財務內控體系建設精選(九篇)
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第1篇：財務內控體系建設范文
隨著市場經濟的發展，科研院所經營業務開始向多元化發展，這對科研院所內部管理提出了更高要求。如何建立一套相互制約、相互協調、高效靈活的內控體系，已成為軍工科研院所進一步提高管理水平，保持經營效益持續穩步發展亟需解決的問題。
一、軍工科研院所內控體系建設存在的主要問題
（一）對內部控制規范體系建設認識不到位
科研院所領導多為技術性人才，重視科研管理、技術規范，對內部控制的重要性認識不足，內部控制意識淡薄，甚至認為內部控制影響效率等等。
（二）內控建設方法不對，缺少頂層設計
整個內部控制體系建設過程中，沒有進行系統的風險評估與風險識別，以及業務流程梳理，從而導致主要業務建設標準不完善、不統一，內部控制難以落到實處。
（三）內控管理績效的評價考核工作不到位
目前，針對內控管理工作成效缺乏動態的考核與評估，而且也缺乏相應的激勵機制，不利于內控管理工作的改進完善。
二、內控管理不到位易導致的財務風險
從財務角度看，內控管理不到位易導致的以下財務風險：
（一）資金安全風險
1.存在因資金內控制度不完善，導致員工利用不相容崗位未分離、偽造簽名、虛假發票、私刻銀行印章等方式盜取或挪用資金的可能；
2.存在對外拆借資金的可能；
（二）盲目投資風險
1.在收購過程中，因投資內控不嚴導致高溢價并購，形成大額商譽；
2.對投資形勢估計不足，導致并購后出現嚴重虧損；
3.對固定資產投資項目可行性論證不足，導致項目因外部環境影響出現經營虧損或停產停工。
4.長期股權投資多年不分紅或形成損失。
（三）缺乏有效地評估和監督機制，低效無效資產比重大，易導致資金鏈斷裂風險
1.長期難以收回的債權和積壓存貨占用資金比重較大；
2.閑置低開工率固定資產或停緩建在建工程占用資金量較大；
3.虧損微利企業比重較大。
三、科研院所財務內控體系構建
通過上述分析可以看出：科研院所應自己樹立流程、查找風險和問題，建立適合自己的行之有效的內控制度。下文將對軍工科研院所財務內控體系構建進行闡述。
（一）加強內控環境的管理
加強內控環境的管理，主要體現在三個方面：
1.領導高度重視。將內部控制建設作為管理提升活動的重要任務來抓，為保證內部控制制度和評價體系建設工作順利進行，切實加強組織領導，負責組織落實內控體系建設重大部署，研究處理內控工作中的重要問題，組織推進和協調內控體系建設工作。
2.通過建立規范的公司治理結構和議事規則，落實“三重一大”集體決策制度，建設合規、誠信的軍工科研院所文化，為持續改進內控建設提供良好的環境。
3.將責任逐級分解，并與管理權限配置、崗位責任落實有機結合，持續開展內部控制培訓，形成了全員內部控制的意識與氛圍。
（二）加強風險評估的管理
1.加強會計隊伍建設，提高財務人員綜合管理能力來應對會計信息的失真、會計人員的職業道德風險等會計風險。
2.對資金使用實施精細化管理，根據業務類型進一步分為現金支付、銀行存款支付、職工借款、費用報銷、銀行賬戶管理、網銀管理、現金提取、現金盤點、現金收款、銀行存款管理、票據管理和印章管理等，并針對每項具體業務制定了相應的嚴格制度和清晰流程圖。
（三）加強對控制活動的管理
財務管理的業務流程主要涉及資金管理、全面預算管理、財務報告、固定資產折舊、采購業務的支付和工程項目的結算；通過對業務流程中的24個子流程進行梳理，從控制目標、風險描述、風險類別、控制措施、關鍵控制點、控制類型、控制方法、控制頻率、實施證據、相關制度名稱等方面對每個子流程列舉風險控制矩陣，進而明確風險點，加強對業務流程的改進和完善，從而達到進一步控制風險的目的。
（四）加強信息的溝通
1.指定內部控制建設與實施的牽頭部門，并成立專項辦公室，實現了跨部門共同參與的機制、分工與合作、共同推進內部控制的目標；
2.將制度和措施嵌入流程，部分財務管理流程已固化到信息系統。內部控制得不到有效執行，一個重要原因是控制措施沒有固化到信息系統，沒有嵌入到管理流程，內部控制系統不是獨立于企業管理系統的超然之物。
（五）加強單位的內部監督
開展內部控制評價與審計工作，是促進內部控制持續改進與優化的重要手段，原則是內控建設與審計評價職能要分離。
注重內部控制日常監督檢查，尤其是內部控制出現無效或失效時，立即查找制度缺失或流程缺陷，認真分析原因，及時進行改進和完善。
四、結論
從科研院所的經營成果與財務內控之間的關系不難看出，財務內控是科研院所內控管理工作的中心環節。科研院所任何工作和業務的開展，都不能離開財務的支持，而一旦財務內控出現問題，無論是科研院所的日常經營、運行和管理都必將陷入混亂之中，無法再有序運轉。同時，內部控制應當簡繁得當，制度不是越多越好，越細越好，否則就會抑制創造力，抑制管理效率，出現組織臃腫和官僚化。應當通過風險評估和流程梳理，突出重點，抓住關鍵，明確哪里需要加強控制，哪里需要減少控制。
參考文獻：
[1]王卉.行政事業資產與財務[J].科研院所內部控制研究，2014（03）.
第2篇：財務內控體系建設范文
【關鍵詞】電力企業；財務內部控制；體系建設；分析
1 前言
內部控制是指經濟單位和各個組織在經濟活動中建立的一種相互制約的業務組織形式和職責分工制度，內部控制的目的在于改善經營管理、提高經濟效益。他是因加強經濟管理的需要而產生的，是隨著經濟的發展而發展完善的。本文就此，針對在電力企業財務方面進行內部控制體系建設的重要性的詳細分析與探討。
2 電力企業財務內部控制體系建設重要意思
2.1 財務內部控制體系建設思想工作
體系建設工作應該始終保持在科學發展觀的指導下，以實現“一強三優”的現代公司為主要戰略目標。通過合理使用各種內控措施手段在企業中培養出良好的風險管理文化氛圍，并建立健全以財務風險管理為基本工作內容的財務內部控制體系。只有基于這種基本思想的指導之下，才能保證體系建設工作的正確與科學。
2.2 財務內部控制體系建設重要目標
電力企業的財務內部控制體系建設的主要目標可以分為下列幾個方面：一是確保電力企業經營合法化；二是將企業運營風險控制在一個可接受的范圍內；三是保證企業內部制定的各項戰略決策和相關規章制度都得到全面落實，充分提高企業管理的實效性，為企業創造更佳的經營利益回報；四是確保企業內部各項財會工作信息資料的真實性；五是建立行之有效的危機應對體系，在各種危機到來時企業都能靈活應對，不會對企業的生存造成威脅。從這樣五個方面進行內控體系建設，可確保電力企業內控相關工作萬無一失。
2.3 財務內部控制體系建設的程序操作
電力企業的財務內部控制體系建設工作應該基于現有的內控制度基礎，對各項實際工作進行整合分析評價并作出改善意見，將其中風險管理方面較薄弱的環節予以加強，對資金利用率較低的部門要求其整改，全面優化內控制度，制定出相應的風險管理與財務控制相結合的完善體系，最終將整個體系推上科學化、信息化、規范化的建設道路，使其具有極高的可操作性和實效性，為指導電力企業今后運營發展戰略方向服務。
3 實施電力企業財務內部控制體系建設的重要措施
3.1 電力企業財務內部控制體系的設置流程
