企業薪酬調查信息精選(九篇)
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第1篇：企業薪酬調查信息范文
關鍵詞：薪酬管理；公平性；表現；影響
1.結果方面。企業薪酬管理公平當中的結果公平則是指企業員工針對自己的薪酬水平和增薪幅度與他人作比較而得出企業薪酬制度是否公平的結論。
2.程序方面。企業薪酬的程序公平則是指員工針對企業薪酬制度的公開性、管理人員與員工的雙向溝通性、員工參與薪酬制度的設計和管理工作等方面作出是否公平的評價。
3.交往方面。企業薪酬管理在交往方面的公平性主要體現在管理企業有關薪酬管理工作的管理人員與員工是否具有良好的互動而作出的評價。
4.信息方面。薪酬管理制度的信息公平性主要體現在企業管理人員針對企業員工薪酬的信息以及薪酬工作如何管理的工程作出公開和解釋的評價。
二、調研考察
據有關調查研究，相關人員針對部分石油企業的員工及其他們的主管進行了方便抽樣調查問卷。主要圍繞薪酬管理的公平性、薪酬滿意感與企業員工對于企業的歸屬感進行調查問卷，并且要求他們的主管相對應的評價員工的積極性和工作績效。通過對問卷數據的統計匯總，將其做成折線圖進行比較分析，我們不難看出，企業員工的各類薪酬公平感和滿意感與員工的情感歸屬性、工作積極性和工作績效存在著顯著的相關關系，并且為了排除其他無關變量對因變量的影響，我們又將企業員工的性別、性質、工源和年齡等因素加入，仍然看到員工對于總體薪酬的公平感和總體薪酬滿意感與其情感歸屬感和工作積極性和工作績效仍然有著顯著的正向影響的關系。
三、石油企業薪酬管理公平性對員工工作態度和行為的影響分析
1.薪酬管理的交往公平性影響員工的情感歸屬性。在上述調查結果的數據統計當中，明顯看到薪酬管理當中交往的公平性對于企業員工對于企業的情感歸屬性的直接影響。而且此項研究的結果與貝斯和莫格提出的“與程序公平相比，交往公平性對員工對企業的歸屬感有著更大的影響”的觀點。而在我們所處的石油企業的人際關系當中，人際關系和交往是每一個員工必修的課程。由于尤其是管理者與普通員工的公平交流和溝通，能夠使企業員工產生集體認同感，對于凝聚企業向心力有著至關重要的作用。
2.薪酬管理的晉升公平性影響員工的情感歸屬性。企業薪酬管理的晉升公平性體現一定程度上也能夠影響企業員工的情感歸屬性。而相關的石油企業調查研究的結果顯示，員工的薪酬晉升滿意感對于他們的情感歸屬性有著正向的影響。我們認為其主要體現在兩個方面：一是企業員工對于晉升的滿意度可以約束員工的行為。只有員工對于企業薪酬晉升工作表示認可，在主觀上對于企業的行為準則和價值觀念產生認同，才會主動的去遵守行為準則，作出有利于企業進步的行動來。二是薪酬晉升的程度得到員工的認可之后，員工在個人目標的實現直接促使他們同樣認可企業的發展目標，有利于員工對企業產生一定的歸屬感和依賴性，提升石油企業進一步發展的可能。
3.薪酬管理的薪酬公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。調查結果表明，薪酬的水平、獎金是影響他們的工作積極性和工作績效的重要因素，而員工的工作積極性和工作績效也會影響他們對薪酬制度和管理的滿意感，表明員工的薪酬滿意感與他們的工作積極性有著雙向的因果關系。企業員工的工作積極性和工作績效一方面與其自身的價值追求有關，另一方面企業的薪酬對于員工的個人發展是否契合也直接影響著員工的選擇。企業員工對于自己的薪酬滿意，在工作方面就會更加努力，其工作積極性和工作績效也會相應的得到提高；而工作績效突出的員工會得到企業額外的獎勵或者晉升機會。這兩者之間就形成了相互作用的關系。
4.薪酬管理的信息公平性能夠影響員工的工作積極性和工作績效。在上述四類調查的幾類公平性的影響當中，薪酬管理信息公平性對他們的工作積極性和工作績效有著更為持久的影響。因此，企業的決策者在薪酬管理方面要時刻把薪酬管理的信息公開放在首要位置，隨時向員工說明和解釋企業薪酬管理的工作內容和過程結果，為企業員工提供充分而全面的信息，從而提高他們的工作積極性。綜上所述，我國石油企業的薪酬管理制度當中公平性的實現任重而道遠。因此，企業的決策人員和管理人員應當充分認識到企業薪酬管理制度對于石油企業和員工發展的重要意義，努力做到薪酬管理的結果公平、程序公平、交往公平和信息公平，提升企業員工的薪酬滿意度和工作積極性，以更好的促進石油企業的長遠進步和發展。
參考文獻
[1]張彥君.中小企業績效管理研究[J].科技信息,2011（11）
第2篇：企業薪酬調查信息范文
寬帶薪酬的內涵及其特征
根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或者200%以上。與傳統的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式具有以下特征：
支持扁平型組織結構 其主要特點是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念，減少了工作之間的等級差別，有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化，同時有助于企業保持自身組織結構的靈活性和有效地適應外部環境的能力。
引導員工重視個人技能的增長和能力的提高 在傳統等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪酬寬帶內，企業為員工所提供的薪酬變動范圍也可能會比員工在原來的多個薪酬等級中可能獲得的薪酬范圍還要大。
有利于職位輪換，培育那些新組織的跨職能成長和開發 在傳統的等級薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的。由于同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化使得員工不得不學習新的東西，從而工作的難度增加，辛苦程度更高，這樣，員工不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定，員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。
有利于提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效 在寬帶薪酬體系中，上級對下級員工的薪酬有更大的決策權，從而增強組織的靈活性和創新性思想的出現，有利于提高企業適應外部環境的能力。
基于寬帶的薪酬體系設計流程
典型的設計過程包括：開發適合企業自身的素質模型；評價在職者的素質水平；最后，將素質評價結果與工資帶聯結起來形成薪酬體系。
開發素質模型
素質模型的建立過程實際是鑒別順利完成工作所需的核心素質的過程。具體包括以下步驟：
