降本增效方案措施精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的降本增效方案措施主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：降本增效方案措施范文

羅超：

三次采油管理的排頭兵

羅超，男，2005年7月畢業于西南石油大學資源勘查專業，地質工程師，現任河南油田第一采油廠地質研究所三采室主任，在滾動增儲、措施增產、三采調整增油等方面卓有建樹。2011年他負責《細化過程調整，改善聚驅開發效果》項目，通過動態調配、堵水調剖封竄、分采分注、分類解堵、套管修復等“調、堵、分、解、修 ”綜合治理措施，設法穩定三采效果，實現增效710.3萬元。

勤學習，基層練就真本事

自參加工作以來，羅超一直把學習作為提高自身素質的有力武器，并把所學知識運用到日常生產當中，在工作中逐步提高了分析問題、解決問題的能力與管理水平。在基層單位見習期間，他勤于好學，善于思考，經過半年的見習后，就擔任了采油十隊的地質技術主管，管理下二門礦采油十隊的采油井113口，原油生產298噸，水井38口，并摸索出一套適合單井合理的加藥洗井時間，減少了作業井次，水井的注水合格率一直保持在92%以上。

探迷宮，平凡崗位創佳績

“地質迷宮”是形容地質工作難度的最常用詞，羅超深知，要找出正確的前進方向，必須不斷提高自身素質，于是，查找歷史資料，尋找單井措施，討論制訂方案。通過不懈的努力，他具備了扎實的功底。2007年，剛參加工作2年，他就被任命為動態室雙河組組長。在2008年，對北塊Ⅳ4層系厚油層細分流動單元，他對層系內80多口井進行精細對比，將原層系Ⅳ4劃分為五個流動單元，并繪制出各流動單元砂巖等厚圖，通過對剩余油的研究，提出可行性措施，完善、側鉆井累計增油3130噸，年創經濟效益141.7萬元。他主持的《雙河油田437Ⅱ1-2特高含水期井網優化重組方式研究》項目獲得河南石油勘探局科技成果二等獎。2009年，面對產量任務重、開發形勢嚴峻的情況，他帶領江河組技術人員加班加點奪油上產，精查細找，搞好措施綜合挖潛。措施實施后，初期日產油均在15噸以上，當年實施措施93井次，措施增油1.32萬噸。2010年，他提出“平面周期注水”見效油井12口，累計增油2900噸，創經濟效益542.3萬元。2011年，他又通過精心論證，完善了H3-147井，初期產量高達26.8噸。

勤鉆研，科技攻關結碩果

作為一名地質技術人員，羅超深知“收獲屬于辛勤的耕耘者，山峰屬于無畏的攀登者”，因此他經常利用業余時間不斷學習，學習開發地質專業書籍，同時把這些知識應用到實踐中去，應用到單元動態管理中去。在工作中，他把討論每一口井措施、制訂每一個調整方案都作為學習機會，細心聽取領導、專家們的獨到見解，認真領會他們的分析方法。通過理論與實際工作經驗相結合，他在厚油層開發動態研究、水驅管理等方面形成了獨到見解。在2009年11月的動態分析比賽中，羅超獲得水驅第一名。他先后在《石油地質與工程》、《優秀論文集》刊物上發表了兩篇論文。

楊玉貞：

稠油熱采方案優化的專注者

楊玉貞，女，2009年畢業于重慶科技學院石油工程專業，現任第二采油廠工程技術研究所采油工程師。她專注于稠油熱井分析管理和開發方案設計。2011年，她負責第二采油廠《優化隔熱助排技術，實現稠油熱采降本增效》項目，通過開展以“四優一標準”優質方案評比活動，細化優質方案設計運行，精心優化工程方案，2011年井筒隔熱58井次，氮氣助排370井次，降本920.3萬元，增油1.8萬噸。

努力提高專業水平

隨著采油二廠稠油開發的不斷深入，稠油熱采井逐步進入中后期開發，提高老油田采收率，難度越來越大；而工程技術人員怎樣提供技術支持，當好油田參謀，也顯得更為重要。作為工程技術研究所熱采中心主任，她深知自己肩上擔子的沉重。近幾年來，為解決生產中存在的難題，她先后開展了《稠油油藏化學輔助吞吐采油技術優化研究》、《BQ33區氮氣助排參數優化研究》、《泌淺10區注采工藝技術優化應用研究》等科研項目。2011年，她主持了廠Ⅱ類科研項目《稠油熱采氮氣助排技術推廣應用》工作，緊緊圍繞提高措施有效率，改善油井生產效果這一目標，通過加強油藏工程結合力度，強化方案論證，優化注氮參數及注入工藝，措施有效率由2010年67%提高至72%，階段增油1.80×104噸，為稠油開發提供了技術支持。在現場應用的基礎上，進一步擴大氮氣段塞熱處理工藝實驗規模，通過優化注氮參數及注入時機，使得措施有效率得到提高。截至目前，共實施173井次，階段增油近7000噸。面對全廠成本壓力大的嚴峻形勢，技術降本成為降本增效的主陣地，她帶領項目組認真梳理技術中存在的問題，發揮技術優勢，緊緊圍繞“隔熱工藝方案”這個源頭，在“增”字上想辦法，在“降”字上下工夫，推廣隔熱注采一體化，降低作業費用，最終實現降本增效和節能降耗。實施井筒隔熱58井次，推廣隔熱一體化30井次，減少作業82井次，降本近千萬元。