電力企業的財務內部控制體系應根據如下原則設置：在董事會和總經理所代表的管理層之下設立了總會計師，他對電力企業內部的具體財務活動進行整體預算和核算，然后交由下屬財務部長，財務部長再將任務分配給具體財務部門，完善了內控體系以減少企業運營風險。同時下屬部門按時將企業收支情況反饋給總會計師，經過審查合格以后進一步傳遞信息給管理層，保證管理層根據企業實際運營狀況制定準確的決策來促進企業長久的發展。
3.2 財務內部控制體系建設的重要環節
首先，對企業運營道路上具有的風險進行評估分析，對任何可能出現的風險都要詳細分析其基本原因和處理對策；同時對各種風險的影響程度進行分析，針對其中較為重要的風險實施財務監控手段。其次，專業管理人員要根據分析得來的具體數據資料鎖定一切重要風險，對其采取對應的風險策略，并找出風險可能出現的工作內容及流程，將其簡化優化，降低風險對企業運營的威脅性。概括來說，這個工作重點就是要制定相關風險對策來將風險盡可能地控制在較小的范圍內。然后，對風險產生的環節進行徹查，完全杜絕其他伴隨風險滋生，有效避免同類型風險再次發生，增強電力企業自身的風險抵抗能力。在此工作中，各部門必須進行溝通交流，及時傳遞反饋信息，通過互相協作來達到風險處理的及時性和有效性。最后一點，也是最具現實意義的一點，就是將信息化技術與財務內部控制工作進行有機結合。ERP財務信息系統就是一個成功的先例，通過在財務內部控制工作中應用到信息化技術，可以大大增加財務內控處理信息量，全面提升工作效率并將財務人員從繁瑣的計算中解放出來，全面兼顧到信息處理的高效性和準確性，優化財務內部控制工作流程，大大有利于財務內部控制體系的長久穩定工作。
3.3 財務內部控制體系建設具體工作操作步驟
從現實中內控體系建設工作來看，其具體步驟大致可以分為以下四個階段：
（1）開始階段。當體系建設具體工作開始時，首先要明確的就是工作目標和基本重點，針對哪些環節比較薄弱需要加強，看看哪些部門財務控管不到位，有導致風險產生的空檔；并成立相關財務內控工作機構部門，挑選專業人員行使相關職責；然后對電力企業財務內控相關部門實施普查，了解具體工作情況。
（2）整理階段。此階段的主要建設工作內容就是對各種企業財務相關資料進行整理，然后再制定出相應的工作方案流程圖以指導今后的財務內控工作開展。
（3）評估階段。此階段的主要建設工作內容就是風險評估，對總公司以及各網點公司、子公司進行風險評估，并對其之前的財務內控工作成果做出測試和評價，并將評價結果形成文字記錄在案以供日后財務內控工作作為理論依據用。此階段的評估結果要保證客觀公正，才能為電器企業的長遠發展做出正確的方向指導。
（4）完善階段。綜合完成上述三個階段的體系建設工作之后，進行配套的善后處理工作就能使整個財務內控體系建設完成并投入實際應用中了。善后階段的主要工作內容包括制定相應的風險應對機制，將控制體系中缺漏的部分補充完全，將一些不必要出現的環節消去，并將相關制度內容編寫成紙面內容發給所有財會管理人員，幫助他們更好地進行財務內部控制工作，為電力企業的發展奠定深厚的人力基礎。
4 結語
綜上所述，在電力企業中的財務內部控制工作是顯得尤為重要，可以說是企業能夠持續穩定發展的前提和保障，因此加強電力企業的財務內部控制體系建設非常重要。只有加強并完善企業財務內部控制制度才能確保企業保持穩定、健康地發展。擁有完善的內部財務控制制度，已成為衡量現代企業管理水平高低的重要標志。
參考文獻：
[1]孫國慧.如何完善國有企業財務預算部門財務管理內部控制制度的思考[J].中國經貿，2012（10）.
第3篇：財務內控體系建設范文
一、國企財務管理的概念以及基本特征
(一)國企概念，國企是通過政府直接參與控制或者直接投資的企業與集團，政府的政策與利益決定著國有企業的發展方向與決策行為。國有企業兼具盈利法人與公益法人的特點，主要的營利性表現為追求國有資產的增值以及保值上，有著實現國家調節經濟目標、綜合國民生產總值等多方面的作用。
(二)國企財務管理。國企的財務管理主要是指在市場經濟下，國企通過開展財務管理相關活動，有著財務管理活動系統化、財務管理內容決策化以及財務管理職能專業化的基本特征。在現階段的國企財務管理中，主要應用的模式主要分為相融式財務、分權式財務以及集權式財務管理模式。
第一，分權式財務管理模式，就是國企下屬公司絕對擁有財務管理的決策權，總集團間接的管理下屬子公司。
第二，集權式財務模式主要是指國企財務管理過程中，其下屬子公司在財務上并沒有決策權，集團總公司全權決定所有的財務決策。總公司對下屬子公司的相關人員任免、具體的收益分配以及相關投資等有著全部的決定權，子公司對其日常收支、短期預算等事物有著一定的決策權。
第三，相融式財務財務管理模式綜合了二者的特點，側重于在分權管理的基礎上恰當的運用集權管理模式。根據不同程度的集權模式，可以把相融式財務管理模式主要分為分散性與相對集中型，國有集團總公司對下屬公司擁有最高的財務管理與決策權力，子公司相對獨立，自負盈虧，有著自主的經營與決策權力。
二、我國國有企業財務管理與內部控制的現狀與不足
國有企業在發展與改革的過程中，雖然對財務管理與內部控制重要性有了一定的認識，但還是存在著弊端與問題。存在的問題對國有企業的發展與穩定有著一定的影響與制約，下面簡單的了解一下國企財務管理與內部控制存在的不足與問題。
第一，國有企業內部控制系統不完善，財務管理與內部控制觀念不強。我國企業在發展的過程中仍然受到傳統的管理模式影響，大部分國有企業的管理對企業財務與內控沒有起到足夠的重視，財務管理以及內控風險預測等機構流于形式，相關管理系統并不健全。
第二，國有企業內部管理有待加強，相關績效與激勵制度較為匱乏。我國的國有企業在員工管理過程中主要通過對其工作時間進行考核，對其工作效率、質量、創新能力以及職業道德等并沒有進行詳細的考察、沒有充分的發揮其主要作用。國有企業在管理的過程中缺乏對激勵機制的重視，沒有充分的調動員工的積極性，造成內部管理工作無法有效開展的問題產生。
三、加強國有企業財務管理與內部控制體系建設的具體措施
第一，提高企業財務管理與內部控制管理理念，完善企業管理體系。首先，國有企業管理人員要改變傳統的管理理念與模式，認識到現代企業財務管理與內控管理的重要作用與意義。通過提高對企業財務管理與內部控制的重視程度，大力宣傳其主要作用，加強國有企業中財務管理與內部控制的相關管理理念與措施;其次，國有企業管理人員要通過完善企業的管理系統建設，提高企業員工對相關財務會計準則、企業內部控制管理規范以及其他指導文件的學習與宣傳，通過科學的、合理的設置企業的財務管理與內部控制管理職位，提高工作人員的專業程度，拓展企業日常管理范圍，全面的優化企業財務管理與內部控制的風險預測，在整體上完善企業的財務與內部管理系統。
第二，優化完善國有企業的績效與考核機制，提高企業內部的執行與監督權力。國有企業管理人員要加強對現代經營理念的研究與探討，通過深入的研究，綜合企業實際的組織構造、管理模式等進行改革，通過采用凈現值、投資回報率等相關財務管理理論進行管理;規劃制定企業的績效考核的整體目標，結合實際的管理狀況制定相應的績效管理目標，全方面的提高企業內部執行與監督管理效果，針對存在的問題進行深入的分析，采取有效的措施，全面的發揮績效考核與激勵機制的自身作用。
