項目管理的意見和建議精選(九篇)
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第1篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：河道 非防洪工程 建設項目管理 存在問題 對策和建議
隨著國民經濟的發展，以及國家制定的振興東北老工業基地的計劃，東北的水利工程也將從中收益，尤其是最近幾年雨季的洪流泛濫，防洪工程已經進入必須解決的階段，因此，了解河道內非防洪工程建設項目管理過程中存在的問題及其產生的原因，將一些行之有效的方法和建議提供出來。是必要且必須的。
一、非防洪工程建設的一些項目
在我們深入了解河道內非防洪工程建設項目管理的客觀現狀之前，我們首先應該對非防洪工程建設項目和河道內防洪工程的建設項目的基本概念有不可或缺的認識。河道內防洪工程的建設項目主要是堤壩，水庫，水電站等。由于河道內一些橋墩等建筑長期占用了河道，很容易形成淤泥、攔截表面污物形成浮島等使河道的泄洪能力形成不必要的弱化。
二、非防洪工程建設項目問題的的基本概念和大概認識。
由于經濟的進一步飛速發展，水利事業對促進河道經濟發展之間的水上運輸有著不可磨滅的功績。然而，隨著社會進步以及商品經濟的飛速發展，人們越來越追逐眼前的狹隘利益，而忽視社會利益以及長遠利益，這個問題在河道內非防洪工程建設項目體現尤為明顯。河道內非防洪工程建設項目數目數量繁多且繁雜，較難系統有效的管理，針對這種嚴峻的河道內非防洪工程建設項目情況，我們就不得不提出一些行之有效的管理方案，調查工作方案，抽調水政監察、工程管理、防汛辦公室等相關人員提出各種行之有效的河道治理具體方案。該項工作的完成，將為今后的河道內非防洪工程建設項目管理工作提供可靠的依據。
三、河道內非防洪工程建設項目存在亟待解決的問題管理解決方案
1、各管理部門要進行河道內普查
為了有效并全面的調查河道內已經建設以及即將建設的非防洪工程建設項目是否會危及防洪任務并及時效率的上報水利各部門以求各部門能及時采取對策。 當地部門應該通過實地查看、走訪調查等方式去全面了解河道內非防洪工程建設項目的分布情況，防止各類河道內非防洪工程建設項目危及人民生命財產和防洪工程安全，并避免造成嚴重的水污染事件。被派去工作的普查小組需對所了解到的建設的非防洪工程建設項目逐個按照名稱、管理單位、種類、位置、規模或者數量、用途、可能產生的危害及管理單位聯系電話等都要進行及時準確的統計，繪制成表格和河道內非防洪工程建設項目標注圖，拍照河道內非防洪工程建設項目數碼照片。同時向當地群眾宣傳河道內非防洪工程建設項目的危害性，鼓勵群眾如發現河道內非防洪工程建設項目應及時向河務部門舉報，避免河道內非防洪工程建設項目普查工作出現遺漏。
2、依法破除河道內取土圍堰
組織機械設備，集中力量，對河道內取土圍堰進行依法破除，確保行洪安全。 河道巡查嚴格遵照《河道巡查報告制度》執行，并以相關法律法規規定為執法檢查依據，重點檢查河道管理范圍內是否存在河道采淘砂、違章建筑、違章堆放等項目；未經同意擅自建設工程、擅自圍墾河道進行河道開發、在河道內棄置堆放阻礙行洪障礙物、毀壞防汛和水文測驗設施設備以及非法向河道內排污等違章違法行為。
3、采取多項措施確保防汛道路暢通
對沿堤村民加大宣傳力度，使村民深刻認識到在提防上設障后所造成的危害，認識到防汛道路暢通的重要性，引導廣大群眾自覺遵守水法法規；二是制訂確保防汛道路暢通的責任制度，層層落實，明確職責，強化責任，并出臺確保防汛道路暢通的應急措施，針對一旦出現緊急情況時做了周密部署，從制度上確保防汛道路暢通；三是水政執法大隊、派出所、養護管理人員加大工程巡查力度，勤跑、勤看，及時發現，及時制止，及時清除，把問題消滅在萌芽狀態，確保防汛搶險道路暢通。
4、防汛工管兩手抓
在抓好防汛工作的同時，工程管理工作也緊鑼密鼓地進行。 一是上下樹立工程管理“一盤棋”思想，心往一處想，勁往一處用，汗往一處流，機關職工義務上堤清除高桿雜草，養護職工起早貪黑投入到工程管理工作中去；二是組織有關人員對所轄范圍內的提防、險工、控導等雨毀工程進行及時統計、平墊和整修，盡最大努力減少雨毀工程損失，降低水毀程度，確保防洪工程完整；三是抓住雨后有利時機，加緊對堤肩、堤坡的草皮栽植、補植，以增強防沖固堤能力；四是水政執法人員，加密巡查次數，加大巡查力度，對新栽植的草皮進行重點巡查，以防牛羊上堤吃啃，確保草皮成活率；五是逐級簽訂目標責任書，做到一級抓一級，一級管一級，強制度，明責任，把工程管理當成大事要事來抓。
5、加強汛期水上安全監管
對轄區涉水項目進行安全檢查。缺乏安全意識，將河道當成避暑納涼的好去處，尤其是臨河村莊經常有青少年下河游泳，發生淹溺事故的機率在不斷增加。為此，根據有關要求，組織水政水資源與防汛科相關人員認真開展水上安全監管。每到一處，檢查人員都要認真查看渡船、施工船只和浮舟技術狀況是否適航，救生消防設施是否齊全有效，并仔細了解各渡船和浮舟渡運量的變化，幫助各渡口和浮橋制定應急防范措施。對檢查中發現的部分渡口有超載、渡運救生措施不全等及時糾正，下發隱患整改通知書，提出整改意見。同時，防洪工程重要堤段、主要水事活動場所及各入河路口，設立警示標志，標明禁止下河洗澡、警示語等，防止溺水事故的發生。
6、積極籌備水法宣傳周活動
為迎接普法宣傳活動的到來，各地河務局要結合工作實際，及早安排，積極籌備各種宣傳活動資料，力求宣傳活動開展的富有成效。 為深入開展水法宣傳，各地河務局要制定了詳細的宣傳安排，成立《水法》宣傳領導小組和工作小組，制作宣傳橫幅、宣傳版面、宣傳標語，張貼宣傳畫、發放宣傳材料等工作；在繁華集市設立咨詢臺，營造宣傳氣氛，做好向上級的信息反饋工作。在活動期間，應組織水政監察員向水資源取水戶，浮橋管理單位和非防洪工程建設項目進行宣傳，重點宣傳鼓勵職工積極撰寫宣傳文章，圍繞“嚴格管理水資源，推進水利新跨越”這一宣傳主題，大力宣傳發展水利，改善民生，促進社會主義和諧發展創造良好水事環境；通過與地方水利局共同攜手、聯合，形式多樣的水法宣傳，不斷增強廣大干部職工和沿河道群眾的水法意識，以實現流域與區域在水法律普及方面取得更大的突破。活動期間，要注重反面典型警示作用，深入開展對河道違章建筑、違法取土、違章墾殖等水事違法行為的查處。
四、、關于水利工程的討論在實際操作中的應用
第2篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：房地產建設成本管理建議
一、建立開發成本管理規程
通過制度明確成本管理職責、建立動態成本監控分析的流程，從制度及流程上對房地產開發各環節的成本進行全過程動態管理，達到加強成本控制力度,降低成本支出,提高市場競爭力, 提高企業經濟效益的目的。①、制定成本費用項目。包括按規定明確成本費用核算對象和成本項目，確定成本費用開支范圍。②、建立成本控制制度。包括成本預測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核等在內的全過程控制。③、確定成本核算方法。結合項目開發的具體情況和管理要求選擇成本計算和分配方法。根據項目的交付時間、建設標準、銷售價格的不同，以及各項目不同的稅收政策明確實際成本的結轉辦法。④、建立費用控制制度。制定嚴格的設計變更制度、預算制度，費用審批制度；明確各項費用權責歸屬；規定財務部門與業務部門、管理部門在費用管理控制上的關系；對重要費用開支項目應制定具體管理辦法，并明確獎懲辦法。⑤、建立成本費用分析制度。明確成本費用分析內容、原則、建立成本臺帳、費用分析的組織、實施、匯總、檢查、存檔的責任制。
通過《房地產開發成本管理規程》的制定，將成本管理控制的目標、原則、辦法、責任、分析、考核、獎罰等內容，貫穿項目前期成本目標的設定到項目完工后的分析的全過程。同時要制定與成本控制相配套的成本分析評價、考核、獎懲制度，以保障和達到成本控制的有效管理。