第2篇：降本增效方案措施范文

【關鍵詞】煙草行業 降本增效 精益管理

一、煙草行業降本增效的重要性分析

（一）有助于提高行業自身競爭力

傳統的煙草企業采用的是粗放型的發展模式，造成了大量資源的浪費。在降本增效理念的引導之下，企業生產全過程都采用精細化的管理模式，將節約理念落實到生產的每個環節，使企業生產逐漸向集約型方向轉變。在集約型生產模式下，企業各方面資源得到充分利益，企業潛力得到充分激發，無論是生產的質量還是效益都逐步提升，使得整個煙草行業的競爭力逐漸增強，促進煙草行業又好又快地發展。

（二）有助于改進管理方式

隨著不同行業之間競爭力度越來越大，近幾年煙草行業也在嚴把質量關，加強行業內部的質量體系構建，開展包括精益管理、對標管理在內的各種管理模式的創新，這種創新的發展模式在一定程度上提高了企業管理水平，但是在行業成本控制、運行效率等方面，仍然還存在許多的管理缺陷，影響了行業的更快發展。行業的精益化管理要求企業能夠控制成本花費，嚴格杜絕企業內部的浪費現象，提高企業生產效益，穩定提高企業投入與產出的比重。精益化建設需要從制度、生產流程、職責分配、員工素質培養、文化氛圍營造等多方面展開，通過管理提高企業效益，通過管理真正實現煙草行業的降本增效。

（三）新形勢企業發展的方向

當下我國的經濟市場每況愈下，而煙草行業在經受市場壓力的同時，也面臨著控煙政策所帶來的各種風險，包括市場、政策、法律等多方面。近幾年我國的煙草市場面臨著庫存量急劇增長、需求量迅猛下降、結構空間逐漸變窄、企業效益逐步回落四大難題，在這四大難題的困擾之下，煙草的產量在逐年遞減，但煙草企業又不得不面臨這生產成本逐年升高的殘酷局面，這也直接導致了部分煙草企業出現利潤透支的問題。近階段以來，各行各業都秉持著國家利益至上、消費者利益至上的價值理念，提高行業的生產效益，為國家財政的增收貢獻出自己的力量。根據2015年的統計數據顯示，上繳國家的財政收入已經突破了一萬億元，這也意味著我國煙草行業的競爭力有了新突破。不可否認，煙草行業為國家財政收入做出了突出貢獻，但是在新形勢下，煙草行業如果仍然僅憑借外延式的發展方式遠遠不夠，只有深入挖掘降本增效的途徑，提高行業生產成本，提高企業經濟效益，才可以繼續為國家作出更為突出的貢獻。

二、煙草行業降本增效的途徑探索

近幾年我國的煙草行業創新了質量管理體制，許多企業采用了精益管理的經營方式，一定程度地提高了企業的管理水平，提高了企業的經濟效益。但是在實踐中，行業內的各單位仍然還存在著文化氛圍不濃郁、目標不明確等問題，導致了成本費用開銷較大，影響了企業的可持續發展。

（一）強化文化建設

企業文化對企業的發展起到十分重要的作用，而企業文化氛圍的建設優勢系統龐大的工程。精益文化與煙草行業的發展現狀相吻合，也是企業文化建設的核心部分。只有將日常的管理活動與文化相結合，管理才更有力度，文化才更深入人心。精益文化要求員工抵制生產過程中的浪費，努力提高企業的經濟效益，這也是降本增效最完美的詮釋。始終將精益文化貫穿于日常生產管理的各個環節，可以在企業內部營造出節約高效的文化氛圍，讓管理從量變向質變實現飛躍，保證了降本增效工作的順利開展。企業文化的建設要求每位員工都應當由成本控制的意識，要主動將自己融入到企業大家庭中，將降本增效作為自己的使命，齊心協力共同營造良好的生產氛圍。

