績效考核動態管理精選(九篇)
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第1篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞：績效考核;薪酬管理;問題;建議
如今很多企業在巨大的競爭壓力下都面臨著人才缺失問題，信息化高速發展更是加劇了人才的流動性。這就要求在人力資源管理方面不僅要有能吸引人才的薪酬管理制度，還要有能留住人才的績效考核制度，以此更好地激發員工積極性，增強員工對公司的認同感和歸屬感，從而提升個人和組織效率。
一、對績效考核和薪酬管理的闡述
1.績效考核。
作為薪酬管理的重要環節之一，績效考核是采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、工作職責履行程度和個人發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核不僅是員工薪酬的參考標尺，企業還可根據自身經營狀況制定企業目標，以一定時期目標為基準制定符合本企業發展的績效考核制度，分解目標，提高效率，約束員工的同時激發工作積極性，實現企業經濟利益同時實現員工自我價值[1]。
2.薪酬管理。
簡言之就是對員工薪酬進行確定、分配和調整的動態管理過程。企業的經營者重視薪酬管理，因為它不但關系到企業的成本控制，還與企業的產出或效益密切相關。企業員工同樣重視薪酬管理，因為薪酬制度直接決定員工的勞動報酬所得。良好的薪酬管理制度可以幫助企業更有效地吸引、保留和激勵員工，從而起到增強企業競爭優勢的作用。在以績效為基礎的薪酬模式中，員工勞動報酬以個人業績為主要依據，薪酬管理的核心在于建立公平合理的績效評估系統。完善薪酬管理制度對績效考核作用的發揮尤為重要。
二、績效考核在薪酬管理中的作用
績效考核的作用是通過客觀評價業績完成情況分析存在的問題，激勵員工向企業戰略目標努力，通過員工良好的個人績效推動企業組織績效的提升，最終完成企業的戰略目標。
1.企業層面分析
從企業層面來說，以公平的薪酬管理制度對待每一位員工，以績效考核結果區分薪酬，有利于優化企業人才結構，優勝劣汰；績效考核能夠劃分大目標為小目標，有利于企業資源合理分配；員工根據績效考核結果取得相對應的薪酬，有利于以薪酬差別激勵員工，也有利于企業對人工成本的合理有效控制。合理利用績效考核制度有利于幫助企業控制人工成本，提高工作效率，完成企業目標，從而促進企業可持續發展。
2.員工角度分析
從員工層面來說，以績效為基礎的薪酬模式突破了固定薪酬體系下的管理模式，可以激發每一位員工的能動性，以績效考核指標為基礎，制定短期、中長期、長期計劃，分解和傳遞工作目標，最終完成全部工作，績效考核為員工的工作執行提供了目標和標準。績效考核還能夠激勵員工提高對自身的要求，在完成績效考核的過程中提升專業素質，發掘個人潛能，實現自我價值。
三、績效考核中可能存在的問題
1.考核標準不科學、操作性不強
績效考核必須要有標準，只有設置科學合理的考核標準，考核結果才能客觀公正，標準越明確、越具有操作性，考核結果才能越準確、越符合實際。如果績效考核沒有標準或標準不明確，對于評價概念沒有給出細化的解釋，考核就會出現“仁者見仁，智者見智”的局面，不能客觀公正地評價一個人表現得好壞，從而使考核效果大打折扣。
2.定量指標少、主觀性強
績效考核必須要反映員工和組織的客觀情況，才有助于發現問題、解決問題，從而提升個人和組織效率，因此考核指標必須盡可能具體、量化、拋棄主觀干擾。目前許多企業的考核可量化指標比重低，主觀判斷因素很多。在沒有可量化的指標時會因為考核者對標準的主觀理解不同、不同的人對同一事件的看法也不同而產生不一樣的評價結果。
3.考核體系單一
在考核方式上，主要依據考核主體的主觀判斷；在考核內容上，主要是靜態的考核，沒有形成完整的動態考核體系；不同崗位的員工采用單一的績效考核標準，忽略不同工種的差異性；以上現象均在一定程度上導致績效考核的結果存在偏差。
四、發揮績效考核在薪酬管理中作用的建議
1.在薪酬管理各環節堅持以績效為導向
不同企業應從實際情況出發，依據經營內容及盈利情況等制定適合企業發展、適合員工發展的薪酬結構，并定期切合實際對薪酬結構做出適當調整；薪酬結構設計應突出各崗位薪酬差別、業績貢獻差別，崗位高者、貢獻大者薪酬高，形成崗位薪酬差別和業績貢獻差別，強有力地提高員工的工作熱情和謀求高工資的工作動力；薪酬不僅是靜態結果體現，更應該表現一段時期工作的動態過程，個人的薪酬可以依據日常表現做出動態調整；這一薪酬管理動作的完成需要專業人才，因此應培養專業高素質人才，規范并嚴格執行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善績效考核制度和考核方法
建立科學的績效考核制度，科學進行工作分析，確定不同崗位績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核；量化考核標準，考核周期系統化，把平常考核與月、季、年度考核有機結合起來；選擇合理的考核方法和工具，考核者需要根據不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，將幾種工作績效評價方法結合起來使用；績效考核內容應該從專業素質、工作能力、品德修養、執行力等各方面進行不同比重的考核，各企業可依據實際情況制定有利于企業發展和業務開展的績效考核機制[3]；考核結束后還要重視績效溝通和反饋，分析差距的原因并確定改進計劃，以期企業和員工的共同進步。
五、結束語
綜上所述，績效考核是薪酬管理的重點，薪酬管理是企業用人發展的重點。合理科學的薪酬管理制度，能夠激發員工的積極性與主動性；對績效考核中出現的各種問題予以正視、分析并解決，能夠充分發揮人力資源績效考核在激勵員工、弘揚企業文化、提升企業核心競爭力的巨大作用，從而促進企業長久發展。
參考文獻
[1]馮曉蕓.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].經營管理者,2015,05:210-211.
[2]馬俊英.如何發揮績效考核對薪酬管理的作用[J].企業改革與管理,2016,02:64.
