了解工藝流程，充分的掌握施工過程中會遇到哪些技術難點。此外，還應該對圖紙進行仔細、認真的研究，對圖紙中可能出現的一些問題要及時的向上級報告，針對出現的問題，要及時的進行解決，確保鋼結構施工過程中不會出現失誤。

2.2塔吊在鋼結構施工中的使用技術

在土木工程項目的整個施工過程中，塔吊對鋼結構的施工有著重要的影響，在鋼結構施工的過程中，對于存在一些不同程度的起重幅度、不同重量的物體，塔吊對其都有著很強的適應能力。一般情況下，鋼結構施工都采用的是內爬式塔吊，可以從整體上降低鋼結構的使用成本。

2.3焊接技術在土木工程鋼結構施工中的應用

在進行土木工程鋼結構施工時，具有工程總量大、形式復雜、質量要求較嚴格、施工周期相對較短等特點，焊接作業對土木工程鋼結構的施工質量有著決定性作用，直接的影響了整個土木工程項目的安全性與穩定性。隨著科學技術的不斷變化發展，土木工程的高層鋼結構的空間定位已經可以做到，高層焊接技術的誤差值限制在9mm之內，施工效果比較明顯。

2.4吊裝技術在土木工程鋼結構施工中的應用

吊裝技術在土木工程鋼結構施工的應用有著重要的影響。在進行吊裝作業的時候，吊裝質量的好壞、吊裝速度的快慢對整個鋼結構施工都有著決定性的影響。因此，在進行土木工程鋼結構施工前期，要對吊裝的分布區域與施工工藝有計劃的制定出來，在進行吊裝作業設計過程中，要全面的考慮整個土木工程結構施工的平面設計圖、建筑物的立體構造、建筑內部的構造形式、塔吊的使用數量與位置分配、以及工程施工環境等等方面的因素，從而全面的展開綜合性、系統性的設計分析。

3提高土木工程鋼結構施工質量的分析

3.1加強鋼結構施工的設計與技術指導

鋼結構施工技術管理體系要不斷的完善，要嚴格的保證鋼結構施工的質量，要根據相關規定的標準對施工方案進行嚴格的審查，對于施工現象的工作人員是否是持證上崗的情況也要嚴格的審查，對于鋼結構施工的整體過程進行有效的技術指導，對于鋼結構的安裝與連接過程也要進行有效的把控，避免偏差過大的現象出現，確保鋼結構在施工的過程中能夠正常、順利的進行。另外，還要根據鋼結構的建筑自身的特點提出合理的施工方案，有效的施工流程、以及精準的施工參數等。還要聘請一些比較專業的人員，對施工人員進行技術培訓，從而使施工人員的技術水平不斷的提高，保證鋼結構施工能夠有效的、高質量的完成。

3.2科學、合理的采用施工設備

施工單位要根據土木工程鋼結構的施工特點，將質量較好的鋼結構施工設備有效的在土木工程中應用，不僅要滿足鋼結構施工的技術要求，操作性較強，同時，還要滿足工程施工成本節約的目的。對需要進入施工場地的設備要嚴格的檢查，對于設備的質量證書與實際的功能都要進行嚴格的審查，決不能因為價格低就選擇使用，要嚴格的確保工程配用設備的質量水平。

3.3確保鋼結構構件質量檢查工作的有效性

隨著鋼結構在土木工程施工中廣泛應用，鋼結構構件的加工過程也在也在不斷的發展，但是，對于鋼結構構件的質量確不能符合標準，這就要求土木工程施工企業在鋼結構構件進入施工場地時，要對其質量進行嚴格的檢查工作，對構件的尺寸大小、檢驗報告等等都要詳細的檢查，對于鋼結構施工過程中構件質量要嚴格的把控，從而使鋼結構施工質量可以有效的提高。

