科研團隊績效考核精選(九篇)

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第1篇：科研團隊績效考核范文

關鍵詞 二級學院 科研 績效考核

中圖分類號：G644.6 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009

0 引言

績效考核是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。①高校針對教師的績效考核主要分科研和教學兩方面，“十二五”期間，國家加大科研投入，各中央、地方院校科研項目數量及到賬的總經費都有了顯著增加，為加強科研過程管理并有效實施科研產出績效評估，高校逐步實施科研二級管理制度。為此，本課題大量閱讀國內外文獻，建立并完善高校二級學院科研績效考核指標體系，總結出目前科研績效考核三種模式，分析各自利弊，力圖在國家“十三五”建設開年之際，為各高校二級學院科研管理提供理論參考依據。

1 高校二級學院科研績效考核指標體系

科研管理實際上是執行政策、指導工作、服務基層的一項復雜的系統工作。②隨著科技的發展，高校科研績效考核指標主要由科研項目、論文、科研獲獎、著作、專利、軟件著作權、行業標準等構成（表1）。

根據不同學院特色及學科類別，二級指標可再次細分，形成三級指標。以水產學科為例，SCI論文按其影響因子，可分為影響因子大于或等于2.5及小于2.5來分別進行獎勵；為鼓勵提倡老師發表教改論文，可將教改論文獎勵適當提高；為鼓勵老師申報國家自然（哲社）科學基金，可適當對申報項目進行獎勵，而不管申報結果如何；科研成果獲獎中，國家級及省部級獲獎可按不同獲獎等級進行獎勵。

三級指標體系的構建是一個復雜的過程，而且每年都在變化。盡管我們的考核指標已經逐步細化，但每年的考核過程中總會出現新的問題，這就需要我們的考核工作者做好詳細的記錄，并提交給二級學院教代會討論，然后進一步對考核指標進行修訂，形成下一年度新的考核要求和考核模式。

2 高校二級學院科研績效考核模式

2.1 科研績效總分值法

高校二級學院根據人事部門確定的需要考核的人員名單，按崗位級別和崗位類型，制定學院在崗教師和工作人員的目標科研績效分值，達到目標分值則認為年度科研考核通過，超過目標分值的給予一定獎勵。

科研績效分值依據科研績效考核指標體系制定，各二級學院可根據實際情況自行規定各類目指標的分值，在這里本文不進行羅列，主要考慮到各高校二級學院在不同的發展階段的目標和責任不一致問題。例如，某學院在“十二五”期間，最大的目標可能是科研獲獎實現國家級獎項零的突破，那么在國家級獎項申報及獲獎這一部分的科研績效分值就會設置得比較高，以鼓勵大家積極申報。科研分值設定的靈活性給了二級學院很大的“權限”，各二級學院可以根據學校給學院設定的整體目標來決定各科研考核指標分值的大小，以作為學院老師科研成果產出的導向。同時，二級學院教師也可以根據學院制定的科研績效考核要求來設定當年度的科研工作目標并合理安排科研工作任務。

2.2 關鍵指標法

隨著社會的發展，科研成果類目越來越多，科研績效考核指標也不斷增加，科研考核工作量逐漸加大。與此同時，學校或二級學院的管理者發現除了層出不窮的科研成果類別外，我們整體的科研實力并未達到預期的高度，于是便有人提出精簡科研績效考核體系，提出關鍵指標法，即教師的科研工作量不再由復雜的科研績效考核體系算總分值，而只需完成當年度的科研關鍵指標。如獲得一項國家自然科學基金或國家哲社基金立項，或者發表SCI或國內核心期刊2篇等等，即可認為該名員工達到科研考核要求。這些關鍵指標也是從科研績效考核指標體系中提取，額外完成的其他科研指標給予一定獎勵。

表1 二級學院科研績效考核指標體系構成

2.3 團隊考核模式

團隊考核是以團隊為單位，目標工作量是個體工作量的總和，或是由該團隊向二級學院提交團隊年度科研任務書，完成目標工作量即視為全體成員科研考核通過。隨著知識多元化、邊緣化趨勢的加強和更新周期的縮短，科研團隊已經代替個人成為高等學校人才培養和科研創新的主要載體。③科研項目已經很難由個人獨自完成，往往需要由一個團隊為著共同的目標，分工合作，團體作戰，共同完成。如果繼續延續以往的個體獨立考核的方式，就需要該團隊負責人對共同完成或取得的成果進行績效分配，這無疑又增加了額外的考核工作量，也會帶來科研工作量分配不均等問題，于是，有人提出團隊考核模式。

團隊考核模式的提出是順應當前科研形式的需求，它的優勢也日漸體現。為鼓勵二級學院教師實施團隊考核，學院也會出臺相應政策，如團隊只需完成科研總工作量的90%，即可視為全體考核成員通過。對團隊成員而言，這種考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在時間上存在延遲性與不確定性，如論文成果從投稿到正式出版跨越時間往往在幾個月到兩年不等，年度個人考核中往往出現某些年份成果較多、某些年份成果較少，甚至沒有成果，這樣對個人考核就不利，會出現某些年份考核不通過的情況。團隊考核就將這種不利現象弱化，使出現這種現象的概率就大大降低。團隊考核最大的優勢還在于它能增強團隊的凝聚力，在領頭人的帶領下，一般情況下，團隊考核通過率的概率都是比較高的，這就意味著全體成員考核通過率也會上升，隨著團隊成員配合越來越默契，團隊科研成果日漸積累，大家不再計較個人得失，而是向著整體的目標進發。

3 小結

黨的十八屆五中全會提出“創新、協調、綠色、開放、共享”的發展理念，科研要發展，我們的科研績效考核辦法也要發展。用創新的理念來實現創新的科研管理，要立即調整一切不適應、不適合的考核理念，徹底摒棄不適應、不適合的考核做法，建立科學的科研績效考核辦法。

（1）考核指標體系完善。科研績效考核體系的完善是一項長期的復雜的工程，本文僅僅羅列了高校科研績效考核工作的一些常用的類目指標，包括一級指標和二級指標，國家科研日趨變化，科研績效考核也會變化，根據各高校二級學院學科特色不同，各級指標都會有所不同，因此科研績效考核指標是一個動態性指標。

（2）差異化考核。針對不同崗位類型的教師及不同的團隊和學科特色，應采用不同的考核方式，實行差異化考核。采用量化評估時，不同崗位類型的教師在數量要求上應有所變化，如科研型崗位教師數應相對教學型崗位教師要高。采用定性評估時，應根據團隊特色和學科特點對整體進行評價。

（3）考核辦法合理性、公平性、科學性。科研績效考核結果與科研激勵政策息息相關，因此科研績效考核辦法的是否合理、公平、科學，會直接影響到高校二級學院教師的工作積極性以及學院整體的科研導向。要想制定一套合理的、公平的、科學的科研績效考核辦法，需要發揮教授委員會、教代會等在考核辦法及分配制度建立中的積極作用，同時在每年的實踐中不斷地調整與完善。

（4）注重績效考核后管理環節。科研績效考核工作結束后，應與二級學院其他管理環節及學院下一年度的工作計劃銜接起來，績效考核工作結束后，主要工作還包括：（1）考核結果公示；（2）考核問題匯總；（3）考核辦法總結；（4）獎勵分配；（5）崗位類型調整等等。

注釋

① 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2011.10.

第2篇：科研團隊績效考核范文

【關鍵詞】高職院校；教學團隊；績效考核；評價

一、前言

2009年廣東省頒布了《關于實施廣東省高等學校教學質量與教學改革工程的意見》，意見中提出要建立具有優秀團隊帶頭人、結構合理、團結協作、教學質量高、積極參與教學改革實踐、效果突出的教學團隊。教學團隊逐漸已經成為高職院校突破現有人才培養模式，提高教學質量和促進教學改革的基層教學單位。高職院校建立各種專業教學團隊已是勢在必行。在上層政策及相關項目資金的帶動與支持下，各高職院校紛紛建立相關教學團隊。但這又引發了一個新的問題。

二、教學團隊績效考核評價存在的問題

（一）以項目來建設團隊，重立項而輕考核

目前高職院校組建教學團隊，基本上都是以申報建設項目來組建的。申報成功，則組建且將獲得相關政策與資金的支持；不成功，則重歸原有單兵作戰模式。所以在申報立項的時候，都非常重視，盡力挖掘各種資料，羅列各類已經完成的相關成果，盡力獲得立項。到項目要進行期中或期滿考核，則整理收集應付考核的各種材料，提交給上級管理部門。上級管理部門則組織相關專家根據上報的材料評審投票，完成考核過程。這種考核延續于科研學術項目的考核模式，對于教學團隊來說，并不是科學有效的考核。

（二）以項目建設目標來考核，重結果而輕建設

源于項目建設與考核的一貫思路，在質量工程建設過程中，很多高職院校都相應的建立了一套質量工程項目管理制度和考核評價體系。但基本上考核評價指標都立足于團隊成員的職稱學歷學位提高、教科研成果、教學改革成果、教材建設情況、培訓情況、學生培養情況等。這些指標主要側重于教學團隊的建設成果并不能完全反映出教學團隊的本質與要求，教學團隊建設的核心目標與要素也沒有完全體現出來。對教學團隊的建設過程重視不足，且很多時候績效考核側重于教學團隊的主持人，較少考慮團隊成員的貢獻。

（三）以項目方案來考核評價，重形式而輕實效

上級主管部門或專家評審組對于以項目形式建立的教學團隊的考核評價基本上立足于項目的實施方案，沿用的模式基本為：教學團隊項目建設期中或期滿教學團隊提交總結及相關佐證材料學校主管部門審核專家組評審上級部門審核或組織專家組評審。這樣的考核評價模式，很大程度上流于形式，只能夠考核項目建設期中或期滿是否合格或通過。但對于教學團隊建設過程中存在的問題，教學團隊成員的教學能力和質量的提高，人才培養素質的提高并沒有起到非常好的導向性作用。教育部、教育廳倡導建設教學團隊，其本意在于科學技術發展的綜合化以及專業和課程建設都需要教師群體的緊密合作與群體智慧和力量，通過教學團隊的集體力量來不斷提高教學質量，而不僅僅著眼于一個項目建設的完成與否。

