個人改進計劃及建議精選(九篇)
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第1篇：個人改進計劃及建議范文
第一條 為促進公司生產經營和管理，鼓勵廣大干部員工積極參與合理化建議活動，結合公司實際制訂本辦法。
第二條 本辦法所稱的合理化建議，是指有關改進和完善公司生產經營及管理等方面的辦法和措施，應具有進步性、可行性和效益性。
第三條 征集合理化建議的范圍。
1.生產經營管理思路和方法的改進；
2.生產流程、工作程序及安全技措的改進；
3.市場拓展及營銷的項目和建議；
4.引進合作項目、融資和推薦新的投資項目的建議；
5.完善美化公司環境，提高公司內外部形象的建議；
6.任何點滴增收節支及節能降耗的建議；
7.其他任何有利于公司發展的改進事項。
第四條 公司一般每年集中開展一次合理化建議征集活動。員工也可隨時向公司工會提交合理化建議征集表。工會可根據公司生產經營等情況圍繞某一重點、難點或者專題開展合理化建議征集活動。
第五條 員工提出合理化建議應當填寫《合理化建議登記表》，必要時應附圖紙、數據、資料等。其內容應包括：建議人姓名、部門、日期、建議方案或措施、預期效果及改善前后比較分析、其他事項等。
第六條 工會負責合理化建議的征集、登記、整理、傳遞、存檔等日常工作。
第七條 公司成立合理化建議評審領導小組，負責項目及建議的評審、獎勵及監督實施工作。
第八條 工會收到《合理化建議登記表》后，應及時組織有關部門和專業技術人員對建議進行評議并送合理化建議評審領導小組評審。對不予受理或暫保留的，應及時通知原建議人。
第九條 經采納的合理化建議，采納單位（部門）應及時列入實施計劃，積極創造條件，并在資金、材料、人力等方面給予支持。
第十條 公司合理化建議獎勵分為一、二、三等獎。必要時可以設立特等獎和鼓勵獎，具體獎勵金額由公司合理化建議征集評審領導小組研究確定。
第十一條 合理化建議的獎勵按其重要性及取得的經濟效益分為三檔：
A檔（一等獎）：重要的、創新性的，有科學依據，可行性強，經濟效益高。
B檔（二等獎）：較重要的、改良性的，目的明確，有可行性，投入少，見效快。
C檔（三等獎）：一般性的，針對解決個別問題點，內容清楚，可操作性強。
第十二條 評定為A檔的合理化建議，每項提案獎勵1000元；評定為B檔的合理化建議，每項提案獎勵500元；評定為C檔的合理化建議，每項提案獎勵200元。
第十三條 每年年終對合理化建議進行評獎并兌現獎勵，其獎勵資金由工會經費列支。
第十四條 公司將開展合理化建議情況作為對部門和個人年終評先評優的條件之一。
第十五條 本辦法由公司合理化建議征集評審領導小組負責解釋。
第十六條 本辦法自之日起施行
附件：1、《合理化建議登記表》
第2篇：個人改進計劃及建議范文
1.1編寫目的... 1
1.2背景... 1
1.3定義... 1
1.4參考資料... 1
2可行性研究的前提... 2
2.1要求... 2
2.2目標... 2
2.3條件、假定和限制... 3
2.4進行可行性研究的方法... 3
2.5評價尺度... 3
3對現有系統的分析... 3
3.1處理流程和數據流程... 4
3.2工作負荷... 4
3.3費用開支... 4
3.4人員... 4
3.5設備... 4
3.6局限性... 4
4所建議的系統... 4
4.1對所建議系統的說明... 5
4.2處理流程和數據流程... 5
4.3改進之處... 5
4.4影響... 5
4.4.1對設備的影響... 5
4.4.2對軟件的影響... 5
4.4.3對用戶單位機構的影響... 5
4.4.4對系統運行過程的影響... 6
4.4.5對開發的影響... 6
4.4.6對地點和設施的影響... 6
4.4.7對經費開支的影響... 6
4.5局限性... 6
4.6技術條件方面的可行性... 7
5可選擇的其他系統方案... 7
5.1可選擇的系統方案1. 7
5.2可選擇的系統方案2. 7
6投資及效益分析... 7
6.1支出... 7
6.1.1基本建設投資... 8
6.1.2其他一次性支出... 8
6.1.3非一次性支出... 8
6.2收益... 9
6.2.1一次性收益... 9
6.2.2非一次性收益... 9
6.2.3不可定量的收益... 9
6.3收益／投資比... 10
6.4投資回收周期... 10
6.5敏感性分析... 10
7社會因素方面的可行性... 10
7.1法律方面的可行性... 10
7.2使用方面的可行性... 10
8結論... 11
gb8567——88
可行性研究報告
1引言 1.1編寫目的 說明編寫本可行性研究報告的目的，指出預期的讀者。
1.2背景 說明：
a.
所建議開發的軟件系統的名稱；
b.
本項目的任務提出者、開發者、用戶及實現該軟件的計算中心或計算機網絡；
c.
該軟件系統同其他系統或其他機構的基本的相互來往關系。
1.3定義 列出本文件中用到的專門術語的定義和外文首字母組詞的原詞組。
1.4參考資料 列出用得著的參考資料，如：
1.
本項目的經核準的計劃任務書或合同、上級機關的批文；
2.
屬于本項目的其他已發表的文件；
3.
本文件中各處引用的文件、資料，包括所需用到的軟件開發標準。
列出這些文件資料的標題、文件編號、發表日期和出版單位，說明能夠得到這些文件資料的來源。
2可行性研究的前提 說明對所建議的開發項目進行可行性研究的前提，如要求、目標、假定、限制等。
2.1要求 說明對所建議開發的軟件的基本要求，如：
a.
功能；
b.
性能；
c.
輸出如報告、文件或數據，對每項輸出要說明其特征，如用途、產生頻度、接口以及分發對象；
d.
輸入說明系統的輸入，包括數據的來源、類型、數量、數據的組織以及提供的頻度；
e.
處理流程和數據流程用圖表的方式表示出最基本的數據流程和處理流程，并輔之以敘述；
f.
在安全與保密方面的要求；
g.
同本系統相連接的其他系統；
h.
完成期限。
2.2目標 說明所建議系統的主要開發目標，如：
a.
人力與設備費用的減少；
b.
處理速度的提高；
c.
控制精度或生產能力的提高；
d.
管理信息服務的改進；
e.
自動決策系統的改進；
f.