第2篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞:績效考核 方法研究
一、績效考核概述
(一)績效考核出現的背景
在市場經濟快速發展的背景下,市場競爭日趨激烈，各企事業單位也面臨著機遇和挑戰。圍繞如何加強事業單位既定目標的實現,績效管理方法越來越得到人們的重視,并成為企事業單位管理的重點。注重績效管理已經成為市場經濟競爭環境下的必然要求,也是提高事業單位管理水平的客觀要求。績效考核是伴隨社會分工細化、生產力發展的必然產物,同時又促進了社會的發展。
(二)績效考核的主要內涵和性質
績效考核也可以稱作成果測評,績效考核是以實現企事業單位正常運營為目的,運用既定的指標,通過科學的方法,對企事業單位的運營過程及結果以及各級管理人員履行任務的工作實績做出評價和判斷的過程。績效考核屬于一項比較系統的工程,涉及到目標責任體系、戰略目標體系及其、評價標準及評價方法、指標評價體系等內容,其核心目的是促進事業單位的工作能力和綜合實力的提高,其實質是保障人盡其才,把人力資源優勢發揮到極致。
依據績效的定義，績效包括以下三種性質: 多維性、多因性以及動態性。多維性。績效的多維性指的是需要通過多個方面或維度去評價與分析績效。通過不同的評價目標，需要選取不同的評價指標和維度，并且每個維度的權重也可能有所差異；多因性。績效的多因性指的是一個員工績效的高低并不取決于某個單一因素，會受制于多種主、客觀的因素影響。在不同的條件下，各種因素對績效造成的影響也各不相同；動態性。績效的動態性指的是員工的績效能夠隨著時間的推移逐漸發生變化。初始較差的績效有好轉可能，而初始較好的績效也有變差可能。要根據實際的情況具體分析，選擇合適的績效周期，以確保組織能夠依據評價的目標及時可靠地掌握員工真實的績效情況，并有效降低管理成本。
二、人力資源管理中績效考核的作用
績效考核是人力資源管理中的一個重要環節，是有效管理員工的常用方法。通常來說，績效考核具有以下幾方面的作用：
(一)保證工作目標的完成
通過對既定目標及完成工作責任人工作質量的反復探討、分析，可估計目標完成的可行性。此外通過對工作過程的評測及任務完成情況的監測，可查找出問題，保證工作目標的實現 。
(二)塑造員工績效的標桿
提供各級員工有效的工作業績回饋，同時鼓勵各級員工按考核標準完善自己，績效考核標準也是各級員工工作評優的標桿。
(三)管理和控制員工工作
用一種特殊的方式引導員工，使各部門得以駕馭工作管理的全過程，了解員工使用情況，保證工作效率和工作業績。考核的運用主要包括下面幾點：通過考核、人員培訓，可以掌握被考核人工作中存在的知識缺陷以及不足之處，進而為員工培訓工作提供了客觀有效的依據；人員職位調整和選拔，考核成績十分優秀的員工，除了給予物質上的嘉獎之外，更能夠通過換崗。升職等方式加以獎勵，為其提供更多機會、承擔更重要的職責；人員的激勵，合理的利用考核結果，可以激勵員工之間的良性競爭；末位調崗，針對考核成績不理想，且通過績效輔導依舊未能實質改進的員工，可以考慮進行調崗，轉至承擔責任以及需要技能相對不高的崗位，考核成績作為人員調崗的重要依據，合理對考核成績不理想員工進行的調崗能夠激活組織。
三、常見的績效考核應用方法
(一)評級量表法
評級量表法作為最古老而又使用最多的考核方式之一。評級量表法將職員的績效劃分為若干項目，每個項目制定一個量表，由考核者實時考核。評級量表法，由于其可操作性強，且易于學習、費時少、可靠性強，往往被大多數企事業單位所采用。評級量表法考核目標的實現，是基于數量化考核，它能夠將員工績效各方面的因素都反映出來，考核成績作為績效增長或提升的重要依據。
不同的測評單位可按照自身行業特點，制定特殊量表作為考核的依據，量表復雜簡單均可，只要能反應不同的品質即可。總的說講，評級量表十分簡單易行。同時，決策者可以對評級量表進行調整，以滿足不同考核目標的需求，通過其績效測定的結果，可以用來作為調薪、調職等工作的重要依據。
評級量表法也存在一些缺陷。使用量表，考核者容易出現趨中誤差和暈圈誤差。對于比較中庸的考核者，可能將每個人的項目很快地給予平均分甚至高分。多數評級量表不會針對某個特別崗位，而是普遍適用于組織內的所有部門，因而缺乏相應的針對性。
(二)關鍵事件法
關鍵事件法是美國學者伯恩斯和福萊·諾格于1954年所創立的，主要是通過上級主管者對員工日常工作里的關鍵事件，對于完成的特別好的或是做得不好的事件進行記錄。在預定的時間，一般介于半年至一年之間，利用積累的記錄，主管者和被測評者共同討論相關事件，為測評工作提供依據。
關鍵事件法中有三個重點：觀察、書面記錄工作以及關于工作成績的關鍵性事件。其核心在于認定員工應對職務有關工作的能力，并選擇最為關鍵、重要的部分進行結果評定。它首先通過員工、領導和其他對職務較為熟悉的人，收集相關關鍵性事件，然后記錄“特別壞”或者“特別好”的職務績效。該方法兼顧了職務考核的靜態特點以及動態特點。
對每個事件的內容描述包括：
(1)員工的有效或者多余的行為；
(2)引發事件的原因或者背景；
(3)員工自己是否能夠支配或掌控后果；
第3篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞： 中小學教師 績效考核 問題與對策
2009年1月起，國務院常務會議審議并通過的《關于義務教育學校實施績效工資的指導意見》開始實施。我國中小學教師已全面實施績效工資。在教師享有績效工資的同時，對中小學教師的績效考核也隨之提到學校管理的重要議事日程。績效這一概念最早來源于企業,現已移植到教育管理領域而廣泛被采用。教師的績效考核，即教師的績效評價（評估）是指學校領導和人力資源管理者在獲得足夠的客觀評價教師工作狀況的資料，掌握了具有相當信度的信息后進行的評估活動。［1］績效考核是整個學校管理的核心環節，它貫穿于學校管理的全過程。
績效考核目的在于通過對教師一定時期在工作中所表現出德、能、勤、績等的綜合評定，把握每一位教師的實際工作狀況，為職稱、教育培訓、崗位調整，以及提薪、晉升、獎勵表彰等提供客觀可靠的依據。更重要的是，通過這些評價可促使教師有計劃地改進工作，以保證學校可持續性發展的要求。學校的績效考核設計作為現代學校人力資源管理的核心，對促進學校整體管理水平的提高、增強學校發展的核心競爭力、推進學校長遠發展等具有重要意義。有的學校績效管理走在前列，績效考核體系科學化、規范化已初步形成。而中小學教育發展處于強烈的變革之中，為了保持其長期穩定發展，更應該有與其發展程度相適應的績效考核運行機制。學校由于工作自身特點――學校工作的復雜性、多因性、教育性、動態性等；教育主客體活動的多變性，這些給績效考核帶來了許多不確定因素，也給教師績效考核設計帶來了難題和困惑，難以把握考核的權重和可操作性。
一、中小學績效考核存在的問題
當下中小學在管理領域存在一定的績效考核，也取得了一定成效。學校作為一種特殊行業，多因性和動態性決定著績效考核的可操作性不強，存在一些難題，下面將詳細探討中小學績效考核實際過程中存在的問題。
（一）績效考核沒有建構完善的體系。
績效考核是一個完整的管理體系，學校有一定的管理流程和運行機制。學校由于管理者的管理水平局限，不能準確把握教師績效考核的特點，績效考核框架難以定位，談不上正確考核教師的績效，但實際上不能真正發揮績效管理的積極作用。績效考核體系往往偏重低層次認知能力或單一類型智力的評估，不利于對教師的教學進行客觀公正的評價。［2］在管理層宏觀上高度重視建構教師績效考核體系是十分必要的。用科學、規范、全面的績效管理體系來考核，最大限度地激發教師的工作積極性和創造性。
（二）績效考核重結果而忽視過程。
在學校管理中，管理者往往從認識和操作上只重視教師的終結評價，而忽視教師工作過程行為的考核即過程考核，這完全背離教育的特性和教師的職業特點。學校恰恰單純地對結果進行一味考核導致教師又回到應試教育軌道上來。如，教師的教學和學生的學習一味陷入“題海大戰”，這對于學生的身心成長是極端的扭曲。用學生的考試成績來代替對教師績效的考核是不全面的，極其片面。這樣教育工作只會陷于表面化，流于形式，忽視教育工作成效的提高。