三、問題解決對策

（一）建立健全教學團隊績效考核評價體系

在管理學中，針對于項目團隊的績效考核評價研究早已相對完善，我們認為完全可以借鑒項目團隊績效考核中所用到的各種科學方法。如，關鍵績效指標（Key Performance Indication，簡稱KPI），其理論基礎是二八法則，即在教學團隊創造價值的過程中，80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的，抓住這20%的最關鍵的，就抓住了主體。平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC），是從財務、顧客、內部流程、學習和發展四個相互關聯的角度及其相應的績效指標，考察教學團隊實現其遠景及其目標的程度。對于這兩個方法我們完全可以根據高職院校教學團隊的建設發展特點及考核評價需求進行靈活運用和改造，建立適合高職院校教學團隊績效考核評價制度與體系。在理論層面，確定好績效考核評價的對象、主體、目的、原則和方法；在操作層面，要盡量設計好考核評價指標體系，確定好團隊與團隊成員的評價指標，同時也做好建設過程的監控考核指標，真正使考核為教學團隊建設服務。

（二）教學團隊績效考核應該重在促進團隊建設

教學團隊績效考核評價的指標不應該僅僅局限于團隊成員的職稱、學歷學位提高、教科研成果、教學改革成果、教材建設情況、培訓情況、學生培養成長情況等團隊建設成果。團隊的梯隊建設情況、成員技能互補、文化氛圍、內部管理、教學建設、成員參與情況等這些體現團隊建設的因素也是必須著重考核的。同時，教學團隊不能以項目建設及考核的觀點去對待，否則則會經常出現當項目結項后，教學團隊也不復存在。在高職院校中，教學團隊應該替代教研室成為一個基層單位而固定存在。所以，注重團隊建設有助于建立一個穩定高效能的教學團隊，這個團隊不為人員變動、項目變化而長期存在，旨在不斷提高人才培養工作教育教學質量。

（三）教學團隊績效考核評價應該落在實處，為提升教學質量做保障

在人力資源管理中，績效考核評價本身就是為了更好的激勵團隊成員更好的為團隊工作貢獻自己的才能而設定的。而教學團隊建立本身就是為了提高教學質量，那么對于它的績效考核評價，更是不應該只是評價通過與否，或是僅是評價優良中差。而是應該在評價的基礎上，建立相應的團隊與成員激勵機制，落實在精神與物質鼓勵的層面上，更大程度地激發團隊成員的積極性，進一步建設優秀的教學團隊。

四、結論

高職院校建設教學團隊，不應該被動或是僅僅依據項目去建設教學團隊，而是應該根據自身的專業及課程建設需求，去建立建設教學團隊。對于教學團隊的績效考核也應該配套制定及加以落實，使教學團隊的建設真正有利于教育教學質量的提升。

參考文獻：

[1]徐宇瓊，楊水銀.地方高校教學團隊績效考核探究[J].創新與創業教育，2011（04）

[2]劉太萍.高校教學團隊建設與績效考核研究[J].合作經濟與科技，2015（02）

基金項目：

汕尾職業技術學院院級課題《基于勝任力模型的專業教學團隊培養研究――以云計算教學團隊為例》（SWKT15―013）。

作者簡介：

第3篇：科研團隊績效考核范文

【關鍵詞】科室主任 管理績效

公立醫院的科室主任不但是技術骨干，也是醫院基層管理的最直接領導，整個醫院的管理水平影響很大。現在醫院對科室主任的業務考核很重視，但是大多數對管理考核基本忽視，這對醫院長遠發展是不利的。

科室主任一般都是由任職十年以上的專業醫生擔任，他們醫技經驗豐富，水平較高，但是在管理科室團隊方面都較欠缺，需要不斷提升。

管理績效考核是幫助科室主任發現短板，不斷提升的重要一環。目前國內對科主任的考核一般由德、能、勤、績4個方面展開，體現出考評的民主性、合理性、客觀性[1]。但是在具體實施過程中，往往出現大家相互投票決定，你好我好一團和氣的情況，很少有針對性的績效考核，這對科室主任管理水平的提升實際上是不利的。

我院從2009年開始，應用績效考評制度科室主任進行管理績效考核，由此也提升了科室主任的責任感和工作積極性。

一、科室主任管理績效考核體系的做法

（一）科室主任的職責及管理績效考核體系

首先要明確管理責任，才有可能建立合理的管理績效考核體系。我們借鑒新加坡的崗位管理職責，制定了科室主任的崗位管理職責，主要是：醫療標準、資源管理、財務管理和教育科研4個方面。

醫療標準：制定和維護醫療實踐水平的能力。最高層次是能提供專科的醫療發展方向、制定行為標準，并具備不斷改進的能力；中等水平是提供優質的醫療服務，執行專科醫療實踐標準。

資源管理：資源管理主要是團隊管理，包括績效管理、解決沖突和紀律維護。最高層次是有效組織，團結協作，培養多個后備人才；較高層次是，維持團隊的工作動力和團隊精神和凝聚力。

財務管理：主持專科病種的醫療預算和審查，控制醫療開支。最高層次是利用財務模型來評估醫院投入/收入的可行性，同時考慮社會效益，并能進行預測，提出改進方案；較高層次是能夠預先估算成本偏差，并制定糾正措施。

教育科研：能夠接收實習生并適當開展醫療科學研究工作。最高層次是，能夠在國際期刊和會議上，承擔國家級科研項目，帶研究生2名以上；較高層次是，能夠在核心期刊，承擔科研項目，帶實習生1名以上。

（二）管理績效現狀調研

我們在紹興人民醫院和紹興第六人民醫院進行了試點運行。為了能夠獲得效果對比，我們在運行前，先進行了調研，然后進行試運行1年。

我們的研究對象是紹興市人民醫院的12位醫技崗位的科室主任和紹興第六人民醫院的3位科室主任。這些科室主任的年齡34～52歲，平均43.7歲；任現職2.5～17.0 年，平均4.6年；正高級職稱5例（ 33.3%），副高級職稱9例（60.0%），中級職稱1例（ 3.7%）；博士2例（13.3%），碩士7例（ 46.7%） ，本科5例（33.3%） ， 大專1例（6.7% ） 。

然后進行面對面的調研，根據管理績效考核體系，建立5個方面的設計調查問卷。通過調查發現，絕大多數在這5個管理方面都不甚理想，有待提高的。

（三）管理績效考核體系配套措施及效果

為此，由紹興市衛生局的牽頭，在紹興市人民醫院的口腔科、心內科和和第六人民醫院的感染科作為試點科室。口腔科是在蓬勃發展的科室，隊伍很年輕；心內科是非常老的科室，很多醫生年齡很大；感染科是老中青結合團隊，但是診療技術和手段在不斷變化和發展，這三個科室非常典型，管理上難度較大，具有代表性。主要措施如下：財務管理方面試點科室主任很大的獨立權，積極協調科室成員進行制定年度預算，而且要考慮到耗材、折舊等方面的因素。資源管理方面：試點科室主任需要制定資源方面政策和措施，特別是人才引進、護理隊伍建設方面，促進醫護隊伍的科學發展。醫療標準方面：試點科室主任需要根據牙科、能提供專科的醫療發展方向、制定行為標準，并具備不斷改進的能力。教學科研方面：在論文、項目和實習生培養方面，也制定相關的規劃。

這三個試點科室在一年的試運行后，進行了回訪，這三個科室診療都建立了病種的醫療標準、制定了年度的財務預算，在病人數量和病人滿意度方面都有顯著提高的同時，成本沒有顯著上升。也有很大提升，培養紹興市拔尖人才1個，使科主任的管理水平和能力有了顯著提升。

二、小結

在借鑒國外制度的基礎上，我們隊科室主任管理績效考核體系方面進行了一些初探，主要關注的是管理方面，并進行了試點，效果顯著。

以前對科室主任的工作內容以被動應付為主，如執行醫院的各項制度和醫療標準。而新的標準要求科室主任具備獨立的策劃能力，如制定適合本科室的醫療標準，人力配備，財務管理、質量改進和教育科研方面，與原有方案相比，更加能夠培養科室主任的管理能力和創新精神。

我國的在醫技管理團隊的選拔和培養上，絕大多數醫院都缺乏系統的措施。本管理績效考核體系的核心以人才團隊培養的為考核管理的核心，只有培養出合適的繼任者才有可能進行職位和薪水上的提升。

參考文獻：

第4篇：科研團隊績效考核范文

【關鍵詞】 科研定位 團隊建設 科研功能 績效監控 改革走向

【作者簡介】 陳若雷，哈爾濱工程大學艦船仿真研究中心主任。

科研之于高校類似于核心產品之于企業，從企業管理來看，一種產品的成功必然經歷“企業戰略定位—組織結構與業務流程設計—業務流程實施—企業產品績效考核”這樣一個全生命周期的閉環過程。因此，高校的科學研究從過程上來看，也必然經歷“科研定位—團隊建設—功能實施—績效監控”四個環節。本文即圍繞這四個環節來分析高校科研現狀，以期能為高校的科研工作提供一些新思路。

一、我國高校科研現狀分析

1. 科研方向分散且短視。高校的科研定位類似于企業的戰略規劃和發展方向，是學校科研發展的基礎，決定著高校未來較長時間內的發展思路、重點任務、團隊建設和研究配套等一系列工作。在確定科研方向時，學校領導應具備戰略眼光，遵照嚴謹的邏輯，基于國內外環境變化和未來需求，結合自身實際情況，確立合理的科研發展目標并制訂相應的路線圖。從目前的實際情況來看，很多高校通常的做法是將各研究個體和團隊的未來研究方向進行簡單統計，以科研個體和科研團隊的研究方向合集作為高校未來的發展方向。而各研究個體和團隊的眼界、視野、水平決定了其上報方案的可用性和可行性。這種簡單“求和”方式必然導致高校整體科研方向的分散與短視。

2. 團隊建設隨意且低效。科研團隊是承載科研工作的主體，是高校最為核心的智力資源。團隊能力的高低直接決定著科研戰略的執行程度。隨著知識經濟的日益深入，具有學科交叉、專業融合、梯隊分明、隊伍穩定特質的高績效團隊必將成為高校科研團隊建設的主流方向。然而從現實情況來看，近親繁殖的師徒團隊或夫妻店形式的科研團隊以及圍繞某一項目搭建的臨時松散團隊都已成為常態。這不利于高質量科研成果的產出。