二、項目建設全過程控制
項目建設階段的工程成本控制主要集中在設計、招投標、工程變更和竣工結算四個方面。
1、設計階段的成本控制起著關鍵作用，設計對工程造價的影響可達75%以上，設計質量的好壞直接影響到施工建設費用和項目建設歷時的長短，也直接決定項目建設過程中對人力、物力和財力投入的需求。科學合理的設計可降低工程造價10%以上，同時避免施工過程中因變更所增加的工程造價。
2、在招投標過程中，充分利用項目的規模優勢和供應商的自身優勢，通過相互競爭、可以獲得最優惠價格，特別是對于影響力大的集團公司，往往投標單位會根據規模效益及社會效益以低于常規造價的價格報標。另外，可以利用集團（多個項目同時開發）項目開發的優勢，確立一些長期合作的品牌和供應商，簽訂戰略合作關系，在保證質量的同時，提供更優惠的價格，實現雙嬴。在招標過程中，技術和造價管理部門應該仔細審閱圖紙，盡可能減少工程實施過程中的設計變更和中標單位以后的索賠機會。在評標過程中，要仔細分析各投標單位的投標文件，防止低價中標、高價結算和不平衡報價的情況出現，如出現不平衡報價，應在保持總價不變的情況下對不合理價格進行修正。
3、在項目建設過程中，工程變更的管理非常重要，工程項目管理人員和造價人員應密切配合，嚴格控制洽商變更的發生，但由于工程項目周期長、技術復雜等特點，項目在實施過程中不可避免會發生變更。對于較大的洽商變更，必須根據變更意圖對可能造成的增加造價進行詳細評估，再按造價部門提供的數據視項目的具體情況最后確定是否實施該洽商變更。
4、竣工結算審核的嚴謹性，工程竣工結算是核定項目開發總造價的最終依據，因此，這是控制工程成本的最后一關。工程結算審核的辦法如下：⑴、以合同、招投標文件及答疑等資料為依據，根據合同的性質（如綜合單價包干、按圖總價包干或按定額套價等）分別按不同方式進行審核。⑵、復核咨詢單位提交的結算資料，審核時的依據及手續是否完整。⑶、設計變更只有經建設單位和監理工程師審查同意、變更才能列入結算；⑷、工程量的復核；①、單價包干方式，按工程量清單發包的工程，需逐一核對實際完成的工程量，并對由于設計變更取消或現場沒有施工的工程內容進行扣減。②、總價包干方式，如發生設計變更，則工程量按變更后的竣工圖進行計量，增減內容相互扣減。③、定額計價方式，工程量按竣工圖進行計量。⑸、結算單價的確價，合同有的價格按合同價執行，合同沒有的按合同約定的新增或變更工程原則計價。⑹、核查結算工程在施工責任扣減臺帳中是否有違反合同約定需要進行扣減的責任費用。
三、資金利用率
3.1項目成本
房地產開發產品的成本構成主要有八部分：1．土地成本；2．前期工程費；3．基礎設施費；4．建筑安裝費（公共設施配套費）；5．監理及咨詢費；6．企業管理費7. 銀行利息；8.銷售費用。項目開發成本的構成比較不合理，主要體現在土地成本、銀行利息及銷售稅費；分別占開發總成本的22%、10%及13.6%，其中營業稅及土地增值稅約9%；近兩年土地價格居高不下，企業為了生存不得不通過高價拿地，另一方面隨著房地產調控政策的不斷出臺，企業的貸款越來越難，利率也越來越高，這都是項目開發成本高企的主要原因。解決的辦法是需要房地產管理部門與建委、規劃、土地、稅務等部門協調配合規范各項收費標準、范圍，這樣即能降低開發成本，又能起到對商品房銷售價格的合理定價，對資金回籠速度有很大幫助。
3.2提高項目開發貸款的利用率
隨著經濟的發展，必須提高企業自身的財務管理水平，搞好資金管理、提高資金利用率、加強成本管理、降低消耗、提高經濟效益。通過對企業實行全面的過程管理。制定一套行之有效的規章制度，強化內部管理，規范財務行為。項目開發資金使用計劃應通過企業內部部門之間的通力協作，使貸款資金能得到充分的利用，減少利息的產生，從而降低成本。
四、風險管理
4.1加強項目的招標管理及合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在合同契約簽訂的過程中,善于利用法律法規的規定,對可管理風險進行合法的消除、緩和、轉移；在合同契約的履行過程中,合理應用《合同法》、《建筑法》和其他法規規定,利用風險管理技術、財務手段,將“承包商風險”、“業主風險”、“供應商風險”、“擔保方風險”進行有效的控制。決不允許在過程中因出現“違規”或“違約”現象而導致“意外”風險失控。
4.2用計劃管理、目標管理、過程監督、節點考核等技術手段,對風險管理過程實施“事前”“事中”的有效控制。在編制計劃時,就對風險存在的種類、影響的范圍、時間、效果進行識別、分析、評價,按照一般規律制定規避風險、分解風險、控制風險的措施、辦法；在實施過程中,就風險的客觀性、不確定性、可變性、相對性、同利益的對稱性影響,加強計劃的監督,按照目標管理、節點考核的原則,及時組織實施效果的評價考核,用實事求是的態度,科學地調整計劃和應對措施及時總結，關閉階段性管理目標,是保證風險管理達到既定目標的有效途徑。
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五、結束語
第3篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：施工企業 班組核算 項目管理
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004—4914（2012）06—279—01
前言
項目部是施工企業成本的核算中心，其成本主要發生在班組生產過程中，對班組的生產活動及時準確地進行計算、分析、考核，是改善企業經營管理，提高企業經濟效益，保證全面完成各項經濟指標的根本。
一、班組核算的意義
礦建施工企業能否取得較好的經濟效益，在與發包人確定了合同價款承包方式后，關鍵在于抓好班組成本支出這個“牛鼻子”。班組是企業員工從事生產活動的場所，是企業最基層的管理組織和經濟核算單位。班組核算是班組所完成的經驗收合格工程實物量中預算消耗的人工、材料、機械費用與實際消耗兩算對比后，通過分析、改進、推廣、考核、獎懲，從而最大限度地降低生產成本、費用，達到企業增效、員工增收的經濟活動。同時也是企業加強廉政建設，防止不合規費用入賬的有效措施。
二、班組核算的方法與依據
傳統的成本核算，是企業財務部門對實際發生成本的記錄、歸集、計算的結果，其特點在于事后算賬，是一種相對粗放型的事后成本管理。而班組核算則必須改變以前重實際成本的計算和分析，輕成本過程控制的做法，應從施工計劃開始，根據企業施工定額或施工方案制定預算成本，按照事前、事中控制、核算和考核四個步驟逐步開展。尤其最重要的是成本事中控制，它對成本在實施過程中能夠及時進行監控，及時糾正，使其實際發生的各種消耗控制在預算成本范圍之內。目前，多數施工企業都沒有企業施工定額，而多采用行業定額，如礦建施工企業多采用煤炭建設協會頒布的《煤炭建設井巷工程消耗量定額》（2007基價）。行業定額是目前全行業勞動效率的綜合指標，雖經多次修改，日趨合理，但隨著科技的快速發展、尤其近年大型綜掘設備廣泛使用、新的工藝、工法不斷改進，07基價已不能真實反映先進企業的實際水平或相應的子項目缺項。所以企業在條件具備時，應建立企業內部施工定額。企業內部施工定額是指為完成單位合格產品，企業根據自身特點，如勞動配備、施工方案、工藝、工法、裝備建立的所需人工、材料消耗量和機械臺班使用的標準，是班組核算的依據。在沒有建立企業施工定額時，也可利用行業定額結合企業實際情況進行局部調整。或精心編制的一部施工組織設計中的材料計劃、勞動力計劃也是一份不錯的企業內部施工定額。經營管理人員通過對進、發料單、考勤記錄等各種單據的收集、整理、統計及不同工作面不同項目部的橫向比較，逐步對數據進行調整完善。
三、班組核算的內容