首先，收集相關信息。提取核心素質的相關信息可從對公司的高級主管、管理者和核心員工、雇員及客戶（內部和外部）的調查中獲得。
調查可采用訪談法或行為調查法來進行。訪談法是鑒別素質最常用的方式。它的主要對象是任職者和其上級主管。在訪談中，任職者和其上級主管需要描述出對于一種特定的素質而言，什么樣的行為可以帶來高績效，什么樣的行為會帶來不令人滿意的績效。訪談法同時是最耗時和成本最高的素質鑒定法。行為調查法通常用于在更廣泛的利益相關群體中的信息收集。這種方法要訪談法配合使用。一般要根據訪談所得出的關于素質和相應的行為的信息設計一個行為――素質量表。然后，由被調查者對表定的行為對工作業績的影響進行評分。根據評價的結果，形成一個初步的素質模型。行為調查法相當節省時間和成本，但它必須與訪談法相配合以確保得出的結論全面恰當。
其次，成立專家小組來開發素質模型。將收集的信息整理后以書面的形式提交給專家小組。專家小組通常由具有代表性的利益相關者組成。它的主要責任是對形成的初步模型進行進一步評價并充實相關內容，同時注意區分精通程度不同的行為之間的差別。最后，對素質模型進行提煉，形成最終的素質模型。
設計基于素質的薪酬體系
運用素質模型開發企業的薪酬管理體系應包括以下步驟：
首先，確定素質的不同水平。在這里，開發者主要弄清楚模型內的幾種差別。即：承擔某崗位所需的基本素質、在組織或某部門超越他人所需的素質以及每一種素質之內又可分為多少個等級。
第二，評價在職者的素質水平。根據我們以上確定的標準來評價在職者的素質水平，可采用360。評價方法，即由上司、同事、下屬、客戶及自己共同來參與評估。
第三，創建工資帶。在基于素質的薪酬體系中，傳統的基于工作的工資等級被擴展型工資帶所取代。這不僅意味著薪酬等級數的減少，更重要的，工資帶要能反映出素質在水平、幅度和深度上的差別。
實施寬帶薪酬需要注意的幾個問題
寬帶薪酬不是“萬用藥”
一般情況下，運用寬帶薪酬比較成功的企業通常是那些技術型、創新型企業。在這些企業里，強調跨部門流程、廣泛的團隊合作。與此相反的那些勞動密集型企業，顯然不適合采用這種薪酬模式。
要設計好公司的績效管理系統
由于寬帶薪酬的評估主要來源于員工對公司的績效，績效管理就成為公司管理的重要方面，如果績效管理做不到位，崗位的變幅度特別大，在這樣的情況下采取寬帶薪酬，員工工資浮動大起大落，會給員工的心理造成極強的不穩定感，從而對公司缺少歸屬感。
起薪的確定
起薪是一個關鍵性問題。但在設置方面沒有統一的標準。一般做法是：因“企”而異，每個企業會根據自己的規模、盈利能力、員工能力等一系列指標來設置。
第3篇：企業薪酬調查信息范文
一、企業薪酬體系具有如下特征
1.導向性。雖然企業薪酬管理的直接目標是提高員工滿意度，吸引并挽留優秀員工，但其最終目標則是使薪酬成為企業實現戰略目標的有力杠桿，并最終促使戰略目標得以實現。因此，全面薪酬體系必須充分體現出企業的戰略導向。反映在薪酬體系上，企業必須隨著戰略重點的改變對薪酬體系進行調整。否則，公司雖然付出很高的薪酬成本，卻很可能沒有鼓勵甚至弱化了其所期望的員工行為和公司業績。
2.平衡性。這是全面薪酬體系有別于目前大多數企業所執行的傳統薪酬體系的關鍵之處。平衡性主要表現在薪酬體系的內部公平和外部競爭力兩個方面。內部公平是指企業的薪酬體系能夠反映出公司內部不同職位及不同員工的相對價值和貢獻。外部競爭力是指公司的整體薪酬水平足以使其維持一支適應公司發展需要的、比較穩定的員工隊伍。這兩者之間通常存在一定的張力，許多企業薪酬體系中出現的最大問題之一往往是內部公平和外部競爭力不能兼顧，顧此失彼。究其原因，其實并非兩者天生水火不容，而是許多企業缺乏有力的工具和有效的操作思路。而通過引入全面薪酬體系，企業可以借助專業的工具和規范的操作流程來最大限度地實現兩者的有機結合。
3.針對性。一直以來，許多企業在薪酬管理方面容易形成單向思維，片面地站在企業的角度，從管理者的立場出發來建立企業的薪酬體系，對企業員工的具體需求未做了解或不甚了解。事實上，企業員工對薪酬的需求是多種多樣的，只有通過客觀調查和系統分析才能得到較為全面的認識。例如，企業中的青年員工和資深員工、管理人員和技術人員、男性員工和女性員工、新近人員和臨近退休人員等有著十分不同的需求，必須在企業的薪酬體系中體現出來。全面薪酬體系通過引入客觀的員工薪酬需求調查，有效地彌合了員工在薪酬管理方面的需求差異，提高了員工的薪酬滿意度和薪酬激勵效率。
4.靈活性。全面薪酬體系一方面確立了企業在一定階段的薪酬結構，在此期間薪酬框架保持著相對的穩定性；另一方面，全面薪酬體系又具備一定的靈活性，為企業在未來調整薪酬留下余地。
二、薪酬設計過程中應該重視的幾個參照系數
1.社會就業狀況。這是一個大環境，企業應了解社會的就業狀況，將薪酬設計定在一個合理的階層，起到聚攏員工，穩定思想的作用。
2.地域薪資水平。因受地域經濟不平衡的影響，我國東部經濟比西部發達，沿海比內地發達，相應的薪資水平也呈現東高西低的趨勢，因此不能將西部企業的薪資水平照搬到東部去執行。
3.同行業薪資水平。只有熟悉同行業的薪資水平，才能依此為企業框定一個合理薪資水平，起到聚攏人才，穩定企業的作用。
4.員工風險系數。薪酬的設計一般為先期行為。為此企業應承擔一定的風險，特別是企業領導層，可根據其擁有的個人才能，給其相應的薪酬，但一旦出現偏差，其個人的損失遠不能抵消企業的損失。
5.企業利潤狀況。這是捆綁式的，在薪酬設計方面是至關重要的。企業利潤高時，說明了員工的努力，那員工相
應的薪酬應是水漲船高，才能起到激勵員工工作的積極性與參與性，同企業共患難。
第4篇：企業薪酬調查信息范文
【關鍵詞】現代企業 薪酬管理薪酬制度
一、優化企業薪酬管理機制應注意的問題
1.企業應進一步完善薪酬管理機制的形式和內容
現代薪酬管理機制要豐富激勵的形式和內容，將培養員工的忠誠和授權作為重要手段之一，研究新的薪酬機制和薪酬管理方式，實行適合企業員工特點的福利計劃。例如，增加間接報酬和非貨幣工資的份額、工資度量中突出技能和業績貢獻、制定差異化的薪酬方案以及讓員工參與工作評估和定價過程等。
2.以人為本的薪酬制度的建立需要企業薪酬制度的創新
建立以人為本的薪酬制度，首先要真正了解員工的需求，注重提高員工的素質，加強對員工的物質和精神人文關懷，強調公平和民主管理，同時還要在企業的實際基礎上進行創新，如日本麥當勞漢堡店每年總會發給員工妻子一筆可觀的獎金；在她們過生日時，會派人送上鮮花；在每年一次的聯歡會上，總裁會拜托他們照顧他們的員工并倍加感謝。
3.企業要大膽嘗試寬帶薪酬制度
寬帶薪酬作為一種新的薪酬設計體系，為扁平化組織提供了一種良好的薪酬設計思路，能夠讓組織擺脫舊有的多層次制度的很多弊端，在正確分析企業的實際情況和寬帶薪酬對企業的適用性之后，推進寬帶薪酬制度的引入，讓新的薪酬管理文化為我國企業薪酬的改革帶來新的生機，注入新的活力。由于員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括深度的精神需求。因此，寬帶薪酬制度更有利于調動員工的積極性和創造性，提高企業的競爭能力。