人員利用率的改進。
2.3條件、假定和限制 說明對這項開發中給出的條件、假定和所受到的限制，如：
a． 所建議系統的運行壽命的最小值；
b．進行系統方案選擇比較的時間；
c． 經費、投資方面的來源和限制；
d．法律和政策方面的限制；
e． 硬件、軟件、運行環境和開發環境方面的條件和限制；
f． 可利用的信息和資源；
g． 系統投入使用的最晚時間。
2.4進行可行性研究的方法 說明這項可行性研究將是如何進行的，所建議的系統將是如何評價的。摘要說明所使用的基本方法 和策略，如調查、加權、確定模型、建立基準點或仿真等。
2.5評價尺度 說明對系統進行評價時所使用的主要尺度，如費用的多少、各項功能的優先次序、開發時間的長短 及使用中的難易程度。
3對現有系統的分析 這里的現有系統是指當前實際使用的系統，這個系統可能是計算機系統，也可能是一個機械系統甚 至是一個人工系統。
分析現有系統的目的是為了進一步闡明建議中的開發新系統或修改現有系統的必要性。
3.1處理流程和數據流程 說明現有系統的基本的處理流程和數據流程。此流程可用圖表即流程圖的形式表示，并加以敘述。
3.2工作負荷 列出現有系統所承擔的工作及工作量。
3.3費用開支 列出由于運行現有系統所引起的費用開支，如人力、設備、空間、支持、材料等項開支以及開 支總額。
3.4人員 列出為了現有系統的運行和維護所需要的人員的專業技術類別和數量。
3.5設備 列出現有系統所使用的各種設備。
3.6局限性 列出本系統的主要的局限性，例如處理時間趕不上需要，響應不及時，數據存儲能力不足，處理功能 不夠等。并且要說明，為什么對現有系統的改進性維護已經不能解決問題。
4所建議的系統 本章將用來說明所建議系統的目標和要求將如何被滿足。
4.1對所建議系統的說明 概括地說明所建議系統，并說明在第2章中列出的那些要求將如何得到滿足，說明所使用的基本方法及理論根據。
4.2處理流程和數據流程 給出所建議系統的處理流程和數據流程。
4.3改進之處 按2.2條中列出的目標，逐項說明所建議系統相對于現存系統具有的改進。
4.4影響 說明在建立所建議系統時，預期將帶來的影響，包括：
4.4.1對設備的影響 說明新提出的設備要求及對現存系統中尚可使用的設備須作出的修改。
4.4.2對軟件的影響 說明為了使現存的應用軟件和支持軟件能夠同所建議系統相適應。而需要對這些軟件所進行的修改和補充。
4.4.3對用戶單位機構的影響 說明為了建立和運行所建議系統，對用戶單位機構、人員的數量和技術水平等方面的全部要求。
4.4.4對系統運行過程的影響 說明所建議系統對運行過程的影響，如：
a． 用戶的操作規程；
b．運行中心的操作規程；
c． 運行中心與用戶之間的關系；
d．源數據的處理；
e． 數據進入系統的過程；
f． 對數據保存的要求，對數據存儲、恢復的處理；
g． 輸出報告的處理過程、存儲媒體和調度方法；
h． 系統失效的后果及恢復的處理辦法。
4.4.5對開發的影響 說明對開發的影響，如：
a.
為了支持所建議系統的開發，用戶需進行的工作；
b.
為了建立一個數據庫所要求的數據資源；
c.
為了開發和測驗所建議系統而需要的計算機資源；
d.
所涉及的保密與安全問題。
4.4.6對地點和設施的影響 說明對建筑物改造的要求及對環境設施的要求。
4.4.7對經費開支的影響 扼要說明為了所建議系統的開發，設計和維持運行而需要的各項經費開支。
4.5局限性 說明所建議系統尚存在的局限性以及這些問題未能消除的原因。
4.6技術條件方面的可行性 本節應說明技術條件方面的可行性，如：
a． 在當前的限制條件下，該系統的功能目標能否達到；
b．利用現有的技術，該系統的功能能否實現；
c． 對開發人員的數量和質量的要求并說明這些要求能否滿足；
d．在規定的期限內，本系統的開發能否完成。
5可選擇的其他系統方案 扼要說明曾考慮過的每一種可選擇的系統方案，包括需開發的和可從國內國外直接購買的，如果沒有供選擇的系統方案可考慮，則說明這一點。
5.1可選擇的系統方案1 參照第4章的提綱，說明可選擇的系統方案1，并說明它未被選中的理由。
5.2可選擇的系統方案2 按類似5.1條的方式說明第2個乃至第n個可選擇的系統方案。
......
6投資及效益分析 6.1支出 對于所選擇的方案，說明所需的費用。如果已有一個現存系統，則包括該系統繼續運行期間所需的費用。
6.1.1基本建設投資 包括采購、開發和安裝下列各項所需的費用，如：
房屋和設施； adp設備； 數據通訊設備； 環境保護設備； 安全與保密設備； adp操作系統的和應用的軟件； 數據庫管理軟件。 6.1.2其他一次性支出 包括下列各項所需的費用，如：
a． 研究（需求的研究和設計的研究）；
b．開發計劃與測量基準的研究；
c． 數據庫的建立；
d．adp軟件的轉換；
e． 檢查費用和技術管理性費用；
f． 培訓費、旅差費以及開發安裝人員所需要的一次性支出；
g． 人員的退休及調動費用等。
6.1.3非一次性支出 列出在該系統生命期內按月或按季或按年支出的用于運行和維護的費用，包括：
a． 設備的租金和維護費用；
b．軟件的租金和維護費用；
c． 數據通訊方面的租金和維護費用；
d．人員的工資、獎金；
e． 房屋、空間的使用開支；
f． 公用設施方面的開支；
g． 保密安全方面的開支；
h． 其他經常性的支出等。
6.2收益 對于所選擇的方案，說明能夠帶來的收益，這里所說的收益，表現為開支費用的減少或避免、差錯的減少、靈活性的增加、動作速度的提高和管理計劃方面的改進等，包括；
6.2.1一次性收益 說明能夠用人民幣數目表示的一次性收益，可按數據處理、用戶、管理和支持等項分類敘述，如：
a． 開支的縮減包括改進了的系統的運行所引起的開支縮減，如資源要求的減少，運行效率的改進，數據進入、存貯和恢復技術的改進，系統性能的可監控，軟件的轉換和優化，數據壓縮技術的采用，處理的集中化／分布化等；
b．價值的增升包括由于一個應用系統的使用價值的增升所引起的收益，如資源利用的改進，管理和運行效率的改進以及出錯率的減少等；
c． 其他如從多余設備出售回收的收入等。
6.2.2非一次性收益 說明在整個系統生命期內由于運行所建議系統而導致的按月的、按年的能用人民幣數目表示的收益，包括開支的減少和避免。
6.2.3不可定量的收益 逐項列出無法直接用人民幣表示的收益，如服務的改進，由操作失誤引起的風險的減少，信息掌握情況的改進，組織機構給外界形象的改善等。有些不可捉摸的收益只能大概估計或進行極值估計（按最好和最差情況估計）。
6.3收益／投資比 求出整個系統生命期的收益／投資比值。
6.4投資回收周期 求出收益的累計數開始超過支出的累計數的時間。
6.5敏感性分析 所謂敏感性分析是指一些關鍵性因素如系統生命期長度、系統的工作負荷量、工作負荷的類型與這些不同類型之間的合理搭配、處理速度要求、設備和軟件的配置等變化時，對開支和收益的影響最靈敏的范圍的估計。在敏感性分析的基礎上做出的選擇當然會比單一選擇的結果要好一些。
7社會因素方面的可行性 本章用來說明對社會因素方面的可行性分析的結果，包括：
7.1法律方面的可行性 法律方面的可行性問題很多，如合同責任、侵犯專利權、侵犯版權等方面的陷井，軟件人員通常是不熟悉的，有可能陷入，務必要注意研究。
7.2使用方面的可行性 例如從用戶單位的行政管理、工作制度等方面來看，是否能夠使用該軟件系統；從用戶單位的工作人員的素質來看，是否能滿足使用該軟件系統的要求等等，都是要考慮的。
8結論 在進行可行性研究報告的編制時，必須有一個研究的結論。結論可以是：
a． 可以立即開始進行；
b．需要推遲到某些條件（例如資金、人力、設備等）落實之后才能開始進行；
第3篇：個人改進計劃及建議范文
關鍵詞：績效溝通；必要性；作用；方式；分類；誤區
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、績效溝通的必要性分析
所謂效益，是指投入產出的效率。投入產出效率越高，效益也就越好。“從人力資源管理的角度來看，企業效益不是來自于組織的投入，更是來自于員工的投入。正是這種關系，構成了績效管理的本質問題”①。
因此，我們在談論績效時，其實存在兩種績效：組織績效和員工績效。
組織績效是企業（或機構）的投入產出效率，本質上是投資者的收益，企業投入與產出之間的關系，通常用生產函數進行描述。員工績效是員工的投入產出效率，其關鍵之處在于“只有回報大于耗費，員工的勞動才創造效益”②，通常使用勞動報酬來描述。
考察這兩種績效，不難發現二者是對立統一的矛盾體。二者的矛盾性主要體現在：在組織產出水平一定的情況下，勞動報酬越高，企業投入越大，組織績效越低，反之亦然。二者的統一性主要體現在：企業的產出源自于員工的投入。企業的效益是由員工的勞動所創造的，離開了員工，物力資源、財力資源不會創造效益。員工的勞動投入越大，組織績效就越高。
