國企班子建設精選(九篇)

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第1篇：國企班子建設范文

一、基本情況

（一）基本情況；

（二）落實國企改革三年行動方案整體工作部署。

二、改革主要舉措落實情況

（一）總體要求和首要任務

1.主要改革亮點；

2.重點說明：落實不少于一次集中培訓情況。

（二）完善中國特色現代企業制度方面

1.主要改革亮點（包括但不限于把黨的領導融入公司治理各環節、加強董事會建設落實董事會職權、保障經理層依法行權履職、大力推進管理體系和管理能力現代化等）；

2.重點說明：如何落實建立各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司治理機制。

（三）推進國有經濟布局優化和結構調整方面

1.主要改革亮點（包括但不限于推動國有資本向重要行業和關鍵領域集中、推動國有資本向重要行業和關鍵領域集中、清理退出不具備優勢的非主營業務和低效無效資產、剝離國有企業辦社會職能解決歷史遺留問題等）；

2.重點說明:

（1）企業“十四五”規劃落實國有資本向重要行業和關鍵領域集中情況；

（2）企業三年行動實施方案對研發投入強度的具體要求，以及截至目前的落實情況。

（三）推進國有經濟布局和結構調整

1.主要改革亮點

2.重點說明：

（1）各重點項目進展情況

（2）企業內部整合重組情況

（3）清理退出不具備優勢的非主營業務和低效無效資產以及僵尸企業處置情況，三供一業分離移交情況。

（四）全面提升國有企業科技創新能力

1.主要改革亮點（包括但不限于完善科技創新體制機制、強化科技創新人才支撐、提升國有企業科技創新能力、增強國有企業創新活力等）；

2.重點說明：

（1）創新型試點企業情況

（2）創新型人才的培養以及科技投入情況

（五）積極穩妥深化混合所有制改革方面

1.主要改革亮點（包括但不限于深化混合所有制改革、合理設計和調整優化混合所有制企業股權結構、穩慎開展混合所有制企業骨干員工持股、推動混合所有制企業深度轉換經營機制等）；

2.重點說明：

（1）落實加強對混合所有制改革全過程的監督情況；

（2）落實加強混合所有制企業黨建工作情況。

（六）健全市場化經營機制方面

1.主要改革亮點（包括但不限于推行經理層成員任期制和契約化管理、全面推進用工市場化、完善市場化薪酬分配機制、靈活開展多種方式的中長期激勵等）；

2.重點說明：

（1）落實全面推進用工市場化情況；

（2）運用中長期激勵工具開展激勵的企業戶數情況。

（七）加強國有企業黨的領導黨的建設方面

1.主要改革亮點；

2.重點說明：

（1）落實加強國有企業領導班子建設和人才隊伍建設情況；

（2）完善和落實全面從嚴治黨責任制度情況。

（八）組織實施和政策保障

1.主要改革亮點；

第2篇：國企班子建設范文

“六點”穩隊伍 六條“新作為”

劉建中是從基層一步步走上來的，他長期在煤礦工作，先后擔任過霍州礦務局副局長、霍州煤電集團公司副總經理、山西焦煤集團副總經理、銷售總公司總經理。

山西省委組織部對劉建中的評價是：政治素質比較好，熟悉煤炭銷售工作，組織協調能力比較強，經營管理經驗豐富，創新意識比較強，勤于學習，作風務實，大局觀念強，團結同志，群眾威信比較高。由劉建中擔任省煤炭運銷集團董事長，有利于凝聚廣大干部職工的人心和力量，有利于企業安全生產和穩定，有利于煤銷集團的長遠發展。這三個“有利于”是對劉建中的中肯評價，也為劉建中迅速打開工作局面提供了“尚方寶劍”。

省煤運原來是典型的放桿收費型企業，在山西轉型發展的今天，不向實體經濟轉型就沒有出路，劉建中和省煤運的核心團隊深諳此理。劉建中在到任后召開的第一次公開大會上向全系統5萬多人交了底，他表示將在以后的工作中努力做到以下六點：堅持用科學發展觀武裝頭腦，指導實踐，推動工作，要潛心學習，深入理解，學以致用，深入礦廠，深入戰場，深入群眾，調查研究，吃透精神，掌握主動，科學決策；堅持勤政為民，恪盡職守，依靠黨政班子的集體智慧，立足現實、立足崗位、立足發展，努力完成省委、省政府、省國資委下達的任務目標；堅持團結協作，和諧共事，帶頭堅持民主集中制，嚴格按制度辦事，按程序決策，虛心聽取各方面的意見，包括反對意見，在合作共事中增進理解，加強團結，實現和諧；堅持以人為本，關心群眾，要時刻把職工群眾的冷暖放在心上，發展為了職工，發展依靠職工，發展成果由職工共享；堅持腳踏實地，求真務實，下實功，求實效，出實績，確保各項工作落到實處；自覺執行領導干部廉潔從政、廉潔從業的各項規定，堂堂正正做人，干干凈凈做事。

這振聾發聵的六條，為全系統5萬人吃了定心丸，合力由此形成。

劉建中接任山西煤炭運銷集團董事長一職時是2009年1月。在當年的新春團拜會上，他提出了六個“新作為”：一是在整合煤炭資源，掌控戰略貨源基地上有新作為；二是在加快轉型發展，切實做實市場化經營方面有新作為；三是推進物流服務業，在鏈的連接上有新作為；四是進一步理順產權關系，強化基礎管理，在現代企業制度的建立、完善上有新作為；五是抓好各級班子建設，在提高集團公司轉型發展過程中的決策能力、執行能力上有新作為；六是面對金融危機和市場形勢的嚴峻挑戰，在穩定經營、穩定隊伍、回報社會、惠及員工上有新作為。

劉建中沒有讓這六條“新作為”停留在紙上談兵階段，而是將其一一落實到實踐領域。

從整合煤炭資源到多元產業布局

劉建中在業界有“煤炭營銷專家”的美譽，在行業大幅下滑的2009年，他一直在思考山西能源企業如何創新的命題。2009年山西煤炭資源整合工作開始，劉建中領導的山西煤銷集團一舉整合兼并煤礦448座，最后保留165座。南至運城河津，北至大同新榮，西至呂梁，東至陽泉，山西省內所有地市均分布有山西煤銷集團的煤炭生產業務。

劉建中說：“我們整合這樣多的煤礦，就像山藥蛋一樣散亂，一哄而上都開采，我們管不過來，也不能這樣干，要辦大礦，辦數字化本質安全型礦井。”辦礦理念確定后，山西煤銷集團不惜壯士斷腕，對整合后的礦井進行二次資源整合兼并，減少礦井數量，重新規劃設計布局，確定了60至70座重點建設礦井，并對這些礦井進行安全集約化管理。

同時，山西煤銷集團推出了煤礦建設要一井一面、裝備技術現代化等“六大階段性目標”，并對每個目標細化，在煤礦的檢查、監管、建設、生產等過程中實施對標管理，不符合條件的堅決整改。

規范了煤炭生產，理順了主營業務，山西煤銷集團進入了發展快車道。2011年，山西煤銷集團主要經濟指標全線飄紅：營業收入1586億元，同比增加：270億元；煤炭總經銷量2.5億噸，同比增加6100萬噸；非煤產業實現營業收入230億元，同比增加60億元。山西煤銷集團成為省內首個營業收入突破1500億元的國企，位列中國500強第72位，中國能源企業500第16位。

整合煤炭資源，僅僅是劉建中布局的第一步。接下來，他推行多項舉措，努力推進煤炭產業資源利用循環化。實現煤炭物流產業的專業化，實現以煤化工為主的多元產業新型化。

打造一條完整的產業鏈，是山西煤銷集團發展的必經之路。在涉煤領域，山西煤銷集團著力打造煤、煤電一體化、焦炭化工、煤層氣、煤機制造五大板塊，以形成完整的產業鏈。集團確立了“板塊化經營、專業化管理、新型化引領”的基本思路，依靠科技進步與創新，建設了一批技術含量高、經濟效益好、綠色環保項目，這些項目成為促進集團轉型發展的支柱。

在打造煤焦化工業園區方面，今年集團計劃在介休、稷山建兩個500萬噸的焦化園區，并整合長治地區焦化產能，形成1000萬噸以上的焦炭和化工生產規模。

在煤層氣開發方面，重點建設LNG、CNG、焦爐煤氣制液化天然氣和煤層氣綜合利用項目，結合CNG、LNG加氣站建設，推廣新能源汽車實際運營，力爭形成規模化的清潔能源產業。集團將按照“氣化山西”的總體規劃，重點建設黃河沿線的輸氣管線。今年將投資26億元，修建8000公里長的輸氣管線。

建設煤機裝備制造產業基地。集團在忻州、太原、大同布局煤機制造業，包括大同煤機修造廠項目、美佳掘進機項目、美華電氣項目等。集團和世界最大的煤機制造公司一美國久益公司合作搞綜掘、錨索一體化機械制造，目前正在推進。

第3篇：國企班子建設范文

——某公司黨委書記的事跡

某同志現任某公司黨委書記。面對競爭日益激烈并殘酷無情的市場形勢，他團結帶領黨委一班人，堅持以“三個代表”重要思想為指導、以“三個有利于”標準、以提高經濟效益為中心，緊緊圍繞生產經營管理工作，抓住重點，創新載體，充分發揮政治核心和監督支持保證作用，促使兩個文明建設協調進步，使公司實現了雙收雙贏。公司2004年來完成建筑業總產值8.8億元，實現利潤722萬元，開發任務14億元，有4項工程獲省優，8項工程獲市優，10個在建工程被評為省級文明工地，工程創優數量創公司近年新高，各項指標均實現了大幅增長；公司被評為建筑業企業信用等級aaa企業，被省文明辦等三家單位評為“誠信示范單位”；被省建協評為“先進施工企業”；被省勞動和社會保障廳、省總工會、省企業家協會聯合評為“河北省勞動關系和諧企業”，公司連年被省工商局評為省級“守合同、重信譽”單位。