（三）績效考核與學校發展戰略不匹配。
學校的一切教育行為和活動都應該服從于學校整體的發展戰略和長遠規劃，績效考核活動實質上就是通過績效計劃的制訂，績效考核一系列活動應使教師發展目標和學校的戰略教育目標相一致，從而實現學校整體的戰略目標。但是學校在制定績效考核指標的過程中，對于關鍵指標的選定不符合學校的戰略發展要求和長遠的利益。雖然一些指標能指導局部的利益和工作改進，但是沒有考慮到學校處于動態發展程度較高的階段，其績效考核指標的選擇要權衡利益為學校的長遠發展服務。
（四）績效考核缺乏必要的公開和公正性。
學校年度考核教師，并建立了教師績效考核檔案，但由于績效考核缺乏公開和公正性，使績效考核在很大程度上只是一種形式，沒有一個規范化的運作流程。同時，學校的績效考核指標的選定，大多出自學校領導的主見，教師參與績效目標制定的機會很少，使得績效目標的選定缺乏合理的基礎。由于學校領導單方面制定績效管理目標，缺乏必要的監督和政策的透明度，使得教師本身對績效考核活動缺乏熱情，加上在績效考核活動終結以后，管理者出于各種因素的考慮，不把考核的結果及時反饋給教師或公開。更談不上學校和教師面對面地就教師考核的結果進行客觀的探討，因而教師不知道學校對他本人的評價是什么，更不知道應如何改進工作。教師的績效考核工作應著眼于教師能力的提高及潛能的發揮。在考核執行過程中應該是透明公開的，切不可暗箱作業。
（五）績效考核標準隨意性。
學校績效考核一旦制定后，在具體的工作中就會遇到一些意想不到的事情，有人的因素，有物的因素；還有外在的因素，內部的因素，等等。教育工作和教師職業的雙重特殊性本身決定著學校的績效考核內容要不斷完善豐富，而不是學校管理者憑主觀意志把績效考核標準朝令夕改。即使當前不合時宜的，也只能進行微調，使其更趨于合理性，并及時公開透明。我們切不可大范圍地進行調整，按人事畫圈或徹底反轉，這十分不利于績效考核和今后管理工作的執行推進。
（六）績效考核流于形式。
學校對教師的績效考核就是學期末或年終進行終結性的考核，而忽略了過程性的平時考核。有的甚至不執行績效考核標準進行考核，而年終對教師互評打分，“以分定音”，這對許多教師有失公允，包含很大成分的主觀情感分，這很大程度上帶來了負面影響，大大地挫傷了教師工作的積極性。還有些領導做老好人,采取今年評張三,明年評李四,后年評王五的做法,背離了績效考核的實質精神，形成了“優秀輪流當，合格年年過”的現象。
二、中小學績效考核的相關對策
針對上述中小學績效考核制度實際運用中存在的問題，學校應采用多元化的考核方式，不斷探索建立適合學校、教師自身特點的績效考核制度，具體來看主要可從以下幾個方面著手。
（一）健全績效考核機制。
教師績效工資實行畢竟時間短，績效考核機制還不完善，學校管理者的經驗和能力有限，在學校發展成長過程中，如果管理人員的管理水平不能得到同步提升，就勢必會成為學校發展的障礙。學校一方面可以聘請外部的管理專家進行指導，對學校的管理人員進行教育和培訓，提升管理人員的管理水平。另一方面學校也可以發揮主動性，從基礎的工作分析開始，制定出規范合理的工作任務說明書和工作描述作為學校績效考核的依據，進而建立內容相對全面、規范合理的績效考核制度，為績效考核活動的全面進行打下基礎。
（二）注重績效考核的完整性即“過程＋結果”。
目前，人們認為績效考核就是給教師一個結論。然而這一結論來自對教師教育行為過程的整體評定。這要求管理者平時注意對教師行為、態度和能力表現，有留痕，日積月累做好記錄，教師考核的科學的整體性發展的過程。千萬不能以“終極性考試”來定教師的考核結果，這對教師非常不公。細節決定成敗。學校管理者要求把教師行為、態度和能力作為全面考核，把教育過程作為對教師績效考核的主體。
（三）加強教師的參與度，提高考核的公平性。
為了保證績效考核的公正性，其績效考核指標的制定就要保證效度和信度。績效考核制度具有未來導向，它不僅要了解教師過去工作做得怎樣，更重要的是通過績效考核，促使教師以后把工作做得更好。學校應該在績效考核制度過程中形成規范的反饋流程和相關的制度，使得績效考核的結果讓教師盡可能早知道，從而作為以后改進工作和提升業績的依據。把績效考核的結果與教師的薪酬和工作調動確實聯系在一起可使教師感受到績效考核制度和自己的切身利益是緊密相連的，從而提高教師參與績效考核和績效考核制度整個過程的積極性。促進公平的方法包括請管理者和員工參與設計系統、使用一致的標準對不同的員工績效評估、要求反饋及時和完整、允許員工對評估質疑、就對績效標準、評估和獎勵的期望進行溝通［3］。學校管理在績效考核過程中，公平性體現教師心理平衡的重要因素。
（四）促進績效考核和學校文化相互滲透。
所謂學校文化，是指學校主體成員共同具有的思想觀念、價值取向及其行為方式。［4］而學校文化力則是學校文化所產生的“能量”，是學校文化元素對學校及其成員的發展的作用力和對社會公眾的影響程度，是基于學校文化的一種特定的、個性化的人本力量。我們要不斷提高學校的文化魅力以輻射全員，提高教師的文化品位和高尚人格。根據教師工作的特點，而績效考核有時是無法進行考量的，這只能靠學校文化的力量來改進教師的思想觀念，實現自我價值。
（五）注重績效考核指標實績。
在實際操作中注重導向明確、標準科學、體系完善等一系列問題，積極發揮績效工資分配的激勵導向作用，充分體現“多勞多得，優績優酬，重點向一線教師、骨干教師和作出突出貢獻的員工傾斜”的原則。教師績效考核應注重實績，切忌“一刀切”。績效考核的指標主要有崗位職責、工作業績、實際貢獻和鼓勵創新等方面進行量化。
（六）把握績效考核可測評性。
教師的績效必須是表現出來的，可以被觀察或者通過某種工具、手段直接獲得的可見結果。［5］這樣的績效才可以進行考核，否則就不具有操作性。如，教師的“德”方面考核，通過具體的工作表現和結果，才可判斷其思想品質。
總之，中小學的績效考核是一個系統的動態的管理過程。學校建立科學、規范有序的績效考核系統，學校管理不斷地認識和了解學校自身的特點和教育方式，積極探究績效管理理論，加強績效考核過程中的協調合作，以及管理者與教師之間持續有效地溝通。只有這樣，學校才能把績效管理競爭機制廣泛用于提高學校管理水平，激發教師工作的內在動力，挖掘教師的潛能，調動教師情緒，使教師經常處于一種有信心、有活力的狀態，為學校可持續發展催生強勁的生命力。
參考文獻：
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第4篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞：績效；考評；信息化
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 章編號：1009-3044（2016）25-0059-02
Abstract： To establish a human resource performance evaluation system， the use of information system for evaluation of organization performance and staff to provide a unified set of standards provide a unified standard， unified process， unified time， fast and efficient evaluation system， to further standardize the performance appraisal process， reduces the manual data input and calculation workload， avoid the human error， improve the work efficiency and management level.
