行政崗位的績效考核精選(九篇)

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第1篇：行政崗位的績效考核范文

中小企業行政管理人員的工作主要是對企業業務流程的輔助，行政崗位一般是為企業研發、生產及銷售等工作提供服務的崗位，行政人員不能直接產生經濟效益，所以很多中小企業對行政人員不是很重視。但是行政人員在大型外企是具有較強專業性的崗位，行政人員工作好壞直接影響著企業工作的順利完成。中小企業行政管理崗位與企業其他崗位工作有著比較大的差異，一是中小企業為了節約成本，精減人員，造成行政人員臨時性的團隊合作工作比較多，在工作繁忙的時候，一般是調用大部分人來完成某項工作，這樣就使得行政管理人員在團隊中的表現難度，增加績效管理難度；二是行政管理人員工作缺乏計劃性，突發性的工作比較多，行政管理人員不能像生產部門員工一樣，按照計劃來開展工作，在工作的時候，會出現很多臨時性的工作，工作呈現出比較大的動態性，影響行政管理人員的績效考核；三是行政管理人員工作難以量化，成果不顯著，難以考核行政管理人員工作情況。

二、中小企業行政管理人員實施績效管理的重要性

行政部門在企業中發揮著不可忽視的作用，中小企業對行政管理人員實施績效管理是非常重要的。中小企業對行政管理人員進行績效管理，可以對行政管理人員的行政能力及個人能力進行績效考核，從而提高中小企業行政管理人員工作積極性，使得企業行政管理人員更加努力的工作，為企業創造更多地價值。對中小企業行政管理人員進行績效管理，可以增強行政人員的服務意識，提高執行人員的執行力，增強個人能力，有利于中小企業對行政管理人員的綜合化管理，有利于企業長遠發展。

三、中小企業行政管理人員績效管理問題研究

（一）對績效管理認知不深

現階段很多中小企業將行政管理人員的績效管理簡單地理解為績效考核，績效管理包括了績效與管理兩方面，績效管理是對企業人員的績效進行績效考核的過程及人員進行管理，很多中小企業將績效管理與績效考核的概念混淆，績效考核只是績效管理的一部分。另一方面，中小企業對行政管理人員績效管理不夠重視，缺乏對行政管理人員的績效管理，造成了中小企業行政管理人員績效管理比較少，沒有取得比較好的成效。

（二）績效考核制度不夠科學全面

中小企業普遍對行政管理人員的工作缺乏重視，對行政管理人員的績效考核制度不夠科學全面。我國大部分中小企業對行政管理人員進行績效考核的時候，沒有比較科學完善的考核標準，對行政管理人員的考核流于形式，不能對行政管理人員的專業素質及個人能力進行比較科學的測評。現階段我國中小企業對行政管理人員的考核主要是互相測評或是自我評價，考核的主要是遲到、曠工、任務完成量等問題，這種考核方式的準確性與真實性難以評估，不能知道行政管理人員真正的工作情況。中小企業對行政管理人員缺乏科學全面的績效考核制度嚴重制約了行政管理人員績效管理，降低了行政管理人員的工作效率。

（三）缺乏有效的績效溝通

中小企業對行政管理人員進行績效考核，考核之后會宣布績效考核結果，這種模式是不能認為是績效溝通的。績效溝通是同事之間及上級與下級之間就工作的進展、目標及出現的問題進行溝通，進而完成工作任務，并對員工考核結果進行確認溝通，只有這種溝通才可以算是完整有效的績效溝通，而一般的中小企業往往是績效考核，公布考核結果，沒有對行政管理人員工作中出現的問題及個人工作狀態進行溝通，不會去分析績效考核結果，沒有找出行政管理人員績效考核表現較好及較差員工進行分析，不能及時解決行政管理人員工作中出現的問題，影響行政管理人員績效管理。

（四）崗位設置不完善

行政人員工作性質與其他崗位存在比較大的區別，這就造成了行政人員按照職務進入相應的管理崗位之后，對同一職務的工作部分等級，不像技術人員需要公平競聘，不同等級的技術人員薪酬會有影響，這種等級制度使得技術人員不斷競爭獲得更高的等級，從而得到更高的工資。相對來說，行政人員工作比較寬松，競爭不大，使得行政管理人員工作缺乏動力，不能有效的監督激勵行政管理人員努力工作。另一方面，行政管理崗位升遷較小，行政管理人員常年在一個職位，這就會消磨行政管理人員的工作激情，影響行政管理人員績效管理。

四、優化中小企業行政管理人員績效管理的策略

（一）提高績效管理認知

對于中小企業而言，提高對績效管理認知是優化行政人員績效管理的重要基礎。增強企業領導對績效管理認知，區分績效考核與績效管理，明確兩者之間的區別與聯系，這樣有利于提高中小企業行政管理人員績效管理，績效管理是對行政人員進行績效考核整個過程的管理，包括績效和管理兩個部分的內容，績效考核是對企業行政人員進行個人能力與專業技能考核的一種方式。針對中小企業員工對績效管理認知不全面的現象，可以考慮聘請專業人員對績效考核與績效管理進行專業系統的講解，使得中小企業全體員工對績效管理有比較正確的認知。明確績效管理的實際含義是中小企業開展行政人員績效管理工作的重要前提，明白績效管理是企業對行政人員各個部分執行能力考核的管理，優化管理模式，提高中小企業的管理水平。

（二）完善績效管理制度

中小企業應該完善行政管理人員績效管理制度，建立科學有效的績效管理制度，對中小企業行政管理人員績效管理全過程進行測評及約束，預測行政管理人員績效管理中可能會出現的問題，對一些經常出現的績效管理問題進行明文規定，對行政管理人員的績效考核方式、資料等管理及績效考核的監督部分進行規定，在績效考核的過程中，嚴格按照績效管理的規章制度辦事，對于行政管理人員、等現象，績效管理制度應該做出相應的規定。另一方面，為了完善行政人員績效管理，應該建立監督管理組織，觀察與監督行政管理人員績效管理全過程，主要是監督管理行政人員協調、執行及團結等能力，確保績效考核結果的準確性與真實性，從而完善對行政管理人員的績效管理，提高行政管理人員的績效考核質量。

