流程梳理與優化精選(九篇)

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第1篇：流程梳理與優化范文

關鍵詞：物聯網；電子商務；供應鏈管理

物聯網技術在電子商務供應鏈管理的應用，將會使整個電子商務供應鏈變得完全透明起來，企業可以實現對每一件產品的實時監控，對物流體系進行管理。企業可以監督和信息共享產品在供應鏈中的流通情況，還可以分析和預測產品在供應鏈各階段將會產生的信息，通過各階段產品信息的預測，估算出意外發生的概率或未來的趨勢，能提高企業對市場的反應能力，加快企業的反應速度。

1供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念是從擴大的生產（Extended Produetion）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經濟鏈”成為供應鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發展成為“價值鏈”，最終發展演變為現在的“供應鏈”供應鏈是以核心企業為中心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產出中間產品或最終產品，然后由銷售系統將產品銷售到中間客戶或終端消費者手中的將供應商、制造商、經銷商、分銷商、零售商、直至最終消費者鏈成一個整體的功能網絡結構模式。總的來說供應鏈是一個功能網絡結構模型

2供應鏈管理

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應鏈管理是把供應商、生產商、銷售商和物流有效結合成一體來生產商品，旨在滿足服務水平的同時將供應鏈成本降到最低，并在正確的時間（Right Time）將正確數量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點（Right Place）的一套管理方法，使生產銷售總成本達到最低，供應鏈管理最為重視企業間合作。供應鏈管理的特征可以總結為三個方面，首先，優化企業內的物流鏈并拓展至企業外部伙伴；然后，在需求波動的時候取得產品供應和服務提供的靈活性；最后，提高價值鏈階段的透明度。一家企業采用供應鏈管理，其最終想達到以下三個目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應鏈管理降低庫存，減少生產及分銷的費用達到降低公司的成本的目的；第三，錯誤成本去除，異常事件消弭，使得企業整體流程品質最優化。

3電子商務供應鏈管理分析

3.1 傳統供應鏈管理存在的問題

傳統供應鏈管理強調的是供應鏈節點企業之間的協調與合作。供應鏈各節點企業之間的信息交流共享成為實現協調與合作的關鍵。但在傳統經濟條件下，供應鏈管理存在著很多問題。其中電商企業中其供應鏈管理的主要問題，主要各方面表現在兩個方面：即爆倉和物流效率兩個方面。如果某電子商務公司缺乏供應鏈一體化管理機制那么將會直接導致爆倉后果。如何解決供應鏈中的需求不確定、供應不確定、生產不確定、環境不確定等難以對付的問題是當下加快電子商務發展迫在眉睫的需要解決的問題。

3.2 物聯網技術下電子商務供應鏈管理流程優化

電子商務環境下的供應鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構成供應鏈管理的三大部分。隨著電子商務的廣泛應用，通過互聯網使得信息和資金透明、快速并準確地在供應鏈各成員節點之間傳遞，極大地改善了供應鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統的原材料采購、生產、銷售和服務范疇是電子商務環境下的供應鏈管理模式必然要求，供應鏈上企業不再各自為政，應把企業內部及與供應鏈上節點企業之間的各種往來業務視為一個整體功能過程，通過有效透明協調供應鏈中的信息流、資金流、物流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務的核心企業與上游供應商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯網實現信息的快速交換，同時供應鏈上各節點企業間也能進行信息互通，通過電子商務的應用，能傳統模式而有效地將供應鏈上各個業務節點孤島連接起來，實現真正的業務信息集成和共享。在交易環節，電子商務需進一步做好完善物流管理環節，盡量縮減供應鏈中物流所需時間，使物流管理與信息流和資金流管理實現統一同步，進而建立起一個真正強大的、反應快速的供應鏈管理體系。因此，在電子商務環境下要加強供應鏈管理就必須按照以下的策略進行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指企業與供需方之外的第三方（一般為專業物流企業）簽訂完成全部或部分物流服務的契約的物流運作模式。第三方物流是電子商務發展的必然結果，適應物流一體化趨勢，也是當今世界物流業的發展趨勢。

2）組建完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理和電子商務的實現均以完善的網絡設施為基礎，因此供應鏈上節點企業內聯網和互聯網的有機集成，能確保供應鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應鏈高效運作。

3）進行業務流程再造（BPR），實施 ERP 系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業的生產成本、產品質量、產品服務和物流速度等方面，最大限度地使企業適應以顧客為中心的現代企業經營環境。

4）加強協同整合。電子商務環境下的競爭是供應鏈之間的競爭，而不再是企業各自為政單打獨斗的競爭。要想在電子商務環境下生存，要想提高企業競爭優勢，企業就必須在供應鏈范圍內加強相互信息共享的意識。供應鏈各節點企業相互資源共享信息交流，減少錯誤信息傳達，降低不必要的浪費，最終提升經營的效率。

5）重視客戶關系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設。客戶關系管理是電子商務供應鏈管理的延伸。客戶關系管理突破供應鏈節點企業之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應商、經銷商、分銷商整合，真正解決供應鏈中上下游管理問題，各節點反饋信息折射到供應鏈的各環節，實現供應鏈各環節的共贏。

4總結

供應鏈管理是當前任何企業求生存求發展不可避免將遇到的戰略手段，本文通過分析傳統供應鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯網技術下如何優化電子商務供應鏈管理流程，并結合社會上的電子商務企業的實際供應鏈管理模式，最后分析出以物聯網技術為前提的電子商務供應鏈管理優化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務所涉及的范圍十分廣泛，物聯網的新技術、新思想更是不斷涌現，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機會通過自己的深入學習了解掌握更深層次的電子商務供應鏈管理方面的知識。

參考文獻

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第2篇：流程梳理與優化范文

關鍵詞：內部組織結構 建設項目 一體化管理

一、項目背景

2012年公司完成了內部組織結構的調整，形成了“3+2+2”的組織架構。公司內部機構性質差異性比較大，其產品、功能也各有區別，通過管理提升，能進一步優化管理流程，從人才、設備、資源、制度、管理等多方面資源整合，形成合力，為實現公司“三化”目標、建成“三個基地”提供有力保證。

金資公司在過去幾年的管理實踐中，各項經營管理工作都取得了較大的成績，許多職能部門在“總廠制”的管理實踐中，積累了一些成功經驗，但是由于金資公司下屬單位原來都是獨立經營實體，具有各自的企業文化，管理水平參差不齊，經營特點也不盡相同。

二、預期目標

在“總廠制”的基本管理框架下，以公司戰略目標為導向，進一步明確和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增強市場競爭力和效益最大化原則，創新管理模式、經營模式、營銷模式，真正形成科學決策、權責明確、運轉協調的公司治理結構，做到以市場需求為中心，快速響應市場變化、不斷滿足用戶需求，加快產業發展。

梳理公司組織架構，明確公司職能部門與分公司的職能定位，進一步理清職責界面（總部與分廠、總部職能部室之間）。

梳理關鍵管理業務流程，形成公司流程體系框架，促使公司從“職能型組織”向”流程型組織”轉變。對關鍵管理業務流程進行分析、優化，提高流程效率。

三、策劃階段

（一）明確戰略方向

戰略發展規劃是企業的發展方向，公司戰略議題在集團公司戰略發展規劃框架內，在充分的內外部環境分析及論證的基礎上，形成《公司戰略發展規劃》并提交經理辦公會討論通過，總經理批準生效。

公司確定了未來發展思路：履行兩大職能（保產服務、資源創效），遵循“三化”原則（資源產品化、產品產業化、效益最大化），形成三大板塊（保產與廢鋼產業板塊、冶金渣循環利用板塊、粉末冶金高新技術板塊），建成三大基地（建成中國重要的廢鋼鐵集散及貿易基地、建成中國重要的冶金渣循環利用及綠色建材生產基地、建成中國重要的鋼鐵粉末與鐵氧體磁性材料生產基地）。

（二）“總廠制”管理模式下的整體管控方式選擇

戰略管控和運營管控的混合管控方式。公司將戰略目標層層分解為年度、季度工作計劃，并制定相應的保證措施，明確責任部門、監督部門。對戰略實施情況進行定期評價并結合內外環境的變化適時調整，確保持續提升企業各方面的績效水平。

