公司戰略發展規劃精選(九篇)
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第1篇：公司戰略發展規劃范文
一、我國國有企業戰略規劃制定和實施現狀
我國國有企業基本都有上一級主管部門或者國有資產監督管理部門，有一套系統的企業戰略規劃制定和實施程序及要求。如“十三五”發展規劃是自上而下進行編制的。首先，各省市國有資產監督管理部門率先制定國有經濟“十三五”發展規劃編制工作方案，包括編制背景、編制原則、總體和專項規劃體系、編制程序、編制要求、進度安排、保障措施等七部分內容。其次，各層級國有企業自上而下傳達規劃編制精神，部署規劃編制工作。第三，各層級國有企業按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求，結合本企業實際情況，編制本企業“十三五”發展規劃，并自下而上逐級上報。最后，上一級主管部門或者國有資產監督管理部門提出修改意見或者出具批復意見后，下一級國有企業調整修改本企業“十三五”發展規劃，并確定最終版本。
從以上“十三五”發展規劃的編制過程可以看出，一是我國國有企業發展規劃的編制工作不是出于企業自身發展的主動性需求，而是按照上一級主管部門或者國有資產監督管理部門的要求進行的一項行政性工作，也是一項臨時性工作，因此企業缺乏積極性和主動性。二是企業發展規劃的編制鏈條過長，審批環節過多，在逐級以及逐環節信息傳遞過程中，會出現信息滯后和信息失真等問題。三是缺乏對企業發展規劃實施的強調和重視，缺乏相應的激勵約束機制，致使發展規劃只停留在書面而未付諸行動。
二、我國國有企業戰略規劃制定和實施過程中的主要問題
1.戰略規劃制定過程中的主要問題
（1）企業領導不重視、不參與
在實踐中，我國有的國有企業領導不重視也不參與戰略規劃的制定，基本是執行完所有既定程序，按要求、按時限上報應該上報的發展規劃就算完成任務。出現這種現象的原因一是他們清楚戰略規劃本身只是?劃，而不是實實在在的每年度業績考核指標，基本不具有約束力。二是領導本身的原因，如馬上到退休年齡，整個“十三五”發展規劃還未實施完畢就退休了，發展規劃制定的怎么樣，基本和他本身沒有太大關系。三是由于領導本身的戰略管理意識不強，主觀上認為企業制定發展規劃作用不大，因此也就沒有必要花費時間和精力。
（2）無戰略委員會或類似機構履行相應職責
我國國有企業的法人治理水平參差不齊，相互之間差異較大，法人治理結構比較健全、現代企業制度運行良好的國有企業，會在董事會下設戰略委員會，并有相應的議事規則和決策程序等。但對于法人治理結構不健全以及現代企業制度流于形式的國有企業，一般沒有所謂的戰略委員會或者類似機構履行相應職責。
在編制發展規劃過程中，多數情況是臨時組成一個工作小組或指定某一職能部門負責所有工作。臨時工作小組，在企業發展規劃制定完成后，自行解散，不參與后續的規劃解讀、實施和調整等工作。某一職能部門多屬于執行層面而非決策層面，缺乏明確的議事規則，而且受制于原有的管理層級。
（3）未真正從企業實際情況出發，缺乏調研
企業應當在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上制定發展目標。我國部分國有企業在制定企業發展戰略時，不去市場中調研、不去所屬企業中調研，僅憑對外公開的宏觀經濟信息、行業發展趨勢以及所屬企業上報的材料，就制定集團公司的發展規劃。這樣制定出來的發展規劃，缺乏充分的調查研究，未真正從企業實際情況出發，與企業實際情況存在較大偏差，不符合企業長遠發展需求，可行性不強。
（4）數據不準確，更新不及時
編制企業發展規劃應盡可能依據相對準確的數據，并對數據及時更新。譬如，企業“十三五”發展規劃一般在2015年上半年啟動，并在7月份確定初稿。在2016年下半年最終定稿時，企業的2015年年度財務決算數據已經確定。這種情況下，應該依據最新的財務數據及時同步更新企業發展戰略數據。但是，企業領導在綜合考慮了各方面因素后，卻不一定按照最新的數據修改發展規劃，一是可能數據不理想，易否定以前的成績；二是數據的更新程序過于繁瑣，怠于更新。
（5）發展規劃缺乏論證、審議和審批程序
從公司內部決策程序的角度分析，企業的總體發展戰略應該經過董事會的嚴格審議，如果發現重大問題，還應當責成相關機構進行調整。董事會審議通過后，還應經股東（大）會批準后才能實施。
有的國有企業，企業發展規劃制定完成后，不經過董事會審議就上報上一級主管部門，就最終定稿，就開始宣貫和實施，嚴重缺乏相應的論證、審議和審批程序，隨意性較大。
2.戰略規劃實施過程中的主要問題
（1）宣貫不及時、不到位，知悉范圍過小
企業發展戰略按照程序，經過逐級論證和逐級審批后，應在企業全體員工范圍內進行宣傳、貫徹、解讀和動員，讓每一名員工都能夠知悉企業發展規劃的具體內容。
在部分國有企業中，基本或者很少有意識、有計劃地對企業發展規劃進行宣貫。即便是宣貫，也可能是迫于上級要求。宣貫也不及時，發展規劃所涵蓋的時間都過去一年多了，才開始宣貫。在實際宣貫中有的也只是進行泛泛介紹，缺乏深入、全面、細致的解讀和分析。宣貫范圍受限，有的只是領導班子成員，有的只是中層干部以上成員，很少在全體員工范圍內進行宣貫。
（2）沒有根據內外部環境發生變化及時調整
宏觀經濟環境發生較大變化、技術進步出現替代產品、行業競爭對手進攻、企業內部調整轉型等都會影響企業發展戰略的實現。外部環境和內部條件發生變化，導致無法實現企業發展目標，需要對發展規劃進行及時調整，但在實踐中，企業卻不及時進行調整。企業不及時進行調整的原因可以歸納為企業之前并未按照發展規劃執行、調整程序過于復雜和上一級主管部門不同意調整等。
（3）分解和落實不到位，缺乏相應預算
企業總體發展戰略，是一個總的統領性的規劃，需要逐層逐級逐項逐年進行分解和落實，否則就是一紙空文。實踐中，部分國有企業只是以泛泛制定年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的形式對發展規劃進行分解。對每一項工作的描述不具體、較籠統，對完成時限留出了足夠的富余時間，確定責任人時存在多人共管的現象，總之工作完成與否的自由度比較高，自由裁量權比較大。規劃的落實，需要匹配相應的人力、物力、財力，需要相應的預算保障，否則就是空談。
（4）跟蹤監督不到位，缺乏反饋機制
企業戰略委員會及相關機構應當加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，及時進行內部報告。實踐中，一般會在每個季度、半年度或者年末統計匯總年度工作計劃、目標責任書或者折子工程的完成情況，但是缺乏日常的跟蹤監督。由于國有企業的管理層級過多，逐級決策，逐級傳遞，到上一級主管部門收到反饋信息時，時效性已經大大削弱，基本起不到跟蹤監督作用。另外，由于負責某些事項的人員基本都是一個所屬企業的廠級領導，集團公司某一職能部門的員工，根本無法有效監督所屬企業的領導們。職能部門的員工向其主管領導反饋后，主管領導很可能攔截或者直接回絕，無法將信息有效傳遞給主要領導或者更高級別的領導。企業運行機制不鼓勵反饋，缺乏信息反饋機制，下級也就逐漸喪失了反饋的積極性。久而久之，就形成了上下級之間、母子公司之間、總分公司之間的信息脫節。
三、科學制定和有效實施我國國有企業戰略規劃的對策建議
1.領導要重視，要全程參與制定和實施
在我國國有企業中，領導是否重視某項工作，是某項工作能否成功的關鍵因素。領導首先要從思想意識上重視企業編制發展規劃的重要性和積極意義，要有戰略管理意識，不應只是應付差事而已。其次，從行動上，要能夠全程參與發展規劃的制定、宣貫、實施和調整等過程，這樣既能保證科學制定又能有效??施發展規劃。最后，要在戰略規劃制定和實施過程中嚴格把關，確保制定的戰略規劃具有可行性，又可以有效地得到實施。
2.設立戰略委員會，明確相應戰略職責
企業經營中，組織機構有效，有明確分工和明確職責，并能責任到人，企業發展規劃的目標才能更容易實現。我國大部分國有企業基本已經完成公司制改制，設立了完善的法人治理機構，如股東會、董事會、監事會和經理層。企業發展規劃的職能需有相應的組織機構來實現，即需在董事會下設立戰略發展委員會或者類似機構，明確應當履行的戰略職責。這樣，一方面可以保證負責戰略規劃制定和實施的組織機構的層級，提供層級保障；另一方面可以確保企業發展戰略有明確的負責部門，明確的戰略職責，明確的責任人，提供組織保障。同時，也有利于對相應的組織機構和人員進行跟蹤監督或者績效考核。
3.務求實際，加強調研，確保可行
企業戰略規劃不是一紙空文，不是應付上級的一大堆文件、資料，應是符合企業長遠發展的規劃和設想，是指引企業積極向上發展的綱領性文件，也是企業未來發展的藍圖。因此，在決定制定和制定企業戰略規劃階段一定要務求實際，一定要把企業所面臨的外部的機會和威脅、內部的優勢和劣勢（即SWOT分析）分析清楚、研究透徹，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌閉門造車、紙上談兵，脫離實際，使戰略規劃完全不具可行性，無法操作。
4.強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，保證全員知悉