3.4對施工質量安全進行嚴格的監管

土木工程項目的有效施工，對人民群眾的生命財產安全有著重要的保證，在土木工程鋼結構施工的過程中，要確保施工的質量安全監管工作，一是，在鋼結構施工中要特別注重施工的安全性，對施工人員進行不定期的安全教育與技術培訓，并且，在施工的過程中設置防護網、安全帶等一些安全的防護措施，施工的工作人員也必須每人都佩戴安全帽；二是，工程的施工質量安全，在整個施工過程中，要不間斷的對施工質量與施工效果進行有效的檢查，防止在施工的過程中出現問題，盡可能的避免施工質量安全事故的發生幾率。

4結語

第6篇：工程項目的構成范文

關鍵詞 國際工程項目 應急管理系統 系統動力學

一、引言

國際工程項目是一個充滿風險的事業，由于涉及到工程所在國的政治、社會環境、地理環境、氣候條件、經濟形勢、資金、勞務政策、法律法規以及與業主所在國政府部門的關系等問題，決定了國際工程項目建設環境的特殊性，容易引發突發事件。例如2006年2月中國建筑材料集團總公司工程人員在巴基斯坦遭不明身分歹徒突然襲擊，造成重大傷亡；2008年3月我國大連某公司工程人員在赤道幾內亞發生罷工事件并與當地警方發生沖突造成中方人員的傷亡，嚴重影響了工程的進度，造成重大經濟損失。

國際工程項目突發事件是指在國際工程項目建設的過程中突然發生的，造成或者可能造成嚴重危害，需要采取應急處置措施予以應對的自然災害、事故災難、公共衛生事件和社會安全事件。因此，針對國際工程項目突發事件特點，我國建筑工程企業應建立起高效統一的應急管理系統，才能有效應對突發事件，降低突發事件對工程建設產生的負面影響。本文著眼于國際工程項目應急管理系統中非常基礎和核心的問題――應急管理系統的構建，運用系統動力學原理從總體結構上把握國際工程項目應急管理系統的主體功能與作用。

二、應急管理系統構建的系統分析

國際工程項目應急管理系統是一個涉及到眾多參與方以及工程所在國政府部門的多層次、多功能，且動態變化的復雜巨系統。系統內眾多要素在物質、信息和能量的流通與交換過程中，通過相互作用、相互影響、相互依賴和相互制約，構成多重反饋從而組成了具有一定結構和功能特點的復合系統。因此基于信息反饋的行為模式、強調系統正負反饋回路結構研究的系統動力學成為研究國際工程項目應急管理系統的有力工具，該理論可以從宏觀上把握國際工程項目應急管理系統的結構和運行機制。

基于系統動力學原理設計的國際工程項目應急管理系統整體構架如圖1所示。系統結構在橫向上受社會和經濟的影響，縱向上受內部組織運作和外部宏觀環境的影響。社會面、經濟面、內部組織運作、外部宏觀環境構成了國際工程項目應急管理系統的邊界。系統由五個子系統構成，即目標系統、保障系統、運作系統、激勵系統和約束系統。運作系統與保障系統、激勵系統、約束系統、目標系統都有直接作用，運作系統以保障系統為基礎，在激勵系統的推動和約束系統的制約下，為達到目標系統的目標而發展、調整、運行。

需要指出的是，這五個子系統內部關系不是一成不變的，隨著應急管理系統的運作，它們內部的某些因素可以相互轉換，特別是保障系統和約束系統。例如，在應急管理系統建立的初期，資源（人、財、物）的投入是保障系統的要素之一，但隨著系統的建立，可使用的資源在一定時間空間范圍內逐步減少，從而可利用資源的不足也就成為應急管理系統的制約因素，因此成為約束系統的要素。

三、子系統的劃分和功能分析

（一）運作系統

運作系統是由應急管理的主要環節構成的，包括應急準備、監測預警、應急響應、應急恢復四部分，它包含了國際工程項目應急管理過程的活動要素。

應急準備是整個應急管理活動的重要一環，有效的應急準備可以大幅度減少突發事件發生的可能性和降低損失的程度。應急準備包括：危險源辨識、風險評估、應急資源管理、應急預案管理、應急能力評估、培訓和演習、教育宣傳等活動。