第三，加強國有企業財務與內部控制人員的綜合素質能力，提高國有企業的信息化建設。首先，國有企業要充分的重視人力資源部門的重要性，通過招攬高素質、高能力的專業性財務以及內控管理人員提高國企內部的核心競爭能力;也可以通過對企業現有的財務與內部控制管理人員開展相關的在職培訓、崗位訓練等培訓工作，全面的加強企業的核心競爭能力與市場競爭能力;其次要不斷的完善自身的財務管理與內部控制管理的硬件設施，要完善企業相關的計算機軟件設備，提高企業管理人員的信息化程度，全面的提高企業的財務管理與內部控制管理工作的有效性。
第4篇：財務內控體系建設范文
關鍵詞：問題；原則；措施
中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）013-000-01
一、企業財務內部控制存在的主要問題
1.內部控制制度建設不完善
許多企業財務內部控制制度不健全，缺乏科學性、全面性和系統性，如在組織機構中員工的職責權限界定不清、不相容職務卻未分離等，使得企業內部管理存在著諸多漏洞，從而導致公款私用、資產流失、偽造會計信息等現象時有發生。
2.缺乏有效的監督機制
部分企業內控考核缺乏力度。有些企業根本沒有考核檢查這一環節，或雖然進行考核，但是流于形式，達不到實際目的，致使內控監督職能無法履行。
3.內部審計控制薄弱
很多企業對內審機構的認識存在偏差，整個企業自上而下不重視內審機構的設立；或雖設立了內審機構，但多數也只是做“寫在紙上，貼在墻上”的表面文章，未發揮內部審計的實質性作用。
4.風險意識差
隨著市場經濟不斷發展，企業之間競爭越來越激烈，企業的經營風險不斷增加。但部分企業的風險意識并沒有提高，導致“無章可循”或“有章不循”的現象時常發生，缺乏行之有效的風險管理，使企業整體的抗風險能力不足。
二、企業財務內部控制目標
企業財務內部控制體系目標如下：
1.保證所有業務活動在授權下進行；
2.保證所有交易事項以正確的金額，在恰當的會計期間及時記錄于適當的賬戶，使財務會計報告的編制符合相關財務會計制度及準則的要求；
3.保證實存資產和賬面資產定期核對相符；
4.保證財務會計監督的準確性和及時性；
5.保證會計資料的真實完整，輔助企業領導決策，促進管理提升。
三、建立財務內部控制的原則
企業要以《公司法》、《會計法》、《會計基礎工作規范》等法律法規為依據，結合企業自身實際情況，建立財務內部控制體系，便于企業強化內部管理，保護資產，防范風險，增加效益。
1.合法性原則。企業必須以國家的法律、法規為準繩，在國家法律、法規范圍內，制定本企業切實可行的財務內控制度，這是企業建立內控體系的基礎。
2.全面性原則。企業整個生產經營活動中都貫穿著財務活動，因此財務管理是全過程的管理，要做到長期規劃和短期目標并重，建立一個完備健全、互相制約、互相補充的財務制度體系。
3.針對性原則。企業財務內部控制體系的建立，要結合企業自身的實際情況，針對財務會計工作中的薄弱環節或容易出錯的細節加以控制，制定切實有效的內控制度。
4.一貫性原則。企業財務內控制度的變化具有一定的連續性和一致性，朝令夕改、隨意變動只會造成混亂，導致制度無法貫徹執行，會計工作的嚴肅性得不到保障。
5.適應性原則。企業在遵循國家統一規定的基礎上，充分結合企業自身的生產管理要求和經營特點，建立適用的財務內部控制體系。同時，根據自身的發展現狀和戰略規劃及時補充財務內控制度。
6.經濟性原則。企業財務內部控制體系的建立要考慮成本效益原則。企業在制定內部控制制度時，要把制定成本、運行成本與效益的關系考慮在內，遵循低成本、高效益的原則。
7.發展性原則。企業要用發展的眼光看問題，密切關注競爭者的動向，充分結合宏觀政策及企業的發展狀況，制定出適用于未來發展的財務內控制度。
四、建立完善企業財務內部控制體系的措施
1.建立健全財務管理組織機構，加強財務基礎工作
企業應建立嚴密的財務管理組織機構，對各個崗位進行嚴謹科學的劃分，建立崗位責任制，完善財務管理模式，提高工作效率，使各個有關部門相互監督和牽制，做到不相容職務相互分離，不斷強化財務基礎工作。
2.健全內部控制制度，強化內控機制建設
健全企業財務內控制度，從高層的重視度開始，自上而下的促使財務管理的方法及理念滲透到企業的各個層級，同時建立切實可行的監督檢查及考核機制，實行嚴格的獎懲制度，從根本上提升企業財務內控制度的地位及實施的力度，促進財務內控體系不斷完善。
3.落實JYK一體化，促進企業財務管理提升
“JYK”一體化管理旨在推行以計劃落實規劃，以預算保障計劃，以考核督促計劃，以獎懲兌現績效的管理模式。在財務內部控制體系中，落實“JYK”一體化管理模式，針對預算編制粗糙、執行隨意、監管缺位的問題，進行科學計劃、精確預算，嚴格考核，全面促進企業財務管理水平提升。
4.加強風險意識，提高管控水平
財務風險存在于財務管理工作的各個環節中，任何環節工作的失誤都可能給企業帶來財務風險。不僅是財務管理人員，整個企業都應具備風險防范意識，才能有效提升企業的風險管控水平。
5.建立激勵機制，保證內控體系有效實施
績效考評作為一個反饋控制手段在內部控制中作用顯著，為了保證企業內控制度的有效實施，并使之不斷完善，企業必須定期對內控制度進行考核和評價，建立有效地激勵機制，才能不斷改進內部控制制度，促使其日漸合理有效。
6.強化內部審計，建立有效監督防線
內部審計是內部控制的重要組成部分，同時監督著內部控制的其他要素，對內部控制形成再控制。強化內部審計工作對企業降低成本，保證資產的安全、完整等方面起著重要的作用，企業應切實發揮好審計部門的審查、監督作用，促進財務工作的規范化管理。
第5篇：財務內控體系建設范文
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）05-109-02
引言
在高等教育快速發展中，現有的籌資方式已不能滿足資金的需求，且高校的財務管理已經步入信息化管理時代，高校的內控體系需緊跟業務信息化的步伐。與此同時，教育部于2016年5月印發了《教育部直屬高校經濟活動內部控制指南（試行）》，以及財政部于2012年11月印發了《行政事業單位內部控制規范（試行）》。在這樣的背景下，高校構建一個科學的內部控制體系，具有十分重要的理論意義和現實意義。
一、高校財務風險分析
（一）經濟業務風險分析
第一，預算控制環節。在預算編制的過程中，時間短，各部門預算準備不夠充分，財務與其他職能部門間缺乏有效溝通，預算項目不細、編制粗糙，預算調整缺乏嚴格控制；在預算執行的過程中，不嚴格按批復的預算來安排各項收支，出現超預算或無預算支出，沒有對預算執行情況進行分析。在決算與評價過程中，決算與預算之間存在脫節、口徑不一的情況，評價機制不夠完善等風險點。
第二，收支控制環節。在收入業務中可能存在的風險點有：違反“收支兩條線”管理規定，截留、挪用、私分應繳財政收入、收入不入賬或設立賬外賬等；在支出業務中可能存在的風險點有：支出不符合預算要求，支出范圍及開支標準不符合相關規定等。
第三，在采購預算與計劃環節。沒有編制采購預算，沒有采用恰當的采購方式，如通過分散采購來避開政府招標采購。
第四，投資管理環節。基本建設投資缺乏深入的可行性論證，附屬單位在資產、財務收支、工程項目等業務方面的內部控制體系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理環?。在合同訂立中，違規簽訂擔保、投資和借貸合同；在合同履行中，合同未全面履行或監控不當。