不難看出，績效管理本質問題的解決，依賴于員工個人目標與企業目標在多大程度上是統一的？員工個人績效通過組織績效能夠實現多少？因此，績效溝通就成了一座重要的橋梁——管理者通過溝通和激勵，提高員工參與工作的熱情和創造績效的動機，促使員工不斷改進和提高個人的績效表現。反之，績效溝通不充分的組織，績效管理往往收效甚微，員工對組織績效呈現出漠不關心的態度。
二、績效溝通的作用
本文的第一部分簡要分析了績效溝通的必要性，那么在更為微觀的層面，績效溝通對績效管理有那些具體的作用呢？
（一）達成對績效目標的共識。通過績效溝通，管理者與員工共同明確績效目標和考核標準，員工能清晰地了解上級所布置的工作任務和要求，確保績效實施與管理者工作意圖保持一致。
（二）糾正員工的績效偏差。管理者應及時掌握工作進展的信息，及時發現員工在工作效果、工作表現方面存在的問題，為被員工提供指導，糾正績效偏差。
（三）提升員工的績效水平。員工作為績效實施的主體，需要獲得績效工作的信息，作為指導和改進自身工作的依據。績效溝通能讓員工感受到管理者乃至組織的關心與支持，對個人績效狀況的提升有著巨大的影響。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通過績效溝通發現問題、指出問題和解決問題的過程，也是管理者能力獲得鍛煉和提高的過程。
（五）改進組織的績效管理體系。在績效實施過程中，環境發生變化時，每一位管理者都應通過溝通適時對績效管理計劃做出調整，以確保績效目標適應新的形勢、新的變化，從而推動績效管理體系的持續改進。
三、績效溝通主要方式
（一）書面溝通。書面溝通是比較常用的一種溝通方式，指管理者與員工使用文字或圖表的形式相互報告或反饋工作進展、績效評價和改進建議等情況。常見的書面溝通方式有：工作計劃（日志）、定期業務報表、專題報告、電子郵件等。
（二）會議溝通。與書面溝通相比，會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且滿足團隊交流的需要。常見的會議溝通方式有：經營分析會、工作匯報會、述職會、績效溝通會等。
（三）績效面談。績效面談是指管理者與員工進行面談，是績效考評與績效指導溝通中常見的溝通方式。
（四）非正式溝通。非正式溝通容易消除被管理者的緊張感，能讓員工開放地表達個人想法。常見的非正式溝通方式有：走動式管理、開放式辦公、非正式會議及工作間歇時溝通等。
四、績效溝通的分類
績效溝通伴隨著績效管理的整個周期，根據績效管理期初、期中和期末不同的特點，績效溝通一般可分為三個類別：績效計劃溝通、績效指導溝通、績效考評溝通。
（一）績效計劃溝通
1.溝通時點：績效管理周期初期，或者當期績效目標需要進行較大調整。2.溝通目的：管理者與員工就績效管理周期內績效目標、考核內容和實施計劃進行溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、會議式溝通等。4.溝通要點：（1）準備溝通。在正式溝通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）績效目標、工作任務的基礎上，將擬訂的績效目標、考核標準要點告知員工。員工應準備好相應的反饋意見，以及細化的績效實施計劃等。（2）確定目標。績效計劃溝通一般以工作任務布置會、績效面談等形式進行。管理者與員工應圍繞績效目標開展溝通，重點放在績效計劃、考核標準、可能遇到的問題、應對措施等方面。績效目標的設定和討論應堅持切實可行、易于衡量的原則，并設定時限。（3）尋求支持。員工應主動就績效任務的完成向管理者尋求支持，而管理者則應該在各項資源、精神鼓勵和實施建議等方面為員工提供內必要的支持。（4）取得共識。績效計劃的制定與溝通過程是一個協商過程，通過彼此的協商讓績效目標得到雙方的理解和認可。溝通完成后，管理者與員工可通過簽訂業績合同、承諾書、責任書等形式確認共識。
（二）績效指導溝通
1.溝通時點：績效管理過程中可隨時進行。對于比較長的績效考核周期，可在考核期內定期開展績效指導溝通。2.溝通目的：在績效管理活動的過程中，根據員工在工作中的實際表現，管理者與員工圍繞員工工作態度、工作方法、工作效果等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正、及時引導的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、非正式溝通等。4.溝通要點：（1）關注行為。管理者應通過觀察、詢問、查閱資料等方式，充分了解員工績效目標完成進度，以及員工的行為。管理者應在此基礎上判斷員工績效完成情況是否正常、行為是否值得肯定或需要糾正。（2）及時溝通。員工遇到問題時，應主動與管理者溝通，避免問題拖延或積累。管理者對員工的正面行為應及時予以肯定，以最大程度地激勵員工；對員工的負面行為應及時提出改進建議，以避免績效偏差進一步擴大。（3）持續反饋。一個完整的績效反饋過程包括：觀察員工的行為，向員工客觀地描述行為，冷靜地表達自身對行為的看法，并提出清晰的改進建議。在績效管理活動中，管理者需持續關注員工的行為，并持續重復前述績效反饋過程。（4）善用非正式溝通方式。績效指導溝通貫穿整個績效考核周期，善用非正式溝通方式會讓績效溝通起到事半功倍的效果。
（三）績效考評溝通
1.溝通時點：績效管理周期的末期。2.溝通目的：全面回顧和總結員工在考核期內的績效水平和工作表現，向員工反饋考評結果及相關信息，以達到激勵員工、持續改進的目的。3.溝通方式：以績效面談為主。4.溝通要點：（1）充分準備。管理者與員工應共同商定績效考評溝通的時間、地點。在開展溝通之前，員工應對考核周期內的績效表現進行自我評價，并將自評情況發給管理者。管理者應對自評情況提出考評建議。（2）明確程序。在考評溝通開始時，管理者應向員工介紹溝通程序，說明如何進行面談以及具體討論的信息。（3）績效評價。管理者重點談員工的工作業績、行為表現，并對員工績效表現給出評分，簡要地介紹依據，以避免不必要的猜疑和焦慮。（4）聆聽交流。管理者應運用積極溝通技巧，鼓勵員工對考評結果表達個人看法和意見，放松焦慮心情。管理者應注意傾聽員工的想法，并予以適度的解釋和反饋。經過雙向溝通，管理者與員工應就考評結果達成共識。（5）改進建議。管理者應根據員工的績效表現，指出個人存在的不足，提出改進措施，并與員工共同商定下一考核周期新的目標。
五、績效溝通誤區
績效溝通是管理者與員工的雙向溝通，特別是進行績效面談時，涉及的問題具有較高的敏感度，不當的溝通會讓績效考核成為一柄割傷考核雙方的“雙刃劍”，管理者在績效溝通中應當避免的誤區主要是：
一忌少問多講。在績效面談時，管理者應將更多的時間分配給員工，并認真聆聽。在聆聽的基礎上，管理者應多提好的、開放性問題，引導員工自己思考和解決問題。
二忌暈輪效應。管理者溝通前應充分了解員工績效情況，避免憑借對員工的固有印象，給出較高或較低的評價。
三忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免泛泛而談。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。
四忌態度生硬。績效面談時，管理者應采用合適的肢體語言，通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，表明對溝通的興趣和關注。
五忌“潑冷水”。管理者應慎用口頭語言，特別是在進行績效面談時，應盡量選用中性語言，并使用緩和的語氣。績效溝通中應避免使用“總是、從來、太差、從未、絕對”等極端化詞語，避免給員工留下指手劃腳地訓導的印象，從而增加不滿情緒，或者感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
如果說績效指標的設計、考核更多地體現了管理科學性的一面，那么績效溝通就更多地體現了管理藝術性的一面。剛柔相濟，才能事半功倍。一套好的考核體系需要通過有效的績效溝通，才能得到切實落實，發揮出激勵員工、推動工作的效用；而績效溝通也只有緊密與績效考核相結合，才能做到言之有物，發揮出交流意見、凝聚共識的作用。
注釋：
①秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第252頁。
②秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第253頁。
參考文獻：
[1]秦志華：CHO——人力資源總監[M].中國人民出版社，2003.