（三）增強持續有效績效溝通

持續有效的績效溝通是指領導與員工共同工作，分享相關信息過程，也就是分享工作進展情況、可能存在的問題、相應的解決策略及管理者幫助員工的做法，持續有效的績效溝通具有很多方式，可以采用定期面談、書面報告、團隊咨詢、小組會議及一些非正式的溝通方式。這些方法具有自身的優缺點，中小企業對行政管理人員進行持續有效的績效溝通可以根據實際情況選擇與使用，這樣可以取得更好的效果。績效溝通不是單向的要求與命令，而是雙向的，持續有效的績效溝通應該是良好的雙向溝通，及時地績效反饋。通過持續有效的績效溝通，可以保持工作的敏感性與柔性，保持工作過程的動態性，從而不斷地調整工作任務及工作目標，從而更好地幫助企業應對內部部變化，提供更多信息。

（四）完善崗位設置管理制度

要加強中小企業行政管理人員績效管理就應該完善行政崗位設置管理制度，對中小企業行政管理人員實行教育職工崗位制度及相關配套政策法規。完善行政管理人員崗位制度，完善行政人員聘用制度、職級制度、考核制度、薪酬制度、培訓制度及激勵機制等。中小企業行政管理人員崗位設置管理可以將職級職務相結合，拓寬與疏通行政人員發展通道，走專業化發展道路，科學合理地確定職員晉升條件。提高行政管理人員待遇水平，處理好行政人員收入與分配之間的關系，激勵行政管理人員的創造性與積極性。行政管理人員崗位應該根據工作強度、難易程度及考核結果等來對同級管理人員進行檔次劃分，不同的檔次給予不同的薪酬，用以提高行政管理人員的積極性。

五、結束語

第2篇：行政崗位的績效考核范文

    關鍵詞：績效考核；績效考核流程；績效考核改善

行政管理人員是高校不可或缺組成部分，經過精簡，其現狀依然是數量偏多、質量偏低，管理效率較低，而行政管理人員績效考核又是高校個人績效考核最難以量化的部分，因此，如何運用科學的績效考核調動高校行政管理人員工作積極性，使高校行政管理工作適應高校改革需要，保證績效工資穩步推進，成為許多高校目前十分關注的問題。

    一、當前高校行政管理人員績效考核存在的問題1.戰略關聯性小。高校為了加快自身的發展步伐,擴大影響力和知名度,紛紛開始做長期規劃性戰略目標、年度計劃性目標以及分階段具體性目標。但是績效考核卻仍然沿襲《事業單位工作人員考核暫行規定》，將籠統的德、能、勤、績作為高校人員統一的考核內容，未將高校戰略目標轉化和分解成個人考核目標。有效的績效考核應該以學校工作目標為藍本，嚴格按照上級的工作計劃是下級的工作目標,下級的工作計劃是上級計劃的分解與細化,這樣就形成了一個考核網絡。同時也要求績效考核系統具有充分的彈性來適應學校戰略形式所發生的變化。

    2.評價尺度不恰當。如前所述目前高校仍是將德、能、勤、績作為所有人員考核內容，不分職務職級，不分崗位類別。如此考核指標對有些崗位可能產生評價尺度過于單一的弊端，而對有些崗位則可能產生評價尺度錯合的問題。顯然，按照統一標準對所有個體進行績效考核不合理；而且德、能、勤、績考核內容中大部分考核內容是描述型，很難量化，無法量化的考核指標進一步導致操作性不強，最后考核流于形式，激勵作用不大。

    3.評價信度低，考核誤差大。由于目前對高校行政管理人員評價指標量化程度低，考核方法主要采用主觀評價為主，導致考核信度低，誤差大。其中突出的是寬厚性錯誤及趨中性錯誤，所謂寬厚性錯誤是指領導在評價下屬績效時，容易出現“好好先生”，“誰也不得罪”，也就是對于行政人員所表現出來的實際績效，給予不應該的高標準評分；所謂趨中性錯誤是指考核結果集中在某一區間，比如高校行政管理人員考核最后結果都集中在優秀，鮮有其它結果，考核信度低產生的如此考核誤差必然影響實際工作出色的人。

    二、高校行政管理人員績效考核的關鍵1.考核理念轉變。由于我國高校考核制度目前還處于剛起步階段，致使許多人將考核理解為個人年度工作總結、走形式，評優論資排輩、輪流坐莊；考核結果與個人職務晉升等無實質關聯。實際上，績效考核首先應該是行政人員清楚學校及部門對個人的期望與目標，并作為績效考核的依據。其次，個人考核的成果能以一套明確的標準與方法來衡量，并作為獎酬與績效改善計劃的依據。第三，對績效不佳的人員，使其了解需改善之處、方法及目標，使員工績效得以改善。

    2.進行崗位管理。崗位管理是建立科學的指標體系的前提，崗位管理核心在于工作分析最終形成崗位說明書，崗位說明書包含崗位的工作目的、工作內容、職責權限、工作關系以及任職資格等主要內容。通過崗位說明書可以讓廣大行政人員清楚自己的職責所在,具體負責的工作范圍,對他們的工作予以界定和說明，使廣大行政人員做到心中有數,有的放失,使考核雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現考核的科學性、合理性、客觀公正性,也使績效考核落到實處,發揮其應有的作用，保證績效考核在高校行政管理人員順利進行。另外,還要提前對每一個工作崗位具體的考核指標、考核方法、考核內容向行政管理人員予以說明,如有更正要及時通知,使它真正成為績效考核的依據。

    3.評價尺度選擇。常見的評價尺度有三類，不同的評價尺度對應不同的考核方法：主觀評價尺度、行為尺度以及產出成果尺度。目前高校行政管理人員采用的評價尺度多是主觀評價，實際上三種評價尺度更有利弊，科學的評價體系應分級、分層，對不同層級的行政管理人員適用不同評價尺度。產出成果尺度相對容易量化，適用于事務性的行政人員；行為尺度包括對被行為者行動、行為的描述適用于中低層干部；而主觀評價尺度適用于相對穩定，更適合中層及以上行政管理干部。