3. 科研力量分散，科研功能弱化。高校科研工作是國家創新系統的重要組成部分。中科院將我國的創新體系分為四個類別：第一個類別是知識創新系統，擔負基礎理論研究工作；第二個類別是技術創新系統，擔負應用基礎理論關鍵技術的開發工作，促進基礎理論更加面向應用；第三個類別是知識傳播系統，承擔知識培訓功能；第四個類別是知識應用系統，該系統面向企業和市場的實際需求，進行成果轉化。

多數高校都在努力參與國家創新系統的所有子系統，但從實際情況來看，存在很多問題：①在知識創新層面，理論上講，高校最有資格和能力進行基礎研究，但由于經費來源單一，金額較少，盡管國家對基礎研究的投入力度近年來不斷加大，但受制于經費短缺，科研團隊很難專心致志地投入基礎研究，更難取得重大突破；②在技術創新層面，由于在基礎研究方面的突破較少，高校的科研工作多是關鍵技術在不同領域的拓展，具有獨創性的關鍵技術研發難有成績；③在知識傳播層面，高校比較擅長的是向學生傳播基礎知識，由于對企業和市場的需求不夠了解，對于面向社會的應用型知識傳播工作，高校目前很難得心應手地開展；④在知識應用層面，由于我國高校與企業的聯系仍不夠緊密，無法準確把握哪些科研產出為企業所需，也就是說在開展科研工作時，高校教師只管科研成果的產出，與后續的科研成果應用無直接利益關系。所以，高校科研工作尚不能發揮其應有的功能。

4. 科研績效考核流于表面。目前，多數高校依據科研論文數量和級別、項目經費和級別、獲獎級別、專著數量等指標對科研績效進行考核，這種考核模式直接導致國家的“973計劃”、“863計劃”等重點基金項目有超過50%的份額被高校拿走，國家技術發明獎、國家科學進步獎、國家自然科學獎、各種SCI、EI級別的論文也多來自高校。盡管碩果累累，但真正為社會可用、有用的科研成果卻又較少，據有關數據統計，我國高校目前的科研成果轉化率不足10%。

二、積極變革，提升高校的科研水平

1. 明確發展方向。高校在進行科研定位時，應立足現實需求和未來發展，用整體的、可持續的、發展的眼光確定學校的科研方向，而不能是已有方向的簡單組合。筆者結合在高校科研部門多年的工作經驗，將高校科研定位總結為“三個視角、四種關系”。

堅持三個視角：①特色視角。結合高校自身的優勢學科和特色學科，考慮該學科的內在發展方向和本校研究人員的專長，構建特色鮮明、優勢明顯的學科體系，為科研優勢奠定基礎。②發展視角。結合國家和社會的未來需求情況，考慮學校的優勢學科或特色學科可為國民經濟發展提供多大程度的支撐，建立以市場為導向，以服務經濟發展為中心，以企業應用為主題的科研體系。③國際視野。高校在科研定位時，應用開放的的姿態衡量該學科在國際前沿中的身份和地位，努力與國際接軌。

處理好四種關系：①處理好基礎研究和應用研究之間學校的功能定位關系；②處理好已有的優勢學科和將培育的特色學科之間的聯動關系；③處理好科研團隊與學科方向之間的支撐關系；④處理好人才引進與原有人才的優勢互補關系。

2. 優化科研團隊。首先，應徹底打破學院、專業、部門界限，根據需要，構建學科交叉、人員交叉的科研團隊，明確禁止學術近親繁殖。其次，對科研團隊充分放權。一要保證科研團隊對人、財、物的資源調配權，徹底打破行政壟斷科研資源的僵局；二要充分發揮科研帶頭人的作用，在有效監督的前提下，賦予其團隊內部的經費調控權、人員考核權和人事分配權；三要充分尊重團隊成員，最大程度地調動他們的積極性和參與度，群策群力，搞好科研。

3. 找準科研重點，發揮優勢功能。①積極投身知識創新。眾所周知，基礎理論研究引領著科學技術的發展方向，對國家的科技進步和長遠發展起著支撐作用，該系統的特殊性決定著參與者需具備深厚的理論功底，而這恰是高校的優勢所在，因此對于知識創新系統，高校應首當其沖擔負起主要責任。②主動引領技術創新。該系統的創新源自企業的實際需要，企業的技術革新需要理論支持，因此該系統應由高校牽頭組織實施，企業作為實驗單位給予配合，兩者實為利益共同體，需建立長期穩定的的合作關系。③有選擇地參與知識傳播。知識傳播包括基礎理論培訓和應用技術培訓。基礎理論傳播是高校所擅長的，因此該部分功能應由高校承擔，而應用技術培訓則應交給其他主體來完成。④服務于知識應用。該系統直接面向社會，具有較強的應用性，需要在較短時間內實現較大的經濟效益，而高校對企業的實際需求了解較少，因此，對于這類創新，高校應自覺當好配角，為企業提供相應服務，在服務中獲得科研成果應用的一線資料，進而增強其知識創新和技術創新的能力。

4. 制定科學的績效考核制度。績效考核是高校科研工作的重要一環，考核制度對科研工作具有導向作用，高校科研工作之所以出現成果多而轉化少的尷尬局面，其根本原因是目前的績效考核制度不合理，導致大部分研究工作浮于表面，科研成果貌似豐碩實則價值不大。未來的績效考核制度設計應具有戰略眼光，更注重長遠利益，更注重科研成果的質量而不僅僅是數量，更注重科研成果的可持續發展性以及服務社會的功能等。具體而言，要按照不同學科的實際情況構建科學規范的評價體系，擯棄一刀切的傳統考核模式。根據公平公正公開的原則，按照科研成果貢獻率，對團隊人員進行獎勵；同時還應考慮到不同的學科專業特征，從制度上保證每個成員都樂于在團隊中進行持久深入的研究。

參考文獻：

[1] 李艷，范笑仙.高等教育要為建設創新性國家肩負起重大歷史使命[J].中國高教研究，2007，（1）.

[2] 謝煥忠.高校在創新性國家建設中的地位和作用[J].中國高教研究，2007，（3）.

[3] 金周英.組織創新和虛擬研究所[J].中國軟科學，2008，（3）.

第5篇：科研團隊績效考核范文

[關鍵詞]高校；人事管理；績效考核；信息化

[作者簡介]吳樹雄，供職于華南理工大學人事處，廣東　廣州　510640

[中圖分類號]G472.3

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672―2728(2009)06―0201―03

隨著信息革命的發展和信息時代的來臨，在高度信息化的今天，高校人事管理只有實現全面的信息化，才能更加明確工作思路、提高工作效率、增強工作成效。在此進程中，南方某高校已初步實現了人事管理信息化，這突出體現在教師績效考核的信息化管理上。

教師績效考核工作是對教師在聘期內工作業績的一種總結和評價過程。客觀公正的考核能起到調動廣大教師的積極性與創造性的指揮棒作用，為建設高水平教師隊伍提供保障。以往高校教師考核以定性評價為主，存在難于橫向比較的弊端。而量化考核在教師績效評價中采取定性和定量相結合的方式，使得高校的教學、科研任務層層分解，賦予不同權重，從而計算教師總的工作量。量化考核使教師的工作目標得以清晰、明確化。但也出現了一系列新問題，如教師填表、計算工作量大，考核成本提高、結果誤差較大、信息共享性差等，教師怨言較多。隨著計算機網絡技術的推廣，在教師績效量化考核中引入現代化的信息技術、創新考核模式勢在必行。大學校園網的建立為高校教師量化考核手段的創新提供了良好的契機。南方某高校于2003年將計算機網絡技術引入到教師量化考核當中，使得上述問題得到了基本解決。

一、南方某高校教師績效考核簡介

該校教師績效考核將教師工作職責分解為教學、科研、服務三個一級指標，每個一級指標下又細分為若干個二級指標，如教學工作包括：授課、指導實習、畢業設計、實驗、學生科研、畢業論文、教學獲獎、編寫教材等等；科研工作包括：科研項目、論文、專著、譯著、專科、科研獎勵等；社會服務包括擔任班主任、校內各項行政職務、社會兼職及為學校和學院所做公益工作等。考核體系對每一項二級指標都設計了相應的計算公式，并根據完成任務的不同質量標準、涉及的學生人數等權變因素賦予了不同的權重系數，同時根據教師職稱不同確定不同的職稱權重系數和工作量折算標準，對每一項二級指標都采取百分制記分，最后各個單項二級指標加總即為教師的工作量得分。

考核時每一位教師在網上有本人的賬號和密碼，可以進入到個性化主頁的人事系統。系統內包括教師的崗位信息、團隊信息等個人基本信息。另外，系統設立了教學、科研、實驗、管理、考核等眾多欄目。考核時教師只需在相應欄目中逐項輸入本人在教學、科研及社會服務等各方面的工作量，網絡會自動根據所設定的公式進行計分。所有輸入項目在規定的時間內均可進行添加、刪除及修改，并且可由學院進行查對和審核。網絡系列還設有表格下載和打印功能。網絡考核的優點，一方面簡化了操作，方便快捷，準確高效，同時避免書寫字體難以辨認等缺點，也便于統計，極大地促進了管理的信息化建設。另一方面，網絡考核為考核結果的公示創造了條件，每一位參加考核的教師在考核期內所從事的教學、科研及社會服務工作都可以在網上被本校教職工查詢，以起到監督的作用。通過公示進一步保證了考核的公正、公開及透明性。

二、南方某高校教師績效考核系統的功能設計與技術環境

(一)系統設計原則

系統設計以教師績效考核的需求為依據，采取“實用、穩定、先進”的方針，確保系統總體優化、簡便實用、高效穩定。同時，系統還必須充分考慮功能擴容性和技術升級性，以適應當代信息技術迅猛發展的要求。系統開發設計遵循以下基本原則：