第4篇：個人改進計劃及建議范文
摘 要 群眾性經濟技術創新活動是提升員工綜合素質的大學校，是激發員工創業激情的大舞臺。開展職工群眾性經濟技術創新活動，必須緊抓住素質提升、制度建設和組織實施等三個關鍵環節，夯實創新基礎，搭建創新平臺，提升創新質量。
關鍵詞 物探處工會 群眾性經濟技術 創新創效
近年來，東方地球物理公司長慶物探處工會圍繞企業發展實際，以職工創新工作室建設為載體，緊扣“創新驅動，改革發展”主題，對群眾性經濟技術創新工作進行了探索與實踐，狠抓素質提升、制度建設和組織實施三個大關鍵環節，夯實創新基礎，搭建創新平臺，提升創新質量，取得了豐碩成果，為企業全面協調可持續發展提供了不竭動力。
一、必須抓素質提升，不斷夯實創新基礎
提升員工素質，是提高員工自主創新能力，開展群眾性經濟技術創新活動的基礎性工作。
（一）重引導，激勵推動
物探處工會制定了《提升職工素質活動管理辦法》，引導個人爭做學習型員工，單位爭創學習型組織，夯實企業創新基礎。每兩年評選一次讀書自學先進單位、班組和個人，并予以獎勵。對各類考試取得的學歷的也予以獎勵。五年來，對135人通過自學取得更高學歷及各類專業資格證書進行了獎勵。
（二）摸需求，投入拉動
一是結合公司活動安排，開展職工讀書自學調查問卷，從書籍類型、讀書數量、學習方式等25個方面，全面了解職工的學習需求，有針對性地引導。
二是針對職工學習需求，處工會投入專項經費，為基層分會配發了圖書柜、電視機等設備及法律、汽修、科技等方面的圖書2萬余冊。成立各類學習小組31個，建立職工書屋12個。購置無線路由器，為物探隊職工開通了寬帶網。
三是采取結對子，簽訂“師徒對子”合同120份，確定培養內容和計劃，拓展高素質人才的培養范圍。今年7月，物探處6名青年技術骨干與公司科研單位6名技術專家簽訂“師徒結對子”協議。跨單位的“師帶徒”培養高層次復合型人才隊伍，使長慶探區創新發展的人才基礎進一步夯實。
（三）樹典型，榜樣帶動
近年來，共獎勵學習型單位10個，班組16個，先進個人18名。2117隊在活動中把職工自學成才與崗位成才、職工個人進步與企業發展有機結合，鼓勵員工參加自學、函授等學歷教育。組織員工崗位練兵、技術比武、培訓取證，提升員工創新意識和能力。全隊擁有各類圖書2200余冊，10名職工通過自修獲得大專以上學歷，100%職工接受了各類培訓，90%的職工參加了崗位練兵，特殊崗位員工的考核合格率和持證率達到100%，被中華全國總工會授予“全國學習型先進集體”榮譽稱號。技校學歷的修理工楊新勇，憑著一股不服輸的鉆勁和敢為人先的闖勁，立足崗位，緊盯一線，銳意進取謀創新，近年來，以他為主導的楊新勇創新工作室共完成創新項目20多項，30篇，取得國家新型實用專利3項，他本人也成長為集團公司工人技能專家和“河北省能工巧匠”，實現了從藍領到金領的轉變。2015年他被集團公司派往國外考察培訓。
二、必須抓制度建設，積極搭建創新平臺
物探處近年出臺了一系列管理辦法，為群眾性經濟技術創新活動的開展搭建了制度平臺。共完成技術改進項目25個，1項成果獲公司秀技術改進成果獎，物探處工會榮獲2015年公司合理化建議和技術改進活動優秀組織單位獎。
（一）劃分責任，健全組織機構
物探處成立領導小組并下設辦公室，負責活動的計劃、組織、考評及表彰獎勵等工作，使創新活動事事有人問，時時有人管；機關科室以文件形式規定活動內容、方法、考核標準等；相關部室對口負責，各司其職，做好技術創新項目、合理化建議和勞動競賽的評審、采納、推廣和考核工作；基層單位成立了相應組織，負責抓好本單位經濟技術創新工作；物探處工會每年初明確各單位的創新工作目標，每年召開專門會議討論制定群眾性技術創新、勞動競賽、合理化建議活動計劃，使人人頭上有任務，個個身上有指標。
（二）突出重點，明確主攻方向
一是圍繞發展抓重點。針對企業發展方式、項目運作模式等方面，確定重點項目，發動和組織職工建言獻策。二是緊扣生產抓難點。針對物探處生產、經營、技術、管理中存在的瓶頸問題，例如在地震采集技術、工農補償管理等方面，組織開展經濟技術創新活動。三是針對問題抓弱點。通過大討論、召開務虛會等形式，發動職工結合崗位工作實際，查漏洞、找不足，針對存在的薄弱方面，提出合理化建議。
（三）健全機制，激發員工熱情
一是采取上級撥一塊、行政拿一塊、工會籌一塊的方式，確保獎勵資金的到位。二是堅持及時性原則，對于合理化建議，一經采納直接由物探處工會給予獎勵，保護了職工建言獻策的積極性。三是年底組織集中評審，分層次進行獎勵獎。基層單位實施的建議和技改項目，由基層單位組織評審，物探處工會審核后給予不同等級的獎勵。物探處組織實施的創新項目，按照產生的效益，給予不同等級的獎勵。四是把各單位開展活動的情況與領導干部的年終考核兌現、個人評優相結合，進一步激發廣大員工的創新熱情。
三、必須抓組織實施，持續提升創新質量
（一）宣傳發動，營造良好氛圍
充分利用媒體、會議和指導工作機會，廣泛宣傳開展創新創效活動的意義。結合公司合理化建議和技改項目獎勵辦法，對先進單位和個人進行表彰獎勵、宣傳。
（二）拓寬渠道，實現全員參與
一是集中征集。開展了“百日合理化建議和技術改進競賽”、“我為生產獻一計”等主題活動，職工每年至少提一條技術創新建議或管理創新建議，各單位每年至少有一項技術改進項目。二是登門集中。選擇管理、技術專家和操作能手，登門聽取相關建議和意見，并分類造冊，及時轉送到有關領導和部門采納實施。
（三）分級實施，力求層層結果
一是班組直接實施。如2117隊鉆井質量監督人員提出的一項合理化建議，被隊解釋組采納后，使鉆井質量檢驗效率提高了45%。289隊組織解釋組技術人員編寫的辦公小軟件，提高了工作效率，降低了手工錄入數據的差錯率。283隊職工完成的《地震隊現場調度管理系統》成果獲公司QC成果一等獎。該系統在全處地震隊推廣后，實現了地震隊現場調度管理的數字化、標準化，大大提升了地震隊基礎管理水平。
二是基層單位實施。283隊在公司首家使用HAWK節點儀器成功運作了5個項目，總結形成了以“HAWK節點儀器在黃土山地區使用的4個作業流程、7個管理標準、17個重點崗位作業指導書、79個關鍵節點質量控制措施”為主要內容的創新成果。股份公司在地震工程設計審查現場觀摩會后，認為：Hawk節點儀器質量可靠，采集規范，問題可控，符合標準，可以在中國石油全面推廣應用。
三是支持、引導。組織引導：工會安排部署，創新工作室先導引領，發揮創新項目“孵化器”和高技能人才成長“搖籃”作用，引導職工圍繞生產經營搞創新。專家點題：由生產、技術、設備等主管部門技術人員為創新項目點題支招，促進項目與生產對接。資金支持：公司工會、物探處及鉆運中心先后投入資金支持楊新勇創新工作室建設及活動。正向激勵：工會對優秀創新項目按照規定給予物質獎勵，并對創新人員在評先選優給予傾斜。楊新勇創新工作室成為物探處創新項目的“孵化器”，近年來完成的主要成果19項，發表的論文30篇，成為物探處高技能人才成長的“搖籃”。