一、以身作則，做增強班子凝聚力和戰斗力的帶頭人

[本]為了把公司班子建設成一屆強班子、好班子，他堅持每月一次的中心組學習制，并定期安排有關部門為中心組成員編輯發放了《決策參考》，加強班子的學風和思想作風建設，在兩級中心組成員中培育起了認真學習的風氣、民主討論的風氣、積極探索的風氣和求真務實的風氣，尤其是在先進性教育期間，他帶頭學習，帶頭做筆記，帶頭講黨課，帶頭做形勢任務報告，為切實提高集中學習教育的效果，發揮了領頭羊的作用；他堅持分工負責制和民主集中制，按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，加強班子成員的協作與溝通，保證重大問題集體決策，沒有個人說了算的現象；他堅持每半年組織召開一次民主生活會，每次開會大家都認真準備書面材料，開展批評和自我批評，制訂改正措施，加強了班子成員之間的溝通與團結；為了建立有效的廉政建設領導體制和工作約束機制，他堅持教育、監督、懲處并舉的原則，不斷完善黨風廉政建設責任制，每年年初簽訂黨風廉政建設責任狀，為公司中層領導干部建立廉政檔案，每半年召開廉潔自律專題民主生活會，帶領大家對照有關規定勤勤懇懇工作，實實在在待人，干干凈凈做事，全心全意為廣大職工服務，盡心盡力為企業謀利益，沒有違反廉潔自律規定的任何行為，為下屬和群眾樹立了勤政廉潔的榜樣。

開拓市場是建筑企業的龍頭，更是兩級班子的首要使命。為了使任務開發盡快取得突破，作為黨委書記，他不僅唱出了調子，更是拿出了點子、邁出了步子、結出了果子、做出了樣子。他經常長途跋涉，趕往外地協助其他領導或指導分公司跟蹤洽商項目，親自參與了幾個項目的投標活動，為承攬一些項目發揮了重要作用。

二、適應形勢，大膽探索黨建工作的新路子

針對市場競爭的錯綜復雜、職工思想觀念的多元化、企業面臨的形勢任務等，該同志積極探索思想政治工作的新思路、新載體、新途徑，確保了職工隊伍的穩定，激發了職工的積極性和創造性。

1.強化黨員管理，圓滿完成了先進性教育活動三個階段的工作任務。該同志認真貫徹省國資委關于開展“四創”活動的指示，深入開展以“黨員先鋒號工程”、“黨員示范科室”、“黨員先鋒崗”、“一個支部一堡壘，一名黨員一面旗”為載體的爭先創優活動，堅持“”制度，堅持每年民主評議黨員。在先進性教育活動中，他與先進性教育活動領導小組成員一起周密制定方案、積極宣傳發動、認真組織實施、深入檢查指導、嚴格審核把關、查找突出問題、制定整改方案、大力落實整改，為先進性教育工作的順利開展和優質完成，發揮了領導和帶頭作用。

2.積極引進人力資源管理的新理論，加強對中層干部隊伍的考核與管理。除了堅持傳統的干部管理制度外，該同志為了引導和督促干部奮發努力工作，創造更佳業績，大膽引進人力資源管理學關于員工考核的理論和方法，制定了公司中層干部考核實施細則，每年按照360度評價法對中層干部進行考核，參考考核結果，對不稱職的干部予以免職和解聘，強化了中層干部的危機意識、業績意識、群眾意識和協作意識，激發了中層干部的活力。同時，他對干部問題給予了高度重視，責成有關部門積極為兩名干部申請社會公益崗位，申請發放生活或養老補助金、節日慰問品，落實了干部的政策待遇，保證了30多名干部的穩定。

3.做好宣傳工作，唱響主旋律。該同志十分重視輿論導向和宣傳工作，經常指導報紙編輯工作，充分利用內部報紙弘揚主旋律，宣傳新人新事新經驗，發揮了重要的導向作用，連續四年被評為“省會優秀內部資料性出版物”。為配合任務開發工作，黨委策劃印制了公司畫冊，制作了公司宣傳片《為顧客的成功奠基》，成為宣傳企業形象的重要工具。他抓住思想政治工作的重點和熱點問題展開調研活動，撰寫了《建筑國企如何走出坐而論道的誤區》，發表在《政工論壇》上，今年圍繞改制工作，他又全面總結公司改制思想工作的經驗，撰寫了《改制思想工作的難點與對策》，在集團獲一等獎。在他的帶動下，公司政研會兩年間有5篇政研論文分別被河北省政研會和全國建筑政研會評為優秀成果。

三、加強對群眾組織的領導，積極開展精神文明和和諧企業創建活動

該同志十分重視群眾組織在維護職工政治、經濟、文化權益、構建和諧企業中的橋梁紐帶作用，大力支持工會、共青團積極開展職工之家和“青年文明號”創建活動。公司每年召開職代會，討論表決公司發展大計，加強了民主管理。工會每年組織合理化建議和經濟技術創新活動，為保證決策的可行性和提高經濟效益發揮了重要作用；公司堅持安全生產月和“安康杯”競賽活動，向工人編印1000份《安全知識宣傳冊》，加強了安全教育與監督，受到省直工會和集團領導的好評。為了強化精神文明的硬件建設，工會為基層單位購買了攝像機、數碼相機、電視機、dvd、乒乓球臺等設施，他支持基層分別組織職工到愛國主義教育基地旅游觀光，開展卡拉ok比賽、體育比賽等。公司工會繼續保持先進職工之家榮譽稱號，一個項目部被評為省級模范職工之家，三個項目部被評為省直先進職工小家。1個項目部保持省級“青年文明號”，2個項目部保持省國資委級“青年文明號”，2個項目獲省國資委“青年文明號”稱號。這些活動的開展，既改善了一線職工的工作、生活條件，提高了職工素質，保障了職工權益，活躍了職工生活，激發了職工的積極性。

第4篇：國企班子建設范文

一、企業文化的涵義

企業文化是企業在長期的生產活動過程中自覺形成的，反映該企業員工共同心理的意識和理念，是為廣大員工所恪守的企業經營宗旨、企業價值觀念和道德行為準則的綜合反映；是有特色的企業價值觀、人際關系、行為準則、管理哲學、經營理念等的外在表象。

也就是說，企業文化是企業員工共同的特征、精神風貌及其管理方式方法所構成的一種微觀文化,是一種價值觀念，通過建構企業的目標、宗旨、經營思想等理念，將企業員工的思想和行為統一到企業發展的方向上來。

二、樹立索取基礎上的奉獻觀

我們今天弘揚的奉獻精神絕不是不要個人利益，而是要求我們把奉獻和獲得正當的個人利益統一起來。歷史上那些憂國憂民，公而忘私的無私奉獻的偉人，并非是些不食人間五谷的神靈，他們也要吃飯、穿衣、也要生兒育女，撫養家庭，因而也有個人利益。但是，這些也并沒有妨礙他們在道德觀、人生觀上達到大公無私、無私奉獻的境界。今天的現實生活也是這樣，許多無私奉獻的英雄人物并不排斥正當的個人利益。這就要求我們在弘揚奉獻精神時要把握好“度”，堅持奉獻必須以索取為基礎，索取必須以奉獻為前提和取向，二者相互作用，相互制約，才能，努力為社會創造和奉獻物質和精神財富，并且這種對社會的奉獻必須大大超過對社會的索取。

同時，在現階段，完全不計個人得失、甘于無私奉獻的還是少數，對相當一部分社會成員來說，奉獻精神不是“實然”狀態，而是一種“應然”狀態，具有一定的現實超越性。要使全體公民將奉獻精神內化為內心的道德價值取向并表現在行為實踐中，由“應然”狀態轉向“實然”狀態，整個社會輿論導向、制度政策要對奉獻行為給與精神上和物質上的褒獎和補償。這種褒獎和補償體現著社會的肯定，是有利于奉獻精神的弘揚。沒有褒獎和補償的奉獻行為固然可以體現奉獻者的崇高，卻使其它人敬而遠之，從而使奉獻精神失去應有的感召力。事實上，無論是救災當中的奉獻，扶貧當中的奉獻，還是一些大型活動當中的奉獻，所產生的效益占全部效益比例是很有限的。因為當今社會的發展畢竟不可能僅僅依靠人的無私奉獻來推動。這種精神和做法需要提倡和發揚，但是目前不宜作為推動工作的主要措施。

三、建設鼓勵奉獻的企業文化氛圍

通過有效的企業文化建設，能夠使員工分享企業的發展成果，感覺與企業之間處于“風雨同舟，榮辱與共”的關系，從而自覺實現個人價值目標與企業價值目標的趨同，使企業目標和個人目標趨于一致，激發員工的自覺奉獻意識和行為。

1．國外企業

通過對IBM公司的調查研究發現，在培養和激發員工奉獻精神方面，該公司通過企業文化建設做了大量具體而細致的工作，概括來說，有以下幾點：

首先，建立共同的價值觀。IBM公司領導者認識到，決定公司生存和發展最重要的因素是企業必須具有共同的價值觀和信念，該公司的企業價值觀主要有以下四個方面：

（1）以努力為消費者、為社會提供優良的產品和服務為企業的目標。利用該目標來激勵和領導員工，使員工自愿為崇高目標而獻身。

（2）使員工參與決策和管理工作。這樣做的結果是使員工深刻感到自己和企業組織已結為一體，員工能為企業的成功而喜悅、為企業的失敗而痛苦，激發員工為維護企業利益而自覺奉獻。