4.企業應完善團隊薪酬管理制度
最有效的變革不是通過個人或者某個部門的變革來實現的，而是多學科或跨職能群體來實現的，團隊的運用對于幫助組織完成變革過程以及支持在變革后所形成的新的價值觀、行為以及目標是一種非常有效的戰略。為了達到員工行為轉變和新的組織目標實現的作用，組織就必須指定與新的團隊價值觀一致并對其產生支持的薪酬戰略，促使人們超越個人角色和個人績效，對于能夠在更少監督情況下做更多事情的人提供報酬。5.企業應重視企業文化在激勵中的作用
企業文化是提高員工積極性的有效激勵途徑。實踐證明，培養企業員工的內在動力的一條良策就是創造優秀的企業文化，優秀的企業文化對增強企業凝聚力、向心力，提高效益、激發員工的集體主義觀念、企業和社會責任感抑或民族自豪感具有巨大的推動作用，從而使員工為企業的發展而長期努力。因此，企業在薪酬管理時更應注重薪酬文化的培養。
6.企業要重視薪酬調查和薪酬信息
薪酬調查和薪酬信息是企業科學薪酬管理的基礎和保證，通過薪酬調查得到的薪酬信息包括兩個方面的內容：（1）外部信息：指相同地區和行業、相似性質、規模的企業的薪酬水平、薪酬結構、薪酬價值取向等。外部信息主要是通過薪酬調查獲得的，它能夠使企業在制定和調整薪酬方案時，有可以參考的資料。（2）內部信息：主要是指員工滿意度調查和員工合理化建議的收集。滿意度調查的功能并不一定在于了解有多少員工對薪酬是滿意的，而是了解員工對薪酬管理的建議以及不滿到底是在哪些方面，進而為制定新的薪酬制度打下基礎。
二、優化企業薪酬制度還應處理好的幾個關系
1.企業戰略目標與企業薪酬目標的關系
企業戰略目標是企業在其戰略管理過程中要實現和改善長期市場地位和競爭能力，取得滿意戰略績效的目標。一個成功的企業不但要有科學正確的戰略目標，而且能夠不斷地實現自己的目標。企業薪酬目標是企業戰略目標的子目標和分目標，它是企業戰略目標的重要組成部分。只有眾多的子目標和分目標的實現，才能保證企業戰略目標的順利實現。目前，我國許多企業十分重視企業戰略目標的制定和實施，忽視企業薪酬目標的制定和實施，企業員工缺乏激勵作用，導致影響企業戰略目標實現。因此，在企業薪酬改革中正確處理企業戰略目標與企業薪酬目標的關系十分重要。
2.企業績效與企業薪酬的關系
近年來，隨著企業管理水平的不斷提高，企業的經濟效益也在不斷增長。但是在我國的許多企業中，尤其是民營企業中員工的薪酬沒有隨著企業績效的增長而增長，即使有增長也遠遠落后與企業績效的增長。由于物價的上漲反而導致員工的薪酬下降，企業薪酬水平的激勵作用下降，員工的工作積極性不高；員工的工作積極性不高又將直接影響企業績效的增長。因此，正確處理企業績效與企業薪酬的關系有利于增強企業的凝結力和企業經濟效益的不斷增長。
3.企業薪酬激勵與薪酬文化的關系
目前企業薪酬管理更多的注重企業的薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及對特殊員工群體的薪酬做出決策，怯忽視企業薪酬文化的培育。企業如果沒有形成良好的薪酬文化，勢必造成當企業經濟類報酬增長時，企業員工激勵作用較強，員工的積極性較高；反之，當企業經濟類報酬下降時，企業員工激勵作用減弱，員工的積極性下降。因此，企業在加強薪酬管理的同時，一定要注重企業薪酬文化的培養，良好的薪酬文化的是提高企業薪酬管理水平的基礎和保證。
4.企業薪酬設計中經濟類報酬與非經濟類報酬的關系
早在上個世紀三十年代，哈佛大學教授梅奧的霍桑實驗，提出影響員工勞動效率的決定因素由單純滿足員工的物資需求轉變為滿足員工的精神需求，和諧的人際關系成為提高企業勞動效率的決定因素。由于現代員工受教育程度、社會關系、工作性質、價值觀念等與傳統員工不同，使他們更具有榮譽感，追求良好和諧的社會環境和人際關系。因此，企業在薪酬設計中在穩定經濟類報酬的同時，增加非經濟類報酬的設計，體現在企業給予員工較大的工作自主權，充分授權，委以重任，提高員工的參與程度、滿足其當家作主的要求和愿望，是調動積極性的有效方法。
5.企業薪酬構成中各種成分的比例關系
一個完整的薪酬構成中既包括狹義薪酬，也包括廣義薪酬。企業不但要處理好狹義薪酬和廣義薪酬的關系，還要注重狹義薪酬和廣義薪酬中各種成分的比例關系。在狹義薪酬設計中既要注重短期貨幣薪酬激勵和長期貨幣薪酬激勵的關系，還要注重固定薪酬和浮動薪酬的比例關系，適當增加長期貨幣薪酬激勵和浮動薪酬的比例；在廣義薪酬設計中既要注重外在薪酬和內在薪酬的比例關系，還要注重個人薪酬和團隊薪酬的比例關系，適當增加內在薪酬和團隊薪酬的比例關系。
參考文獻
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第5篇：企業薪酬調查信息范文
要把握好薪酬多維分析的原則
運籌于帷幄之中，決勝于千里之外。若想對企業薪酬體系進行全面、透徹的分析，原則是行動的基石。
其一，要全面系統。要能客觀、全面地反映企業的薪酬狀況，包括薪酬數量分析、薪酬體系結構分析、縱向薪酬歷史分析、薪酬激勵效果與激勵因素分析、薪酬外部競爭性分析等方面。
其二，實用性要強。要根據企業的實際，結合數據的可獲得性，對薪酬結構、激勵效果等進行客觀的分析，以期獲得真實的結果，便于企業對癥開方，優化和變革自身的薪酬管理體系。
其三，須內外兼顧。為了掌握企業內部薪酬水平與外部薪酬的差異，要注意薪酬分析的結果必須具有可比性，通過一些客觀指標橫向和縱向的比對，得出薪酬分析可比性結論，便于以后進行薪酬分析和改進。薪酬可比性包括薪酬內部可比性和外部可比性，前者反映內部結構和內部公平性，后者反映外部競爭力。
其四，要綜合采用多種方法。這有助于分析結果更科學合理，主要包括數據排列法、頻率分析法、居中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法等。
薪酬多維分析具體操作
1.綜觀薪酬總體狀況
薪酬總體狀況分析主要包括薪酬發展趨勢、頻數分布等幾個方面，薪酬發展趨勢主要采用極值指標、居中趨勢指標、均衡指標等全面分析企業的薪酬現狀。其中，極值指標包括極大值、極小值、極差等；居中趨勢指標包括平均值、中位數等；均衡指標也稱薪酬比較比率，是指薪酬平均值與薪酬范圍中點值的比值。薪酬頻數分布主要采用圖表直觀反映企業薪酬的頻段分布情況。
如圖1，近幾年，企業人均薪酬水平快速增長，2007—2009年人均薪酬增長率均在15%以上，不僅遠遠高于全國本行業的平均水平，而且高于本市、本省平均水平。
從圖2薪酬頻數分布看，2010年薪酬收入在2萬以下的僅占總人數的10.27%，2-10萬的占86.71%，10萬以上的僅占3.02%，總體分布呈紡錘形，薪酬區間分布較為合理。
2.厘清薪酬內部結構
