公司戰略規劃的作用精選(九篇)
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第1篇：公司戰略規劃的作用范文
1企業集團與集團財務管理的關系定位
企業集團是以一個或若干個大型企業或大型公司為核心，通過協作、聯合、兼并等方式，把具有生產、技術、經濟聯系的各個獨立的法人單位，以資產聯結和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規模、多種形式、多層次結構的企業法人聯合的組織形態。判斷一個企業集團是否屬于本質意義上的企業集團，主要的不是看在形式上是否由多個法人構成的聯合體，而在于這種聯合是否能夠遵循集團組建的宗旨：實現資源一體化整合效應與管理協同效應，并借此確立集團整體的市場競爭優勢。為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，并通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各成員企業的協調有序運行確立行為的規范與準則。而集團財務管理是實現上述功能最重要的職能之一，它與集團文化建設、人力資源管理、技術創新、戰略管理等其它重要職能一起構成集團管理控制的主要手段，是集團總部所控制的中心職能。作為集團重要職能之一的集團財務管理不同于一般公司法人的財務管理，其特征主要是由其治理結構———即企業集團的多級法人制所決定的。主要表現在：1）在財務管理主體上，對應于企業集團的治理結構，呈現為一元中心（集團總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復合結構特征；2）在財務管理目標上，企業集團呈現為成員企業個體財務目標對集團整體財務目標在戰略上的統合性，企業集團整體財務目標對成員企業目標的指導性；3）在財務管理對象上，企業集團體現為多級理財主體（各級法人）各自資金運動系統的一體化復合結構特征；4）在財務管理方式上，企業集團體現為高度的全面預算性和財務戰略、財務政策、財務管理制度的一致性。集團財務管理與集團管理的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之一，而集團財務管理的特征是財務管理戰略規劃的理論基礎之一。
2企業集團戰略與財務管理戰略的關系
定位企業戰略是對處于不斷變化的競爭環境之中，企業的過去運行情況及未來運行情況的一種總體表述。企業集團發展戰略是集團總部對實施企業集團全局活動的指導思想，是對集團未來幾年所做的科學預測與合理規劃。企業集團不同于一般的法人企業，這是由企業集團的治理結構所決定的，由此決定了企業集團的發展戰略與單一企業法人的戰略也存在很多不同之處，最主要表現在內容上，集團戰略所要包括的內容更多更廣泛，不但包括母公司的發展戰略，還包括各成員企業的戰略定位與選擇，由此集團戰略的意義顯得尤為重要。從操作實務（一般指戰略的制定過程）上來分，集團戰略可以分為經營戰略和支持性戰略，支持性戰略也可稱為執行性戰略，執行戰略隸屬于經營戰略，對經營戰略起支持作用。
集團財務管理戰略規劃對集團的經營戰略從財務管理方面進行全面的支持，是集團戰略的重要組成部分之一。財務戰略是為適應企業集團總體的競爭戰略而籌集必要的資金、并在組織內有效地管理運用這些資金的方略。而財務管理的規劃是為了企業集團管理控制的需要而對企業的財務管理主體所進行的組織設計、制度設計等一系列規范性建設。兩者一起構成集團的財務管理戰略規劃。一個企業集團的成敗，最基礎的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。我們在制定集團的戰略時，一般側重于構建企業的產業發展線，屬于集團的經營戰略，經營戰略是全局性決策戰略，它側重于從競爭對手的分析中來確定自己的經營定位。而要保證經營戰略的順利實施，離不開各種支持性戰略的配合實施，即構建集團的支持性戰略，以從資源配置和管理控制的角度充分保證經營戰略的實施。財務管理戰略規劃的基本作用表現為它從財務的角度對經營戰略起全面支持作用，它與技術創新戰略、人力資源戰略等一起共同構成集團經營戰略的支持系統，而經營戰略對各支持戰略的規劃起指導作用。集團經營戰略與各支持性戰略的關系可以從集團戰略規劃結構圖（圖1）清楚地看出：
1）集團經營戰略對各執行戰略的指導作用關系；2）各執行戰略對經營戰略的支持作用。經營戰略和執行戰略一起構成集團戰略規劃。集團財務管理戰略與集團戰略的關系是進行財務管理戰略規劃的依據之二，集團財務管理戰略規劃的定位是集團管理戰略規劃的理論基礎之二。
3企業集團財務管理戰略規劃的構建方法———“三步六分法”
一般來說，財務管理的主體涉及到三個層面，集團總部決策層、集團公司財務管理部門和成員企業財務管理部門。企業集團財務管理戰略應該是集團總部（母公司或集團公司）最高決策層站在財務戰略與財務政策層面，對企業集團財務活動所實施的整體性戰略規劃、政策指引、制度規范與決策督導，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術操作性的財務管理事宜，甚至可以不涉及到財務部門的具體建設。它與集團的成員企業的日常財務管理是不同層面上的兩個概念，與集團公司財務部門的日常財務管理是不同的兩種操作，集團的財務管理戰略也可以由集團公司的財務部門提出方案，由集團的高層決策層進行決策，但兩者的執行主體不同，所以也是不同的兩個層面。
同時，還值得指出，我們這里所指的集團財務管理戰略規劃和一般意義上的財務管理咨詢存在很大的區別，財務管理咨詢通常受企業集團戰略與財務戰略的指導，對企業的財務管理狀況進行嚴格的診斷分析，側重于企業集團第二層面和第三層面的內容。而我們所進行的財務戰略規劃通常和企業的戰略規劃同步進行，并對戰略起到一個支持性的作用，側重在第一層面上的內容，通常成為企業集團發展和財務部門發展的規劃性文件，所進行的分析側重于外部環境分析和集團整體的經營狀況分析（當然對財務管理本身同樣需要進行診斷分析），其內容側重于財務管理模式的選擇、財務管理體制的構建、財務管理戰略的定位等內容，而不對部門的建設，具體的財務操作制度與規則的制訂等進行策劃。這樣總結出一套企業集團財務管理戰略規劃的構建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（主要是針對企業集團或集團公司所進行的戰略管理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。“三步”是指財務管理戰略規劃的三個步驟，即從分析到設計到實施：“六分”是指它的六個組成部分。可用圖2表示。