（3）建立親密文化。公司要求管理人員與下屬員工建立友誼，在員工之間建立和諧的人際關系，以使員工之間建立相互信任、犧牲和忠誠，發揮出巨大的創造力量和奉獻行為，

（4）追求卓越。公司創造一種環境和文化，使更多的人感到不滿足，促使更多的人去追求卓越。

其次，是崇尚個人能力。IBM公司提出“尊重個人、發揮天性”，把創新作為該公司的企業精神，公司支持個人的創意，為員工組成的各種創新小組提供充分的試驗條件，力求充分發揮每一位員工的想象力和創造力。

最后，是加強管理的軟件建設。IBM公司灌輸以人為中心的思想，實行“走動”管理，面對面的管理，要求管理人員深入基層，接觸員工，傾聽和尊重員工的意見，給員工以充分的自；實行在公司內部激勵廣泛的、非正式的、公開的信息網絡，以體察下情、溝通意見、促進交流；建立“出氣室”，里面有董事長、總經理等公司高層領導的塑像，員工可以在那里用橡皮錘狠狠地砸這些塑像以發泄心中的不滿，“人”也砸了，氣也出了，員工回到崗位照樣好好干活。這樣就強烈地激發了公司員工巨大的愛崗敬業，樂于奉獻的精神和行為。

2．國內企業

目前，中國企業繼承中國傳統的民族文化，借鑒西方優秀管理理論和技術，注重建立對員工奉獻精神的培養和發揮的企業文化。

（1）堅持以員工為主體，發揮員工的積極性和創造性，滿足員工的物資和精神需求。玉溪卷煙廠、康佳集團等企業在提煉企業精神時，都積極發動職工集思廣益，經過幾上幾下，才最終確定下來；

（2）理順領導體制，建立現代企業文化，發揮企業主要經營者的模范帶頭作用。領導班子是企業管理的中心，提高領導班子的素質，發揮他們的示范作用，將有利于企業員工敬業和奉獻精神的培養。在領導班子建設中，著重要加強領導班子成員的人格品質，思想道德修養建設，培養出他們嚴于律己、率先垂范、公平待人、以身作則、愛崗敬業的品質，同時還要提高他們的企業管理能力和企業發展戰略把握能力。東信、三九、海爾、春蘭、長虹、二汽、藍島大廈、北京王府井百貨大樓、雪蓮羊絨衫公司等企業，都是由企業董事長或總經理親自抓，并以身作則，形成奉獻風氣；

（3）以科學理論武裝人、以高尚的精神引導人。海爾集團崇尚人活著就需要有一種精神，企業的生存和發展也需要一種精神來支撐，“無私奉獻、追求卓越”就是海爾精神，是鼓舞廣大員工奮發向上的強大精神支柱；

（4）團隊精神的培養和發揮。主要是確立一個明確而合理的、對員工進行利益吸引和行為方向界定的經營目標。以該經營目標作為奮斗方向,進而把人們凝聚在一起；在對目標認知與共識的基礎上，鼓舞人們團結奮進的斗志；使該經營目標深入到每個員工的腦海中，使每個部門、每個人通過共同的目標，形成共同的整體，使大家形成團隊精神。

中國移動通信集團以“建立優秀的企業文化，塑造卓越的企業品牌，創建世界一流通信企業”為堅定不移的戰略目標，以“持續為社會、為企業創造更大價值”為企業價值觀；促使每位員工在追求企業目標的過程中，在企業核心價值觀引導下，采取協同一致的共同行動，形成團隊合作，將互補的技能有效地組合在一起。這樣做的結果是企業員工樹立了全局觀念、整體觀念和共同成長的觀念，激發了員工之間良性的比奉獻風氣；也正日益推動中國移動通信集團以心靈之間的溝通為根本，敬業誠信，追求客戶滿意服務，持續為社會、為企業創造價值，向世界一流通信企業邁進。

四、結束語

第5篇：國企班子建設范文

因此，今年按照團市委調研課題的部署，一冶各基層團組織結合自身實際，進行了不同形式的調研。通過了解青工對改制工作的心態和對企業共青團工作的態度，分析出現的問題，尋找工作發展的對策。通過調研，我們認為，一冶團委有著扎實的工作基礎，為改制后團的工作的深入發展提供了現實保障；企業改制給一冶共青團原有的組織方式、工作內容帶來了沖擊和挑戰，要求我們不斷創新和拓展企業團工作；新的現代企業制度的建立使企業團工作產生了新的發展機遇，要求我們繼續發揮團組織在企業發展中的優勢和作用。

一、一冶共青團組織的基本概況

目前，一冶建有團組織的單位有19家，其中，團委建制的單位有15家，團總支建制的有4家。一冶現有團員3200名左右（其中含學生團員2600余名），28周歲以下青年數900余名。

由以上基本概況可以看出，一冶下屬的企業團組織數量和企業團員數量雖相對以前在銳減，但在武漢的企業里，所凸現的規模效應還是比較明顯。由于經濟效益、企業體制等多方面原因，近年來進入一冶的青年人數非常有限，進廠青工主要集中在大中專畢業生，此外就是大量的外來務工青年，與此同時企業中現存的團員青年的年齡也趨向“老化”；同時，團組織和團員的分布非常不均衡，行業之間不均衡、單位之間不均衡、相同團組織建制的單位之間也不均衡。因而在現有條件下，要實現團員隊伍發展壯大存在著隱憂。

二、一冶共青團工作面臨的問題

1、改制后企業團組織關系的接轉工作有待完成。改制后與企業解除勞動合同的團員青年，其組織關系需要及時進行接轉。但目前接收機構尚未明確，一冶團委只能對這部分團員青年中繼續在原單位工作的進行代管；對與企業徹底脫鉤的團員青年在辦理了組織關系轉出手續后，他們如不及時找到新的接收組織，很可能會造成部分團員流失。

2、團組織和團干部隊伍構架有待明確.需按股份制企業“新三會”的要求建立完善共青團工作的領導體系。即待公司完成整體改制工作后，急需根據各單位團組織的現狀，進行調整、重組、充實，以進一步理順企業團組織的管理體制。建立以公司團委為核心的團的領導班子，按系統制定有分有合的片組工作制度，定期召開分片組會議，組織片內交流。同時，重點抓好主業重點骨干單位的共青團工作，并以點帶面，促進整體團工作的活躍。

3、團的工作思路有待進一步理清。即需要重點抓好一個主題二大版塊的工作，一個主題是“讓青年與企業同成長”；二大版塊之一是圍繞企業青年人力資源開發工作中心，整合青年崗位能手、青年文明號、崗位練兵、五小科技競賽、青年志愿者等工作載體；之二是圍繞營造現代企業文化，突出開展符合企業特點和青年思想的思想教育、宣傳、文體活動、培訓等工作。

4、團的工作方式方法有待不斷創新。隨著企業體制的轉換，原有的依靠上級公司的一些行政手段來推動企業共青團工作的開展以及人員配備、待遇落實等工作方式具有了一定難度，也缺少了現實操作性。基層企業負責人對共青團工作的支持與關心更多地源于共青團在促進企業效益與人員素質中的實際效果，更注重企業團組織開展工作的模式和載體對企業是否具有現實的促進作用。

5、基層企業負責人、團員青年和團干部對新形勢下企業團工作的認識有待引導和統一。現代企業制度下的企業管理層主要追求效益最大化，團組織在整個企業的組織格局中有被邊緣化的趨勢；在四個多樣化和企業一切以效益最大化為中心的氛圍影響下，團員青年的價值取向、利益需求均呈現多樣化趨勢，現有企業團的活動難以滿足他們的多種需求，團組織對青年的凝聚力、吸引力有所削弱，團員青年參加團組織活動的主動性、積極性會受降低，內在創造性更難以發揮；團干部兼職化趨勢加強，參與團工作主要是從提高自身綜合素質和能力出發，與專職團干部相比，工作滿足于開展幾項面上的活動，對共青團工作的深入探索與理解思考不足，相對缺乏專業素養與研究精神。

6、共青團工作發展受企業經營效益的影響和制約將更明顯。改制后企業一切活動以生產經營為中心，企業效益好的時候，往往也是生產任務緊張的時候，員工8小時之外，也多要加班加點，團組織的活動時間沒有保障，團的活動，特別是大規模的集體性的團組織活動難以有效開展，企業團工作的聲勢和影響力受到一定制約；企業效益差的時候，經費緊張，裁減員工的情況時有發生，前者在很大程度上造成了團的活動經費難以落實，后者造成團員青年流動性加大，隨之帶來的問題就是加大了團組織對團員進行有效管理的難度。

三、一冶共青團工作下一步發展思路

1、健全班子，理順關系。

積極爭取上級黨團組織的指導，依托黨建帶團建，建立以公司團委為核心的各級團的領導班子建設，抓好團組織和團干部隊伍建設，同時抓緊做好剝離單位團組織和團員青年關系的接轉工作。

2、突出重點，分類指導。

一是抓好主業單位團干隊伍和共青團工作。對規模較大、團員人數較多、團的活動開展較正常、各項工作制度較完善的主業單位，要作為工作的重點，加強指導與服務力度，制定與完善各項工作制度，提出較高的工作要求，深入推進團的各項工作，使他們成為共青團工作的龍頭，發揮示范帶動作用。二是抓好控股單位共青團工作。注意加強基層建設，增強其工作自轉能力，鼓勵其抓住重點，爭創特色，引導他們聯系企業實際，走出一條適合自身發展的新路子。三是抓好輔業改制剝離單位共青團工作。這些單位經濟效益總體狀況良好，但共青團工作基礎差參不齊，在過渡代管共青團工作的同時，要及時為他們爭取政策、聯系接收機構，并做好引導和幫扶工作。