（三）明確公司（管理總部）的核心職能定位

改變了之前公司對廢鋼業務板塊緊密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基層單位，公司機關職能部門的主要工作精力放在了廢鋼業務板塊上）。

四、組織架構梳理

組織架構是實現經營戰略的基礎保障，組織架構設計在考慮穩定的基礎上充分考慮其靈活性， 既要考慮當前的情況，又要考慮未來可能產生的各種變化，使組織有一定的發展彈性和適應性，以保證對經營戰略的有效支撐。

公司下發了《關于機構設置及所屬單位基本職能劃分的通知》。確定了總廠模式下新機構及職責，成立了廢鋼分公司，強化總廠機關的管理職能，將廢鋼加工職能獨立出來，明確各部門與分公司的管理職責與權限。

在崗位設計及公司人力資源評估的基礎上，對崗位人員配置進行了適當調整，以充分發揮人力資源的最大效用。積極穩妥地開展公司戰略目標定員編制工作，通過合崗并責，優化崗位定員、工作班制，公司崗位定員精減40%。

依據組織設計原則，結合公司實際，對公司（管理總部）各職能部門管理崗位進行了重新設計，新的崗位設計力求精簡高效，凸顯公司的核心職能定位。進一步清晰界定了公司與分公司在各職能模塊的權屬劃分。

五、流程梳理優化

以公司新的組織架構及崗位設置為基礎，識別梳理關鍵管理/業務流程，形成公司的流程體系框架。包括：首先識別關鍵管理業務流程。其次梳理和優化管理流程，進一步明確流程管理規制。再次流程梳理基礎上，進一步細化各部門管理職責，形成《部門職能說明書》終稿。最后識別、清理公司現行流程管控文件（管理制度）。

通過跨職能流程圖，完善了流程管理規制，以程圖示例具體表現形式進一步明確了工作落實的路徑。進一步厘清了公司各職能部門之間、公司和分公司之間的職責接口。優化核心業務流程，提高流程運行效率。

六、全面梳理完善管控制度，實施流程再造

在流程梳理的基礎上，以流程為主線整合優化現有管理制度，遵循“增、改、刪”的原則，編制流程管控制度，完成《公司流程體系框架總表》的文字描述（即《管理手冊》）。按照《“文件編制”階段實施細則》的要求，編制了流程管控文件系列匯編》（其中，總廠130個，粉末冶金分廠92個，冶金渣分廠96個，廢鋼分廠99個。）

第3篇：流程梳理與優化范文

一、總體目標

根據財政部、市縣財政部門文件的要求，結合醫院 “十二五”發展戰略的要求，提高效益，惠及老百姓。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫院內部控制現狀為基礎，以防范風險和提高效率為重點，以分析醫院內部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業務流程為手段，建立涵蓋醫院的決策層、執行層等各個層級的全員、全過程內控體系。從而有效保證機醫院管理合法合規，資產安全，財務報告及相關信息真實完整，提高管理效率和效果，促進實現醫院發展戰略。

二、基本內容

(一)構建以風險管控為導向的內控管理體系

對照財政部《關于開展行政事業單位內部控制基礎性評價工作的通知》（財會〔2016〕11號），對醫院的內部控制體系進行優化升級，實現內控體系和內控規范的全面接軌。即基于風險管控的基本要求，對現有的醫院內控流程進行升級建設;建立適合我院發展的內控管理體系。

(二)構建以內控信息一體化為目標的實施體系

以建立科學有效的業務、管理活動內控流程為基礎，逐步實現主要內控流程信息化運行。即業務流程風險控制點由“人控”到“機控”，主要管理和業務內控流程能夠達到上線運行規劃要求。

(三)構建以內控評價為重點的持續改進體系

通過內控流程的實際運轉，分析評價控制缺陷和薄弱環節，對內控體系存在的不足進行跟蹤，提出切實可行的整改方案，直至內控流程符合規范、規劃要求。

三、重點任務

(一)完善流程制度體系

1、梳理風險控制流程。在風險評估的基礎上，要確定醫院業務和管理活動所有潛在重大風險，包括風險名稱、風險類型、風險涉及的活動或流程、風險發生的可能性、風險發生后的影響、風險的責任部門等若干要素，要形成風險數據庫(風險清單)，確定風險的應對策略

和控制辦法，將風險數據庫各風險點的管理和控制體現在業務流程設計中，明確業務流程運行標準、運行授權和風險控制辦法。建立基于風險防范的、覆蓋企業主要業務和管理活動的標準化流程體系。

2、完善風險控制制度。在流程梳理、流程標準建立的基礎上，對現有的制度體系全面整合梳理，對流程涉及單證和文擋的格式、內容、標準進行統一規范。

(二)建立監督評價體系

1、建立內控標準的執行檢查體系。包括檢查機制、檢查責任、檢查流程和檢查辦法。要圍繞內控流程標準的關鍵控制點，根據關鍵控制點的控制措施和控制責任，設計關鍵控制點的執行檢查辦法，配合流程標準，出具內控檢查標準。

2、建立內控定期的自我評價體系。結合內控執行檢查，定期開展內控自我評價工作，對內部控制設計有效性和執行有效性進行定期評估，并將評價結果與績效考核掛鉤。

3、建立內控的自我調整與完善體系。建立內控標準的動態調整機制，包括調整分析、調整授權、調整審批、調整試運行與調整評價等，保持內控的適應性。

(三)健全內控組織體系

1、健全內控決策組織。明確院委會、辦公室等內控決策職責，理順內控決策機制和決策流程，強化決策責任評價。

2、健全內控管理組織。財務科是公司內控管理組織的常設機構，負責組織內控建設工作。辦公室是內控建設的責任部門，負責內控建設的具體實施工作。具體內容如下：

(1)財務科：完善公司財務管理，為醫院管理層提供有效、真實、可靠的財務數據分析及風險防控等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內控體系執行情況。

(3)醫院辦公室：協調院長與內控工作機構的信息溝通，設計適應醫院發展需要的組織機構和職能，建立規范的計劃與考核管理、制度管理、合同管理、法律事務管理、行政管理等管理體系等方面的制度體系建設及流程梳理，并落實內控體系執行情況。

(三)優化內控環境體系

1、優化內控文化。要在醫院原有的文化基礎上植入未雨綢繆、風險意識等內部控制特征，形成“人人講內控、人人實施內控、人人受制內控”的內控文化。

2、優化人力資源。要通過培訓進修、招聘等手段，培養內控管理人才，做好內控人才儲備。

四、工作安排

第4篇：流程梳理與優化范文

“老王，我的流程管理專家，最近在忙啥呢？”

“唉，流程梳理工作忙得緊啊！”

伯朗特科技是一家以CRM軟件為主營業務的高速成長型企業。2007年的銷售額才達到1億，但伯朗特制定了宏偉的315計劃：從2007年到2010年的3年內，銷售額翻一番，成為行業第5名。現如今，伯朗特年銷售額已經提前突破了3個億，超額完成目標，從外人看來，林牧笛可算是意氣風發。

但是林牧笛越來越感覺到自己分身乏術，每天早上6點上班，天天到了晚上10點才回家，作為軟件企業，林牧笛一方面要與政府維系好關系，從而獲取政策支持；另一方面，他需要思考企業的戰略，找到未來發展的源動力；但是現在，最關鍵的是他還需要對公司的大小事務進行一天無數次的審批與救火處理，每天運營救火的事情很多，出現很多問題，但是他就是找不到根本問題所在，他覺得自己應付不過來了。

于是，林牧笛決定召開中高層管理人員的研討會，要求每個人都談談對企業現狀的感知，他想全面地了解一下他人的想法。

“我覺得我們公司的研發、開發太爛了！軟件這種東西，國外的技術能力多強，我們銷售有多難啊，但是林總你看，我們拿到的單子，研發和開發那邊要么就說這個沒法做，要么就是承諾了時間做不出來，然后我們就得死皮賴臉地給客戶賠笑臉！”華北區的大區經理肖云國興沖沖地冒出了這句話。肖云國是伯朗特公司的元老級人物了，自伯朗特創立以來，一直跟著林牧笛打天下，很受林牧笛賞識。做人做事都風風火火的，是銷售的好手。這次，他直接把矛頭對準了銷售部門與軟件開發部門積蓄已久的矛盾：銷售部門覺得開發部門實力太弱，客戶定制的技術含量高的產品做不出來，技術含量低的產品做得慢，做出來了還是bug不斷，導致銷售不斷被客戶批；開發部門覺得銷售部門實力差，自己明明有在國內企業中領先的產品，硬是賣不出去，也不懂技術產品知識，也不會控制客戶需求，明明要10天做出來的東西，硬是答應客戶2天可以做完。