針對國有企業的不重視宣貫和宣貫范圍受限問題，首先要從思想上進行改變，轉變觀念，規劃需要宣貫才能得到良好的實施，規劃不是一部分人的事而是全體員工的事；其次要從行動上改變，能夠采取多種形式和方式以及途徑切實強化宣貫力度，擴大宣貫范圍，確保全體員工能夠知道、熟悉、掌握和運用到實際工作中，持續不斷地提高全體員工的凝聚力和戰斗力，使每一名員工都能夠說清楚我們企業是什么樣的、是干什么的、通過什么樣的路徑和努力可以干好，以企業為榮。
5.主動應對內外部環境變化，及時規范調整
企業制定的戰略規劃一般是3年或者5年的長期規劃。但是隨著宏觀經濟環境不斷變化，區域經濟發展政策調整、行業發展趨勢不斷波動、國家財政、貨幣、稅收政策不斷更新，以及企業本身的產品更新換代、調整轉型、技術研發水平不斷升級，都可能影響企業原有發展戰略的順利實施。這種情況下，我國國有企業不要死守原有的發展規劃不變，而是應該主動應對內外部環境變化，主動調整轉型，主動作為，不應被動調整。
企業根據內外部環境變化調整企業發展規劃時，也不應隨意調整，要根據內外部環境變化的實際情況做出適宜的調整，而且還應該按照企業的內部決策程序逐級上報逐級審批進行規范調整。
6.細化發展規劃分解和落實，合理匹配相應預算
企業總體發展規劃是一個多年的總的目標和計劃，不可能一蹴而就，需要分年度或者分階段逐步推進，逐步進行，逐步實現。實踐中，較為有效的戰略規劃實現方式就是合理有效地進行分解，分年度、季度、月度或者按照某一項重點工作的重要時間節點進行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再進行有效的跟蹤監督落實。
發展規劃的實現不是說說而已，而是需要相應的人財物配套支持，需要相應的人財物預算。沒有相匹配的人財物支撐，企業戰略規劃也不可能實現。在匹配預算時，既要考慮企業實際又要合理科學的預測實現發展目標的人財物需求，確保資源的合理有效匹配。
7.加強跟蹤監督，建立健全信息反饋機制
企業發展規劃的制定和實施都需要有效的跟蹤監督機制，需要快捷高效的信息反饋機制。如果企業發展規劃沒有有效的跟蹤監督機制，則無法保證企業發展目標的實現。
在我國國有企業中，一是要盡量壓縮管理層級，不斷使集團公司實體化、扁平化，逐步減少逐級傳遞、逐級上報致使信息失真的現象發生；二是要借助信息化手段和技術，使上下級之間、母子公司之間、總分公司之間以及與國有資產監管管理部門之間的信息傳遞和反饋扁平化、直接化；三是逐步擯除官僚主義思想，上一級主管部門多到企業調研，下一級企業人員可以得到更多的提拔和任用，不同層級之間可以實現有序良好互動。
四、結論
第2篇：公司戰略發展規劃范文
[關鍵詞]戰略；公德；社會責任；文化建設
[中圖分類號]F270[文獻標識碼]A[文章編號]1006-5024(2015)12-0037-04
就現代企業管理而言，企業發展規劃是企業生存與發展必不可少的指導性綱領，而優秀的企業發展規劃應該建立充分利用國家、社會、企業與員工相互聯系的經濟關系，合理與有效利用社會資源，完善社會公共道德準則和建立良好的企業文化，保證企業實現可持續發展。企業發展失利和倒閉的根本原因應該是沒有準確定位的企業發展戰略，沒有良好的社會公德準則和沒有與社會發展狀況相適應的責任意識。所以，筆者認為，戰略思維、公德準則和責任意識三要素是企業發展規劃中文化建設不容忽視的關鍵因素，是企業實現可持續發展的根本要素。
一、企業發展規劃中與文化建設密切關聯的三要素分析
企業發展規劃是企業生存與發展的戰略指導性文件，是在企業生產經營過程中指明發展方向，合理配置資源，指引發展策略，指導業務領域以及組織經營措施的行動綱領，是企業文化的重要組成部分。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業發展規劃完善了企業文化的重要內容，是企業文化建立的基礎。筆者認為，企業文化理念的設計與定格，企業文化形式的完善與創新，企業文化實踐的落實與踐行，企業文化內容的傳播與發展都是建立在戰略思維、公德準則和責任意識三要素基礎上的內涵文化。其中，戰略思維是長期文化沉淀的精神支柱，公德準則是企業文化實施的行為準則，責任意識是企業文化建立的社會責任。戰略思維是綱，綱是企業文化建立與長期規劃的綱領；公德準則是繩，繩是企業規劃和文化建設的行為規范；責任意識是源，源是企業生存和發展的智慧源頭，是促進企業進步的催化劑和動力源。企業文化建設中的三要素分析見下圖所示。從上圖可以了解到，創建一家企業首先必須創建相關的所有權的法律形式、股份分配方案、股份或所有權的支付方式、初始運營資本具體運用和描述等規范。其次就是制定企業預算規劃，包括經營管理、人力資源管理、科研管理、公司理財、資產管理、產品營銷、產品生產、文化建設等預算管理規范。建立具有戰略思維的企業發展規劃是全面系統地規劃企業發展愿景，制定明確的企業發展方向，以企業終極目標指導企業經營管理方針、中長期和年度經營目標；有計劃、有目標、分步驟、全面系統地部署和導入企業規范化管理。正確和優秀的發展規劃有利于樹立企業和員工的共同愿景，有利于培養員工企業歸屬感和奉獻精神，有利于企業堅持社會公德與履行社會責任，有利于促使企業充分利用與保護資源環境。公德準則既是企業道德價值觀行動準則，也是法治精神的行為保障。正確的道德價值觀必然影響企業及領導者個人的準確判斷和行為。企業管理者與員工在正確道德的引導下才能避免走上唯利是圖的邪路。企業公共道德價值觀是建立在公司治理基礎上的精神文化，沒有道德價值觀的企業文化是自我吹捧、自我欣賞的虛偽文化，就只能將企業員工帶入歧途。所以，正確的道德價值觀是企業文化的重要組成部分。企業文化建設應該以具有責任意識的道德善惡為核心，以社會責任為己任，以企業規范為文化范疇。任何一個企業都是社會的經濟實體，沒有健全的社會肌體就沒有一個良好的生存環境。因此，企業有義務和責任維護社會的穩定與和諧。企業文化體系應通過道德教育、社會責任教育、公德修養、道德文化、道德習慣和道德信念等協調企業內外部經濟關系，從而形成完整的企業文化體系。
二、企業文化建設中“社會責任”的基礎性地位
企業社會責任是企業自愿的慈善行為，社會責任根源于社會與企業之間的責任與義務的雙向行為：一方面是社會對企業行為的期望；另一方面是企業對社會壓力的回應。社會責任表現在企業對社會的影響，社會權利與社會義務的匹配，也可以表現為對社會經濟行為的契約精神的遵循。所以，在分析社會責任問題上，企業社會責任是通過特定的制度安排，在預期存續期內最大限度地追求企業社會福利的意愿、行為和績效。企業和社會都應完善和養成科學的社會責任觀，加強對社會風險的管理，在企業綜合目標的平衡認識和實踐的基礎上，立足社會公平，立足社會責任，立足企業文化精神建設。一般來講，以利潤最大化為目的是企業初始成立時最基本的財務目標，但是企業如果希望持續發展，絕對離不開所要承擔的社會責任義務。從企業與社會價值定位來看，企業社會責任是經營者為企業獲取利潤和創造價值的同時承擔起對國家、社會、社會公眾以及企業員工、消費者、供應商、社區和政府等利益相關者的社會經濟義務，考慮經濟、環境和社會因素，承擔起相應的環境責任和社會責任，以獲得經濟、社會、環境等多個領域的可持續發展能力。企業除了考慮自身的財務狀況、經營情況、盈利狀況和經濟形勢外，也要考慮企業經營對社會和自然環境所造成的影響，從而考慮從經濟和財務方面對社會進行彌補；從制度方面對企業經營行為給社會環境和公民造成的影響進行規范。企業經營過程中需要處理的關系很多，其中包括企業與政府職能部門之間、企業與社會相關利益者之間、企業與企業之間、企業與相關經濟關系人之間的關系，同時還需要處理企業與生態環境之間、人與自然之間的關系。企業是社會經濟發展的基本細胞，積極參與保護、改善人民生存和發展的環境，是企業的社會責任，也是保證企業可持續發展的動力源泉。同時，從宏觀層面看，企業承擔相應的社會責任也有利于強國富民，提高全民愛心意識，對國家富強、民族振興和建設社會主義和諧社會將起著重大的促進作用。然而，目前大部分企業社會責任意識薄弱，社會責任管理落后，社會責任理論研究落后于實踐活動。
三、企業文化建設中“戰略思維”的綱領性地位
企業戰略管理是對企業戰略目標實施設計、選擇、控制，以達到企業總體戰略目標的全過程。公司戰略規劃是針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價，戰略管理涉及企業發展的全局性、長遠性的重大問題。戰略管理具體分為三個層面：中長遠戰略、經營戰略、項目戰略。企業中長遠戰略是根據國內國際經濟形勢，從宏觀經濟層次利用分析、預測、規劃、控制等方法制定企業中長期經濟目標，充分利用企業現有的人、財、物等資源，以現代企業管理手段實現優化管理，提高經濟效益。具體包括企業的經營方向、市場開拓、產品開發、科技發展、機制改革、組織機構改組、重大技術改造、籌資融資等等。以麥當勞戰略為例，首先是戰略優先權，持續增長；提供顧客的非預期性消費偏好；保持一個高效的和高質量的生產者地位；提供價值高口味好的產品；全球范圍內有效推廣麥當勞品牌等。企業經營戰略是短期經營計劃，是一個以企業生產經營目標為基礎的戰略規劃，是在對企業內外部經濟環境進行深入調查研究的基礎上，通過細分市場調查選擇生產經營方式的規劃；對企業經營特色、市場需求、競爭狀況等主要因素進行綜合分析；調整企業內外部環境關系、企業內部組織結構，把策略、規劃、計劃等銜接起來。以英特爾公司“戰略轉折”為例，20世紀80年代中前期———業務集中在存儲芯片。20世紀80年代中后期———放棄存儲芯片業務；采用戰略遠景；成為計算機業卓越的微處理機供應商；使計算機應用于家庭和辦公室；成為推動計算機技術發展的無可辯駁的領導者。企業項目戰略是指企業在經濟目標基礎上，對具體項目達成而確定的實施路線和規劃。項目戰略規劃包括項目計劃、工作規章制度、規范程序等制訂；項目啟動、實施、控制、收尾等主要過程的實現；針對項目涉及的經營范圍、活動時間、經營成本、人力資源、合同管理、交流溝通、項目質量等問題進行綜合管理。在戰略管理角度分析經營項目戰略，建立以戰略經營規劃為基礎的項目管理模式對促進企業戰略發展有重要的意義，有利于企業戰略的全面實施，有利于從根源上分解企業戰略，從而建立企業項目管理的戰略主模型、組織設計模型和項目篩選模式，進一步完善企業長遠發展管理模式和思路。