施工項目的成本核算，是對整個項目發生的費用予以控制，包括直接費用和間接費用。而班組核算僅涉及到直接費用，即人工費、材料費、機械費。因礦建井巷工程地下作業的特殊性，提升、通風、給排水、運輸等輔助費用考慮到分配有一定難度且考核效果不大，可納入整個項目成本的控制，那些與班組和員工主觀因素無關和不能控制的指標不宜列入班組的考核。因此礦建工程炮掘班組核算的初級階段內容為主要材料費和人工費兩項，綜掘可增加機械費。不宜事無巨細，設置過多考核崗位，過分強調全面、精細，影響主要經濟指標的考核，脫離班組核算的本意。
四、班組核算的實施
1.領導重視班組核算工作，并制定嚴格的考核制度，建立考核體系，下決心推行班組核算是實施的前提。同時注重班組核算模式培訓和宣傳，營造良好的工作氛圍，讓全體員工理解和接受班組核算模式，理解在市場經濟條件下，企業競爭的重要手段是降低成本，這與企業效益、員工收入休戚相關。依靠全體員工的力量，明確班組成員負責哪些指標、怎樣完成指標、指標完成與否對項目部及自身的收入影響有多大，充分調動員工主觀能動性，變“要你干”為“我要干”。
2.在月初制定《施工任務單》時，根據施工方案、生產計劃、企業施工定額計算出所需主要材料需用量，編制限額領料單，確定工時。每句根據實際完成工作量，計算出實際材料消耗，計算節約還是超支并分析原因，對暴露出的問題及時加以整改。班組核算人員要懂經營，掌握成本核算理論與方法，尤其要熟悉生產技術，堅持技術與經濟相結合，逐步使成本降至最低額度。如錨噴支護時，噴漿材料使用超標，就要從噴漿施工人員操作方法、噴射角度、操作熟練程度，有無超挖、超挖是測量還是打眼放炮裝藥量等原因，機械設備是否完好、原材料是否合格、配料是否達到要求等方面入手，查找原因，對癥整改、落實。
3.通過建立有效的激勵和約束機制，充分挖掘員工的潛能。考核方案的制定是否符合實際，是班組核算工作能否落到實處的關鍵。為建立科學有效的激勵約束機制，考核兌現要做到有章可循、獎罰分明、兌現及時，考核公開、透明、公平，才能提高班組成員的工作積極性和創造性。
五、結束語
班組核算，是企業生產降低成本的有效措施，為推動班組核算的完善，我們應在實際工作中不斷探索、創新，逐漸探索出適應本企業自身特點的新方法，努力提高廣大員工的成本控制意識和企業成本管理水平，采取各種有效措施最大限度地降低成本，不斷擴大企業利潤空間，進一步增強市場競爭力，始終處于行業前列。
第4篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：建筑工程；特點；新技術；項目管理；途徑
中圖分類號： TU761 文獻標識碼： A 文章編號：
綠色節能建筑已經成為建筑產業發展的必然趨勢，對于綠色節能環保建筑工程的技術開發和管理創新成為所有施工單位最為關心的問題之一，可以看到，近年來我國許多大型施工單位都在積極研究節能工程建設的新技術和新管理方式，并且也取得了一定成果，但是在具體操作環節仍有讓人不甚滿意之處。
土建工程新技術和特點
綠色節能環保理念是工程建設中最為突出的特征，利用科技水平將施工技術進行改良可以給人們帶來巨大的效益，施工技術的發展和改良關系到人們生產和生活的每一個方面，同時也關系到社會發展。城市高度發展將城市空間進一步縮小，如果工程建設不能滿足廣大人民的需求，就必然會使生活在城市中的人群感到不安和焦躁，對人類健康有著很大影響，因此在倡導生態節能綠色環保的今天，我國建筑施工技術必須要進行合理改進，工程項目從設計到竣工都應該遵守生態環保綠色節能理念，盡可能的將環境污染和資源浪費情況避免，這不單對建筑產業的發展有一定幫助，同時也是保證城市整體規劃質量的前提和基礎。
環保材料使用與新型節能技術相結合必定會使現代化建設工程的管理現狀有所改變。在現代化工程設計中，合理運用建筑本身和太陽能等節能特點已經成為建筑產業發展的必然趨勢，通過該方式不但可以將室內晝夜的溫差變化幅度控制好，使建筑物內部溫度始終保持在恒定范圍，同時也可以通過蓄能耗材將太陽能資源存儲起來。回顧我國建筑節能施工技術，從原始的單一型維護結構到現在的太陽能與建筑結構本身的結合技術，從本質上實現了技能建筑的飛躍式發展。一體化建筑節能設計過程中，通過對儲能材料的充分利用實現了降低建筑物自身運營成本的目標，從而使環境效益和經濟效益成為統一整體。這里說的蓄能耗材通常指的是建筑中應用較為廣泛的特殊蓄能耗材，這種耗材蓄能效果是由建筑物本身的材料比熱決定的，很多經常使用的建筑耗材也具備很好的蓄能功效，較強的比熱性是這種耗材的統一特性。比如像建筑耗材中的磚塊、混凝土以及石材等，這些耗材的造價較低，使用也十分簡便，如果將其蓄能效果充分發揮出來，同時使其進行能量間的轉換和存儲，不但能大幅減少能耗量，同時還能夠拓展建筑物其他的使用能效，能夠促進建筑和太陽能一體化技術的發展。
熱惰性是建筑蓄能耗材的共同特點，利用該特點能夠調節建筑物的晝夜溫差變化情況，從而室內溫度降低，使生活在建筑物內的人們處于恒定溫度中，通過該方式還能夠減少空調使用時間和使用次數，使空調能耗充分降低，為節能能源作出貢獻。常見的蓄能方式有混凝土或巖石空腔蓄能以及水箱蓄能。這兩種蓄能方式的可操作性較好，使用十分簡便，同時其器具也較為簡潔。
現代工程施工技術中，雖然新施工技術很多，其建設功能也不盡相同，但是不管選用何種方式建設，工程項目管理工作始終都是最為重要工作。
現代化工程項目的管理手段
首先要強化土建工程的項目變更管理工作，及時記錄和了解工作中的問題。在工程建設時期，因為各種因素制約，致使工程變更不可避免，其變更主要包括工程的設計變更、施工變更、計劃和進度變更以及工程的項目變更等。以上變更通常會使工程建設成本增加，同時使工程建設周期延長，在增加工程建設成本的同時，也不利于保證工程建設質量。所以應對變更進行有效、及時的控制和管理，將因此引發的成本上漲值降低到合理范圍內。根據工程變更特性對工程施工量以及成本增減情況進行科學分析，準確掌握工程變更價款，及時作出調整和修改。
其次應強化現場簽證管理工作的執行力度，將工程造價質量控制力度提升上來，現場簽證作用主要是處理施工合同條款中沒有囊括但是在建設期間又出現的特殊的書面憑證。現場簽證費用同樣也是工程項目造價的重要組成部分，簽證會以價款形式體現在項目最終的竣工核算過程中，因此對于簽證的管理和控制也會給工程造價控制工作帶來正面影響。假若不控制現場簽證，就會使得工程結算工作無法按照制定的規定開展，強化管理力度，并且在控制工程造價過程中認真貫徹簽證審核規定，嚴格按照審核程序對簽證進行控制，只有這樣才能將工程經濟效益保證好。
最后應強化工程建設周期管理和工程質量管理力度。合同糾紛產生的最主要原因就是工程質量不滿足合同要求，合同在簽訂時，明確指出工程質量必須達到怎樣的質量標準，而且還規定出工程質量不達標時相關的處理措施以及賠償方式。而建設周期的增加會直接影響建設費用，很容易使糾紛問題發生，同時其也會間接性的影響工程生產和銷售等環節的運作，會給施工單位帶來較大的經濟損失。因此對于工程變更導致的工程建設周期增加等問題，必須要嚴格按照項目變更審核的標準和步驟進行，如果是由于承包商本身因素致使工程建設周期增加，則應由承包商承擔所有經濟損失，此外還應強化工程款項支付和管理工作的管理力度，保證工程款項的支付在控制范圍內，避免資金失控現象的發生。
總結
根據上文敘述內容可知，現代化建筑土建工程的綠色節能特點要求對其工程施工技術進行新的改革，從而使工程建設符合節約資源和降低成本的基本目標，在該過程中應強化工程項目管理力度，提升土建工程效益，在確保工程建設質量的前提下降低工程建設成本，提高工程使用性能等。為此，我國相關從業人員應認真總結工程建設問題，提高施工技術和管理手段，為人類建設出更多的精品工程和優質工程，使人類的日常生產和生活變得更加簡潔輕松。
參考文獻：
[1] 白學敏：《對建筑工程項目管理的認識》，《建筑工程管理》，2007(5).