“還有啊，林總，不是我說，一看當年我們剛開始那幾年，干活多麻利高效啊，三下五除二就幾個老總一塊把事情一擺就聊完了。現在，老總之間的交流就不說了，還是好的。看看下面那些部門經理，相互之間找個人說個話都難，都圍著自己部門那點屁大的利益轉悠了。特別是那群“高素質人才”，和我們老員工都不對付啊！我說完了！”

“我覺得這是流程方面的問題，”流程管理部經理王茂立說到，“從表面上看啊，是研發、開發部門的自身能力問題啊，但是我覺得是兩個部門之間的銜接太少了，要把公司的流程現狀全面梳理出來，一定要顯性化，讓大家都了解一下現在管理和業務流程的現狀。”

……

那個會開了將近5個小時，大部分到場的中高層人員都談到了自己的想法了，問題的范圍非常全面，從治理結構到管控到業務層面都有涉及，對此，林牧笛還是相當滿意的。但是解決方案的話，林牧笛一下子還真的沒有辦法，他想起王茂立講的話，要不就先讓他梳理一下流程吧，最起碼也能夠了解一下現狀。

就這樣，帶著“了解企業管理現狀”的目標，王茂立開始了流程梳理的工作。他首先成立了流程梳理項目工作小組，小組成員的構成方面，因為怕影響業務部門正常工作的開展，王茂立也沒有讓業務部門的骨干參與進來，只是叫了幾個業務部門的新員工作為代表。

于是，流程梳理項目熱熱鬧鬧地開始了。剛開始的時候，很多小組成員心里沒底，感覺自己都沒有和業務部門的骨干員工進行深入接觸，怎么能把流程梳理出來呢。王茂立卻認為說，沒問題，你們每個人平時和業務部門接觸也很多了，也看到公司的流程文件了，就以流程文件為模板，對著看你們所了解的與文件不符的地方，找出來就行了，然后我們再考慮一下優化的問題，最后把這些文件放到我們這里來統一管理……

三個月的實施過程結束后，項目組留下了幾個讓人感覺到有成就感的文件：1個150頁流程管理現狀診斷報告；1000多個流程的流程圖、流程描述文件；1個100多頁的流程優化報告……但是，這些報告，這些工作，有多少業務部門的領導和員工是知道的呢？是他們想去了解的呢？

看到這些文件，林牧笛還是蠻有感覺的，過去幾個月，王茂立的確做了不少工作，現在想要了解哪些部門之間存在問題，看這些文件就可以了。下一步的話，讓王茂立給這些部門的管理者進行流程管理理念和工具方法論的培訓，等到他們有了不錯的能力提升，那么公司的管理水平應該會有極大的提升了……

（本案例企業、人物均為虛構，如有雷同，純屬巧合。）

點評1：周單 中山大學中國營銷研究中心 高級研究員

我們從案例中可以看到，伯朗特的銷售額從2007年1個億上升到2010年的3個億，業務規模擴大了3倍，因此內部的管理活動、生產活動、以及各種資源的規模，也必定會擴大若干倍。內部各種活動與資源的擴大往往是被動響應的，是通過外部壓力不斷推動的，正是由于這種滯后性，企業在內部環境不斷適應訂單規模擴大的過程中，往往會出現很多問題，比如：

1． 高管的工作量擴大，特別是低價值工作，會占用越來越多的有限精力；

2． 部門間的協作事務不斷增加，但是效率在不斷降低；

3． 運營中的矛盾越來越多，內部問題千頭萬緒，越來越復雜；

4． 人力資源、技術儲備、IT系統等基礎資源日趨緊張，無法滿足需求。

不過，案例中只能看到，伯朗特目前面臨的問題主要包括：

1．總經理林牧笛要應付公司無數次的審批和救火，低價值的工作占用了他越來越多的精力；

2．開發與銷售兩大部門之間的矛盾嚴重，信任度低；

3．部門間的溝通越來越少，部門本位主義日趨嚴重。

總的來講，問題要點是協同，包括高層與中層的協同、部門與部門之間的協同。在這個過程中，我們可以判斷，伯朗特處于高速成長階段，這個階段中，企業的內部管理需要解決的主要問題，一般是標準化的問題。一個企業管理的標準化，包括了組織流程的標準化、人力資源管理標準化，以及基礎管理的標準化。

案例中，伯朗特選擇了從流程梳理的作為解決問題的開始。我認為從流程切入也是一個不錯的選擇，如果流程成功再造，的確能夠解決企業的很多問題，比如：

1．把領導從數量龐大的低價值決策中解脫出來，放權給下屬；

2．明確各部門的職責、分工，減少扯皮與摩擦，提升協作效率；

3．以流程績效為導向，打破部門本位主義。

但是，流程梳理僅僅是把現狀描述出來，其本身并不解決任何問題，要給伯朗特換裝上“新系統”，還需要：

1．流程診斷。根據高效流程的幾個標準，對現有的流程進行診斷，不斷搜集出現的問題，特別是流程本身的問題（如表單問題、流程環節設置、職責說明等等）；

2．流程設計。重新設計流程、改造流程，保證流程本身的高效性，同時在設計的同時就要通過各種工具、表單、信息系統等方式，保證流程的容易執行；

3．流程的執行。公示、培訓、落實。公示新流程，特別注明更新環節，若變動較為關鍵，則組織培訓，對關鍵環節進行監督考核，同時要落實與流程配套的工具、表單、信息系統等；

再回頭看王茂立的流程梳理，其梳理本身就還存在很多問題：

1．流程梳理憑經驗，并不是通過和部門骨干、一線員工共同梳理出來的，這樣的流程梳理出來是脫離現實的；

2．流程的診斷憑感覺，并沒有與各部門經理、一線員工去驗證。

3．流程文件各部門并不知曉，更不用談被各部門接受，流程文件若不被各方面接受并會簽，流程文件與廢紙沒什么區別；

因此，王茂立的主要錯誤，是把“流程管理”變成了“文檔管理”。

我們認為，從流程再造的角度去切入，來逐步解決目前伯朗特面臨的問題是可以的，以流程為線索，摸清目前內部運營的現狀，同時找到問題的癥結所在。在保證流程再造科學性的同時，我們還必須站在全局去思考，因為某些局部安排要服從流程再造，同時流程再造又必須服從全局目標。在這個階段，伯朗特面臨的問題是管理標準化的問題，除了流程標準化，還需要從全局去思考：

1．公司如何思考銷售與研發在公司的定位？如果以市場為導向，研發如何定位？

2．在基礎管理上，研發本身是否有問題？比如：基礎模塊研發、報價標準的制定、研發周期的可預測性、可控性、技術儲備等；

3．在基礎管理上，銷售本身是否有問題？比如：需求引導與技術認可、對公司業務能力的認知等；

4．人力資源是否最優？如人力資源是否緊缺？人才培養是否完善等；

5．人力資源體系是否完善？如員工是否喜歡扯皮，推脫責任？激勵制度是否有效？

管理問題總是系統性問題，因此需縱覽全局。但難事必作于易，解決起來往往要從某個具體的方面入手。有時候管理問題千頭萬緒，眼前一片漆黑，所以從一個比較容易的角度切入，無論是從價值鏈、流程管理還是人力資源，先看清楚現狀和問題，先擺脫一抹黑，是當下最緊要的。流程就是一個比較容易切入，而且看得比較全面的角度。因此伯朗特從流程入手是恰當的，沒有正確與錯誤之分。先摸清現狀、找到癥結、打開局面，到底這一槍瞄得準不準無所謂，至少先有一個起點，從這個起點出發，根據看到的問題再逐步調整，靠近目標。但需要保證的是，槍一定要打到靶上，我們看王茂林的流程梳理，基本脫離了現實，沒有打到靶上，這就不行了。