（二）明確發展目標

企業目標是企業前進的方向，在目標的引領之下，企業的員工才能夠形成合力，為企業的發展做出自己的貢獻。企業將降本增效作為目標，按照不同層級、類別來制定出具體的管理方案，突出管理當中的重點環節，做到權責分明、覆蓋面廣、目標適當，提高企業效益，降低企業生產成本。制定企業發展目標之后，要對目標的實現程度進行動態化的跟蹤監測，加強對企業成本的控制力度，在關鍵時間節點評估企業該階段目標完成情況，并且制定出后期的改進策略，保證目標可以如期完成。

（三）加強源頭控制

在產品設計生產、費用管理的開始階段，就加強對成本的監管力度。嚴謹在企業生產投資過程中出現重復投資的現象，嚴格控制企業的生產規模，減少企業的庫存量，避免企業出現超出預算的情況；加大對預算的監管力度，嚴格控制在企業生產當中出現的不必要開支，對于必須要支出的資金加大監管力度，避免資金使用過程中出現浪費的現象。將產品創新與管理創新同時進行，既加大對科技研發方面的投入精力，優化產品的質量，降低產品的生產成本，又加強對日常研發工作的監管，將每分錢都用到實處，讓每分錢都產生效益。管理是系統化的工程，因此企業上下必須要形成合力，將管理深入到企業的方方面面。在生產管理方面，杜絕出現安全生產事故，降低每年因為事故給企業造成的經濟損失；在人員管理方面，應明確不同崗位的職責需求，根據崗位需求匹配相應的人員，使得員工都能各盡其材，為企業創造更多效益。

（四）加強全程監管

將降本增效的工作具體分配到各個部門，要求在每個部門在計劃內完成自己的任務，全程加強監督和管理。管理包括了最初方案的制定、降本增效目標的制定、企業組織結構的安排、督導檢查工作的推進以及企業效益的最終考評等。企業各級各部門領導應當認識到降本增效對煙草企業可持續發展的重要性，定期到各部門檢查計劃完成情況以及工作取得的實際效果，及時發現計劃實施當中的不足并且提出整改意見。企業的各部門要發揮出監督和協調的重要作用，為各部門明確未來發展的目標，以及計劃實施的方案。當降本增效活動開展到各個關鍵節點的時候，應當對近階段工作取得的成績進行考評，分析計劃完成的進度與質量，仔細查找計劃落實當中存在的問題，共同探討整改的措施。對于優秀的成果應當保持和推廣，鼓勵各部門之間相互學習。

三、結束語

降本增效是項系統龐大的工程，它涉及到企業生產的各個環節，需要不同部門之間的密切配合，只有企業具備堅持不懈的毅力，才能有效地實現該目標。面對市場經濟發展的新形勢，煙草行業應當將經本增效放在企業管理的核心位置，構建精益的企業文化氛圍，不斷探索產品生產新方法，創新管理體制，提高企業經濟效益，降低企業生產成本，為煙草行業的可持續發展做出貢獻。

參考文獻

[1]李海龍.創新提供動力，管理促進規范――論煙草企業發展過程中開展管理創新[J].中小企業管理與科技（上旬刊），2013（11）.

第3篇：降本增效方案措施范文

關鍵詞：全面預算；成本控制；降本增效；開源節流

一、全面預算體系下的成本控制

降本增效體現了企業精細化管理的水平，目的在于提高企業的綜合競爭能力及經受市場風險考驗的能力。自2014年以來，國際石油價格大幅下降，影響全球經濟形勢。投資方縮減投資，海外工程項目企業面臨著更加嚴峻的考驗。需要降本增效來產生利潤空間，從而在“薄利時代”抓住發展的機遇，度過行業的“寒冬”，實現企業的可持續發展。

要實現既定目標下的降本增效，與業務預算、專門決策預算和財務預算組成的全面預算體系密不可分。需要企業根據次年市場和業務預測情況，對項目的全年成本及利潤等做全面預算。其中，要根據量本利模型，分析項目運作的固定成本、變動成本及臨界收益，并且在運作的每個環節，層層拆解成本的構成，進行細化測算。

需要建立成本控制的預警機制，將成本控制根據全年預算及項目施工或生產進度，細化到每個月，開展全價值鏈、全生命周期的成本費用管理，并且進行全員參與、全過程監控、全方位成本管理及控制。各項主要成本費用根據成本習性、創效情況、輕重緩急進行控制。注意控制非生產性成本，深化對標管理[1]和精細化管理，充分挖掘成本節約潛力。