主要是分析企業員工薪酬各組成部分的比例關系，以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬狀況，客觀反映企業薪酬組成結構的合理性以及企業內部各系統之間、各職位之間的薪酬結構的合理性。
從表1可以看到，目前企業薪酬組成結構較為合理，企業基層管理人員固定薪酬占薪酬總數的61%，浮動薪酬占薪酬總數的39%，既有利于他們安心工作，又增加了一定程度的競爭性；企業中層、高層管理人員，對企業的發展起著非常重要的作用，加大其浮動薪酬所占的比例，有利于充分調動其積極性；相反，一線生產人員，其崗位附加值相對較低，加大浮動薪酬所占的比例，有利于增強其競爭性，充分調動其積極性；營銷人員承擔銷售指標，固定薪酬占薪酬總數的比例低于管理人員，浮動薪酬比例大，有利于激發其挑戰銷售目標、超額完成任務的激情和干勁。
3.與外部薪酬數據進行比對
主要是通過與行業人工成本、市場薪酬等的比對，來評估企業人工成本、薪酬的市場競爭力。人工成本分析主要是采用財務方法評估企業人工成本投入與效益產出之間的關系，分析診斷企業人工成本投入中存在的問題，優化企業人工成本投入與產出之間的關系。主要分析指標包括：（1）總量指標，如人工成本總額（人事總費用）、人均人工成本等；（2）人效指標，如人均銷售收入、人均利潤等；（3）結構指標，如人工成本占總成本的比重、人工成本工資含量等；（4）比率型指標，如勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率、單位人工成本創銷售收入額、單位人工成本創利潤額、全員勞動生產率等。
如圖3，企業人均利潤增長較快，2010年人均利潤達到20.48萬元，比2007年增長145%，比外部標桿企業人均利潤平均值高77%。
如圖4，企業人均銷售收入持續快速增長，2010年人均銷售收入達到55.59萬元，比2006年增長117%，但與外部標桿企業相比有較大差距。
人事利潤為利潤總額與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業利潤生產的貢獻。如圖5，企業利潤總額與人事總費用的比值呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的利潤達到4.22元，比2007年增長42%，比外部標桿企業平均值高240%。
人事銷售收入為銷售收入與人事總費用的比值，說明了人事費用支出對企業銷售收入的貢獻。如圖6，企業銷售收入與人事總費用的比值也在呈持續上升勢頭，2010年每元人事費用帶來的銷售收入達到11.46元，比2007年增長9%，接近外部標桿企業平均值，比中位值高27.37%。
4.了解薪酬滿意度
評估員工對企業薪酬滿意的程度，主要采用調查問卷和訪談的方式。調查問卷從企業薪酬制度、薪酬福利、個人收入、績效薪酬、績效認可等方面設置相應的評價指標，考察企業員工對企業薪酬管理體系的滿意程度。分析結果表明，員工對企業的總體滿意度高于行業水平和中國最佳雇主，總體滿意度比醫藥行業、最佳雇主分別高33%、8%，薪酬滿意度比醫藥行
業、最佳雇主分別高8%、15%。
在對部分員工進行訪談的過程中，發現員工對薪酬的問題主要表現在績效考核的公平性和薪酬的透明度兩個方面。調查問卷結果同樣顯示，雖然80%的企業員工清楚地知道其績效目標與企業經營目標之間的聯系、績效考核制度能幫助其有效提高自己的績效表現，但僅64%的員工認為其績效得到了公平合理的衡量；由于實行密薪制，雖然60%的企業員工覺得企業提供的薪酬水平比較合理，但是相對于其為企業所做出的貢獻，只有46%的企業員工認為其薪酬水平是合理的。這總體反映了企業目前在薪酬管理方面存在的典型問題。
5.考量薪酬影響因素
主要是采用相關分析、回歸分析等方法分析影響薪酬激勵效果的因素，如年齡、崗位、職級、部門等，掌握該因素對薪酬激勵的影響程度和作用模式，以利于薪酬體系的優化改革。分析結果表明，崗位薪酬級差、部門薪酬級差等是影響員工積極性的主要因素，與員工薪酬滿意度的相關性較強，如何協調薪酬制度的激勵作用與公平之間的平衡是薪酬制度設計的重大挑戰。
通過以上各項分析，可以看出企業薪酬水平增長較快，薪酬組成結構較為合理，人力資源效率位居市場高位，除人均銷售收入外，其他各項人均利潤額、每元人事總費用帶來的利潤額及銷售收入均高于市場標桿水平，人事總費用投入適度，員工對企業薪酬滿意程度較高，企業總體上處于健康、快速的發展軌道。
企業針對薪酬管理上的優勢和存在的問題，制定了保持優勢發展、改進提升的舉措：通過制定薪酬溝通與績效考核掛鉤制度，使員工薪酬溝通日常化、考核制度化；建立績效溝通平臺，制定了績效溝通與提升發展計劃，通過問卷調查、員工訪談等形式，評估員工對考核公平性的認識和提升情況；運用美世咨詢公司的IPE職位評估工具，進行了科學、合理的職位評估，搭建了職級體系，對薪酬體系進行了重新設計調整；制定了“十二五”薪酬管理發展規劃，以支持企業“十二五”戰略目標的實現。
實施中需注意的要點
其一，注重基礎數據的積累。多維分析中的一些數據是企業多年薪酬狀況的記載和分析，比如要建好人員信息數據庫、薪酬數據庫、崗位薪酬地圖、人工成本數據庫以及企業經營指標數據庫等，以便隨時抽取人員變動信息、崗位變動信息、薪酬變動信息、薪酬結構變化數據、薪資增減變化數據、人工成本數據及人力資源效率數據等，這需要人力資源部門平時多做功課，才不至于用時“翻舊賬、攢數據”，耗費精力、影響效率。
第6篇：企業薪酬調查信息范文
論文摘要：“寬帶薪酬’，是一種新型的薪酬管理模式，正在逐漸被導入我國企業。文章首先對寬帶薪酬的概念及特征進行了分析，進而找出實施寬帶薪酬的企業所需具備的條件，同時提出了企業基于寬帶薪酬的設計流程，并指出企業在運用寬帶薪酬時應注意的一些問題。
對企業來說，如何吸引和留住員工特別是企業的那些核心員工已成為當今企業能否取得成功和競爭優勢的關鍵。為了吸引和留住員工;企業必須支付具有競爭力的薪酬，設計科學的薪酬管理體系，獲得企業的可持續發展。寬帶薪酬是20世紀90年代在國際企業界興起的薪酬管理模式，近年來被逐漸導人我國的企業。許多企業開始實施寬帶薪酬制度，以此來幫助企業實現新時期的戰略目標。本文將主要對寬帶薪酬制度的特征和設計進行探討。
一、寬帶薪酬的概念及特征
所謂寬帶性薪酬結構或者薪酬寬帶，仍然是一種薪酬結構的范疇，只不過它是對傳統上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬級別的最高值與最低值之間的區間變動比率則可能達到200%-300%，而在傳統薪酬結構中，這種薪酬區間的變動比率通常只有40%-50%。與傳統的薪酬管理模式相比，寬帶薪酬具有有以下幾個特征。
1、具有靈活性，能夠更好地保證內部薪酬結構的協調性和對外部薪酬水平的競爭力