3、保持傳統，發揮優勢。

要充分認識到國企共青團工作自身的優勢，充分利用其傳統資源，汲取歷史養分，為我所用。具體而言，一是一冶共青團組織多年來形成了一整套完整的政策保障體系，對共青團的組織設置、團干待遇、活動經費、主體活動等均有許多傳統的、好的做法，團工作的外部環境較好；二是有一支優秀的團干部隊伍，開展團工作的能力較強；三是有一系列較完善的工作制度（黨建帶團建、雙推等），共青團工作的規范化水平較高；四是相當一部分改制企業負責人可能仍為原國企負責人，對共青團的認識比較到位。這些傳統和優勢都是推動一冶共青團工作進一步發展的現實基礎。

4、開拓創新，不斷探索。

客觀上講，企業改制后，企業產權結構、管理方式都將發生深刻變化，相應對共青團的組織設置、職能定位、經費籌措、人員配備、活動方式均提出了深刻的挑戰，需要在自覺適應企業發展的基礎上實現團工作自身的生存與發展。總體而言，即要著眼于服務企業大局，找準團工作定位；著眼于塑造企業文化，發揮團組織積極作用；著眼于提高服務水平，增強團組織的凝聚力；著眼于倡導工作創新，實現團工作可持續發展。

四、幾點考慮

1、伴隨著改制工作的整體推進的進程，公司團委要進一步關心重視基層團干部和共青團工作，切實提供幫助和指導。受企業改制影響，一部分基層團干可能將面臨轉向、分流甚至自謀職業的困境，一部分在職團干的政治、經濟待遇也可能得不到落實；原有的共青團工作載體不適應現代企業的發展，但又對如何適應變化了的企業、團員、青年的需求來創新工作載體，感到迷惘和畏懼。而這些基層單位曾經都有著扎實的團工作基礎，產生了一大批素質高、能力強的團干部，為一冶共青團工作贏得了眾多的榮譽，作出了重大的貢獻。因此，在改制完成后大力開展新經濟領域建團工作的同時，我們不能忽視，甚至忘記這些傳統領域的問題，要帶著責任感去正視與解決共青團工作面臨的問題，帶著感情去關心與幫助基層團干部的發展走向，給予這部分團干部和共青團工作以及時、有力的幫助和指導。

2、要充分認識一冶共青團工作的自身優勢，增強工作自信心。一冶的共青團工作有著厚實的基礎，組織健全，活動正常，制度規范，有一支素質較好、作風扎實，對共青團充滿感情的團干部隊伍，工作總體水平較高。且改制后基層單位的負責人相當一部分將依然是原單位老總，其思維和工作方式依然帶有傳統的烙印，對共青團工作的地位和作用有較高認識。這些都有利于改制后一冶共青團工作的開展。

3、要切實加強對基層團組織的領導，推進共青團工作新發展。首先要轉變觀念，抓住機遇，在適應企業的改革與發展中促進團組織的生存與發展；其次要了解情況，分類指導，根據不同所有制、不同規模的企業團組織采取因地制宜的工作方式和手段；第三，要積極探索，大膽創新。無論企業領導對團工作的態度如何，企業團組織都要貼近實際，大膽創新，以爭取地位，發揮作用。

第6篇：國企班子建設范文

**分公司在成立初期，僅有員工60人，經過一個優化組合和自然減員（本人離職和企業淘汰）過程后，**分公司現有人員達到139人。現有110名各類專業技術人員，占分公司人員總數的80%，其中80人是我們后期成功引進的，占專業技術人員總數的74%。在項目班子建設方面，我們共引進了23名專業項目施工管理人員、占分公司現有項目管理人員的85%，設置了1個工程科和5個項目經理部負責現場施工管理工作。在深化設計人員引進方面，分公司現有14名設計人員，全部是后期成功引進的、具有專科以上學歷、35歲以下的青年知識分子。

一、**分公司人才隊伍建設工作的主要思路與方法：

**分公司有其獨特的專業特點，他對專業技術人員的要求，不僅體現在需要有一支專業施工管理隊伍上，更重要的是要有一支按制造業標準建立的生產型的專業技術管理隊伍，其中又以前期深化設計環節最為關鍵。針對**分公司專業技術人員密集的特點，加之分公司又是新建生產基地，原有專業技術人員十分有限，這就自然形成了**分公司人才隊伍建設的重點是要盡快建立起一支技術過硬、專業齊全并適應**公司整體發展速度的專業技術隊伍。

**分公司人才隊伍建設工作的關鍵，是既要大量引進各類專業技術人員，同時又要建立與規范各項工作標準，制定與完善各崗位的崗位職責和考核標準，建立一個和諧、競爭的工作氛圍，以達到企業快速發展的目的。為此，我們在當今專業人才競爭激烈的大環境下，不斷總結經驗，推行了“三項措施并用，六項工作并舉”的用人、留人機制與工作方法，強化人才隊伍建設，促進企業可持續發展。

（一）人才引進工作與人才培養工作并舉：

人力資源的引進與儲備是企業發展不可缺少的環節，如何將引進的人員迅速培養成企業可用之才是人才隊伍建設的關鍵，在這方面我們采取的是“嚴格入門條件，注重后期培養”的工作方式。

在人員引進工作中為避免盲目引進，我們首先考慮的是定崗配人，在合理規劃分公司各職能部門崗位配置的基礎上，制定出各崗位的崗位職責和專業技能標準，一并作為引進人才的入門條件和數量依據，有針對性地進行人才引進工作。適崗人員引進后，后期考察與培養是關鍵。對每年引進的應屆畢業生，針對他們專業基礎扎實、可塑性強的優勢，根據其自身特點和發展意向，通過導師帶徒、輪崗實踐、專向培訓、培養等方式促使其盡快成長。年初，我們投入近10萬元，升級和擴大了原有技術處理軟件的使用功能，并請專業教師對設計室、預算科、生產科、制造部等相關科室的技術人員進行專業培訓，使其盡快掌握這門技術，提高他們的專業技術水平和自身競爭實力。對自有青年合同工，我們開設了中專取證班，聘請專業教師在分公司內給他們講授英語、數學、計算機制圖等專業課程以及行為規范的正規教育，不

僅提高了他們的文化水平和專業技能，還使他們在學到本領的同時拿到證書。與此同時，我們還積極開展技術練兵和技術比武活動，以賽代練，在比賽中，選出優秀技術能手，為企業今后發展做好操作人才的資源儲備工作。今年，我們還針對重鋼車間明年建成投產人員需求增加這一實際情況，各個部門已經把人員引進數量及崗位要求報分公司企管科，再由企管科分類匯總，班子討論后有目的的進行引進工作。此外，為培養自有青工技術隊伍，我們有針對性的把我們自有的青工技術骨干安排到制造車間各個重要崗位和關鍵工序進行重點培養，向青龍的外分包技術人員學習專業技術知識及數控設備的操作規程，做好操作技術人才的資源儲備工作。

對引進具有一定專業技能的成熟人才，我們重點考察的是人員的適應能力，通過試用期，有針對性的進行考察，讓其盡快適應企業的工作方法、工作標準、工作流程和工作節奏，使其盡快融合到我們的工作氛圍之中。對有些在規定的考核期限內不能達到要求卻又愿在本企業工作的人員，分公司采取延長考核期，換崗試用的方法，經再次考核確實不能適應本崗工作的，勸其辭退。

分公司專業技術人才隊伍在整個分公司的經營、生產環節上起著極其重要的作用，同時這些人員也是外企、民企同行業相繼爭奪的對象，人才競爭非常激烈。作為我們個人收入處于劣勢的國企，怎樣才能減少人才流失，留住人才，用好人才，成為分公司黨政工作的一項重要工作。

（二）事業留人與提高員工收入并舉：

為分公司各類人才尤其是青年人才，搭建一個可充分展現才華的舞臺，使其本身潛能得到最大限度的發揮，是我們人才政策一個的關鍵。提供一個良好的發展空間、實行崗位競聘、不拘一格大膽啟用青年人才，是我們將青年人才推向更加廣闊發展領域所采取的一種有針對性的人才建設方式。我們在資金緊張和任務繁忙的情況下，不惜投入資金，購置目前最先進的專業軟件和資料供他們學習、使用。抽出時間讓他們參加國際大型學術討論會和展覽會，讓他們看到國際最先進的技術，讓他們感到在本企業他們會得到重視和發展。通過這種方式，既能滿足青年人才展現才華、富有工作成就感的愿望，又能大幅度地提升分公司工作效率、增強青年人才與企業的凝聚力，達到穩定隊伍、事業留人的目的。

與此同時，我們在政策允許、整體平衡范圍內有效提升員工收入水平。用適當的待遇留人，這是我們留住人才的基礎，也是我們對員工的知識和技術價值的充分體現。我們對青年專業技術人員及應屆畢業生，在嚴格崗位考核基礎上，按公司政策加速滾動晉升，以平衡其業務成長的需求。

（三）感情留人與業績考核并舉：

對人才的關心愛護就是對企業的關心愛護。勿庸置疑企業與人才群體之間建立良好的感情基礎是留住人才的重要一環。要留住人才最好的辦法就是留住他的心，人才的積累必將成為企業長久發展的契機。

1.建立融洽的工作關系：

和諧的人際關系和群體環境本身就是對人才無形的激勵。我們提倡“團結、啟發、互助、提高”的工作形式，營造和諧的工作氛圍和團隊精神。不僅要對青年人的穩定做思想工作，同時還強調中層領導干部的工作作風和領導方法，提倡與青年人“教技術、談心聲、交朋友”。