降本增效與開源節流相輔相成，一體兩面，可以深挖企I的優勢和潛在能力?！伴_源節流”始見于《論語?顏淵》及《墨子?七患》，成形于荀況的《荀子?富國》。只有開源，才能從根本上增加收入，創造效益。對于工程企業，可以理解為對內的科技創新和技術革新，對外的市場開拓。

二、降本增效實施過程中的分項管理

對于海外工程項目，降本增效要考慮的相關成本，主要在于“人”、“財”“物”三個方面，即：人力資源管理；經營現金流、稅收籌劃與財務管理；物資管理包括固定資產及庫存，另外還要考慮開源節流。

（一）人力資源管理

人員是企業最寶貴的資產，海外工程項目大多實行人員本地化和國際化，人員招聘以當地雇員為主，需要考慮招聘成本、培訓效率及成本。依據項目所在國勞工法規定及項目施工所需的工種情況，制定適合本企業的工資體系，合理合法（例如有的國家需要發放圣誕節獎金、休假工資、第13薪等）的同時，實現崗級差、獎勵和激勵機制。

按照項目施工進度圖（甘特圖），在各施工環節及時間點，細分各崗位的用工數量，合理安排。在精心組織生產的基礎上，做好施工環節的銜接，可以考慮平行作業和交叉施工，同時控制各班組人員的數量，達到提高生產效率、縮短工期的目的。

而無項目的時候，裁員降薪是很多跨國公司普遍采用的降本措施。但是降薪對于公司內部穩定性及員工工作積極性和工作效率會產生不良影響。在季節性項目結束后，遣散雇員的同時，需要考慮保留骨干人員和業績突出的人才。組織結構的精簡和簡政放權，是值得思考的改革方向。例如堅持問題導向，優化不能產生價值的管理環節，簡化繁復無效的審批流程，減少關卡和阻力，增加內動力，提升管理效率。

（二）經營現金流及稅收籌劃

企業的活力來源于經營凈現金流的增加，而在行業不景氣的情況下，公司的自由現金流不足，甚至面臨資金鏈斷裂的風險[2]。需要考慮籌資現金流的增加，依托總部的資金支持，渡過難關。另外，需要重視應收款項管理，積極催收以縮短款項回收期，減少資金占用成本。

項目運作的成功，有了利潤，還要合法節稅，以稅收籌劃爭取公司效益最大化。在海外的工程公司需要根據當地的稅法、投資法、海關法、避免雙重征稅的雙邊稅收協定等法律中的稅收優惠條款及本公司的業務實際，考慮公司注冊地點、注冊公司類型等，來設計本公司的稅收籌劃方案。方案的實施是動態過程，需要及時關注稅法政策的變更，與會計師事務所多交流和溝通，理解并掌握政策變動對稅收籌劃的影響，及時做出調整和應對措施。要做到合法合規，多方咨詢并評估籌劃風險，從而減少將來的審計風險。

（三）物資管理

物資作為項目生產的重要因素，在成本中占據著很大的比重。物資的降本措施包括價格和數量兩個方面。價格上，提高與供應商、服務商議價能力。大宗采購嚴格招標管理，引入競價機制，多方貨源比對，談判取得折扣或降價，以降低采購成本。數量上，基層作為成本控制的第一線，要做好庫存管理和物資清查盤點，掌握實際現存數量，根據設備新舊情況、施工進度制定合理的安全庫存和動態的物資采購計劃，盡量降低庫存及加快周轉，以減少缺貨成本和存貯成本。同時緊密監控物資消耗情況，制定獎懲政策，避免浪費。

海外工程公司的特種設備、貴重設備較多，而折舊作為項目運作的固定成本，在非施工期占成本的比重較大。實施資產輕量化戰略成為企業努力的方向，需要動態優化并調整資產配置，提升資產質量和資產創效能力。例如：做好資產清查，摸清資產狀況，盤活閑置資產，實現在不同項目之間的調配和資源共享。對于現有設備，要做到合理使用及重保養精維護，延長設備的使用壽命，降低設備故障率。積極探討售后回租等租賃方式，處置無效低效資產。

三、結束語

開源節流、將本增效在于拓開企業生存發展的空間，作為成本領先戰略應貫穿于項目管理的始終，事前計劃、事中控制、事后總結分析，做到長期化、目標化，植根于每個員工的日常工作中，實現企業的可持續發展。

參考文獻：

[1] 韓嘯. 試論企業建立對標挖潛長效機制在降本增效中的作用及意義 [J].河北企業， 2011（7）：9-10.