四、企業文化建設中“公德意識”的準則性地位
社會公德是和諧社會經濟、政治、文化生活中最普遍的行為準則，是維持社會公共生活秩序以及人們生活安定、健康進行的最基本條件。因此，社會公德是全體社會公眾、企業在社會交往和公共生活中應該遵循的行為準則。企業只有以社會公共道德標準為基本規范來約束企業行為，才能符合社會要求和發展規律，才能實現百年基業長青。企業是一個由人與資產有機結合而形成的經濟實體，人在企業行為中起著至關重要的主導作用。人的價值觀念影響著企業的價值觀念，人的經濟行為直接影響著企業的經濟活動。企業道德價值觀念體系形成與完善是根據企業主導者的價值觀念來左右的。社會公共道德準則的建立是通過一系列的道德范疇來調整企業與其他企業、企業與顧客、企業與員工、企業員工之間等各種關系的行為道德規范。企業是一個具有生命力的組織，如果沒有思想、沒有文化，它就沒有靈魂，就會失去生命。因此，一個正確的道德價值觀念決定著企業前進的方向和正確軌跡的生命歷程。企業道德價值是企業文化的重要組成部分，這種文化是建立在社會主義核心價值觀下的核心文化，應該以社會主義核心價值觀為統領，以社會主義核心價值為脊梁。因此，筆者認為，只有將社會主義核心價值觀與企業文化有機結合，將法治精神基礎上的價值準則作為企業道德價值基石，才能保證企業道德觀念高尚，員工行為規范、價值觀正確。企業文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形式。企業的價值觀是企業文化建立的基礎。企業文化理念的設計與定格，企業文化形式的完善與創新，企業文化實踐的落實與踐行，企業文化內容的傳播與發展都是建立在道德精神與價值觀念基礎上的企業文化內涵。企業道德價值是企業規范文化的重要組成部分，包括以企業道德為中心的文化形態和特質。筆者認為，造成企業失信于民的根本原因在于企業公共道德缺失，道德價值低下。要恢復企業信譽與希望，就必須重拾公共道德價值教育與養成，公共道德準則是企業奠基百年基業的行為準則，企業出現在社會公眾視線的時候，就應該是一個公共道德高尚、敢于承擔社會責任的形象。企業道德價值觀是在企業經營過程中推崇和信奉的基本道德行為理念和準則，是企業在長期規劃和建立百年基業中員工教育與培訓的基本內容，也是追求經營成功時對生產經營和目標追求以及自身行為的根本看法和評價。這種價值觀念是企業文化形成的根本源泉，是企業宣傳形成的理論基礎。企業通過搜集和發掘價值理念元素，將原有價值觀念中不適應企業發展的因素淘汰掉，以清晰明了的道德價值觀念培養企業員工，提煉企業道德價值觀內容，建立適應現代企業發展并且能為企業全體員工所接受的價值觀。由此可以看出，企業能夠不斷發展的基礎是建立準確定位的發展戰略，完善良好的社會公德準則和踐行與社會發展相適應的責任意識。以責任為動力、戰略為綱領、公德為規范的發展規劃是具有智慧和生命力的企業發展思維。戰略思維、公德準則和責任意識，是企業發展規劃中不可或缺的重要因素，是企業實現基業長青的根本要素。
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第3篇：公司戰略發展規劃范文
關鍵詞：電網企業 調度系統 培訓規劃 編制 實施 管控
電網調度系統培訓規劃是指電網企業組織內對調度系統專業培訓的戰略規劃。調度系統培訓規劃必須密切結合電網企業發展戰略和人力資源開發戰略，在電網公司教育培訓資源與員工素質基礎的基礎上，從調度系統技術發展和崗位培養需求出發，科學客觀、適當超前地確定調度系統教育培訓工作目標，有效支持調度系統管理工作。
一、電網調度系統培訓規劃的目的和意義
隨著社會經濟的發展，電力需求將持續增長，經濟社會和人民生活對電力供應的“安全、優質、經濟、環保”提出了更高的要求。隨著南方五省（區）社會經濟的發展，電力需求將持續增長。到2020年，南方五省區全社會用電量將達到1.38億千瓦時，最高負荷2.28億千瓦，區內電源裝機3.2億千瓦，全網將形成以直流為主的跨省區輸電通道，西電東送規模達6250萬千瓦，并將分為2-3個獨立的同步電網，呈現出全新的網架形態。交直流輸電混合運行，大型水電站群、百萬級火電機組、核電等先進技術的發展，風電、太陽能等新能源的大量接入，可控串補、AGC、AVC等電網運行控制技術的發展，以及保護、自動化、通信等二次技術的融合，對調度系統人員的技術、能力提出了更高的要求。開展調度系統培訓規劃研究，實施人力資源開發戰略，有計劃、分層次、多渠道地開展調度系統管理和技術培訓，培養一支在規模和技術能力等方面與電網發展相適應的調度人才隊伍，是電網公司特別是各級系統運行部及調度機構立足當前、利于長遠的重要任務。
二、調度系統培訓規劃編制需關注三個方面的銜接關系
1.與電網公司培訓規劃的銜接關系。人才是企業核心競爭力的第一要素。南方電網公司人事部、人力資源部是干部培訓和員工培訓的歸口管理部門，根據企業發展戰略，組織編制出臺了干部培訓規劃、人才發展規劃、員工培訓規劃，提出了培訓的方向和總體規模目標，是對各分子公司干部及員工培訓的宏觀性指導文件。調度系統是電網企業最重要的生產環節之一，細分為調度運行、運行方式、發電調度、水庫調度、繼電保護、電力通信、調度自動化、綜合支持等業務領域，無論是在細分專業上還是在網省地（縣）各層級的調度系統人員能力素質培訓需求上都存在差異性。因此，調度系統培訓規劃作為專業培訓規劃，一方面，必須有效承接電網公司的培訓規劃宏觀目標，全面落實公司相關培訓規劃的任務，體現電網公司發展戰略和人力資源開發戰略管理的要求；另一方面，必須細化分析調度系統業務各專業以及各層級員工的崗位勝任能力和發展的需求特點，在培訓目標、培訓任務、培訓平臺建設等方面進行補充和完善，以指導各層級系統運行部（調度）和相關運行值班單位開展培訓工作。
2.與電網發展規劃、技術發展規劃、人力資源配置的銜接關系。人才是推動企業發展和技術進步的重要因素。調度系統培訓規劃必須符合電網發展規劃、技術規劃發展的目標和方向，并適度超前以發揮對電網發展和技術發展的支撐作用。一是要做好調度系統團隊人力資源需求測算。要根據電網發展規劃，科學評估員工隊伍的增量。同時，由于調度系統業務的自身業務特點和團隊素質能力特點，各級系統運行部（調度）作為人才的高地，還肩負著向公司其他部門和單位輸送人才的任務。因此，調度系統團隊的增量應包括純增量――根據電網發展而必須增加的人力配置，以及潛在增量――為公司輸送人才發生的人力資源補充，根據多年數據評估，潛在增量一般為10%左右。做好對人員增量的培訓規劃，為電網發展做好適當的人力資源儲備。二是要根據電網技術發展方向，如：3G綠色電網發展技術、超高壓直流輸電技術、柔性直流輸電技術、快速控制保護技術、二次設備集成技術等新技術發展方向，強化新技術應用的培訓，為電網運行技術創新和新技術發展做好智力儲備。
3.與培訓需求、培訓能力的銜接關系。南方電網各級系統運行部承擔著系統運行管理職能，各級調度機構承擔著調度生產業務，合署辦公。一方面，調度系統培訓規劃從全局上要充分體現公司對調度系統業務相關崗位的勝任能力要求，同時也要考慮不同層級的系統運行管理及調度生產業務以及不同電網層級、不同區域電網的技術應用對員工崗位能力素質要求的差異，多渠道地開展針對性調研，全面掌握調度系統各層級、各專業、各類員工的培訓需求。另一方面，培訓規劃是一個特定時期內對將要進行的培訓工作預先擬訂的規劃，是年度培訓計劃的編制依據，因此在編制過程中，應充分考慮各層級、各單位年度培訓計劃的飽和度和可執行性，避免因規劃目標設置過高或過低。另外，隨著電網和技術的發展，規劃將不可避免地與實際培訓需求和培訓能力發生一定程度的差異，故必須建立培訓規劃滾動修編機制。
三、專業培訓規劃應具備的框架體系
專業培訓規劃是大型企業子專業領域開展教育培訓工作的指導文件，是一個涉及面廣、龐大復雜的系統工程。
第一，從培訓業務管理的角度上，作為專業培訓規劃，在宏觀層面應承接公司發展和子專業領域管理的指導思想和總體目標，在實施層面上需明確未來時期內的主要培訓任務、重點工作、保證措施與機制、實施步驟等內容。一般應包括：現狀分析及發展要求、規劃目標和實施路徑、規劃任務、規劃實施保障措施等四大主體部分。
第二，從培訓規劃實施主體的角度上，子專業領域培訓規劃在四大主體部分應對本企業各層級單位進行縱向分析和定位，分別明確各培訓主體需實施的規劃任務。
第三，從培訓對象的角度上，子專業領域培訓規劃在規劃任務上，在分別明確管理人員、專業技術人員、技能人員、新到崗人員的培訓規模和目標的基礎上，需針對內部細分專業制定培訓班、課程建設等任務。
第四，從培訓資源建設的角度上，應明確各層級單位的培訓管理、各專業培訓課程、內外部師資、培訓平臺、培訓網絡等子系統的建設目標和各規劃年的建設任務，以不斷強化可持續發展的培訓能力。