第5篇：個人改進計劃及建議范文
關鍵詞：留言本；護理質量；護理工作
【中圖分類號】G434【文獻標識碼】A【文章編號】1672-3783（2012）11-0491-01
質量控制是護理管理的核心，應用護理留言本，將日常護理工作中存在的缺陷及整改方案，護理文書中存在的問題，會議的主要精神、指示等均以書面的形式寫在護理留言本上，讓每位護理人員均能及時掌握信息并正確執行[1]。同時每位護理人員可將好的意見或建議寫在護理留言本上，這樣達到人人參與管理的目的，使護理質量得到持續改進，護理質量管理及病人的滿意度明顯提高。現報告如下。
1護理留言本的管理方法
1.1護理留言本的制作：留言時間、被留言者的姓名、留言內容及整改建議、留言者簽名、閱讀/更正時間簽名、備注。
1.2護理留言本的使用：護士長將日常工作中發現的的缺陷及問題隨時記錄在護理留言本上，提醒當事人及時更正，同時告訴大家要引以為戒。當班護士發現上一班或其他時間段的護士工作中存在的問題后及時寫在護理留言本上，要求每位護士休息后上班第一時間查看護理留言本，及時發現自己在護理工作中存在的不足并改正，同時簽名表示知曉和更正，跟蹤了解科室的管理動態。如果發現科室管理中有新的問題或對科室管理有好的意見或建議也可以寫在護理留言本上。護士長則每日查看護理留言本，及時處理信息。
1.3護理留言本的管理：強調人人參與質控的管理理念，思想上提高認識，了解時時質控、事事質控的意義所在，自覺配合質控管理。實行每月總結制，月底對所有的信息進行總結，在每月一次的科務會議上重新復習本月工作中存在的問題及整改的情況。對尚未改正或重復出現的問題重點分析查找原因，提出改進措施。對病人的治療、病情未產生不良影響，并對留言本中存在問題及時整改的不列入個人績效考核。對及時發現問題避免不良事件發生的人員及對護理管理提出好建議的人員在績效考核中給予加分。實行最新標準制，護理人員在留言本上的信息長期有效。但新的信息與原有的信息有出入時則以新信息為準，原有信息自動作廢。
2效果
2.1提高了護理質量：護理留言本的應用，充分調動了護士的自我質量管理意識，主人翁意識也得到進一步的增強，工作中能積極思考，主動發現問題，使得存在的問題得到及時的整改，從而提高護理質量，使護理質量得到持續改進。使用護理留言本前（2011年1月-8月）與使用后（2012年1月-8月）護理質量標準進行比較見表1。各項護理工作質量檢查評分由護理部自行制定，除了操作考核評分表總分100分，評分≥85分為合格，
2.2提高了病人對護理工作的滿意度：護理留言本的應用，使護理工作更加細化、人性化，護士積極主動解決病人的困難，提高了病人的滿意度，經統計學分析，X2=25.51， P
3討論
3.1增加了科室護理人員之間的溝通：全科護理人員均可在護理留言本上自由發言，這種書面的交流為護理人員之間找到了良好的溝通方式。避免了護士長與護士，護士與護士間當面指出問題的尷尬，維護了護士的自尊心，提高了護士的工作積極性和自信心；使護士發現問題時敢于指出。對自身存在的問題也能虛心接受，改變以往發現問題不敢說不愿說、互相隱瞞的想象及當事者或護士長不在班時忘記反饋；留言本的溫馨提示，增強了同事間的溝通協作能力。
3.2確保了病人的安全：護理留言本的應用，能及時發現工作中存在的漏洞，特別是對核心制度的落實及安全管理方面存在薄弱環節進行改進，將護理糾紛隱患消滅在萌芽狀態。
3.3提高護理隊伍中新生力量的護理水平：剛上崗及新入科的護士，由于工作經驗的不足和對環境不熟悉，存在問題相對較多，護理留言本的使用，能幫助他們盡快適應，知曉自身存在的問題及努力的方向，在他們職業生涯的初期養成良好的習慣。
3.4體現了循環管理法的應用：全面質量管理保證體系運轉的基本的方式是以計劃-實施-檢查-處理的科學程序進行管理循環的，這就是PDCA循環管理法[2]。護士長將護理工作計劃寫在護理留言本上，經過一段時間的實踐，將工作中的不足之處及新一輪的計劃告知大家達到科學管理的目的。
參考文獻
第6篇：個人改進計劃及建議范文
[論文摘要]20世紀80年代開始，國外就有較多人力資源專家和企業培訓人員從事培訓方面的研究與實踐，培訓無論對公司，還是對個人都具有十分重要的意義。
對于企業而言，培訓實質上是一種系統化的智力投資，其作用主要體現在：培訓有利于提高企業員工的整體素質，促進企業的長遠發展；培訓有利于企業加強自身對外部環境的適應性；培訓能夠提高企業自身改革和創新的能力；培訓是企業吸引人才、培育人才和保留人才的重要手段。對個人而言，培訓是員工本文從員工培訓的概念著手，分析了員工培訓需求，探討了企業員工培訓效果評價方法設計，優化設計了企業員工培訓效果評價的流程，得出了企業員工培訓改進策略，總結了企業員工培訓效果評價設計影響因素，運用科學的設計方案，有效為企業員工培訓提供理論依據。
一、員工培訓的概念
培訓是企業有計劃地實施有助于提高員工學習與工作相關能力的活動。這些能力包括知識、技能或對工作績效起關鍵作用的行為。企業人力資源培訓，則是指企業根據自身生產經營和發展的需要，為提高企業員工的素質和崗位所需要的知識、技能及政治理論、規章制度、法律法規常識等而進行的各種形式的教育與訓練活動，從而使企業員工的工作態度、工作行為、價值觀念等有所改變，使他們在現在或將來工作崗位上的工作表現達到組織的要求，并發揮最大的潛力以提高工作績效。伴隨著生產經營活動的變化和發展，人們的知識水平和能力的局限性總要受到實際工作的挑戰，隨著知識更新速度的加快，在很多情況下，人們往往難以有效地扮演好各自的職業角色。為保證自己的企業在激烈的市場競爭中，始終保持人力資源的優勢，提高經營管理效益，就必須對本企業員工進行培訓。
二、員工培訓需求分析
在企業培訓的過程中，培訓需求分析是設計培訓項目、建立評估模型的基礎。培訓研究表明，企業組織一般可以從三個方面進行需求分析：組織、工作任務和個人。
從組織角度進行培訓需求分析，通常可以了解實現企業目標需要的技能、企業人力資源的供需情況、競爭對手等情況。
從工作任務的角度入手，需要確定哪些是重要任務，哪些是屬于在培訓過程中必須加以強調的知識、技能和行為方式。
工作分析時，調查者必須了解做好一項工作所需要的知識、技能和能力。知識一般可分為兩大類：陳述性知識和程序性知識。陳述性知識是關于事實的信息：程序性知識指有關技能和解決問題過程方面的知識。技能則指正確自如地做好工作的能力，實際是一種心理能力，在企業實踐過程中，主要與工作績效標準有關。能力是指做好工作所必需的認知能力。能力的形成是以知識為基礎的。
在需求分析過程中，分析人員如果已經了解到做好工作所需的知識、技能和能力，了解到工作中包含哪些主要任務，那么就可以將兩者結合起來進行考察，尋求二者之間的內在聯系并據此進行培訓項目的設計。在實際情況中，找尋任務要求和履行任務所需要的知識、技能、能力的對應關系顯得特別有意義。