第六，在資產管理環節。貨幣資金管理環節存在不相容崗位相互分離情況；實物資產和無形資產管理責任不清，沒有明確歸口管理部門和保管責任等風險點。
（二）財務環境風險分析
第一，財務制度建設方面。還存在部分新增的重要經濟活動管理制度缺失、制度之間存在空白或者互相矛盾的情況，部分制度未得到有效執行。
第二，財務管理工作的組織方面。沒有建立包括財務、資產、審計、紀檢、基建等部門參加的內部控制溝通協調機制，沒有明確的內控責任部門和人員，經濟業務的決策、執行、監督沒有分離；沒有制定財經議事規則等制度，沒有規定重大經濟活動實行集體決策，并沒有明確重大經濟活動范圍，沒有建立獨立的內部審計及崗位。
第三，財務人員的管理方面。沒有為工作人員建立正常的學習培訓機制和建立有效的考核評價機制，關鍵崗位人員沒有定期輪崗等風險點。
（三）籌資風險分析
隨著高校規模的迅速擴張，面對擴建校區、引進人才和建設重點實驗室等方面都離不開資金的支持。雖然政府每年對高校教育的資金投入都在增加，但其增幅與高校的實際需求相差甚遠，而高校收入來源渠道受到專項性和時段性的限制，可調節性不強，無法滿足學校發展的需要。因此許多高校選擇大額貸款來滿足資金需求，但在貸款規模和期限可能超出學校的實際承受能力且結構不合理，缺乏切實可行的還款計劃，一旦負債規模超出償債能力，容易造成資金鏈斷裂，后續再融資困難，影響高校正常運轉發展。
二、完善高校內部控制體系的舉措
（一）完善財務治理結構，優化內控環境
1.健全完善財務制度。行政、教輔部門和二級學院應制定一套切實可行的內控制度，確保高校內部控制制度建設的有效性和合理性。國家相關財務管理規章制度是高校制訂本單位財務管理制度的基礎，合理的財務制度有助于規范各項經濟業務。故此，在制訂與高校相關的財務制度時，一是要全面設置崗位、明確職責、合理配備人員；二是要符合高校產學研一體的特色；三是要緊跟國家政策，有具體指導實施細則。
2.建立經濟委員會。建立高校經濟委員會，主要由校長、校總會計師、財務審計各相關職能部門負責人、二級學院和附屬單位負責人等組成。其中主要職責有研究協調學校內部各方面的經濟關系，審議學校的經濟政策、分配政策；研究學校辦學經費的籌措、運用、管理等重要問題，審議學校的年度預算、決算及預算調整事項等。通過建立經濟管理委員會，強化高校管理層財務風險意識，強化“三重一大”決策制度，使各層級管理者都承擔起財務安全和風險控制的責任，同時實現有效的激勵。
3.注重財務人員能力與素質的提升。加強財務人員職業道德建設；定期對財務人員進行全面輪崗培訓，使得財務人員能及時更新財務領域業務知識；開展各個高校財務管理人員之間的經驗交流學習，培養財務管理人員的創新思維。全面提升財務人員自身能力，最大限度地發揮財務人員的創造性，幫助他們實現自我價值。
（二）強化經濟業務內控，切實維護高校權益
1.預算實施精細化管理。一方面，在編制預算時，通過構建預算委員會、預算辦公室和二級學院預算單位為主體的三級預算組織機構積極溝通；合理確定預算管理流程，分為預算的編制、下達、執行、考核、反饋，從各業務全面精細化預算科目；同時嚴格控制及定期通報預算執行情況，將其與高校內部考核、獎懲掛鉤，調動教職工參與學校預算管理的積極性；及時清理往來款項，確保決算完整、及時、真實、準確；通過對預算執行情況進行績效評價考核，運用決算分析的結果健全財務信息系統，設置績效考核量化指標，將支出與效益進行合理配比。另一方面要推進數字校園建設和“銀校直連”促進數據共享。健全的財務信息系統可以保證會計信息真實、完整，有助于信息提取和提高財務分析的合理性高效性。
2.內審助力學校善治增效。審計工作以風險管理和績效評價為導向，內部審計工作不只是局限于查賬，而是向管理審計、風險審計方面拓展，包括預算與決算審計、財務收支審計、干部經濟責任審計、工程審計、物資采購審計、專項審計、后續審計，檢查與復核內部控制的有效性，提出可以進一步改善管理的建議與對策。
（三）依法多渠道籌集辦學資金，提升抵御風險的能力
1.拓寬籌資渠道。高校在籌措專項經費上要深挖現有來源渠道從而獲取更多科研課題和專項經費；成立基金會，促進社會捐贈公開化、制度化、規范化；發揮校友優勢，多渠道、多形式籌集資金；開展政校、銀校、校企多方合作，鼓勵教職工承擔企業課題，促進產學研合作，出讓專利技術，實現共贏；在收費管理上，通過創新收費管理方式，利用微信、支付寶等網絡繳費平臺，從而降低學生欠費率，增加資金流動；最后可以通過租賃等有償服務方式盤活閑置資產，增加收入。
2.妥善應對債務風險。一是對貸款變化情況運用動態監控預警系統，對現有貸款到期情況進行分析，建立還貸的整體規劃，統籌安排還貸時間，防止貸款集中到期造成資金緊張。二是以短期、中期、長期的債務組合方式調整債務結構，在考慮利率風險的同時還應考慮現金流風險。三是避免不屬于自治區建設貸款貼息范圍的流動資金貸款，同時把握國家信?J政策調整的機遇。目前，國家貨幣政策相對寬松，融資成本較低，可以通過貸款置換方式提前償還融資成本較高的貸款。堅持銀校合作，注意平衡與各大銀行的合作，避免過分依賴單一的銀行。
三、研究展望
第6篇：財務內控體系建設范文
關鍵詞：內控體系 中小企業 建設
隨著內部控制基本規范及配套指引的頒布，如何建立和完善內控體系、加強內部監督、建立評價機制成為企業日益關注的課題。上市公司及大中型企業一般都聘請管理咨詢公司或會計師事務所等中介機構代為建立和完善內控體系，但對于內部控制基本規范沒有要求的中小非上市企業，投資人幾乎不會投入更多的財力在“不創造價值”的事情上。中小企業如何依靠內部力量建立和完善內控體系，本文對此進行探討。
一、取得股東或董事會支持
內控體系建設過程是董事會、監事會、管理層及全員參與的過程，內部控制基本規范指出，董事會負責內部控制的建立健全和有效實施，經理層負責組織領導企業內部控制的日常運行。但中小企業的董事會成員一般都是股東或股東直接指揮管理層，他們重點關注企業的利潤，很少參與企業的日常管理，更不愿意在“不創造價值”的事情上花錢，這就給內控體系建設帶來困難。要想開展此項工作，管理層首先要說服股東或董事會支持此項工作，向其說明內部控制有著規范企業經營活動和內部管理、提高企業管理水平、提升企業風險防范能力、保證公司資產和財產安全、提高企業經營效果和效率、為企業戰略發展提供有效保證等重大意義。事實上，風險防范能力較強的企業，可以為投資人避免損失；提高企業的管理水平和經營效率，又可以為投資人帶來更高的投資回報。
二、高管牽頭、具體分工、全員參與的組織保障
由于內控體系涵蓋企業運營的所有方面，需要全員參與，因此，管理層取得股東或董事會支持后，需要建立一個跨部門的項目小組，對內控建設總體負責。在內控體系建設過程中很多人抱有誰組織誰負責、應付等心理，高管牽頭并積極參與對成功完成此項工作就顯得尤為重要。由于內控體系建設涉及所有部門，總經理作為所有部門的共同負責人，參與其中并擔當項目領導角色能有效推動內控體系建設，以免內控體系建設變成只是財務或內部審計部門的事。應成立一個由總經理任組長、分管業務的副總經理、財務總監、審計總監為組員的內控體系建設領導小組。但在實際工作中，中小企業的管理層難以抽出多余的時間和精力，因此可以在內控體系建設領導小組下設內控體系建設執行小組，組長由財務總監或審計總監擔任，組員由各部門經理或副經理或部門骨干等管理人員組成，再由各組員組織本部門人員開展內控體系建設。如有分支機構或子公司，分支機構或子公司的管理層也應納入執行小組，以便他們參照總部的方案組織本單位的內控體系建設，將內控體系建設的責任層層落實到各個單位。