第五，從培訓規劃管控的角度上，子專業領域培訓規劃應具體評估各培訓任務的完成時間、費用概算等因素，為培訓主體制定年度培訓計劃和申請年度培訓費用提供依據。同時，還應明確規劃與年度培訓計劃的銜接以及規劃定期修編等機制，以確保培訓規劃的有效落地。
四、南方電網調度系統培訓規劃編制實踐
2013年底，南方電網公司系統運行部印發了《2014-2017年調度系統教育培訓規劃》，總結分析調度系統培訓工作現狀和發展要求，在南方電網公司的教育培訓管理框架下，提出了調度系統2014-2017年教育培訓體系建設和人員培訓目標，將公司培訓管理要求與調度系統工作實際有機結合，較好地滿足了電網調度系統近期培訓需求及遠期專業發展要求，是推進調度系統創先的積極探索和實踐，也是規范和加強南方電網調度系統未來四年教育培訓工作的重要指導性文件。規劃編制主要實踐經驗可歸納總結為五個方面。
1.分層分類，開展深入量化調研分析。綜合運用深度訪談和調研問卷等調研手段，從總調、中調、地調、縣調四個層級開展調研工作。調研對象包括網省地系統運行部領導、培訓工作管理人員、技術專家、技術人員、技能人員、調度員、新入職員工。收集各類人員及各專業培訓需求，調研各級調度機構的培訓體系現狀，結合公司戰略要求、崗位勝任能力模型、績效改進要求等，量化分析目前調度系統培訓工作在培訓制度建設、培訓管理人員配備、培訓計劃管理、培訓師資隊伍、培訓課件開發、培訓平臺建設等方面存在的差距，并形成調研報告。
2.總結借鑒，構建先進的培訓規劃目標。調度系統培訓規劃編制工作組總結了調度系統培訓近年來在共享培訓班、電子化標準課件開發、培訓教材及題庫建設、專業競賽等方面的積極探索和實踐；學習借鑒法國RTE電網公司、中華電力、大亞灣核電站、南方航空公司等企業對關鍵運行崗位人員培訓的經驗，提出了構建與南方電網公司打造國際先進電網企業相適應，調度系統培訓規劃目標：關注打造“安全、責任、共享、發展”調度特色教育培訓品牌。
3.多維掃描，細化明確了教育培訓體系建設目標和任務。通過對培訓管理、課程、師資、基地、網絡等培訓要素的現狀進行盤點，在公司的教育培訓管理框架下，結合調度系統專業發展需求，提出了關注“系統運行管理能力、技術提升能力、技能實操能力、員工適崗能力”，完善一體化的“管理、課程、師資、專業培訓平臺、培訓網絡”等五個子系統，構建調度系統一體化培訓管理體系的規劃目標，形成與公司教育培訓管理體系互補、具有調度特色的調度系統一體化教育培訓管理體系，以規范調度系統教育培訓管理工作。以一規劃（培訓規劃）、一報告（調研報告）、一附表（規劃任務表），明確培訓任務。規劃任務編制深度參見附表示例。
4.統籌協調，調動各層級各專業深度參與。電網調度系統培訓規劃是個系統工程，參與單位多、周期長、任務重。網公司系統運行部作為調度系統培訓規劃編制的組織單位，部領導親自主持培訓規劃的編制，成立了由各個專業部門專家組成的項目工作組，各專業專家深度參與在需求調研、規劃設計、評審把關、規劃落地等關鍵環節，重點做好培訓規劃的頂層設計，確保培訓規劃的科學性。同時，統籌組織省（區）系統運行部和部分地區系統運行部參與培訓規劃的研討，提出修正和完善意見，提高培訓規劃的可操作性和實效性。
5.落實任務，確保規劃有效承接落地。按照網公司系統運行部（總調）為主導、省公司系統運行部（中調）為主體、供電局系統運行部（地調）為延伸、縣調為補充的責任機制，總調主要負責調度系統管理、制度標準和高新技術培訓；中調主要負責常規專業技術技能培訓，并承接網公司系統運行部的培訓任務，統籌地（縣）調度系統培訓計劃；地調主要負責配合省公司系統運行部（中調）開展常規專業技術技能培訓，同時統籌縣級調度系統培訓任務。同時，為確保各級責任的落實，建立健全相應的培訓管理組織體系，其中，網省調度綜合部門為培訓歸口管理部門，搭建由培訓主管負責、各專業培訓員組成的培訓工作網。
第4篇：公司戰略發展規劃范文
關鍵詞：IT企業；發展周期；職業生涯管理實施策略
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）10－0084-05
進入21世紀，如何充分發揮職業生涯管理的軟激勵功能，[1]解決硬激勵效用下降、工作倦怠、職業高原、工作枯竭等一系列問題，已成為IT企業人力資源管理的重要課題。雖有部分學者針對IT企業職業生涯管理問題展開研究，但多為框架性論述。[2]由于IT產業具有成長迅速、周期較短、環境多變等特點，處于不同發展階段的IT企業人力資源管理重點各不相同，對應的職業生涯管理實施策略也各異。筆者針對不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略展開探討。
一、IT產業特點與IT企業職業生涯管理策略集
以電子設備與硬件業、軟件業、通信業、網絡業以及信息服務業為主的IT產業具有以下特點：第一，成長速度快；第二，發展周期短；第三，人才消耗率高；第四，專業技術強、轉移成本高；第五，并購、合作趨勢明顯。
筆者分析IT企業職業生涯管理策略采用三維模型[3]：職業匹配策略集的作用是實現個體與組織、職位之間的匹配，是確保職業生涯管理有效實施的前提，主要由人職匹配與人―組織匹配策略組成；職業發展規劃策略集的作用是幫助個體制訂切實可行的職業發展目標與計劃，使之與組織發展戰略目標有機結合，是確保職業生涯管理有效實施的基礎，主要由個體能力評估、職業咨詢與輔導、職業發展共同探討、組織內外職位信息與職業發展反饋等策略組成；職業發展輔助策略集的作用是實現組織發展與個體發展的雙贏，是確保職業生涯管理有效實施的核心，主要由勝任力與績效的考評及反饋、發展通道、內部創業、接班人計劃、轉行安置、戰略聯盟間人才交流、崗位輪換、教育培訓、導師制、彈性工作制、生活支持計劃等策略組成。
二、IT企業發展周期分析
企業生命周期是指作為組織的企業也像生物機體一樣具有一定的生存、發展周期與規律，也都經歷一個由生到死、由盛轉衰的過程，涵蓋了創業、成長、成熟、衰退（或蛻變）等階段。[4]
基于IT產業特點，IT企業發展周期具有以下特征：第一，周期性。摩爾定律①決定了IT企業將保持創新－發展－再創新的周期循環模式；第二，階段性。考慮到IT產業發展迅速、周期較短等特點，IT企業的發展周期可分為創業、成長和成熟、再發展（蛻變）三大階段。其中，再發展階段指IT企業發展到一定程度面臨企業成長的瓶頸時采取創新或專精戰略，使企業蛻變進而獲取新的核心競爭優勢并進入新一輪發展周期。創新戰略指IT企業采取變革式創新，以全新核心產品（服務）替代原有產品（服務）的發展戰略。專精戰略指IT企業在原有產品（服務）、技術優勢基礎上，進一步深入開發、細分市場、精確定位，不斷提升、鞏固在原領域領先優勢的發展戰略；第三，動態性。采取創新戰略的IT企業，可能因創新成功步入二次創業的新一輪發展周期，也可能由于誤判市場前景、技術趨勢而退出。采取專精戰略的IT企業，可能因做專、做精、做強而進入新一輪發展周期，也可能由于誤判市場方向、研發能力不足或市場競爭力弱而退出或被并購。
綜上所述，筆者將IT企業的發展周期分為三大階段，第一階段為創業階段，第二階段為成長和成熟階段，第三階段為再發展（蛻變）階段。其中再發展階段又可細分為創新、專精、退出或并購三個子階段（如圖1所示）。不同發展階段IT企業的主要特點與發展任務如表1所示。
三、不同發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略
（一）創業階段IT企業職業生涯管理的實施策略
在創業階段IT企業的各項制度體系尚不健全，職業生涯管理處于起步構建期，當前主要任務在于獲取一支適用、匹配的人才隊伍，并為下階段的職業生涯管理奠定基礎，重點突出職業匹配并開始導入職業規劃。
1. 職業匹配策略。創業階段的IT企業資源缺乏，急需各類與企業發展理念一致的專業人才。因此，職業匹配既要講究人職匹配的專業性，更要強調人―組織匹配的一致性。一是招聘中的專業能力與資格篩選。該階段企業所需的人才往往須獨當一面，應通過專業資格證書、學歷與經歷考察、專業測試等方法確保備選人才專業性符合職位要求。二是招聘中的理念、價值觀診斷。此時企業面臨的風險大而資源少，應通過結構化面試識別備選人才的價值觀與就職動機，通過理念交流、真實預覽，使備選人才充分了解企業面臨的挑戰與發展前景，確保獲取的人才具備創業意識，充分認同企業發展理念與價值觀。
2. 職業發展規劃策略。創業階段的員工大多將成為未來的核心員工，應引導他們逐步確立與企業共同發展的愿景與規劃，建立穩定的心理契約。可在創業取得階段性成果或面臨某困境時，結合總結與檢視會，開誠布公地與員工探討企業發展前景與面臨的問題，以及對員工發展的影響，使員工同步思考企業發展與自我成長。同時，由領導與部屬深入探討企業發展與個人夢想、發展計劃，引導員工結合實際，逐步定位與明確職業規劃，使之與個體優勢、企業發展戰略相結合。
（二）成長與成熟階段IT企業職業生涯管理的實施策略
在成長與成熟階段IT企業人力資源管理體系逐步完善，相應的職業生涯管理職能也逐步健全，當前主要任務在于通過系統的職業生涯管理，為企業建立一支忠誠、高效的人才隊伍。在進一步科學職業匹配與正規職業規劃的基礎上，正式實施職業發展輔助。