    三、構建高校行政管理人員績效考核流程1.目標設定。依據學校、部門目標展開員工個人目標，并訂定衡量指標與目標值，作為年度考核依據。目標設定需個人與部門主管共同討論，依據部門目標設定個人目標、衡量指針、目標值與權數，并記錄于績效管理與發展計劃表。每位員工須在績效管理與發展計劃表上簽名后，送交部門主管。部門主管復核目標是否依據部門目標展開，確認無誤后由人事部門。人事部門將核對數據填寫格式是否正確及完整，并留存部門保管；若數據不完整則退回部門重新調整。

    2.績效考核。依據目標執行成果進行績效評估，并將評估結果連結晉升與績效改善計劃。人事部門依據績效管理發展與考核辦法，通知考核時程表，分發年初制定的績效考核計劃表。許多高校考核時間段往往與學年度匹配，主要方便考核目標以及考核證據可操作性。為降低考核誤差，要求學院根據情況確認確認當年度各績效等級排名比例，強制分布(一般可設置a、b、c、d四個等級)。行政管理人員接到績效考核計劃表后著手進行考核數據搜集，并針對考核項目進行自我評估，并記錄于績效管理與發展計劃表上。

    部門主管依據各部門的績效等級排名比例對整個部門給予績效等級排序，并告知個人績效等級結果，再根據考核結果提出人動提案，提案主要是針對績效等級為“a”人員的晉升以及績效等級為“d”人員的績效改善，并報人事部門匯總。人事部門匯整各部門績效等級后的績效管理與發展計劃表及人動提案，制作考核結果分析報告，作為考核小組會議數據。考核小組將針對a、d考核名單及各部門所提出的人事提案進行評議，并確認年度考核結果、做出人事決策，人事部門根據考核導小組的審議決定進行相關人動后續工作。

    3.績效改善計劃。針對績效考核成效不佳者擬定績效改善計劃，定期追蹤執行狀況，并于期滿后針對執行成果進行評估，評估結果如仍未改善，則連結轉調或降級。績效考核等級為d等的人員，一般是業績目標未達成或違反工作紀律的，人事部門通知部門主管進行績效改善計劃，且一并寄發績效改善計劃表格。部門主管須擬定為期三個月的績效改善計劃，針對其績效問題與員工討論，告知員工應有的績效水平及行動計劃，并確認改善計劃上的要求為該員工應表現出的水平。員工依據行動計劃進行績效改善。部門主管每月檢查員工的改善情況，了解是否依改善計劃上的時程表現出應有的績效行為，并確實追蹤記錄績效改善情形。

    人事部門于績效改善計劃屆滿前，通知部門主管進行績效改善計劃評估，且一并將當初所訂定之績效改善計劃表送交部門主管。當績效改善計劃屆滿，部門主管根據員工實際工作成果，評估員工是否已達成應有的績效水平，員工本人及其主管必須在績效改善計劃表上簽名，將評估后的績效改善計劃表數據送交人事部門存檔。若員工確已改善至應有績效水準，則績效改善計劃即可結束。

    行政管理人員績效考核流程的關鍵點主要包含如下：首先，個人目標需經過員工與主管共同討論后訂定，并能跟學院及部門目標相連結，如此，績效考核才能真正發揮指導作用；其次，績效指標能夠確實被衡量，有合適的基準分，顯然績效指標是績效流程中最難也最重要的一個環節；第三，績效考核成果需與人動以及績效改善計劃相連結；第四，績效改善計劃需經過員工與主管共同討論后訂定，并于過程中定期追蹤評估，真正實現績效考核的目的。

    參考文獻：

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[4]胡萬蓉,等.現代績效考核體系的構建[j].安徽工業大學學報,2005(01).

第3篇：行政崗位的績效考核范文

我國的高職院校經過十幾年的快速發展，無論是在內涵建設還是在外延建設上都取得了長足的發展，招生規模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權的一級管理模式已無法適應學校快速擴張的需要，因此，在校生人數在8000人以上的高職院校大多通過變革內部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉變學校管理職能和角色，將權力下放，重心下移，充分調動系部的創造性和積極性。

我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業單位績效工資改革，這是事業單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關注。績效工資改革的核心是收入與工作業績掛鉤，通過績效考核衡量事業單位工作人員的工作業績，以績定獎，獎優罰劣。因此，對事業單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據，才能從根本上激發行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎上，賦予系部一定的職責，并根據職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變為以系部為主體的管理模式，使系部在學校總體目標、原則的指導下，擁有足夠的權力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權，從而更好地調動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發展，激活辦學活力，有利于教育教學質量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側重制定宏觀戰略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務、目標（通常表現為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務、產學結合等活動，并享有相應的權力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權下放至系部，在給系部帶來自主權的同時，也帶來了巨大的挑戰和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務，其工作態度、管理能力和服務水平直接影響到學校的運轉和發展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內容對所有行政人員采取同樣的考核內容和標準，考核內容籠統、含糊，不具體，既不能體現崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優秀”等級，導致評分的結果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優秀”等級絕大多落在了中層領導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質和工作內容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內容相脫節，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結果失真。由于15%的“優秀”名額不多，為了方便考核評出“優秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業務相似或工作聯系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結果自然會失真，難以做到客觀和公正。結果往往是那些人緣好關系好的人，即使工作表現不那么努力，也能得到“優秀”，而那些工作能力強、業績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優秀”。同時，部門領導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發言權和考核權，而上述兩種做法都大大削弱了部門領導的評分，不利于部門的管理和系部領導對其下屬行政管理人員的工作調動和激勵。

（四）績效溝通與考核結果反饋環節薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉變為現在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務態度不能得到持續改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監控和管理，以確保學院總體戰略目標的實現。為此，學院會將制定好的年度總體戰略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應將系部的考核指標按照行政隸屬關系進行層層分解，結合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關的資料信息，明確崗位職責。可以從職務（崗位）說明書、組織機構文字材料、員工工作日志、工作總結等方面收集查找關于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業人士找出影響其績效的關鍵職責和關鍵任務（事件）。三是根據關鍵職責和關鍵任務（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發實施。