監測預警是通過監測系統、預警系統等認識和辨別出突發事件潛伏期的各種癥狀，使項目管理者能夠及時地發現并解決問題，避免突發事件的發生或擴大。

應急響應是由突發事件發生后采取的一系列救援行動所構成的，其主要目的是為了減輕國際工程項目突發事件造成的危害程度，安置工程受害人員，防止事件的衍生或進一步擴大。應急響應是一個需要迅速做出反應，通過應急管理部門的組織、協調，啟動應急處理程序，調動所需資源，穩定有序的處理突發事件的過程。具體行動包括：接警、突發事件評估、決策分析、指揮調度、現場指揮、應急搶險與救援等內容。

應急恢復是指工程突發事件發生后，各項善后工作必須盡快展開，恢復正常的國際工程項目施工建設，同時需對事件發生的原因展開進一步調查，吸取教訓，最大限度地杜絕和減少類似的事件再次發生。主要包括：恢復與重建、人員安置賠償、事件調查、應急預案評估和修訂等環節。

（二）保障系統

保障系統由應急組織、應急預案、應急資源、技術、國際法律規范等要素組成，它包含的要素都是在國際工程項目應急管理過程中涉及到的基礎性要素。

應急組織是一個全方位、立體化、多層次和綜合性的應急管理網絡，是一個能動員國際工程項目各參與方力量的多維度、多領域和多層級的協作型系統。組織系統可劃分為：應急準備組織系統、監測預警組織系統、應急響應組織系統、應急恢復組織系統。

應急預案應該涵蓋應急預案管理的各個方面，包括應急預案的制定、應急預案的分類分級、應急預案的評估、應急預案的更新、應急預案的模擬與演練等，并且國際工程項目應急預案體系應該是一個橫向到邊、縱向到底、網格化、全覆蓋的應急預案體系框架，應該覆蓋工程建設的各個環節。

應急資源是指應急活動所需的人、財、物和信息資源。國際工程項目應急管理系統中的資源系統是完成國際工程項目各類應急資源的配置、整合與管理的系統。資源系統的建設應包含應急資源的儲備、應急資源的評估、應急資源的調度等各個方面。

技術系統是指應急信息系統，它的建立可以提升整個國際工程項目的應急管理能力。應急信息系統的建設目標，就是為了配合應急管理的全過程，應用先進的信息技術、通信技術和網絡技術融合科學的方法，為國際工程項目的應急指揮提供決策輔助，使應急管理過程更加科學。

國際法律規范系統是指在國際工程項目應急管理要遵守和符合工程所在國以及國際通用法律法規的要求，確保各項應急管理工作的合法化，使應急管理活動真正做到有法可依。同時，無論是應急組織機構的設置，還是應急處理的流程，抑或是應急信息系統的建設都需要遵循一定的國際標準規范，從而確保其它子系統的有效運作。

（三）激勵系統

激勵系統由科技進步、工程保險兩部分組成。它包含了對國際工程項目應急管理系統的推動要素。

科技進步是指國際工程項目應急管理系統要依靠科技進步、科技投入和科技研發來防范突發事件的發生。科技進步是應急能力提高的重要驅動力，通過使用新技術、新設備和新工具來不斷增強國際工程項目對于突發事件預防、監測、預警、應急處置與救援的能力。

工程保險是指為了工程項目的順利實施，向保險公司支付保費，保險公司根據合同的約定對工程項目實施過程中可能發生的工程、設備、財產和人身傷害承擔的賠償保險金責任。國際工程項目應充分發揮保險在突發事件處置中的重要作用,將工程保險納入國際工程項目突發事件防范救助體系當中, 利用保險事前防范和事后補償相統一的機制,強化事前風險防范, 努力避免各種突發事件的發生或者盡量減輕各種事故的損失。