1. 職業匹配策略。該階段IT企業人力資源規劃與工作設計日趨科學，對人員要求更明確，能崗匹配、文化認同、團隊合作更規范。一是招聘中的專業能力篩選。主要通過學歷、職業資格與工作經歷核查以及專業筆試、評價中心等方法考察備選人才的技術、管理等專業能力。二是招聘中的職業特性篩選。根據不同職位特性要求，通過卡特爾16因素個性測試、庫德《職業興趣量表》、霍蘭德《職業偏好量表》等方法考察備選人才的職業特性；三是招聘中的價值觀診斷。通過人格測試、結構化面試、情境測試等方法，判斷備選人才是否與企業文化相容，具備團隊合作精神。
2. 職業發展規劃策略。主要在于引導員工制訂可行的發展計劃，建立穩定的心理契約。一是了解職業特質，通過《一般能力傾向成套測驗》、《獨立管理能力測驗》、《自我職業選擇量表》等方法測試員工的一般與特殊職業能力及興趣，結合關鍵任務完成情況，對員工能力、潛能進行評估，幫助員工了解職業偏好、優勢與不足；二是提供組織內部發展信息，通過網絡或信息榜內部職位信息，使員工了解可能的發展空間與路徑；三是幫助制定職業規劃，根據員工職業特性、企業職位信息、崗位勝任力要求，通過職業研討會、與上司探討，幫助員工制定科學合理的發展規劃，形成正式實施方案。
3. 職業發展輔助策略。（1）發展道路的設置與實施。可設計管理、研發、技術、項目、業務、服務類發展通道，依據每條通道上的員工數、年齡梯次、專業層次設置對應的發展階梯。同時，還應明確各發展通道間轉換的要求與方法，如任職時限、經歷、知識結構、專業要求，轉崗實習、跟崗代訓等，對于相關性小的發展通道，轉換門檻與配套要求須相應提高。例如，華為公司設計了專業（技術）、管理、產品、市場等發展通道，任職時間按通道內晉升層次的升高相應延長，晉升前必須接受基于提升職位勝任力的培訓并獲得資格認證。此外，公司對定期考評不合格者除提供培訓機會外也可降低職業等級。（2）實施接班人計劃。首先，在職業特質、潛能評估的基礎上，確定重點培養對象。其次，在培養對象職業發展規劃實施方案中增加交叉任職，包括平級重要職能部門輪職，了解全面情況；核心崗位任職或充當高管助理，培養全局觀；擔任一線主管，熟悉業務運作流程等發展路徑計劃。再次，及時反饋發展情況，固強補弱。執行中應注意：第一，降低接班人制度能上不能下的剛性；第二，接班人選拔應公正透明；第三，接班人培養與考察過程應公開公正。（3）加強教育培訓。通過建立IT企業專用知識庫，開發不同職位與發展通道的知識、能力勝任需求模塊，利用網絡培訓與虛擬現實技術，引導員工根據自身的勝任力情況以及各專業、知識的內在聯系，自主、科學地開展專業知識學習。還可針對某專題組織專業技術講座、研討會與短期培訓，或通過項目合作方式在戰略聯盟間采取以工代訓、共同培養等方法，強化專業知識結構的更新與提升。同時為有發展潛質的員工提供通用知識培訓或教育支助，包括學費報銷、與高校委托代培等。實施中，應緊緊圍繞企業發展戰略以及員工職業規劃，使教育培訓成為員工實現內部發展的有效手段，并促使員工能力的提升轉化為企業競爭力與吸引力。（4）引入導師制。幫助大量新進人才快速適應企業要求，提高職業能力。主要是在各崗位上選取有經驗的業務骨干作為導師人選，將新人的培養作為其績效指標之一。可采取類似高校導師―學生課題組模式。該階段的導師制主要在于引導、鍛煉、培養新員工，因此可采取一名導師多名學生的方式，但比例不宜超過1∶3。（5）關注工作―生活平衡。該階段的工作－生活平衡計劃主要是采取減壓增效措施，降低激烈競爭對員工發展的負面影響。如建立自我管理團隊、提高管理者支持力度、提供咖啡時間、帶薪假期、不定期團隊或家庭聚會等。
（三）再發展階段IT企業職業生涯管理的實施策略
該階段IT企業職業生涯管理體系已基本完善，但由于IT企業選擇不同的發展戰略，對應的職業生涯管理策略也各有側重。
1. 在創新階段建立一支適應創新變革的人才隊伍。創新階段IT企業核心戰略是創新與變革，職業生涯管理的主要任務在于建立一支適應創新變革的人才隊伍，重點是：基于創新力的職業匹配；適應創新變革的職業規劃；促進創新變革的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取創新型人才為主，主要采取外部招聘或挖掘有經驗研發人員的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業知識、技術專利、研發經驗以及成功的研發項目等，判斷備選人才是否具備創新知識、技術與經驗；二是通過聯想投射、構造投射等心理投射技術，吉爾福特《分散性思維測驗》，托蘭斯《創造性思維測驗》，蓋澤爾斯《創造力測驗》等，判斷備選人才是否具備創新思維能力。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、情境描述等方法判斷備選人才是否有創新意識與精神。（2）職業發展規劃策略。突出引導員工根據IT企業創新戰略與發展需求適時調整職業規劃。一是通過企業戰略會，說明企業的新戰略與變革方向以及可能的組織結構變化與內部職位調整；二是實施基于創新戰略的勝任力素質評估，使員工充分了解自我職業特質在創新變革中的優劣勢；三是采取公開的職業研討會，與上司坦誠、深入探討未來發展方向等，幫助員工根據自身職業特質與企業新戰略要求，調整職業規劃，修正實施計劃。例如，IBM公司實施由計算機制造向提供企業信息化整體解決方案的戰略轉變后，通過網絡信息公告與開展職業規劃調整討論會等方式，幫助原個人電腦事業部員工識別與了解公司戰略轉型后的新組織結構與職業通道，由上司與部屬共同探討未來發展規劃，修訂職業路徑與發展計劃，以適應企業戰略調整。（3）職業發展輔助策略。一是重新設計發展通道。根據新的戰略方向重新調整組織結構與人力資源規劃，在此基礎上重新設計職業發展通道。鑒于該階段技術研發與新業務是企業的戰略重點，可進一步細分技術研發通道，增設新業務領域的發展通道，按新的崗位勝任力要求，調整各通道內的層級結構與知識、技能、素質要求，引導員工朝企業變革方向發展。例如，柯達公司由傳統影像轉為數碼影像后，原傳統影像研發、生產類通道逐步消失，轉而增加數碼影像類通道，按數碼設備研發與生產、市場開發、技術創新等方向細分發展通道，引導員工向數碼影像業務與技術方向發展。二是人員合理分流。創新階段帶來的人員淘汰與調整不可避免，可通過職業潛力診斷系統（PDP）、混合型標準量表、行為錨定等方法，加強創新潛能與勝任力評估，在此基礎上引導人員分流。對不適應企業創新發展要求，但仍具備一定技術、經驗與專業優勢的人才，在戰略聯盟企業間實行人才交流。對不適合在IT產業進一步發展的員工可提供其他行業職位信息與職業咨詢，幫助轉行分流。三是加強彈性工作制。創新階段與成長、成熟階段相對程式化的工作大不相同，其對工作的靈活與彈性有更高要求。可采取核心辦公時間、遠程辦公，利用網絡建立基于項目的虛擬工作團隊，關鍵項目進度控制等方法實施彈性工作制，在績效考核中突出目標管理。
2. 專精階段建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。專精階段IT企業的核心戰略是專精與做強，職業生涯管理主要任務在于建立一支具有核心專業能力與價值理念的人才隊伍。重點是：基于核心勝任力的職業匹配；強調專業化的職業規劃；突出深度開發的職業發展輔助。（1）職業匹配策略。該階段以獲取核心專才為主，專才要具有較強的團隊精神以及與企業文化匹配的價值觀，其獲取主要采取外部招聘與挖掘的方法。人職匹配方面，一是通過考察專業技術資質、工作經歷與業績判斷備選人員是否具備專業技術競爭力；二是通過無領導小組討論、角色扮演、管理游戲等方法考察備選人才是否具備較好的溝通協調能力與團隊精神。人―組織匹配方面，主要通過半結構化面試、Q分類技術、完成投射與引發表露等心理投射技術，考察備選人員是否符合企業核心價值。（2）職業發展規劃策略。一是通過計算機情境模擬測評技術、行為觀察量表、關鍵事件法等，幫助員工深入了解職業潛能與特質，進一步修正與明確職業定位；二是根據員工制定的發展計劃實施方案，結合年度考評及時反饋職業發展情況并由直接上司共同探討存在的問題；三是根據職業發展反饋意見，參考職業咨詢中心建議，由領導與部屬共同制訂修改中、長期職業發展規劃，結合年度工作目標細化年度職業發展實施計劃。（3）職業發展輔助策略。首先是調整職業通道。專精階段IT企業各種產品系列、專業、崗位不斷細化，可根據核心產品、技術及業務細分發展通道，根據員工專業構成和人才梯次調整不同通道的層級深度與任職要求。例如，Intel公司根據核心業務將研發類通道按CPU、芯片組、桌面平臺、移動平臺細分，使各條業務線上的員工能不斷精深專注于本領域，既滿足了員工專業化職業發展需求，又進一步強化了公司的核心競爭力。其次是實施內部創業。由于該階段部分核心人才具備個體性創業資源[5]，可通過建立孵化中心或提供風險基金的方式，保留具有創造型職業錨的核心人才，同時避免企業對非主業的錯誤判斷而誤失商機。富士通公司在內部成立了創業投資基金小組，對員工提供的創業計劃進行審核、評估，并為審核通過的創業項目提供資金支助、管理指導、資源共享、品牌推動等支持，大大激發了員工的創新精神。再次是強化專用知識培訓與導師制。可定期邀請行業權威到企業進行專業前沿講座，組織核心員工參與國內外行業高端展會與論壇，輸送核心員工到研究機構或高校進行專業深化培訓，建設研究型培訓中心等。著名的微軟研究院與摩托羅拉大學在技術開發、人才培養方面均堪稱典范。此外，該階段應深入開發導師制。應以企業各領域的專家為導師人選，選取有潛力的苗子作為培養對象，通過建立特別助手關系、參與核心項目開發等方式展開一對一的培養，如Intel公司實施的“一帶一”計劃。該階段的導師制對于培養關鍵人才、構建人才梯隊有重要作用，企業必須在資源、過程、考評中予以及時指導、支持與激勵，避免拉幫結派、形式主義等情況發生。四是人員分流安置。對進入職業高原但仍有發展潛力的員工，實施適當的崗位輪換與工作豐富化，脫崗培訓，在戰略聯盟企業間交叉任職等，幫助其盡快脫離高原。對于工作枯竭的員工可提供職業技能培訓支助、外部就業信息與就業能力提升輔導，幫助其成功轉行就業。例如，AT&T公司的職業生涯中心專門針對下崗員工開設職業轉換公開研討班，幫助“淘汰”的員工尋找外部就業機會，大大降低了下崗人員求償要求，提高了企業的形象與凝聚力。五是強調工作―生活平衡。該階段應采取系統的員工幫助計劃（EAP）。一方面實施目標管理與階段指導，擴大項目團隊自，突出領導的服務性與支持性職能，提高人性化管理水平；另一方面提供健身支持計劃、員工及配偶心理咨詢、家庭照顧福利計劃（如子女教育津貼，老人看護支助）、獎勵性渡假等措施，降低生活負擔與工作倦怠。