第5篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：建筑工程；項目管理；注意的問題
中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：
一、 引言
首先是技術質量方面因素,每一個專業都有自己的特定位置空間、技術要求,但在綜合性的施工工作中,又必須同時滿足其他專業施工的時間順序和空間位置的合理需求。工程質量的優劣牽涉到社會的各個方面,也是一個地區一個企業管理水平的綜合體現。如果在技術上未能充分全面考慮,特別是一些交叉部位的細節考慮不周,則極易產生問題。再者,由于現代建筑的個性化,每一棟建筑都是一件特有的產品;每一條管線、設備都有特定的要求,少有雷同,這也增加了技術工作難度,提高了各專業之間出現矛盾和問題的可能性。新技術、新產品的不斷出現和應用,施工人員未能及時掌握,也會帶來問題。
其次是管理方面的因素,隨著市場化程度的提高,利用勞務分包的形式進行項目施工已形成一種格局,施工單位的分包現象普遍存在,分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確。各施工單位在利益的驅使下,總希望相關單位承擔更多的工作。往往造成工序上的遺漏,人為也帶來一些問題,增加了協調管理的復雜性。
二、 從建筑施工企業角度來看項目技術管理的重要性
從施工企業角度來看，工程項目管理的目標是在節約成本的前提下按照合同約定的工期、質量等要求將工程項目交付業主使用。在實施過程當中，項目部必須通過對內部生產要素和外部要素的綜合管理來確保目標的實現。這些要素的綜合管理包括項目資金管理、項目合同管理、項目技術管理、項目信息管理、項目人力管理、項目材料管理等。所有的管理成效都通過工程項目的進度、質量、成本控制結果即工程項目管理目標來體現。項目技術管理貫穿工程項目實施的全過程（施工準備階段、施工階段、竣工后階段）。從內容來看，技術管理內容與項目其他方面管理內容相互銜接、相輔相成，為工程項目管理的順利實施而服務，是實現項目管理目標的重要手段之一。
項目技術管理是從技術保證角度實現對工期、成本的有效控制：從前期施工準備階段的原始資料調查分析、編制合理可行施工組織設計、全面的圖紙會審等環節，到項目施工過程中的編制及實施合理的施工方案、為減少返工和返修損失對施工過程及過程產品進行動態控制、提出合理的工程變更等環節，都是以降低成本、加快進度為中心來進行技術組織管理。沒有技術依托的施工組織過程不可想象。特別在施工條件困難、環境差、結構復雜、技術難度大、工期緊的工程施工中，所選擇的施工技術方案是否經過經濟技術分析、是否進行優化等對其施工進度、工程成本控制更是起關鍵作用。
三 、項目各施工階段的技術管理工作
技術管理是企業進行一系列技術組織管理工作的總稱。建筑施工企業的技術管理，是指以系統論的觀點，對構成施工技術的各項要素和施工企業的各項技術活動，運用科學方法，進行計劃與決策、組織與指揮、控制與調節。眾所周知，建筑工程的施工是一種復雜的多工種協同操作、多項技術的交叉綜合應用過程。由此決定著施工企業的技術活動也是多種多樣的。這里所指的“技術活動”，包括了由熟悉與會審圖紙、從編制施工組織設計開始，到施工過程中的商洽管理、質量檢驗，直至建筑工程竣工驗收全過程中的各項技術工作。項目技術管理在時間上可按照項目實施階段劃分為施工準備階段、施工階段、竣工（驗收）后階段等。每個階段的內容如下：
3．1 施工準備階段
建立技術管理體系，制定技術、質量管理制度，明確各級、各崗位技術責任制；制定項目質量計劃；項目應用計劃；組織各類管理人員進行各類原始資料（自然條件、技術經濟條件）的調查分析，據調查分析資料選擇經濟合理的施工技術方案、勞動力組織方案、設備布置方案、材料組織方案、工期優化方案等，并據此編制出合理可行的《施工組織設計》文件；組織各專業人員熟悉、審查圖紙，參加圖紙會審，并從方便施工、加快進度、保證質量、降低成本等方面綜合考慮，提出合理化建議；根據施工現場情況組織人員編制《施工安全組織設計》、《施工現場臨時用電組織設計》等安全技術方案；以上技術準備工作是施工準備工作的核心，對工程施工起著重要指導作用，必須充分收集各生產要素信息做好技術準備工作。
3．2施工階段
在各工序、分項、分部工程施工前編制、審核施工技術措施、施工技術方案，并確保方案經濟合理性；對分承包方的技術、質量保證能力進行考察；做好技術交底工作；檢查各技術方案的執行實施情況，對執行偏差進行糾正；對各檢驗批、分項、分部的施工過程及過程產品進行監督、檢查、驗收，特別是加強關鍵工序、隱蔽工序、應用產品的檢查、驗收管理，杜絕不合格產品進入下道工序；對質量事故進行原因分析，提出處理方案并實施和復查結果，建立質量事故檔案，追溯并提出預防措施；針對工程的實際情況提出工程變更并與其他參建各方洽商，形成正式的工程變更資料；參與重要施工方案、工程變更的經濟技術分析；收集、整理工程技術資料，建立工程技術資料臺賬；對項目的各種檢測、試驗、計量、測量工作進行管理；對涉及本項目的技術標準、規范、上級技術質量管理文件進行管理，及時識別、確認其時效，確保項目施工符合當前規范和技術標準的要求。
四、 項目技術管理過程中須注意的問題
4．1 項目技術管理措施落實不到位
主要表現在：未能認真執行施工技術方案、安全技術方案，導致相關部位工程質量下降或留下安全隱患；工程技術資料、項目內部技術管理資料不按規定進行記錄、收集和整理，導致工程技術資料不能與工程實體進度同步甚至存在嚴重錯誤，影響了工程項目的驗收工作和工程進度；項目內部技術管理資料的缺乏、錯漏給以后項目技術管理經驗的總結提高帶來困難，也難以給項目其他方面的管理傳遞正確有效的信息。問題存在的原因是對項目技術管理重視不夠，沒有建立或落實項目技術質量管理制度，項目技術管理人員的權力過低。應當在公司一級的管理制度中明確對項目技術管理的要求、各技術管理崗位人員的職責和權利，從程序上明確項目技術管理人員在項目管理中的地位，提高他們的權威。
4．2項目技術管理人員工作經驗和技術水準不足
當前由于企業新開工項目迅速增加，不斷增多的新成立的建筑公司需要引進有經驗的工程技術管理人員，并且其他相關行業（如房地產、監理行業）的發展吸收了不少施工企業的工程技術管理人員等，導致項目技術管理人員的缺乏和部分在崗的技術管理人員素質達不到要求，有些技術管理人員同時兼任了幾個項目的技術管理職位。解決這個問題需要施工企業通過加強對技術管理人員的培訓，提高他們的綜合素質和業務能力，增加企業的人才資源。
4．3項目技術管理經驗的積累和提升
許多企業和項目部不重視竣工后階段的項目技術管理工作，技術管理總結程序沒有得到實施。一個工程項目施工完畢后，項目部所獲得的成功管理經驗或教訓沒有通過相應的程序保存下來，重要的技術經濟數據、技術管理資料和提出的建議沒有系統地進行存檔和整理。總之，對項目的技術管理給予必要的重視才能使其發揮出良好的管理效用，使技術管理為項目施工過程提供技術、質量方面的保證。
第6篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：融合管理；PMC項目管理模式；運用
0.引言
融合管理是近來管理學界提出的一個概念，是把不同類型、不同性質的個體或團體組合在一起形成彼此適應、相互交融為一個整體的一種活動，是目前比較普遍存在的一種管理現象。
PMC項目管理模式作為目前國際上最先進的項目管理模式，我國從于本世紀初開始正式引入。但由于中西方管理理念的不同，在PMC項目管理模式引進的過程中，特別是個別大型工程建設公司在嘗試對PMC本土化的過程中，出現了許多的“水土不服”，使該模式在我國成功運用的較少，特別是用本土化的PMC模式管理真正成功運作的項目目前仍然是空白。融合管理為PMC項目模式的管理提供了一種較優的解決思路。