（四）約束系統

約束系統主要指應急成本約束。國際工程項目突發事件因其突發性和緊急性、高度不確定性、破壞性等特點，給工程造成了極大負面影響。然而應急管理應該以最小的代價實現最大的安全目標，從資源限制和工程項目成本等實際情況考慮，“不惜一切代價”的應急顯然是不合理的。尤其是盲目的應急投入必然會增大工程項目總成本，從而影響工程的建設進度。所以國際工程項目應急工作必須考慮成本問題，應重視成本可行性和成本有效性，提高應急管理的總體投入成本，重點提高應急預防階段的投入成本，同時注意應急資源的高效節約和回收利用，建立應急成本配置、核算和評估模型，科學有效的管理應急成本。

（五）目標系統

目標系統主要包括：預防目標，應急目標、恢復目標三部分。

預防目標是指在突發事件發生前，國際工程項目應急管理系統應該能夠有效運轉，實現制定預案、培訓演練、教育宣傳、儲備應急資源等功能，達到減少突發事件發生的可能性，起到預防、準備的作用。

應急目標是指當發生突發事件時，能夠及時有效的進行突發事件分類分級的判定、啟動相應的應急預案，進行決策分析，指揮控制整個應急響應過程，保證在事件發生時整個應急管理系統可以高效的進行應對和處置，使工程損失和人員傷亡降到最低程度。

恢復目標是指當突發事件結束后，通過恢復與重建盡快恢復工程的建設，保證工程項目的進度。

四、應急管理系統主導回路分析及關系演化

國際工程項目應急管理系統在保障系統、激勵系統和約束系統的共同作用下，通過運作系統達到國際工程項目應急管理系統的目標。由目標、保障、激勵、運作系統組成的系統主導正反饋回路，具有自我強化的作用，是系統中促進系統發展的因素。主要表現在保障系統為運作系統提供組織、預案、資源、技術、國際法律規范等各方面的保障，使運作系統正常運行。激勵系統為運作系統提供推動力，使運作系統加速運行，從而保障國際工程項目應急的總體目標順利實現。系統的整體目標對運作系統、激勵系統產生作用。正反饋回路舉例如下：

工程保險應急準備應急能力工程損失企業收益企業國際競爭力企業綜合實力工程保險。

例如，在一個國際工程項目中，企業根據有關的法律和規范與保險公司就工程實施過程中可能發生的突發事件簽訂工程災害和人身傷害等險種的合同，做好充分的應急準備。在工程的實施過程中，如遭遇到突發事件（譬如恐怖襲擊）使工程項目和人員遭到很大損失，則保險機制的運作可使整個應急能力得到增強，從而減輕了工程項目的損失，使企業的收益增大，從而有利于企業保持更好的國際競爭力，更多地參與到國際工程項目中去，使企業的綜合實力不斷增強，因而企業會更加注重工程保險在突發事件應急管理中的作用，形成良性循環。

由目標、保障、約束、運作系統組成的負反饋回路是國際工程項目應急管理系統內部調節器，可以控制系統的發展速度。在保障系統的支撐下，運作系統發展到一定的程度，會受到由應急成本構成的約束系統的制約。運作系統和約束系統必須維持最低能量的平衡，否則系統的內部就會出現摩擦和停滯不前，影響系統整體目標的實現。因此當保障系統能夠滿足運作系統的一切要求時，同時約束系統對運作系統的制約以及激勵系統對運作系統的推動作用達到最優時，整個國際工程項目應急管理系統將處于一種良性發展的狀態。負反饋回路舉例如下：

企業綜合實力應急投入（人力、物力、財力）應急能力應急成本企業收益企業國際競爭力企業綜合實力

例如，隨著企業綜合實力的提高，企業會逐步重視突發事件對國際工程項目的危害，因而會注重加大應急投入（人力、物力、財力），使企業應對突發事件的能力不斷增強，但是不合理的盲目投入會使應急成本增加，從而導致企業的收益減少，從而使企業參與國際競爭的能力降低，影響到企業綜合實力的增強。

通過上述分析可見，應急管理系統的狀態和運行機制是由系統主導反饋回路的相互耦合作用體現出來的結果。研究系統反饋回路對系統起作用的方式和系統中各要素目前所處的狀態，并對其進行控制即可使應急管理系統的目標得以實現。