說到底，流程也只是一項工具而已。

點評2：謝林君 AMT咨詢

伯朗特是一個典型的快速成長型企業，前期高速發展，同時行業具有較大的發展潛力，在高速發展中制定了非常具有挑戰性的戰略目標，但是慢慢地，企業高層感覺到戰略執行過程中后繼無力。從案例來看，目前面臨的是機制與管理上的諸多問題，主要可以體現在幾個方面：

 老板事情多親歷親為，太多問題都需要老板拍板；

 計劃性差，各級領導均忙于救火；

 跨部門扯皮厲害，協同難；

 各崗位缺乏專業的人員做專業的事情，業務難以獲得突破。

這些問題從表面上來看是分離的，但是本質上這些問題是系統性和全面性的。因此，個人認為王茂立在案例中所提及的問題屬于流程方面的問題，這個論點是不準確的。

而從伯朗特目前面臨的主要問題來看，王茂立的論點是站得住腳的。目前伯朗特比較明顯的問題在于部門之間的協同不力，特別是銷售部門與開發部門的協同問題，同時，在公司各層面無法充分溝通達成共識。因此，從這個角度看，以流程來打通部門墻，改善部門協同不力，是很靠譜的。

但是從案例中體現的問題來看，流程梳理僅僅是解決協同問題的第一步。案例顯示，銷售部門覺得開發部實力太弱，bug不斷，開發部門覺得銷售部門能力弱，賣不出東西。初步分析，這應該是流程設計不嚴謹所致，體現在兩方面，一個是開發部門的內部流程沒有將重要的指標加入流程考核的過程當中；另一方面是開發部門與需求部門之間的“需求――生產”之間的流程并沒有拉通，沒有形成端對端的流程體系，無法將銷售部門所了解到的真實的客戶需求有效地傳達到開發部門。

因此，流程梳理是有一定必要的，會產生一定效果的，可以根據現有流程的運作情況與流程文件進行對比，找出存在缺失的點，從而針對性地對流程進行優化設計。

但是王茂立的流程梳理方法卻是錯誤的，錯誤的地方有幾點：

1．需求與梳理關鍵點不明確。從上面分析可知，目前流程項目開展的需求在于盡可能地打破部門墻，提升部門間協同。梳理關鍵點在于對部門間流程的關鍵節點進行梳理確認，達成不同部門對流程交接點的共識。而王茂立的流程梳理項目開展的初始階段，并沒有認真分析項目開展的目標以及開展過后的價值，而只是很粗淺地說“了解企業管理現狀”，不是以終為始，不知道最終產出是什么，最終項目開展必然失敗。

2．流程梳理小組成員構成與梳理方法不合理。流程梳理項目并非是由流程管理部門閉門造車做出來的，而是通過流程管理部門的方法論以及業務部門的業務經驗不斷磨合交流而成的。一個好的流程梳理過程是一個經過不斷溝通完善和確認的過程，而王茂立認為怕麻煩業務部門的人員，獨立開展流程梳理項目，這是流程梳理最忌諱的。

3．流程管理并不是由流程管理部門來統一管理的。流程管理部門作為公司獨立的部門，確實能夠更好地推動管理體系的有效運作，進行流程執行監控，同時推動流程優化工作。但是從案例中來看，王茂立所認為的流程管理部門將流程統一管理起來，卻是不現實的。流程管理需要業務部門，也即是流程所有者對流程管理各階段的參與甚至主導，同時，不同企業不同發展階段，對流程管理部門的定位也是有所不同的。

第5篇：流程梳理與優化范文

一、梳理公司價值鏈、建立流程框架

梳理公司價值鏈、建立流程框架是內部控制體系建設工作的一項核心工作，價值鏈展示了公司的戰略、運營、工程項目管理、服務、輔助管理等創造價值的一系列活動、功能以及業務流程之間的連接關系。內部控制體系建設現場實施工作組應認真調查研究，做好鋪墊工作，清晰了解企業核心價值鏈，熟悉公司的價值創造過程和業務管理特點，在此基礎上建立了公司流程框架和流程清單。企業核心價值鏈的梳理建立實現了內部控制體系建設的有的放矢，為流程梳理工作提供基礎。

二、繪制內部控制體系流程圖

這是體系建設工作的主體部分之一，實施主要內容就是在前階段流程框架梳理和內控診斷的基礎上，按照流程目錄清單，參照相關管理制度，制定業務流程和管理流程。流程文檔是內部控制流程的文字說明，針對流程內容進行直觀指引。通過內部控制體系建設工作管理辦公室的組織與協調，企業可以組織各部門業務主管人員開展全層級、全范圍的內部控制體系流程梳理理念與實際操作培訓。通過與國內知名的風險管理咨詢機構進一步合作，培訓中要求中介機構派遣專業顧問結合企業自身特點將內部控制體系流程梳理理念進行宣貫。各級業務主管人員通過案例分析、實際操作練習為流程梳理儲備專業的知識與技能。按照具體管理和業務流程清單目錄，參考企業各項管理制度，內部控制體系建設現場實施工作組依托流程管理平臺對業務流程進行繪制。通過不同繪制實際階段與管理及業務人員多次交流，對流程業務實質和風險點有了進一步認識，并對流程進行適度優化固化。按照前期風險梳理結果，內部控制體系流程圖在繪制中更有針對性，特點也更加鮮明，帶有明顯的航空制造企業風險偏好和管理性質。例如在銷售業務管理流程中，由于航空工業企業在市場開發中面臨較為明顯的國際國內競爭，在客戶維護中投入較多人力物力，面臨的市場風險也較其他航空工業企業偏大，因此，制定較為詳細的客戶開發、維護、提升工作流程和客戶滿意度評估、客戶抱怨管理流程是十分必要的。

三、編制內部控制體系流程文檔

內部控制體系建設工作管理辦公室應組織相關部門主管人員參與訪談、交流或者研討，對于任何一個內部控制流程都要求做到職責明確，內容準確，操作優化。經過反復研討后，內部控制體系建設現場實施工作組組織編寫了流程說明文檔，明確了流程控制責任，同時明確了流程信息傳遞載機制。

四、風險識別，固化控制措施

第6篇：流程梳理與優化范文

Abstract： Nowadays， Lean Six Sigma management approach has been more and more used in companies and its value had perceived by more enterprises. This paper summarized the specific application examples of Lean Six Sigma in the enterprises， and made useful exploration on its continuous improvement.

關鍵詞： 精益；六西格瑪；流程；機箱；應用

Key words： Lean；Six Sigma；processes；chassis；application

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）05-0113-05

0 引言

精益六西格瑪是將六西格瑪方法與精益生產方式二者相結合得到的一種管理方法，即Lean Six Sigma（簡稱LSS）[1]。它通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產和六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優點，彌補單個模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪的簡單相加，而是二者的互相補充、有機結合。傳統六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產周期。因此，如何將精益六西格瑪管理正確的運用到實際生產過程中，解決具體問題，是不少企業面臨的一個難題。本文以縮短X機箱的交付周期為例，對精益六西格瑪管理方法的實施和應用進行探討。

1 項目簡介

成都凱天電子股份有限公司是研制生產飛機大氣數據系統、飛行數據集成系統、無線數據通信等航空電子及傳感器的機載設備骨干企業。公司下設的航空特種設備廠（以下簡稱特設廠），主要承擔公司的航空機箱類產品、航空特種設備類產品的零組件生產制造任務。航空機箱產品作為分廠的重點發展產業之一，對于分廠“十二·五”發展目標的實現起著重要作用。但是由于分廠內部業務流程不清晰、產品合格率不高，使得航空機箱類產品經常延遲交付。為了滿足客戶需求，立足分廠發展戰略，結合分廠IBSC指標分解，通過市場分析、產品簇圖、顧客VOC識別等方法[2]，確定對整個航空機箱產品進行流程改善。以此提升工藝技術水平，提高產品合格率，提高產品生產效率和計劃完成率，滿足客戶需求，并形成機箱產品的市場核心競爭力，擴大分廠的經營指標規模和潛在市場。