2.制定良好的榮譽激勵及經濟獎勵制度：

我們通過各級評比表彰及分公司每季度“最佳星級員工”的評選，給予有突出貢獻的員工以精神獎勵，在分公司廠院宣傳欄內，專門予以張榜表彰，這種激勵形式很好的體現了我們對員工勞動成果的尊重。另外，在榮譽激勵方面，我們還注重了對合作集體的鼓勵，以培養大家的集體榮譽感和團隊精神。

在榮譽激勵的同時，我們還對那些有突出貢獻的專業技術人員，按照貢獻價值給予特殊的經濟獎勵。在天津港7號門100米跨卡子口工程的前期設計工作中，由于相當于跨海大橋的跨度，且無前例借鑒，甲方要求我們協助設計院進行設計工作。我們

的技術人員經過查閱資料、咨詢、計算，最終向設計院、甲方交出了滿意的答卷，并為我們的經營工作奠定了中標基礎。對此，我們給予參與設計人員一次性經濟獎勵。制造車間相貫線下料工序，原由專業人員計算出圖，車間一名普通管理人員，利用業余時間掌握了這一技術，并在工程中得以應用，對此我們破格為她增加了工資。

3.完善崗位承包制。

進一步完善、擴大崗位責任承包制，將員工收入水平與工作業績掛鉤，有的放矢的提升員工收入水平，是我們今年深化管理、向管理要效益、量化崗位考核的一項重要舉措。我們今年在去年成品庫承包成功經驗的基礎上，已將責任承包范圍擴大到5個項目經理部和制造車間。目前對設計室的承包考核工作正處在初步實施階段，我們在確保工資總額不變的基礎上，把設計人員的收入與工作量掛鉤，工資向工作業績突出、出圖及時、準確的人員傾斜，形成競爭環境，使原先“讓”變成“我要干”的工作氛圍，真正實行優勝劣汰，按勞取酬。對設材科等科室的承包考核工作正在緊張的籌備之中。

4.建立相互溝通機制。

分公司黨、團、工會組織通過不同形式的與普通員工進行感情交流，了解他們的心聲，解決他們的實際困難和后顧之憂，創造了一個平等融洽的工作環境。近幾年，我們為業務骨干解決進津戶口問題，為困難職工捐款，慰問看望傷病職工及職工家屬，這些工作不但解決了職工的實際困難，也是企業從側面肯定職工工作成績的體現。

二、今后人才隊伍建設工作思路：

**分公司在繼續鞏固已取得的人才隊伍建設工作成績的基礎上，重點強化兩方面工作：

（一）繼續加大人才引進與培養力度，為企業的長期發展提供有力的人才支持。加大培訓的針對性及鼓勵性，每年利用年終空閑時間，進行全員技術培訓及思想政治教育。此外，鼓勵員工自學成才，并制定相應的鼓勵措施和政策，納入人事管理和考核制度中，以保證長期有效和具有連續性。

第7篇：國企班子建設范文

1.1成本管理內容片面

（1）目前，許多國有施工企業對成本管理內容的認識仍然局限于傳統觀念,僅僅注意施工過程的成本管理,而忽視經營全過程的成本管理。認為成本管理就是管理施工過程中的工程制造成本而忽視了投標報價、供應過程和經營管理成本的管理。

（2）只注意成本水平本身的高低,忽視成本效益水平的高低。許多企業由于受“成本管理就是降低成本”的傳統成本管理觀的影響,仍然把成本的升降作為評價成本管理水平高低的唯一標準,片面強調成本管理就是降低消耗和節約開支,忽視整體成本效益水平的高低，影響了企業的信譽,為獲取長期效益設置了障礙,又直接增加了企業的損失,有悖于降低成本的初衷。

（3）只注重節約,忽視工程索賠的管理。“開源”與“節流”相結合是現代成本管理應遵循的一項重要原則。但國有施工企業在成本管理中普遍存在著重“節約”、輕“開源”的傾向,特別是對作為“開源”重要內容之一的工程索賠管理重視不夠。

1.2缺乏成本競爭意識,市場應變能力差

近年來隨著市場經濟的深入發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使企業陷入越干越虧的境地，有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工結果使企業背上沉重的包袱，危及企業的生存發展。這些企業在經營決策時忽視最基本的市場調查、缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加給企業造成嚴重的經濟損失。

1.3成本管理方法和手段落后，成本管理作用弱化

由于受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態輕動態、重短期輕長遠、重數量輕質量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現象輕本質、重內部輕外部、重戰術輕戰略的弊病。有的企業受“成本無法再降低”的思維定式束縛，習慣于按傳統思想觀念想問題、辦事情，靠完成產值、擴大投資、謀求業主多計價來實現成本盈利，忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織及企業成本管理追求極限的基本特征。

2項目成本管理中存在的問題

2.1成本意識不強，干活不算賬

因長期受計劃經濟管理體制的影響，企業雖然實行了施工項目管理，但對成本管理的深度和廣度的認識程度差距較大。例如，項目管理層和作業層對成本管理的意識不強，只管干完活、干好活，怎么省事怎么干；有時由于管理層各職能部門的脫節，有預算沒有核算，干了額外活沒有變更，沒有記錄；有變更沒有預算；雖有項目經濟分析，但弄不清節超的原因及哪個階段的節超，哪個分部工程的節超。從而出現一些項目前期盈利、中期保本、后期虧損的不正常現象。在項目成本管理中，公司級管什么，項目部管什么，責任不明確，雖然企業要求項目部要做到先算后做，但實際經常是干了后算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、經營、預算等部門工作脫節，大部分無項目經濟分析比較，沒有具體的節超建議和措施，即使能從結算上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。尤其是有些管理人員受傳統觀念影響，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責任意識，把業主——總包——分包關系理解為建設單位與施工單位雙方友好合作關系，沒有合同觀念、經濟意識，或者因沒較大切身利益關系，要錢不著急；有的雖然意識到要找建設單位辦理簽證手續，但遇到建設單位不愿簽或有意拖的情況，卻沒有采取有效的防范措施，干完了活甚至多干了活，卻因無完善必要手續和證據而收不回工程款。

2.2人員素質不高，責任心不強

目前，我國企業改革的經驗表明，企業發展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現行體制的制約，企業不可能在短時間內使職工的素質提高到能滿足市場規律的程度。對于項目，特別是小型項目，人們都有一種臨時觀念，組織結構不穩定，所以干活敷衍了事，工作質量低下、得過且過的現象比較普遍。雖然項目也有責任制，但沒有將目標成本分解，責、權、利落實不到人，則滋長了員工的消極情緒，加上現場人員流動頻繁，工作不連續，責任心也難以到位。項目盈利了，人人有份，項目虧本了，人人有責，但沒有處罰，還可以前后推諉，這正好成為一些不負責任者的借口。有部分具有施工管理和組織經驗的人，成本管理能力卻有限，文化水平及專業理論知識水平不高；一部分具有理論知識水平的大學生經驗又不足；具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才成為了建筑企業的急需人才。

3加強項目成本控制管理的措施

(1)加強項目部對施工項目成本核算意識及觀念的轉變，建立和完善項目成本核算的管理體制。建立項目經理責任制和項目成本核算制是實行項目管理的關鍵，項目成本核算制是基礎，它未建立起來，項目經理責任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據和基礎，沒有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業經營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應當充分發揮其應有的職能，挖掘其內在的潛力，調動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中占據著不可替代的重要地位。

（2）加強施工成本核算監督力度，以人為本,全員參與，增強成本核算員自身的素質建設和工作責任感。

各工程項目部人員應自覺認真學習和嚴格貫徹執行企業制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。成本核算員要對施工生產中發生與施工成本相關的工程變更項及時收集整理并辦理簽證手續，定期向公司經營部門上報審核，以便及時準確地控制施工成本并掌握工程施工情況，防止給工程竣工結算造成不必要的損失。公司應制定相應約束機制和激勵機制對成本核算員行使職權提供必要的保障。作為職能部門應加強監督力度，充分發揮他們的主觀能動性，提高他們的工作責任感。

（3）抓好成本預測、預控，認真履行經濟合同，優化施工組織設計方案，對工程成本進行前饋控制。

項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預測預控。工程簽約后，公司和項目部應同時開展編制施工預算、成本計劃，另外編制工程施工任務單和所需機械臺班，然后根據上述數據進行對比、校正，再結合現行、當地人工、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司責、權、利分明，雙方按照合同中的責任，自覺地履行各自的職責，以保證項目施工順利完成。

（4）選擇、使用好勞務、分包和承包方，激勵、用活企業操作層。隨著國企內部機制的改革，企業逐步精減隊伍，優化結構。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務隊伍，選用的勞務隊伍要選擇一些信譽好、實力強的隊伍進行綜合評議，建立相對穩定而又定期考核的動態管理。勞務分包實行招投標制度，公司成立招標小組，評委由項目經理、生產、勞資、質安等人員組成，制定招標文件，邀請三家以上的分包方投標，根據投標方的標書、資信等確定中標隊伍，勞務分包從招標到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。另外加強勞務資金的集中管理也很重要，項目部每月對勞務隊伍的當月完成工作量進行核算，匯總后由項目經理進行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據勞務完成量與項目部報公司的已完成工作量表進行核對，報財務部門。財務部門根據勞務分包合同核定拔付勞務費用的額度，報公司經理審批，工程發生變更的勞務增加費，如無經濟簽證，公司不予確認。項目部盡量避免分包合同以外的諸如臨工、雜工等費用的發生。通過勞務分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業自身隊伍操作層的管理，激活企業操作層的活力。