寬帶薪酬比較靈活，它只是劃分一個工資范圍，具體工資收人根據員工的業績情況彈性處理，保證了內部薪酬結構的協調性。又因為寬帶薪酬結構是以市場為導向的，即薪酬水平是以市場薪酬調查的數據以及企業的薪酬定位為基礎確定的，因此，薪酬水平的定期審查與調整將會使企業更能把握其在市場上的競爭力。
2、支持扁平型組織結構
20世紀90年代以后一個重大變化就是企業的組織結構開始從原來的金字塔狀職能結構向扁平型結構轉移，而傳統薪酬戰略的基本薪酬部分所強調的卻是職位的持續晉升，顯然，這種薪酬導向是不符合扁平型組織的要求的。寬帶薪酬結構可以說正是為配合扁平型組織結構而量身定做的，它的最大的特點就是打破了傳統薪酬結構所維護和強化的那種嚴格的等級制，將薪酬等級進行重新組合，減少了薪酬等級的數量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入到現在的同一薪酬等級當中。
3、有利于職位輪換
在傳統的薪酬結構中，員工的薪酬水平是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，職位變動必然導致員工薪酬的變動。當職位處子同一級別的時候，調換職位不會帶來任何薪酬水平的上漲，但是卻會導致員工不得不學習新職位所要求的技能，從而工作的難度和辛苦程度更高，導致員工不愿意接受職位的統計輪換。在寬帶薪酬結構中，企業的薪酬提升是與員工在不同職能領域或者不同職位上的工作能力聯系在一起的，員工對職位輪換不僅不會拒絕，反而會積極爭取這樣的機會，從而提高自己的工作能力。
4、引導員工重視個人技術和能力的提高，從而形成職位，薪酬的雙通道
在寬帶薪酬結構體制下，企業為員工提供的晉升機會少了，但企業為員工提供的薪酬變動范圍卻變寬拉大了，這樣，企業將員工的注意力從職位晉升或薪酬等級的晉升轉移到個人發展和能力的提高上，使員工不必非得通過晉升才能漲薪，通過本崗位任職能力的提升，取得高業績也能獲得薪酬的增長，從而形成職位，薪酬的雙通道。
二、實施寬帶薪酬的企業所需具備的條件
1、企業的發展戰略要與寬帶薪酬的基本理念一致
由于寬帶薪酬并非僅僅是用來削減薪酬層次的一種工具，它實際上涉及企業經營戰略。因此，企業在決定實施寬帶薪酬的時候，必須首先審查自己的經營戰略。如寬帶薪酬適合技術型和創新型的企業，不適合勞動密集型企業。
2、企業是扁平型組織結構
扁平型組織結構中組織層次的數量比較少，同一層次中的職位數量比較多。寬帶薪酬結構可以說正是為了配合扁平型組織結構而出現的，它的最大的特點就是打破了傳統的薪酬結構的嚴格的等級制度。
3、企業的員工能正確的理解寬帶薪酬制度，并積極參與實施
薪酬結構作為一種管理工具，除了要看它是否有利于企業的運作和企業戰略的實施之外，還要看它是否能夠得到員工的接受。企業要想引人寬帶型薪酬結構，就必須與管理層和員工進行及時，全面的溝通。只有當員工理解了這種寬帶薪酬制度，并積極參與到實施的過程當中，它才能真正發揮它的作用。
4、企業具備相應的人力資源管理體系
人力資源管理主要包括人力資源的招聘，培訓開發，績效考評，職業發展等等。寬帶薪酬體系鼓勵員工提高自身的能力，掌握更多的技能。因此，企業必須在實施寬帶薪酬的同時，制定相應的配套的員工招聘，培訓和開發計劃，通過對員工進行培訓開發，提高他們的能力和技能。另外在對員工進行績效考評的時候，也需要有一套完善的績效考評體系，對每個人都做到公平。
三、企業基于寬帶的薪酬設計
1、根據企業的戰略擬定企業的薪酬戰略與原則
薪酬體系的最終目標是服務于企業的戰略目標，企業要實行寬帶薪酬，首先就應該根據企業的戰略，對員工的總體價值進行評價，明確企業的核心價值觀，并據此擬定企業的薪酬戰略。 2、薪酬數據調查
薪酬調查應為組織的薪酬政策的制定提供輔助和有價值的信息。通過運用薪酬調查方法調查基本工資信息和數據，并對所收集的薪酬信息進行分析和推理。通過薪酬調查可以了解本行業與競爭對手的薪資給付狀況，保證了企業工資制度的外在公平性。
3、工作分析與職務評價
工作分析是工資制度建立的依據，將產生企業的組織結構系統圖及其中所有職務的說明與規格等文件。職務評價主要是通過找出企業內各種職務的共同付酬因素，根據既定的評價方法，按每項職務對企業貢獻的大小，確定其具體的價值。具體的職務評價方法有工作排序法，工作分類法，因素分析法，點數法，海氏法和市場定值法，其中海氏法和市場定值法主要用于管理崗位的工作評價。
4、工資結構設計，及工資分級與定薪
在進行工資結構設計時，主要是確定并給出工資線，它可以是直線，曲線或者折線等形式。工資結構線是描述職務評價值與實際工資關系的曲線。在工資結構線制定好之后，就開始進行工資分級與定薪。企業實行寬帶薪酬，必然要對多個薪酬以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。在此過程中，首先是確定寬帶的數量，即確定使用多少工資帶。其次確定寬帶內的薪酬活動范圍，根據薪酬調查的數據及職務評價結果來確定每一個寬帶的浮動范圍及級差，同時在每一個工資帶中，每個職能部門根據市場薪酬情況和崗位評估結果確定不同的薪酬等級和水平。
5、寬帶薪酬制度的執行控制和調整
企業的制度一經建立，如何讓其投人正常運作并對之實行適當的控制與管理，使其發揮應有的功能，是一個相當復雜的問題，也是一項長期的工作。企業的管理人員要嚴格遵循公司的原則，在寬帶薪酬的執行過程中做到公平，并對薪酬提升的范圍進行適當的控制和調整，避免薪酬成本的上升，更好地把握其在市場上的競爭力。
四、寬帶薪酬在應用中應注意的問題
寬帶薪酬在應用過程中，如果企業的管理人員把握的不當，也會出現一些問題。
1、寬帶薪酬的寬度要適度
為薪酬等級設計合理的帶寬非常重要，薪酬的寬帶浮動范圍過大或過小都不行。寬帶浮動范圍過大，薪酬等級的級數太少，員工難以晉升，不利于他們的士氣，而且還需要有良好的系統和管理能力來支撐。寬帶浮動范圍過小，薪酬等級級數過多，則員工晉升太過頻繁而刺激不強，也限制了職位和個人增加價值的靈活性，增加管理成本與麻煩。企業應該根據自己的組織結構特點和戰略來選擇合適的寬帶數量和寬帶內的薪酬浮動范圍。
2，避免薪酬成本的上升
美國聯邦政府的經驗表明，在寬帶結構下，薪酬成本上升的速度比傳統工資結構快。企業薪酬成本增大，就會導致企業的總成本變大，從而減少企業的利潤。實行寬帶薪酬模式，部門經理在員工的薪酬提升方面擁有較大的決策權。如果這種決策的自由度把握的不好，人力資源成本在短期內可能會大幅上升。寬帶薪酬就需要部門經理具備好的管理能力和素質，把握好薪酬提升的幅度。
3、薪酬制度的公平性
公平的薪酬制度在一定程度上有激勵員工的作用，如果員工付出了努力，卻沒有得到相應的回報，他們可能會產生心里不平衡，甚至可能會離開企業，造成企業人力資源的損失。企業的管理層要嚴格的依據企業的薪酬制度，給予每個員工公平競爭的機會和條件，在進行績效考評時力求做到公正，有理可依，從而減少甚至消除員工的不公平感。
五、結束語
第7篇：企業薪酬調查信息范文
[關鍵詞]大學生 工作搜尋 實證研究