Key words： performance； evaluation； informatization
蕪湖公司績效考核和獎金發放以前主要靠工作人員人工記錄統計的形式來對各單位月度和年度績效進行管理，造成工作人員統計工作量大、耗時、重復勞動和容易出錯等問題，因此公司急需一套行之有效的信息管理系統來對公司各單位績效考核及薪金發放進行統一管理。建立一套人力資源績效考評系統，利用信息系統為涉及績效考評組織及基層基層人員提供一套統一標準、統一流程、統一時間、快捷、高效的考核評價體系，進一步規范了績效考核流程，降低了人工數據錄入和計算工作量，規避了人為錯誤，提高了工作效率和管理水平。通過將績效考核與薪金發放相結合，大幅度提高績效統計和薪金發放的及時性和準確性。
1 系統采用的關鍵技術
人力資源績效考評系統主要使用動態網頁，結合后臺數據庫方式來實現所有功能。動態網頁具有以下優點：允許執行瀏覽器不支持的程序設計語言編制的程序，能夠編制獨立于瀏覽器的動態Web應用，不依賴于客戶機端的編程特性；可以編寫瀏覽器看不到的代碼，提高了安全性；能動態地響應客戶端的請求，生成所需要的頁面，實現客戶端與服務器的交互，提供了信息互動的基礎。
動態服務器主頁（active server page，ASP）是微軟公司開發的一種類似超文本置標語言 （hypertext markup language，HTML）、腳本 （script）與公共網關接口（common gateway interface，CGI）的結合體。ASP的程序編制比HTML更方便，且更有靈活性。它在Web服務器端運行，將運行結果以HTML格式傳送至客戶端的瀏覽器。因此ASP與一般的腳本語言相比要安全得多。ASP比CGI更為優越的是可以包含HTML標簽，也可以直接存取數據庫和使用無限擴充的Active X控件。
2 系統采用的網絡結構圖
3 系統設計方案
3.1 硬件配置
人力資源績效考評系統硬件網絡結構如圖1所示。其中的用戶和人力資源部用戶均采用普通工作用計算機。分別部署一臺數據庫服務器與Web服務器，兩臺服務器均從公司部署的虛擬機中虛擬出兩臺虛擬服務器，大大提高了公司硬件資源利用效率，節約了公司硬件投入成本。
3.2 軟件配置
人力資源績效考評信息系統采用的主流軟件如下： Microsoft Windows 2008 Server服務器操作系統，IIS6.0 Web服務器， MicroSoft SQL Server 2008作為后臺數據庫，客戶端為Microsoft Windows XP。
3.3 用戶界面設計
人力資源績效考評系統的用戶界面是指公司各組織績效管理員進入系統后開展組織績效考核和績效獎金核算與統計時所展現出來的界面，主要有職工每月獎金的發放，員工的月度績效考核和組織季度績效考核構成。
組織季度績效考核是指各組織績效經理人對各組織進行的季度考核，組織考核主要有重點工作任務、組織360度評價，組織負責人評價三部分構成。員工每月的月度績效考核是指員工所在部門負責人（績效經理）對其月度的工作成果進行考核評價，考核評價的內容主要有工作任務、工作質量和勞動紀律三部分構成。薪金統計主要是根據各單位季度績效、員工月度績效的考核結果和員工獎金系數計算出各位員工的績效薪金。
4 系統管理員界面設計
人力資源績效考評系統的系統管理員界面是系統管理員進入系統進行系統權限配置、各類信息基本屬性配置和界面布局的操作界面。根據蕪湖供電公司實際需求，我們在系統里共設置了5個功能模塊，具體分為系統基礎配置、基礎配置、權限管理、考核結果管理和報表管理。
4.1 系統基礎配置
系統基礎配置是為人力資源績效考評系統內各組織績效管理人員而設置的，是公司各類用戶進入績效系統進行系統操作的基礎，系統管理主要由組織管理和用戶管理兩部分構成。
組織管理是指系統管理員對參與考核的所有組織的基本屬性進行設置，主要包括被考核組織的名稱、分類、部門負責人、上級績效經理、一級績效經理和部門人員配置等信息。用戶管理是指對用戶基本信息進行管理，系統中涉及的用戶基本信息主要包括姓名、性別、崗位、學歷、獎金系數、職稱系數、所屬組織、績效經理人、角色權限和用戶計算機IP地址等信息。
當公司組織信息發生變動時，系統管理員可以通過組織管理模塊的編輯功能來對該組織相應變動的信息進行修改。當公司人員發生變動時，系統管理員可以通過用戶管理模塊來對人員進行調動、刪除或增加等操作，并對變動人員的考核信息、崗位信息、績效經理人和角色等信息進行調整。在用戶管理方面為了增加系統的安全性，還設置了與用戶IP地址綁定功能，只有指定用戶通過其先前綁定的IP地址才能登錄系統，否則無法登錄系統，大大提高了系統使用的可靠性與安全性。
4.2 菜單基礎配置
菜單基礎配置主要是為系統管理員提供菜單動態調整的功能。通過基礎配置菜單可以對系統各用戶界面所顯示的菜單及顯示風格進行配置，同時具有對菜單進行修改、增加和刪除等功能，即可以在系統內使用過程中，各組織績效管理員可以根據實際需求動態修改系統顯示菜單，是人力資源績效考評系統具備一定的可擴展性，提高了系統的生命力。
4.3 權限管理
權限管理主要是對系統各用戶的權限進行管理，主要包括權限管理和用戶管理兩部分。針對各級各類人員的分類，系統共設置了5種權限，即系統管理員、組織績效經理人、員工績效經理人、核算員、普通員工。每次開展績效考評時需按照時間先后順序開展考核，即首先由系統管理員發起績效考核工作流，組織績效經理人對組織開展考核，員工績效經理人對員工進行績效考核，核算員發起獎金核算，普通員工進入系統查看本月績效得分及所得獎金。為了確保系統的順利運用，系統設置了5種角色對應了5種系統權限。權限管理模塊主要是對五種角色進行配置，每種角色對應不同的系統管理權限。角色管理主要是對角色的內型、組織、崗位信息、角色權限進行配置，當系統對不同層級人員配置相應角色后，該層級人員就具有了相應的系統操作權限。除系統管理員外，其他4種角色權限之間相互獨立。
4.4 考評結果管理
考評結果管理主要是對各層級考核結果進行監控，通過系統設置的考核進度管理模塊，可以對組織考核、員工考核和獎金核算三類用戶的工作進度進行監控，以便實時掌握各層級用戶的工作進度。
核算員用戶在考核完后可以利用系統的統計功能來查看當月各員工的薪金錄入是否正確，通過查看應發績效薪金和實發績效薪金的差額是否為0來判斷本月績效薪金是否發放完畢。
系統管理員可以通過統計功能來全面監控各單位本月績效考評和薪金錄入，這為系統管理員提供考核進度動態監控的有效方法，加強對整個績效考核過程的全過程管理。通過系統監控可以及時發現考核滯后的單位，以便及時通知相關單位按時完成績效考評和薪金錄入工作。
4.5 報表管理
各單位考核結果錄入完畢后，系統管理員可以通過系統設置的匯總功能，對各單位考評結果進行匯總，匯總完畢，可以執行一鍵導出報表功能輸出考評結果報表，生成的報表主要顯示組織績效得分、組織績效等級、員工考核等級、員工績效得分和員工應發績效獎金，參與考核的組織和員工的績效等級是按照系統所得最終得分根據系統預先設置的各等級比例進行自動排序生成。
5 應用情況
通過該系統的運用，提高了人力資源信息化管理水平，進一步規范了績效考核流程，降低了人工數據錄入和計算工作量，規避了人為錯誤，提高了工作效率和管理水平。
參考文獻：
第5篇：績效考核動態管理范文
論文摘要：績效管理高校行政管理動態管理績效問責績效溝通持續改進
論文摘要摘要：在高校行政管理中應用績效管理，可有效提升高校行政管理人員的績效和管理水平。本文在分析我國高校行政管理中績效管理的應用目前狀況的基礎上，提出了改進高校行政管理績效應用的對應辦法。
1、我國高校行政管理實施績效管理的戰略意義
俄國聞名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和探究。三要素中，行政管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質預備。
對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校和教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終和國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。
2、績效管理在我國高校行政管理中的應用目前狀況及新問題分析
2.1應用目前狀況簡析
高校行政人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更輕易調節和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
2.2應用新問題分析
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的新問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的新問題包括摘要：
2.2.1應用崗位職責不夠清楚
績效考核的依據是績效標準的制定,而標準的設定依據是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統的崗位分析的院校為數不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據。
2.2.2對考核定位存在模糊和偏差
考核的定位,就是通過績效考核解決什么新問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。
2.2.3缺乏績效反饋和溝通
現在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態或者選擇性公開狀態，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參和喜好，對工作的改進和績效的提高根本起不到積極功能。
2.2.4缺乏開放式的持續改進的戰略思維
當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續性和連續性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用假如僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。
3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措
管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。
3.1服務第一
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。
行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。
3.2動態績效管理
動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰的新管理哲學。高校行政管理的動態管理是值得進一步熟悉的重要方面。動態管理為當今高校管理目標的實現提供了新的視角。
首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定和達成和各種管理都產生動態影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態管理原則。
其次，高校行政管理中目前存在的種種新問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對目前狀況和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
最后，動態績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人和社會目標的統一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態把握下富有活力和生氣的管理體制。
3.3績效溝通
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。
第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。