（5）加強現場材料管理，監督材料采購過程，嚴控材料耗用環節。資源消耗的減少，就等于成本費用的節約，控制了資源消耗，也等于是控制了成本費用。材料的管理重在采購環節和耗用環節，針對施工材料采購品種較多,價格不宜控制的問題,公司可以組織財務、材料人員,充分利用現代的網絡技術建立一個近兩年公司材料采購對比分析數據庫,并隨時添加最新數據,各項目部可以直接在網絡中直接查詢所需有關信息,比如采購價格、采購渠道、生產廠家等信息。這樣采購人員可以很容易找到合格的供貨商,采購監督人員也可以很方便地找到監督依據。在材料領用環節的控制過程中，應堅持定額領料原則，在項目開工以前，根據設計圖紙計算工程量，按照施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。在施工生產中，對生產班組的任務安排，必須堅持簽發施工任務單和限額領料單，并向生產班組進行技術交底。施工任務單和限額領料單的內容，應與施工預算完全相符，不允許無根據地更改施工預算，也不允許不按定額而胡亂估工。在現場發生估點工后，根據企業的各自特點，聯系相關業務部門如計劃、勞資、施工等部門共同進行零工的測定工作。為了保證施工任務單和限額領料單結算的正確性，要求生產班組根據實際完成的工程量和實際發生的人工、消耗材料如實做好記錄，相關業務部門應對施工任務單和限額領料單的實際執行情況進行認真的檢查和驗收。

（6）提高項目承包班子的整體素質，培養優秀的管理團隊。項目經理作為企業法人在項目上的個權委托人，以項目經理為代表的項目管理班子的素質很重要，如果項目管理團隊素質低，將直接影響整個項目的管理水平，因此，要想方設計法提高項目管理團隊人員的素質，特別是項目經理的整體素質，積極組織內部交流學習，向同行吸取先進的施工管理和項目經營管理經驗，提高項目經理的管理水平，促使整個項目管理日趨科學和完善。建筑施工企業要積極建立健全適應市場發展的成本核算體系、成本核算制度和相應激勵制度，調動項目管理人員工作積極性，不斷提高成本核算管理體系的運行質量，把工程項目班子建設成一支懂經營、善管理、優質低耗的現代管理團隊。

總之，提高項目成本管理，促進改善經營管理，有效提高企業的管理水平，合理補償施工耗費，保證企業再生產的進行，促使企業不斷挖潛，降低成本以提高企業經濟效益和社會效益，增強企業整體競爭力和抗風險能力。

第8篇：國企班子建設范文

【關鍵詞】國對有大型企業;人事制度;經濟學思考;處理關系

一、處理好黨的干部與通過市場選擇企業家的關系

建立與社會主義市場經濟相適應的國有企業組織人事制度，堅持以下兩條原則，即黨管干部的原則、堅持市場化運作的原則。在實際操作中，需要把這兩條原則有機協調起來，才能實現搞好和加強國有企業領導班子建設的目的。按照黨的組織原則，國有企業的領導班子應由黨委領導下的組織部門選拔任用監督;而按照市場經濟的慣例，企業的經營者應由董事會選拔任命。這樣，就不可避免地出現這樣的現象：下級經營者對任命部門負責，而不是對具有直接工作關系的上級經營者負責，極易引發工作上的不協調問題。

因此需要從以下三方面把黨的組織原則與市場選擇規則有機地協調起來：（ l）經營者應根據業績競爭上崗，由組織部門對其黨性原則、生活作風等方面進行深人細致的考察，由董事會確認，報請上級部門批準;（2）競爭必須堅持公開、公平、公正的原則。為保證這一點，擬任命的經營者須交納一定數額的保證金，以此作為證明自身經營能力的一個客觀依據;（3）凡未實現合同要求的，董事會可按合同規定進行辭退。在經營過程中，若監事會有2名成員同意罷免經營者，則董事會須重新選擇經營者。這一條應作為重要條款寫人合同之中，以保證與企業利益和相關者利益，特別是企業中廣大勞動者的合法權益。

二、處理好經營者的干部身份與企業家身份的關系

目前，國有企業經營者所面臨的人力資本“雙軌”定價問題，嚴重地困擾著國有大型企業改革的推進。一方面，國有企業的經營者是由行政系統任命的，其行為必須符合行政系統相應的規范要求;另一方面，由于經營者自身的位置決定他必須要考慮市場所提供的信號，傾向于按市場規律辦事。行政與市場“雙軌”定價，使經營者的行為變得扭曲，既不能完全以市場為導向進行經營管理，又不能完全對行政命令唯命是從。因此，如何解決好經營者的人力資本“雙軌”定價問題，成為深化國有大型企業改革必須首先解決的問題。

經營者的管理才能作為一種特殊的人力資本，其價格確定是十分困難的。但在信號傳遞系統工作中效率很高，信號傳遞通暢和不失真的情況下，通過競爭是能夠充分確定出人力資本價格的。從行政角度來講，若單從執行公務效率的高低作為行政系統的信號傳遞標準，實際上是能夠給行政人員的人力資本一個客觀的評估價格的。若單從市場角度講，從創造利潤的多少也能夠看出人力資本高低。也就是說，從市場方面也不會出現信號干擾問題。現在國有企業經營者的問題上，行政和市場都有部分定價權，并不是哪一方能夠單獨決定的。對于在市場中處于競爭環境的國有企業而言，由于行政方面的介入，使其經營效率大打折扣。更進一步講，若這“雙軌”之間互不干擾問題比較容易解決。而在實際中，由于行政和市場之間的信息存在相互干擾，上一層的領導機構很難辨別企業經營業績不良是由于經營管理不善還是由于行政干預造成的。于是，管理不好、經營效益不佳總是可以找到各種借口開脫責任。且由于職位是行政任命的，只要行政方面對被定價者的評價好、定價高，就可以得到晉升。至于市場定價如何，一是市場沒有發言權，二是即使不好，也完全可以找到各種客觀理由。于是行政權重在經營者的心目中始終是很大的，而市場權重則相對較小;這樣傳遞出來的信號給各種各樣的“假冒偽劣”提供了生存環境，“混水摸魚”者反而可能青云直上，而“腳踏實地”者可能原地不動。這并不是上級領導的過錯，而是信號傳遞失誤所致。在“雙軌”下，由于經營者既是官員又是企業家，具有雙重身份，因此，很容易導致經營者的“串軌”行為。具體表現是，先在行政系統中獲得一官半職，然后同級調動，到某利潤率較高的企業任職，然后利用手中的自，不斷傳遞對自己有利的信號，使上級領導對其更加器重。在適當的時機再到政府更高一級的部門任官職，當發展到一定階段，覺得晉升較慢或暫時晉升無望，再同級調動到企業部門，重新演習上述一幕。

如此在“雙軌”之間跳躍式上升，為一些“腐敗”現象的滋生蔓延提供了土壤，為小團體甚或個人服務的人得到晉升的機會較高，而真正為黨為人民服務的人則可能在原地踏步。另外，有些人年齡偏大或為官偏好不那么強烈，可能在“雙軌”體制下進行尋租，也就是要把行政定價與市場定價之間的差額補回來。有些明智者多是采用在職等手段來進行彌補，有些大膽之徒則以身試法，用貪污等手段來實現自身人力資本的價格。出現這種現象的原因，當然有經營者個人素質因素的影響，但我們認為更多的是經營者人力資本的定價機制不健全，經營者多勞不能多得;同時，即使少勞或不勞也不見得少得，缺乏一整套有效的激勵和約束機制。當經營者發現在行政方面不可能有再大發展，而在市場方面又無法在現有的法律法規下實現自身的人力資本價格時，很容易導致犯罪行為的發生。國有企業要建立現代企業制度，即“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的企業組織形式，其中“政企分開”是關鍵。而要實現“政企分開”，則首先進行國有企業的組織人事制度改革，使黨政系統的管理制度與企業組織人事制度相分離，變行政與市場共同選干部為市場單軌選干部，而行政上則建立起與之相適應的、與傳統行政管理體制不同的企業經營者管理制度。國有企業的組織人事制度不從行政與市場“雙軌”合并為市場“單軌”，則其他一切改革都不可能深人進行下去。必須建立起與市場經濟體制相適應的組織人事制度，這主要包括兩個方面的內容：（1）國有企業內部，改革傳統計劃體制遺留下來的組織人事管理體制，使其按經濟效率的要求重新設置;（2）國有企業外部，政府職能從傳統的計劃經濟向市場經濟轉變，分離其經濟職能與社會職能，重點是執行好其社會職能，對國有企業的經營者主要從監督保證角度進行管理，而把選賢任能的決定權交給市場，通過市場競爭公開選拔任用。改革后其他的各項措施才能真正進行下去，才可能落到實處，使改革不再停留在表面上，而向縱深推進。

三、處理好經營者短期行為與長期行為的關系

國有企業改革進行到今天，應該說對經營者的短期激勵方面是比較成功的，但卻沒有解決好經營者的長期激勵問題。解決該問題須靠內外兩種機制的共同作用：外部機制靠的是逐步培育起來的經理市場;內部機制靠的是給予經營者一定數額的風險報酬。所謂風險報酬，可以是股份或者是購股權，總之是與企業長期發展相關的收益權。只有這樣，才能把經營者的行為由短期變為長期，不僅要使企業現在有活力、有效益，而且還要有發展的后勁。