內控體系建設是個持續的過程，領導小組應通過直接與企業員工或執行小組溝通，或通過內部刊物和會議等方式，傳達其對項目的支持和投入、對項目成功完成的決心和信心。
三、內控體系建設實施過程
（一）風險評估。內部控制基本規范第一條明確指出“為了加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力”制定本規范，所以內控體系建設應以風險為出發點，根據當前的經濟形勢、法律法規、行業狀況和企業內部環境進行風險評估。
風險評估是及時識別、科學分析和評價影響企業內部控制目標實現的各種不確定因素并采取應對措施的過程。風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。目標設定是前提，企業應根據戰略目標設定各種經營目標，并根據經營目標確定企業可接受的風險水平和具體業務層次上可接受的風險水平。風險識別是找出影響企業預期目標的主要風險，是風險評估的重要環節。風險識別不是識別出企業的所有風險，而是根據企業的風險可接受水平識別出主要風險，再進行分析并制定控制措施。風險評估應同時考慮經濟形勢、行業水平、法律法規、技術進步等外部因素和企業發展階段、規模、組織架構、企業文化、業務復雜程度等內部因素。
內控體系建設不可能一蹴而就、一步到位。內控體系建設執行小組在風險評估時就應該關注主要風險和重點領域，忽略那些發生概率很小、即使發生也不會引起重大經營損失的風險。正如上文所說，股東和董事會更多地關注企業的盈利情況，執行小組首先應關注引起財務報告錯報的主要風險。內部控制基本規范配套指引還指出“審計師應當對財務報告內部控制的有效性發表審計意見，并對內部控制審計過程中注意到的非財務報告內部控制的重大缺陷，在內部控制審計報告中增加‘非財務報告內部控制重大缺陷描述段’予以披露”，所以執行小組還要關注風險較大的重點領域和特定領域，例如企業的新業務和新技術、容易引起舞弊的環節、重要子公司、管理較困難的經營場所等領域。
內部控制基本規范要求企業實施時遵照重要性原則，內控建設既要遵守全面性原則，但也不是平均分配資源，應有側重點，識別重要風險領域。內控體系建設執行小組在進行風險評估時應當以定量和定性分析相結合的方式確定主要風險和重點領域。定量分析方法_定重要性水平包括采取一個資產負債表或利潤表項目的適當比例，如總資產、收入、所有者權益或稅前利潤的5%。定性分析要考慮與財務報表的重大錯報相關的會計科目、復雜交易、存在較高舞弊風險的領域等。
（二）根據風險評估結果制定控制措施和工作流程，并記錄實施證據。完成風險評估后，企業應針對評估的風險點，通過制定控制措施、完善流程等手段，規避、防范風險的發生。每個企業都有一定的控制措施，制定流程和設計記錄文件應考慮現有流程和記錄，如果現有流程或在此基礎上稍加修訂即可滿足防范風險的要求，可考慮采用現有流程及措施。制定控制措施要考慮風險類型（經營風險、財務風險、舞弊風險等）、控制類型（預防型和檢查型）、控制方法（自動和人工）、控制頻率，以及控制的層次――由高層控制還是一般管理人員控制。
內部控制基本規范要求“企業應當以書面或其他適當的形式妥善保存內部控制建立與實施過程中的相關記錄或者資料，確保內部控制建立與實施過程的可驗證性”。企業應當建立內部控制記錄，包括流程記錄和實施證據錄。流程記錄可采用二維表、流程圖、文字描述、決策圖、權限表等不同的形式，其中流程圖配合流程描述通常是最有效、最直觀的流程記錄形式。流程記錄最好能包括某某崗位做什么事、以什么樣的表格或其他記錄、流程節點的風險標識、控制措施標識等實操性強的信息。實施證據記錄可采用經簽字Excel和Word、郵件等書面形式，避免采用口頭形式。統一的記錄格式能夠使對控制有效性的評估變得容易簡單，但開發或設計一套全新的記錄格式或方法需要投入更多的人力物力，企業應權衡設計全新的記錄的成本和效益。記錄文件的設計應考慮穩定性，但可隨內控評價整改定期修訂。
制定控制措施時應加強對信息系統的應用，自動控制既能節約人力資源，又能使執行有力到位，但企業在應用信息系統前，應重點制定對信息系統的更新、檢測、維護、程序變更、訪問權限、數據備份等流程的控制。
在內控體系建設過程中，企業應建立會審制度，梳理或新建的制度和流程需經內控建設執行小組會審，相應制度和流程的制定人員、涉及部門的小組成員和業務骨干必須參加，確保控制措施適度得當，既能保證風險可控，又不影響業務發展和工作效率。
（三）測試控制措施的有效性。紙上談兵不可取，再好的設計也必須落到實處。內部控制基本規范也要求企業進行內控體系建設時堅持應用性原則。為了確保設計的內部控制運行有效，在內部控制建設基本完成后需要對其進行測試，以檢驗內部控制措施的應用性和適用性。內控建設執行小組應制定詳細的測試計劃，包括管理理念、測試方法、測試范圍、重點領域、特定風險等，報內控建設領導小組批準。但是，不是所有的控制都可以提供相同的保證，設計是否存在缺陷、執行控制人員的知識和經驗、控制的期間、控制的頻率、控制的方法等都會對控制效果產生影響。如果控制設計有缺陷，即使控制按設計的流程去運行，也不能保證控制能夠防范風險的發生。如果設計沒有缺陷、控制按照設計運行，執行人員具有必要授權和專業勝任能力，能夠實現控制目標，則表明控制運行有效。
如果某個控制每天運行，測試中出現例外情況，內控建設執行小組必須對例外情況出現的原因進行評估，通過調查確定控制是否有效運行，如果調查結果不能確定是否存在缺陷，則應選擇另一組數據樣本進行測試，如果沒有再次出現例外，可不確認為缺陷。如果控制頻率為一個月、一季度的控制出現了例外，則應認為存在缺陷，因為樣本總體太小。測試中還應特別注意自動控制，針對自動控制，首先測試系統總體控制是否有效，如果有效，測試項目數量可以減少，且針對系統控制的每個特性都要進行有關控制運行有效性的測試，如果輸入的無效信息或高層次人員能繞過流程，則表示控制無效。
內控體系建設執行小組應編制所有內部控制缺陷的清單，記錄每個缺陷的原因并評估必要的整改行動，如重新設計控制等，并需要對整改后的控制進行再測試來證明其運行的有效性。
四、內控體系正式實施并逐步完善
測試完畢并確認各類控制運行有效且不存在重大缺陷后，內控體系建設執行小組編寫測試報告，報領導小組批準并實施。內控體系正式實施后，內控體系建設領導小組和執行小組可能會被取消，但隨之產生的內控委員會或內控小組等類似機構應承擔起內控體系修訂和完善的職責。隨內外部環境、經營戰略、重要業務范圍等的變化，內控體系需要及時修訂和完善，即使上述因素在短期內不發生變化，企業也應每年定期對內控體系進行評價，然后根據評價結果修訂和完善。
參考文獻：
[1]普華永道內部控制基本規范專業團隊.《企業內部控制基本規范》管理層實務操作指南[M].北京：中國財政經濟出版社，2012.
[2]胡八一.企業內控體系建設實務[M].北京：人民郵電出版社，2014.