1.標準化：遵循國際、國家、行業、教育部有關標準。

2.網絡化：基于校園網。

3.智能化：自動處理所有的事務。

4.個性化：統一認證，個性化服務。

5.擴展性：易于模塊化擴充、現有應用整合。

6.可靠性：平臺堅固、系統可靠性高。

(二)系統功能設計

1.初始設置

提供操作員管理和考核基礎信息設置模塊，主要包括：設置考核期限，根據當前考核期考核標準設置考核標準參數，設置工作量計算公式，設置全校的學科及教學團隊，設置系統的基礎代碼(如單位代碼、職稱代碼)，設置用戶權限(如人事秘書權限、科研秘書權限、教務員權限)等。

2.數據輸入

輸入、編輯教師人事、業績等方面的數據，主要分為人事基本信息、所在團隊和學科信息、當前考核期內的教學科研、實驗工作量數據等三部分。

3.數據處理

按照系統初始設置的計算公式完成考核數據處理，生成考核結果和統計信息，通過以下兩個步驟來實現：(1)各個學院的人事秘書、教務員、科研秘書根據所授權限審核本學院教師填寫的相關工作量信息；(2)系統根據預先設置的考核標準參數、計算公式自動計算、統計、匯總教師的教學、科研、社會服務工作量數據。

4.數據輸出

查詢教師個人及團隊業績，瀏覽、打印教師個人及團隊考核表，輸出各類所需統計報表，主要含：(1)教師可以在下載區下載審核通過的個人聘期考核表和團隊考核表；(2)教師可以在公示區查看其他教師(團隊)的業績信息；(3)各個學院可以查看并下載本學院的考核統計表；(4)人事處可以查看并下載全校的教師考核統計表。

(三)系統運行的技術環境

系統采用基于J2EE技術的B/S結構，J2EE技術具有強大的可伸縮性和可管理性，便于實現客戶端“零管理”和服務器端的負載平衡，使得應用系統的開發和部署更加靈活、方便。

1.客戶端軟件配置

客戶端只需安裝win2000以上操作系統，直接以瀏覽器作為本系統的客戶端軟件。這樣可以省去在客戶端安裝軟件以及設置等工作，且不受程序升級影響，符合網絡技術發展的趨勢。

2.服務器軟件配置

服務器的軟件宜選用性能穩定、設置簡單、兼容性好、相對安全的軟件。本系統服務器的系統軟件采用Unix、Solaxis，應用軟件采用Jdk、Jboss、Tom-cat，以sybase為數據庫管理系統。分散錄入的數據在服務器上集中管理，有利于數據備份，程序集中在服務器上有利于軟件的維護和升級。

3.服務器硬件配置

由于教師習慣在學校發文開始考核后才錄入工作量信息，這樣同一時間集中登陸就容易在服務器產生瓶頸，因而高性能的硬件配置是保證系統順利運行的必備條件。本系統服務器的硬件配置為：CPU:Intel(R)Pentium(R)4 CPU 2.80GHz；MEM:

1；DISK:80.0 GB SATA。

三、南方某高校教師績效考核信息化建設的積極效果

(一)降低考核人工成本，提高了考核結果精確度

采用網絡考核，教師只需將自己教學、科研、社會服務方面的信息隨時錄入，相關職能人員(教務員、科研秘書、人事組織秘書)審核通過后便可直接輸出考核結果，并打印各種統計報表。這既避免了人工計算，又減少了信息失真，從而保證了以最小的代價獲得全面、準確的數據資料。

(二)創建教師工作信息電子檔案，提升了學校信息化管理水平

基于計算機網絡技術的人事考核系統，為每一位教師創建了一個工作業績的電子檔案，對于教師工作中各個環節的信息進行收集、加工、統計、分析和匯總。它不但是反映教師個人業務情況的真實記錄，也是學校人事管理、學科建設等方面工作的一個很好體現。同時，系統以大學校園網為平臺，向校內各部門提供準確、及時的教師信息查詢，打破各職能部門“信息孤島”的局面，實現了信息共享，提升學校信息化管理水平。

(三)為學校決策提供動態、實時的依據，推進了管理科學化進程

通過建立教師業績數據庫，可以充分發揮計算機存儲、檢索和計算迅速準確的功能，通過對學校教學、科研、服務三方面總的工作量同一時期內部橫向和不同時期縱向的對比分析，可實時了解學校各項工作任務目標的落實情況，找出薄弱環節，采取有針對性的措施調整學校的工作重心，為學校的人事制度改革、師資隊伍建設、學科建設提供客觀的決策依據，促進學校戰略目標的順利完成。

(四)創建良好的民主監督氛圍，提高考核工作的透明度，健全了競爭激勵機制

基于組織行為學的觀點，從人的本性出發，高校教師是屬于高自我實現意識、高社會尊重需求的群體，具有較強的民主監督和公平競爭意識，因此，真正全心全意為學校服務的老師是愿意把自己置于群眾監督、公平競爭的環境之中的。考核信息化模式的建立恰好為廣大教師提供了這么一個平臺，每一位參加考核的教師的考核內容和結果通過網絡在學校范圍內公示。教師如有疑議，可通過一定的程序向相關部門反映。這樣無形之中對教師起到了一定的監督作用，有效地遏制了弄虛作假的行為，起到了去偽存真的作用。與此同時，展示教師的業績也是對教師工作的肯定與表揚，網上公示把教師都置于一個平等競爭的舞臺上，而競爭心理是人與生俱來的自然心態，每一個人都希望在人前展示自己的最佳成績和狀態。因此，公示考核內容及結果，對參加考核的教師將產生強烈的激勵作用。工作積極認真，卓有成效的教師將受到極大的鼓舞，增加其本人的責任感和榮譽感，從而更加努力工作；而對于工作散漫的教師也起到促進作用，可以充分調動其工作熱情和積極性。教師通過與以往自己的業績的縱向比較和與其他教師之間的橫向比較，能夠獲得一個對自己比較全面的認識，認清自己的優勢和不足，找準努力方向，不斷完善自己。所以，考核信息化不但保證了考核的透明公正，而且有效地激發了教師的工作積極性，有利于健全學校的競爭激勵機制。

當然，也必須清醒地認識到，這套系統仍有一些不足之處有待進一步完善：如校內各職能部門間信息共享的深度和廣度有待拓展，系統的安全保障尚需加強，等等。對此，我們需要制定有效的信息交流制度，加強風險防范意識，加大力度繼續推進人事工作信息化建設，為學校深化人事體制改革，提升科學管理水平提供扎實的物質技術支撐。

[參考文獻]

[1]謝衛忠.芻議高校人事管理信息化建設[J].江南大學學報(人文社會科學版)，2006，(8).

[2]趙龍文.高校人事管理信息化建設探討[J].航海教育研究，2005，(2).

[3]謝斌.全面信息化與高校人事管理[J].社會科學論壇，2007，(2).

第6篇：科研團隊績效考核范文

關鍵詞：教學團隊；考核體系；激勵機制

中圖分類號：G642 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）08-0172-02

0引言

改革開發三十多年來，我國高等教育事業高速發展，取得了令人矚目的成績，截止2010年3月，全國各類高校在校生人數達到3105萬人，毛入學率達到26.5%，規模位列世界第一。高等教育的迅猛發展為國民經濟建設和社會文化發展提供了必要的人力資源保障，然而成就的背后依然存在著不足，如部分專業設置和結構不盡合理、學生的實踐能力和創新精神不足、教師隊伍整體素質亟待提高等。鑒于此，如何推進教學改革、提高教學質量，逐漸成為高校改革與發展的主題。

2007年1月，教育部和財政部決定實施“高等學校本科教學質量與教學改革工程”（以簡稱質量工程），其中重點提出要加強教學團隊和高水平教師隊伍建設，重點遴選和建設一批教學質量高、結構合理的教學團隊，建立有效的團隊合作的機制，推動教學內容和方法改革和研究，促進教學研討和教學經驗交流，開發教學資源，推進教學工作的老中青相結合，發揚傳、幫、帶的作用，加強青年教師培養[1]。由此可見教育部對教學團隊建設的高度重視，這也是我國改革高等學校教學、提高本科生教育質量的一個重要舉措。

自“質量工程”實施以來，我國教學團隊建設發展迅速，國家級教學團隊從2007年的100個上升到2010年的309個，數量逐年上升，質量穩步提升，并輻射帶動了一大批省級、校級教學團隊的發展。傳統的教研室組織由于缺乏成員合作和雙向互動，隨著教學工作量增加，已逐漸不能適應現代化教學的需要，而教學團隊可以使教師人盡其才，發揮團隊的最大優勢。但是由于理論研究缺乏和實踐時間較短，教學團隊在建設過程中還存在很多問題，如形式主義盲目跟風、管理考核制度滯后，導致教學團隊運行低效，團隊建設水平參差不齊。因此，明確教學團隊的概念和特征，探討教學團隊的組織要素，對于不斷提高高校教學團隊能力、提升教育教學質量、培育高素質人才，其意義重大影響深遠。

1教學團隊的概念理解與特征分析

團隊的概念最初誕生于企業管理中，它是指由少數有互補技能、愿意為了共同的目的、業績目標和方法而相互承擔責任的人們組成的群體[2]。團隊的組成是以任務為導向，擁有共同的行為目標，成員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內容交叉，相互協作性強。

上個世紀70年代，管理團隊在日本風行，隨著團隊理論和實踐逐漸走向成熟，這一概念也被引入其他領域，例如大學教學領域。Shower（1985）和Joyce & Showers（1982）提出了“同伴互助”（Peer Coaching）概念，提倡教師共同工作，形成伙伴關系，通過共同研習、示范教學，以及有系統的教學練習與回饋等方式，彼此學習和改進教學策略，提升教學質量[3-4]。

與傳統的個體教學相比，教學團隊具有多方面優勢，一是可以產生更好的教學效果，二是可以促進團隊成員之間積極的人際關系，三是提高團隊成員的心理健康水平。

我國在上個世紀90年代將此概念引入教育系統，開始了教學團隊的實踐。由于概念提出的時間較短，概念界定還沒有形成統一的認識，筆者對此進行歸納，主要有以下幾種觀點（如表1所示）。