想要實現上述目標，對國有大企業進行股份制改革是十分必要的。通過股份制改造可以達到三個目的：（ l）在國家控股（國有股）的前提下，通過引進多個投資主體（法人股），使國有企業目前過高的資產負債率降下來，進而為其創造與其他類型企業進行公平競爭的條件;（2）有利于建立符合市場經濟要求的經營者選拔機制。由于不同投資主體介入，客觀上為選擇德才兼備的經營者創造了條件;（3）為經營者提供以股份或購股權為其部分報酬（個人股）提供了現實可能性，使經營者為其自身的經營利益而主動讓賢作了制度上的鋪墊。

由于對經營者的物質激勵達到一定程度之后，報酬的邊際效用將呈現明顯的遞減態勢，這時物質上的激勵作用已發揮到了極限，需要考慮精神上的激勵作用，或者說，應建立起經營者的職業信譽機制，這也是解決經營者行為短期化問題的一個重要方面。通過對國有大企業的股份改造，經營者報酬的股份化，職業信譽機制的建立，有望解決建立良性的經營者選擇機制和對經營者行為激勵長期化這兩個目前困擾國有企業改革的關鍵性問題。國有企業改革主要涉及兩個部分：一是企業外部環境;二是企業內部治理機制，兩者均涉及組織人事制度問題。可以說，國有企業組織人事制度改革是開啟國企這把沉重之鎖的金鑰匙。而改革的關鍵可以歸納為“三化”，即“領導一元化、經營職業化、報酬股份化”。通過國有大型企業的組織人事制度的內外部改革，理順目前較為混亂的國有企業經營管理體制，以使國有企業重新煥發生機和活力，再創新的輝煌。

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第9篇：國企班子建設范文

“我已經是‘老中鋼’了。中鋼走到這一步，挺讓人惋惜的。”“老中鋼”不無傷感，“看到中鋼的很多報道，那都是觸景傷情啊。”

2011年5月，因為中鋼集團在激進擴張下暴露出的諸多財務問題，中鋼集團總裁黃天文被國資委免職，來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼集團的困局，但三年之后，據內部人士透露，國資委對中鋼的領導班子再次做出調整，賈寶軍離職，徐思偉接任。

繼任者能否扭轉當前中鋼的困局？中鋼集團的命運又將會如何？

黃天文的功與過

“中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張。”

“中鋼的問題主要還是因為黃天文時期的激進擴張。”國資委研究中心競爭力研究部部長許保利接受《中國經濟周刊》采訪時認為，中鋼集團當前的危機，主要源于2011年之前，黃天文任中鋼集團總裁時期的過度擴張。

中鋼的“黃天文時代”始于2003年12月，曾在中國五礦集團工作25年之久的黃天文從五礦副總裁任上調到中鋼，出任總經理。其時的中鋼，還只是一家以鐵礦石進出口、鋼鐵及相關的設備貿易為主的公司，2003年的營業收入只有120多億元，在中國企業500強中位列第150位。而同樣以貿易為基礎的金屬礦產集團――五礦同期的營業收入為463億元，是中鋼集團的近4倍。

中鋼與五礦的業務多有重合之處，黃天文在五礦的履歷為其對中鋼進行大刀闊斧的改革多有裨益。他為中鋼提出了向礦業開發、炭素制品、耐火材料、鐵合金和裝備制造五大產業發展的規劃，以及“打造世界一流鋼鐵生產服務商”的目標。

據許保利介紹，當時還有一個背景，時任國資委主任的李榮融要求央企要做大做強，計劃將160多家央企重組為80～100家，行業前三名以外的央企或有可能被重組、淘汰。

為免被淘汰，唯有做大做強。

在此內外因綜合背景下，黃天文按照擬定目標，開始了一系列的并購、重組。從2005年8月至2007年12月間，中鋼集團先后重組了業內的7家重點企業。在海外布局上，中鋼分別在澳大利亞、南非等地投資收購了鐵礦、鉻礦資源基地。例如，2008年，中鋼收購了澳大利亞中西部礦業公司；中鋼還在非洲投資和增設10家子公司，以投資鐵礦石和鎳礦的生產。

中鋼逐步構建起了“礦業、炭素、耐火、鐵合金、裝備制造”的五大產業運作格局。

在此期間，鋼鐵行業亦迎來了它的“黃金時代”，受益于鋼鐵行業的整體繁榮，大舉擴張之后的中鋼，其年銷售收入亦以火箭的速度增長：2003年，中鋼集團銷售收入只有130億元，而之后的2004年到2007年，連續突破200億元、300億元、600億元、1200億元整數關口，4年增長867%。中鋼的市場影響也有明顯提高，其在中國企業500強排名中由2003年的第150位上升到了2008年的第33位。

黃天文治下，中鋼很快“做大”了，其發展戰略被冠以“中鋼模式”的稱號。

之后，中鋼連續兩年進入美國《財富》雜志的全球500強排行榜。

“那時候的黃天文政績顯赫，非常風光。當然，他比其后任賈寶軍幸運，遇上了鋼鐵行業的‘黃金時代’。”“老中鋼”見證了黃天文時代中鋼的輝煌，如今回憶起來仍無限留戀。關鍵是，公司員工收入在黃天文時期也得到了大幅提高，據媒體披露，其中層領導的年薪從十幾萬增加到了五六十萬。

然而，黃天文治下的中鋼“攤大餅式”的做大并沒有給中鋼帶來較好的回報。相反，在激進擴張過程中，企業內部風險控制不力以及管理混亂等弊病逐漸曝光。

一位接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露：“這1200億的資產，賺這么快，錢哪兒來的？基本是從銀行借的。用借來的錢搞投資、做貿易，砸到項目和民企上，卻沒有冒出幾個泡來，就沉下去了。負債率越來越高，現金流卻越來越少，利息高漲，財務費用就越滾越大，虧損就不能避免。”此時的鋼鐵市場亦開始急速滑坡。市場下滑與經營不善讓中鋼集團陷入了虧損，在黃天文被免職前的2010年，中鋼集團的財務報表虧損14.7億元。

“當時中鋼的內部斗爭已經十分激烈。但黃天文很自信，他完全沒想到博弈的一方向國資委反映他的問題后，國家審計署隨即進駐中鋼進行審計。”“老中鋼”分析說。

審計署對中鋼集團審計指出，中鋼集團在財務管理、投資管理、經營和內部管理等方面均存在嚴重問題。

早在審計之前，中鋼與民企山西中宇鋼鐵有限公司（下稱“山西中宇”）之間巨額的資金往來形成的財務黑洞就曾經被媒體披露過。山西中宇通過收取預付貨款方式不斷占用中鋼資金，累計金額超過60億元，其中有約26億元變成了“中宇對中鋼的欠款”。

因中鋼內部管理存在諸多漏洞，集團公司對其海外公司及下級子公司管控不力，導致的投資失當也頻頻曝光。

經媒體披露的中鋼在非洲、澳洲的投資進展均不如意：中鋼集團是國內主要紅土鎳礦進口商，2009年該項貿易曾是中鋼礦產資源貿易業績的一大短板，虧損額達數億元；其100%收購的澳大利亞中西部股份有限公司，后因鐵礦石價格下跌以及港口、鐵路等基礎設施問題，項目被迫停工，投資價值嚴重縮水（該項目至今仍每年吃掉中鋼數額巨大的維護費）。

回看中鋼的擴張史可以發現，在其迅速重組、并購的過程中，因管理能力跟不上，企業“集而不團、管而不控”，外強中干。

“擴張意味著占有過多的資產，而占用資產是要付費的，不能白白占用。從銀行貸的款要付利息，兼并收購的企業要給員工開工資，這些都是要付費的。錢從哪里來？這就得用資產創造效益，如果創造不出效益，就成了包袱。而能不能創造出效益主要看兩方面：一是市場行情，二是管理能否跟得上。”國資委研究中心競爭力研究部部長許保利說。

現在看來，完成擴張之后的中鋼，無論是市場還是管理，均無優勢，企業效益大幅下跌。而作為央企，中鋼高速擴張是依賴高負債實現的，自2009年至今，中鋼集團的資產負債率均超過90%。其背后的依托是央企背景的信用。

之后出現的債務壓頂的局面也就不足為奇了。

2011年5月，未等審計結果公布，黃天文去職。

賈寶軍的強勢改革與褒貶爭議

盡管“國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作。”但也有業內人士認為，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉。

來自武鋼集團的賈寶軍接過了中鋼集團總裁一職。臨危受命的賈寶軍曾被寄望扭轉中鋼的經營困局。國資委及以賈寶軍為核心的中鋼管理層試圖通過壓縮經營規模、改革內部結構等，確保資金鏈的安全來挽救中鋼。

最大的難題莫過于資金鏈極度緊張，隨時面臨斷裂風險。據媒體報道，相比盈利，近400億元的資金窟窿，對于已病入膏肓的中鋼而言，顯然難以填補。這400億元的資金窟窿構成：累計虧損150億元，國外投資失敗100億元，另外150億元是在國內的失敗并購。這400億的資金窟窿每年產生巨大的財務費用，無疑是一個沉重的包袱。

2012年初，國資委專門成立幫扶小組進駐中鋼，要求以賈寶軍為首的新班子保證資金鏈不斷，堅決止血，千方百計增加造血能力。

但賈寶軍履新三年之后，據中鋼集團內部人士向《中國經濟周刊》證實，今年9月，國資委已將賈寶軍從中鋼總裁任上調離，另有任用。“在有關會議上，國資委對賈寶軍在中鋼的工作給予了肯定，認為他在這三年積極努力、殫精竭慮，做了大量的工作。”