五、結語

隨著經濟和貿易全球化的不斷發展，國際工程承包市場日益壯大，市場競爭更加激烈。在這種情況下，我國建筑工程企業必須走出國門參與競爭，積極開拓國際工程承包市場。然而面對著國際工程項目建設環境的特殊性，走出國門的企業更應該加強工程安全管理工作，使應急管理從被動應付型向主動保障型、從傳統經驗型向現代高科技型的戰略轉變。本文運用系統動力學原理對國際工程項目應急管理系統的總體構架進行了分析，并通過正負反饋回路的分析揭示了國際工程項目應急管理系統內部運作規律，同時詳細地闡述了各子系統的組成要素和功能，為國際工程項目應急管理研究提供了新的思路。

（作者單位：天津大學管理學院）

參考文獻

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第7篇：工程項目的構成范文

現代工程項目中參加單位較多，形成了復雜的項目組織，各單位有不同的任務、目標和利益，而項目管理者必須使各方面協調一致、齊心協力地工作，這就使項目管理中溝通與協調顯得更為重要。溝通是組織協調的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法。協調的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。工程項目管理中應著重做好以下幾項溝通與協調工作。

1.項目經理與技術人員的溝通

技術人員對基層的具體施工情況了解較少，項目經理應積極引導，同時注重全局及實施方案的可行性。

1.1建立完善、實用的項目管理系統

明確各自的工作職責，設計比較完備的管理工作流程，使大家按程序、按規則辦事。

1.2建立項目激勵機制

由于項目的特點，項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。改進工作關系，關心各個成員，禮貌待人，公開、公平、公正；在向上級和職能部門提交報告中，應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見，項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

1.3形成比較穩定的項目管理隊伍

盡管項目是一次性的、常新的，但項目小組卻相對穩定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大提高工作效率，建立公平、公正的考評業績方法、標準，并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評。

2.項目經理與企業管理層關系的協調

項目經理與企業管理層關系的協調應嚴格執行項目管理目標責任書。項目經理與企業主要領導既是上下級關系，又是服務與服從、監督與執行的關系，企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控，項目經理要盡職盡責，全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經理與發包人之間的協調

發包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權利，要取得項目的成功，必須獲得發包人的支持。項目經理首先要反復閱讀合同或項目任務文件，了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景，從而理解總目標和發包人的意圖。讓發包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結果。盡管有預定的目標，但項目實施必須執行發包人的指令，使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人，可能對項目懂得很少，解決這個問題比較好的辦法是使發包人理解項目和項目實施的過程，減少非程序干預；項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點；尊重發包人，隨時向發包人報告情況；加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況，這是非常棘手的。項目經理應很好地傾聽這些人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，否則，會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

4.項目經理部與監理機構關系的協調

項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等，應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求，接受監理單位的監督和管理，搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目經理部應注意現場簽證工作，遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工，避免在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時，雙方應以進一步合作為前提，在相互理解、配合的原則下進行協商，項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。

5.項目經理部與設計單位關系的協調

項目經理部應在設計交底、圖紙會審、設計變更、地基處理、隱蔽工程驗收和交上驗收等環節與設計單位密切配合，同時應接受發包人和監理工程師對雙方的協調。項目經理部應注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。項目經理部在設計交底和圖紙會審工作中應與設計單位進行深層次交流，準確把握設計，對設計與施工不吻合或設計中的隱含問題應及時予以澄清和落實；對于一些爭議性問題，應巧妙地利用發包人與監理工程師的職能，避免正面沖突。

6.項目經理部與材料供應人關系的協調

項目經理部與材料供應人應該依據供應合同，充分利用價格招標、競爭機制和供求機制搞好協作配合。項目經理部應在項目管理實施規劃的指導下，認真做好材料需求計劃，并認真調查市場，在確保材料質量和供應的前提下選擇供應人。為保證雙方的順利合作，項目經理部應與材料供應人簽定供應合同，并力爭使得供應合同具體、明確。為了減少資源采購風險，提高資源利用效率，供應合同應就數量、規格、質量、時間和配套服務等事項進行明確規定。項目經理部應有效利用價格機制和競爭機制與卡于料供應人建立可靠的供求關系，確保材料質量和使用服務。