1.融合管理的概念
1.1 融合管理的提出
整合管理是進入21世紀以來，隨著組織進行資源整合、優化組合的管理現象比較普遍，管理學界從物資資源優化整合的管理探索過程中，逐漸提煉形成的。如今，組織在以企業文化為基礎的組織群優勢組合中，通過自我主動的學習、適應和調整，達到組織內相互融合、高效完成組織目標的現象比較普遍，融合管理也被廣大管理者較普遍地接受和運用。
而項目方面的融合管理，是我在有幸參加中油國際尼日爾阿加戴姆一體化項目津德爾煉廠項目建設的過程中，經過對我們在PC總承包項目管理模式實踐中的環節延伸管理提煉出來的，是我們項目管理團隊智慧的結晶，我只是進行了提煉總結而已。我相信，在恰當運用的前提下，融合管理的理念將給項目管理界帶來一場效率性的管理變革。本文是我根據研究，并針對目前PMC項目管理的困局而進行的管理探討。對項目的融合管理的全面探討，將在今后的論文中進行。
1.2 融合管理的概念
融合管理通常指，一定數量的個體或團體組織在組合之后，通過自我主動的學習、適應和調整，迅速交融為一個整體團隊而發揮整體優勢的活動。
在管理過程中，組織通過融合管理，使內部各成員朝著共同的目標，發揮資源的積極優勢，凝心聚力、同心同德，共同為組織的目標戮力奮斗，以較高的效率和較強的有效性完成組織的目標。
1.3 PMC項目管理模式的融合管理
經研究，PMC項目管理模式的融合管理，是PMC項目管理總承包商對其以PMC項目為基礎的分承包商、供貨商、服務商、運輸商、業主及其代表、其他項目干系人（業主各有關人員、軍政法等權力機構、行業或協會、宗教團體、周邊居民、其他相關方）進行融合管理，使各方以完成項目為目標而自我適應和調整，以共同高效完成項目目標的管理活動。
目前，無論哪種項目管理模式，我們通常看到的是業主方、或是管理方的PMC承包商，都是分階段按角色分配任務后，由其來進行協調，然后在項目執行過程中往往發現總有一方或幾方因各種事實上的理由而導致項目執行不順暢，其中最重要的一點，就是沒有讓各相關方融合于項目執行中，各自自行其是，導致項目協調困難、效率較低，管理有效性得不到充分發揮。
2.目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題
2.1 真正PMC項目管理模式的特征
真正的PMC項目管理，是從項目前期諸環節開始進行項目管理全過程運作，包括項目前期調研、預論證、預可研、論證、可研、初步設計、立項、詳細設計、采購、開工、施工建設、試壓試運、聯運、試投用、投用保運服務、項目收尾（project closing）等全過程的管理。它是PMC項目管理承包商對業主的項目實行從頭到尾的專業管理總承包。該模式下，業主只對項目的過程提供支持，并按預期目標驗收PMC承包商提供的項目產品或結果；PMC項目管理總承包商對項目實施管理，并對項目的管理及項目產品結果負責。
2.2 我國項目工程監理與PMC項目管理模式的區別與弊端
在我國，部分人喜歡把各地的監理公司也叫PMC承包商，甚至連英文翻譯也都與PMC承包商的名稱（Project Management Contracter）一致，但這類監理承包商與項目管理承包商有本質的區別：
一是監理承包商實際上執行的是項目管理五大過程組中的監控過程組的工作，盡管也貫穿項目的始終，但其職能為項目監控（Project Monitoring and Controlling）管理而不是項目承包（Project Management Contracting）管理。
二是監理承包商基本上是我國特殊政策下的產物，絕大部分只是對項目施工環節進行監控，對可研、設計、采購環節因各種原因基本上談不上監控（有的是業主從合同就沒委托其進行監控），在實際工作中地位較尷尬。
三是監理公司從定位上來說，只是進行監控管理，但項目執行中業主硬性干預較多（形成事實上的誰都想管而誰都不管，但為避免責任通常在紙質見證材料上可能監理與業主雙方共同簽字），與項目總承包管理無論從工作內容還是層次上都差別明顯。
2.3 PMC項目管理模式在國際實踐中存在的問題
我國自行的PMC項目管理模式在真正的國際管理環境下和項目管理還是空白，目前只有零星的以國內管理模式為主的在國外實施的項目中，以PMC項目管理承包商名義而進行的個別嘗試（以PMC承包商之名行EPC甚至PC之實的項目管理嘗試不在本文探討之列）。
通過部分文獻資料和原BSF管理的研究，國際PMC管理承包商實行的真正意義的PMC管理中，常常因為文化沖突、注重利益等原因，存在一定的劣勢：
一是過分依賴經濟手段或合同手段對包括分承包商在內的利益相關方進行協調管理，在項目執行過程中，對經濟手段或合同手段解決不了的問題協調不力，且常常造成事實上的索賠較多，對利益相關方沒能形成良好的協調與管理。
二是以項目執行進度計劃為依據的各階段為基礎，進行角色劃分，再以此為基礎進行協調與管控，結果因缺乏融合管理基礎而導致溝通成本較大且效率低下。
三是過分強調資質滿足條件下的強強組合，但因忽視內部融合、或受彼此間的文化碰撞影響，導致強強組合下并沒有強的執行力和為完成項目目標而進行的自我調整和適應，整體效率下降。
四是PMC項目管理總承包商自身管理過程中，因所招募人員流動性等原因（因專業結構調整的需要或因不適應總承包商的管理，等等），導致自身管理能力缺乏一貫性和效率下降，對整個項目的實施造成影響。
2.4目前我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中存在的問題
我國較早進行引進PMC項目管理模式的是SEI，其在吸收和消化過程中培養了大批項目管理專業人才。目前，我國真正的PMC項目管理模式還處在引進為主、本土化只達到聯合組織管理的狀態，對于純本土化來說，我國還未真正開始。
目前，我國PMC項目管理模式引進和本土化進程中也存在一些問題：
一是我國對PMC項目管理總承包商的定位問題。這是關鍵的、也是最為突出的問題。盡管國家明確了建管分開的原則，但怎么管，一方面國家沒有明確規定；另一方面，是我國目前的現行體制沒有形成讓管理承包商從項目可研立項就開始參與到項目管理的環境。
二是業主對PMC項目管理總承包商定位不明。業主對PMC項目管理總承包商認識不明導致對其定位不明，有的甚至還認為在跟他們爭權爭利。
三是PMC專業承包商自身的專業技能實力和專門從事項目的管理實力亟需提高，特別是沒有自己成熟的管理理念讓市場認可、讓業主認可，這也是較為致命的一個環節。特別是我國目前還明顯存在的重專業技術而輕管理技術的實際情況，也是PMC專業承包商得不到普遍認可的直接根源。
四是缺乏配套的PMC項目管理模式的理念或理論支撐，實踐、應用和理論提煉脫節，國外理念下本土化的理念或理論還未形成，學術方面照搬外國的項目管理理論、理念明顯。
五是因歷史和環境的原因，目前國內絕大部分PMC承包商都是從工程建設公司中分離組建的，許多理念仍然停留在施工方面管理協調的優勢上，從項目前期論證、可研、設計、采購等方面的業務經驗和管理經驗還明顯歉缺，項目整體管理和風險管控還沒有成型的管理，在總體整合上既缺乏人才，也缺乏管理經驗，更缺乏管理理念。
3、融合管理在PMC項目管理模式中的應用
3.1 融合管理實際上是對PMC項目管理的一個總體融合
這里談的總體，實際上是PMC總承包商對該項目管理的一個總體融合。一般而言，不同利益團體因項目的實施而組合在一起，大家無論是支持還是反對，都是對項目實施和日后的運營起推動任用的。PMC項目管理總承包商需要本著對業主、對社會負責的態度，把這些團體進行融合，協調相關方和利益群體，打破按項目進度所形成的角色分配條框，讓有關各方突破環節意識，進行環節的前向延伸溝通和后向延伸溝通，使有關各方在充分了解項目各方面情況的基礎上，協調有關各方以積極推動項目成功實施為目標，兼顧利益并彼此積極配合與支持，同心同德、齊心協力，把項目積極有效、步步遞進、彼此協調地推進。這種模式就是效率高、有效性好、資源配置較優的融合管理模式。