3. 退出或并購階段。此階段分為兩種情況：一是由于IT企業戰略失誤導致產品、技術被市場淘汰，或管理不善引起競爭力下降、成本上升從而被迫退出或被收購；二是由于IT企業處在新興行業，市場前景廣闊，且自身具有一定技術或領先優勢，但由于實力、規模較小，難以在短期內投入大量資源開發技術、產品與市場，而有實力的大型IT企業（一般為產業龍頭）看中行業發展前景，雙方協商收購，取得雙贏。因此，該階段IT企業主要任務是適應退出或并購的人力資源戰略，職業生涯管理主要任務是一方面幫助企業順利實現人員裁減，降低裁員風暴影響；另一方面，針對第二種情況幫助員工適應新組織的環境、文化，建立新的職業發展模式。（1）提供職業信息。對于第一種情況，可幫助員工尋找外部相關職位信息，減少求償與法律糾紛。對于第二種情況，主要是為員工提供并購后新組織的相關職位信息、組織結構圖與發展指南。（2）加強職業發展與分流安置咨詢。對于第一種情況，主要為員工提供離職咨詢與再就業輔導。對于第二種情況，除了為并購裁減的員工提供再就業咨詢與幫助外，還應通過并購說明會、新企業發展戰略研討會、新企業文化宣講會或通過電子郵件、企業網絡公告、CEO博客論壇等方式，為留下的員工提供新組織發展戰略與員工發展理念等相關職業發展信息。
注釋：
①摩爾定律是指計算機運算速度每18個月將翻一番。
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第5篇：公司戰略發展規劃范文
關鍵詞：低碳經濟；漁業；發展
中圖分類號：DF413文獻標識碼： A
引言
隨著水產養殖集約化程度的提高和漁業投入品的增加，引發了諸如養殖病害頻發、水產品質量安全水平下降、漁業比較效益降低等嚴重問題。為了有效應對這些嚴峻挑戰，適應我國資源與環境約束不斷強化和漁業自身可持續發展的需要，積極調整傳統漁業養殖模式，加快轉變漁業經濟發展方式，充分利用可再生能源及節能減排技術發展低碳漁業是貫徹科學發展觀、轉變經濟發展方式的必然選擇。
一、低碳漁業概念
低碳經濟是以低能耗、低污染、低排放為基礎的經濟模式，是人類社會繼農業文明、工業文明之后的又一次重大進步。低碳經濟實質是能源高效利用、清潔能源開發、追求綠色GDP，核心是能源技術和減排技術創新、產業結構和制度創新，以及人類生存發展觀念的根本性轉變。目前，人們對低碳經濟發展的視野主要集中在工業化、城市化過程中，主要用于解決工業高排放、高能耗引發的環境問題，而忽視了國民經濟基礎產業―農業發展低碳經濟的緊迫性和重要性。漁業是我國農業的重要組成部分，具有較高的組織化程度、產業化水平和機械化效率，是農業中工業化程度相對較高的領域之一。漁業生產對能源的消耗、資源的依賴以及環境的影響相對較高，能源與資源的利用效率與現代社會的要求相比，差距較大。因此，降低漁業生產能耗、改善生態環境成為我國漁業發展的當務之急，按照可持續發展和生態文明的理念來發展漁業，實現漁業的“低能耗、低排放、低污染”，才是具有中國特色的現代漁業。
二、漁業經濟與發展戰略研究現狀與存在問題
（一）漁業經濟與發展戰略研究現狀
1.漁業經濟問題研究現狀研究漁業經濟問題是有效管理漁業生產實踐的前提，同時也是制定促進漁業產業發展戰略的基礎工作，因此，長期以來漁業經濟問題一直都受到眾多學者和社會各方面的廣泛關注。從對相關研究進行梳理的結果來看，漁業經濟問題研究的主要領域包括漁業資源經濟學和漁業權、漁船管理、漁業補貼、漁民轉產轉業、國外漁業經濟管理成功案例、“三漁”問題及漁業政策、漁業增長方式轉變、海淡水養殖效益評估、體閑漁業、遠洋漁業、漁業中介組織、水產品質量安全、水產品國際貿易、漁業金融等方面，上述內容涉及生產、交換、分配和消費等經濟關系，基本包括了漁業經濟的核心內容。上述關于漁業經濟問題的研究主要集中在新概念的辨析、實踐問題分析與可能的解決對策、國外漁業經濟管理經驗介紹、未來發展方向等方面，不僅可以為化解部分漁業產業發展過程中的實際問題提供見解，同時還能為未來漁業發展方向提供一定的指引。
2.漁業發展戰略研究現狀與漁業經濟問題研究相比，漁業發展戰略研究工作涉及的面更為宏觀，內容更為豐富，兼具科學性、合理性、前瞻性等特點。己有關于漁業發展戰略的研究可以梳理為以下兩個方面。①政府部門制定的漁業發展戰略規劃。具體可分為常規性和非常規性漁業發展規劃。前者根據漁業產業發展需要，各級政府部門制定相應的發展規劃，如農業部漁業局每五年制定的漁業發展規劃，相關省(市)按照規定，以此為基礎，也制定了各自省份的五年發展規劃，甚至部分漁業大市也制定了漁業發展規劃等。后者在常規性漁業發展規劃基礎上，根據國家、漁業產業的發展需要制定其他戰略規劃。②漁業問題發展戰略規劃研究探討。部分高校或科研院所學者根據我國漁業產業發展面臨的問題開展研究，形成研究成果。具體可分為:圍繞具體問題開展的戰略研究工作，如現代漁業產業體系關鍵技術發展戰略研究、水產品質量安全管理戰略研究等；圍繞具體省(市)開展的綜合性戰略研究，如浙江海洋漁業可持續發展戰略等。
政府部門制定的漁業發展規劃是漁業行政部門開展經濟管理工作的綱領性文件，目的是各級政府部門按照規劃編制的內容與目標制定具體實施方案，確保規劃期內目標任務能夠順利實現，從而起到指導任務期內漁業發展的目的。高校與科研院所根據漁業產業現狀問題開展的發展戰略研究，不僅能夠起到學術研究交流的作用，同時還能引起政府有關部門的關注，為其制定相應的漁業發展戰略提供信息與技術支撐服務。
（二）低碳漁業發展中存在的問題
近年來，漁業經濟與發展戰略研究方面己取得較大成績，但與海洋經濟發展戰略平臺相比，漁業經濟與發展戰略研究工作存在以下幾點突出問題:
1.資源整合優勢不明顯。從對漁業經濟與發展戰略研究機構和平臺的梳理情況來看，雖然涉及機構范圍較大，但各機構的研究力量卻較為薄弱且參差不齊，這種情形不僅不利于對研究力量資源的整合，還會嚴重影響到漁業經濟發展戰略學科水平層次的提升。
2.專職研究人員較少。隨著近年來我國漁業產業經濟地位的不斷下降，研究漁業經濟發展戰略的人員大量流失、不斷減少，近年來情況雖有所改變，但人才缺乏和斷層現象仍然制約該研究領域發展。
3.研究成果質量不高。由于受到研究人員偏少、基礎條件薄弱等限制，目前大部分漁業經濟發展戰略研究成果離真正能夠起指導性作用的“發展戰略”還存在較大差距。
4.缺乏系統性工作。從目前開展的漁業發展戰略研究相關工作來看，大部分工作都是應急性研究，具有一定的階段性特征，缺乏系統性積累，對漁業經濟發展戰略研究工作非常不利。在上述問題中，漁業發展戰略研究工作缺乏系統性問題的影響最為嚴重需采取措施給予改善。
三、發展低碳漁業的措施
（一）制定發展低碳漁業的規范
發展低碳漁業是一項比較大的工程，這就需要政府出面，加強對低碳經濟的宣傳，切實使節能減排、可再生能源通過法律的強制性深入貫徹到群眾的潛意識里，表明其具備一定的法律約束力指標。同時也要求水產行政部門根據國家的總體規劃，漁業低碳經濟、綠色經濟的發展規劃與目標進行編制與確認，切實使其形成節能減排的共識。
（二）實施項目合同管理
企業是節能減排發展低碳漁業的主體，所以必須苦練內功，積極申報利用可再生能源的建設項目，建立全新的漁業經濟發展模式；二要改造舊的漁業經濟經營模式，實施合同能源管理。合同能源管理，是新的產業，受到國家財政扶持，水產企事業單位可委托節能服務公司管理本單位的用能，服務公司可提供資金與設備，從節約能源中獲取利潤。三是與大中型畜禽養殖場為鄰的漁業單位，應考慮與畜禽養殖場共同開發利用沼氣。
（三）科研先行，推廣示范，規范發展
國家將可再生能源開發利用的產業化發展和科學技術研究列為科技發展與高新技術產業發展的優先領域。水產科研部門要對這方面的研究積極開展，對相關項目的爭取，利用可再生能源的發展模式在漁業中的探索。水產技術推廣部門要操作規程和制定標準，對低碳漁業技術進行積極推廣。
結束語
從我國漁業發展的歷程來看，戰略決策對漁業產業發展具有重要的導向作用，隨著經濟社會的不斷發展，漁業已經從單一的產品供給功能擴展到多項功能特征；漁業經濟發展戰略研究現狀分析，發現目前漁業經濟與發展戰略研究工作存在一系列問題，提高漁業發展戰略研究工作的系統性，最終起到為現代漁業發展導航的作用。
參考文獻：
[1]岳冬冬,王魯民.中國低碳漁業發展路徑與階段劃分研究[J].中國海洋大學學報(社會科學版),2012.