第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位的溝通。
3.4績效問責
高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩定和發展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。
在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現問責主體遷就問責對象的現象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的功能。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位和失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，輕易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。
我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監督，而且對于維持目前狀況和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業務水平。
3.5持續改進
由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的新問題和偏差，非凡是績效管理的非連續性新問題多有發生，改善這一新問題的具體辦法就是改變原有的工作思路，用繼續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。
第6篇：績效考核動態管理范文
俄國著名教育家烏申斯基說，學校有三要素——行政管理、教育和研究。三要素中，行政管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校行政管理能力提供了必要的物質準備。
對高校行政辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校行政管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。
2、績效管理在我國高校行政管理中的應用現狀及問題分析
2.1應用現狀簡析
高校行政人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對行政人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析和評價，充分調動行政人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善行政人員的行為，提高行政人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建行政辦公管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體高校行政管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
2.2應用問題分析
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校行政管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。實施中具體存在的問題包括：
2.2.1應用崗位職責不夠清晰
績效考核的依據是績效標準的制定,而標準的設定依據是崗位分析,我國高校行政管理中，實施過系統的崗位分析的院校為數不多。不做工作分析,那么崗位的職責就界定不清楚,績效考核就沒有一個科學的標準依據。
2.2.2對考核定位存在模糊與偏差
考核的定位,就是通過績效考核解決什么問題。考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的,僅僅是為了考核而進行考核。考核定位的偏差主要體現在片面看待考核的目標上,對考核目的定位過于狹窄。
2.2.3缺乏績效反饋與溝通
現在大部分院校都在行政管理中實施了績效管理，然而實際收效遠遠沒有達到預期，大多數止于績效考核階段，并沒有延伸到罪關鍵的應用階段，更有甚者，某些高校行政管理中，對績效考核結果采取保密狀態或者選擇性公開狀態，這種信息的不對稱嚴重地影響了被管理者的參與興趣，對工作的改進與績效的提高根本起不到積極作用。
2.2.4缺乏開放式的持續改進的戰略思維
當前，績效管理方法在我國高校行政管理實施應用中，往往將績效管理的全過程視作一個“閉合環”，即將崗位設計、績效制定、績效考核、績效考核結果運用這四大步驟作為一個完結項目，績效管理缺乏整體的持續性和連續性。簡單分析，績效管理只是一種科學的管理方法，在高校行政管理中的應用如果僅僅將其視為一個階段性的工作項目，則對于我們的高校行政管理工作而言，明顯是舍本逐末。
3、我國高校行政管理中績效管理的應用舉措
管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校行政管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校行政管理的整體水平。
3.1服務第一
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校行政管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。
行政管理既有管理的職能，又兼有服務的職能。服務是行政管理工作人員活動的根本和最終的目的。目前，部分高校行政人員自我定位失當，存在“官本位”思想，服務意識淡薄。
3.2動態績效管理
動態管理是一種基于辯證思維的管理觀和方法論，是最能挖掘組織潛力和應對外界挑戰的新管理哲學。高校行政管理的動態管理是值得進一步認識的重要方面。動態管理為當今高校管理目標的實現提供了新的視角。
首先，由于高校必然會受到校外各種因素的影響，這也對學校目標的制定與達成和各種管理都產生動態影響，因此，高校行政辦公的績效管理必須遵循動態管理原則。
其次，高校行政管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
最后，動態績效管理確定目標的合理性在于達到組織、個人與社會目標的統一。高校行政管理的理想境界應該是在宏觀的動態把握下富有活力和生機的管理體制。
3.3績效溝通
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。
第一，重視績效溝通、建立溝通制度。高校的行政管理層要明確績效溝通在行政人員績效管理中的核心地位，把績效溝通作為提高行政人員工作績效的一項重要的工作來做。
第二，建立開放式的績效溝通網絡。高校行政人員的績效管理是一種信息量大，涉及面廣，工作環節多，目標要求高的活動。為了提高管理績效，有必要建立一個開放式的、全通道式的績效溝通網絡，使得被考核人員、制定戰略的高層決策者、人力資源管理部門、直線行政部門、其它的行政部門之間實現全方位的溝通。
3.4績效問責
高校問責制是指以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。高校問責不僅是高校穩定與發展的一項保障制度，也是提升高等教育質量、實現高校公共服務以及增強高校回應外界能力的重要途徑。
在美國，通過績效評價對高校校長的管理水平進行評價，已經成為普遍存在的管理實踐。當預期的績效沒有實現時，校長就有可能被董事會解雇。這是高校行政管理中的績效問責的一個具體層面。而在我國，一方面，由于市場經濟體制下多元高校利益主體地位的法律缺失，致使高校一方面以同體問責代替多元利益主體問責，另一方面內部問責又流于形式，甚至出現問責主體遷就問責對象的現象，從而偏離了高校問責制的航向，大大弱化了高校問責制的作用。另一方面，由于“法人治校”理念下高校內部權力的錯位與失衡，導致內部權力無序，直接影響學校績效難以滿足相關利益者對高等教育辦學的公平、效益、質量的利益訴求。其結果是，法人的權責不對等，高校自治主體不明確，容易產生權力的泛化和責任的邊緣化，最終難以落實高校問責。
我國高校行政管理要走出上述困境，必須健全、落實高校行政管理績效問責制度。績效問責結果不僅是對于高校行政管理人員應擔負各項任務的監督，而且對于維持現狀和有過失的高校行政管理者應予以追究，從而提升高校行政管理組織和人員的整體業務水平。
3.5持續改進
由于當前績效管理在我國高校行政管理應用中存在的問題與偏差，特別是績效管理的非連續性問題多有發生，改善這一問題的具體措施就是改變原有的工作思路，用繼續改進的原則來實施績效管理。將績效管理設計成一個動態的開放式的工作環，這樣才能使得我國高校行政管理水平獲得不斷地提升，而不是階段性提升。
4、結論
高校是教學與科研的前沿陣地，只有充分遵循高校行政管理的規律，實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高高校行政管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使高校行政管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。
參考文獻：
［1］赫爾曼阿吉斯著：《績效管理》，中國人民大學出版社，2008年出版；
［2］陳中武著：《卓越績效管理模式》，機械工業出版社，2007年出版；
［3］方振邦著：《戰略性績效管理》，中國人民大學出版社，2007年出版；
［4］周亞越著：《行政問責制比較研究》，中國檢察出版社，2008年出版；
［5］季誠鈞著：《大學屬性與結構的組織學分析，人民教育出版社，2006年出版；
［6］于中寧著：《現代管理新視野》，經濟日報出版社,2006年出版；
［7］《重塑高校行政管理之思考》，《內蒙古師范大學學》報(教育科學版),2001年第三期；
［8］《我國公立高校在行政化體制下的改革誤區及其原因分析》，《高教探索》，2006年第一期；
［9］《英國高等教育問責制及其啟示》，《高等教育研究》，2005年第11期；
［10］小明：《高校問責制：美國公立大學權責關系的分析與借鑒》，《中國高教研究》，2005年第三期。
第7篇：績效考核動態管理范文
（淮南師范學院 體育學院，安徽 淮南 232038）
摘 要：本文針對當前高校貧困生資助工作考核中存在的問題，結合高等教育內在規律和貧困生特質，借鑒績效管理理念，將平衡計分卡運用到資助工作績效考核中，嘗試構建一種新型的資助績效考核體系，關注貧困生的成長與發展，以期促進高校貧困生資助工作的科學性和長效性.
關鍵詞 ：貧困生；資助工作；績效考核；平衡計分卡；成長
中圖分類號：G647文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）02-0224-03
高校貧困生資助工作是民生工程，工作的績效不僅關系到貧困生的成長與發展，也關系著資助工作的順利開展，是政府、社會、高校、家庭等共同關注的問題.對貧困生資助工作進行合理的考核，是優化資助工作機制、創新資助工作載體，提高貧困生資助工作實效的有效途徑.然而，由于績效指標的多維度、多層次、多因素，如何客觀、科學的評估高校貧困生資助工作績效一直爭議不斷.傳統的考核模式，“重經濟資助、輕人文關懷、輕成長”，很容易滋生諸多弊端.本文在綜合考慮重要因素的基礎上，將平衡計分卡運用到資助工作績效考核中，關注貧困生的成長成才，探討構建出一種新型的資助績效考核體系，為提高高校貧困生資助工作的科學性和長效性提供了現實依據.
1 當前高校貧困生資助工作績效考核中存在的問題
審視目前高校貧困生資助工作績效考核模式，存在的主要問題是功能錯位，“成長”缺失，主要表現在：
第一，績效考核目標不夠科學，以經濟資助代替人文關懷，輕成長.大部分高校的資助工作的重心是實現絕不讓一個學生因貧困而輟學的目標，傾向于資助資金是否發放到位、資助評比過程是否公平、公正，雖然在當下很多高校已經將貧困生的感恩教育、就業幫扶、心理健康輔導等納入到資助工作考核體系中，但在實際的考核過程中仍然將經濟資助情況作為工作的重心，缺乏對貧困生人格、心理、能力等方面的關注，缺乏對貧困生進行自力更生，用自己的雙手解決實際問題的引導和教育.