根據上述概念匯總，我們認為教學團隊的基本特征主要包括以下四個方面：第一，非正式性。教學團隊是從事教學工作的教師群體，在絕大多數情況下，它并沒有嚴格固定和正式的行政組織機構，它是高校基層學術組織的自然延伸和補充。第二，目標明確性。和其他團隊一樣，教學團隊都有著明確的目標和使命。一般的，教學團隊的目標是基于某門或系列課程或課程群，旨在更好完成教學任務，提高教學質量，建設教學梯隊，推進教學研究，而在團隊成員之間展開經驗溝通和教學合作，實現優勢互補、共同發展。第三，背景同質性較大。從完成教學任務和提高教學質量而言，團隊一般是由教學任務和教學內容相近的教師組成，知識的專業性和傳承性決定了教學團隊不能像科研團隊和創新團隊那樣要求團隊成員的背景多樣化。第四，合作一致性。教學團隊的建設需要團隊精神和協作意識，強調個人目標與團隊目標協調一致，并且每個成員都要為實現團隊目標而共同負責。

2教學團隊的組織要素

筆者把教學團隊的組織要素概括為團隊構成要素、團隊管理要素兩個基本維度。下面分別加以論述。

2.1 教學團隊的構成要素

2.1.1 團隊負責人團隊負責人是教學團隊的核心和靈魂，作為團隊指揮和先行官，身兼研究者和帶頭人的雙重角色。首先，團隊負責人本身應當是本學科（專業）領域具有較深學術造詣和創新學術思想的專家，品德高尚，治學嚴謹，常年堅持在教學第一線為本、專科學生授課，具有豐富的教學經驗、突出的教學成果、優秀的教學質量；其次，團隊負責人要能準確的把握學科專業或課程的發展方向，熟悉各個教學環節和課程教學改革的趨勢，樂于投入大量時間和精力進行教學團隊建設工作；再次，團隊負責人要表現出一種非職位的個人魅力，具有較好的組織管理能力和團隊協作精神，能夠適時的對團隊成員的教學工作進行指導。

2.1.2 適度的團隊規模團隊規模是影響教學團隊工作績效的一個重要影響因素。一般而言，團隊成員不宜過多，否則難以形成凝聚力和信任感，這點學術界已基本達成共識。但是團隊的最佳規模為何，目前學術界尚無定論。當團隊規模大于5個人后，就會顯露出“社會惰性”，即群體或團隊中出現隱藏個體努力的現象[10]。根據實踐經驗，要想塑造富有成效的教學團隊，團隊規模在5-7人之間是比較有效的，此外根據教學任務的難以和復雜程度，團隊規模控制最好控制在12人以內，否則團隊體系龐大不利于課程設計和管理，協調性差。考慮到老教授和學校領導參與課程管理和建設，可以設置一個2-4人的顧問小組作為教學團隊的補充。

2.1.3 合理的團隊結構團隊成員在年齡、技術職務上應有一定的梯度，以實現團隊成員的技能互補和共同提高，這將直接決定團隊的整體績效。團隊成員的年齡結構以老、中、青相結合的可持續性發展梯隊形式，其中老教師占兩成，中年教師占五成，青年教師占三成較為合適。團隊成員的專業技術職務結構由教授、副教授、講師、助教組成，其中教授占兩成，副教授和講師占3成，助教占兩成。教學團隊內部的適度差異有助于教學經驗互補，集中團隊優勢，營造最佳的能力結構。

2.2 教學團隊的管理要素俗話說，“無規矩不成方圓”。光有團隊的構成要素，沒有相應的管理內容，最好的教學團隊勢必難以繼續和持久，乃至分化或瓦解。因此，把管理因素納入教學團隊的要素組成是十分必要的。基于二分法，筆者把管理類要素簡單歸結為兩種相反相成的要素，即考核（或約束）要素和激勵要素。

2.2.1 考核要素科學合理的績效考核體系可以有效的調動團隊積極性、主動性和創造性，提升團隊核心競爭力，是教學團隊持續穩定運行的重要保障。教學團隊績效考核體系應當立足于教學團隊的內涵和特征，以培養學生的創新意識和實踐能力作為課程教學效果的主要目標，鼓勵教育內容和方式的創新。在考核過程中，要做到教育改革科研和教學效果并重，既要考核國家級和省部級教育改革縱向課題科研，還要重視課堂教學和試驗教學效果、學生素質提高和學生能力培養。現在高校教師考核“重科研、輕教學”，收入和晉升與科研績效掛鉤，而教學考核只占較小比重，這也是目前本、專科教學質量下滑的原因之一。在考核方式上，采取個體績效與團隊績效考核相結合的方式。團隊成員的個體績效考核主要包括教師個人承擔任務的完成情況，個體對團隊績效的貢獻情況，引導成員實現團隊產出最大化；團隊績效包括團隊整體的任務完成情況，團隊成員的創新意識和合作意識，團隊是否取得了教學改革研究與實踐的標志性成果，團隊成員執教能力和教學水平是否提升等等。單純的個體績效考核可能會加劇團隊成員之間的競爭，忽視了教師專業化成長的互動關系，束縛團隊合作文化的形成和發展，而團隊績效考核突出了團隊的整體性，鼓勵團隊成員的相互合作，有助于教學合作文化氛圍的形成。在考核內容上，采取目標考核和過程考核向結合的方式。分階段設置考核目標，教學團隊的建設項目在預期時間內完成后，組織專家對項目建設成效進行評估和驗收，評估合格后納入下一輪資助計劃，通過評估考核促進教學團隊的發展。教學團隊的績效特征具有動態性和滯后性的特點，因此考核周期不宜過短，否則就會導致團隊建設的急功近利。根據實踐經驗，教學團隊的績效考核周期一般為2-4年，根據團隊項目建設任務的復雜性周期可略做調整，期間可以進行過程監控和中期檢查。

2.2.2 激勵要素為了使教學團隊保持旺盛的生命力和強大的吸引力，必須建立有效的激勵機制以調動團隊成員的積極性。對于進入國家級、省部級資助計劃的教學團隊，學校應給予獎勵并輔以配套經費資助，由團隊負責人進行分配或使用。如果教學團隊階段考核合格，則進入團隊建設下一輪資助計劃；如果教學團隊階段考核優秀，則在政策上允許團隊成員的崗位津貼上浮，并在技術職稱評聘過程中給予認可；如果教學團隊階段考核不合格，學校可采取措施暫停撥發建設經費，并責令院系限期整改，如果整改后仍不合格，則取消教學團隊建設項目，追回項目建設前期投入經費。對于團隊別突出取得標志性成果的成員，可在出國進修、技術職稱評聘、崗位聘任、科技項目申報等方面給予重點推薦和適度傾斜，從而在教學團隊中營造健康的具有競爭性的氛圍。團隊成員的薪酬可劃分為保健薪酬和激勵薪酬兩部分。保健薪酬按照學校政策規定，但平均水平應具有一定的市場競爭力，這樣不僅可以增強團隊成員的工作安全感，保證教學團隊工作的穩定開展，而且還可以吸引團隊外部人才的加盟，為團隊的持續成長和創新提供源源不斷的動力。激勵薪酬鼓勵適度拉開團隊內外以及團隊內部成員的薪酬差距，以利于吸引和穩定團隊優秀人才，促進人才的合理流動，優化資源配置，提供團隊效率。此外，在教學團隊的激勵設計上還不能忽視團隊薪酬的設計，設置團隊薪酬的目的就是為了鼓勵團隊培養和營建良好的團隊合作文化，激勵團隊成員與團隊的融合，促進團隊目標的實現。教學團隊的組建原本也是為了促進團隊內部的知識共享和成員交流，但高校現行的激勵政策并沒有體現出促進知識共享和團隊合作，因此探索新方式新方法，激勵團隊內部合作勢在必行。

3結論

教學團隊建設是一個系統工程，立項伊始就應當從校級層面予以規劃。學校應當根據教學定位和教學改革的要求，明確重點扶持的課程和改革方向，創造有利的團隊建設氛圍和制度環境。盡管教學團隊的建設涉及到多方面內容，但是必須首先明確教學團隊的基本特征和組織要素，注意審慎的進行團隊負責人的遴選，把握適度的團隊規模和合理的團隊結構，建設合理的教學團隊考核體系和激勵機制，只有多管齊下，才能順利保證教學團隊建設的順利進行。

參考文獻：

[1]中華人民共和國教育部和財政部. 關于實施高等學校本科教學質量與教學改革工程的意見[Z]. 2007-1-22.

[2]喬恩?R?卡曾巴赫等著. 團隊的智慧：創建績優組織[M].經濟科學出版社,2000.

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[9]張意忠.建設高校教學團隊，提高教師教學水平[J].揚州大學學報（高教研究版）,2009,13(2):40-43.

第7篇：科研團隊績效考核范文

[關鍵詞]勝任力 工程咨詢 項目經理 績效考核

一、引言

目前，在內部運作上，國際工程咨詢公司多采用規范的項目管理制，咨詢公司接到咨詢項目后，根據客戶需要組成一個項目組，由項目經理全權負責，制定項目計劃，控制質量、進度和成本。而國內的工程咨詢企業，項目經理制正在試點和推行之中，項目經理人的考核體系建設還處于剛剛起步的階段，對績效的概念模糊、績效考核指標設置不合理、績效標準模糊化、考核主體不明確、考核方法選擇不當等一系列問題嚴重影響了績效考核的公平和效能，導致具有高素質、能夠按照國際通行項目管理模式操作的項目經理人才缺乏，制約了我國工程咨詢企業的高速發展。本文正是基于此，將理論界研究的熱點理論勝任力引入到工程咨詢企業項目經理人隊伍的建設中來，探討如何運用勝任力構建國內工程咨詢企業項目經理考核體系，從而為優秀工程咨詢項目經理培養和發展提供理論指導。

二、勝任力的內涵

1973年McClelland提出勝任力的概念，他認為勝任力是能區分在特定的工作崗位和組織環境中績效水平的個人特征。自從勝任力的概念被提出以后，受到了學術界和企業的大力關注，已經得到學術界的認可，在國外人力資源管理中得到了廣泛的應用。但對勝任力的解釋并不完全一致，有代表性的定義如下： Byoatzis(1982)在他的《有效的經理人》中把勝任特征定義為：“個人具有的潛在的特征，這些潛在的特征使其工作產生有效的或是出色的績效。勝任特征作為人的潛在的特征，可以表現為動機、個性、技能、自我意識，社會角色及系統的知識等。”另外，美國心理學家Spencer(1993)對勝任力給出了一個比較完整的定義，即勝任特征指“能將某一工作(或組織、文化)中表現優異者與表現普通者區分開來的個人潛在、深層次特征，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域的知識、認知或行為技能―任何可以被可靠測量或計數的，并且能顯著區分優秀績效和一般績效的個體特征”。我國學者時堪(2002)將勝任力定義為：勝任力指能把某職位中表現優異和表現平平區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征，這些特征可以是認知的、意識的、態度的、情感的、動力的或者傾向性的等等。