特別需要說明的是，融合管理不僅能避免溝通不暢引起的效率低下的局面，對項目期限要求緊、任務量大、需要參與方多的情況效果理明顯，對“三邊”項目也有較強的適應性。
3.2 PMC項目管理總承包商對項目的融合管理
3.2.1 PMC總承包商在項目立項前的融合管理
無論是業主主導還是PMC總承包商主導項目立項前的各項工作，PMC總承包商都要履行自己的管理角色，提前介入各項工作。一方面PMC總承包商要在做好自己內部的資源儲備同時開展好本階段的研究論證和技術性保障等工作；另一方面與業主做好以該項目為基礎的業務延伸，從專業的角度與業主進行融合，利用業主的優勢資源做好該階段各項準備工作；第三是做好潛在的勘察設計及施工、運營等分承包商的意見征求與前向配合工作，特別是其中潛在風險的預防與應對；第四是做好對其他項目干系人的分別溝通與意見征求，特別是可研環節，無論業主是否要求，為了項目日后運營的長遠大計，總承包商都必須清楚，僅僅依據國家標準、理論的數據推算、政府機構或專家或權威的建議或意見是不夠的，對周邊老百姓、宗教和民間團體、其他利益相關方等進行意見征求并接受他們的監督，是使項目下一步順暢的關鍵，也是為日后項目穩健投產運營、給業主一個滿意放心的項目結果打下基礎的關鍵全，更是日后事半功倍地開展工作的關鍵。
在現實生活中，我們常常見到各大項目前期論證手續齊全、都嚴格按照標準規范實施項目、但最終仍然經不起實踐檢驗的情況，如某垮塌的大樓事后檢驗符合標準、某高速公路大橋被車運鞭炮爆炸垮塌事后檢驗符合標準等，拋開業主及其代表當時是否顧及自己的社會責任的考慮，也拋開人們的其他質疑來就事論事，單從項目管理角度來分析，其原因如下：一是用舊條件制定的標準來規范、適應已經發展變化了的新條件；二是少了其他項目干系人和利益相關方的參與、監督和意見建議，這也是關鍵且最重要的一點。
特別地，如諸多的對環境破壞性大的項目，在沒有解決環保問題的情況下，固然有征求其他項目干系人的意見就可能上不了的后果，但若一旦硬性讓項目上馬，輕則可能為項目運營埋下隱患，重則會以短暫的經濟利益換來貽害子孫、禍害周邊環境等更嚴重的后果。
3.2.2 PMC總承包商在設計階段的融合管理
在設計階段，無論是初步設計還是詳細設計，PMC總承包商都需要把業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行協調，讓他們在此階段進行業務前向延伸，讓他們參與并聽取相關意見，進行充分的論證和取舍，以取得方案的最優和本階段項目成果的最優，同時融合進其他項目干系人的意見和建議，管理他們的建議和意見，以獲得項目執行中的最佳狀態和最大范圍內的支持、協作與配合，確保本階段工作協調運行、協同推進。
從表面上看，本階段對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的融合管理可能會降低效率，但恰恰相反，有關各方的融合，既可對項目進行最大程度的配合，又可避免項目在施工階段、試運行及三查四定過程中可能會出現的大量變更，為整個項目的順暢實施奠定堅實的基礎。同時，其他項目干系人的意見、建議、理解和支持，可使項目下一步實施中的拆遷、環保、治安及物資供應及其他施工與生活服務得到盡可能的支持與保護，保障項目實施的持續順暢。
3.2.3 PMC總承包商在施工階段的融合管理
由于前期的深度參與，在施工階段，PMC總承包商主要是協調業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方，既做到按進度要求環節上的延伸與配合，又達到細節上的協調與配合，保證其為保障項目的順利實施而深入融合，消化各種突發的不利因素，同時，管理本階段其他項目干系人的建議和意見，共同變不利因素為有利因素，共同把項目順利實施，穩健達到項目期望的結果。
本階段PMC總承包商既要注重對項目管理過程中的論證，又要時刻做好對項目實施過程中的監控與預警，從而保證在此階段的有效管理與融合。需要說明的是，這個管理過程既來自于項目施工本身，也來自于各相關方，還來自于其他項目干系人，PMC總承包商既需要加強風險意識做好監控管理，又需要加強溝通和協調能力做好項目的推進，確保項目協同、穩健推進，順利竣工。
3.2.4 PMC總承包商在運行階段的融合管理
運行階段，包括項目中交后試運行和項目交付運營后的質保期運行。PMC總承包商主要是注重在項目收尾過程中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方的協調與配合，管理其他項目干系人在本階段的意見和建議。并根據管理成果、各方面的意見和建議，形成項目的總結，為該承包商日后的類似項目管理提供經驗和借鑒。
本階段中，PMC總承包商往往注重技術類資料的整理和總結，以及表彰性的總結（表往往只注重成績或閃光點），容易忽視從項目管理專業的角度來進行管理類資料的整理和經驗的總結，而這恰恰是國外項目管理同行高度關注的方面，需要我們國內的同行高度重視。
同時，經過我對不多的國內同行的項目管理總結的研究看，這些總結往往只注重成績或經驗教訓的表述，缺乏科學的態度，缺少對管理工具的運用，也缺乏管理理念或理論方面的總結與創新，還缺乏與國內項目管理理論界的交流、總結與提升，需要引起高度重視。
3.2.5 PMC總承包商在項目整體運行上的融合管理
在項目整體運行上，PMC總承包商除了要在項目各階段中，對業主、各分承包商、供貨商、服務商、運輸商和運營商等相關方進行管理與協調，征求其他項目干系人的意見和建議并進行溝通協調外，還需要做好項目各階段管理的整體融合與協調，從而保證項目在PMC總承包商手中的一個整體。
在項目整體運行上，需要PMC總承包商在項目管理的頂層設計和其下各層次的分解上，以及頂層設計和項目各階段分解上，做好業務流程的框架設計，保證業務的運行暢通和監控的全面到位，保證整個管理過程的融合與協調運行。這也是PMC總承包商作為管理方，區別于E、P、C及其各種組合下的項目管理實施方最根本所在，這既有業主替代不了的專業管理優勢，又有其下各項目管理層級所不具備的綜合管理優勢，也是PMC總承包商在越來越多的大型復雜項目的市場需求下得以產生和發展的原因。
4、結束語
PMC項目管理總承包商在項目管理中進行融合管理，是一個將管理效率明顯提高、同時能保證項目管理過程在整體上或是階段上都行之有效的管理方法，特別是項目干系人越來越多地主動或被動地干預項目的大趨勢下，融合管理是把有關各方進行有效管理、協調各方共同把項目推向成功的有效方法。
當然，這需要項目團隊上下和內部各成員間以誠信為根本，彼此互敬互信互相積極支持配合是基礎。離開了這些，有關各方就融合不起來（頂多算拼湊或組合），效率和有效性就得不到發揮，融合管理就無從談起。
在項目管理市場越來越興盛、對項目管理要求越來越高、管理商和承包商成本壓力越來越大的總體趨勢下，我們相信，融合管理管理將會越來越普遍地運用于項目管理中。
參考文獻：
[1] 方俊、付建華，PMC組織管理模式研究[M]，國外建材科技，2004，（6）。
[2] 李雪琳等，工程項目管理總承包（PMC）模式的經濟學思考[M]，工業技術經濟，2007，（5）。
第7篇：項目管理的意見和建議范文
關鍵詞：工程管理；組織；規劃；實施；控制