第6篇：公司戰略發展規劃范文
一、中國電信的人力資源管理面臨新的挑戰
1．要實行公司化和國際化運營，需要更多綜合素質人才，中國電信面臨如何提高現有人員的綜合素質，使之適應企業發展需要的挑戰。去年上半年，中國電信的業務收入增長率只有5.8%，近20年來首次低于同期GDP的增長速度。這不是一個簡單的數字變化，它體現了一種高速發展后的必然趨勢：中國電信以前的發展主要靠量的擴張，是靠加大投資力度來實現的；一旦投資力度減弱，增長必然減緩，這是一種粗放型的經濟增長。現在要實現可持續發展，必須充分盤活資產存量，這其中也包括盤活現有人力資源存量。現在的員工隊伍大部分是在政企合一、壟斷經營環境下成長起來的，沒有充分經歷市場競爭的磨練，缺乏對國外同行的研究，沒有公司化和國際化運營的經驗。而中國加入WTO后，競爭的序幕已經拉開，如何迅速調整人才結構、提高現有人員綜合素質，對電信企業人力資源管理工作提出了挑戰。
2．“入世”后，國外電信運營商和國內其他電信運營商想方設法搶奪中國電信人才，如何留住現有人才，并吸引新的人也是挑戰所在。目前，國內通信業有效競爭的局面已經初步形成，新興電信運營商進入市場后，網羅人才的一個重要手段就是高薪從中國電信挖人，這樣可以縮短人才的培育期和適應期，也可以利用他們原有的各種關系，可謂一舉兩得。另一方面，國外電信運營商進入中國后，為了迅速切入市場，必然要實行人才的本土化戰略。他們會采用高薪、完善的培訓計劃和良好的職業發展設計來吸引中國電信人才。同時，隨著國企改革的深入，企業原有的福利分房、公費醫療等政策都已不復存在，這也在一定程度上削弱了中國電信對人才的吸引力。
面對挑戰，必須在深刻分析中國電信人力資源管理現狀的基礎上，采取積極的應對措施，不斷提高人力資源管理水平，真正構筑中國電信的人力資源核心競爭力。
二、中國電信各級企業人力資源管理現狀
1．人力資源管理理念陳舊
在現實的管理中，很多管理者以一種“我是管你的，你是被我管”的思維去對待自己的員工，表現出極強的“以自我為中心”的管理理念。強調個人服從組織需要，服從工作的需要，而很少考慮員工個人的特長、興趣及需要。長此以往，電信企業中便會形成一種管理層獨斷專行、員工安于現狀的氛圍。員工只是被動地完成份內的工作，不愿意主動為企業的發展出謀劃策，導致管理工作陷入被動狀態。
2．忽視人力資源開發，重使用輕培養
以前各級電信企業只注重對員工現有才能的使用，而不注重開發員工潛能，增加人力資源的儲量。電信企業是一個技術密集型企業，設備與技術的更新換代非常快，例如前幾年X.25分組交換還是數據通信的主要方式，但是現在幾乎已經被DDN和FR所取代。技術人員如果不培訓，僅靠原有的知識根本不能適應工作需要。當前，電信企業已經注意到這個問題，相應地開始對員工開展各種培訓，但是培訓面很狹窄，僅限于各級業務骨干，一般的技術人員培訓機會少。這種對人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導致企業發展的后勁不足。
3．員工積極性難以充分調動，缺乏完善的激勵、約束機制
當前，中國電信的各級企業都實施了一系列引人、用人和留人的激勵機制，但不少企業在具體實施過程中還存在一定問題，即企業內部雖實施統一的激勵約束制度，卻缺乏彈性。更有甚者，在激勵手段上主要考慮物質激勵，而忽略了員工需求的多樣性，如尊重、安全感、自我實現的需要以及名譽、地位等。目前，各級電信企業跳槽的人很多，有些人把原因歸結為企業的待遇不好。其實，人的需求是多方面和多層次的，收入只是人需求的一個方面。在市場經濟高度發展的今天，單調的激勵手段已經無法滿足人們的需要，從而表現為人才的不斷流失。
4．人員進出渠道不暢，用人制度僵化
中國電信從上世紀九十年代就開始對新進員工進行控制，原則上只接收應屆大學生、郵電學校的中專生和轉業軍人。這樣做對于控制企業人數有好處，但是這也導致企業無法通過人才市場得到急需的各類有實踐經驗的專業人才，嚴重制約了企業發展。同時，電信企業沒有建立退出機制，員工除退休、辭職等因素外只進不出。盡管全面實行了全員勞動合同制，但是只要不犯大的錯誤，企業一般不會與員工解除合同，因此多數員工還抱著以前正式工的思想。這樣一來，一方面企業想要的人進不來，另一方面企業不想要的人大量沉淀，嚴重影響了人力資源核心競爭力的提高。
5．員工組織歸屬感不強，流失嚴重
當前電信企業的新員工分配到不同的工作崗位以后，如果沒有升遷或違紀這類事情發生，人力資源管理部門很少會再次與員工直接接觸。盡管在組織中工作，每月都拿著不菲的收入，但是員工們的內心很空虛，缺乏組織歸屬感，因為沒有人對他們的價值給予確認，為他們設計以后發展的方向，這種思想在青年員工中比較普遍。于是，一部分員工開始懈怠，產生了混日子的思想；一部分骨干開始跳槽，嚴重影響企業的發展。據調查，某市電信分公司的管理信息中心員工平均年齡只有28歲。原因就是該中心的骨干人員近年來跳槽嚴重，主要去向是其它電信運營商和通信設備制造商，該中心實質上成了競爭對手的培訓基地。
要改變上述情況，必須要轉變觀念，樹立“以人為本”的人力資源管理理念，把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。
三、“入世”后的人力資源管理對策
（一）在戰略管理層次上制定人力資源發展規劃
要實現企業在一定時期的經營發展指標并使企業得以迅速發展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養還是通過外部引進等辦法來解決，這都需要經過縝密的調查和思考，制定完整的人力資源發展規劃。當今時代，科技發展突飛猛進，電信企業的競爭日趨激烈，人力資源的轉移也隨之加速，因此電信企業不但要制定中長期（5-10年）的人力資源發展規劃，更要制定短期（5年以內）的發展規劃，實現短期規劃和中長期規劃的有機結合。筆者認為，目前電信企業在人力資源規劃方面要做好以下工作。
1．摸清家底，進行人力資源需求預測。中國電信的崗位主要分為管理崗、工程技術崗和生產崗。崗位劃分依據主要是員工的身份和崗位的性質。這樣的崗位設置最大的弊端是對每個崗位所需人數無法預測，只能根據實踐經驗，往往產生較大偏差，使某些部門和崗位人員臃腫，另一些崗位的人員又缺編，造成人力資源配置的不合理。因此，摸清家底就是要對電信企業的所有崗位進行徹底的調查，然后根據每個部門的工作性質和工作內容重新核定每項工作所需崗位種類和人數，即通常所說的定編定崗。同時要編制詳細的崗位說明書，明確崗位的性質、職責和任職門檻。在掌握企業所有崗位的基礎上，根據技術和設備條件的變化、企業規模的變化、企業經營方向和發展戰略的變化以及外部環境的變化科學預測企業未來一定時期內人力資源的需求量以及缺編崗位的人員需求量。
2．根據需求預測的結果開展供給預測，確定人員凈需求。電信企業未來人員的供給主要包括內部供給和外部供給。一般情況下，內部人員擁有量是比較透明的，預測的正確度較高；而外部人力資源的供給則具有較大的不可測性。因此，在開展人力資源供給預測時，應把重點放在內部人員擁有量的預測上，外部供給的預測應側重在關鍵人員，如高級管理人員和高級技術人才等方面。人員需求預測和供給預測完成后，就可以將本企業人力資源需求的預測數和同期內企業可供給的人力資源數進行對比分析，從而確定各類人員的凈需求數。
第7篇：公司戰略發展規劃范文
集團公司對這次會議十分重視，要求我們精心組織，認真籌備，開好會議，并作出重要批示：“要不斷加強和改善青年工作，注意對青年工人基本素質的培養，立志崗位成才，為公司發展服務。”對集團公司團青工作，對培養青年人才成長提出了明確的要求。
三年來,在集團公司黨組的領導下，集團公司團委從抓制度建設入手，積極實施青工技能振興計劃，積極開展青年雙推工作，在服務企業發展、服務青年成才方面發揮了很好的作用。在各級團青組織的引導和帶領下，集團公司4萬多名青年員工，已經成為企業的生產骨干，創業的先鋒，在企業的各個崗位發揮著重要的作用。實踐表明，集團公司青年員工隊伍是一支朝氣蓬勃的、可信賴的、特別能戰斗的隊伍。
同志們，黨的十六大明確提出了建設小康社會的宏偉目標,十六屆五中全會更具體地提出了“十一五”發展規劃建議。集團公司將在學習領會《建議》的基礎上，制訂和實施“十一五”發展規劃。新的形勢和任務，對廣大青年和團青組織提出了新的更高的要求。借此機會，我代表集團公司黨組提四點希望。
一、認真學習領會十六屆五中全會精神，積極引導青年實現自身價值，成就人生目標
黨的十六屆五中全會，是在我國改革發展進入關鍵時期召開的一次重要會議。全會通過的《建議》，站在歷史的新高度，從戰略全局出發，綜合考慮未來五年我國所處的發展階段、發展趨勢、發展條件和面臨的矛盾與挑戰，從全面建設小康社會、加快社會主義現代化建設出發，提出了符合我國國情、順應時代要求、凝聚人民意愿的發展目標、指導方針和總體部署，描繪了我國在新世紀第二個五年經濟社會發展的宏偉藍圖，充分體現了科學發展觀和構建社會主義和諧社會的重大戰略思想，是動員全黨和全國各族人民全面建設小康社會、加快推進社會主義現代化的綱領性文件。十一五規劃建議提出的奮斗目標，描繪的發展藍圖是令人振奮的，是鼓舞人心的。各級團青組織要積極引導廣大青年認真學習領會十五屆六中全會精神，抓住這一前所未有的歷史契機，樹立大局意識、責任意識和奉獻意識，充實自己，提高自己，鍛煉自己，在實現十一五規劃的偉大實踐中，在建設我們美好家園，創造幸福生活的勞動中，施展才華，實現自身價值，成就人生目標。
二、緊密圍繞集團公司中心工作，在推進實施集團公司“十一五”發展規劃中建功立業
集團公司自成立之初就堅持用十六大精神統攬改革發展全局，三年來，集團公司堅持把發展作為第一要務，到目前為止，集團公司已經在資源、體制、結構、管理、區位、人才等方面形成了一定的特色和優勢，為集團公司今后的發展創造了有利條件。
現在，為認真貫徹落實黨的十六屆五中全精神，集團公司正在制訂《集團公司產業發展規劃和十一五發展規劃》，堅定不移地以科學發展觀統攬集團公司發展的大局，按照可持續發展的能源戰略和建設節約型社會、發展循環經濟的要求，實現集團公司發展戰略目標。
各級團組織和廣大青年要發揮優勢和作用，著力推進實施集團公司“十一五”發展規劃。實施青工技能振興計劃，以集團公司當前重點工作為載體，廣泛開展導師帶徒、技術比武等形式多樣的活動，以實際行動統一到集團公司發展戰略上來。在推進工作中要注意把握以下幾點：
一是要把艱苦創業的精神貫穿于工作的全過程。在社會主義市場經濟中，企業面臨著日趨激烈的競爭壓力。只有增強核心競爭力，努力降低成本，努力節能降耗、加強管理，才是出路。青年人一定要做表率，要在建設節約型企業中作出應有貢獻。廣大青年要認識到，在艱苦創業中，企業的各個崗位都大有可為。團青組織要帶頭樹立艱苦創業精神，引導和帶領廣大團員青年，立足本職，埋頭苦干，奮力拼搏，勇挑重擔，努力創造優異成績。
二是要把銳意創新的思路貫穿于工作的全過程。創新是一個民族繁榮進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力。自主創新能力是國家綜合國力的決定性因素，是實現經濟社會可持續發展的關鍵。當前，我國已經成為經濟大國和貿易大國，但一些產業的核心技術仍然受制于人，大量關鍵設備依賴進口，科研開發水平與發達國家相比還有很大差距，這是制約我國經濟進一步發展的瓶頸環節。企業是創新的主體，企業創新是推動國家不斷創新的重要動力。我們國有企業的廣大青年是創新的生力軍。青年人朝氣蓬勃，思維敏捷，敢為人先，最少陳舊觀念，最具創造活力，是創新的希望所在。各級團青組織要在帶領青年建功立業開展五項工程中，把握青年特點，適應企業需要，挖掘青年潛能，因勢利導，把青年人的創新優勢充分發揮出來，為企業體制創新、科技創新、管理創新貢獻才智。同時要保持一個良好的工作狀態和精神狀態，創新工作思路，積極拓寬團青工作新領域、尋求工作新路子。
三是要把培養人才的目標貫穿于工作的全過程。各級團青組織要自覺擔負起促進青年人才健康成長的職責，發揮特色作用，使之成為集團人才培養體系的重要陣地。要根據企業發展需要推行青工技能振興計劃，開展培養教育工作。要切實落實雙推工作意見，拓寬發現和選拔人才的視野，做好鋪路、搭橋、穿針、引線工作，營造有利于人才健康成長、有利于施展才干、有利于促進大批優秀青年人才脫穎而出的良好的氛圍。