（二）實行分層分類績效考核，確保考核的公正性。二級管理高職院校可根據職務層級、工作性質和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設定不同的考核內容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內容上，中層干部應側重于管理能力、工作業績、改革創新等內容的考核，一般行政管理人員應側重于履職能力、工作質量、執行力、服務水平等內容的考核，工勤人員則應側重于工作數量和質量、服務滿意度、執行力等內容的考核。此外，在考核方式上應形式多樣化，可根據被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結合實際工作設計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據各類人員的考核結果分別排序，確定“優秀”等級。如表1所示，中層領導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內容，所占權重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內容，所占權重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內容，所占權重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體。考核評價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領導、中層干部、部門領導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應合理確定各考核評價主體評分所占權重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權限和影響力是不同的，應根據評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關系的緊密程度等因素賦予恰當的權重，增強績效考核的科學性和合理性。

以上述設計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權重均有所不同。中層領導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構成，權重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領導、中層領導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構成，權重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構成與一般行政管理人員的相同，權重分別為10%、20%、30%、30%、10%。

第4篇：行政崗位的績效考核范文

關鍵詞：高校行政管理；勝任力；工作績效

行政管理人員是高校的重要組成部分，衡量一所高校行政管理水平的高低，關鍵在于高校管理人員個體素質和工作質量，而高校管理人員工作水平的高低則關系著高校發展的走勢，決定著一所高校社會影響力以及在高校之間的競爭力。要想促進一所高校管理水平的提升，就要基于高校行政管理人員的工作勝任程度，作出科學合理的工作績效考核。當前我國高校行政人員績效考核體系不夠標準和完善，評價方式不夠健全。

一、我國高校行政管理人員工作勝任力現狀及績效考核問題分析

1、高校行政管理人員工作勝任力現狀

目前我國高校在對行政管理人員的評價目標及職業定位上偏“官員化”，注重“級別”，對其評價缺乏其崗位對應的工作本身的績效部分。離現代高校行政管理目標設定的“專業化的工作崗位和職業化的高校行政管理人員”差距很大。具體表現在高校行政管理人員專業化素養不夠，很多管理人員未接受過系統的高校管理學、心理學基礎理論方面的教育；自主學習能力不足，日常工作被大量繁雜事務所占據，導致其管理知識和專業水平停滯不前，不能持續支持高校管理的發展進步；很多人員管理觀念陳舊，故步自封，不求上進，對于行政工作處于消極狀態，缺乏工作激情和工作責任心。

2、目前我國高校行政管理人員績效考核存在問題

造成我國高校行政管理人員工作勝任力方面的問題的主要原因就是對高校管理人員績效考核不夠到位。首先，對于高校管理人員績效考核不能提供準確量化指標。高校管理人員的工作量繁而雜，不易進行量化統計，很多方面在績效考核時不能根據量和結果來評判工作成果高低。其次，目前高校的工作績效評價體系主要是采用“優、良、合格、基本合格、不合格”這些考核指標進行等級評判。考核指標缺乏合理性，缺少行為描述，績效考核時波動性和隨意性較大。因此，運用這種考評方法進行績效考核往往效果不好，不能起到促進管理人員水平提升的目的。

二、高校行政管理人員勝任力與工作績效的關系

當前我國高校行政管理人員工作勝任力之所以出現各種問題，就在于未能很好理清勝任力與工作績效之間的關系，以及如何利用勝任力指標，來設計科學合理的工作績效考核體系。下面筆者將淺談一下勝任力與工作績效之間的關系。

1、勝任力與工作績效之間的相同點

勝任力與績效都和人行為有關，勝任力主要指人的外顯行為，而績效不僅是人的外顯行為，也是人的行為結果。對于高校管理人員勝任力的評估，是一部分通過觀察管理人員在相關測試和情境反應下進行評估，一部分通過回顧管理人員在過去一段時間內各種管理行為的表現來對其評判，融合了對績效進行考核的一些特點。關于高校管理人員績效的考評，是事先把目標和考核標準告知管理人員，然后對照目標和標準，定期就被考核者在過去一段時間內的管理行為進行評估。被考核者有時不清楚自己的考核標準和目標，但也應清楚自己的崗位職責。績效考核總是以一個標準或目標來衡量人過去的行為，一些有可能促進目標實現的行為表現被認定為行為標準，實際是行為表現的自我直接對比，而行為的結果比較，實際是一系列行為及其與環境互動的組合比較，是行為表現的間接比較。當被考核人出現行為系列并與環境互動，行為的結果也就如期而遇了。人的行為多種多樣，只有那些決定高校管理人員取得績效的行為，才稱之為勝任力。績效的本意是行為結果，績效或高績效就是取得超乎平常水平的行為結果。行為表現與行為結果存在一一對應關系，有什么樣的行為表現，就有什么樣的行為結果。

2、勝任力與工作績效之間的差異性

關于勝任力的評估主要是識別能夠帶來高績效的一般心理特征和工作情境化的行為表現，通常可分為通用能力、管理能力和專業能力。評估這些能力實際是在組織范圍內建立能力序列行為表現，用以對照組織成員的實際行為表現。而績效考核所考核的主要是行為表現和行為結果。在個體層面上，是個體崗位職責要求下的任務完成情況和工作目標實現的吻合性；在團體層面上，主要是模塊功能的實現的各個維度測量及對個體的凝聚力量；在組織層面上，績效通常稱為業績，反映的是整個組織在社會經濟環境中生存和發展的目標實現水平。實際上，績效考核是對人的行為的監控。