“三步六分法”是我們在從事集團戰略管理咨詢過程中針對集團財務管理的特點以及財務管理戰略與集團戰略的關系而創造的一種戰略規劃的方法，它不但對從事咨詢行業的工作者有很大幫助，也適合集團內部發展的戰略管理，是一種比較系統而實用的集團財務管理戰略規劃方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的運作都包括許多的方法，在進行環境分析時，通
常需要對外部環境進行充分的調研，以充分把握影響集團財務管理的因素和財務管理的趨勢，對內部環境更要進行充分的診斷、分析，以充分了解集團的現狀。在進行設計階段的步驟時，同樣離不開充分的調研工作，值得注意的是雖然集團戰略是落腳于集團第一層面的職能，但在調研時，一定要對第二層面和第三層面進行適當的調研，以實現一次自下而上的過程，保證戰略的可實現性和科學性。設計是“三步”中的關鍵，是集團財務管理戰略規劃的重點。在進行執行計劃的規劃時，同樣要充分考慮內外條件，對戰略實施的各個方面提出建議或規劃，切不可脫離集團實際而制定過高的目標。“六分”是指集團財務管理戰略規劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內容，實際工作者應該根據需要有所側重地對所包括的內容進行分析，再構建符合集團戰略發展需要的財務規劃、財務戰略和財務實施計劃，以充分體現財務管理在集團戰略管理中的應有地位。
參考文獻：
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第2篇：公司戰略規劃的作用范文
【關鍵詞】價值管理 企業管理 方法探討
一、前言
在企業管理中，掌握必要的價值管理方法，不但可以推進企業不斷發展，同時也可以提高企業管理質量，使企業管理能夠朝著預期的方向發展。基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。因此，深入探討價值管理方法，對企業管理而言具有重要意義。
二、價值管理應在公司高層得到有效應用
公司高管層理解和接受價值管理理念是價值管理實施最重要的第一步。通常采用的方法是對公司的業務進行價值診斷。在傳統會計利潤指標下大多數公司都在盈利。利用價值管理手段，可以有效衡量企業盈利水平，對正確核定企業經營效果具有重要作用。因此，價值管理方法應以在公司高層得到有效應用為主要渠道，其作用具體表現在以下幾個方面：
（1）價值管理為企業管理提供了有效手段。由于價值管理理念與一般的財務核算理念不同，價值管理更注重對公司業務的價值診斷，企業只有認識到價值管理的重要性，并將價值管理作為重要手段，才能提高企業管理實效。
（2）價值管理滿足了公司高層的管理需要。為了滿足企業經營管理要求，公司高層需要在經營管理中接受價值管理理念，并在企業經營管理中扮演重要的管理角色，以此才能滿足公司高層的管理需要。
（3）價值管理解決了企業效益核算問題。由于價值管理可以對公司的業務進行價值診斷，達到核算企業效益的目的，對企業效益核算有著較大的幫助。因此，價值管理可以認為是一種解決企業效益核算問題的有力手段。
三、價值管理應發現并實施全面價值提升策略
對公司進行價值診斷的目的不光是為了了解各部門各業務線的價值創造情況，最重要的是公司需要通過價值診斷發現影響價值創造的關鍵價值驅動杠桿，并通過制定正確的價值提升策略來改善和提高這些驅動杠桿[2]。基于企業管理的實際需要，在價值管理中發現并實施全面價值提升策略，是價值管理的重要方法，具體體現在以下幾個方面：
（一）價值管理在實施過程中應做好價值診斷
在價值管理應用過程中，價值診斷是價值管理的重要方法。在具體的實施過程中，做好價值診斷有利于提高價值管理的實效性，滿足企業管理的實際需要。
（二）價值管理在實施過程中應保證其全面性
結合企業管理實際，價值管理在實施過程中只有做到在所有管理過程都開展，并保證其全面性，才能提高價值管理的應用效果。
（三）價值管理在實施過程中應做好價值提升
對于價值管理而言，做好價值提升是體現價值管理效果的重要手段，通過做好價值提升，可以實現對企業管理效益的有效核算。
四、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用
公司的戰略規劃、計劃預算是公司決策的關鍵環節，這些環節對公司的未來價值創造具有重大的影響。因此，成功實施價值管理的公司非常注重將價值管理應用到這些決策環節中。結合企業管理實際以及具體管理過程的需求，在戰略規劃和計劃預算中應用價值管理方法是十分必要的，具體表現在以下幾個方面：
價值管理應積極應用在公司戰略規劃和計劃預算中。基于公司戰略規劃和計劃預算的實際需要，在此過程中積極應用價值管理，可以提高公司戰略規劃和計劃預算的有效性，滿足公司經營管理需要。
價值管理應成為公司戰略規劃和計劃預算的重要組成部分。對于企業管理而言，在公司戰略規劃和計劃預算中，價值管理應成為重要組成部分，并成為企業管理的有效手段，更好的為企業管理服務。
價值管理應為公司戰略規劃和計劃預算提供意見參考。根據企業管理的現實需要，正確運用價值管理手段，可以為公司戰略規劃和計劃預算提供有力的意見參考，保證企業管理能夠達到預期目標。
五、價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系
實施價值管理、實現業績大幅提升以及在資本市場優秀表現的公司成功的另一個要素是：建立和實施與股東價值緊密掛鉤的業績考核與激勵體系。結合企業管理的現實需要，在價值管理過程中，實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系是十分必要的，具體應從以下幾個方面入手：
（1）根據價值管理理論實施業績考核。基于企業管理的實際需要，在業績考核的實施中，應積極應用價值管理理論，提高業績考核的整體效果。
（2）根據價值管理特點制定激勵措施。按照企業經營管理的實際要求，為了提高業績考核效果，應根據價值管理的特點制定有效的激勵措施，滿足企業經營管理的現實需要。
（3）結合價值管理需要，提高業績考核的針對性。根據價值管理的要求，在業績考核過程中，應結合價值管理需要，制定特色化業績考核措施，提高業績考核的針對性。