作為業主在工程建設項目管理的全過程中,一方面要根據工程實際情況建立項目管理組織,確定管理的重點和難點,對于同一時期進行多個項目的管理更應該編制好整體項目管理規劃,做好各個項目在不同時期的控制要點和工作重點;同時建立健全項目管理工作體系和各項項目管理規章制度,繪制項目管理工作體系圖和項目管理工作體系流程圖。另一方面按照工程建設的有關法律、法規、技術規范的要求,根據已簽訂的工程承包合同、工程監理合同、其他合同及合同性文件,調動各方面的綜合資源,保證合同的順利履行;同時應加強對項目工程從開工至竣工的工程質量、進度、投資及其他方面的目標進行全面控制的管理過程。
1 項目管理的過程 1.1 建立項目管理組織 項目管理的邊界條件是：工程承包合同已經簽訂，工程任務已經明確，監理工程師已經選好，其他相關條件也已具備。由于項目管理的主體是以項目負責人(項目經理)為首的項目部，因此，項目管理的第一步是建立項目管理的組織――項目部。項目部的建立包括以下內容： （1）采用適當方式選聘稱職的項目負責人(項目經理)。 （2）根據項目組織原則和工作內容，組建項目管理機構(項目部)，明確各部門分工和責任。 （3）根據工作需要選配合格的項目管理人員。 （4）制定各級項目管理人員的崗位職責、工作標準。 （5）編制項目管理流程，明確各級項目管理人員的權限。 （6）根據項目管理的需要，制定項目管理制度和管理辦法。如果上級機關有相關的規章制度亦應遵守。 1.2 進行項目管理規劃 項目管理規劃是對項目組織、內容、方法、步驟及重點進行預測和決策，做出具體安排的綱領性文件，其內容包括：列出項目管理工作清單，并對工作進行分類。采用何種分類的方法取決于項目的特點和人員狀況：如果項目比較復雜，且項目管理人員專業分工界限比較清楚，可按條條來劃分；如果項目相對比較簡單，項目管理人員多為復合型人才，既懂技術又懂經濟和管理，則可按塊塊來劃分。但在實際操作中，人們往往采用條塊結合的方式，認為這樣更能實現有效的管理。 1.3項目管理的具體實施 項目管理的客體是監理工程師，監理工程師是業主唯一的現場施工管理者，要保證項目管理指令的唯一性，項目管理人員一般不能越過監理工程師直接向承包商指令或接受承包商的意見，項目管理人員的意見和決策應通過監理工程師貫徹執行。因此，項目管理的實施就是對監理工程師的管理。 1.4項目管理的終結 項目工程的竣工驗收和總結是項目管理的一個重要階段，工程雖然已經完工，但項目管理并沒有結束，在某些特定的條件下，這一階段的歷時甚至會超過項目的建設。這項工作的目標是對項目成果進行總結評價，對外結清債權債務，結束交易關系。其內容有： （1）組織或委托監理工程師組織竣工初驗。 （2）組織或委托監理工程師組織試運行。 （3）組織或委托監理工程師組織正式竣工驗收。 （4）責成監理工程師要求承包商對工程遺留問題進行處理。 （5）組織辦理工程移交。 （6）辦理竣工決算，支付質量保證金。 （7）項目部解體，人員分流轉崗
2項目管理的內容 項目管理的內容是紛繁多樣的，歸納起來有以下幾個方面：合同管理，質量控制，投資控制，進度控制，信息管理和其他方面的管理等。業主的項目管理和監理的項目管理及承包商的項目管理雖然內容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具體工作上三者有嚴格的、明確的區別。只有認識這個區別，才能做好項目管理工作。 2.1合同管理 （1）合同管理應該說并不是項目管理的一項具體內容，之所以把它列在這里，是因為合同在項目管理中的地位是如此的重要，離開他，項目管理就無從談起。合同是項目管理的依據。 （2）熟悉合同。項目管理人員要熟悉合同，包括合同協議書、補充協議書、技術條款、商務條款、備忘錄、招標通知及其他一切被看作合同一部分的文件，并對合同進行深入細致的研究，對合同的關鍵條款、存在的漏洞及可能產生變化并引起糾紛的地方做到心中有數。 （3）樹立強烈的合同意識。在合同面前，業主和承包商的地位是平等的。一方面，項目管理人員不以勢壓人，逼迫承包商接受合同外的條件；另一方面，也要警惕承包商在項目實施過程中埋設陷阱。當承包商提出各種各樣的建議時，首先想到要遵守合同，對采納建議可能帶來的經濟問題要有充分估計。 2.2質量控制 工程項目實施階段，業主的項目部要開展多方面的工作，對工程項目的質量進行控制和監督，概括地說有審查確認承包商的質量保證體系，進場材料、設備的質量控制，監理規劃、監理實施細則的審查以及對監理工程師日常監理工作的監督和檢查等幾個方面。 （1）承包商質量保證體系的審查確認。著重檢查承包商是否已建立質量保證體系，質量保證體系是否經認證單位認證，是否制定了明確的質量目標和計劃以及質量保證體系是否行之有效等。 （2）工程材料的質量控制。檢查承包商是否根據設計圖紙的規定和合同的要求制定了材料檢驗和檢查制度并在實際工作中嚴格對材料的采購訂貨、材料的進場和材料的使用進行質量控制。 （3）生產設備的質量控制。包括生產設備采購訂貨的質量控制、生產設備加工制作的質量控制、生產設備組裝調試的質量控制以及形成的生產能力的保證率等各個環節。 （4）監理規劃和監理工作實施細則的審查。業主的意志要通過監理工程師來實現。監理工作的好壞與監理規劃和監理工作實施細則的優劣有直接關系。 （5）經常深入工地了解情況，同時對監理工程師的日常監理工作進行監督檢查。特別強調帶著問題下工地進行調查研究。 2.3投資控制 項目部對工程項目投資控制負有很重要的責任，因為項目部所管的是源頭的問題。項目部對投資控制的內容主要是審核批準撥付合同范圍內的進度款、處理變更和索賠，即管理“項目實施控制價”。 （1）審查、確認監理工程師上報的承包商所做的統計月報，上報上級部門，并不定時抽查工程實際完成情況與監理上報情況是否符合。這里主要指對已完工程量和工程質量的審核，必要時可請測量中心、試驗中心檢查、確認。 （2）研究監理工程師審查后的合同變更及有關索賠報告，負責核實項目、原因、數量、施工條件，然后提出初步意見上報有關部門審、批。需要強調說明的是：項目部要明示監理工程師，對于承包商所提出的合同變更及有關索賠要求，監理工程師在提出審查意見以前必須與項目部溝通并取得一致意見。否則將出現項目部否決監理工程師的意見的可能，這不僅會降低監理工程師的威信，也會給工程管理帶來混亂。任何合同變更和索賠要求都要有文字依據。 （3）審查竣工決算，報上級有關部門批準。 2.4進度控制 （1）審查確認監理工程師上報的承包商所做的施工組織設計。要求監理工程師做好監理規劃、計劃、組織設計和進度控制的工作制度以及進度控制工作實施細則，并督促監理工程師在工程實施過程中努力落實。 （2）主持會議研究各方面提出來的與合同實施有關的問題，參加監理工程師主持的有關協調研究會議，對涉及到工程進度的有關問題及時提出解決辦法并通過監理工程師去實施，必要時對施工手段、施工資源、施工組織直至合同工期進行調整。重大問題須報上級部門批準。 （3）及時審簽工程進度款支付憑證，依據合同對承包商的工程進度完成情況進行獎勵和處罰，必要時給與額外的獎勵。幫助承包商解決施工中存在的設備、資金等方面的實際困難，以加快工程進展。 2.5信息管理 (1)深入施工現場,了解現場情況,召開或參加各種協調會議和其他會議,掌握項目的各種情況。
(2)接受監理工程師的各項報告和文件,所有報告和文件均應妥善保管或備份,以備查用。
(3)對于隱蔽工程部分及工序轉序,上道工序完成情況必要部分要做好照片的采集和存檔工作。
2.6其他目標的管理 （1）安全目標。督促監理工程師做好安全控制，目的是保證項目施工中沒有危險、不出事故、不造成人身傷亡和財產損失。安全法規、安全技術和工業衛生是安全控制的三大主要措施。 （2）現場管理目標。科學安排、合理調配使用施工用地，并使之與各種環境保持協調關系。項目施工結束后，督促有關單位及時拆除臨時設施并退場，以便重新規劃使用或永久綠化。 （3）文明施工目標。督促監理工程師和承包商按照有關法規要求，使施工現場和臨時用地范圍內秩序井然，文明安全，環境得到保護，綠地樹木不被破壞，交通暢達，文物得以保存，防火設施完備，居民不受干擾，場容和環境衛生均符合要求。 （4）協調現場各承包商、監理、設計、業主內部各有關部門、地方村鎮之間的關系，為工程建設創造良好的內外環境。