三、基于高校管理人員勝任力指標來進行績效考核

結合勝任力與工作績效之間的關系，我們知道勝任力由若干個指標組成，勝任力的具體指標可以通過可信的方式對管理人員的管理動機、管理特質、工作態度、價值觀等可識別的行為機能進行度量，來將高績效者與一般績效者區別開來。具體來說，一個勝任力指標就是一種行為，在高校行政管理中，管理人員在工作中表現出這種行為，說明其具備這種勝任能力。如果涉及到高校行政管理工作中績效考核的勝任力指標的行為都表現優秀，則該管理人員工作績效高，反之則低。總之，在當前我國高校教育發展進入新的時期背景下，高校行政管理工作應注重提升內部管理效能，轉變工作績效考核評價方式，基于勝任力指標的工作績效評價體系應在高校行政管理工作中進一步實施。

作者:劉胡敏 單位:重慶廣播電視大學

參考文獻：

[1]姜良杰.關于高校行政辦公人員的勝任力模型構建[J].華北電力大學學報,2010(1)：50-5

第5篇：行政崗位的績效考核范文

    關鍵詞: 績效考核 高校 行政管理 運用

    一、績效管理及考核的意義

    在概述績效考核的意義之前,先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績,能激發員工個體的業績潛能,使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核,找出不足之處,使員工朝著更高的績效目標努力。

    在高校行政管理中實施績效考核,對于被管理者而言,可促使其了解自己工作的全部效果,及時發現工作中的不足之處,調動被管理者的積極性,有利于為未來的工作改進提供依據,努力提高工作能力,自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合;對管理者而言,能促進高校管理水平的科學化,使管理部門準確掌握全校,特別是師資隊伍的狀況,為學校制定適宜的規劃,以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據,增強學校的競爭力,提高管理隊伍的素質和效率,最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。

    二、高校行政管理及考核現狀

    目前高校的行政管理一般還是采用的科層制,即在校黨委領導的校長負責制下,實行校、院(系)兩級管理層次。在校級管理層次上,設若干職能部門,每個副校長分管若干部處、院(系),每個部處又分若干科室分管具體工作。院(系)是最終執行任務和指令的基層單位。

    在學校總體目標管理下,各級行政管理單位制定自己的分目標,以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為,以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性;學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達,并要求嚴格照章辦事,以確保學校政令暢通。

    然而在這種傳統的管理模式運行中,還存在一些問題值得關注。

    1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中,部門間的劃分比較好確定,但有些具體工作并不好絕對劃分:有的工作可以劃歸這個部門,也可以劃歸到另一個部門,工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動,部門之間就會出現工作空檔,很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象,這在無形中增加了辦公成本,降低了行政效率。職級權威和行政權力的集中,容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行,每個部處、院(系)單位,按照管理權限和崗位責任的不同,設立了不同的職級,由高到低,形成金字塔式分布的管理等級層次;并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上,容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上,導致“官本位”思想風起。實際工作過程中,有部分人就會過分注重人際關系,對上級領導絕對順從和迎合,而對工作卻敷衍了事,得過且過。政出多門,“婆婆”過多,基層工作負擔沉重,部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理,以事定崗、因事設職,以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上,基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等,所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡,人浮于事與超負荷運行并存,有一定的負面影響。現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為,促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調,在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性,致使大家逐漸喪失管理的個體精神,容易導致整個管理系統效率低下,整體工作目標難以實現。

    在以上的管理模式中,學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次,考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據,因此可以看出,這種考評的目的是單純以獎懲為目的,考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導,幫助被考評者提高工作績效,但在為未來的發展作參考方面表現不足。

    三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用

    績效考評的方法有多種,但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法(Management by Objective,MBO),其要義是以工作為中心,基于目標和績效考評。在高校的通常做法是:圍繞學校的戰略目標,由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標,并由此形成每個成員的責任和分目標,明確規定每個人的職責范圍,最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段,可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合,激勵管理人員在實現學校目標和院(系)工作目標的方向上努力,同時促進管理人員的個人能力成長。

    1.崗位分析。為了較好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,首先必須對學校的每一個工作崗位,根據戰略目標和實際情況作出具體描述,清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等,并進行崗位職責分析,保證崗位說明的客觀性和科學性,得到受評者的理解和支持,使它真正成為績效考評的依據之一,使績效管理落到實處。明確崗位職責和績效目標,制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標;它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下,通過層層分解,并在分解過程中上下溝通,達成共識,搞好定崗職責工作,以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標,形成較為合理的目標體系。通過目標設定,在對崗位進行相應分析后,管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制訂績效計劃。

    績效計劃從靜態看,它是關于工作目標和標準的契約;從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動,對工作目標和標準達成共識,形成契約的過程。在績效計劃周期內,要明確管理工作應完成的任務,做到什么程度,又需在何時完成等,盡可能地詳盡和周密。績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標實施后,應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現程度的測量和評價;行為考核則是針對受評者在績效周期內表現出來的具體行為和態度進行評估。考核應多角度、全面地去評價,盡量使用量化的指標和客觀性的描述,以減少主觀性的影響。對不能量化的指標,在考核時應盡量吸納相關部門的意見,采用多向考核的方式,力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性,為績效管理工作提供科學合理的依據。績效考核結果的運用。績效管理的成功,關鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后,作為一個完整的績效管理體系來說,績效考核還沒有真正完成。績效考核本身不是目的,因此應當特別注意考核結果的運用。績效考核要起到引導教職工行為的“風向標”作用,將績效考核的結果通過反饋和指導,幫助受評人員提高工作業績,與受評者的教育培訓、酬勞、職稱(位)晉升等聯系在一起,這樣才能強化教職工對績效管理的認同感,才能鼓勵先進和鞭策后進,以促進學校與員工的績效水平的持續、同步提升,達到提升管理水平的目的。

    績效管理是一項全新的管理手段,沒有現成的模式和固定的方法,同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點,它既需要嚴格的標準、規范的運作程序,更需要全體教職工的配合,在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗,還要不斷創新,使整個管理水平得到全面提升,真正實現集體和個人的共同發展。

    參考文獻:

第6篇：行政崗位的績效考核范文

俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。

對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。

2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現狀及問題分析

2.1應用現狀簡析

高校行政人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

2.2應用問題分析

在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：

2.2.1應用崗位職責不夠清晰

績效考核的依據是績效標準的制定,而標準的設定依據是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統的崗位分析的院校為數不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據。