六、結論
通過本文的分析可知，基于對價值管理的了解，價值管理方法是關系到價值管理能否得到全面有效推行的關鍵。目前來看，價值管理方法主要體現在公司高層得到有效應用、價值管理應發現并實施全面價值提升策略、價值管理在公司的戰略規劃和計劃預算中的運用以及價值管理實施以價值為基礎的業績考核及激勵體系等方面。
第3篇：公司戰略規劃的作用范文
關鍵詞：創業型企業；戰略規劃；特征
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性
進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：
一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。
二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。
三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。
四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。
盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。
目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。
事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。
第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。
第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。
第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。
盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。
二、創業型企業戰略規劃的特征
1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。
2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性，有條件進行詳細的戰略分析，在戰略選擇活動中，無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考，整體戰略規劃完整而全面。相比而言，創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存，因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源，側重于獲得市場立足的空間，因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略，對于公司經營層戰略較少涉及。
3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業，在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略，企業戰略規劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業的發展，內部資源條件發生變化，外界產業環境也發生了變化，企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整，以適應發展的需要并有力地把握商業機會，從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外，企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此，創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。
（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）
主要參考文獻：
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第4篇：公司戰略規劃的作用范文
作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。
在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
二、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
三、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
四、結束語
第5篇：公司戰略規劃的作用范文
[關鍵詞]全面預算管理；一體化運營；集團公司
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004
[中圖分類號]F275 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）14-00-02
全面預算管理與集團公司一體化運營活動的各個方面息息相關，是一個動態且復雜的管理系統。集團公司通常在擁有相對完善的全面預算管理基礎上，通過科學合理分配、控制和考核集團公司擁有或者控制的各項財務及非財務資源，來不斷提高集團公司一體化運營管理的精細化水平，最大程度地發揮全面預算管理在集團公司一體化運營資源管理和配置上的功效，并為最終實現集團公司既定一體化戰略目標創造良好條件。
1 全面預算管理的概念
全面預算管理作為集團公司常用的一種有效管理手段，通過在集團公司經營過程中對各項財務、實物和人力等資源進行合理優化配置，進而實現集團公司既定的戰略發展目標。所謂“全面”，往往是指在預算管理中不僅要涉及集團公司所從事生產經營活動的各個方面，更要求集團公司的全體員工都能夠積極參與到預算管理工作中，并對所從事的各項業務的事前、事中、事后，以預算編制、預算控制、預算分析等具體方式進行全方位管理。