第4篇：降本增效方案措施范文

按照上級有限公司2019年2月23日會議精神，河南卡地亞公司組織召開降本增效專題會議，積極研討降本增效工作措施，對項目工程、行政管理、物業管理等方面進行部署。

一、項目工程

1、成本控制。采用事前預控、事中控制、事后把關，從技術、組織、經濟、合同等措施全方面控制成本;

2、安全管理。加強安全教育、安全檢查，嚴格要求作業標準化，避免事故傷害，降低安全成本。

二、行政管理

1、人員配備

人盡其才，形成階梯式人才管理制度，建立合理的人才激勵方案，優秀上進人員給予獎勵；加強人員培訓，防止人才流失，競爭上崗，提倡一人多崗，一崗多職，提高工作效率,在保質保量完成工作的同時，合理降低人工成本，增加效益;

2、辦公用品消耗

嚴格新購物品的審批，規范辦公用品領用臺賬，定期檢查，物盡其用，如打印紙張雙面使用，硒鼓在即將耗盡前取出搖晃后繼續使用，部分易耗品維修后重新利用，辦公設備盡量共享，如移動硬盤，筆芯以舊換新等；

3、電器使用

要求各部門制定《電器關閉值班表》，下班后專人關閉責任區域內電器，平時盡量減少打印機、電腦、空調的空負荷運轉；

4、車輛管理

公司車輛定期進行保養，保證車輛的性能最佳。合理安排出行，外出辦事，盡量集中安排，減少沒必要的車輛往返，從而降低油耗等成本。

三、物業管理

1、設備管理

對已建成使用中的設備、設施進行摸底排查，找出節能降耗的方法，對需要且能夠改進的設備、設施作出節電改造方案和建議，逐步進行改造；做好各設備、設施日常保養工作，延長設備、設施使用壽命，減少維修成本；

2、水電使用

對大堂、樓梯、車庫等照明在保證整體照明需要的前提下，盡量減少燈具使用數量；對業主未入住或未啟用場所，關閉照明；嚴格做好所有照明、樓體亮化開放時間的控制，并要責任落實到崗位、責任到人；

控制好綠化澆水用量，適當減少雨后綠化澆水用量，嚴格控制使用消防用水；

3、物料消耗

物料采購時要多詢價比價，盡量成批采購減少交通成本；物料領用采取以舊換新模式，對損壞的作業工具進行二次維修循環使用，對維修工配備常用物料并定期進行嚴格物料核銷等；

第5篇：降本增效方案措施范文

關鍵詞：物資采購 成本 控制

控制物資采購成本是石油企業物資供應部門的永恒課題，加強物資計劃管理，是降本增效的源頭，采購是物資供應降本增效的核心，規范采購行為，是降本增效的制度保證，加強物資采購合同內部審計，是企業降本增效、增強競爭力的有力保證，建立合理儲備、優化庫存結構，是企業降本增效、提高物資供應管理水平的中心環節。

1、控制石油企業物資采購成本原則

1.1節約原則

節約是成本控制的基本原則。降低采購價格是降低物資采購成本的重要途徑，但要用科學的態度對待物資采購價格問題，既要實事求是地科學分析供應商的產品成本構成和利潤情況，又要密切關注市場供求狀況的變化規律與趨勢，還要綜合購方的采購策略、供應商的營銷策略等各種經濟因素，比質比價、科學壓價、擇優采購，追求同等質量與功能前提下的市場最低價，追求最佳的價格功能比，不能以縮短材料設備使用壽命、刪減使用功能、降低質量等級、危及安全生產為代價，追求價格的最低。

1.2內控管理原則

嚴格采購程序，提高采購效率，加大招標采購力度，按照內控程序編制采購方案，進一步強化采購過程的效能監察，做到物資采購公開化、透明化；加強采購合同管理，嚴把采購合同質量標準審核關，從源頭規范采購行為。進一步優化完善物資信息、計劃采購、合同管理、入庫驗收、庫存管理、物資消耗的物流信息系統管理，加強市場信息收集和處理，及時完善廠商信息和價格數據庫，提高市場預測能力和控制能力，努力降低采購成本。

1.3責任原則

建立完善人人負責、層層負責、環環相扣、科學合理、行之有效的工作責任制，真正把物資采購降本增效意識貫穿到崗位、落實到人頭，以責任制促落實，以責任制促成效，形成一級抓一級、層層抓落實的工作局面。

2、石油企業降低物資采購成本的內容

2.1轉變物資采購理念

一是要樹立總成本理念。不僅僅局限于采購價格成本，而是涵蓋交易成本和產品使用全周期之內所產生的全部使用成本和費用。二是要樹立專業化理念。每位員工都需要清楚自己在價值鏈中的位置以及所需發揮的作用，從而制定自己的專業化發展目標。作為采購部門，需要根據采購的流程進行專業化的分工，如：合同、內控、招標、供應商管理、物流供應等，不同的工作內容之間相對獨立，要求從業人員具備相關的專業知識水準和實踐能力，通過自身專業化精度的不斷提升，最終實現總體采購水準的提升。