如果從個人角度來進行需求評估的話，分析人員應該關注以下兩個問題：企業中誰需要培訓？他們需要什么樣的培訓？企業中的績效評估實踐及反饋機制能夠幫助分析人員了解企業中的哪些員工需要接受培訓，需要什么樣的培訓。另外還可以從研究員工的學習動機的角度來了解培訓需求。調查培訓需求時可以采用的方法很多，如觀察法、調查問卷法、面談法、閱讀技術手冊和記錄、訪問專門項目專家等。由于面臨的競爭越來越激烈，不少公司借鑒競爭對手的培訓模式來制定適合自己工作發展的培訓類型。
三、企業員工培訓效果評價的流程優化設計
（一）整理學員出勤情況（成績資料建檔）
統計出席人員及原因，分析參加者的成績并通知其主管，對完成課程的學員建立資料檔。
（二）分析課程評估表
對講師及學員的評估意見加以分析，一方面給予講師回饋建議，另一方面作為課程設計的改進參考。
（三）撰寫課程實施報告
對于課程的規劃、執行方面所發生的狀況，進行整合性的分析與檢討，提出綜合報告。
（四）訓練后訪查學員
在訓練結束后二周內，抽樣訪查參加學員，追蹤其對參加訓練的印象及可應用程度。
（五）應用跟蹤
在訓練后一周內，整理出課程精華摘要，通知各學員的直屬主管，以利于主管對學員受訓后的應用跟蹤。
（六）召開課程檢討會議
針對課程規劃、執行及追蹤相關人員的意見統計做全盤檢討，以利于行動展開及往后改善。
四、企業員工培訓改進策略
企業員工培訓改進，就是對培訓工作進行追蹤、總結和改進。培訓改進的流程如下：
（一）追蹤訓練后的行動計劃
對訓練時學員所承諾的行動計劃，于事后追蹤其執行成效，并給予協助及回饋。
（二）追蹤配合單位改善行動
對訓練時學員提出改善建議及要求相關單位配合的行動計劃，加以追蹤并掌握狀況，將有助于管理改善。
（三）抽樣訪查直屬主管
以抽樣方式訪查主管的看法與積極性建議，有助于提升訓練質量。
（四）對高階主管的建言
根據參與訓練學員的態度及意見，對上級單位做出改善建言。
（五）研討資料的整理
對研討資料進行有效整理，并擴大流傳范圍，或作為自我學習教材，將便于訓練效果延伸。
五、企業員工培訓方案評價設計影響因素
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。選擇什么樣的設計取決于幾種因素。在大多數情況下，決定恰當設計的因素之一是，能不能得到評價人力資源開發培訓結果的合適的數據。因素之二是對工作環境的現實考慮。評價設計越復雜，實施評價的成本就越高（有效性就越大）。另外，還要考慮對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學習之外的其它因素的影響等。如果設計不夠理想，那么人力資源開發的專業人士在做出選擇時要掌握好如何平衡的問題。
參考文獻
[1]熊超群，企業員工選用、培育與考核實務，廣東經濟出版社，2002年4月第1版
[2]郭京生、張立興，人員培訓實務手冊，機械工業出版社，2002年1月第1版
第7篇：個人改進計劃及建議范文
【關鍵詞】績效管理；績效考核；不勝任管理
一、企業績效管理動因與現狀
“任何一項活動，如果不能評估或者測量它，那就無法進行管理。”這是管理學界
流傳已經的名言。同時，在現代企業中，管理的價值不應只停留在規范性管理，即不是僅僅完成事務性層面的打理工作，看管和控制員工。而是應該通過提升員工能力，從而提升組織績效，實現共贏。因此，績效管理也被定位為“一種戰略性和整合性的方法，它通過改善組織中人們的績效并開發團隊和個體貢獻者的能力，來保證組織獲得持續性的成功”（Armstrong and Baron，1998）。
如上所述，績效管理的重要目的之一雖然是提高員工的個人績效，并對員工過往的工作做出評定。但在設計績效管理體系時，往往出現的情是：重考核形式，但不重考核標準設計；重考核結果，但不重結果應用；重考核，作為“升職加薪”的依據，卻不重“退出機制”；即使重“退出機制”，但往往出現管理手段與法律要求的矛盾，無法依法解除勞動合同，導致的結果可能是：對于績效表現未達標的員工，勸退不成也無法單方解除勞動合同，給其他績效表現優秀的員工帶來不良的示范效應，影響士氣。對少數人（績效未達標員工）的無計可施，其實也是對大多數（績效表現優秀）員工的不公平。
因此，本文主要討論企業績效管理中的員工不勝任解除管理的應對問題。
二、企業績效管理中員工不勝任管理突出問題
（一）考核標準目標不清
在進行績效考核前，一般企業都會設立考核標準。從載體上看，Offer、崗位職責（JD）、《勞動合同》關于勝任條件的約定、員工在考評系統進行目標設定等均會體現考核標準。從考核方式看，比較通行的考評方式例如關鍵績效指標KPI考核、平衡記分卡、360度考核等。
根據企業文化、企業戰略目標、人員發展目標、崗位等的差異，方式無謂對錯，殊途亦可同歸。但在實際工作中，我們常會碰到如下場景：
1.考評標準非體系化：人力資源部不熟悉業務；業務部不理解目標；目標設定與組織戰略和組織績效脫離等；
2.考核結果主觀化：一方面如果考核標準的制定非體系化則難以確保考核結果可以客觀反映員工的實際績效狀況；另一方面，即使企業使用諸如平衡記分卡、360度考核等國際通行考核方式，但也會發生難以落地的問題。相關人員（包括但不限于員工本人、直接主管、職能部門等）對于上述考核的內涵邏輯并不清楚。而且諸如360度考核中的一些指標容易出現過于主觀化，較難量化。這和法律要求有一定沖突，公司希望依據《勞動合同法》第四十條第（二）項單方解除勞動合同的，則企業有義務證明不勝任情況的客觀性、合法性，且需要有充足的證據證明。過于主觀化的考核指標，會給舉證帶來較大困難。
（二）績效管理和考核落實階段職能部門間的分工失當
傳統人力資源管理的部門協作容易停留在單兵作戰，職能部門間聯系不甚緊密，缺乏戰略性人力資源管理思想。人力資源部只負責用考核工具；直線主管熟悉業務，但考核指標設定不利于法律爭議處理，缺乏證據固定意識；法律部門，熟悉法律但“心有余而力不足”，不可能始終在一線指導并確保每次考核過程和結果的合法化。此外，單兵作戰不僅不能做到部門間合作的協同效果，而且各部門對企業戰略規劃和組織績效目標也不盡相同，最終可能會反映在績效考核的效用上。
企業全員應參與到人力資源管理中，人力資源工作要想切實有效，需要各職能部門的執行、配合。
（三）績效考核結果應用中存在的問題
首先，忽視績效評估結果應用的廣度。一般從人力資源管理者的角度加以重視，
考核結果會側重在：晉升、調職、降級、淘汰的參考；薪酬調整的參考；業務安排調整的參考等。但對于考核后的退出機制一般不會作為重點應用出路，或者說結果不好了才考慮解除等人員退出機制，但因為前期沒有準備、鋪墊、統籌規劃好各種應用的可能結果，并做好證據固定，只能束手無策。