全面預算管理是集團公司實現既定戰略目標及制定年度生產經營任務目標的重要基礎，也是集團公司進行資源配置、成本管理、內部控制、風險管理及考核評價的有效工具。圍繞集團公司所制定的戰略目標，通過計劃、控制、協調和考核等手段將各個部門、經營單位的經營管理目標與集團公司整體的發展目標有效統一，通過全面預算合理安排集團公司在一定時期內的經營、投資、財務等各項活動，控制并協調由不同部門、經營單位所負責的經營活動全過程。因此，全面預算管理作為集團公司現代化的管理手段之一，其所表現出的主動性、綜合性、效益性與市場適應性特征愈加明顯。
2 全面預算管理在集團公司一體化運營中的作用
隨著我國經濟的發展和企業規模的不斷擴張，更多集團公司通過對外的并購重組和對內的資源整合形成了較為清晰的企業定位和戰略發展規劃，實現了多元化經營的歸口管理、集中運作和統一經營，并以一體化運營的方式來更好地優化資源配置，更充分地發揮集團公司整體競爭優勢的目的。
集團公司規劃未來發展戰略實現一體化運營目標，需要以全面預算管理這一手段作為依托，同時，全面預算管理工作的落實程度也反過來會影響到集團公司階段性戰略目標的完成和一體化運營的效果。因此，就本質而言，全面預算管理是集團公司分解戰略規劃、加強一體化運營管理、持續控制成本以及實現經營目標的一個重要抓手。這便要求集團公司在全面預算管理中需要與集團公司的一體化戰略運營管理體系進行有效的對接，才能夠更好地促使集團公司各部門、經營單位的目標與集團公司的整體目標達成一致，進而推動集團公司實現由“職能管理”向“一體化戰略管理”的轉變。
2.1 實現集團公司一體化戰略規劃管理的有效方法
實施全面預算管理的最終目的在于達成集團公司既定的一體化發展戰略規劃，是細化和數值量化集團公司一體化發展戰略規劃的具體表現形式。通過對集團公司一體化發展戰略規劃的細化，對集團公司一體化經營目標的階段性量化分解，使集團公司一體化戰略最終轉化為具有可操作的各項具體目標和措施，從而保證集團公司一體化戰略目標的順利實現。通過全面預算管理促使集團公司更好地實現對人、財、物等資源的統一綜合配置，促使集團公司的有限資源在獲得、調控與使用等重大方面得到最大程度的協調管控，以不斷加強集團公司各部門、經營單位之間的聯動，發揮集團公司一體化協同效用，提升集團公司一體化運營程度。因此，全面預算管理工作是優化集團公司資源配置、制訂集團公司一體化戰略規劃的重要保障。
2.2 加強集團公司一體化運營全面風險管理的有效手段
通過在集團公司的全面預算編制、分解、執行等過程中引入風險導向機制，以加強集團公司一體化運營中對重大風險的識別、評估。全面預算的編制與執行過程中突出對重要風險領域的監督和管理，并在集團公司分解下達預算目標時更好地控制和約束各部門、經營單位在一體化運營過程中的行為，進而提高集團公司一體化的綜合管理系統化程度。通過不斷提高集團公司一體化運營全面預算管理系統與全面風險管理系統的對接與整合程度，還可以進一步完善集團公司一體化運營的內部控制工作，并為全面風險管理提供更為有利的保障。
2.3 評價集團公司一體化運營業績的有效工具
全面預算管理需要與集團公司的業績評價管理工作相結合，并在此基礎上形成一個閉合完整的集團公司一體化業績控制系統，以更好地實現一體化運營戰略管理目標。而科學合理的業績評價也是落實集團公司一體化運營全面預算管理工作的重要保證，通過全面預算的執行情況分析，查找偏差，對集團公司各部門、經營單位在一體化運營中的表現和貢獻程度進行客觀評價并進行有效激勵，不斷促使一體化運營的效率和創效能力得到持續提高。
3 集團公司一體化運營全面預算管理的方式
集團公司一體化運營旨在通過對集團公司整體運營鏈條中各環節的有機協調配合，來提高集團公司整體的協同作戰能力，進而最大化提高集團公司的資源利用效率，降低運營鏈的總成本，形成集團公司可持續的核心競爭能力。因此，集團公司一體化運營全面預算管理的方式應以能夠滿足并實現這一要求而制定，并通過全面預算管理實現集團公司經營目標一體化設定、經營資源一體化配置、經營過程一體化協同和經營組織一體化保障的目的。
第一，建立集團公司一體化運營全面預算管理的組織體系，形成上下聯動的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需以高效的組織方式作為依托，并以上下聯動的靈活機制來推動各項工作按計劃有序開展。這一高效的組織體系至少應具備組織決策、執行監控和效果評價等相關職能。組織決策職能的關鍵在于制定和完善統一的集團公司一體化運營全面預算管理制度、流程要求；審批確定具體的預算目標和各部門、經營單位的預算分解方案，以確保其與集團公司一體化運營戰略規劃相一致；協調各部門、經營單位在一體化運營中出現的問題和沖突，并以高效的決策確保一體化運營工作的順暢進行。執行監控職能的關鍵在于對一體化運營的實際情況進行持續不間斷的監督，確保各部門、經營單位均按既定計劃、進度履行其在一體化運營中的工作職責，及時發現并糾正偏差，并對可能影響一體化運營的潛在風險進行有效預警和管控。效果評價職責的關鍵在于將集團公司一體化運營全面預算管理考核納入集團公司整體績效考核范圍，并設定合理的評價指標體系，除了包括預算編制的準確性、上報的及時性、執行控制的有效性等定性指標外，還應包括生產指標、運營指標、財務指標等在內的定量指標體系，以客觀評價各部門、經營單位的工作完成情況，充分發揮激勵約束機制在集團公司一體化運營全面預算管理工作中的作用。
第二，建立集團公司一體化運營全面預算管理信息化體系，形成系統化的工作機制。集團公司一體化運營全面預算管理需要以信息化手段作為支撐，以不斷提高預算編制下達、執行分析、監督評價等工作的時效性，并能夠根據內外部因素變化對集團公司一體化運營的不同影響程度對全面預算進行動態的調整，進而更好地發揮全面預算對實際經營管理工作的指導作用。集團公司一體化運營通常圍繞特定的產業鏈條開展，涉及產、儲、運、銷、用等諸多部門、經營單位，因此為了確保全面預算編制和執行情況監控的及時性、有效性，往往需要借助網絡、信息化系統等現代化手段來提高工作效率，縮減上傳下達的時間耗用并減少重復性、人工性的工作內容，以最大程度地發揮柔性動態全面預算系統對集團公司一體化運營的計劃、監控、評價方面的效用，并通過全面預算工作的一體化、信息化來推動集團公司經營管理一體化的持續高效運行。
4 加強集團公司一體化運營全面預算管理的措施
4.1 圍繞銷售計劃編制集團公司一體化運營全面預算