2 項目實施過程

2.1 組建項目團隊（Step 1） 首先根據確定的LSS項目，成立了跨部門的項目團隊，主要有分廠領導、財務人員、技術人員、生產管理和操作人員組成。

2.2 組織機構調整（Step 2） 以前分廠的機構設置按照傳統模式，在整個產品實現的價值鏈中，技術人員和生產管理人員是分離設置（見圖1）。

技術人員和生產管理分離機構設置模式，使得現場的等待時間中約30%是等待技術質量問題的處理，通常技術人員不能及時有效處理現場技術質量問題，需要計劃組長與技術組長溝通協調。跨部門的管理模式常常造成生產信息傳遞錯誤，問題處理時間滯后。為了減少技術質量問題處理的等待時間和提升技術人員的現場處理能力，決定將技術人員調配至生產現場任職生產工程師，與計劃管理機構合并（見圖2），避免生產和技術之間的互相推諉，從而減少生產過程中的等待。

在整個項目的實施過程中，任何的變革和改變都會觸及相關方的利益，領導的參與和支持變革是至關重要的。古人云“上下同欲者勝”，目標一致的團隊往往能夠事半功倍。Q×A=E是我們所學習的變革精髓，任何變革除了變革本身的“Q”以外，參與變革的參與者的“A”也至關重要，參與者對變革的思想統一認識是基礎。因此，在進行機構調整后需根據SIPOC圖對利益相關方進行分析，分析結果表明參與者90%支持進行組織機構調整，思想達到統一。

2.3 流程改善（Step 3） 由LSS黑帶牽頭，對產品實現的整個流程進行項目管理，制定項目管理里程碑，使用LSS的VSM等工具和方法，有計劃、有目的、有步驟、系統的進行流程梳理和改善。

2.3.1 項目定義 X機箱是為某重點型號配套的鑄造鋁合金機箱，根據數據統計，自2011年以來，產品的FTY為60%，廢品率12%，加工周期長，加工費用較高。屢次延遲交付甚至影響某主機廠所配套，引起客戶嚴重抱怨。

通過6個月的流程梳理和改善，將X機箱的交付周期由45～84天降低至30～35天，FTY由60%提升至92%，月產出12～15臺，滿足客戶需求。

2.3.2 確定項目里程碑 項目管理的精髓是系統思考和項目受控，團隊成員根據現場生產情況和客戶需求情況，制定了項目里程碑（見圖3），以保證能夠按時完成目標值。

2.3.3 VSM流程問題梳理及問題匯總 精益的五大原則是價值、價值流、流動、拉動和完美，它能夠使我們的企業“瘦身”，降低成本，改善質量和縮短周期。價值流是為客戶定義、創造、生產和交付價值所使用程序的綜合，價值流管理是對價值流的識別、診斷、改進和設計，其目的是改善價值流的有效性（質量），提高價值流的效率（流量），增強價值流的生命力（適應性）[2]。

項目團隊成員按照“價值流始于顧客，止于顧客”的系統思維（見圖4），從顧客需求末端出發，到滿足顧客需求的末端去。根據現場情況，用價值流程圖的分析方法，來進行流程問題梳理和診斷。

診斷流程，若只解決流程中存在的共性問題或是只解決個性問題，流程得不到顯著的改善。需對流程進行全面梳理后，首先解決共性問題，然后抓住最典型的個性問題加以解決，并在隨后的工作中，將個性問題改善的成果加以推廣，逐漸將個性問題全面解決。

據此團隊成員用價值流程圖分析方法（見圖5），首先對信息流中技術現場處理問題等待時間長和計劃目視不顯現的共性問題進行梳理。其次根據VSM圖和客戶需求節拍，收集數據分析各工序的C/T時間（圖6），進行工序產能分析，分析X機箱生產流程中存在的個性問題。經過流程梳理，發現的主要問題如下。包括：

共性問題：①技術處理現場等待周期長；②計劃管理目視化不顯現。

產品加工個性問題：①粗銑加工周期長；②插槽加工周期長；③精銑加工周期長；④電火花加工周期長；⑤鉗工加工周期長；⑥噴漆加工周期長；⑦檢測周期長；⑧工序間等待時間長。

2.3.4 問題分解及子項目的管理 對共性問題主要采取WO等工具方法進行改善，對于個性問題則根據X機箱的流程為研究對象，對其中的問題進行分解并加以改善（見圖7）。

改善主要從工藝技術、流程優化、提高加工合格率、工藝裝備、計劃管理、環境改善六個方面來展開，主要進行改善的子項目行動計劃如表1、表2。

因為子項目較多，需要進行項目管理，協調所有的子項目順利進行。為此，分廠采用了一頁紙的項目管理方式，保障了子項目按行動計劃順利開展。表2展示的是黑帶項目的一頁紙項目管理，對于下分的每個子項目也采用了這種方式進行項目的統籌管理與推進，取得了明顯的效果。

2.3.5 子項目的輔導與改善要點 在項目實施過程中，運用團隊工作法以及精益六西格瑪的各種工具與方法，子項目在預期內完成了改善。整個項目的主要改善點如下：

①工藝技術及技術管理方面。毛坯改善：鑄件毛坯增加工藝凸臺，作為定位、裝夾、加工、檢驗的基準。通過毛坯改善，提高了粗、精銑加工的FTY，縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了銑加工中的零件找正等不增值時間。工裝改善：通過工藝裝備改善，減少了銑加工中的零件多面找正、重復定位等不增值時間。縮短了粗、精銑工序的C/T時間和交付時間；縮短了鉗工工序的C/T時間；減少了插槽工序的C/T時間和找正時間；取消了坐標鏜工序。

②計劃管理方面。為了提高班組與生產準備計劃的一致性，縮短零件周轉中不增值部分，項目負責人組織相關人員進行群策群力，共同分析討論。建立WIP信息網絡平臺，加強計劃管理的目視化和顯性化，推廣計劃管理的色標管理，班組計劃反饋管理等模式。同時，輔以現場6S管理，提高了計劃的可執行性。

③其他方面。為了讓團隊成員能按時完成所有子項目，在項目的實施過程中，積極進行團隊成員培訓，以及對外協廠家進行技術和管理支持，以提高整個項目的外部和內部資源的同步提升。

在子項目的改善過程中，大量采用了要因分析、流程能力分析、測量系統分析、風險分析、假設檢驗、回歸分析、群策群力、團隊工作法等六西格瑪工具和方法。

2.3.6 子項目改善關鍵要點及控制計劃 對所有的子項目改善完成后，對關鍵因素進行有效控制，是長久保持成果的好辦法。據此制訂了詳細的控制計劃，在現場實施見項目控制計劃表（表3）。

2.4 改善成果推廣，持續流程改善（Step 4）

2.4.1 子項目改善成果在內部推廣 縮短X機箱生產周期項目，改善的是全流程的價值鏈。鑄件毛坯基準統一方法，毛坯加工找正工裝，插槽工裝以及工裝的設計思想和方法對其它同類型的鑄件機箱生產奠定了基礎和積累了經驗。

由于鑄件機箱加工的工藝流程比較相似，所以該項目具有了推廣性。對于在整個生產流程中提煉并形成的鑄件高精度精密加工工藝也成為分廠的核心工藝技術之一。目前，已推廣至分廠的34個機箱生產型號中，提高了其它型號機箱的生產效率和產品質量。

在整個流程實施過程中，也逐步積累和提升了工藝技術管理和項目策劃的能力，對外部供應鏈的培育和培養也形成了分廠的固定流程和步驟，為其它項目的策劃提供了有益的組織模式和方法。

2.4.2 項目梳理與改善方法推廣到其它流程 成果的推廣應用只是局部的改善應用，不同工種、不同流程內在的問題，需要進行詳細的梳理和系統全面的改善，才能產生明顯的效果。

對X機箱生產流程進行梳理后，分廠對其它機箱產品生產流程進行了梳理，隨后又對訂單管理流程進行了梳理，并不斷的對流程進行優化和PDCA循環，正是沿用了LSS流程梳理的方法與工具。

2.4.3 用制度化手段固化優化后的流程和持續改善

往往管理層在關注一個項目的時候，項目會比較順利地推進，管理層發生變化不再關注，項目就會停滯下來。同樣，項目在完結一個階段或幾個階段后，大家對項目的關注程度會自然降低，不利于該項目穩定持續地開展。項目都有結束的時候，工作要長期有效地推進下去，需要從項目管理轉變到日常化管理。