其次，即使公司希望進行不能勝任解除步驟。但會發現員工一旦意識到公司的打算，則會處處處于對抗狀態。例如，如果員工請病假，則在醫療期內，企業不能但依據員工不能勝任工作為由解除勞動合同。或者，因法律對于員工出現不能勝任工作的情況后，應當對其進行調崗或培訓，公司不知如何操作調崗，調崗可否降薪？亦或者，公司擬通過績效改進計劃的形式管理員工，將績效改進計劃與不勝任解除混為一談。
再者，在績效管理考核過程中，缺乏有效溝通機制。對于績效考核結果，一般公司只是做到了告知員工，而缺乏必要的說明和疏導。員工對于考核結果，也缺乏必要的意見反饋通道。簡言之，平等、公開的權利義務對等機制較為缺失。
三、不勝任解除管理優化的建議和對策
筆者認為，考慮現行法律規定明確規定了勞動關系的解除或終止必須符合法定理由，且一旦發生解除勞動關系爭議，則企業應擔承擔嚴格的舉證責任。為了更好依法解除勞動關系（依據不勝任為由解除），建立健康的退出機制。筆者建議：
（一）實體上：夯實考核標準，預設爭議焦點，創設證據固定
1.如何夯實考核標準
筆者建議目標設計兼顧人力資源管理效用與公平，標準應滿足管理需要并置于
法律框架下亦可施行。
（1）順應司法實務的更新，使得政策能更好和現行法律的證明要點相匹配；
A.試用期內考核標準設定：建議員工加入企業起的限定時間內，經理應與員工討論并設定工作目標（填寫績效目標設定表）。另，約定的條件可以命名為“錄用條件”，這樣一旦員工不符合錄用條件，公司可以依據不符合錄用條件單方解除，填補不能勝任解除理由的高要求。
B.過試用期后的考核標準設定：對于該階段的約定條件可以命名“勝任條件”，從字面理解上更貼近不能勝任解除的條件表述。
（2）創造條件，靈活設定績效評估周期
明確流程細節，明確時間節點等，提供了更確切的流程規范，避免操作不當引發的法律爭議。例如：設立年度績效考核，年初目標設定與發展計劃制定、持續的績效輔導和反饋、年終績效評估與發展計劃回顧。并將定期和不定期的績效評估相結合，如月度考核；季度考核；項目考核；不定期考核（此項主要針對員工突然表現出現嚴重偏差，給此類特殊考核創造制度條件。）
（3）量化考核目標，增加證據固定意識
筆者此處比較推薦SMART原則應用績效目標的設定中。所謂SMART原則，即指，績效指標必須是具體的（Specific）；績效指標必須是可以衡量的（Measurable）；績效指標必須是可以達到的（Attainable）；績效指標是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；績效指標必須具有明確的截止期限（Time-bound）。以上，可較大程度兼顧主觀性和客觀性、合法性和合理性。另，除了考核標準明確、考評方式、權重、得分等也需要自成體系，最終結果可以和不勝任考核結果相匹配。
其次，在績效考核的過程中增強證據固定的意識。例如：A：對于考核目標，經員工書面簽字確認。這里需要指出的是，雖然很多企業已經建立了在線考核系統，但一旦發生爭議則電子證據的證明效力有待商榷，容易受到員工挑戰。B：有效記錄評估過程，考核結論要有支持性證據；如發生調崗或培訓，建議注意收集郵件溝通、快遞送達、培訓記錄、員工簽收證明等材料。其他的證據意識例如：要確保考核結論和考核標準間能證明內在邏輯關系等。
（二）流程上：依法操作，誤區規避
1.如員工不能勝任，公司希望解除勞動合同的，則按《勞動合同法》第四十條第二款“勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的”之規定，公司必須符合以下條件：
（1）證明員工不能勝任工作，需要考量包括以下內容。
A.工作職責或考核目標企業與員工是否有書面的確認？
B.考核的標準是否客觀及量化？
C.不能勝任工作的評分級別及依據是什么？即，是否有制度規定或合同約定，怎樣的評分結果屬于不勝任工作。例如，有外企員工考核后的結果是“工作有待改進”，在該企業并沒有任何的制度規定了“工作有待改進”是否屬于不能勝任工作。筆者認為，此類的評分結果不能當然的視為不能勝任工作。
（2）證明員工出現了第一次不能勝任后，企業對其進行了培訓或者調整其工作崗位。
根據法律規定，培訓或調崗只要選擇其一即可，即或對員工進行培訓，或對其調崗。培訓和調崗都應具有合理性。培訓內容應主要針對員工之前不勝任的表現，予以有針對性的培訓。不能簡單的以全員培訓等代替。
（3）經培訓或者調崗后，證明員工還是不能勝任工作。
企業證明了上述兩點后，還需繼續舉證證明該員工在培訓或調崗后仍然不能勝任工作。故，建議在對員工進行培訓或調崗前或當時，公司再次與員工書面明確其所需達成的業績目標，以便第二次是否能勝任的考核。
（三）不勝任解除管理中的其他操作難點/誤區辨析
1.難點：調崗調薪問題
員工如果出現不能勝任情況后，法律要求進行培訓或調崗。那么調崗是否可以調薪（降薪）或薪隨崗動呢？
筆者認為，調崗調薪爭議實質是因勞動合同的履行與變更發生的爭議。勞動合同變更方式有協商變更和法定變更兩種。對于協商變更，如果員工書面接受調崗安排，則與法不悖。而容易產生爭議的是，在員工不能勝任工作前提下進行的單方調整崗位的行為是否屬于法定變更的情形；如果屬于，那么單方調崗后可否薪隨崗動（降薪）？建議企業有完善的崗位薪酬制度，則依崗定薪有一定依據，當然這也需要企業在制度設計上予以事先完善，且如果該類薪酬制度是經過民主程序的或事先告知員工并經員工書面確認的，則調薪的依據會更充分。當然，對于幾類人員盡量避免單方調崗的方式而是考慮給予培訓。一類，處于“三期”的女員工，原則上產假待遇等應維持不變或適用法定標準。另一類，工會主席、副主席、員工履行協商代表職責時，依據法律規定，工會主席、副主席任期未滿時，不得隨意調動其工作。確因工作需要調動時，應當征地本級工會和上一級工會同意。員工一方的協商代表在履行代表職責期間，企業無正當理由不得變更其工作崗位。
2.難點：如果員工拒絕到新調整的崗位工作且未到原崗位報到，如何處理？
如果調崗的法定前提成立，則筆者認為，員工應當予以配合，這也是勞動關系人身從屬性的具體體現。如員工對調整工作崗位有異議，應當采用協商的方式解決，而不應當以消極怠工的方式進行抵制或對抗。故員工如果既未到新的工作崗位報到也未到原崗位出勤的，按照企業規章制度規定確屬嚴重違紀的，企業可以與勞動者解除勞動合同。
3.誤區：員工未通過績效改進計劃不等于企業可以合法以不能勝任工作為由解除勞動關系
如上所述，法律規定不能勝任解除有法定的實體及程序條件。不少企業在績效改進計劃中僅規定了單次改進目標、考核周期、考核結果。這種情況下，即使員工未通過本次的考核，也僅能證明符合了法律規定的一次不能勝任要求。員工不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的，企業才能單方解除。
（四）進一步建議
細化權責分工，各司其職，發揮更大協同效用。