2.2強化物資集中采購，發揮整體優勢

加強物資采購集中招標工作的精細管理，嚴控采購成本。從細化、精選、計劃、評標四個方面強化集中采購過程的管控力度，細化就是把公司所需的各種物資分門別類細化到種類、尺寸、品牌；精選就是在眾多供應商中優中選優；計劃就是做好年度和季度采購計劃，杜絕和減少臨時性采購計劃，形成批量招標采購；評標就是打破以往單一用戶為主的評標方式和區域界限，由用戶、采購部門及其他專家共同組成的評標委員會，保證評標過程的公正性。

2.3加強物資庫存管理，避免盲目采購

一是通過企業內部物資需求計劃管理，減少采購盲目性，提高采購準確率，以減少可能造成的物資超儲積壓。二是加強庫存物資的實物管理和保管保養，定期進行盤點。

3、石油企業降低物資采購成本的具體措施

3.1加強物資計劃采購管理，是降本增效的源頭

物資計劃是物資供應采購流程的源頭，物資計劃是物資訂貨、采購、驗收和發放的依據，也是物資儲量的決定因素，也是進一步提高物資采購管理水平、深化物資采購的精細管理、降低物資采購成本、提高物資采購工作效率、減少物資積壓損失的有效手段。

（1）加強需求計劃管理。物資需求計劃是物資采購工作的龍頭，計劃的準確與否關系物資采購工作的質量，因此提高物資采購質量的最重要的工作就是加強計劃管理，提高物資需求計劃的準確率。不斷加強與需求部門的協作，發揮需求計劃在物資采購管理中的核心作用，更加有效地保證供應，降低成本。

（2）加強采購成本管理。嚴格執行一級物資采購結果，全面推進二級物資集中采購，合理組織、統籌安排，加大了集中統一招標力度，將消耗量大、種類復雜、單價高、不易帶量采購的物資進行合并歸類，實行集中招標定商定價采購。將通用性強、不易預測需求數量的零散物資，集零為整，實行打包集中招標代儲代銷。

（3）加強物資采購質量管理。按照“誰采購，誰負責”原則，不斷強化安全供應理念，強化物資出入庫驗收和質量檢驗制度，不斷完善質檢驗收手段，加大驗收力度，有效杜絕不合格物資進入生產現場。

3.2建立合理儲備、優化庫存結構是企業提高物資供應管理水平的中心環節

為了在保證生產需要的基礎上，最大限度地減少儲備資金的占用，我們應采取多種措施加強庫存管理，建立合理儲備，優化庫存結構，盤活存量資產。一是清查庫存，摸清家底，其目的是讓供應人員對業務范圍內所管物資的實際庫存有一個整體了解。在滿足使用要求的前提下，多方聯系，調劑使用，提高積壓物資的使用率，盡最大力盤活庫存，降低資金占用；二是與用料單位進行對接和溝通，大力推行改代利庫，鼓勵生產維修單位使用和代用積壓物資，千方百計降低庫存；三是利用買方市場的優勢，在同供應商簽訂采購協議時，要求供應商回購工程剩余物資和庫存物資，以達到降低庫存的目的；四是對大宗常用物資如水泥、油套管、井口等同供應商建立戰略聯盟，既實現了“零庫存”，又保證了穩定的供應渠道。

4、結論

因此，在當前經濟形式下，石油企業為降本增效、提高市場競爭力必須建立現代化的物資管理體制，物資供應部門應大力加強計劃、采購、合同、庫存方面管理，有效降低石油企業物資采購成本。

參考文獻

[1]趙艷.論石油企業物資采購成本的降低[J].現代經濟信息，2008，（12）：35.

第6篇：降本增效方案措施范文

【關鍵詞】水利水電 施工物資采購降本增效

中圖分類號： TV 文獻標識碼： A 文章編號：

當前，我國投資主體向多元化發展，建設工程市場競爭加劇，施工企業為迎合業主單位招標的意向，普遍低價投標以增加中標的機會。在此情況下簽訂的施工承包合同，施工企業若按常規的施工工藝和項目管理方法，必將難以獲得理想的利潤額，甚至出現虧損。這就要求施工企業不斷提高項目管理水平，加強施工成本控制，最大程度地降低施工成本，創造較好的經濟效益。