與生產計劃相比，銷售計劃與集團公司戰略規劃的相關性更加緊密，而以銷售計劃作為集團公司一體化運營全面預算編制的基礎能夠更好地將集團公司戰略規劃進行分解落實。同時，根據我國當前正在進行的供給側結構性改革要求，更多企業已將經營管理理念轉變為以突出滿足最終用戶需求這一目標，因此集團公司的一體化經營勢必也將嘗試以銷售環節作為起點，按照以銷定產、以銷排運的模式進行有效的資源配置。以某集團公司為例，該集團公司一體化經營的產業鏈條包括煤炭生產銷售、鐵路水路運輸、港口中轉存儲及電廠耗煤發電等諸多環節，涉及煤礦企業、港口企業、鐵路公司、航運公司、電力企業和銷售公司諸多部門、經營單位。在其進行一體化運營全面預算編制時，通常首先由銷售公司摸清集團公司內部電力企業和集團外部其他用煤企業的煤炭需求情況，并據此制訂符合集團公司階段性戰略規劃目標的銷售計劃方案，再以此銷售計劃為基礎，進行煤炭生產計劃、鐵路運輸計劃、港口生產計劃、航運運力計劃等相應安排，從而根據集團公司當前的資源約束來確定集團公司整體效益最大化條件下的一體化運營全面預算計劃量。
4.2 持續不間斷地控制集團公司一體化運營全面預算執行情況
持續監控集團公司一體化運營全面預算實際執行情況的根本原因在于，一旦缺少了對全面預算執行情況的監控，全面預算管理將成為一紙空文，無法發揮任何效用。預算執行情況的監控需要圍繞可能對預算造成偏差的重大風險方面開展，且需要與流程控制相結合，以切實加強事中控制在集團公司一體化運營中的作用。如此一來，可在避免實際情況偏離預算的同時，及時對原預算進行修正調整，進而使實際執行情況與修正后的預算進度盡可能地保持協調一致，更好地為后續全面預算執行情況分析的可比性和科學性提供支持，比如：加強對集團公司一體化運營全面預算計劃量進度的完成情況進行持續監控，以確保能夠在第一時間查明偏差原因并予以糾正，且在出現引起實際情況嚴重偏離原預算編制的邊界條件時，及時對原預算進行調整，并采取其他可行措施彌補計劃量偏差帶來的損失，進而確保原既定的一體化經營目標得以實現。
4.3 根據部門、經營單位指標評價集團公司一體化運營全面預算
由于不同部門、經營單位在集團公司一體化運營產業鏈條中處于不同的位置，發揮不同的作用，因此不應該使用統一的指標對不同類型的部門、經營單位在集團公司一體化運營全面預算管理中的表現予以評判，而是需要針對每個部門、經營單位的自身特點和集團公司一體化運營管理的重點去設定不同的指標體系來進行相對客觀公正的評價。同時，在集團公司一體化運營過程中由于不同性質的經營單位間存在內部交易現象，涉及內部定價問題，而內部價格對某些經營單位而言屬于不可控因素，因此對于這樣的經營單位，盡管單獨來看其屬于為利潤中心或者投資中心，但其相對于集團公司一體化運營鏈條整體而言，則更多的體現為成本中心，所以在集團公司一體化運營全面預算管理中需要將該類的經營單位作為成本中心設定諸如成本總額、可控成本、單位成本等指標進行評價才更為合理。
5 結 語
集團公司一體化運營全面預算管理對提高集團公司一體化經營管理水平具有十分重要的作用，是促進集團公司最大程度地發揮一體化經營協同效用的有力手段和有效工具。但由于集團公司一體化運營涉及的部門、經營單位眾多，其管理目標、業務流程也不盡相同，而將全面預算管理嵌入集團公司一體化運營管理中，并充分發揮其對實際一體化經營的指導作用勢必成為一項及其龐大且復雜的長期工程。因此，集團公司一體化運營全面預算管理工作需要集團公司各個層級、各個職能部門的全體人員積極參與其中，并以切實分析解決問題、改進完善現狀的實干精神深入推進，才有可能實現以全面預算管理的方式對集團公司一體化運營管理進行持續優化，進而實現集團公司最終戰略規劃目標。
主要參考文獻
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第6篇：公司戰略規劃的作用范文
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。”所以企業的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工。考核的標準應該是建立在企業和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。
五、戰略落地與 企業 運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
第7篇：公司戰略規劃的作用范文
一、引言
2005年股權分置改革之后，公司并購在我國證券市場如潮似涌地興起，成為資產重組的一大亮點。公司并購是市場經濟下產權自由交易和資本自由流動的表現形式，是商品經濟發展的必然產物。在西方資本主義國家經濟活動中，并購重組屢見不鮮，許多大型跨國集團和大型企業的發展歷程就是一部并購史。1993年，“寶延事件”的發生揭開了我國上市公司并購的序幕。隨后，我國資本市場并購活動開始活躍起來。公司并購的目標就是通過并購協同整合來改進財務績效，即增強公司的市場競爭力。
作為一種經濟現象，全球范圍內公司并購已有一百余年的歷史，經歷過6次并購浪潮。被國際投資銀行界認為始于2004年的第6次并購浪潮，在2006年達到頂峰，全球并購總額達4萬億美元。2006年以來，國際并購市場上波瀾起伏，必和必拓以1 736億美元收購力拓，微軟以466億美元收購雅虎，湯姆森以170億美元收購路透集團。同樣，我國證券市場上公司并購的大鱷事件也屢見不鮮。
協同效應理論是公司并購的基礎理論，認為公司之間的并購對于整個社會發展而言是有益的，能夠體現于運營效率的改進上，即兩個公司并購后的總產值比并購前的總產值之和要高。協同效應體現于技術協同效應、經營協同效應、市場協同效應、客戶協同效應、人力資源協同效應、財務協同效應和管理協同效應諸多方面。其中，經營協同效應來源于規模經濟和范圍經濟，即并購可以擴大企業的生產規模，達到規模經濟的最佳生產范圍，從而降低生產成本。財務協同效應主要是公司在并購后可以取得較低成本的內部融資和外部融資。管理協同效應來源于管理能力層次不同的企業合并后所帶來的管理機制的改善。