第7篇：財務內控體系建設范文
根據省財政廳、省監察廳、省審計廳及省衛計委文件的要求，結合蚌醫二附院“十三五”發展戰略的要求，提高效益，回報社會，惠及職工。按照“全面啟動、分批實施、務求實效”的原則，以全面測試、梳理醫院內部控制現狀為基礎，以防范風險和提高效率為重點，以分析單位內部控制缺陷、補充修訂管理制度、職責分工和業務流程為手段，建立涵蓋本單位的決策層、執行層、業務層等各個層級的全員、全過程內控體系。從而有效保證醫院經營管理合法合規，資產安全，財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進實現醫院發展戰略。
醫院內部控制體系建設的總體目標是：按照醫院內控建設工作的整體部署，于20**年年底前完成內部控制的建設和實施工作，力爭到20xx年底，遵照《行政事業單位內部控制規范》（試行）和《醫院內部控制制度（試行）》、《蚌醫二附院內部控制體系建設實施方案》，在全院范圍內建立統一、規范、完善的內部控制體系并使之有效運行。
二、內部控制體系建設原則及要素
內部控制體系建設的主要任務是：建立覆蓋醫院各項經營管理活動的內部控制體系；制定評價標準、監督檢查并促進內部控制制度有效執行；實現內部控制與全面風險管理有機結合，提高基礎管理水平和風險防控能力。此次內控建設具體包括全面預算、收支管理、采購業務、資產管理、建設項目管理、合同管理、財務報告、內部信息傳遞和信息系統等在內的醫院運營管理的各個方面。
按照《安徽省財政廳、安徽省監察廳、安徽省審計廳關于全面推進行政事業單位內部控制建設的實施意見》（財會〔20**〕212號）的要求，以《行政事業單位內部控制規范》（試行）為統領，梳理、修訂、健全單位現有各項規章制度，細化、完善各項經營管理業務（工作）流程，建立適應醫院經營管理實際需要的內部控制制度體系。
1、建立內控體系的必要性：完善的內部控制制度體系是約束、規范醫院管理行為的準則，是減少風險、風險防控的基本保證，可以保障經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和管理水平，促進醫院發展戰略和目標的實現。
2、建立與實施內部控制遵循下列基本原則：
（1）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋醫院的各種業務和事項。
（2）重要性原則。內部控制應當在全面風險管理控制的基礎上，關注重點領域和高風險領域。
（3）制衡性原則。內部控制應當在醫院治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等各方面相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。
（4）適應性原則。內部控制應當與經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，根據業務發展和管理需要持續改進內部控制制度，并隨著情況的變化及時加以調整，建立動態調整機制，防止制度缺失和流程缺陷。
（5）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以適當的成本實現有效控制。
3、建立與實施有效的內部控制涵蓋如下五要素：
（1）內部環境。內部環境是實施內部控制的基礎，主要包括治理結構、機構設置及權責分配、人力資源政策、企業文化等。
（2）風險評估。風險評估是醫院及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對策略。
（3）控制活動。控制活動是醫院根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。
（4）信息與溝通。即及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在醫院內部、醫院與外部之間進行有效溝通。
（5）監督。內部監督是對內部控制體系建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷時，應當及時加以改進。
4、以價值管理為主線，以風險管理為導向，全面梳理和優化各項業務（工作）流程，明確關鍵領域和控制點，制定修訂完善制度流程，制作內部控制制度匯編，建立形成內部控制制度體系。
5、按照管理制度化、制度流程化、流程信息化的要求，推進內部控制信息化建設，各業務流程嵌入信息系統，實現控制措施在線運行。
三、建立內部控制組織體系
為確保醫院內控建設工作順利推進，保證內控機制有效運行，醫院將建立內部控制組織體系，通過建立健全內部控制的組織體系，使管理層及決策層能及時獲得適當信息；全體員工能共同參與內部控制建設，共擔內部控制責任；各層級、各部門、各崗位明確內部控制職責。
內部控制的組織架構有四個層面，分別是決策、管理、執行、監督。決策層面包括：院長辦公會、內部控制建設領導小組；管理層面包括：內部控制建設執行小組；執行層面包括醫院內部各職能部門和各業務部門；監督層面是單位審計部門。
（一）院長辦公會
是醫院最高決策機構，負責內部控制的建立健全和有效實施；審議年度內控評估報告；審議內控與風險管理的重大策略，重大風險及內控缺陷的解決方案；審議內部控制建設領導小組設置及其職責方案；審批內控最終工作成果；有關內部控制及風險管理的其他事項。
（二）內部控制建設領導小組職責
醫院將設立內控建設領導小組，待領導過會討論通過后實施。
內控建設領導小組組長由醫院院長擔任，是醫院內控體系建設的第一責任人。內控建設領導小組對內控工作實施進行全面領導、決策、部署和指揮。
內控建設領導小組
組長：崔 虎 趙東城
副組長：鄒 杰 張春福
成員：關 超 楊青揚 王 群 李傳輝
主要職責：
1）負責確定內控體系建設的總體目標、政策、制度、工作范圍；
2）負責明確內控體系建設的整體部署及內控工作的運行管理；
3）負責針對內控管理缺陷提出合規性管理建議及改進方案并推進整改；
4） 有關內部控制管理的其他事項。
（三）內控工作小組職責
內控建設領導小組下設內控建設執行辦公室，內控建設執行辦公室設在財務部門，由財務科科長擔任主任，執行辦公室負責內部控制體系建設工作的具體開展。
內控體系建設執行辦公室
主任：王 瑞
副主任：趙玉娟 江本釵
成員： 劉 霞 王迪生 劉傳高 張紀銳 毛炳飛 張 瑜
主要職責：
1）負責內控體系建設成員的職責分工；
2）負責確定內控體系建設的具體時間安排；
3）負責組織醫院內部資源的對接、溝通、協調；
4）記錄或更新業務流程圖、評估內控設計及操作的有效性；
5）反饋內控缺陷、上報內控工作執行情況及重大問題、將年度內控評估報告提交內部控制建設領導小組審閱；
6）內控工作文檔管理；
7）負責本次內控體系建設的其他實施工作。
（四）內審部門職責
作為內部審計職能部門，審計科室要對內控建設實施情況進行日常監督和專項檢查，配合內控執行小組對本院內控建設工作進行評估。
（五）各職能部門及業務部門
為內控工作小組開展工作提供支持和協助，組織安排本部門或單位涉及內控工作所需資源，協調本部門或單位內控工作開展的各項重要事宜。
各職能部門及業務部門應由專人兼職負責本部門的內控管理工作，即內控管理員。內控管理員職責包括：
1、聯系本單位內控建設執行辦公室相關人員，提供工作所需各項資料；
2、協助組織描述本單位的主要業務流程、關鍵控制點及重要的控制措施，協助內控問題記錄，提出整改建議或方法等；
3、 協助本單位內控缺陷的整改，及時反饋缺陷整改情況以及內部控制的主要情況等；
4、 編制本部門內控評價報告。
5、組織安排與內控管理相關的其他工作。
由于內控管理員是內控工作辦公室與各職能部門或業務部門對接溝通的紐帶，起到承上起下的作用，所以內控管理員的工作需要各部門領導的大力支持，需要全體員工的積極參與與通力協作。
四、內控體系建設工作步驟
內控建設工作涉及醫院運營管理的全過程，包括各個層面、各類業務、各項制度流程，涉及面廣，內容龐雜，按照省衛計委通知要求，計劃于20**年5月至20xx年底完成內部控制體系構建工作。
實施步驟
根據《安徽省財政廳、安徽省監察廳、安徽省審計廳關于全面推進行政事業單位內部控制建設的實施意見》（財會〔20**〕212號）要求，結合醫院的業務及管理情況實際，在原有內控制度的基礎上進行改進，內控體系建設工作計劃20**年5月初啟動，具體按以下步驟實施：