[作者簡介]方豐（1977- ），男，四川巴中人，重慶科技學院石油與天然氣工程學院黨總支副書記，副教授，碩士，研究方向為人力資源管理、大學生思想政治教育。（重慶 401331）
[中圖分類號]G645 [文獻標識碼]A [文章編號]1004-3985（2014）20-0108-02
隨著我國高等教育改革進程的不斷加快，大學生就業形勢越來越嚴峻。大學生就業難固然與經濟放緩、總量持續增加和結構性矛盾突出有關，但也與高等學校、就業指導部門、學生本人對就業的基本規律把握不到位有重要關系。工作搜尋是指求職者或在職者在勞動力市場中尋找可以滿足其要求的理想工作的整個過程。通過研究畢業生工作搜尋行為，有助于認清工作搜尋行為的有效性和工作搜尋行為中存在的問題，使工作搜尋更好地為高校就業工作服務。
一、大學生工作搜尋行為調查
1.樣本選取與數據結構。為了研究大學生的就業行為，分析存在的問題，本文在應屆畢業生中開展了《畢業生工作搜尋行為問卷調查》工作。共發放問卷700份，收回問卷640份，其中有效問卷 603份，有效率達94%。在回收的有效問卷中，男生465份，女生138份；文科185份，理科418份，數據具有代表性和可靠性。
2.最佳工作搜尋時間。大學畢業生在進入大四后就開始工作搜尋行為，直到次年的6月，有接近10個月的工作搜尋時間，大學生在哪個時段搜尋效果最佳、在哪個時段最有利于工作的搜尋是工作搜尋分析的內容之一。調查結果顯示，最佳的時間是9～11月，其次是11月到次年的1月，而次年的1～3月不適合開展工作搜尋，主要是此階段正處于年底及春節，用人單位多在開展年終總結工作，很少開展招聘活動。
3.搜尋渠道。大學畢業生在工作搜尋中利用各種各樣的信息渠道進行工作搜尋，搜尋渠道呈多元化趨勢。調查顯示，大學生工作搜尋中用到最多的三個渠道是：85.4%的大學生利用校園雙選會及學校的就業需求信息進行工作搜尋；47.8%的大學生利用各類求職網站搜尋工作；31.2%的大學生依靠親朋好友介紹工作。最終獲得搜尋成功的渠道排在前三的分別是：51.7%的學生利用校園雙選會及學校的就業需求信息獲得就業；19.1%的同學利用各類求職網站獲得就業；16.1%通過親朋好友介紹獲得就業。
4.投遞簡歷數。畢業生在工作搜尋中將會投遞大量的簡歷，以獲得用人單位的面試機會。調查發現，在工作搜尋中絕大多數的學生投遞簡歷數為1～30份（占有效調查總人數的90%），超過40份以上的很少，僅占6.2%。工作搜尋投遞簡歷數區間在1～10份的男生比例為52.5%，女生比例為39.9%，從側面反映了相對于男生而言，女生獲得面試的機會需要投更多的簡歷。
為了比較工作搜尋投遞簡歷數和工作搜尋投遞簡歷后的聯系單位個數的關系，對兩者進行了交叉比較，結果顯示：工作搜尋投遞簡歷后聯系單位個數最常見的是1～3個（占50.7%），其次是3～8個（占23.7%）。獲得1～3個聯系單位的大學生中有60.8%的同學投簡歷數為1～10份；獲得3～8個聯系單位的大學生中有42.0%的同學投簡歷數也是1～10份，其余30.7%的同學投簡歷數是10～20份。因此，獲得1～8個單位的聯系最有效的投遞簡歷數為1～20份；獲得8個以上單位的聯系有效投遞簡歷數為20～30份，投遞簡歷在40～80份獲得單位聯系的幾率很低。可見，投遞簡歷數在30份以內既能取得較好的效果又能節約搜尋工作的成本，如果超過30份簡歷被投遞出去后仍沒有單位聯系，說明簡歷的內容存在問題，需要修改簡歷，以提高搜尋效率。
5.搜尋的成本。工作搜尋既存在經濟成本，又存在時間成本。搜尋時間越延長，工作搜尋的成本增加幅度越大。問卷針對工作搜尋的經濟成本和時間成本進行調查。經濟成本主要是指在工作搜尋中發生的交通費、通信費、服裝、簡歷等費用，通過調查，80%的同學花費是在1000元以內，9.5%的學生花費在2000元以內，只有個別學生花費較大，超過了4500元。時間成本是指從工作搜尋開始到順利就業這期間所花費的時間。調查發現，實際搜尋工作時間在0～3個月的占了總人數的84.9%，也就是說，對絕大多數學生來說，工作搜尋的有效周期是3個月，可見工作搜尋的時間較長，怎樣縮短畢業生工作搜尋行為的時間是今后就業工作的一個研究方向。
二、大學生工作搜尋的影響因素調查
1.搜尋者自身能力。在603份有效問卷中，個人自身條件或能力排在前五的分別是：通過英語四六級（61.50%）、獲得計算機等級證書（58.50%）、有社會實踐和實習經歷（50.40%）、擔任過學生干部（45.40%）、獲得過獎學金（36.80%）。而對大學生工作搜尋最有幫助的排在前五的分別是：有社會實踐和實習經歷（35.30%）、通過英語四六級（31.30%）、獲得過獎學金（21%）、擔任過學生干部（15.60%）、獲得計算機等級證書（15.20%）。由此可知，大學生自身擁有的能力和用人單位的要求基本一致。用人單位更多注重學生的社會實踐能力和動手能力，同時在大學生工作搜尋中英語和計算機等級證書仍然發揮著巨大的作用，大多數同學認識到了這一點，并持有相應的等級證書，擔任過學生干部和獲得過獎學金也是用人單位所看重的條件。
2.期待就業城市。大學生在工作搜尋中會考慮工作地點，并把工作地點作為工作搜尋的條件指引。調查結果顯示，希望畢業后能回自己家鄉的所占比例最大，其次分別是東部沿海城市和北上廣等大城市，而期望去鄉鎮或農村就業的學生所占比例最少。在實際就業城市的調查結果由高到低的順序排列前五的是：其他城市（24.4%）、回自己家鄉（21.7%）、北上廣等大城市（17.2%）、鄉鎮或農村（11.3%）、東部沿海城市（10.0%）。通過比較可發現在實際就業城市中，大部分學生（46%）是去中小城市或回自己家鄉，而去東部沿海城市和北上廣等大城市工作的學生為27.2%，低于預期的48%這一比例，可見在預期工作城市中大學生存在一定偏差，可能導致工作搜尋失敗，錯失就業機會。
3.薪酬高低。調查顯示，大學生就業預期薪酬偏高，預期主要集中在2000～3000元（61.1%）；實際薪酬分布較為分散，從調查的1500元以下到4500元以上的八個薪酬區間都有分布，相對集中的實際薪酬范圍是1500～2500元（36.4%），預期薪酬調查中5.5%選擇了設定的最低薪酬（1500元以下），實際薪酬中有8.3%薪酬為1500元以下，可見預期薪酬和實際薪酬有一定差距，實際薪酬低于預期薪酬。根據經濟學市場供求關系，隨著供給的增加，價格應該下降，否則市場就不能平衡，同樣社會勞動力需求量與高校畢業生供給量差距加大時，用人單位則希望以最小的成本換取最大的價值，畢業生必須對預期薪酬有合理的范圍設定。
4.工作單位性質。預期搜尋工作單位性質排名為：29%為國有企業、25.2%為事業單位、24.4%為無要求、17.6%為政府機關、16.3%為民營或私營企業。而實際工作單位性質排前三位的是：22.7%為國有企業、20.4%為事業單位、21.3%為私有或民營企業。可見大家更愿意去國營或事業單位就業，但現實中又不得不去私有或民營企業就業。