隨著我國證券市場公司并購的蓬勃展開，相關的理論研究也穩步推進，研究成效斐然。周斌、王文舉（2005）分析了我國上市公司并購非上市公司的合作博弈過程，認為西方傳統的并購理論無法解釋中國上市公司的并購現象，國家控股的所有權模式、剝離非核心資產的改制方式、審批制和額度制相結合的股票發行制度造就了上市公司和地方政府之間的博弈關系。徐維蘭、崔國平（2008）在假設中國證券市場有效的前提下實證性地研究了上市公司的并購績效，并購事件包括購買股權、無償劃撥、母公司改造和司法裁定四種，提出了改進和完善上市公司并購績效的建議，特別強調避免政府強行撮合。黃本多、干勝道（2009）研究了我國上市公司自由現金流量、并購溢價和并購績效之間的相關性，發現對高自由現金流量和低成長性上市公司而言，支付過高的并購溢價是導致并購績效不理想的直接原因。舒紹敏、楊安華、唐英凱（2009）采用事件研究法分析了中國上市公司并購的短期價值效應，發現我國證券市場的并購事件具有短期投機價值，但投資者經驗的豐富、監管的加強和證券市場的不景氣阻礙了并購事件投機價值效應的發揮。肇啟偉、唐英凱、楊安華（2009）認為企業核心競爭力的成長無非是內部研發和外部并購兩種方式，分析了上市公司并購的長期價值效應，發現公司并購對公司績效存在著明顯的促進作用。黃興孿、沈維濤（2009）基于我國證券市場上公司并購行為研究了政府干預對并購績效的影響，發現中央控制類型的公司并購績效顯著高于地方政府控制的公司，且我國上市公司的并購行為存在著很大的炒作性，不是市場自然發展的結果。
以上的研究從并購博弈、并購方式、并購溢價、投機價值、并購政策和政府行為等視角研究了并購績效問題，涉及公司并購的各個方面，但是未能從整個并購流程的戰略層面來解析公司并購的機理，存在著理論的狹隘性。因此，并購戰略規劃、協同整合和財務績效的相關性研究對于公司并購機制的完善具有一定的研究價值。
二、研究模型的構建
（一）基礎理論分析
公司并購一般分為三個連續的階段：并購規劃、并購交易和并購整合，然后才能產生并購績效。并購規劃是對并購可行性及其具體的操作環節進行詳細的規劃，對于并購的成功起著決定性的作用，一般由董事會和經理層聯合實施，經監事會審核和大股東首肯，再由股東大會批準，然后在董事會的監督下由經理層執行。并購交易是按照并購規劃的方案選擇合適的并購方式對目標公司進行收購，簽訂收購協議并支付收購酬金。并購整合是指對并購后的購并雙方的業務流程和管理流程進行整合，使之發揮更大的作用。并購整合對并購的最終成敗至關重要，并購行為并不中止于并購交易，而是以并購交易為起點，進入關鍵性的并購整合時期。如果并購整合失敗，并購戰略就是徹底失敗。
基于協同效應的原理，對于我國制造類上市公司而言，并購整合分為生產協同整合、技術協同整合、內控協同整合和營銷協同整合四種形式。生產協同整合是指并購雙方在生產領域的整合，目的在于提高并購后公司的生產能力。技術協同整合是指并購雙方在技術領域的整合，目的在于提高并購后公司的技術開發能力。內控協同整合是指并購雙方在內部控制與管理領域的整合，目的在于提高并購后公司的內部控制能力。營銷協同整合是指并購雙方在產品營銷領域的整合，目的在于提高并購后公司的市場營銷能力。在并購交易完成后，并購戰略便進入了并購整合階段。
如果并購整合成功，或者在多個方面的整合獲得成功，則并購后的公司會產生卓著的財務績效，獲取并購利潤；反之，如果并購整合失敗，并購后的公司不僅有可能返回原先的運營狀態，甚至發生不可逆轉的衰退。也就是說，在并購規劃的指導下，并購整合的成效對并購績效的成長起著直接的驅動作用。
（二）研究假設的提出
1.并購戰略規劃對并購協同整合的促進效應分析
并購戰略規劃必須對并購整合中的各個環節進行詳細的預測、設計和籌劃，以減少并購整合的成本，避免整合中的突發性事件的不利影響。在整個并購過程中，并購交易僅是一種形式，一種從并購規劃過渡到并購整合的形式，這是從管理學視角對并購的理解。西方證券市場并購績效顯著優于我國滬深證券市場，一個值得關注的因素是其并購規劃的有效性較高，對整合階段的生產整合、技術整合、內控整合和營銷整合都進行了極為細致的規劃，深入地分析了每一個環節的可行性。反觀我國公司并購行為，并購規劃草率從事，甚至與并購交易同步進行，對并購整合缺乏整體的思考，很難取得卓著的并購成效。根據以上分析，可以提出如下研究假設：
H1a：上市公司并購戰略規劃的有效性促進了生產協同整合的有效性。
H1b：上市公司并購戰略規劃的有效性促進了技術協同整合的有效性。
H1c：上市公司并購戰略規劃的有效性促進了內控協同整合的有效性。
H1d：上市公司并購戰略規劃的有效性促進了營銷協同整合的有效性。
2.并購協同整合對財務績效的促進效應分析
并購整合是并購雙方在人員、設備、思想、技術、生產、營銷等方面的全面整合，一般要歷經數年時間。并購公司對目標公司并購的主要意圖是多種多樣的，或者專注于對方的優質客戶，或者專注于對方的優秀研發團隊，或者專注于對方先進的生產設備，重點領域的整合盡管是必要的，但是輔助領域的整合也是必要的。并購整合是一個名副其實的、徹頭徹尾的、相互制約的系統工程。財務績效是卓越的并購整合的直接效果，不過，這種效果一般在并購后數年內顯現出來，但顯現的時間也不能太長，否則表明并購整合已失去時效。根據以上分析，可以提出如下研究假設：
H2a：上市公司生產協同整合的有效性促進了財務績效的成長。
H2b：上市公司技術協同整合的有效性促進了財務績效的成長。
H2c：上市公司內控協同整合的有效性促進了財務績效的成長。
H2d：上市公司營銷協同整合的有效性促進了財務績效的成長。
（三）研究模型的構建
本研究擬以結構方程模型（SEM）對研究假設進行檢驗。結構方程模型可以檢驗多變量之間的復雜關系，允許調查數據存在誤差項。基于研究假設和SEM的原理，可以構建研究模型如圖1所示。
三、模型檢驗
（一）要素分解
并購戰略規劃要素分解為4個指標：（1）并購規劃具有前瞻性，能夠較為準確地預測并購過程中出現的問題；（2）并購規劃具有系統性，能夠較好地兼顧各種并購影響因素；（3）并購規劃具有民主性，由董事會、監事會和經理層在較為嚴肅和融洽的環境下多次協商而成；（4）并購規劃具有靈活性，能夠靈活地應付和處理并購過程中出現的突發性問題。
生產協同整合要素分解為3個指標：（1）并購雙方生產人員之間高度融合；（2）并購雙方的生產設備高度融合；（3）并購雙方的生產工藝、技能和訣竅高度融合。技術協同整合要素分解為3個指標：（1）并購雙方技術人員之間高度融合；（2）并購雙方技術創新的思維、模式和理念高度融合；（3）并購雙方技術開發的經驗、技能和訣竅高度融合。內控協同整合要素分解為3個指標：（1）并購雙方的財務機制高度融合；（2）并購雙方的內部稽核與審計機制高度融合；（3）并購雙方的監督機制高度融合。營銷協同整合要素分解為3個指標：（1）并購雙方營銷人員高度融合；（2）并購雙方營銷渠道高度融合；（3）并購雙方的營銷理念、思想和文化高度融合。