“經營虧損是一方面的原因，內部員工寫公開信舉報是主要原因。”“老中鋼”接受《中國經濟周刊》采訪稱，數月之前，很多中鋼的管理干部及員工均在自己的郵箱中發現了一封郵件：這是一份中鋼員工寫的公開信，題為《中鋼集團還有希望嗎？》，言辭激烈地抨擊賈寶軍為“無思路、無作為、無正氣”的“三無老板”。“這引起了國資委的充分重視。”

賈寶軍上任后，中鋼管理層主要采取了“收縮戰術”，立即對中鋼業務展開重新梳理，為理清各方投資關系，中鋼在力所能及的范圍內壓縮了其業務規模。在其任內，最主要的一項工作是剝離劣質資產：出售了建成即虧損的四川炭素有限公司，以及中鋼所持有的一直處于虧損狀態的江城碳纖維有限公司、中晟礦業有限公司、杭州灣大橋等項目的股權以換取資金輸血，而天津響螺灣項目也曾以“不限制對方控股比例”尋求對外招商合作，剝離連年虧損的廣西鐵合金。

賈寶軍2011年上任后提出“一二五四三”的中長期發展戰略，計劃由為鋼鐵行業服務向為鋼鐵行業服務為主、相關多元服務轉變。中鋼因此進行了事業部改革，努力解決“集而不團、管而不控”的問題：對以前未系統整合的業務進行專業分工，形成鋼鐵貿易及深加工、礦產資源、工程服務（含裝備制造）、鐵合金爐料、材料及金融六大專業化經營體系，根據市場區域及客戶類別，將各業務的營銷與物流進行整合，成立國內業務運營、國際業務運營和物流三大業務中心。同時還著手進行了一系列的調整和改革：大幅削減資金占用量較大的業務，清理高庫存，成立專項小組解決資金占用問題。同時，中鋼還將16個部門調減為11個部室和中心，壓縮部門副總及內設機構經理職數并全部實行競聘上崗，精減總部各職能部室人員，實行雙向選擇，鼓勵充實到基層企業和事業部。據知情人士介紹，三年間，中鋼累計減員一萬多人。

之后，中鋼提出并推進“三年三步走”的改革發展整體方案，堅持“穩健經營、改革調整、創新發展”，希望能讓中鋼從根本上扭虧為盈、改革脫困。

瘦身止血、整合造血、管控優化，這是賈寶軍力保資金鏈的“三把火”。但對于賈寶軍的改革方案，始終存在著不同的聲音。

比如，對業務整合和機構改革，特別是對“全員競聘上崗”有頗多爭議。也有人認為，“賣房賣地賣資產，把歷史上積攢下來的值錢的東西，能夠賣出去的已經賣的差不多了。”甚至，他剝離資產的措施被疑為“賤賣”資產。

以杭州灣大橋的出售為例，上述知情人士對《中國經濟周刊》說，“關于杭州灣大橋，雖然有人認為從長遠來看是能盈利的，但在黃、賈任內，大橋始終沒有盈利，在中鋼現金流相當困難的時期，不賣就意味著虧損。”

2005年，中鋼集團從宋城集團手中受讓杭州灣大橋股份，成為僅次于寧波交投的第二大股東。據悉，中鋼內部對此項投資當時就存在嚴重分歧。截至2009年末，賬面投資收益僅為1700多萬元。而在后來的審計報告中對其點評稱“重要投資項目回報較差”，累計分紅與投資發生的財務費用形成巨大赤字。

針對旨在強化業務運營管理、總部職能履職履責到位、完善績效評價體系的事業部改革，內部爆料人士認為，這是在集團職能部門與二級企業之間增設事業部這一機構，“沒有實際意義”。強化經營管理、控制經營風險的改革目標是否實現，存在爭議。

而“三把火”中，“全面競聘上崗”在中鋼內部形成的矛盾最為激烈。“在賈寶軍任期的三年里，中鋼很多人都離開了。他上任之后，在體制上花了很多功夫，換了很多人，而這些人不見得都是懂業務的。”在這位“靠邊站”的“老中鋼”看來，賈所作出的人事調整有“排除異己”之嫌。

但對于這次“競聘上崗”改革，中鋼內部也有另外的說法。上述知情人士就對《中國經濟周刊》說，在賈上任前后，確有不少人從中鋼離職，“一部分人因為對未來感到悲觀失望而選擇離開，另一部分人則確實是因為不適應中鋼的改革。所謂的‘全面競爭上崗’，針對的只是副職中層領導，主要是為了裁汰能力差的干部。而在這次人動中，很多70后、80后的年輕人脫穎而出。”

“三把火”之后，“2013年，賈寶軍的改革措施應該說已經稍見成效的。”上述知情人士接受《中國經濟周刊》采訪時稱，在消化歷史包袱形成的巨額財務費用之后，中鋼集團旗下的主要資產平臺和經營主體――中鋼股份2013年實現利潤總額7.43億元，實現扭虧為盈，盈利能力有所恢復，部分償債指標有所好轉。

但公開信指稱，中鋼集團經營虧損，已經持續了4年。2013年通過出售土地獲得8億和申請財政補貼11億，才勉強將財務報表做盈，掩蓋了當期經營虧損。中鋼集團的財務報表，已經不能真實地反映企業的經營活動。

“老中鋼”認為，賈寶軍應為過去三年中鋼的改革滯后及加速衰落負責。“不能光歸結于市場不好，也不應把責任都甩給黃天文，那也是不公允的。黃天文固然有黃天文的問題，但不管怎么樣，在黃天文時期，中鋼是盈利的。”

據上述知情人士介紹，2014年是中鋼改革脫困的攻堅期，重點要在解決投資和經營中的“10+1”難點問題，破解長期制約中鋼脫困的債務危機問題，希望通過“五位一體”的深化改革實現改革脫困的第二年目標。

然而，據報道，今年上半年，中鋼集團旗下的中鋼股份有限公司發生了6.9億的不良貸款，由此再次引發債務風波。盡管中鋼集團已主動與多家銀行探討多渠道、多方式的解決方案，但其在市場環境和內部管理等諸多因素影響下又面臨了新的困局。

有業內人士認為，應該說，在鋼鐵行業整體低迷的情況下，賈寶軍的一系列措施在三年的時間內并未能明顯奏效，中鋼負債高企、盈利能力較弱的局面仍未扭轉，拖延了三年的中鋼債務危局再度爆發。若以此結果論英雄，賈寶軍所做的資產處理及各項改革遭受質疑也似乎是必然的。

徐思偉的可能性

現在中鋼的局面無疑給未來的繼任者造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對繼任者也是考驗。

三年前，賈寶軍上任時，國資委曾對當時的領導班子提出過三方面的要求：一是要切實抓好公司當前生產經營，立足做強做優，積極穩妥地解決重點問題，推動中鋼穩定持續健康發展；二是要進一步建立健全現代企業制度，形成規范、高效、科學的決策和運營機制，向世界一流企業看齊；三是要加強黨的建設和領導班子建設，提高領導班子的凝聚力和戰斗力。

據上述接近中鋼集團的知情人士向《中國經濟周刊》透露，“賈寶軍在任期間，與集團黨委書記徐思偉相處融洽，配合得不錯，這在內斗頻仍的中鋼是很難得的。不過，遺憾的是，他們沒能聯手挽回頹勢。”如今，這三個問題，又將擺在繼任者面前。

據中鋼內部人士透露，在賈寶軍去職后，原集團黨委書記兼股份公司總經理徐思偉接任賈寶軍的職務，原集團黨委常委兼股份公司副總經理、總會計師劉安棟接任徐思偉的職務。徐思偉成為集團總裁、法人代表，兼股份公司董事長。

據公開信息，1966年出生的徐思偉畢業于中國人民大學國際經濟專業，曾任五礦國際實業公司副總經理、總經理。2000年，年僅33歲的徐思偉已為五礦鋼鐵有限公司總經理。在五礦期間，徐思偉曾主抓國際金融和貿易、信息化等業務。五礦集團和中鋼集團主營業務有重合，徐思偉被期待以五礦的成功經驗，帶領中鋼走出困境。

“老中鋼”對徐思偉抱有較大的期望，他形容徐思偉是年輕而又富有經驗的“實干派”。“但現在中鋼的局面無疑給新任造成了很大的壓力。與此同時，當前的市場形勢對鋼鐵企業壓力特別大，這對徐思偉也是考驗。未來不僅要給他空間還要給他時間，畢竟中鋼經過這些年的折騰，確實也受了傷，該修的得修，該補的也得補，還需要國家給予適當的支持。”

國資委研究中心競爭力研究部部長許保利認為，中鋼目前規模是1000多億，未來首先考慮的仍應是收縮戰線，對虧損企業該關閉的關閉，該破產的破產，最終要將中鋼的規模縮小。“但關閉和破產帶來的員工安置等一系列問題都特別大。在中國，關閉企業很難。人到哪里去？尤其是央企，只能進不能退，這是很大的問題。”

過去，很多銀行認為中鋼是央企，對其發放貸款，可以由國家對其信用背書和擔保。但據中鋼內部人士向《中國經濟周刊》透露，目前中鋼集團經營問題暴露后，國資委及有關方面并沒有注資，而是希望中鋼集團自己消化和解決問題。“如果中鋼集團走向破產倒閉，國家應該如何應對？這也是擺在新一屆政府面前的問題。”該內部人士認為，在推進國有企業做大做強的同時，更應避免出現重大國有資產流失、重大投資風險等問題。“中鋼作為一個案例，有一定的代表性。審計所揭示出的粗放經營、盲目投資、財務管理混亂等問題是否在其他央企存在？這是全面深化改革的進程中需要有效回答和解決的問題。”

有分析人士指出，面對中鋼的問題，國資委及中鋼管理層始終沒有以壯士斷腕的決心對中鋼進行“手術”，而是采取了漸進式的改革。