1.對決策層而言：所有的管理最終都會落實到人，只有管理好人的資源，才能抓住管理的精髓。對人力資源部而言，只有企業全員參與人力資源工作，才能真正體現自己的價值，上升到戰略伙伴關系。
2.對直線主管而言：參與到企業人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以似部門員工和自己得到充分調動和晉升的機會。考核職能包括但不限于：（1）根據業務需要及員工的職業目標參與設定明確的績效期望目標及標準；（2）參考崗位職責和任職技能要求和或價值觀之要求，指導員工制定切實可行的個人發展計劃，并積極幫助員工尋找個人發展的工具和資源；（3）負責與員工共同進行績效改進計劃（如需）和績效評估；（4）進行持續反饋意見和輔導，以確保員工實現績效目標及發展計劃
3.對員工而言：能更好領會企業戰略，根據部門目標結合自己的發展計劃，科學、合理地安排自己的工作和學習，實現自己的工作價值，取得更好績效表現。
四、總結
針對績效管理中考核結果的應用，本文主要探討了“不能勝任工作解除”的管理路徑和操作建指引。通過對現有問題的剖析，從法律、程序、部門間合作等方面做了進一步建議。績效管理應根據企業戰略需求，結合員工能力制定全面的績效管理體系，確保“退出”通道的暢通，也有助于實現公平正義。
參考文獻：
[1]朋震.基于組織績效的人力資源管理及評估研究[M].北京：外語教育與研究出版社，2007
[2]田新民.柔性人力資源管理-戰略人力資源管理研究的新視角[M].上海：上海交通大學出版社，2007
第8篇：個人改進計劃及建議范文
《加圖決策者手冊》全書六十多章，論及美國政府政策的方方面面，內容極其廣泛。不過，令我印象最深刻的并不是它的全面細致，而在于它的立場前后一致和提出政策建議時的謙卑態度。
政府政策要維持前后一致非常困難，尤其是在美國這樣政黨輪替的國家。但加圖研究所的立場一直非常堅定，“不管哪一個黨執政，只要他們使我們國家偏離了立國之初的方向，我們都不遺余力地批評之。”做到這一點難能可貴。
綜觀全書，從經濟政策到教育醫療和社會保障，從國內反恐到外交政策，加圖研究所的研究人員確實一直沒有偏離分權和限權的原則，他們提出的所有建議，都服務于保障個人自由、促進有限政府和經濟繁榮這個目標。
當然，《加圖決策者手冊》針對的是美國的政策問題，而且即便在美國，加圖研究所也屬于“”，因此沒有理由要求中國讀者全盤接受他們的政策建議。最重要的是，《加圖決策者手冊》提供了一面鏡子，映照出中國在政策制定過程中的諸多問題――無論是決策者，還是提供政策建議者，都應該認真對照一下，看看自己有多“善變”。
作為一個智庫，加圖是真正有信仰的。且不論他們的信仰之對錯優劣，但可以肯定的是，任何政策建議必須有信仰的根基，這樣才能前后一貫，這樣才能真正發揮長遠影響。基于形勢和一時權宜之計提出的政策建議，必定無根。
或許與其知識背景或知識論傾向有關，加圖的研究者在提出政策建議時表現得非常謙卑。這里所說的謙卑并不是指他們對決策者謙卑，而是指他們面對復雜社會和市場制度的謙卑態度。
現代社會極其復雜，但復雜社會并不能以更多、更復雜的具體規則來應對。規則必須是簡單的、事先公之于眾的。具體問題的解決，只能依賴于無數獨立的、自由的個人在具體情境中的創造性活動。加圖的研究者非常清楚，這個世界上所有事物都相互關聯著，政府的任何政策、人們的所有行為都可能帶來一些無法預測的結果，而且這種結果未必是可逆的。因此，他們在提出建議時非常謹慎，許多時候甚至建議最好不要采取任何行動――“對那些進入政府部門試圖改善其他公民生活的人來說，最難以接受的一個經驗可能是，國會在面對許多問題時應該不去做任何事。”他們之所以會提出這種政策建議，正是因為他們對“自由的人”有充分的信心，同時也是因為他們對復雜社會的謙卑態度。
對照觀之，我們卻經常可以從中國的政策制定者身上看到一種“理性的狂妄”。許多決策者，自以為真理在手，民心所系，不斷制定出一些只能帶來嚴重惡果的政策。同時，許多政策建議者自信過度，時不時提出一些匪夷所思的奇思妙想。一個典型的例子是，時至今日，依然有許多人希望可以通過所謂的“頂層設計”一攬子解決所有問題、防范所有風險。
市場是人類合作的最重要制度，市場經濟是一個自發擴展的秩序。只要有市場經濟的地方，就應該存在擴展秩序。加圖的研究者們對市場的信心非常堅定。幾乎在所有政策領域，他們首先問的問題都是，能不能通過市場解決？如果能，為什么不用？如果不能，為什么會不能？他們對于普通人耳熟能詳的“市場失靈”的各種理由非常警惕。比如說，在信息不對稱最為嚴重的教育、醫療、保險等領域，他們雖然承認信息不對稱的問題或許難以根除，但他們更強調，即便在這些領域，市場價格依然是發現和傳播信息的最有效方式。另外，在新近成為熱點的網絡言論和電子商務領域，他們建議讓市場來解決隱私和安全問題，而不能簡單地“加強監管”。
從知識論角度來看，要將計劃與市場結合起來也許是最困難的，因為這既要知道市場在何時、何處失靈，又需要制定適當的計劃、適時地糾正市場缺陷，在很多情況下，這對于理性的要求比完全專制的計劃制度還要高出很多倍。而且，從后果看，市場與專制的結合恰恰可能把兩者的惡都發揮到極致。
智庫不是謀臣，不應根據“主上”的喜好來決定自己的立場。“超越分歧、達成共識”，作為一種后果是可欲的，卻不能成為提出政策建議的出發點，不然就可能流為權宜之計。“吾道一以貫之”，方能以簡馭繁，確立智庫的品格。
第9篇：個人改進計劃及建議范文
由局機關效能建設領導小組成員對各項工作制度、執行公務、辦事效率、服務質量、“吃、拿、卡、要”以及“四項禁令”、路政執法等方面進行自查自糾；各股室和個人針對在執行公務時、失職瀆職、有法不依、執法不嚴的問題和在公務活動中吃、拿、卡、要等問題進行自查自糾。
二、自查自糾方式
1、召開行政效能監察座談會。為廣泛聽取群眾對我局的意見和建議，我局召集全體機關工作人員、下屬各單位負責人、職工代表召開座談會，面對面地就公路建養工作提出了很好的意見和建議：一是路政管理高標準，有前瞻性，做好前后、整體銜接，加大宣傳力度，使群眾知法懂法，自覺愛護公路；二是建設和改造公路要有計劃，當好縣委、縣人民政府的參謀，敢于堅持正確的意見；四是職工思想意識滯后；五是加強規章制度建設，規范機關工作人員的行為。
2、開展行政效能調查。機關人員分組下鄉與職工深入交談，征求職工對機關工作的意見和建議。征求到六條行政效能建設工作意見和建議：一是加強各養路隊的各項制度和內業資料的整體設置，嚴格規劃管理；二是加強隊伍建設，強化監督制約機制；三是加強工程質量監督力度，嚴格控制“豆腐渣”工程出現；四是深入基層了解公路建設，聽取各方面建議，少做形式主義；五是對辦事人員加強素質業務學習，使他們在工作、辦事做到利民、便民；六是應提高辦事效率，配合好各部門的工作，做事不應拖泥帶水，推諉不負責任，應更上一個新臺階。