2.2.2對考核定位存在模糊與偏差

考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。

2.2.3缺乏績效反饋與溝通

現在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態或者選擇性公開狀態，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。

2.2.4缺乏開放式的持續改進的戰略思維

當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續性和連續性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。

3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措

管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。

3.1服務第一

在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。

行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。

3.2動態績效管理

動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰的新管理哲學。高校行政管理的動態管理是值得進一步認識的重要方面。動態管理為當今高校管理目標的實現提供了新的視角。

首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態管理原則。

其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

最后，動態績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態把握下富有活力和生機的管理體制。

3.3績效溝通

績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。

第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。

第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位的溝通。

3.4績效問責

高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩定與發展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。

在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現問責主體遷就問責對象的現象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。

我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監督，而且對于維持現狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業務水平。

3.5持續改進

由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續性問題多有發生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。

4、結論

高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。

參考文獻：

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［10］小明：《高校問責制：美國公立大學權責關系的分析與借鑒》，《中國高教研究》，2005年第三期。

第7篇：行政崗位的績效考核范文

一、水利行政管理人員績效考評的意義和作用

顧名思義，考核是以工作業績為基礎實行的獎優罰劣，考核應該采取定性方法和定量方法相結合的方式，發揮行政管理人員對普通員工的監督、指導、管理和激勵的作用。考核可以調動行政管理人員工作的積極性和創新能力的發揮，為水利部門的效益和工作質量更上一層樓提供便利條件。績效考核的意義在于：第一，績效考評的出發點是水利部門的發展目標，這樣行政管理人員的績效考核就和水利企業其他職工的人事管理工作結合在一起了，對實現水利發展目標具有促進作用；第二，績效考評是有自己制度性的規范和方法的，而不是隨意的、沒有目的性的考評；第三，水利行政人員的績效考評是對行政工作人員工作能力、工作態度和工作業績進行的可觀公正考核，對于提高他們的工作能力大有裨益。

二、水利行政管理人員績效考評現狀

首先，在水利行政部門工作的管理人員一般是學歷比較高的人員，在水利部門行政管理人員中，本科學歷以上的工作人員已經高達80%，隨著水利事業的發展，水利行政管理人員的工作對象將是素質高、專業性強的專業水利人員，這就對他們的工作能力和要求提出了更高的期望和要求。但是，水利行政管理人員的工資水平卻沒有隨著他們工作能力的提高而獲得相應的增長，這在無形中打擊了行政管理人員的工作積極性。此外，對行政管理人員的績效考核停留在德、勤、能、技這幾個原則性的考核指標上，這樣的考核指標在實際操作中難以保證考核的公正性和客觀性，情況嚴重的時候，會造成水利行政管理人員之間的矛盾和誤解，這對他們的本職工作能力的發揮是一個很大的弊端。

其次，水利行業普遍認為行政管理人員的績效考核是人事部門一個部門的責任，而沒有意識到行政管理人員的績效考評是整個部門的工作。這本文由收集整理就導致水利部門出現這樣的情況：每年人事部門下發文件，各部門按照表格填寫，考核的結果設定為優秀、合格、不合格等幾個項目，并且企業給優秀的名額設定了上限，很容易出現輪流坐莊的現象，將績效考評集中在一個小小的表格中，其考評結果自然不會理想。

三、建立健全的水利行政管理人員績效考核制度

首先，企業應該進行崗位分析，明確各崗位的職責和義務。建立完善的崗位制度，可以避免不同崗位之間的工作職責出現重復，并且在明確的崗位職責要求下，行政管理人員的工作積極性、創造性容易被激發出來。對于水利行政管理人員，企業應該進行目標引導，在考核指標設置上應該突出行政管理人員本職工作和義務的完成情況，使水利行政管理人員明確各自的工作目標和職責，讓崗位職責、工作業績和實際貢獻緊密聯系起來，讓企業內部所有的員工都參與到行政管理人員的績效考評之中來。

其次，對行政管理人員的績效考評應該遵循系統性的原則，完整的行政管理人員績效考評應該把水利行業戰略定位、績效評估方法和標準體系的制定以及績效考核的宣傳工作、行政管理人員的培訓、績效評估和反饋以及獎懲總結有機結合在一起。對其中的任何一個環節，企業都應該重視起來，因為任何一個環節工作的疏漏，都可能給水利行政管理人員的績效考評工作帶來負面的影響，難以發揮績效考評結果促進水利行政管理人員工作的作用。

另外，行政管理人員績效考評要遵循公開性和公平性原則。考評者應該把績效管理的標準、時間和考評方法向被考評者說明交代清楚。在整個績效考評的過程中，考評者和行政管理人員之間應該開誠布公、毫無隱瞞。考評的結果要及時通知被考評者，指出他們工作的不足，表揚其工作中的長處，并為他們工作提出改進和完善的方向。

最后，在行政管理人員績效考評中要做到對事不對人，任何的考評方法都會帶有一定的主觀性。水利行政管理人員人數較多，良莠不齊，每個考評者的考評動機不同，他們對被考評者的考評結果承擔的責任也不同。一般來說，第一印象、人情關系、暈輪效應在行政管理人員績效考評中難以避免。為了走到對事不對人，考評的項目要盡可能做到細分和量化。在實際工作中可能應用的考核方法有差別化考核方法，這種評估方法中，考評者只評估他們有資格判斷的因素，差別化考核要求上級、下級以及與行政管理人員工作的職工對同一個管理人員進行考評時，考評的具體項目是不完全相同的，相同項目的考評指標在最后的總成績中所占的權重也是不相同的。

第8篇：行政崗位的績效考核范文

一、基層機關事業單位績效考核評估現狀

基層機關事業單位是與群眾聯系的直接窗口，其工作績效決定著政府行政績效，決定著百姓對政府的滿意度。我國基層機關事業單位績效考核現存的問題，主要有以下幾個方面：

1、服務意識不足，事業責任心不強。工作中不能很好地擺正自己與群眾的位置，總覺得高人一等。

2、考核標準過于籠統。目前，我國大體把“德、能、勤、績、廉”五個維度作為公務員績效考核標準，但是在實際操作中，每個人的工作崗位不同、工作職責不同、工作標準不同等，僅僅以“千人一表”來考評所有職位，使得評估程序很難做到公平、公正。