5.決定是否接受工作的因素。大學畢業生在工作搜尋中決定是否接受工作的因素前三位分別是：個人今后的發展（34.5%）、經濟收入（33.8%）、自己是否適合該職業（28.4%），倒數三位的分別是社會關系和情感因素、社會地位、就業地區。可見大學生在工作搜尋中比較理智，不會過多地考慮專業對口、社會關系和情感等因素，但是經濟收入仍是大學生在工作搜尋中主要考慮的因素之一，當預期薪酬達不到畢業生要求時，畢業生很可能會放棄就業機會，可見預期薪酬的高低對工作搜尋會產生直接影響。
三、結論與建議
通過以上對大學生工作搜尋行為的調查和分析得知，由于高校應屆畢業生自身的特點，工作搜尋具有最佳搜尋時間、有效搜尋渠道和有效投遞簡歷數。在工作搜尋過程中，畢業生能清楚認識到用人單位對個人能力的要求，學生自身擁有的能力和用人單位的要求基本匹配，但是大學畢業生在工作搜尋中信息不匹配的現象突出，如在期望就職城市、預期薪酬、期望就業單位性質等方面的期望和用人單位能提供的存在一定偏差，導致工作搜尋周期延長或失敗，錯失就業機會。針對調查結果，提出以下建議：
1.積極轉變思路，樹立科學的工作搜尋行為。工作搜尋行為在大學生的就業過程中發揮著積極的作用。畢業生應樹立有效的、科學的工作搜尋行為，以提高搜尋效率和節約成本。如抓住最佳工作搜尋時間，每年的9月到次年的1月是大學生最佳的工作搜尋時間，在這期間大學生要積極開展工作搜尋，提高就業機會。“校園雙選會及學校的需求信息”是搜尋工作的主要渠道，畢業生要重視學校每一次的招聘會和學校的各類就業信息，校園雙選會及學校的需求信息也要更具針對性和專業對口性。
2.拓寬就業信息獲取渠道，促進匹配效率提高。在工作搜尋中遇到的困難調查中認為來學校開招聘會的企業太少占50.7%，對自己的定位不夠準確占40.2%，各種求職網站的信息太雜占39.4% 缺乏工作搜尋技巧占38.6%、對國家的就業政策不了解占28.3% 。“認為來學校開招聘會的企業太少”是被調查者認為最突出的問題，這一問題屬于工作搜尋渠道方面的，高校要積極拓展就業渠道，強化信息服務，使高校畢業生獲得更多更有效的就業信息，同時在工作搜尋中，畢業生要積極主動獲取盡可能多的就業信息。“自己的定位不夠準確”所占比例排在第二，約2/5的大學生對就業形勢認識不清，不清楚是就業還是繼續深造，不了解要找什么樣的工作，沒有具體的職業規劃。因此，高校做好、做實就業指導和職業規劃工作，可在一定程度上避免信息不匹配的現象。
3.清醒認識就業形勢，降低不切實際的就業預期。大學生對于工資、崗位、就業地點的挑剔，實質是用人單位與求職者的就業期望不相匹配，產生的根本原因是大學生的思想觀念還沒有改變，滯后于社會就業形勢的轉變，造成其就業難。工作搜尋理論針對職業搜尋的過程及匹配等相關問題進行探討，是勞動經濟學中研究市場運行機制的一個核心點。畢業生對收入預期水平普遍偏高、不愿意去鄉鎮或農村等經濟不發達的地方就業、不愿意去私有或民營企業工作是造成大學生工作搜尋中信息不匹配的主要因素，使畢業生預期希望與實際用人單位所能提供的不匹配，增大了畢業生工作搜尋行為的風險。畢業生應該清醒認識當前就業形勢，結合自身具體情況制定合適的期望，同時根據工作搜尋過程中獲取的信息，及時調整自己的各種期望，以獲得更好的工作搜尋收益。
[參考文獻]
第8篇：企業薪酬調查信息范文
關鍵詞:我國企業薪酬體系完善方法
21世紀是機遇與挑戰并存的時代,人力資源管理是競爭的關鍵,而人力資源管理的重要內容——薪酬管理,則是推動企業戰略目標實現的一個強有力的工具,是企業激勵機制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業員工工作滿意度、激發員工工作動機、增強企業凝聚力和競爭力等方面起著重要作用。然而,隨著我國市場經濟的發展,傳統的薪酬體系已難以適應現代企業管理的需要,普遍出現了激勵功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規范等弊端。那么,怎樣才能使我國企業的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進:
1 制定本企業的薪酬原則與策略
無論是企業的薪酬系統還是人員招聘、培訓等其他人力資源管理工作,其目的都是幫助企業實現其戰略目標。因此,在進行薪酬系統設計之前,有必要從戰略的層面進行分析和思考,確定薪酬原則和策略,這樣才能保證在薪酬戰略指導下設計出來的薪酬系統是適合本企業的,而不僅僅是“先進的”或“合理的”。薪酬戰略的中心就是以一系列薪酬選擇來幫助企業贏得并保持競爭優勢,所以薪酬體系應該是建立于一套整體薪酬戰略之中的。
2 工作分析
工作分析是運用科學的方法收集與某一特定工作有關的相關工作信息的系統過程,是薪酬體系設計的起點。它在薪酬決策中有兩個方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內容之間的相似與差異,從而明確各崗位的職責與權限,并將所收集的資料最終整理成工作描述,即崗位說明書,界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內部平等的工作結構。工作分析是對企業現有崗位的一次大盤點,是對工作崗位進行科學設計的過程。通過分析,如果工作內容相同,那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內容上存在差異,那么這些差異以及競爭者支付的市場薪酬率,都是支付因工作不同而帶來薪酬差異的理論依據,并為職位評價奠定基礎。
3 職位評價
職位評價(工作評估)是建立薪酬結構過程的一部分,重在解決薪酬的對內公平性問題。薪酬結構所關注的是企業內部薪酬水平等級的多少和不同薪酬水平之間級差的大小,這就需要系統地確定各職位的相對價值。在工作分析的基礎上,劃分崗位類型,參照崗位說明,以工作內容、所需的知識技能、對組織的價值、組織文化以及外部市場為基礎,對崗位進行綜合測定評價。它有兩個目的:一是比較企業內部各個職位的相對重要性,得出職位等級序列,進行崗位歸級,確定崗位工資系數,進而為確定工資分配差別提供量化依據。二是為進行薪酬調查建立統一的職位評估標準,消除企業內由于職位名稱不同,或職位名稱相同而實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保工資分配的公平性奠定基礎。
4 薪酬結構設計