第8篇：項目管理的意見和建議范文
[關鍵詞]項目成本管理 造價 模式
一、公司建設項目全過程造價管理概念的界定
建設項目全過程造價管理是指在建設項目實施過程中，自設計方案技術經濟論證起、到項目竣工結算審查止，對各階段涉及造價咨詢工作進行的全過程控制管理。
二、公司全過程造價管理模式構建的依據
1.國家和市政府頒布的有關建設項目和工程技術、經濟的法律、法規、政策和規定。2.經有權部門批準的項目建議書、可行性研究報告、初步設計、總概算、固定資產投資計劃及其它文件。3.依法簽訂的工程建設合同及與投資有關的其它合同。4.基本建設財務會計制度。5.委托方根據工作進展提出的合理要求。
三、公司全過程造價管理模式的內容
1.設計階段。配合設計監理單位對項目設計方案或施工圖設計進行技術經濟分析，提出優化建議，在確保功能的前提下，將工程造價控制在最合理水平。
2.清單編制階段。（1）全過程造價單位：提出項目工程量清單及其預算控制價編制原則及要求的建議。（2）清單編制單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價。（3）全過程造價單位：按照業主審定的工程量清單及其預算控制價編制原則及要求，對工程量清單（含清單計算書）及其預算控制價（含進價原則、依據）進行審核，對工程量清單及其預算控制價是否可行、是否可能引起造價風險，提出明確意見及調整建議。
3.核實、調整工程量清單。項目招標工作完成后，全過程造價單位根據項目管理公司轉交的招標文件及補遺、招標用工程量清單及其控制價、施工圖、中標文件、圖紙會審紀要等資料，對各中標單位投標文件的工程量清單進行計算、復核，對存在的工程量出入，錯、漏項，算術性錯誤等進行修正，并相應調整工程造價；對可能造成工程造價增減的因素進行分析，提出防范措施或合理化建議。
4.分類統計工程量清單。在核實、調整工程量清單的基礎上，將整個工程量清單及實際工程造價按照業主確定的分類標準進行分類統計。比如：
以標段為單位，房建項目按分部標準提出各分部工程造價金額：基礎工程、結構工程、裝飾工程、屋面工程、給排水工程、采暖通風工程、電氣工程、弱電工程、設備安裝工程等；市政項目按分部標準提出各分部工程造價金額：路基工程、路面工程、管道工程等。
以標段為單位，房建項目提出每幢標準層造價金額。
以標段為單位，房建項目提出每幢經濟技術指標，如三材消耗量、單方造價、單方人工費、單方措施項目費等。
5.編制產值計劃、審核月進度款。（1）工程量清單核實、調整完成，全過程造價咨詢單位應在收到業主審定的明確意見后，編制完成各標段的總產值進度計劃。（2）全過程造價單位按照業主的管理要求，審核施工單位報送的當月實際完成產值，按季度、按月編制產值計劃。
6.設計變更、簽證審核。（1）因國家政策調整等導致重大設計變更，參與設計變更方案討論并提供相應經濟分析。（2）因單個施工標段的單項設計變更或單項簽證引起造價上調超過一定額度的，提供明確造價咨詢意見。（3）對額度以下的其它一般性設計變更或簽證引起的造價調整提出明確的審查意見。
7.材料市場價跟蹤及調價處理。（1）及時閱讀每月《工程造價信息》，隨時跟蹤合同約定的可調材料價格的變動趨勢，及時掌握材料的市場價格。（2）對施工單位申報材料價格需要調增的，按合同約定標準及程序進行審核。（3）對材料市場價格下降超過合同約定幅度的，及時向業主提出調減建議。
8.索賠審核。（1）根據法律法規規定和合同約定，在業主提出索賠時，測算索賠金額，幫助業主完成索賠工作。（2）在施工單位提出索賠時，根據法律法規規定和合同約定，審核索賠金額并提出處理建議。
9.竣工結算的審查。（1）在工程竣工驗收合格后，開展竣工結算，按標段提供竣工結算報告。（2）涉及政府審計時，無條件配合相關審計工作。
10.零星事項。完成業主交辦的與本項目有關的零星事項的造價審核。
四、公司全過程造價管理的的組織體系及職責劃分
1.建立以項目業主為領導，項目管理公司組織協調，工程量清單編制單位、全過程造價咨詢單位和監理單位共同實施的全過程造價管理組織體系。
2.工程量清單編制單位負責按照業主審定的工程量清單編制及其預算控制價原則及要求，編制項目工程量清單及其預算控制價；全過程造價咨詢單位負責除編制工程量清單及其預算控制價外的其他全部工程造價咨詢工作。
3.全過程造價咨詢單位與項目各方的關系。⑴與業主的關系：招標合約部負責造價管理工作，具體造價任務由項目管理公司以《工作任務單》的形式安排，經業主招標合約部簽字蓋章生效。《驗收單》由全過程造價咨詢單位填制，報項目管理公司審核后，經業主招標合約部簽字蓋章生效。⑵與項目管理公司關系：服從項目管理公司的管理，按規定按時報送報審資料。⑶與監理單位關系：在業主和項目管理公司統一安排下，各自獨立工作。對進度款、設計變更、簽證等內容的審核，首先由監理單位負責對量、價的審核，再由全過程造價咨詢單位負責審核。全過程造價咨詢單位有權對工程量進行復核和抽查，對工程量有較大出入的，報項目管理公司，由項目管理公司責令監理單位復核，工程量最終以監理單位確認的為準，單價和合價最終以全過程造價咨詢單位確認的為準。⑷與施工單位的關系：審查施工單位所有送審的造價資料。
第9篇：項目管理的意見和建議范文
1．1應編制上報工程項目分項預算方案
在編制工程項目分項預算方案前，各建筑工程項目管理部門應當認真組織對預算項目的前期論證，合理確定各項經費需求。具體來講，就是各級預算機構應會同事業部門及財務部門，根據批準的規劃、計劃，提出預算項目并逐項進行可行性論證，進而再根據相應的測算依據和測算辦法計算出所需經費。分項預算建議方案在上報時還應附上以下文件資料:一是批準的項目立項文件復印件;二是裝備、物資采購計劃批準文件復印件;三是工程建設項目的設計任務和項目經費概算。
1．2下達工程項目預算控制指標
上級建筑工程項目管理部門收到工程項目分項預算建議方案后，應根據批準的分項預算控制指標，將控制指標連同對分項預算建議方案的審核意見，通知相關財務部門以及下達工程項目預算規劃的預算管理委員會。
1．3編報工程項目預算方案
各工程項目單位和部門收到上一級預算部門下達的工程項目經費分項預算控制指標和對分項預算建議方案的審核意見后，在限定的工作日內，對分項預算建議方案進行調整，擬制經費分項預算方案，經本部門領導批準后，并報上級管理部門審批。
2實行嚴格的工程項目預算咨詢制度
在工程項目預算管理過程中，需要許多與工程項目預算有關的專家、學者的參與，他們是工程項目預算管理成功與否的智力保證。因此，為提高工程項目預算管理的科學性、準確性，也應鼓勵專家和優秀技術人員積極參與，集思廣益。具體辦法是:建立工程項目預算咨詢機構，實行工程項目預算管理咨詢制度，給工程項目預算管理制定提供必要的參謀與咨詢。可將工程項目預算管理中具有豐富實踐經驗和知識的人組成咨詢班子如咨詢委員會，采取下任務、定課題的方式，促進工程項目咨詢人員深入調查研究，收集信息，為加強工程項目預算管理提供可靠的信息服務。一方面在制度上明確工程項目預算管理咨詢機構的責任，要求其定期向有關職能部門提交工程項目預算管理的研究報告，并對如何加強工程項目預算管理提出建議，供職能部門和決策機構參考;另一方面，在制度上確立工程項目預算管理咨詢機構在管理體系中的地位，規定無論是工程項目預算管理目標的確定、管理制度的確定，還是各項工程項目預算經費的審批和執行中的調整，職能部門和決策機構都必須主動征求咨詢機構的意見。
3結語