7.項目經理部與分包人關系的協調

項目經理部與分包人關系的協調應按分包合同執行，正確處理技術關系、經濟關系，正確處理項目進度控制、質量控制、安全控制、成本控制、生產要素管理和現場管理中的協調關系。項目經理部應加強與分包人的溝通，及時了解分包人的情況，發現問題及時處理，并以平等的合同雙方關系支持承包人的活動，同時加強監管力度，避免問題的復雜化和擴大化。

8.項目經理部與其他單位關系的協調

項目經理部與其他有關單位的協調應通過加強計劃性和通過發包人或監理工程進行協調。具體內容包括：要求作業隊伍到建設行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，到勞動管理部門辦理勞務人員就業證；辦理企業安全資格認可證、安全施工許可證、項目經理安全生產資格證等手續；辦理施工現場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行證；到當地戶籍部門辦理勞務人員暫住手續；到當地城市管理部門辦理臨建審批手續；到當地政府質量監督管理部門辦理建設工程質量監督通知單等手續；到市容監察部門審批運輸不遺灑、污水不外流、垃圾清運、場容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖；配合環保部門做好施工現場的噪音檢測工作；因建設需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審批；大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經理應事先與市文物部門聯系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調查或者勘察工作，若發現文物，應共同商定處理辦法；持建設項目批準文件、地形圖、建筑總平面圖、用電量資料等到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續；自來水供水方案經城市規劃管理部門審查通過后，應在自來水管理部門辦理報裝手續，并委托其進行相關的施工圖設計，同時應準備建設用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎平面圖、施工許可證、供水方案批準文件等資料。項目經理部與遠外層關系的協調應在嚴格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介組織和社會管理機構的力量。遠外層關系的協調主要應以公共原則為主，在確保自己工作合法性的基礎上，公平、公正地處理工作關系，提高工作效率。

第8篇：工程項目的構成范文

關鍵詞: 項目管理;溝通;協調

通常,項目經理不直接控制資源和具體工作,而是由項目經理部中的職能人員具體實施控制,這就使得項目經理和職能人員之間以及各職能人員之間存在溝通和協調。項目經理的協調工作包括:

1.項目經理與技術專家的溝通

項目經理應積極引導,發揮技術人員的作用,同時注重全局、綜合和方案實施的可行性。

建立完善、實用的項目管理系統。明確各自的工作職責,設計比較完備的管理工作流程,明確規定項目中正式溝通方式、渠道和時間,使大家按程序、按規則辦事。

建立項目激勵機制。由于項目的特點,項目經理更應注意從心理學、行為科學的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工作作風,不獨斷專行;改進工作關系,關心各個成員,禮貌待人;公開、公平、公正地處理事物;在向上級和職能部門提交報告中,應包括對項目組織成員的評價和鑒定意見,項目結束時應對成績顯著的成員進行表彰等。

形成比較穩定的項目管理隊伍。以項目作為經營對象的企業,應形成比較穩定的項目管理隊伍,這樣盡管項目是一次性的、常新的,但項目小組卻相對穩定,各成員之間相互熟悉,彼此了解,可大大減小組合摩擦。

建立公平、公正的考評工作業績的方法、標準,并定期客觀、慎重地對成員進行業績考評,在其中排除偶然、不可控制和不可預見等因素。

2.項目經理部與企業管理層關系的協調

項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行領導管理目標責任書。項目經理部受企業有關職能部門、科室的指導,兩者既是上下級行政關系,又是服務與服從、監督與執行的關系,即企業層次生產要素的調控體系要服務于項目層次生產要素的優化配置,同時項目生產要素的動態管理要服從于企業主管部門的宏觀調控。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控,項目經理部要按照與企業簽定的責任狀,盡職盡責、全力以赴地抓好項目的具體實施。