在本文的研究中，我們將勝任力定義為：勝任力是在既定的工作、任務、組織或文化中區分績效水平的個人特征。它決定一個人是否能夠勝任某項工作或很好地完成某項任務，驅使一個人產生優秀表現的個人特征。每一勝任特征都與鑒定基礎特征的“行為表現”相連接。

三、項目經理勝任力模型研究

近年來，勝任力模型方法日益成為研究項目經理的有效手段。通過運用各種定性、定量研究方法，國內外一些研究已經識別了在不同行業背景下項目經理具備不同的勝任特征。

Robert Loo(2000)通過選取150名不同企業的項目經理作為研究對象，分析得出項目經理的5項勝任特征模型，包括：有效的技術才能、范圍管理、項目控制能力(成本及預算控制能力)、使用項目管理系統的能力、溝通能力。Mantel(2004)等人將項目經理勝任特征分析為6大類：溝通能力、組織能力、團隊建設能力、團隊領導能力、問題解決能力和技術能力。Katz(1991)認為成功的項目經理應具備人際關系技能、概念技能和技術技能等3項勝任力，且這3項勝任特征可獨立的發展。在Katz研究的基礎上，El-Sabaa(2001)提出項目經理的人際關系技能對項目進程影響作用最大，而技術技能影響最小。

目前，國內在這個領域的實證研究剛剛興起，近幾年來，越來越多的學者對項目經理勝任力開始進行探索性研究。秦楠(2006)選擇了房地產開發的項目經理作為研究對象，采用訪談和問卷相結合的方法探討了房地產行業項目經理的勝任特征模型，得出房地產行業項目經理勝任特征模型：問題解決能力、溝通能力、個性和品格魅力、戰略控制與洞察能力、專業影響力、成就動機。孔曉東(2007)通過行為事件訪談和問卷調查，探討了優秀科研項目經理的勝任力模型。研究結果表明，科研項目經理的勝任力可歸為6個因子：個性魅力、領導能力、人際關系處理能力、應變能力、發展能力和意志品質。在之前的研究中，姚翔，王壘，陳建紅(2004)通過對322名IT項目經理和項目成員進行問卷調查和深度訪談，得出IT企業項目管理者的勝任力可歸為5個因子：個性魅力、應變能力、大局觀、人際關系處理能力和品格。此外，潘文安(2005)通過行為事件訪談法，得出我國IT業項目經理人的勝任特征包括：成就欲、行為主動性、信息尋求、客戶關系、商業談判、影響力、技術專長、發展他人、團隊領導、團隊協作、風險識別與控制和時間管理。

綜合國內外對項目經理勝任力模型的研究現狀，我們發現，目前，對工程咨詢項目經理勝任力模型的研究尚處于起步階段。本文將通過勝任力模型的建立、勝任力因素等級量化等程序，完成對國內工程咨詢項目經理勝任力模型的研究。

四、基于勝任力的工程咨詢項目經理績效考核體系

1.工程咨詢項目經理勝任力模型的建立

(1)工程咨詢項目經理勝任力模型的組成

勝任力模型包含三大組成部分：領導力、全員核心勝任力和專業勝任力。領導力又稱為可遷移勝任力、通用勝任力，是在多個角度中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；全員核心勝任能力又稱通用能力、核心價值，是公司的價值觀、文化及業務需求的反映，應在全體員工身上表現出來；專業勝任力又稱獨特勝任力，是在某個特定角色或工作中所需的特殊技能。基于此，對工程咨詢項目經理而言，需具備領導力、全員核心勝任力和專業勝任力。

(2)工程咨詢項目經理勝任力模型的構建

為建立工程咨詢項目經理勝任力模型，我們對江蘇某工程咨詢企業進行了行為事件訪談及問卷調查。首先，通過查閱文獻、行為事件訪談方法收集工程咨詢項目經理勝任特征行為量表條目，形成預試問卷。其次，用預試問卷進行調查，探索工程咨詢項目經理勝任特征結構，在結果分析的基礎上進一步修改問卷，形成正式的勝任特征行為量表問卷。接下來，向該公司項目經理發放了調查問卷，問卷組成結構如下：領導力(包括：發展下屬、戰略思維、鍥而不舍、團隊領導、影響力、個性魅力、應變能力、大局觀)；全員核心勝任力(包括：客戶導向、注重發展、團隊合作、創新精神、關注績效、成就欲)；專業勝任力(包括：協調能力、解決問題、主動精神、搜集信息、交往能力、專業知識技能、風險識別與控制、時間管理)。

2.基于勝任力的工程咨詢項目經理的績效考核體系

(1)勝任特征模型的建立對績效考核的意義

績效考核的第一階段的一個重要環節就是確定績效考核目標。通常意義上企業往往希望通過有目的績效考核來達到培訓、開發和利用組織成員能力的目標，從而促進企業績效的提升。然而實踐表明，以往的績效考核雖然能夠取得一定的成效，但與績效之間缺乏直接的聯系。究其原因，在傳統的績效考核中，考核的重點指標放在知識、技能等表象東西上，而忽視對社會角色、自我概念、特質、動機等潛在的勝任特征。可是，到目前為止還沒有理論可以證明知識、技能這些內容與績效有直接的驅動關系。

勝任特征理論的出現，提供了建立勝任特征與組織績效之間直接聯系的分析思路。彭劍鋒教授(2003)從投入產出的角度分析了勝任特征與績效之間的驅動關系。他認為：動機、個性、自我形象、價值觀、社會角色、態度以及知識與技能等都決定并作用于人的行為，以至最終驅動績效的產生。而勝任特征構成要素之間則以潛在的部分“推動”或“阻礙”表象的部分的方式，影響勝任特征作用于行為的過程乃至結果。

將勝任特征理論及勝任特征模型引入到工程咨詢項目經理的績效考核中來，需要對績效考核體系做一些調整。在此我們將對基于勝任特征的績效考核與傳統績效考核之間的區別和聯系進行簡單分析。

(2)基于勝任力模型的工程咨詢項目經理績效考核實施步驟

建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理實踐和研究的邏輯起點，是一系列基于勝任力的人力資源管理職能的重要基礎和參照標準，為勝任力理論具體運用于人力資源管理搭建了橋梁。下面將對基于勝任力的績效考核步驟做簡要分析。

首先，從企業的戰略目標和所處的外部環境出發，通過有效的工作分析定義項目經理的工作，接下來，采用選拔的方法確定要從事這項工作的員工。應用勝任力評估方法確定項目經理所擁有的順利完成任務所需的關鍵勝任力，并判斷其一貫地展示出來的程度，確認并記錄需要開發的勝任力的差距，結合企業自身資源情況分析彌補所缺能力的優先順序，并準備一個項目經理勝任力開發方案。審查完開發方案后，建立項目經理的目標、計劃和標準，設定量化工作產出的最低期望，并確立令人滿意的目標。項目經理根據之前確定的勝任特征得到相應的培訓，并為完成工作目標而努力。在工作過程中，當項目經理去完成任務時，相關考核主體檢測他們的績效并給予反饋。并根據工作進度計劃，對工作目標和方案進行正式考核，并予以必要的改進。通過上述流程建立的基于勝任力的績效考核體系，可使項目經理明確自身的角色、關系和職責，達到提高組織績效的目的。

五、結論

項目經理在工程咨詢項目中發揮著舉足輕重的作用，其績效考核體系的科學與否將對吸引和保留優秀項目經理以及對整個項目的成敗有著重要影響。本文針對工程咨詢項目經理建立績效考核體系，結合某具體工程咨詢公司對項目經理勝任力的要求，建立了工程咨詢項目經理的勝任力模型，闡述了該勝任力模型的應用過程，通過傳統績效考核體系與基于勝任力的績效考核體系的比較分析，設計了應用該勝任力模型考核工程咨詢項目經理的基本操作流程和操作方法。文中的研究思路對其他領域項目經理的績效考核也具有一定指導作用。

參考文獻：

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第8篇：科研團隊績效考核范文

關鍵詞:研發類員工 績效考核 機制

在現行的考核機制中,利用單一的考核工具,無法全面有效地評價研發類員工的工作績效,使績效考核流于形式。長此以往將會削弱員工士氣,影響員工的績效,也必將對企業發展造成不利影響。因此,建立并完善能夠吸引、保留、激勵研發類員工的績效考核機制,將成為企業獲得競爭優勢的關鍵要素。

一、研發類員工績效考核機制存在的主要問題

1.企業戰略目標不明確,研發團隊缺少明確的績效目標。企業的戰略目標決定了企業的發展方向,也是部門和員工的根本奮斗目標。而由于市場發展的不確定性、高層領導的市場敏感性不強等諸多因素,企業的戰略目標難以被清晰地描述,部門和員工的績效目標必然受到影響,將造成員工的工作目標不明確,績效動機不足。

2.缺乏具有針對性的量化考核指標體系。在員工績效考核實施過程中,不能針對研發類員工的特點設計考核指標,而各職位序列員工采用了相同關鍵績效指標(KPI),并缺乏具有可操作性和針對性的量化標準。事實上,KPI作為評價員工績效的標準和依據,根據不同部門、不同崗位職責,KPI也應有所區別,其作用是不容忽視的。

3.忽視績效考核結果的應用,缺乏有效的績效反饋。企業實際運行中,經常存在“為了考核而考核”的情況。在中庸之道、回避矛盾等觀念意識的影響下,績效考核一旦結束,考核結果的應用即被管理者擱置。對考核結果缺乏及時有效的反饋,員工無從了解個人的績效結果,長此以往,必然使考核流于形式,使績效考核的公信度明顯降低。

二、研發類員工基本特點分析

1.具備高層次知識、深度專業技術。研發類員工大多都接受過全面系統的專業教育,學歷較高,掌握一定水平的專業知識與能力。研發類員工的個人素質較高,具有強烈的求知欲,知識面較寬,學習及分析能力較強。