財務績效整合要素分解為4個指標：（1）并購后公司的凈資產顯著增長；（2）并購后公司凈資產收益率顯著增長；（3）并購后公司的每股盈利顯著增長；（4）并購后公司的市盈率顯著增長。
（二）數據收集
本研究以我國滬深證券市場制造類A股上市公司并購事件為樣本研究對象，數據收集方法是李克特7點量表法。在數據收集之前，根據要素分解的內容設計了包含18個題項的調查問卷，對發生并購事件的上市公司進行訪談。為了確保對并購規劃和整合績效具有清晰的延遲性認識，本研究的并購事件均取自2010年之前發生的事件。本次數據調查自2013年3月3日起，至2013年6月19日止，歷時107天，獲取有效樣本100份，包括汽車、醫藥、塑料等行業，可以代表我國制造業的整體概況。訪談對象主要為公司董事會、監事會和經理層的關鍵人員，由六個訪談小組分別完成，因而調查數據具有較高的可靠性。特別注意的是：對于并購戰略規劃，主要調查并購三年前的有效性；對于并購協同整合，主要調查并購以來三年中的過程有效性；對于財務績效，主要調查并購后三年后的現狀。
（三）模型檢驗
基于獲取的100份A股制造類上市公司的有效樣本數據，采用SPSS 11.5和LISREL 8.7軟件對研究模型進行全模型檢驗，得外源變量對內生變量的效應矩陣（г）如表1所示。
根據表1的內容可知，假設H1a、H1b、H1d、H2a、H2d通過了檢驗，而假設H1c、H2b、H2c沒有通過檢驗。在全模型檢驗過程中，同時得到擬合指數列表（如表2所示）。
根據擬合指數列表可知，研究模型的擬合效果較好。限于篇幅，其他檢驗結果略去。
四、結論
根據模型的檢驗結果，結合我國制造類上市公司并購的調查，可以得到如下結論：
1.基于并購戰略規劃的視角來看：并購戰略規劃對生產協同整合、技術協同整合和營銷協同整合都產生了顯著的促進作用，而對內部控制協同整合沒有產生實質性的促進功能。事實上，在并購雙方的整合過程中，生產整合是初級的整合，營銷整合是中級的整合，技術整合是高級的整合，而內部控制整合才是最高境界的整合。由此看來，我國制造類上市公司并購整合尚未進入最佳狀態，有待深化內涵。
2.基于財務績效改進的視角來看：生產協同整合和營銷協同整合對財務績效的成長起著直接的驅動作用，而技術協同整合和內控協同整合對財務績效的成長缺乏驅動功能。可見，在技術類上市公司并購過程中，財務業務的增長主要源于生產和營銷領域的整合。盡管在并購戰略規劃下技術協同整合已取得了明顯的成效，但并未轉化為現實的財務績效，即沒有轉化為現實的技術生產力。
第8篇：公司戰略規劃的作用范文
關鍵詞：資本結構戰略；上市公司；負債；權益
隨著中國經濟近30年的飛速成長，中國的企業迎來了機遇與挑戰并存的時代。如何在市場中保持一個持續健康的發展態勢，如何實現自身戰略規劃……這些都要求上市公司進一步加強企業資本結構戰略管理。因此如何科學合理的對上市公司的資本結構進行戰略設計，在某種意義上決定了上市公司的戰略現在的發展狀況，甚至對其未來的戰略實現埋下了伏筆。本文旨在對上市公司的資本結構戰略進行研究，從而得出優化資本結構戰略的方法。
一、資本結構的含義
所謂資本結構，現今在學術界有兩種觀點。一種是廣義觀點認為是財務結構，即公司資產負債表的右方所顯示的各種資本來源之間的構成或比例關系；另一種狹義觀點認為是“以債務、優先股和普通股權益為代表的永久性長期融資方式組合或比例”。由于在我國，公司往往面臨一個較高的流動負債率，我們在研究負債結構時，不應簡單的排除流動發債對公司資本結構的影響。
二、現狀分析及存在的問題
近幾年，中國上市公司發展迅速，其自身資本結構與國外相比呈現出很多獨有的特點。
1.中國上市公司負債比率較低，但是流動負債比率較高，長期負債比率較低（見表1、表2）。由于在我國的特殊情況，通過證券市場融資的方式比通過借債融資的方式成本要低很多，造成我國資產負債比率較低。但是，與此同時我國的負債一般都源于流動負債，而且集中于短期銀行借款以及商業信用借款，因此流動負債普遍都存在波動性大，不穩定的特征，這成為我國上市公司發展缺乏穩定性的主要原因。
2.中國上市公司外部融資遠遠高于內部融資，且權益融資為主要融資方式，體現出中國上市公司存在這強烈的股權融資偏好。雖然，一方面股權融資具有低成本、不可逆、穩定的特性，但是另一方面會使得上市公司中產生嚴重的問題，且會損害政體資金運用的效率。
綜上，我國上市公司形成了其獨有的資本結構，即總體上低負債率高權益率，而且流動負債率高的異于西方經濟理論的特點。由此對我國上市公司而言，資本結構戰略的規劃就不能一味的模仿西方，而是應該在借鑒的基礎上結合自身具體情況進行創新性戰略規劃。
三、資本結構戰略優化
1.由于我國各上市公司在不同的行業、有著不同的外部、內部環境，這些對于公司的資本結構戰略都有著重要影響及限制。我們可以通過在給定的資本總量的情況下，內部調整負債與權益的比例，使之與公司發展相協調；也可以選擇通過改變資本總量來改變二者的比例。
2.公司在優化資本結構的同時，要同時優化資產結構。資本結構的優化目標是使企業價值最大化，而公司的資產結構必定會對資本結構產生影響，因此二者需要同時優化。在選擇投資項目時，公司會選擇折現現金流為正的項目，一方面使得企業資本結構發生改變，即存量變大；另一方面也改變了資產結構，即總量增長。
3.資本結構優化要與資本市場的發展相協調。中國的上市公司是在中國的資本市場上進行融資，中國資本市場存在其自由特征，為保證公司持續健康發展，公司的資本結構戰略必須與資本市場相一致，要對宏觀政策進行深度分析，解讀市場信號。
4.為保證公司的穩定性，要做到合理運用財務杠桿，對金融創新要保持應有的謹慎。財務杠桿主要是衡量公司在制定資本結構決策時負債的利用效率，它又稱為融資杠桿、資本杠桿或者負債經營等。
四、結論
公司的資本結構戰略是公司戰略的重要組成部分，對于公司的戰略規劃、持續發展等都有重要作用。對于我國上市公司而言，由于其外部環境的特殊性，導致其有自身獨特的特點，因此對于其資本結構的優化應付當具體問題具體分析，做到風險收益的權衡，從而提高公司競爭力，促進公司的可持續發展。
參考文獻：
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[2]肖作平.中國上市公司資本結構特征分析[J].運籌于管理，2006年第1期（總第15期）.