3.項目經理部與發包人之間的協調

發包人代表項目的所有者,對項目具有特殊的權利,要取得項目的成功,必須獲得發包人的支持。

項目經理首先要理解總目標工作和發包人的意圖,反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理,必須了解項目構思的基礎、起因、出發點,了解目標工作設計和決策背景,否則可能對目標工作及完成任務有不完整的甚至無效的理解,會給工作造成很大的困難。如果項目管理和實施狀況與最高管理層或發包人的預期要求不同,發包人將會干預,將要改變這種狀態。所以,項目經理必須花很大力氣來研究發包人的意圖,研究項目目標工作。

讓發包人一起投入項目全過程,而不僅僅是給他一個結果―竣工的工程。盡管有預定的目標工作,但項目實施必須執行發包人的指令,使發包人滿意。發包人通常是其他專業或領域的人,可能對項目懂得很少,解決這個問題比較好的辦法是:使發包人理解項目和項目實施的過程,減少非程序干預;項目經理作出決策時要考慮到發包人的期望,經常了解發包人所而臨的壓力,以及發包人對項目關注的焦點;尊重發包人,隨時向發包人報告情況;加強計劃性和預見性,讓發包人了解承包商和非程序干預的后果。

項目經理有時會遇到發包人所屬的其他部門或合資者各方同時來指導項目的情況,這是非常棘手的。項目經理應很好地頃聽這些人的忠告,對他們做耐心的解釋說明,但不應當讓他們直接指導實施和指揮有關組織成員。否則,會有嚴重損害整個工程實施效果的危險。

項目經理部協調與發包人之間關系的有效方法是執行合同。

4.項目經理部與監理機構關系的協調

項目經理部應及時向監理機構提供有關生產計劃、統計資料、工程事故報告等,應按《建設工程監理規范》的規定和施工合同的要求,接受監理單位的監督和管理,搞好協作配合。項目經理部應充分了解監理工作的性質、原則,尊重監理人員,對其工作積極配合,始終堅持雙方目標一致的原則,并積極主動地工作。在合作過程中,項目經理部應注意現場簽證工作,遇到設計變更、材料改變或特殊工藝以及隱蔽工程等應及時得到監理人員的認可,并形成書面材料,盡量減少與監理人員的摩擦。項目經理部應嚴格地組織施工,避兔在施工中出現敏感問題。與監理人員意見不一致時,雙方應以進一步合作為前提,在相互理解、相互配合的原則下進行協商,項目經理部應尊重監理人員或監理機構的最后決定。

5.項目經理部與設計單位關系的協調

第9篇：工程項目的構成范文

【關鍵詞】石油企業；物資采購；集中采購；成本管理

近年來，隨著中國改革開放步伐的加快，一些國際流行的工程建設項目管理模式陸續引進到中國石油企業工程項目管理中來，這些先進的現代項目管理方法倍受各方關注。項目采購管理是項目管理中一項重要內容，加強采購管理，提高采購管理水平對保證項目的圓滿完成有著重要意義。項目的執行除了需要必備的人力外，還必須具備相應物資。在市場經濟條件下，實物產品和各類服務是通過采購活動來實現的。物資采購是企業經營的起始環節，同樣也為企業創造著價值，它是影響公司成功和盈利能力的關鍵環節。

石油化工工程項目采購管理涉及到項目施工期、成本、質量和安全四大控制過程，材料、設備采購的不及時，不能按期到會就會拖延工期，影響整個計劃進度，導致增加成本。所以在石油項目采購管理成本控制中應根據不同項目或各項目工作承包的特點，充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式，從而確定項目采購模式。

一、石油企業工程項目的物資采購

采購有廣義和狹義之分。狹義的采購就是企業根據需要提出采購計劃、審核計劃、選好供應商，經過商務談判確定價格和交貨條件，最終商定合同并按要求收貨付款的過程。而廣義采購則指除了以購買的方式占有物品之外，還可以通過其他途徑取得物品的使用權，來達到滿足需求的目的。集中采購在一定程度上降低了采購成本，本文主要講述了集中采購在石油物資采購中的應用。