2.追求自我價值的實現,自我期望高。研發類員工需求層次較高,自尊心強,希望能夠了解自己的工作績效,了解別人的評價,希望自己的工作業績能夠得到他人的尊重與肯定。研發類員工難于滿足一般性事物,更熱衷于充滿挑戰與創造性的工作。

3.具有較強的創造性,高度的自主性。研發類員工從事的是復雜的腦力勞動,不同于機械的體力勞動,他們運用自己掌握的專業技術知識,指導頭腦進行創造性思維,不斷生成新的知識成果。研發類員工希望自己身心自由,傾向于寬松的工作環境與自主的工作時間,注重工作中的自我管理與自我引導。

4.研發工作過程復雜,難以全效監控。研發類員工的工作內容是常新易變的,具有不確定性,工作過程自主性強,創造性強,難以進行監控與考核。研發類員工的工作技術含量高,挑戰性強,工作周期往往較長,成果體現需要較長時間。

5.工作成果難以準確衡量、直觀評價。研發類員工工作性質抽象,成果經常以技術發明、技術創新等形式呈現,往往難以量化和直接體現。其次,對研發類成果的評價注重的是質量,并非數量,對質量的評價往往需要素質和專業水平較高的人員進行考核。

三、研發類員工績效考核機制構建的核心思想

1.堅持“以人為本”,建立信任和尊重。研發類員工需要長期的激勵,企業應最大限度地調動工作積極性,充分發揮他們的創造性,以人為本的觀念不能只停留于口號,應該切實建立一種開放平等的企業文化氛圍,給予充分的信任和授權,讓研發類員工在寬松自由的工作氛圍內發揮才能,為企業的研發事業貢獻更多的力量。

2.通過戰略目標層層分解,確保目標有效實現。通過績效管理,每位員工在實現個人績效目標的同時,組織目標也就隨之實現了。如果組織的目標十分清楚明確,并且同每位員工的任務都相互關聯,那么組織將會更有效率。當員工們都知道自己的工作對公司成功的重要性,那么員工的士氣和生產率將會提高。績效管理就是要告訴員工這種關聯關系。

3. 考核體系差異化,注重實效性。結合研發類員工的特點,績效考核應具有明確的針對性,應根據崗位和職責設計不同的考核指標、考核周期和考核方式。研發類員工的工作內容往往與研發課題和項目緊密關聯,因此在構建考核機制時,應充分結合實際研發目標,以科研目標為導向,注重實效性,采取差異化方法。

四、研發類員工績效考核機制構建的實證方案

1.明確研發團隊職能,界定崗位職責。首先,根據公司發展戰略、業務領域與行業特點,確立公司研發團隊的設置原則和任務目標。其次,根據研發團隊的職能和責權劃分,進行工作分析,合理界定各崗位職責邊界。最后,根據團隊的職責拆分崗位,確定所需要設立的崗位。對每個崗位進行工作分析,編制崗位說明書,明確崗位名稱、崗位職責、任職條件、技能素質要求等內容。

2.量身制訂具有激勵性的薪酬制度。根據公司的戰略定位和行業特點,明確研發團隊的薪酬體系設計目的,即所要達到的價值分配目標。首先確定薪酬體系設計的原則,并在與研發團隊負責人充分溝通的基礎上,制定薪酬制度、設計薪酬結構、確定固定薪資水平、浮動薪酬、績效獎金水平和研發設計津補貼,明確薪酬等級的管理與調整辦法。確保薪酬體系公開透明,易于操作,具有內部和外部競爭性。

3.分解績效目標,制定績效計劃。研發團隊基于公司發展戰略,結合部門職責和崗位職責,積極面向市場,以市場需求引領技術發展,考慮市場與技術的平衡,結合項目發展技術,以期達到培育和開拓市場的同時確保技術進步,形成良性的滾動式發展模式。公司戰略目標經過層層分解,確定研發團隊年度績效目標。團隊目標經分解后,落實形成每個崗位及員工的績效目標,實現公司整體目標的有效分解和高效傳遞。公司領導與研發團隊負責人,團隊負責人與每位員工分別簽訂績效目標協議書。

4.制定研發團隊績效考核流程。如圖1所示:

5.綜合運用績效考核工具。針對研發團隊的績效目標和工作特點,確立以平衡計分卡為核心理念,目標管理法、關鍵績效指標法相結合的績效考核工具的綜合應用辦法(如圖2所示)。

研發類員工對企業進步的推動力不斷加強并延伸,良性運行的績效考核機制能夠最大限度地調動研發類員工的積極性和主動性,以人為本的理念應該深入每位管理者的內心,切實將理念付諸行動,真正尊重研發類員工的創意、課題、成果。在日常管理中,滲透人本管理的思想和方法,在潤物細無聲中凝聚人心,引領團隊,鼓舞員工不斷提高工作績效,激發員工的創新能力和進取精神,將會促進企業不斷發展,提升市場競爭能力,實現長期發展的愿景目標。

參考文獻:

[1]樸愚,顧衛俊著.績效管理體系的設計與實施(第一版).北京:電子工業出版社,2006,4

[2]溫素彬著.基于可持續發展的企業績效評價研究(第一版).北京:經濟科學出版社,2006,12

第9篇：科研團隊績效考核范文

關鍵詞：資源論 高校科研 績效評價

Abstract： While designing the appraising evaluation system of inside research performance， we should not only care about the research benefic outputs of every inside organization， also consider the impacts of the resource inputs of every inside organization. It is necessary to combine the resource distribution and the performance appraising system together， and then study the university’s research performance appraising evaluation system in resource theory， which can not only arouse the reasonable distributing ability of inside resource， but also play a role in arousing whole research performance.

Key Words： Resource Theory University's Research Performance Appraisal

一、資源論的理論分析溯源

（一）資源基礎理論

以Ansoff、Barney、Minttzberg、Pateraf等為代表的戰略管理理論中的資源基礎理論范式，構造了“資源―戰略―績效”的基本分析框架。該框架表達的資源基礎理論的核心思想是：企業競爭力的差異是由戰略的差異，或者更進一步說是由企業的資源差異來解釋的[1]。資源是指“（企業）控制的所有資產、能力、組織過程、企業特質、信息、知識等等，是由企業為了提升自身獲得效率和效益而用來創造并實施的戰略的基礎”。這些資源被Barney分為三類：物質資本資源、人力資本資源和組織資本資源；“企業的成長則主要取決于能否更為有效地利用現有的資源”。

（二）“資源位”理論

1991年，昝廷全教授提出了“資源位”理論。該理論根據競分元的不同把廣義空間資源分為經濟系統資源位、社會系統資源位和生態系統資源位[2]。其中，經濟系統的資源位包括全球資源位、國家資源位、區域資源位、企業資源位、家庭資源位和個人資源位等幾個層級。

根據資源位的存在與非存在形式，以及資源位的實際和潛在被利用狀態，可將資源位分為存在資源位（包括實際資源位和潛在資源位）和非存在資源位[3]。

（三）企業資源的層級結構

隨著企業資源論的發展，人們認識到任何組織都是特定資源的載體，企業是通過對這些資源的有效配置來完成價值創造的。資源理論的實質指企業的資源不能單獨發揮效用，必須通過一定的有效配置機制，才能為企業創造價值。進一步來說，任何資源，不論是人力資源還是物力資源，都不能單獨為企業創造出價值。企業內孤立的資源是沒有什么價值的，只有把企業的資源在內部按一定的等級結構結合起來，才能夠形成企業的戰略競爭力[4]。在企業資源的等級結構中，企業資源的各等級層次之間存在著從簡單到復雜，從低級到高級的差別，不同的資源要素組合方式與類型就會形成不同等級與層次的中間組織，我們必須把處于同一層次中間組織的人力資源和特定的其他資源相結合來實現企業的戰略目標。在企業資源層層分解和同層資源相互結合的過程中，企業內部就形成了與內部各組織相對應的中間組織“資源位”，企業的資源通過這種方式的層層，可以劃分為企業整體資源位、各內部組織資源位和個人資源位三個層級結構[5]。

（四）企業各層級資源的作用關系

依據組織結構理論，企業內部不同等級的中間組織在某一特定條件下，所擁有的企業資源具有一定的專有性，也就是說企業內部各組織與其所擁有的企業資源存在著狹義上的產權關系。這種企業資源的層級分解結構，決定了企業的任務不可能由高層管理者直接下達給個人，而需要通過中間組織的過度，才會使員工個人了解到自己的權責和職能，進而使員工獲得一定的個人資源來完成自己的任務。不同層次之間的資源具有不同的性質，底層級的資源要以高層級的資源為背景來合理配置；高層級的資源又要以底層級的資源為基礎進行創新與共享，從而增加企業的整體資源。同一層次之間的各個資源又是緊密聯系、相互影響，不斷地進行著資源的交流與協調，從而達到合理地安排包括人力、物力和財力在內的企業資源結構，實現企業資源的優化配置[5]。各層級的作用關系，如圖1。

二、運用資源位對高校科研績效體系的研究

根據資源位理論，當任何組織擁有的資源位越多，也就是掌握使用資源位的可能性越高，該組織通過合理使用存在資源位的戰略部署，越提高使用資源位的效率，就有可能產生越高的產出績效。

（一）發掘潛在資源位

高校不能只注重已經擁有的實際科研資源位，還應該努力發掘隱藏的潛在科研資源位。根據國家科研戰略、行業科研屬性、本校科研特色進行目標反索，研究解決阻礙高校科研潛在資源位發揮效用的限制因素。首先解放出這些潛在的資源位，才有可能獲得更多的科研產出績效的基礎。

（二）合理利用存在資源位

具有相同或相似資源位的產業，對資源位利用的效率（即資源位功能）可能有很大差別[3]。高校科研同理，利用效率低的高校的資源位必然會流向效率高的高校，比如有能力的高校科研人才（個人資源位）肯定傾向于流向能發揮更大潛能的組織。所以，高校必須加強合理利用存在資源位的能力，保證存在資源位不流失，并使其產生最大效能。