保持優化后流程長期有效地運行，這是許多改善項目面臨的一個難題。人員變更，流程會隨之發生變化。因此，項目改善的文件化和制度化在項目結束時尤為重要，由于改善涉及信息流與物流的方方面面，涉及管理體系與流程再造，需要整個項目團隊參與持續改善。

創新是企業發展的不竭源泉與動力，企業需要創新，需要變革，更需要參與創新和變革的員工。對于整個項目的成果，分廠進行了團隊獎勵，并對此進行了推廣和宣傳。分廠的技術創新和管理創新項目參與率也得到了提高，形成了團隊參與改善的企業文化氛圍。

3 項目實施效果

3.1 創新了部門項目管理策劃方式 通過創新項目管理模式，對分廠組織機構的調整，建立組織團隊，減少了計劃與技術之間的推諉扯皮現象。特別是針對新品，以工藝技術人員為龍頭，組建由計劃、生產操作、專家等人員參與實施的技術項目負責小組，從項目訂單的任務接收到產品交付的整個過程進行項目管理，將新品的項目開發周期由原來的3～4個月縮短至1～2個月。

通過項目管理，提升了團隊成員的管理能力，團隊建設取得成功，從而形成了良好的團隊氛圍和創新、務實、高效和奉獻的團隊精神。

3.2 項目實施結果 改善后，X機箱產品的價值流增值比增長3.4%（圖8），瓶頸工序的C/T時間降低（圖9），接近或低于TT時間。項目改善通過內部管理和技術創新，增加專用工裝，現場6S改善，對外部資源進行培養培育和技術支持等方法和措施，將產品每批交付周期由改善前的45～84天縮短至30～43天，FTY由改善前的60%提升至96%。雖然交付周期離項目目標30～35天有差距，但從時間序列圖（圖10）上可以看出，目前產品的交付周期比較穩定，在目標值30～35天內波動，后期還需進一步收集項目數據，進行監控。

通過流程梳理，得到質量、周期與計劃完成率之間的效應關系（圖11）。任何項目的成功，不僅僅是某幾項改善的成功，而是員工不斷參與，充分發揮各自智慧和力量，由點點滴滴小的改善匯集而成的。雖然改善還需進一步，但任何事情沒有最好，只有更好。

3.3 項目改善效果 通過對X機箱項目的梳理和改善，項目直接財務節余200余萬元。實施半年多來，共完成機箱產品80套，滿足了客戶需求。將流程梳理的方法和模式進行推廣和應用后，整個機箱產品的產值同比增長145%。

4 該項目取得成功的啟示

項目管理的精髓是系統思考和受控，結合采用團隊工作法，從而使項目成功。本項目應用LSS管理理念和方法，采用了各種統計技術。12個子項目分別采用六西格瑪方法由GB項目解決了FTY問題，采用精益方法解決周期問題，采用技術攻關方式解決關鍵工藝技術問題，采用Work Out方法解決管理優化以及流程優化問題，取得了明顯的成效。總結X機箱項目主要收獲有以下三個方面。

4.1 關注細節，尋求LSS的改善方法 細節決定成敗，關注細節，是過程環節中的關鍵因素，工藝精致、操作精心和管理精細是LSS改善的關鍵。系統改善是一個循序漸進的過程，特別是在原有基礎上進行變革，需要慎重考慮，切忌盲目地全面鋪開，造成不可收拾的局面。正確尋找切入點，從小處著手，采用逐漸推廣并擴大到整體的做法，并將其形成制度和企業文化，才能使整個改善過程平穩有序進行。好的開始是成功的一半，選擇合適的精益改善切入點非常重要，首先要改善Q×A=E中的A，全員參與其中的企業文化和改善機制不可缺。當管理和文化存在差異沖突時，企業文化會贏利，所以全員參與的企業文化會對實際的結合事半功倍。

4.2 以人為本，充分挖掘第八種浪費 縮短機箱交付周期的項目分解為12個子項目，不是靠幾個人來實現，而是依靠相關的整個改善團隊，充分發揮每個人的智慧與力量。運用團隊工作法使每位員工在工作中不僅執行上級的命令，更重要的是積極地參與，起到決策與輔助決策的作用。現場人員應成為改善者而不是被改善者，這些由員工自主進行的改善，解決了企業的實際問題，雖然現場的改善大小不一，有的甚至很不起眼，但正是這點滴的積累，才形成企業強大的生命力。

4.3 鞏固效果，著眼于可持續改善 對企業內部流程進行分析、梳理和優化，不僅要解決當前的問題，更需建立可持續改善的管理體系。所以無論從班組建設還是生產流程再造或現場管理，精益生產追求完美的持續改善是以需求為基礎的，而在改善方案確定之后，首先確認安全和質量，否則改善也將成為一種浪費。整個改善的框架與思路，即要解決當前面臨的一些瓶頸問題，更要著眼于長期可持續改善體系的建立。

5 結束語

精益的精即是精益求精，盡善盡美；益即是效益，也就是用精益求精的方法。它的原則是價值、價值流、流動、拉動、完美，在生產過程中，盡可能做到盡善盡美，消除無效勞動和浪費，充分合理利用各種資源，力求用最低的成本，達到最大的經濟效益。六西格瑪是工具，是目標，是紀律，是價值，是愿景。它的原則是數據、流程、關系、紀律，它致力于基于數據決策，消除流程波動、解決問題，從而實現穩定流程。

精益六西格瑪的力量在于整個系統疊加，不是精益和六西格瑪簡單相加，而是要把精益和六西格瑪有機接合起來，處理整個系統的問題。對于系統中不同過程或同一過程的不同階段的問題，精益和六西格瑪相互補充，才能達到1＋1＞2的效果。所以在實施中要關注于整個系統，用系統的思維方式綜合考慮、恰當選用精益六西格瑪的方法或工具[2]，從頂層設計開始，尋找最佳的切入點，才能有效解決問題。

LSS，源于思想，作于過程，成于改善，歸于文化。LSS的管理是動態管理過程，過程管理中的每一個過程也是一個動態管理的過程，管理精髓在于持續改善，并進行持續的動態改進。

參考文獻：

[1]（美）詹姆斯 P.沃麥克，（英）丹尼爾T.瓊斯著，沈希瑾，張文杰，李京生譯.精益思想[M].北京：機械工業出版社，2008.

第7篇：流程梳理與優化范文

在運營規模快速擴張的過程中，人才培養對于建筑施工企業的重要性顯得越發突出。一方面，企業在業務地域和領域上的快速發展，使其對適用人才的需求激增。另一方面，行業內管理知識、技術規范、法律法規的不斷革新，需要企業員工不時更新已有的知識結構。此外，員工在從業過程中相較于以往對自身的學習成長機會也更為重視。因此， 個良好的內部培訓體系對于建企的重要性不言而喻。那么，如何建立并完善符合建筑施工企業特色的內部培訓體系？下面，筆者將基于中交四航局第二工程有限公司（以下簡稱“四航二”）近年來在內部培訓體系建設過程中的實踐總結，對這一問題進行探討。

以往員工培訓中存在的困擾

為更好地探索構建新的培訓體系，使培訓切實符合員工成長需求和企業發展需要，四航二于2010年對以往培訓體系進行了系統的調研分析，發現以往員工培訓工作主要存在四個方面的困擾，且具有一定的行業共性。

培訓系統性較差。以往對員工的培訓計劃編制、培訓組織、訓后評估等方面的管理均有所欠缺，不成體系，導致員工培訓規律性不足，效果難以掌控。

工學矛盾突出。以往員工培訓是本部統一組織資源，項目部派人參加的模式。因施工企業具有生產流動性的特點，同時受履約壓力的影響，時常造成項目部中想要獲取培訓的員工無法參加的現象。