3、考核程序流于形式，民主化、公開化程度不高。我國基層機關事業單位部門從事人事工作的人員缺乏專業知識和技能，對行政人員的考核是在缺乏相互交流的情況下進行的，致使考評主體與被考評者之間信息不對稱，這就造成考核結果失真，使績效考核程序流于形式。

二、基層機關事業單位考核制度中的問題成因分析

1、考核標準單一，量化困難。比如，有些單位績效考核重經濟指標，往往忽視了個人素質、文化道德、民生、社會公平等方面的綜合評估。而素質、道德等偏抽象、偏主觀的考核項目又往往難以量化。

2、崗位職責區分不明，考核目的難以實現。比如，沒有對政務類和業務類公務員進行區分。政務類工作人員主要承擔著行政決策、行政指揮的重大職責，在貫徹黨和國家的路線、方針和政策方面起著決定性作用。而業務類工作人員主要負責執行相應的行政政策，從事具體的行政管理工作，履行相應的行政責任。因此，應該根據他們的崗位職責加以區分。否則，設置相同的考核目標、標準及方式，將不能實現對其工作績效的考核目的。

3、考核過程易受人為因素影響。我國歷來比較重視“人情關系”，在這種“人情關系”觀念濃厚的氛圍下，績效考核應具備的客觀標準就被主觀臆斷所取代，成為左右評估的主要因素，而現代績效評估理念：工作績效、科學考核、群眾評價、法治管理等就很難深入人心。

4、職工對績效考核的認識不準確。目前的做法往往是重管理、輕考核。原因是我們常常會將績效管理和績效考核的概念放在一起，但是績效考核只是績效管理的重要環節，也是不可或缺的一部分。只有通過績效考核，才能準確衡量管理工作的效果，發現績效管理過程中存在的問題和不足，并有根有據地改進管理方法和提高組織績效。

5、缺乏科學的績效考核指標體系。在一定程度上，基層機關事業單位的績效考核指標體系還沒有形成方向性和關聯性一致的績效目標與指標鏈。往往是只以班子或者團隊為整體進行考核。他們的工作作風、工作態度以及所處地方的社會風氣的好壞，將直接影響到考核結果的真實性。

三、基層機關事業單位績效考核的改進策略

1、建立完善的績效考核體系。建立完善的績效考核體系是績效管理在人力資源管理中的具體實施，是績效管理中最核心的部分之一，因為績效考核的效果直接關系著績效管理的成敗。所以，各單位應當根據自己的實際情況，建立多層次的績效考核體系，并按照公正、公平等原則為本單位設計績效指標考核系統。

2、構建科學的評價標準。能量化的盡量量化：首先要檢查職能部門工作，哪些工作可以量化。很多職能部門的工作目標都可以量化，這時直接量化就可以了。不能量化的盡量細化：作為一些職能部門崗位來說，工作繁雜瑣碎，無法確定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客觀。此類典型職位包括辦公室主任等。碰到這種情況，我們可以采取目標細化的方式：首先對該職位工作進行盤點，找出該職位所承擔的關鍵職責，然后運用合適的指標進行量化。這樣，經過細化的指標就基本上能夠涵蓋其主要工作。不能細化的盡量流程化：職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項工作做到底，這種工作用量化、細化好像都無法準確地衡量其價值，如會計等。針對這種工作，可以采用流程化的方式，針對每一個流程，我們都可以從多個維度來衡量，對評價標準我們還可以列出相應等級。

3、營造有利于績效考核的社會環境。針對基層機關事業單位工作的特殊性，我們要樹立以民為本、為人民服務的思想，堅持從群眾中來，到群眾中去的工作方法。加強職工服務社會、服務人民的思想理念，徹底摒棄有權利就高高在上的錯誤思想。

第9篇：行政崗位的績效考核范文

為更好的開展公司行政人事工作，立足本部門的基本工作職能，特對xx年行政人事部的各項工作進行如下設計和規劃。希望通過這些有計劃的工作能夠進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，保證公司的運營在既有組織架構中進行。完成公司個職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供依據。建立及時有效的績效考核制度與機制并與薪資掛鉤，建立內部升遷制度，培養員工主人翁精神，增強企業凝聚力等等。從而提高以行政人事管理為核心的公司整體管理水平，通過行政人事部計劃、執行、落實、監督、修正工作，帶動各個職能部門的規范有效工作。

一、行政人事工作目前現狀分析

目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎上對各項工作雖有一定的規范流程但還是存在以下的重點各類問題：

1、 員工基礎信息、檔案等資料缺失和不規范。員工檔案、勞動合同等不完整。

2、 招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。

3、 員工在職期間異動工作不規范，如入職、離職、調動等本部門沒有完全把控。

4、 培訓工作，沒有計劃性和系統的組織監督。

5、 考核工作，還沒有形成考核循環管理，不能反映員工工作表現。

6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據。

7、 還沒建立內部縱向橫向溝通機制從而難以逐步形成固有的企業文化，不能控制員工流動率及勞資關系、糾紛處理。

8、 公司人力資源調配不夠，員工工作單一積極性不能調動。

第一部分 人力資源工作計劃

一、人員招聘

xx年是公司發展轉折的一年，人力需求迅速增加，主要體現在公司結構調整，所需人員進一步增加。而明年二期項目的啟動無論在原有經營范圍還是擴張的部分需求將進一步提升，所以人事行政部應逐步完成公司的招聘計劃。利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層員工和基層管理，尤其是本行業高端人才和優秀基礎人才，作為人力資源的更替、補充和培養儲備。公司目前處于變動改革期，xx年總體目標首先要保證滿足崗位需求，然后再考慮人才儲備，實現梯隊建設。具體招聘崗位、人數等需要根據各各用人部門要求確定。