（三）開拓非存在資源位

高校科研不能只關注現有的存在資源位，應該努力通過多種方法，使一些非存在資源位轉變為存在資源位，拓寬高校科研發展路徑，開拓高校科研發展領域，逐步壯大高校科研實力。比如，一些不曾涉足的研究領域，可以通過交叉學科進行滲透，逐步發展至專業領域，從而將非存在資源位變為存在資源位。

三、運用資源論對高校科研績效評價體系意義的研究

任何組織都是特定資源的載體，高校也是一種組織，將資源論中的層級結構作適當調整，我們可以運用企業資源論的方法對高校科研績效評價體系進行研究。

（一）高校在科研績效評價中對科研人員個人及團隊進行考核的意義

高校科研人員及團隊擁有需求層次高、成就欲望強的個人資源特質，通過科研績效考核辦法對科研人員個人或團隊進行獎勵，能加強其被尊重被鼓勵的成就感，調動其充分發揮個人資源的積極性。個人科研績效產出越高，得到的科研獎勵也越高，科研人員及團隊會相互競爭互相鼓勵，得到更高獎勵的科研人員及團隊也會更有動能地進行科研工作，形成高校科研的良性循環。

（二）高校在科研績效評價中對各行政職能部門進行整體考核的意義

在高校從事科研活動的科研學術人員及團隊本身擁有一定的個人資源，但無科研場所、科研設備、科研工具、科研經費等其他資源支持的情況下，顯然是無法獨立完成科研活動的。科研學術人員需要通過科研管理部門、資產管理部門、財務管理部門、人事管理部門、院系等對學校資源進行分解配置、授權、協調組織，才能得到更豐富的個人空間資源、物質資源等，進而從事資源創新的科研活動；而上述這些相關科研管理部門也要通過對個人原有及創新科研成果資源的整合、共享、評價、推廣，使其對整個學校科研資源的增長發展產生積極效用。

高校各相關行政職能部門作為內部組織資源，是直接與校領導層和科研人員及團隊進行科研活動溝通協調的組織單位，是連接高校整體科研資源和高校個體科研資源的紐帶，各相關職能部門發揮職能效力、相互配合工作的能力等績效情況的好壞決定著學校科研資源的發展水平；各相關職能部門定期將本部門資源使用績效考核結果進行分析研究，向學校領導層提供必要的建議對策，能幫助領導層進行有效的管理和控制。

高校的科研資源及戰略發展目標由校領導層逐級下放到內部各組織單位，形成內部各組織單位的科研資源。校領導層為了更有效地對內部各層級分配到的科研資源的占有和利用情況進行監督與管控，就有必要定期對高校各內部組織的科研資源績效進行考核評價。這績效考核評價結果能夠反饋出高校科研資源配置是否合理以及高校科研戰略實施的有效程度，反饋情況能幫助校領導層制定或改進學校的整體戰略決策，提高高校的科研核心競爭力。比如：在很多高校內部，一些科研人員及團隊的科研活動是相對獨立進行的，有需要交叉學科科研需求的時候無從尋找校內這方面的資源，有的甚至到校外借助資源，這時候校內組織單位協調整合資源能力的重要性就凸顯出來了，各組織單位能幫助校內個人資源節省科研時間和精力，同時優化提升校內科研資源的利用率。

從戰略意義上來講，通過對內部各組織進行績效評價，可以反映出高校內部資源配置是否合理以及人員調配的有效性，有利于高校科研戰略調整以及高校資源優化配置[5]。基于戰略的高校內部資源配置與績效反饋過程見圖2。

（三）高校在科研績效評價中對不同二級院系進行整體考核的意義

從科研人員個人及團隊角度來看，在現代組織結構理論下，結合企業資源論的思想，我們可以看出，科研人員的個人績效經常會受到來自于其所在院系組織的一些不確定性資源因素的影響。如果我們只關注個人績效，而忽略了科研人員所處的院系組織對資源利用的有效性的考評，學校內部就會產生不公平現象，導致不同院系組織成員間的相互分歧行為，績效評價系統就起不到激勵的作用，更不利于跨院系的團隊整合。比如：在一些高校內部，有的院系的科研活動做得紅紅火火，有的院系的科研活動卻總是無法提高，各院系科研人員的積極程度很大不同，這時候對校內二級院系的組織單位進行績效考核評價的意義在于，通過分析各院系協調整合資源的能力，幫助其重置或優化資源配置，制定合理的監管和激勵機制，監督促進各院系均衡發展。因此，有必要在學校的整體績效評價和員工個人績效評價之間建立起內部各院系組織的績效評價體系，以便使學校整個的績效評價體系更加趨于完善、公平，使績效評價體系起到真正的激勵作用[5]。

（四）高校進行科研績效評價的戰略意義

從戰略意義上來說，高校校級領導必須將高校戰略發展目標進行逐級分解，落實到內部各組織，進而形成高校資源的層層關系。羅伯特?西蒙斯在《戰略實施中的績效評估及控制系統》一書中提出企業要“以績效為中心進行組織設計” [6]，這也說明企業資源的層層分解的組織特征與經濟績效之間存在著一定的關系。同理，高校科研投入也需要層層分解的合理資源配置組織，才能使科研人員取得更多高質量的科研產出。

學校各內部組織科研資源位的高低與領導層對學校內部組織設計的選擇和協調能力有關，影響著各內部組織的科研績效，再進一步影響著各二級院系的科研績效、科研人員及團隊的個人科研績效。

羅伯特?西蒙斯曾提出企業的組織設計有兩種選擇[7]，一種就是根據職能的不同來劃分的職能性組織結構；另一種是根據產品的類別或產品的客戶類別來劃分的產品事業部性的組織結構。

在高校科研以績效為引導進行組織架構設計時，普遍采用了這兩種設計方法。從學校的總體戰略和整體資源位出發，行政職能部門采用第一種方法劃分，以利于學校領導層結合對內部科研績效評估的結果合理有效地調配資源，進而提高各內部組織的科研績效以及學校的整體科研績效；第二種方法用來劃分各二級院系，根據相關學科等整合各二級院系內部組織能夠直接控制的資源的多少，一般地，內部組織可控制的使用資源權限越大，資源位也就越高，其績效水平也就越顯著。

從投入產出的角度來看，組織所投入的資源影響著組織的績效；從資源配置的角度來看，內部各組織資源的分布狀況決定著內部組織的活動流程，從而決定各內部組織的績效[5]。在組織結構復雜的企業里，各個部門之間的績效關系并不是直接相互作用的，而是通過企業資源位這一更高層次的資源位來進行協調和影響。

高校同理，高校投入的整體資源影響著高校的科研綜合實力；各二級院系的資源分配狀況影響著二級院系和個人的科研成績；各行政職能部門的資源調配機制和監管評價效果決定了各行政職能部門的績效，同時影響著校領導層對學校資源位的整體布局和戰略決策。每個資源層級環環相扣，缺一不可，相互制約與影響。

所以，高校整體科研資源位越高，高校內部各組織資源位越高，能到達二級院系、科研個人及團隊的資源位就越高，反之亦然。

四、按資源理論層級分析X高校現有的科研績效評價體系

（一）X高校在科研績效評價中對科研人員個人及團隊進行考核的辦法

為充分調動各相關單位從事科研工作的積極性，在校內各相關單位的預算分配中，除主要考慮所承擔的教學工作量，也要體現各部門科研工作的狀況，即按照各部門在前一年度所承擔的科研項目、所取得的科研成果，來決定各部門預算中科研工作所占的份額，X高校制定了《X高校科研業績預算獎勵經費管理辦法》。同時在《X高校專業技術職務評審工作實施意見》中設置對各科研崗位的基本任職要求，加強對科研人員的管理要求和激勵動能。

《X高校科研業績預算獎勵經費管理辦法》和《X高校專業技術職務評審工作實施意見》加強了學校對個人及團隊科研資源的激勵刺激作用，鼓勵個人及團隊科研資源充分發揮效能，產生更多量更高量的個人及團隊科研產出。

（二）X高校在科研績效評價中對各行政職能部門進行整體考核的辦法

為調動工作主動性、積極性，強化責任意識、服務意識，落實學校年度工作各項任務，X高校制定了《X高校機關職能部處年度考核辦法》。各個相關職能部門雖然不直接參與科研學術活動，但是被賦予強大的科研資源調配權力和科研績效考核手段，這雙劍合璧在上傳下達中起到關鍵作用，如果職能部門沒有所為，這個學校的科研就不會有希望。所以，對職能部門的考核顯得尤為重要，每年X高校都會令各職能部門撰寫下一年度的科研規劃并報學校常委會審議，決議后的學校科研績效目標就是學校考核評價職能部門最明確的部分，這也推動著職能部門不僅要做好上傳下達的服務工作，更要積極幫助學校、科研人員拓展資源位、開拓創新科研領域。

（三）X高校在科研績效評價中對不同二級院系進行整體考核的辦法

《學院（研究院、部、所、中心）科研工作考核指標體系（試行）》中說明，各單位科研工作考核分別根據論文、科研項目、著作及教材、獲獎、科技開發項目、藝術創作獎、發明專利等方面進行評分，由科研處最后依據各單位的人均分數，確定各單位的科研工作考核結果（含絕對分值和排名），納入學校決定對學院（研究院、部、所、中心）進行的綜合考核之中。按照各部門在前一年度所承擔的科研項目、所取得的科研成果，來決定各部門預算中科研工作所占的份額，X高校在制定《X高校科研業績預算獎勵經費管理辦法》后，允許個別二級院系制定和采用適合于自己本部門發展的《Y部門科研業績預算獎勵分配辦法》，充分考慮本部門人員的實際情況和個人意向，合理調配本部門的科研資源，調動科研人員及團隊的科研積極性。

（四）X高校為加強科研績效資源位的戰略部署

為進一步理順學校管理體制，統籌整合學科資源，推動學科交叉融合，利于整合科研力量，組建大團隊，搭建大平臺，協同創新，增強學校綜合實力和核心競爭力，更好地服務于國家和行業重大發展戰略，結合X高校實際，學校按照學科門類或大類設置對學院、系所進行了全新整合、布局，新成立的學部承擔學術發展指導、學科布局協調、學術評價和學科相關資源配置等方面的學術管理責任，加強學科的分類指導，充分發揮學術組織的作用，建立更加合理的學術標準和評價體系，以期爭取學校資源利用的最優化。

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