一、水利水電工程項目成本管理的現狀

水利水電工程項目具有流動性強、內外環境變化性大、不確定因素較多等特點，上述特點增加了施工管理的難度，尤其是成本管理的難度。傳統的成本管理主要以成本會計為主的方法，只是被動地記賬、算賬，在控制直接成本支出上下的功夫較大，在擴大收入降低相對成本上卻重視不夠，在開源節流、增收節支、把各種技術手段用以成本管理的實踐方面探索不夠，隨著市場經濟的不斷完善，企業改革的不斷深入，尤其是加入WTO以來，市場競爭不斷加劇，如何加強成本管理是水利水電施工企業管理者必須研究的重要課題。

二、水利水電工程施工成本控制特點

在實際的水利水電工程項目管理中，施工成本控制是相當復雜的。因為水利水電工程一般施工周期長，投資規模大，技術條件復雜，產品單件性鮮明，不可能建立和其他制造業一樣的標準成本控制系統；而且水利水電工程項目管理機構是臨時組成的，施工人員中民工較多，施工區域地理和氣候條件一般又不利，這使有效地控制施工成本變得更加困難。但水利水電工程施工畢竟有其內在的規律，只要我們科學地組織和規劃，采取適當的控制標準，嚴格地按規章實施，施工成本控制會取得良好的效果。

水電施工企業物資部門面臨一系列亟待解決的問題

思想觀念的轉變與市場經濟發展的要求還存在相當大的差距。當今，水利水電工程物資材料供應渠道發生了很大變化，我們要充分利用當地采購環境，熟悉當地市場情況、了解市場行情、熟悉國內設備物資的供求信息，建立有關的市場信息機制，并根據項目的資金情況視外部的采購環境確定采購策略和采購計劃，以達到有效利用采購環境來降低采購成本之目的。目前的國內市場物資采購環境一般來說多是買方市場，充分利用買方市場的優勢，利用供應商之間激烈競爭組織供應，這樣可以科學組織物資供應，有效降低采購成本。

在處理供應，管理和經營的關系上，出現重經營，輕供應，放松管理的苗頭。水電施工物資部門的主要任務是搞好供應，搞好管理，這一點在市場經濟條件下也不能變，這就需要物資部門正確擺正主業與多種經營的關系，而一些單位認為“供應”利小，經營才是生財之道，現場管理則更無所謂。有的部門偏重自己小單位利益，忽視整體綜合效益，以多種營為名搞內部循環，層層加價，損害整體和全局利益。人員配備上，一些單位把素質較高的人才集中到經營上，“保證供應”作為經營的借口，物資現場管理則很少過問或無人過問。

對市場的研究仍未得到水電施工企業物資部門的足夠重視。施工物資部門研究市場的基本目的是兩個，一是消費者身份研究市場，達到以最優途徑獲得施工所需物資的目的。二是從營銷角度研究市場，充分利用市場的便利條件多種經營從而獲得利潤。忽視前者，物資部門難以完成施工所需物資的供應任務；忽視后者，物資部門就不能利用自身優勢去占領市場。

相關措施

1、編制適用的企業定額。以企業定額來進行成本控制，是水利水電工程造價管理體制和投標市場競爭對施工企業的客觀要求。企業實物量消耗定額是企業定額的最重要組成部分，它是企業在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強度、質量以及人工、材料、施工機械等方面規定所能達到的標準。編制先進而又可行的工時（工日）、材料單位耗量、臺時（臺班）等項消耗定額，是成本計劃，考核、分析施工消耗水平的重要依據，有了定額，才能據以審核各項消耗是否合理，是否節約，借以控制不必要的施工消耗。

合理制訂施工方案及施工計劃。施工方案優化是成本管理的靈魂，成本管理必須首先把握住這個重點。從工期、質量、安全管理到技術、設備和物資保障，從企業、作業隊到作業班組，影響成本的因素和環節越來越多，相應的施工方案和技術措施也應該越來越具體，只有牢牢把住技術領先、方案優化這個關鍵，才能從根本上杜絕成本流失的口子，提高企業收益。工程中標后，應由工程技術部門制訂實施性的、先進的、經濟合理的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案主要包括：施工方法的確定、施工設的選擇、施工順序的安排和流水施工組織。同樣的工程、同樣的施工條件，施工方案不同會有截然不同的結果，一個好的施工方案可以達到事半功倍的效果，方案選擇必須結合工程實際情況進行多方案比選，選擇經濟合理的最優方案。

為切實做到降本增效，召開設備、材料采購挖潛增效專題會，吸納全體職工的意見，分別從如何徹底消除獨家采購，擴大對供貨商的選擇余地；物需計劃是否可以集中申報，為集中采購創造條件；是否可以利用網上購物或擴寬采購市場使采購的物資性價比達到最大化；減少中間環節，提高直供比率；規范廢舊物的回收和利用；在訂貨中以“性價比”為原則，嚴把價格審核關以及采取競標等靈活手段、降低采購成本、爭取最大效益等多方面制訂降本增效的具體措施及物資采購管理辦法。