1、計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。

2、具體實施方案：①多參加各類費用低或免費的招聘會或校園招聘會，非基層管理員工和技能員工采用網絡或報刊。鼓勵員工間的轉介紹，但關鍵崗位或管理崗位原則上不接受推薦。②今后針對校園招聘基層崗位會以實習生名義進行，一是能擴大招聘成功的機率，二是能為日后發展培養管理儲備，三是可以采用輪崗機制進行旺淡季合理的人員崗位調配。

3、招聘過程管理按既定的招聘管理制度進行，行政人事部與職能部門進行充分溝通原則上應提前一個月對人員需求進行計劃招聘。

4、計劃發生招聘費用：根據實際情況而定。

二、員工培訓

1、培訓工作主要分為：新員工入職培訓、員工在職崗位培訓

2、具體實施方案：①新員工入職培訓，根據招聘情況原則上在一個月內完成，課程安排在原有的基礎上再優化，并做好跟進工作，同時給予學習的知識進行考核。②員工在職崗位培訓，主要針對員工工作中的技能或員工間存在的不良工作情緒氣氛由行政人事部開發課件培訓或外訓來不定期進行。③管理員工培訓，基層管理干部的培訓是提升管理水平的途徑和方法，我們要改變過去被動的學習方式，從要求學到主動想去學，因為隨著公司的發展壯大，我們總會出現管理瓶頸，所以我們基層的管理層干部的知識更新要能跟得上公司的發展速度。具體的培訓形式有授課、讀書寫心得體會、集中學習演講等，課程以領導力、執行力、管理等方面為主，要求每月中旬(15日前后)開展一次半天以上的集中培訓。

3、培訓費用：全年控制在5000元以內。

三、績效考核

績效考核工作的根本目的不是為了處罰不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業的發展。目前公司績效考核制度沒有具體形成，但在實驗過程中沒有達到預期的效果，主要是由于對績效考核工作沒有給予高度的重視，月度計劃總結評分有一定的隨意性。

1、具體實施方案：①xx年1月中旬前各職能部門依據目前工作現狀與行政人事部共同確定各崗位的考核指標，行政人事部進行梳理。②xx年1月底完成對《公司績效考核制度》和配套方案撰寫，提交廠長及各部門主管進行審議并修改于2月中旬前通過。③xx年3月開始對修改完善的方案全面實施績效考核。

2、實施目標注意事項：績效考核工作涉及各部門員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核薪酬體系鏈接的基礎上要做好績效考核根本意義的宣傳。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核。績效評價體系是一個循環的管理行為有制定、執行、監督、修正、在制定的過程，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，應聽取各方面個層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。

四、員工關系

員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。

1、具體實施方案：①建立內部溝通機制：行政人事部在xx年加強與員工面談的力度，員工面談主要在員工轉正、調動、離職、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行。也可以有針對性地對與員工進行工作面談。目標標準為：每季度面談員工人次不少于5次，而談掌握的信息必要時應及時與員工所在部門主管進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性最好工作。②建立規范使用工作聯系單，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展，行政人事部在xx年1月底前完成對使用工作聯系單的規范。③員工懇談會是員工關系匯總比較重要的一個環節，可以起到調節整個團隊的氣氛、消除員工之間或與管理層間的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召開一次員工懇談會，以休閑、輕松的形式進行懇談，由員工自己報名或由行政人事部隨機抽出，由公司購置一些休閑食品，地點以公司會議室為主，也可以外出活動懇談的形式。④公布意見建議反映渠道，行政人事部公布手機號碼、電子信箱，員工可以對工作生活中的困難、意見、建議向公司反映。 五、薪資福利建立結構合理、崗薪明確、責權利相結合的分配機制，使員工的收入與企業經濟效益相結合，這是充分發揮員工的積極性、主動性和創造性的重要保證。這點上，人事行政部將根據崗位的重要性，積極與領導、部門溝通，選擇合適的薪酬級別留住有用的人才。

1、具體實施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和職位工作分析，提交公司薪酬設計《公司薪酬管理制度》草案。即公司員工薪資等級、薪資結構(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、職務津貼等)薪資調整標準方案。②xx年3月底經總經理審批通過。③xx年4月起執行《公司薪酬管理制度》

2、實施目標注意事項：改革后的薪酬體系，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。確定職位工資，要對職位進行評估;確定技能工資，需要對個人資歷進行評估;確定績效工資，需要對工作表現進行評估。

第二部分 行政管理工作計劃

一、企業文化

xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。

1、首先要營造尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關系;其次要保持員工與管理人員之間的溝通渠道暢通。人事行政部門將加強與員工溝通的力度，溝通主要在員工升遷、調動、離職、調薪或其他因公因私出現思想波動的時機進行，并對每次交流進行分析，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作

2、通過定期舉行一些中小型活動提高員工凝聚力

企業人心渙散，其發展必不長久。結合公司實際，除了從收入、工作滿意度等方面外也應該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。具體團隊建設項目擬有：

①重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節..

②年度優秀員工評選及旅游。

③行政大檢查，環境、秩序工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵

④優秀員工獎勵，春節年會聚餐。

二、日常行政事務

1、行政人事部計劃在xx年對辦公室管理力度進一步加強。辦公室管理的難點主要是辦公環境衛生、考勤等。

2、具體實施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下執行，有原則有標準有獎有罰，兼顧人性化管理。②辦公室環境衛生管理。針對上網做與工作無關事項等現象管理。環境衛生排班值日管理，讓大家都參與進來而不只是行政部一個部門的事情。③行政各類工作，在前項說明的既定管理制度規定下嚴格執行。如接待、資料整理(嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。)辦公用品采購和使用(依據季度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器等依以舊換新的原則領用。)

三、本部門自身建設

1、行政人事部在xx年將大力加強本部門的內部管理和規范，完善部門組織職能;提升部門員工人力資源專業技能和業務素質;提高部門工作質量要求。

2、具體實施方案：①完善部門職能：對本部門的職能、職責進行界定和分工。主要工作內容涉及：招聘、離職、培訓、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核等;我本人負責全面工作，對本部門所有工作項目負責，公司人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織。②提升本部門人員專業水平：行政人事部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。