培訓針對性不強。以往組織的外部培訓課程較為大眾化，對基層員工實際需要的，特別是能夠指導現場施工管理的培訓比較欠缺。

培訓與員工職業生涯的關聯度較弱。以往培訓更多的是引導員工對現崗位業務知識的學習，從內部各崗位序列縱向來看，課程設計得不夠系統，與員工職業生涯的關聯度較弱，導致員工對自身職業發展路徑以及各發展階段所需具備的知識和能力的認知度不高，因此員工通過培訓學習以實現職業發展目標的主動性不強；同時，員工在晉升初期往往缺乏準備，不能較快勝任新崗位。

近年來培訓體系優化實踐

針對以往培訓中存在的不足，近年來四航二基于流程管理的思維，通過三大措施的實施，逐步完善和優化內部培訓體系。

規范并完善培訓實施體系。在對培訓實施體系的優化過程中，四航二遵循著培訓計劃制定、組織實施、效果評估及優化的PDCA循環，通過各環節關鍵點的控制，保證培訓實施效果達到預期目標。

制定合理的培訓計劃。四航二年度培訓計劃的制定思路是：在對員工自身培訓需求進行調查歸集的基礎上，綜合考慮公司戰略需求、崗位資源需求、崗位資質供需差距及員工績效考核后的改進目標，進行分析后最終確定出年度培訓計劃。

在計劃的制定過程中，主要通過四個過程關鍵點的控制保證最終輸出計劃的科學合理。一是確保培訓調研在公司范圍內的全面覆蓋；二是對不同層級員工制定針對性調研問卷，從不同角度了解、把握公司實際培訓需求，使得培訓能夠兼顧員工個人職業生涯發展、部門績效目標以及公司的戰略進程；三是將員工培訓需求與公司掌握的培訓資源進行正確匹配；四是在培訓計劃初步制定后將其反饋回各單位進行糾偏，確保最終計劃的準確合理。

規范培訓實施流程。為提高培訓實施的效率，四航二對員工培訓的組織實施流程進行了規范。嚴格按照“確定培訓課程、約請師資、確定參訓人員、下達培訓通知、培訓場地準備、學員登記、培訓過程監控、組織培訓評估與考核、記錄整理與歸檔”的標準流程開展培訓。

培訓評估及體系優化。為及時掌握員工學習成效和培訓體系運轉狀態，以便對培訓體系進行更有針對性的完善和優化，四航二構建了訓后三級評估機制（如表1所示），其中，通過級評估，能夠較好地掌握講師授課、課程編撰以及培訓實施過程中存在的不足，為后續優化提供依據。二、三級評估的實施，則能讓公司準確把握員工學習成效和知識運用情況，將評估結果反饋至來年的培訓計劃制定過程中，促使員工經由培訓得到針對性的持續提升。

構建內部培訓資源。通常來說，企業內部并不會缺乏具有豐富的業務知識和經驗的骨干員工，如能將他們所掌握的知識進行梳理總結，并送達項目部傳授、分享給其他員工，則能很好地解決建筑施工企業培訓中工學矛盾突出、針對性不強等方面的不足。

基于上述認知，四航二于2010年起積極培養內訓講師、開發內部培訓課程。選取各業務領域2到3名骨干員工組成內訓師隊伍，并與外部咨詢機構合作，通過標準化、流程化的內訓師培養“23211”模式（如表2所示），打造優秀的內訓師隊伍和課程庫。

所謂“23211模式”，是指以課程開發形成和不斷優化為主線，在課件包制作的過程中，通過訓練和輔導的形式，提升和鞏國內訓師課程設計和講授技巧兩個方面的能力。具體包括以下流程步驟。

推進員工學習地圖建設。為給員工的職業發展及針對性培訓學習提供指引，使員工進一步明確學習努力的方向，增強其學習自主性，同時確保員工的成長符合企業發展所需，四航二于2014年起積極探索員工職業生涯發展流程化培養，推進學習地圖建設。

員工學習地圖的構建主要通過“崗位序列梳理一能力建模一培訓內容設計一體系建立”的工作流程，各環節的主要內容及關注重點如下。

首先，企業需通過崗位梳理，合并內部工作職責相近的崗位，形成崗位族，并結合員工的職業發展路徑，明確各崗位族的職業發展通道，從而形成崗位序列。崗位序列的制定，能夠大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規劃的復雜程度。四航二員工的崗位序列發展有兩大途徑，一是基于管理角色轉變的行政發展通道，二是基于專業能力提升的技術發展通道。

其次，組織崗位序列中各層級員工代表對各崗位的KPI進行梳理和確認，并據此明確該崗位員工所需具備的知識和能力。這里所說的知識和能力應分為維持類和發展類，維持類是員工勝任此崗位需具備的，發展類則是員工在職業發展下一階段所需擁有的。

再次，依據梳理出的崗位知識和能力，結合公司所掌握的培訓資源，由各層級員工代表篩選出針對性的培訓課程和學習方式，并對這些學習內容進行分類與分級，形成各職序的專業技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。

最后，匯總所有的學習內容，根據員工不同崗位序列發展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業路徑學習內容，并按照職業發展路徑形成相應的晉級包。至此，則可形成清晰完整的企業學習地圖。

培訓體系建設是一個長期、動態的過程，隨著企業的發展呈現出不同的需求特點。就現階段而言，建筑施工企業普遍需加快對適用人才的培養，以滿足企業快速發展的需要。在此過程中，運用流程思維，構建規范化、標準化、流程化的企業培訓體系，是一個較為可行的思路。

第8篇：流程梳理與優化范文

太陽每天都是新鮮的。金融新產品、新流程、新市場、新效益，每天都日新月異，指望著我們去發現。目前，個人信貸（以下簡稱“個貸”）業務快速增長，個貸市場競爭激烈，個貸環境不斷變化，個貸業務步入了高速發展的黃金時代。銀行也應因勢而變，優化個貸經營模式，突破傳統審批流程，推行評分卡的運用，不斷梳理和再造個貸新流程，加強工作流的研究與實踐，等等一系列的舉措才能取得較好的成效。下面談談我對個貸流程優化的認識與建議。

一、評分卡上線后的個貸中心經營模式流程有四大優化點

1、直線式流程，效率高

個貸業務辦理由原來“往返式”的流程，改造成“直線式”的流程后，效率提高了，資源節約了。流程模式呈U形物理分布，基層網點只須受理客戶申請，對于審批、抵押登記、放款、催收、檔案管理和貸后服務均由個貸中心集中處理，有條件的網點還將貸款調查逐步向個人貸款中心集中，這種中后臺高度集中的直線式流程使客戶經理從繁重的錄入、抵押登記、催收等工作中解脫出來，他們可將全部精力去營銷、拓展業務。

2、標準化流程，高效穩定

評分卡的運用將有利于建立個貸中心的標準化體系，將進一步實現個貸業務流程的標準化，審批尺度的標準化，將使銀行在市場競爭中迅速準確地制訂相關政策，在個貸市場中主動有序地應對各種需求變化，保證個貸業務流程高效穩定地運轉。

3、部門服從流程，機制靈活高效

以“流程”為中心，部門為流程而定，部門隨流程而變。即先設計好個貸的各項業務流程后，再根據流程的需要設置相應的職能部門，將目前分拆開來的部門進行歸并和整合，取消了對流程運行不利的多余、重疊的環節部門。以個貸審批環節為例，設立個貸審批中心，推行一級審批制，將過去的層層審核，變為“一級審批”，即直接報有審批權限的機構進行審批決策，從而大大減少審批環節，縮短了流程周期。

4、較強的普遍適用性和很強的可行性

個貸流程既是一個完整的、規范的業務生產體系，又是若干要素的靈活組合。這種組合元素推廣思路對差異較大的銀行具有較強的普遍適用性。評分卡上線后的個貸中心經營模式流程提高了業務處理效率，節約了經營成本，實現了個貸中心流程標準化，適合銀行現行的實際情況，具有很強的可行性。

二、一個完美的個貸流程應突出的三個要素

銀行評分卡上線后，個貸業務辦理將遠遠優于過去的習慣做法。但是，世界金融市場的劇烈競爭，要求個貸流程盡量完美。一個完美的個貸流程，我認為應突出以下三要素：

首先，個貸流程應突出以客戶為核心

個貸的核心業務流程就是以客戶為核心的業務流程。一般來說，流程的設計是為客戶提供最方便的服務，達到或超過客戶預期，才能留住客戶，帶來更多的利潤。對于流程服務對象――客戶看來，流程越簡便越好，銀行越快速給出答復越好；對于流程使用對象――銀行看來，付出成本越低越好，產生的效益越高越好，要實現這個目標，就是要建立能以最快速度響應客戶不斷變化需求的流程，要建立盡可能地將所有成本服務于符合銀行風險偏好客戶的流程。