第9篇：公司戰略規劃的作用范文
（一）公司戰略層面三種控制模式
根據公司對下級單位管理和控制程序，古爾德和坎貝爾分辯出三種管理控制模式：戰略規劃型，財務控制型、戰略控制型模式。
1、戰略規劃型
在戰略規劃類型中，總部和業務單位的關系是：總部是總規劃師，詳細規定各部門和各業務單位的職責，使用正式的規劃和控制體系，對下屬部門和業務單位的活動進行指揮、協調和控制。
2、財務控制型
總部與業務單位之間僅僅是財務上的關系，總部基本上不干涉業務單位的產品和市場戰略。總部的職責限于設定財務目標、分配資源、評估業績以及對業績差的部門進行干預，這些干預通常也僅限于更換業務單位的主管，而不是命令業務單位調整戰略。因此，設定業績目標是最重要的機制。
3、戰略控制型
戰略控制總部發揮著戰略影響者的作用。總部發揮作用的方式并不是向業務單位強制下達整體計劃，相反，戰略控制的實現靠的是在總部制定的界限內和在總部既定方針的規范下，各業務單位就戰略達成一致。
（二）戰略規劃型模式在外資銀行中的應用
1、大總行、大部門、小分行的戰略規劃型模式
美國、德國等歐美國家以及新加坡、日本等亞洲國家的商業銀行目前都采取“大總行、大部門、小分行”的結構。銀行的分行很小，職能單一，業務集中在總行大部門完成。總行部門內匯聚了主要的業務精英，分工細、專業性強。如美聯銀行總計7萬多名員工，資本市場部門有1.3萬人，零售業務部門有2.4萬人，一個業務部門就是一個業務系統，銀行高度重視部門職能的發揮，總行對分支機構的控制通過各職能部門來實現。這種結構有利于提高效率、控制風險、降低成本。
2、獨立的銀行內部審計、人事、財務、風險管理制度
在“大總行、大部門、小分行”的控制模式下，分支機構只是一個營銷中心。西方先進商業銀行的一級分行，原則上只設立與銷售有關的部門， 一些綜合性的管理職能，如人事、財務、風險管理、內部審計由總行直接行使。總行派出人員或在當地招聘人員到分行工作。一些集中式的業務中心，如電話銀行中心、網上銀行中心、信用證處理中心由總行直接領導。
二、我國商業銀行管理控制模式現狀
在我國多數商業銀行中，銀行總行與分支機構的戰略控制模式偏向財務控制型。深圳銀監局在2004年、上海銀監局在2005年先后就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。
普遍的做法是：總行在向分行授權的基礎上下達各種考核指標，這些指標涉及存款、貸款、信用卡等方面，分行再下達分解指標到支行。總行對分行的業績考評依據指標完成情況執行。總行大多缺乏明確的戰略規劃和市場定位，對分行的授權很大，對分行的控制弱。
應該說，這種財務控制型的控制模式增強了分支機構的市場意識，打破了“大鍋飯”的分配方式。但由于多數商業銀行的總行并沒有具備運用這種控制模式的條件，在運行中，往往出現失控的情況，致使經營中的風險無法評估和預警。我國銀行業中的不少金融案件與財務控制型模式有較大關系。
我國商業銀行運用財務型控制模式的矛盾在于：
1、我國商業銀行業務數據信息系統缺乏，管理層次多，總行難了解分支行的真實業務情況。
2、授權帶來的業務分散要求分支行業務人員具備良好的專業素質和職業道德。但事實上，許多分支行不具備這個條件。
3、考核指標的不科學變相增加了部分違規行為。如變相的高息攬存、貸款借新還舊、利用銀行承兌匯票操作虛增存款等。
4、總行戰略規劃和市場定位的不明確導致商業銀行業務趨同，競爭領域集中和非理性競爭出現。
三、戰略規劃型控制模式在我國商業銀行中的嘗試
近年來，我國商業銀行加快了改革力度。在控制與組織結構調整上，四大國有銀行及股份制銀行都在加緊銀行數據中心的集中建設；工商銀行會計信息集中式生成系統試運行，各分支行的會計信息能在數據中心次日生成，擺脫了會計信息層層傳遞的傳統模式；工商銀行從重慶分行開始及至在全行推行全面成本管理，在機構設置、業務流程等方面進行調整，并設立信用卡中心、票據業務中心對該業務加強垂直管理。光大銀行積極推行扁平化模式，按照“大總行、小分行”和“大分行、小支行”的結構進行改造；在信貸業務的垂直管理上，光大銀行成立授信審批華東分中心、民生銀行在北京和上海等地設立信貸評審辦。
總的來看，部分商業銀行正在逐步改革財務控制型控制模式，嘗試戰略規劃型控制模式。深圳發展銀行的改革就是一例。
2002－2004年，深發展的資本充足率從9.4％降到2.3％，不良貸款率從10.29%升到11.41%，資產狀況在中國各股份制銀行中排在末位。2004年底，深發展實施“One Bank”計劃，加大了總行的控制力度，削減了分支行的財權和信貸權。經過一年，深發展的財務指標出現好的變化。
2005年底，營業利潤、稅前利潤和凈利潤較2004年分別增長3％、28％和19％；不良貸款率從2004年年底的11.4％降至9.3％，核心資本充足率從2.32％提升至3.71％。
2006年第一季度，深發展每股收益0.113元，每股凈資產2.71元，凈資產收益率4.19%.
另外，深發展與通用電氣消費者金融集團簽署了戰略合作協議，共同推進零售業務。作為協議的一部分，通用電氣將會以1億美元認購深發展新發行股份。
因此，國際著名評級機構穆迪公司確認深發展(000001)的E＋銀行財務實力評級和Ba3長期存款評級的正面展望。穆迪認為，該行近一年來為解決深層問題，組建了一個全新的國際化團隊，推行了很多新措施，包括整頓其資產負債表、建立更嚴格的信貸程序、強化其風險管理和內部控制等，這些措施頗為全面而具針對性，長期而言，應該有助于提高深發展的經營水平。
“One Bank”計劃是指總行和各分支機構處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系。“One Bank”計劃包括：一致的服務界面、共同的操作平臺、統一的控制體系、標準的工作流程、明晰的市場定位、一體的人本環境、一貫的經營理念、凝聚的企業文化。