采購的成本預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發，而且建立了一個資金的使用標準，以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制，確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中資源的調配，查找資金使用過程中的一些例外情況，有效地控制項目資金的流向和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。

我國目前擁有688個油氣田，24個油氣生產基地，油田所需的采購物資多達60大類，大型石油企業從事石油的勘探開發業務，每年所需采購的物資品種繁多，將近20萬種，只有少數部分的大宗物資（如鋼鐵，砂石，磚等建筑用材及部分機電產品）可通過招標采購，大部分物資無法利用招標的方式完成采購工作。

二、石油企業工程項目物資采購的特點

一是采購資金占用大。石油企業工程項目采購總價值占項目總投資的比重大，一般采購總價值占總項目資金比例為60%-70%。

二是采購工作時間跨度大。石油企業工程項目的采購工作時間跨度河大，一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。

三是采購供貨周期長。石油企業工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期和通關提貨期。石油企業工程項目需要采購的大型設備和大宗材料大部分都是項目定制的，普遍供貨周期比較長。

四是采購管理制約因素多。石油企業工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部，而且地理位置一般都比較偏遠，有些項目甚至在國外的偏遠地區。

三、石油企業工程項目物資采購的現狀

一是我國石油產品市場體系尚不夠成熟、規范。理想的寡頭壟斷格局還未完全形成，客觀上增加了提升企業的物流管理水平的難度。各企業工程項目對其所需的物資采購難度很大。

二是物資技術和設備相對落后，物質服務信息化水平不高，缺乏針對性強、信息資源完備的物質信息平臺與各物質運作環節的有效銜接，無法實現信息共享和對物質資源的最佳配置，造成物質資源的浪費，運輸組織多、散、渙、運輸能力弱，無法形成應有的合力。

三是各石油企業工程項目之間缺乏橫向合作。我國石油企業物資管理體制滯后，各企業之間對庫存物質和自有車輛缺乏有效的調劑與調配，不能形成互補，各單位的物流資源設施亟待整合。

四、石油企業工程項目的集中采購

（一）集中統一采購的優勢

一是有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，爭取主動權。二是有利于穩定企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貨款結算、售后服務支持等諸多方面的支持與合作。三是集中采購責任重大，采取公開招標集體決策的方式，可以有效的制止腐敗。四是有利于采購決策中專業化分工和技能的發展，同時也有利于提高工作效率。五是所購物資比較容易作到標準化。六是可以減少運輸費用和獲得供應商折扣。七是可以減少管理上的重復勞動，節省相應的管理費用。

（二）集中采購的具體實施

一是制定相應的采購策略。企業需要根據其所處地區的國內外政治、經濟、社會、文化等環境及競爭狀況來制定相關的采購策略。二是確定采購計劃。企業要根據其產品的銷售狀況、市場開況、生產能力確定相應的采購計劃。三是定期或根據大宗物品采購要求做出集中采購決策，決策時要考慮市場反饋意見，并需要結合生產過程中的工藝和質量情況。四是決策做出后就要根據采購部門的信息分析、市場調查、詢價和庫存進行相應的戰術安排。五是由采購部門根據資源供給狀況，自身采購規模和采購進度安排，結合最有利的采購方式實施采購，并辦理檢驗送貨手續，即時保障生產需要。六是對于符合適時、適價、適量、適地、適質的物品，經檢驗合格后要即使辦理資金轉賬手續，保證信譽，爭取長期合作。

五、石油企業如何建立健全科學的采購機制

一是解放思想，打破界限。石油企業必須擯棄“大而全、小而全”各自為政的觀念，在石油產品市場還不完善的情況下，建立共享的信息服務平臺和相應的物質設備，實現資源共享，形成強大的石油物資采購聯盟，加強各單位的溝通和聯系，形成資源互補。