第二、個貸流程應突出核心崗位作用

客戶經理是個貸業務發展的核心崗位。一個成功的流程梳理、改造就是要在降低成本的同時，能夠對流程結果產生出最大的增值，能夠對銀行產生出最多的效益。客戶經理應為客戶貼身服務，對客戶作出快捷迅速的反應，向客戶提供一體化營銷和全面的金融服務，在銀行與客戶之間創造和發展和諧的銀客關系，實現客戶經理超強的解決客戶問題的能力，同時也應實現銀行對客戶全心全意服務的宗旨，實現客戶對銀行滿意，對銀行忠誠的目標。

第三、個貸流程應突出信息技術充分的應用

個人信貸業務筆數多，金額小，業務處理復雜，對信息技術的應用具有較強的依賴性。個貸業務流程的梳理、再造和創新就是要利用現代信息技術，徹底翻新業務流程，超越僅限于初步的文字、數據、圖表的處理，超越僅僅將原來由人工的工作代之以機器的最低層的開發，使信息技術作為一種戰略武器，在整合流程、優化管理的個貸流程梳理、再造和創新中發揮巨大潛力，為銀行的發展注入新的生機和活力。

三、評分卡上線后的理想假設流程

1、在貸款調查環節前使用評分卡模塊

提前使用評分卡模塊可讓客戶經理在調查真實性，提出審批意見之前得到客戶申請的評分結果。客戶經理可以借助評分卡這個有力的技術平臺，盡早地為客戶提出最佳的授信方案建議，為客戶打造最合適的授信產品服務。

提前使用評分卡模塊的流程設置還將為客戶經理在與客戶的談判中提供強有力的信息技術支持，讓客戶經理能夠充分使用電腦收集的各種歷史數據，進行分析，綜合評價客戶信用風險能力，對客戶進行全面的認知，減少人為因素，充分地把貸款風險成本降到最低。

提前使用評分卡模塊還可提前實現客戶申請分類，提前實現審批，體現差別化和多樣化的服務。不符合銀行風險偏好的客戶，對銀行來講是不增值的客戶，應大膽地放棄，不需進入下一步的調查與審核環節，在客戶經理調查之前即做出否決，以減少不必要的人力和時間浪費，實現節約銀行成本支出的目的，對這類客戶，僅留下信息記錄，進入客戶信息資源庫，為以后可能的風險偏好調整提供信息資源。

2、在貸款調查環節前錄入客戶信息

所有營銷來的客戶，一經受理，當即由受理崗的非客戶經理人員錄入其信息，在客戶經理崗調查后，不真實的客戶申請，將由受理崗退回客戶，提前中止在系統內的流轉。這樣，客戶信息錄入環節提前在客戶經理調查前操作，還原了客戶申請意愿的真實面貌，使系統擁有更為全面的信息，更多的不受人為判斷的信息的干擾，增強了客戶申請信息對個貸新產品研發創新的作用。即使是那些經客戶經理調查后屬于“不真實”的信息，也將留存在銀行系統里，這些信息將作為資源庫，能夠為銀行提供假客戶信息的特征，為評分卡的新功能開發提供數據模塊。

3、將串行流程改造成并行流程

通過網絡以及數據庫技術，使許多需要共享資源的活動，轉化為同步方式，減少信息的重復登記，促進信息交流，提高流程的效率，強化流程的風險警示、識別和控制能力。

理想假設流程概圖

貸款營銷受理信息錄入評分模塊貸款調查貸款審核審批人審批簽約放行會計檔案管理質量檢測報表

四、個貸業務流程的再造和優化是個持續創新的過程

當然，對流程的梳理、再造和創新，不僅僅是越優秀越好，更重要的她是一個長期的不斷漸進的過程，是一個逐步優化、持續創新的過程。其原因有三點：

第一，業務流程一次再造不可能消除一切問題。某個流程的推行，某個系統的上線可能對舊有的文化帶來沖擊，為一個企業帶來新鮮的血液，革除某些長期遺留的積垢和弊端,但對于某些大型的國有商業銀行來講，外部宏觀政策和經濟環境在短時間內可能暫時不會有大的變化，長期形成的企業文化，內部管理上存在的問題，還有各部門之間長期形成的工作習慣，都不是在短期內、立即就能徹底改變的。

第二，優秀的流程還需要有優質的產品、優質的服務、優秀的人才和優秀的戰略，只有當銀行具備這些核心優勢要素，只有在流程中把這些高質量的要素結合在一起，才能為客戶帶來價值，才能產生出高績效的流程，才能對銀行事業的成功有所貢獻，優秀的流程才具有實質性的意義。這些要素需要在持續不斷的長期努力創新中才能獲得。

第三，利用現代信息技術，徹底翻新個貸業務流程，需要龐大的數據積累，需要強大的專業技術開發和專家咨詢團隊，需要信息系統的合理組合，需要信息技術滲透到流程設置、產品開發的具體環節中去，需要頻繁的培訓促進每位崗位員工的知識更新，這些都不是一蹴而就的，這些都需要巨大的資源投資和相應的時間積累。

第9篇：流程梳理與優化范文

根據《*區城管辦關于深化行政審批制度改革及進駐行政服務中心實施方案》，在*年清理、規范行政審批事項，優化審批流程的基礎上，20*年我辦將按照區政府的統一部署和要求，適時進駐區政府服務平臺，進一步提高辦事效率，構筑統一、高效、便民的行政服務體系。為切實做好*年的依法行政工作，主要做好以下幾方面的工作：

一、進一步梳理行政許可事項，完善公示內容。

1.進一步梳理行政許可事項。依法清理行政許可事項，及時上報清理結果。清理完成后，嚴格根據省法制辦公布的許可事項許可。

2.完善和規范行政許可事項及公示內容。對保留的審批事項，嚴格按照《行政許可法》的要求予以統一規范。同時將行政許可事項、行政許可的實施主體、實施行政許可的依據、行政許可的條件或者標準、實施行政許可的程序和期限、需要申請人提供的全部材料目錄和申請書示范文本、行政許可收費項目、收費標準和收費依據、救濟途徑、投訴電話等內容以多種形式向社會公開，切實保護公眾知情權、參與權和監督權。

二、建立健全行政許可申述、聽證、責任追究等制度

進一步充實行政許可申述、聽證等制度的內容，嚴格、規范的處理行政相對人提出的申述、聽證等要求。對于行政相對人申述的,要做到在7個工作日內書面答復申訴人。行政相對人要求聽證的，嚴格按照《*區人民政府辦公室關于印發*區實施行政許可工作制度（試行）的通知》（江政辦發〔20*〕114號）文件要求操作。

在我辦效能建設管理規定的基礎上，按照誰承辦誰負責的要求，進一步充實首問責任制、責任追究制的內容，形成完整、閉合的體系，切實將責任落實到人。

三、進一步優化審批流程，適時進駐

進一步完善內部審批工作監督、制約機制。向社會公示審批流程圖，明確每個審批環節的前后置條件、辦理時限、責任科室等內容。在優化內部流程的同時，充分利用區政府OA辦公系統和*區城市管理信息系統，加強信息資源共享、業務協同和行政審批制度改革，提高行政能力。盡早實行網上審批，通過網絡辦公，優化審批流程，提高效率。

進駐行政服務中心后，凡遇審批事項涉及多個部門的，要加強與相關部門之間的橫向溝通。遇到問題時積極配合區行政服務中心處理、裁定。

四、進一步加強行政許可統計與分析

加強行政許可統計與分析工作，對實施行政許可的種類、實施行政許可的具體項目、辦理行政許可的數量、辦理行政許可的收費情況、行政許可的復議、訴訟情況等內容進行定期統計與分析,每半年一次上報區政府法制辦。

五、多措并舉，進一步強化行政許可監督

1、加強日常巡查與專項檢查。通過日常巡查和專項檢查，檢查行政相對人是否按許可內容實施