三、注重提高能力，切實加強團青組織的自身建設
在集團公司新的發展時期，團青組織肩負的使命和責任更為重大，地位和作用更加重要，必須積極適應新形勢新任務新要求，加強團青組織自身建設，更好地服務企業、服務青年。
要以提高戰斗堡壘作用的發揮為保障，切實加強團青基層組織建設。要以提高學習能力為抓手，建設學習型團青組織，不斷探索創新企業團青組織建設的新路子。要鞏固現有組織體系，創新建團方式，靈活設置團青組織，實現組織體系的優化和完善。要嚴格落實《集團公司共青團和青年工作條例》，團青工作標準不能降，團青組織結構不能散，干部配備和待遇要到位。
要以提高服務能力為出發點，竭誠服務青年。同志多次強調共青團要把竭誠服務青年作為全部工作的出發點和落腳點。竭誠服務青年，要做到心里裝著青年，凡事想著青年，工作依靠青年，一切為了青年。要尊重青年的創造，傾聽青年的呼聲，反映青年的意愿。要把引導、促進青年成為學習型青年作為工作中的重中之重。青年人要自覺接受社會發展中的新思想、新學科、新知識，成為一專多能和“精一門、會兩門、懂三門”的復合型人才。
要以推進共青團事業發展為目標，加強團青干部隊伍建設。團干部是共青團事業發展的關鍵，是共青團加強自身建設的永恒主題。同志在同團中央新一屆領導班子座談時，對團干部提出了忠誠黨的事業、熱愛團的崗位、竭誠服務青年的要求。廣大團青干部一定要以實際行動貫徹落實。要樹立刻苦勤奮的學習風氣，堅持學以致用，始終保持清正廉潔，樹立正確的權力觀、地位觀、利益觀。要珍惜所從事的團青工作崗位，不斷磨煉豐富自己，為以后工作打下堅實基礎。要加大對團青干部的培養力度。對團青干部要實施強化管理，重點培養，從戰略高度形成系統的梯次培養結構，多為他們創造成長條件。
要以提高凝聚能力為重點，認真搞好青年思想政治工作。要深入開展團員意識教育和形勢任務教育。要貼近時代、貼近企業、貼近生活、貼近青年，把正確地思想灌輸和積極地啟發引導結合起來，把解決青年的思想問題和解決他們的實際困難結合起來，不斷增強青年思想政治工作的針對性和實效性。要幫助團員青年真正解決好信仰、信念、信心與信任的問題，從而增強對企業改革發展的必勝信心。
四、以開創黨建帶團建工作新局面為基礎，加強對團青工作的領導
青年是祖國的未來，民族的希望，企業的支撐。集團公司青年員工占員工總數的55%，是一支建設能源企業集團的生力軍。
集團公司黨組高度重視共青團和青年工作，先后下發了一系列文件，規范和指導系統團青工作。集團公司總經理在歷次集團公司重要會議上都特別強調了加強團青工作的重要性，要求企業各級黨政領導關心青年，大力培養和使用青年人才，并希望廣大團員青年在企業改革發展穩定中充分發揮生力軍和突擊隊的作用。
第8篇：公司戰略發展規劃范文
制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。
工作內容:
根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?
主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?
擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?
審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；
審核簽發以公司名義發出的文件；?
召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?
主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?
向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；
處理公司重大突發事件；?
推進公司企業文化的建設工作。
工作職責：
一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。
二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。
三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。
四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。
五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。
六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。
七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。
八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。
九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。
職位資格要求:
一、教育背景:
大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。
二、培訓經歷:
接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。
三、經驗:
xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?
四、職位技能技巧:
熟悉企業業態和運營流程；?
在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?
掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?
善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?
熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?
具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?
良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?
具備基本的網絡知識；?
熟練使用辦公軟件。
五、態度:
具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?
善于協調、溝通，責任心、事業心強；?
親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?
為人干練、踏實；?
良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。
六、工作條件:
工作場所:辦公室。?
環境狀況:舒適，無明顯的節假日。?
第9篇：公司戰略發展規劃范文
引資引智與規范治理
國際金融公司于2002年入股南京銀行后,在激活并提高南京銀行公司治理水平上發揮了重要的先導作用。當時,國際金融公司的股份為15%,南京銀行也成為當時外資占比最高的國內銀行。
國際金融公司提倡“好的公司應該有好的董事會”的理念,強化了南京銀行的內控建設、風險建設和發展規劃的建設,同時完善了內部管理機構。可以說,通過“引資引智”,南京銀行領導層認識到了完善公司治理機制的重要性,并根據自身發展狀況切實予以加強。
南京銀行是啟動IPO較早的城市商業銀行,要想成功發行上市,最重要的一條是治理要規范。這一時期,南京銀行董事會切實將完善公司治理建設列為工作的重中之重,公司治理水平有了質的突破。
此外,這段時期,南京銀行還引進了戰略投資者法國巴黎銀行,發行了次級債券,可以說,南京銀行的公司治理較好地體現了職責明確、分權制衡、規范運作、科學合理的公司治理要求。
2007年上市后,公司治理也開始由形備到神似的變化。
在建立激勵約束機制上,按照財政部的要求和銀監會的《商業銀行穩健薪酬指引》,修訂了《高級管理人員考評和薪酬激勵管理辦法》,增加了風險指標的考核和部分薪酬延期支付制度,使考核更加全面、科學、有效。在具體考核上,則實行民主測評、董事考評以及監事會綜合評價相結合的方式,實現對高級管理人員履職的科學考評,較好地做到了個人業績與公司可持續發展的有機統一。
提高公司治理水平在于細節
規范與完善內控程序。主要表現在有較為全面的制度和程序,而且不折不扣地執行。比如,在董事的提名上,董事會對董事人選的原則是用能人,而不是“花瓶”,這點在獨立董事的提名程序中體現得特別明顯。董事會提名及薪酬委員會有搜尋、初審獨立董事人選的工作職責。該委員會按照任職條件的規定,嚴格對獨立董事候選人進行形式和實質審核。形式上的審核主要是對提供資料的完整性和真實性進行審查;而實質審核非常重要,主要是通過多方渠道對其履職的能力和品行進行深入了解,力求能夠體現“專業和專注”的履職要求,而且初審的原則是“不求名氣,只求合適”,以真正提高南京銀行的公司治理水平為目標。
注重董事會軟環境建設。一般來說,董事會只關注議案的表決情況和決策的效率,而不太關心董事提出的各式各樣與公司治理緊密相關的問題。但南京銀行董事會認為,公司治理的不斷提高就是在于細節,所以對董事無論是在各類會議中、實地調研中還是與經營層溝通中提出的好的建議和方法,都及時歸總并強化落實,具體到相關責任人和完成時間,并定期在董事會上進行反饋,使董事感到自己的建議得到了尊重和重視。比如:針對今年上半年南京銀行一位外籍董事提出的注重同業資產風險、表外資產中的理財產品風險的建議,董事會立即讓經營層予以調查落實,經營層迅速展開專項管理工作,并及時向董事會風險管理委員會進行了詳細的書面報告,并在下次董事會會議上向全體董事會成員做了通報。正是這些點點滴滴的良性循環,在潛移默化中提升了公司治理水平,也提高了董事履職的主動性和積極性。
創新風險管控舉措。在風險管理上,南京銀行先后制定并完善了七大風險管理政策和相適應的風險管理程序、流程。尤其是今年,南京銀行認真執行“三辦法一指引”,積極進行地方政府融資平臺貸款的“解包還原”,嚴格房地產貸款風險管理,有效開展“內控和案防制度執行年”活動,提升了公司治理效果。同時,完善了風險條線的組織架構,設立了經營層內部控制和風險管理委員會,設立了風險管理部、授信審批部、資產保全部,理順了風險作業機制;按照銀監會的“六項機制”要求,建立了小企業金融部,并按照“兩個不低于”強化了對小企業的經營和管理;建立了金融市場部、會計結算部和營運管理部,強化了市場風險和操作風險的管理。
在發展戰略上,南京銀行建立了三年發展規劃,科學指導全行的經營方向和經營目標,并按照自身實際狀況建立了發展規劃年度回溯評價機制,提高了發展規劃執行的合理性和可行性,保證了南京銀行的可持續發展。
在資本管理方面,南京銀行制定了《資本管理辦法》、《資本充足率管理辦法》和《三年資本規劃》,強化了對資本的規模、風險和持續補充等方面的管理,逐步在資產負債配比、經濟資本考核和小企業專營等方面加以運用,同時,通過對年度投資參股計劃和分支機構發展計劃進行資本量化分析,保證了對資本實行長效管理。
做好董事會履職評價。確切地說,南京銀行2007年上市后,董事會開始實行每年度的董事會履職自評價報告制度,報告著重在公司治理、發展戰略、風險、金融創新、審計監督等方面按照自身實際情況,實事求是地進行自評價。南京銀行董事會在自評價過程中,發現自己的風險量化管理工作存在缺陷,就及時科學地制定了《風險限額管理體系建設規劃》,并于每年初制定年度的風險限額,將風險量化管理嵌入到日常風險管理工作中去。在完善內部控制體系中,雖然較早建立了《內部控制體系框架與要求》制度,制定了很多的內部控制制度,但內部控制執行情況如何,董事會難以詳細完整地了解。2007年底,董事會要求經營層報告內部控制年度開展情況,并出具年度內部控制自評估報告,可以說,這項機制的形成,使董事會對內部控制的整體情況和突出問題有了把握,為制定正確的整改措施打下了基礎。