項目時間工作內容階段成果120**。5—20**。6啟動部署階段成立醫院內控建設領導小組及執行辦公室，召開啟動會議，做好動員工作220**。7—8現狀分析階段內控測評報告320**。9—10制定內控實施方案階段內部控制實施方案420**。11—20xx。10內控方案實施階段內控測評報告520xx。11—20xx。12內控缺陷整改與優化階段形成年度內控評價報告 （1）前期準備（20**。5—6月）
成立醫院內控項目工作小組，召開啟動會議，做好動員工作
（2）現狀分析階段（20**。7—8月）
通過訪談、會議研討和審閱主要內控文檔等方式，針對現有內部控制規范手冊（試行）中關鍵內控點與實際工作情況經行分析，了解內控要素現狀， 編制內控測評報告。
（3）制定內控實施方案階段（20**。9—10月）
在對內控現狀評價分析的基礎上，制定切實可行的內部控制實施方案并交領導小組審閱。
（4）內控實施階段（20**。11—20xx。10月）
各部門根據內控實施方案開展本部門的內控工作，并對實施階段內部控制體系建設工作進行回顧總結，重點圍繞健全內控體系建設、管理提升、風險防控和經營管理成效等方面總結經驗做法，形成科室內部控制自查報告及醫院內控有效性評價報告。
第8篇：財務內控體系建設范文
關鍵詞：財務風險管理；內控體系；防范
2012年W集團公司作為內控試點企業開始，關于內部控制規范體系組織領導、培訓宣傳、實施過程、實施成果取得了一定的成果。
一、加強組織領導，提高內控體系建設
為加強對W集團內部控制規范體系建設工作，集團公司召開了《W集團公司內部控制規范體系建設實施》的動員大會，總經理在會上做了動員報告，并做了具體布置。成立W集團內部控制規范體系建設工作領導小組，負責集團內部控制規范體系建設工作。組長由集團公司董事長、總經理擔任；副組長由集團公司副總經理、總會計師擔任；成員由集團公司副總擔任，下設內部控制制度建設辦公室（簡稱內控辦），負責制度起草、培訓、宣貫等具體工作，辦公室設在集團公司審計部辦公室主任由集團公司總會計師擔任，成員由集團公司各部門部長擔任，包括：經營、財務、銷售、技改規劃、物流、采購、技術中心、信息化、人力資源等各個方面，以便于制度的交叉起草、疏理，有利于將企業各業務環節的風險類型更好地涵蓋其中。集團公司下屬的子公司根據集團公司的統一布置和要求，也制定了各自的《內部控制規范體系建設實施方案》，成立了內部控制規范體系建設工作領導小組。由各子公司總經理為組長，各副總經理為副組長的內部控制規范體系建設工作領導小組，負責修訂與完善各公司內控制度。同時下設辦公室，負責日常管理協調工作。
二、加強中高層領導及管理人員的培訓，提高對“內控體系”的認識
集團公司通過內部培訓與外部培訓相結合的形式對中高層領導及管理人員進行培訓，主要培訓形式為：1.內部自行組織培訓根據財政部《企業內部控制基本規范》和《企業內部控制配套指引》組織管理人員內部進行培訓，形式為集團公司統一進行培訓，各子公司自行組織培訓、各部門自行組織培訓三種形式。2.送專干人員到外部進行培訓參加了市財政局、國家國資委、證監局等部門組織的專門內部控制制度培訓，培訓采用現場分組互動、競賽、打分等多種形式，針對不同的人采取不同的培訓方法，實行分級培訓，既有公司高管的理念、思路培訓，也有中層干部、專兼干的實務培訓。3.聘請專家進行培訓為系統學習內部控制制度的專業知識，公司舉行中高層領導干部企業內部控制制度培訓班。
三、疏理、完善和起草內部控制制度，編制《內部控制風險目錄》和《重點業務權限手冊》，優化制度體系建設
我們將制度建設定位為制度優化，融入到內控體系建設實施過程中，這次制度建設立足于強化風險控制、分清管理職責、整合業務歸口、規范管理授權，形成了以流程為紐帶，自上而下統籌、自下而上支撐的制度架構。制度分為集團層面、控股子公司層面、其他各子公司層面。集團層面：統籌管理，分清職責，明確原則，適用于全集團公司；控股子公司層面：細化管理，落實職責，規范流程。其他各子公司層面：滿足各單位自我管理需要。為了保證這些制度的質量，由集團公司內控辦系統收集、梳理目前正在執行的各種管理制度，確定待修訂、起草的制度目錄，確定每項制度起草的牽頭單位和會審會簽單位。每項制度都由各部部長親自起草、修改、完善，所有制度都反復討論、修改多次，最終再由各系統領導審核把關簽署下發，真正構筑起了“科學、簡潔、實用、高效”的制度體系。經過兩年的努力，W集團公司完成了流程梳理、流程穿行、制度修訂、手冊編制等工作，2014年集團14個部門共起草內部控制制度131個，經過一年時間的執行、測試，2015年又重新修改、完善（包括補充、增減、合并），目前已匯編成冊內部控制制度90個，包括法人治理結構、營銷信用管理、采購物流管理、財務經營管理、對外投資及技術改造、人力資源管理、安全生產管理、信息化管理、行政管理、職業健康管理10大項，主要加強了對匯率風險、應收賬款風險、庫存風險、采購價格風險、重大合同法律風險、信息系統安全風險、資金結算風險等七大風險的監督。控股子公司共起草內部控制制度94個9大項，編制各項業務的《業務流程與風險控制圖》、《業務流程控制表》，明確各業務流程的風險控制點及如何控制；編制《內部控制矩陣表》，明確各業務流程及子流程的流程目標、控制點，控制點發生頻率及類型，控制點負責部門，流程清楚、目標清楚、責任清楚。
四、與信息化相結合，強化信息化的控制功能
《企業內部控制應用指引第18號——信息系統》強調，“企業開發信息系統，應當將生產經營管理業務流程、關鍵控制點和處理規則嵌入信息系統，實現手工環境下難以實現的控制功能”。在內控體系建設過程中。W集團通過SAP/ERP系統實現了業務流程的優化。優化關鍵業務流程清單84項，并進行了系統固化，避免了執行偏離。通過建立客戶資信信息數據庫，實現客戶信息的集中統一管理，通過對客戶的交易價值、風險程度的預測和評價來指導訂立合同、控制發貨和強化對重要客戶的優選，從而做到對銷售環節的事前、事中和事后管理。設定了客戶信用等級管理及信用額度控制，降低了W集團銷售環節的資金風險；利用系統的自動利用庫存，杜絕了手工排產過程中利庫不當造成的庫存積壓風險，通過對生產計劃的編制、控制、統計形成了閉環生產管理系統；通過采購訂單、生產訂單以及銷售發貨的審批控制，加強了對生產經營過程的管理與控制；財務預算的控制功能得到有效的利用，以資金管理為主線，建立財務預算管理架構，初步實現對制造費用、管理費用、營業費用和財務費用的實時監控；編制了60余項系列的ERP系統操作管理制度、規定，并加以檢查、考核，保證了系統的真實性和及時性。
參考文獻
第9篇：財務內控體系建設范文
Abstract： As the rapid development of internationalization process， more and more companies become listed companies. With the development of listed companies， it is necessary to build internal control system of listed companies on the laws and regulations in our country to ensure the constant development under healthy environment. However， there are many problems in the establishment of internal control system. Analyzing the current situation of internal control system of listed companies， the paper puts forward some feasible strategy for internal control system of listed companies， hoping to speed up the perfection process of the internal control systems of listed companies， and make it have better and faster development.