薪酬結構是指在同一組織內部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式,它確定薪酬等級的多少,不同薪酬等級之間級差的大小,以及決定薪酬級差的標準。薪酬結構的設計首先要符合公平原則,即決定薪酬的過程要公平,實際結果要公正。其次要綜合考慮風俗習慣、經濟環境、政策法規、組織戰略、工作設計等內外因素影響。確定人員工資時,要結合考慮三方面的因素:一是其職位等級;二是員工的技能和資歷;三是員工的績效。在工資結構上與其對應的分別是職位工資、技能工資和績效工資。職位工資是以崗定酬,它依據工作內容,包括要求完成的工作任務、組織所期望的行為及結果來確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬,關注的是員工擁有的技能或知識。績效工資是員工業績的體現,是確定薪酬結構的基礎。它發揮作用的關鍵在于合理的設計與管理,并且需要一套完備而科學的績效評價系統,才能公正地將報酬與績效掛鉤,引導和激勵員工的行為。
5 薪酬調查
在市場經濟條件下,外部競爭力成為影響薪酬體系設計的一個重要因素,它強調薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系,具有相對性,即與競爭對手相比而得到的薪酬。薪酬的競爭力在實踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競爭對手的薪酬水平來實現的,而這種選擇是在薪酬調查的基礎上確定的。薪酬調查是采集、分析競爭對手所支付薪酬水平的過程,它能提供設計與競爭對手相關的薪酬策略所需的數據,并把策略變成實際操作中的薪酬水平和薪酬結構。
6 薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據后,需要做的是根據公司狀況選用不同的薪酬水平。多數企業是通過調查其他競爭對手的薪酬率制定在市場上具有競爭力的薪酬率,并在綜合考慮產品市場、勞動力市場和組織因素的前提下,應用市場調查的結果,采取領先、跟隨、滯后或混合等策略來定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業是不同的,甚至在同一企業的不同職類中也是不同的。
7 薪酬體系的修正和調整
第9篇：企業薪酬調查信息范文
投準應聘所好
薪酬福利體系。大學生對于經濟價值的關注程度僅次于職業發展價值，因為經濟價值是最有可比性的，也是最易于直接衡量的。一些知名公司的薪酬福利無需通過校園宣講來強調，但對于一些相對不太知名的企業來說，薪酬福利則是求職者非常關心的話題，急需企業在宣講會上進行詳細的講解。
海爾制定了明確的薪酬福利體系——全面薪酬福利鉆石模型（如圖1），并且利用宣講會詳細介紹了模型的構成，包括短期、中期、長期薪酬激勵等。其中，“樂活計劃”對于員工的關懷，非常成功地吸引了大量優秀應聘者，這也是海爾能連續幾年入選大學生理想雇主的原因之一。
管理培訓生。據2012年《中國青年報》的調查顯示，71.4%的大學生對管理培訓生職位感興趣。“管理培訓生”因成為企業吸引人才的重要籌碼而備受追捧。管理培訓生的概念來源于外企，是一些大型企業自主培養中高層管理人員的人才儲備項目。管理培訓生通常要在各個部門進行輪崗，了解整個公司的運作流程，根據個人專長安排適合的崗位。大學生推崇管理培訓生的主要原因有：
1.招募企業實力較強；
2.能夠獲得優厚的薪酬；
3.是企業重點培養的對象；
4.有機會成為企業未來的中高層管理者；
5.輪崗方式能夠提升能力。
但是，許多企業對于管理培訓生計劃的具體實施介紹比較模糊。在《中國青年報》調查的30家企業中，多達26家企業在校園招聘宣講的時候提到管理培訓生計劃，只有11家實力較強的企業詳細介紹了管理培訓生在企業的發展模式。許多企業由于實力、重視程度等多方面的原因，導致管理培訓生計劃流于形式。對于一些中小型企業來說，應從自身的層次和實力出發，沒有必要效仿大公司的做法。
把握宣講尺度
校友分享經驗。在校園宣講中，很多企業采用校友經驗分享這一形式，由企業的內部員工介紹自己在企業的成長發展經歷和收獲，并展示自己工作時的照片，從另一個側面來介紹企業的良好發展工作環境，借以吸引優秀人才。但是，很多分享只片面地介紹了企業文化，卻沒有提供大學生真正需要的信息，容易給大學生留下華而不實的印象。
校友分享經驗在一定程度上可以拉近和大學生之間的距離，通過校友講述自己在公司的成長經歷的方式可以讓大學生對公司有更加深刻的認識。但是凡事應該有個度，分享環節至多有1-2名校友，時間也不宜太長，10分鐘左右即可。校友講述的內容也應屬于企業的培訓體系、職業發展道路等大學生比較關心的信息，讓學生獲得直接的認知。
企業的組織文化。在招聘宣講過程中，很多企業著眼于企業文化環境方面的宣傳，希望用良好的工作環
境、和諧的人際關系、良好的組織文化理念吸引應聘者。在很多企業的宣傳片和介紹中，都提到組織文化這一方面，占用宣講會的時間通常都在10分鐘以上。
根據“大學生理想雇主調查”，大學生都希望自己的雇主企業擁有良好的工作環境和科學的文化體系，但是在信息不對稱的情況下，學生認為校園招聘會不足以讓其切身體會企業的工作氛圍。大多數學生反映，表面上看，參與校園招聘的所有企業都是求職者的“樂園”，都能給求職者帶來滿足感，但是真正的工作氛圍是無法進行直接體驗的，講述太多反而不利于雇主品牌認知度的提高。
企業的產品品牌。產品品牌可以通過產品市場進行宣傳，宣講會則可以提高學生對雇主品牌的認知效應。調查發現，大學生在參加宣講會的時候對企業產品的關注度很低，因而大多數學生能夠把產品品牌和雇主品牌區分開來，反而是許多企業錯誤地將宣傳產品品牌等同于宣傳雇主品牌，在宣講會現場過于宣傳自己的產品，這樣容易變相營造出一種產品推銷會的氣氛，讓求職者產生厭煩情緒，甚至使企業的雇主品牌形象受到破壞。
選用最佳方式
做好宣講前的準備工作。通常在校園招聘的高峰期，一個學校一天可能有七八場宣講會，經常會有兩三場宣講會在同一時間進行的情況出現，應聘者往往不知道應參加哪個企業的宣講會。因此，企業應提前進入校園，和應屆求職者進行溝通，了解他們的想法，更多地掌握他們的信息會產生更好的效果。在宣講會中，盡量利用有限的時間傳遞求職者想要獲得的信息。只有做好宣講前的準備工作，才能為宣講會的成功打好基礎。
摒棄慣用的宣講模式。一般慣用的宣講模式為10分鐘的時間播放宣傳片，20分鐘的時間介紹公司，10分鐘的時間員工分享交流經驗，接下來用5分鐘的時間介紹一下招聘流程和崗位，最后15分鐘留給同學提問。每一場宣講會都是同樣的流程，會讓求職者產生厭煩的情緒，注意力也不會集中。如果企業有自己獨特的宣講模式，求職者會產生不一樣的感覺，更加有利于信息的傳播。
內容選擇有所側重。調查表明，求職者最關心企業的職業發展價值。目前，企業普遍采用的管理培訓生招募計劃就是一個能夠表現職業發展價值的例子。寶潔的人才主要是校園招聘的管理培訓生，它的宣講會包括寶潔管理培訓生的要求、全方面的細致培訓講解、清晰的發展道路梳理、廣闊的發展前景展望等方面的內容，寶潔也因其對管理培訓生的重視，被譽為“大學生發展的樂園”，其雇主品牌認知度是許多企業無法相比的。瑪氏的校園宣講會，對文科背景和理工科背景的學生的職業發展方向分別進行講解，充分體現了大公司雇主品牌的魅力。