第二，績效考核的理念認識不夠，以目標管理取代過程管理.大部分高校在考察資助成效時一直把資助工作目標的完成作為主要依據，這種做法容易造成對“目標”的過度關注，而對資助過程動態管理的忽視，造成對困難學生在受資助后的學習、成長、發展情況后續動態跟蹤管理與反饋不夠，資助工作對受助學生自主發展幫扶不夠，從而影響了資助工作的針對性和實效性.
第三，績效考核方法不夠客觀，以簡單的定性分析代替定量分析，或由定量代替定性分析.而評估體系的多維性，多因素性決定了考核方法的多樣性，無論是定性代替定量分析，還是定量代替定向分析都容易造成評估結果的片面性.多數高校都是在單向度的使用定性指標或是定量指標，有的高校把分析資助工作程序是否符合規定，資助資金是否落實到位等作為重要評價內容，有的則把資助貧困生的比例，資助金額作為主要評估指標.這些做法都把資助工作的內涵簡單的窄化了，導致資助工作與受助學生表現的緊密關聯度得不到體現.所以，績效考核評估時，要做到將定性指標和量化指標有機結合起來.
2 在高校貧困生資助工作績效考核中運用平衡計分卡的現實意義
平衡計分卡理論（Balanced Score-Card）是美國管理學教授羅伯特·卡普蘭（Robert·Kaplan）和波士頓公司總裁戴維·諾頓（David·Norton），兩位管理學專家提出的一種系統性、多維度的績效評價體系，它通過財務層面、客戶層面、學習與成長層面、內部流程層面四個維度相互作用的因果關系來進行績效考核評估.它強調一種動態管理過程，克服了傳統績效考核中的主觀性和片面性.在高校貧困生資助工作績效考核中運用平衡計分卡績效管理理念,值得探索，也具有現實意義.
2.1 平衡計分卡的人本價值可以激勵資助工作人員不斷學習、引領貧困生的成長與發展
“成長與發展”在平衡計分卡績效評價系統中處于中心地位，其中的學習與成長層面的維度正是體現了這一中心思想，體現了為了實現戰略目標，組織對個體成長與發展的關注,資助工作人員通過不斷的學習、研修，提升自身綜合素質和創新能力，從而提升服務質量，也就是說平衡記分卡密切了資助工作人員自我成長與資助工作的自我改進之間的關系；另外，平衡計分卡的人本價值的另一個表現是以學生為本，體現了資助工作的終極目標，實現貧困生的成長成才，強調了在資助成效上不僅要關注貧困生的物質需要，還要關注貧困生的精神需求，力求在資助價值導向上引領發展，在資助目標設立上關注發展，在資助實踐活動中融入發展，對學生的成長成才過程進行動態的評估管理，從而實現學生長遠發展與資助工作的緊密關聯.
2.2 平衡計分卡的均衡性有助于客觀地反映資助工作業績
平衡計分卡通過上述四個維度來全面設計績效考核指標體系,它全面覆蓋了客戶層面、財務層面、學習與成長層面、內部流程層面四個方面的情況,四個維度并不是獨立存在的，而是有著因果關系.依據平衡計分卡的原理,如有任一維度出現不合格，那么，不管是學習與成長層面、客戶層面，還是內部流程層面、財務層面、無論考核分值有多高,實際上都存在著很大的危機.因此,平衡計分卡可以統籌協調各維度之間的平衡,兼顧長期目標和短期目標等各種關系，克服了傳統績效考核體系的滯后性和片面性，能及時、客觀地反映資助工作業績.
2.3 平衡計分卡的組織協同性有利于彰顯貧困生資助工作的戰略導向性
平衡計分卡具有將組織目標協同到組織各個層面的功能.要激發組織系統的全面潛能，就要把團體、個人、組織、部門協同起來，在實現協同的過程中，評價目標和具體指標、組織目標都得到描述，得到強化后，各部門把組織目標細化為部門目標，團隊和個人明晰自己的目標,知道怎樣去實現自己的目標.所以,平衡計分卡的組織協同性有助于資助工作人員洞悉資助工作的總目標,明確自己的努力方向，增強資助工作的方向性.
3 以成長為導向的高校貧困生資助工作績效考核體系構建
3.1 高校貧困生資助工作績效考核體系設計思路
高校貧困生資助工作的終極目標在于助人、筑夢、鑄人，即學生的成長、成才是資助工作的中心任務，資助工作并不能簡單的等同于對貧困生的經濟資助，而是一個幫助學生成長成才的過程，那么在資助工作中應注重保持一種動態的平衡.
基于此，高校貧困生資助工作績效考核體系設計是在明確資助工作中心任務的前提下，借鑒平衡計分卡原理，把高校貧困生資助工作績效考核體系分為四個層面：客戶維度、內部流程管理過程維度、學習與成長維度、財務維度.但資助工作是面向貧困生提供成長、成才服務，平衡計分卡中客戶層面的戰略目標應該演化為學生層面，主要指貧困生；另外，資助工作應遵循教育內在規律、具有鮮明的教育特性，結合高等教育內在規律、貧困生自身的特質，平衡計分卡中財務層面的戰略目標，不能不加演化的直接用在資助工作上.因此，依據資助工作的系統特性，將傳統的平衡計分卡四個層面推演為學生、內部流程、學習成長、資源四個維度，確立各考核指標,建立以成長為導向的高校貧困生資助工作績效的考核體系.如圖表1.
3.2 高校貧困生資助工作績效考核體系中四維度的內在關聯性
在此考核體系中，資源層面，考核評估主旨是為了實現資助戰略目標，應具備什么樣的資源配置觀念、如何優化資源配置模式、如何進行項目整合、資源后期的檢查制度的制定，怎樣獎懲等.這一層面最終指向投入成本與學生成長成才之間的密切關系.
學習成長層面，評價主旨是為了實現工作目標，資助工作人員應該怎樣進修、學習、交流.這體現了學生工作隊伍的建設成果，是否具備了為貧困生提供優良服務的要求的綜合素質，是否具有學習創新能力，體現著資助工作與資助工作者自身的發展之間的密切關系.
內部流程層面，考察資助管理工作應在哪些工作環節上成績卓著，才能實現系統目標.從這一層面審視資助工作的價值，體現的是資助工作平臺、過程管理、服務水平等諸多因素的內在因果關聯.為了完善內部管理流程，進一步促進資助工作的科學化，需要加強各環節的合作與溝通，搭建、創新資助工作載體，優化資助信息系統平臺.
在學生層面，主要考量的是要為貧困生創造什么價值，才能實現資助工作終極目標.從學生本身的視角，特別是貧困生的角度審視資助工作的最大價值,即貧困生的成長成才，體現的是學生，特別是貧困生對資助工作的滿意程度.在這一層面里應包含以下幾個方面：通過經濟的資助助其順利成長、通過各種素質拓展鍛煉專業技能、通過科學的教育管理引領健全人格，這幾方面構成了貧困生成長成才的發展要素，這也是設計指標因素的重要依據，是學校資助工作價值最大化的重要考量.
3.3 高校貧困生資助工作績效考核指標體系的構建
終上所述，資源、學生、內部流程、學習成長四個指標因果相連，相互協同，相互制衡，不可或缺.根據資助工作中心任務,在一級指標基礎上可以再創設二級指標,創建基于平衡計分卡的績效考核指標體系,具體如表2.
在使用此考核體系時應注意以下幾點: 第一，由于資助工作的復雜性、系統性，可在二級指標基礎上細化三級指標,以促進資助考核的精準化.第二，不同的考核對象在使用考核表時，考核指標、權重應做適當的調整、修正，內容應有所側重.