關鍵詞： 上市公司；內控體系；建設；完善
Key words： listed companies；internal control system；building；perfect
中圖分類號：F271 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）07-0106-02
1 對上市公司內控體系的發展現狀的研究
經過調查研究發現，截至目前為止，我國的上市公司內控體系相當不完善，存在諸多問題，如法人治理結構不完善、產權不清晰明了、責任和權利分得不明確、信息披露無序、財務造假等等。這些問題使得內控控制體系難以實行，其公司本身也缺乏建立內控體系的動力。為了使上市公司得到健康快速的發展，建設和完善上市公司的內控體系是所以工作中的重中之重。美國在2002年頒布的《薩班斯法案》明確規定了上市公司要建立法人治理新的規范，并且要保證內部控制體系的良好運行。中國也在2008年6月頒布了《企業內部控制基本規范》，并明確規定所有上市公司在2011年起開始實施企業內控體系。在兩大關于上市公司內控體系的法律法規下，我國的上市企業對內部控制管理體系也得到了越來越多的關注，并且投入人力、物力、財力來加強上市公司內控體系的建設，以此來適應全球化背景下上市公司的發展潮流。建立行之有效的內控體系可以確保公司對內、對外信息披露的真實性和可靠性，同時能夠提升公司的公信力，有效的降低了公司發展中的危險。本文將從我國現存的內控體系建設存在的問題、內控體系建設對上市公司的重要性、完善內控體系建設的策略這三個方面進行研究。
2 對內控體系建設存在的問題的研究
2.1 法人治理結構缺乏完善度 按照現在企業制度的標準評價現在的上市公司的法人治理結構，其結構屬于極不完善的狀態中。法人治理結構不完善具體表現在經營者和所有者角色交叉，而且經營層和決策層設置的機構重疊。這樣的法人治理結構使得企業缺乏良好的權利制衡機制。因此，決策層和經營層就不能做到很好的制約和監督。
2.2 內控制度建設缺乏完善度 縱觀近幾年，很多公司在美國和中國頒布關于上市公司建立內控體系的法案后也積極建立內部控制制度，但其所建立的內控體系并不全面，具體表現在其內控體系只涵蓋了個別重要的部門，而沒有落實到公司的每個部門和每個員工。更為嚴重的是，在公司建立內部控制體系的時候是在各部門分散進行的，屬于自成體系。因此，整個公司的內控體系缺乏統一規劃性和統一管理性。在建立內控體系的時候也沒有注意對潛在的危險和關鍵的控制環節進行有效的規定和建立，也沒有相對應的風險識別標準。因此，加大了發生監管和管理的風險。
2.3 缺乏對風險的意識，內控認識不到位 很多上市公司只注重企業的生產經營和技術開發工作，而忽視了企業的內部控制、風險評估和管理工作。因此，上市公司的發展存在著一定的問題。在法律法規的作用下，上市公司雖加強了自身企業的內控控制體系的建設，但對內控體系建設的理解不夠全面，認為這只是單純的與財務審計相關的工作或者是為了滿足上市公司的法律法規要求而開展的工作。然而，上市公司建立內控體系的終極目的是防范危險，并使企業在競爭激烈的全球化背景下有立足之地。
2.4 內、外部監督機制不夠全面 我國很多的上市公司雖然在政府的號召推動下建立起企業內部審計機構，但是企業管理者對這一部門的作用還不夠清楚，導致其片面的認為這個審計機構只是檢查財務部門的數據是否出錯，而忽視了這個部門對整個企業的分析評價作用。內部審計機構的人員往往處于下屬地位，對公司的領導有尊畏之心，這導致了審計人員不能很好的履行職位上的任務，從而使整個審計部門不能很好的發揮出內部監督作用。外部的監督體系雖然已經建設，并且由政府和社會進行監管，但是兩者之間沒有進行及時的信息溝通和團結協作，并且很多外部監督工作只是形式上的，并沒有真正落實，這使得外部監督機構沒有發揮其本身應該有的作用。上市公司雖然制定了符合本公司業務發展的內部控制流程，但由于外部監控機制懶散無效，很多內控流程只是走形式，因此也就不能起到防范風險的作用。
2.5 組織機構設置存在很多漏洞 很多上市公司雖然在企業建立起監察部和審計部，但很多都是各自為政，導致功能分散，無法形成強有力的合力，并且這個問題慢慢發展成為公司內部治理的主要屏障之一。組織機構設置存在的漏洞會使審計員和監理會分不清各自的職責，進而導致公司管理成本增加和監督效能低下等等不良狀況的發生，制約上市公司的長遠健康發展。
3 對內控體系建設對上市公司的重要性的研究
3.1 適應現代化企業發展要求，保證企業的可持續發展 建立完善的上市公司內部控制體系能夠使其適應現代企業發展的要求，并且有利于企業實現利益最大化，切實保障企業的可持續發展。
3.2 強化內部管理，提高經濟效益 上市公司在企業內部建立內控體系，各個部門就能進行良好的分工合作，責任義務分清，促進企業的規范運行。除此之外，建立內控體系也是適應全球化的需要，能夠使上市公司在激烈的國際競爭下提升自己，對企業進行科學管理，良好的控制生產經營秩序，實現企業利益最大化的目標。
3.3 科學有效的預防企業不良資產的形成 上市公司的內控制度缺乏很容易導致企業不良資產的形成。而不良資產很多都是產生于企業的高風險領域和關鍵業務事項中。因此，建立和完善上市公司的內控體系就能有效的控制和預防不良資產的形成。
3.4 有效防范企業會計信息的失真 企業內部控制的一個很關鍵的內容是企業會計信息，而會計信息的產生于傳遞與企業內部控制制度緊密相連。更深一步講，會計信息的真實性在很大程度上依賴于企業內部控制。因此，內控體系的建立能夠有效的防止會計處理、財務報告的作假現象。企業內控制度建立的目標之一就是防止會計信息失真。
4 完善內控體系建設的方法策略
4.1 加強與完善法人治理結構 完善內控體系的建設的首要工作是完善法人治理結構，行之有效的方法是在公司股東大會、董事會、監事會以及經理層之間建立相互監督、互相制約的機制。各部門負責人權利和職責合理分配決策者的決策權和經營者的經營權相互分離、互相制衡但不影響企業的協調運轉。
4.2 努力完善內控管理組織機構 有效保證內控體系發揮良好作用的是內控管理組織機構。為了保證內控體系各項工作的順利展開，上市公司應該努力完善內控組織體系，鼓勵各個部門參與監督體系，并做到企業每項事業都有對應的內控部門進行監督制約。
4.3 努力優化企業內控環境 建立和完善上市公司的內控體系，企業的內控環境不容忽視，因為內控環境對企業內部控制的成效緊密相連。企業管理者對內控體系的認識和企業員工的控制行為和意識非常的關鍵。改進企業內部管理，更新經營理念，提高企業員工的道德素養是優化企業內控環境必須要做的。優化企業的內控環境是內控體系建設的長期任務。除此之外，良好的內控環境還需要先進的內控文化作支撐。
4.4 努力完善內部審計機制，加強外部審計監督工作 建立和完善上市公司的內控體系，不能缺少的是建立良好的內部審計機制和外部審計機制。企業在建立內部審計部門的時候，應該把其視為內控體系建設的關鍵組成部分。內部審計工作應該落實到實處，如了解公司經營狀況、對企業進行風險評估工作、及時審查內控體系的適用性和有效性、監督工作的執行工作狀況、年度審計工作等等。同時，企業應該定期聘請外部審計機構對企業內控體系進行指導工作，及時發現和解決企業發展進程遇到的問題。 內部審計與外部審計同時進行，努力建立和完善企業內控體系的建設工作。
4.5 建立和完善信息與溝通機制 為了在上市公司保證信息的真實可靠性和及時性，必須要建立和完善信息與溝通機制。第一，建立信息質量保證機制，嚴格控制會計信息，督促員工嚴格按照會計準則來處理會計信息，以免造成會計信息失真。第二，在公司內部建立起及時有效的信息交流制度，使員工在內控體系制度下及時了解公司的各種動態業務，監督并且督促員工認真履行崗位職責。除此之外，企業管理層還需要努力確保信息的及時反饋和報告的暢通無阻。只有這樣，企業管理者才能及時得到可靠的信息，并且依據信息做出正確的決策。第三，努力完善內控資源共享機制。第四，建立外部信息溝通機制。社會信息和客戶信息的獲取應該是通過各式各樣的途徑，建立起有效的外部信息溝通機制能夠確保信息來源的全面性，并且依據重點分析獲取信息，再提供給公司管理層，讓公司高層管理依據信息及時更新內控管理制度，改善內部控制體系，以此來防范潛在的風險。因此，完善信息管理機制必須建立起健全的內外部信息機制，保證信息的全面性。
5 結語
綜上所述，為了使上市公司在健康有利的環境下發展，建立和完善企業內控體系任重而道遠。企業管理者和經營者應該首先意識到建立企業內控體系的重要性，積極引進和借鑒國外成功經驗，再針對企業自身的發展建立起與企業相適應的內部控制制度，并在企業內部認真實施內部控制制度，在企業發展中不斷完善內控體系，強化風險控制管理體制，確保企業的可持續和快速發展，以此來適應現代國際化企業的發展要求。
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