總之,基于平衡記分卡的資助工作績效考核指標體系，統籌四個不同維度，反映了資助工作所必須關注的方向，更重要的是將貧困學生的成長成才納入到考核體系中，加大了關注學生發展的考核比重，延伸了助學內涵，為高校資助育人工作的長期性、長效性發展提供了現實依據.但是，將平衡記分卡運用于高校貧困生資助工作績效考核的探索研究，其適應性、可行性和合理性還需不斷發展、挖掘、完善，也需各方力量一起參與資助工作實踐，以高校資助工作的可持續性發展為思想引領，推進資助績效考核觀念的轉變，進而達成資助工作價值的最大化.
參考文獻：
〔1〕劉敏.貧困生資助工作績效評估指標體系構建研究[J].西南農業大學學報，2012（3）.
〔2〕趙建.高校貧困生資助工作評價模式的構建與技術完善[J].福建廣播大學學報，2013（5）.
〔3〕鐘一彪.高校貧困生資助績效的分析框架與評估模式[J].教育政策研究，2010（10）.
〔4〕楊建鋒，趙健.高校貧困學生資助工作評價維度及框架構建[J].湖北經濟學院學報，2014（2）.
〔5〕段俊霞.基于平衡計分卡理論的義務教育學校教師績效評價的實施[J].當代教育論壇，2012（3）.
第8篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞：崗位績效 年度-聘期津貼 動態激勵 薪酬模式
一、高校崗位聘用制改革與績效薪酬現狀
為深化事業單位人事制度改革，我國在事業單位相繼試行了人員聘用與崗位設置管理制度，各高校按照國家相關政策并結合自身實際情況，遵循“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、嚴格考核、合同管理”的原則，實施了崗位設置與聘用制改革，實現了人事管理由身份管理向崗位管理的轉變。
高校的崗位設置為專業技術、管理、工勤技能三類，其中專業技術崗位和管理崗位人員是高校建設發展的關鍵，這些人員與其他單位人員相比有一定的特殊性，主要體現在工作的相對獨立性、自主性、學術性及明確的成就動機等。由于這種特殊性，高校人力資源管理的核心目標就是如何有效地調動教職工的積極性和創造性，提高他們的績效水平。同時，作為高校的核心戰略資源，教師是高校實現人才培養、科學研究、社會服務的主體力量。教師的特殊性決定了他們的需要主要體現在物質需要、尊重需要、發展需要、成就需要等方面。根據高校功能的多樣性和教師需求的多元化，高校應建立崗位績效動態激勵薪酬體系，充分發揮薪酬的激勵功能與導向作用，通過提升個人績效實現高校的發展目標。
根據聘用制和崗位管理改革的要求，各高校按照有關規定組織實施了崗位績效工資制度，使教師的薪酬內容進一步規范，與崗位設置管理改革的要求也更近了一步。但由于崗位績效工資制還沒有統一的結構模式或辦法，各高校依然實行的是國家工資與校內津貼并行的雙軌薪酬模式，即國家工資部分按照規定的崗位績效工資實施，院內津貼一般由崗位津貼與業績津貼構成。整個薪酬模式并沒有完全體現崗位績效，也沒有更好地發揮薪酬的激勵作用。
二、沈陽工程學院改革實踐：以年度-聘期津貼為構成要素的崗位績效動態激勵薪酬模式
1.沈陽工程學院崗位績效考核體系的構建
實施崗位管理改革，就是要充分發揮崗位管理對教職工發展的導向與激勵作用，并以此為切入點，推動崗位管理的科學化、規范化和制度化，實現教職工與高校的共同發展。但是在現行的崗位管理與分配辦法中，崗位的動態管理、績效考核與績效薪酬之間的關系連接還不夠緊密，沒有形成一個有效的體系。沈陽工程學院針對這一問題，組成課題組，本著“以人為本、公正和諧、共同發展”的理念，積極探索，大膽創新，建立崗位績效考核體系，科學確定崗位任務，制定崗位績效考核辦法，并與院內績效薪酬相連接。制定出臺了《沈陽工程學院崗位管理考核暫行辦法》、《沈陽工程學院崗位年度考核實施辦法》、《沈陽工程學院教師崗位必要任務管理與考核實施辦法》、《沈陽工程學院績效津貼分配管理暫行辦法》等相關文件。崗位績效動態激勵薪酬是崗位績效考核體系的子系統。
2.以年度-聘期津貼為構成要素的崗位績效動態激勵薪酬模式
（1）以年度津貼為構成要素的年度績效津貼
年度績效津貼的結構為：年度績效津貼=（年度基本津貼+[額定外基本課酬]+[領導責任基本津貼]）×年度考核系數
其中：年度基本津貼=年度基本津貼基數×崗位等級系數
額定外課酬基本津貼=課酬基本津貼基數×崗位課酬系數
領導責任基本津貼=責任基本津貼基數×崗位責任系數
年度考核系數根據崗位年度工作考核結果確定。
可表示為：Y=(J1×i1+J2×i2+J3×i3) ×k1
Y=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i2×k1 （公式2.1）
其中：Y為年度績效津貼；J1 、J2、J3 分別為年度基本津貼基數、課酬基本津貼基數、責任基本津貼基數；i1 、i2 、i3分別為崗位等級系數、崗位課酬系數、崗位責任系數；k1為年度考核系數。
（2）以聘期津貼為構成要素的聘期績效津貼
聘期績效津貼的結構為：聘期績效津貼=聘期基本津貼×聘期考核系數
其中：聘期基本津貼=聘期基本津貼基數×崗位等級系數
聘期考核系數根據崗位聘期任務考核結果確定。
可表示為：T=J4×i4×k2 （公式2.2）
其中：T為聘期績效津貼；J4為聘期基本津貼基數；i4 為崗位等級系數；k2為聘期考核系數。
（3）崗位績效薪酬模式
建立專業技術、管理、工勤技能三類崗位均統一，并能體現各崗位短期、中期、長期績效的崗位績效薪酬模式（見圖1），即：
崗位績效薪酬=年度績效津貼+聘期績效津貼+[其他津貼]
將公式2.1、公式2.2代入上式，則崗位績效薪酬可表示為：
F=Y+T+β=J1×i1×k1 +J2×i2×k1 +J3×i3×k1 + J4×i4×k2 +β （公式2.3）
其中:F為崗位績效薪酬；J代表（不同的）津貼基數；i代表（不同的）崗位系數；k代表（不同的）考核系數；β為其他津貼。
(4)崗位績效動態激勵薪酬模型
由公式2.3可知，崗位績效薪酬最終取決于“基數J”和“系數i”與“系數k”。
基本模型為：F=∑( Jn×in×km)+β 當n≤3時m=1；n=4時m=2； （公式2.4）
其中“基數J” 根據高校崗位績效薪酬總額，結合學校發展戰略確定，并且在某一段時期內相對固定，可視為固定薪酬部分，滿足教職工物質需要；“系數i” 和“系數k” 根據高校崗位績效薪酬總額，結合人力資源發展戰略及部門績效確定，可視為動態績效薪酬，激勵教職工為實現更高的需要而努力工作。
基于“基數”和“系數”建立起來的高校崗位績效動態激勵薪酬將個人績效、部門績效和學校績效有機地結合起來（見圖2），符合高校的自身特點，而且對于不同的高校和高校發展的不同階段，只要調整相應的“基數”和“系數”即可建立符合高校發展目標的崗位績效薪酬制度。
三、該模式的運行及其效果
學院崗位績效動態激勵薪酬模式運行一年多來，得到了教職工的普遍認同，取得了預期效果。下面以我院專業技術8級和7級專任教師（完成崗位額定教學工作量）為例進行說明。
1.崗位基數、系數與績效薪酬的計算
(1)教師崗位基數
年度基本津貼基數J1=N元；聘期基本津貼基數J4=P元。
(2)教師崗位系數
年度基本津貼、聘期基本津貼崗位等級系數（i1 =i4）相同，則i= ax ；1≤x≤13
當1≤x≤4時，ax為正高級崗位；5≤x≤7時，ax為副高級崗位；8≤x≤10時，ax為中級崗位；11≤x≤13時，ax為初級崗位。
年度考核系數k1= bz 1≤z≤5
其中z取1至5時，bz分別代表考核結果為優秀、良好、合格、基本合格、不合格。
聘期考核系數k2= cv 1≤v≤2
其中v=1時，cv代表考核結果為合格；v=2時，cv代表考核結果為不合格。
(3)教師崗位每月績效薪酬的計算
假設8級講師考核結果分別為優秀與合格；
根據基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β
F= N×a8×b1 + P×a8×c1 = a8（Nb1 + Pc1）
假設7級副教授考核結果分別為基本合格與合格；
F= N×a7×b4 + P×a7×c1 = a7（Nb4 + Pc1）
2.崗位績效動態激勵薪酬模式的運行機制
根據基本模型：F=∑( Jn×in×km)+β 當n≤3時m=1；n=4時m=2；
由于基數相對固定，影響教師薪酬的主要是系數。學院制定了各級各類教師的崗位年度和崗位聘期工作任務（影響崗位系數i），相應地建立了崗位年度與崗位聘期考核辦法（決定崗位考核系數k），年度考核每一年一次，聘期考核每五年一次，聘中（第三年）對完成崗位任務人員，根據崗位指標情況，進行一次崗位晉級評審。
年度工作任務與聘期任務是否完成以及完成的質量均會影響崗位系數（i）和崗位考核系數（k），具體情況說明如下：年度教學工作量超額，則增加額定外課酬津貼；負有責任的領導崗位，則增加領導責任津貼；年度考核不合格者，不得在原崗位續聘，要調整到下一等級或層級崗位（i下調）；聘期考核不合格者，不得在原崗位續聘，要調整到下一等級或層級崗位（i下調）；年度、聘期考核合格以上者，可參與崗位晉級聘用（i上調），獲得好的考核結果（k上調）；對特殊人才及特殊崗位，根據人力資源發展規劃，確定其他績效津貼（β）。
3.運行的效果
(1)推進了學院崗位聘用制改革進程
掌握先進知識和技能的教師是高校的核心戰略資源，崗位聘用制改革就是要通過建立科學的崗位動態管理、崗位績效考核和崗位績效分配制度，靈活用人機制，實現人才資源的優化配置。學院在分類別、分崗位確定各類人員崗位工作任務的基礎上，建立了聘前、聘中、聘后科學合理的考核體系，并通過崗位績效動態激勵薪酬分配制度將崗位工作任務與崗位考核體系有機地聯系起來，真正實現了崗位聘用、崗位晉升、崗位待遇緊密結合的動態管理機制，充分發揮崗位管理的最大效能，激發教師的活力與潛能。
(2)對學院發展的促進
在學院崗位績效動態激勵薪酬中津貼基數（J）要根據學院崗位績效薪酬總額，結合學院發展戰略確定，所以個人績效與學院績效密切相關。學院在實施崗位年度考核中，以各教學部門為單位，在學院政策規定的范圍內，自行組織實施考核，而且部門所取得的績效與個人的考核結果相關聯，讓教師關注組織的發展，認識到個人發展要與組織發展協調統一，進而通過不斷提升個人績效實現學院的發展目標。
(3)對教師隊伍發展的引導與激勵
績效薪酬必須服務于學院的發展戰略和辦學目標，崗位績效動態激勵薪酬制度就是要引導教師圍繞學院的發展目標而努力工作。因此崗位工作任務（影響崗位系數i）的制定緊緊圍繞學院發展戰略和師資隊伍建設規劃、并考慮教師自身特點而設置。崗位任務明確后，崗位績效考核（決定考核系數k）使崗位的晉升與降級有了量化的標準，使教師集中精力努力工作，提高自身工作績效。由于崗位系數（i）和崗位考核系數（k）均為變量，即使同級崗位由于績效的不同，會使得動態薪酬總額不同，甚至會超過上級（見上例）。這種動態薪酬隨著工作績效的好壞而變化，能充分發揮薪酬的激勵作用，激發教師的工作積極性和創造性。在學院的教師崗位績效考核體系中，年度考核以一年為一個周期，聘期考核以三年和五年為一個考核期，實現了短期、中期、長期的激勵效果。
學院自實施崗位績效動態激勵薪酬模式以來，對教職工起到了很好的導向與激勵作用，解決了教職工的發展問題，為實現教職工與學院的共同發展打下堅實基礎。
參考文獻：
[1]關于在事業單位試行人員聘用制度的意見([2002]35號).2002
[2]事業單位崗位設置管理試行辦法(國人部發[2006]70號).2006
第9篇：績效考核動態管理范文
關鍵詞:煤炭企業;績效考核;建議
一、員工績效考核簡述
(一)員工績效考核的概念
績效考核是依據組織的戰略計劃而制定,為了保證組織目標順利執行的一整套全面的動態的考核體系,它既是管理思想的具體體現,也是可評估的具體操作方法。績效考核體系告訴組織中的員工應該做什么,怎樣做才能得到組織的認可和肯定,有效的績效考核體系可以極大地激勵組織的員工為了組織目標而更加努力。績效考核主要包括目標一致性理論、系統考核理論和主觀考核和客觀考核相結合理論。
(二)員工績效考核的作用
員工績效考核是人力資源管理系統中最為重要的部分,它與人力資源規劃、員工激勵、員工培訓與發展等諸多方面都有著密切的聯系。它的作用主要體現在以下三個方面:
1、員工方面。員工從績效考核體系中可以清楚的知道在自己崗位上哪種工作行為是有效的,哪種是無效的,知道自己的工作應該達到何種標準。從績效考核過程和結果中員工可以發現自己的工作存在哪些不足,該如何改進;清楚自己工作中的優點,如何繼續發揚;判斷自己是否有潛能,以及有什么潛能,以便在組織的幫助下學習和發展。對考核結果的應用有利于激發員工的工作積極性,使員工為得到較滿意的考核結果而努力提高自己的工作績效。員工的績效提高了,團隊與企業的績效也得到了相應得提高。
2、管理者方面。績效考核可以使管理者清楚地了解員工的工作情況。通過分析員工工作中的不足,幫助員工改進、提高績效,與此同時可以促進上下級之間的有效溝通;管理者可以依據績效考核結果進行管理決策,例如獎懲、升遷、降級、轉崗、解聘等等;管理者還可以從績效考核結果中分析出員工績效不佳的原因所在,通過幫助員工提高績效來有效的激勵員工,針對不同的員工制定合適的培訓項目與發展規劃。為企業的長遠發展培養、儲備人才。
3、企業方面。一套有效的績效考核制度,能將員工個人工作表現狀況和組織的策略目標緊密結合。績效考核有利于激勵員工,合理配置員工以及人才的培養,從而強化企業管理,這就有利于提高企業績效,有利于企業的長遠發展。通過績效考核,可以統一企業經營者、管理者和基層員工對企業存在的價值、企業發展的價值、企業競爭的價值以及企業管理、技術、職業準則、商業道德和市場前景等的方面的看法,從而形成協調一致的企業價值觀。
二、煤炭企業員工績效考核的現狀分析
績效考核理論在我國煤炭企業的應用比較普遍,但大多數企業的應用比較初級,主要用的是述職、溝通、關鍵指標打分考核方法,手段比較單一,偏重于定性考核。但有些企業也進行了績效評價理論的應用嘗試。主要有定量與定性考核理論、軟考核與硬考核理論、系統評價理論等。有一些煤炭企業在探索其它考核法,但總體上不全面,缺乏針對性、公平性和向導性,不能有效地促進員工個人目標與企業戰略目標的協調統一。通過調查分析,筆者認為煤炭企業員工現有績效考核存在如下缺陷:
(一)沒有重視工作分析對員工績效考核的指導作用。缺乏科學的工作分析極易導致崗位職責模糊,很難科學地設計員工績效考核標準,考核結果亦不能起到期望的作用。很多煤礦進行員工績效考核時,較為普遍的做法是由人力資源部門擬定一張統一的表格,然后召集員工用一些簡單的符號填寫好表格。結果,在其它表現差不多、工作任務也都完成的情況下,可能會導致工作量大、工作難度高的崗位上的員上努力卻沒有被承認。