廣泛進行市場調查，積極運用市場競爭機制，通過詢比價、招投標等多種采購方式，切實從采購源頭上降本壓費，努力為施工單位項目部提供質優價廉的產品，有效地降低采購成本。

搞好成本預測，確定成本控制目標。項目成本預測是成本計劃的基礎，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據。因此，加強成本控制，要抓成本預測就是對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，主要通過技術、經濟和管理活動達到預定目標，實現盈利的目的。成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主，這樣才能提高管理與控制的準確性和詳細程度。成本目標不是孤立的，它只有與質量目標、進度目標、效率、工作量要求、消耗等相結合才有它的價值。

增強成本管理意識，建立成本控制體系。企業必須加強成本管理，轉變成本管理觀念，增強成本管理意識，充分認識成本管理的特點和意義。必須建立起與裝飾工程特點相適應的成本控制體系，形成嚴謹的組織結構，明確成本目標和成本責任，建立成本考核和激勵機制，規范成本控制活動，實現成本管理的全員參與、全過程動態控制，從而為項目實現經濟效益提供保證。

實行責任成本制度。責任成本制度的基本理念是將成本管理作為一項全員參與的工作，以達到全面控制成本的目的，為確保目標利潤的實現奠定基礎。搞好工程項目成本的測算評估，建立以公司管理層為利潤中心、項目部以及施工現場為責任成本管理中心的機制。

總之，降低成本及增加收入的措施還有很多，在實施過程中，也會遇到各種各樣復雜問題。因此只有在實踐中不斷摸索、不斷積累，提高自身管理水平，準確掌握和運用建筑市場的游戲規則，才能以不變應萬變，適應市場，贏得市場。

參考文獻：

[1]陶云鵬．淺談建筑裝飾工程造價管理［J］．民營科技，2008，（07）．

第7篇：降本增效方案措施范文

關鍵詞：電梯企業；成本領先；成本控制

2016年是十三五開局之年，企業面對錯綜復雜的國際金融形勢，面對國內艱巨繁重的供給側結構性改革，面對去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板的要求，企業如何適應國際國內形勢變化，如何精準明確企業的發展方向，如何有效找出企業存在的弊端，每個行業、每個企業都會面臨，電梯制造企業也不可回避。本文擬對電梯制造企業在研發設計、材料采購、生產管理三個方面存在的問題進行分析探討，同時提出對策和建議，期望為企業在實施成本領先戰略過程中提供一些借鑒。

一、電梯制造企業實施成本領先戰略必要性

成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研究開發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中的成本領先者，通過低成本地位獲得持久的競爭優勢。隨著我國改革開放日益推進，電梯行業經過快速發展階段，已日趨完善，進入成熟穩定期，市場競爭日趨激烈，高價格高利潤時代不復存在，企業利潤越來越低，步入微利時代。現在的競爭是產品價格的競爭、質量的競爭、服務的競爭以及快速反應的競爭。因此，在保證產品質量的前提下，產品價格相對較低，產品性價比高，就越有競爭力，就越能占據市場份額，這要求制造企業要控制好產品成本，只有更好地合理控制產品成本，才能保證企業的利潤，促進企業有序、持續、健康發展。而今國際環境錯綜復雜，國內市場經濟環境低迷，好轉形勢尚不明朗，房地產去庫存形勢嚴峻，市場需求量下降，收入增長開源困難，受這些因素的影響，電梯制造企業實施成本控制具有戰略意義，注重節流效應對企業渡過寒冬顯得尤為重要。企業必須實施成本領先戰略，根據自身狀況制定成本領先戰略，在激烈的市場競爭中固守優勢，才能立于不敗之地，成為自強不息型企業，而非奄奄一息型、無聲無息型企業。

二、電梯制造企業實施成本領先戰略存在的問題

（一）研發配置環節投入成本高

電梯產品具有特殊性，出廠為半成品狀態。電梯產品由研發部門設計確定產品配置后，需要安裝在以現場井道為載體的建筑物中，才能實現載人運物的功能，電梯產品的設計制造與安裝建筑物設計制造要保證協調統一。根據設計要求，工廠安排生產，電梯產品運送到現場后，經與現場比對，出現與現場實際情況不相符合，存在差距，造成電梯設備無法安裝，現場無法解決，需要退回生產廠家返工，重新修改設計生產，研發部門設計配置與現場實際情況存在差距導致研發成本增高。

（二）原材料采購環節控制采購成本有待優化

電梯企業原材料涉及機械、電器等，種類繁多，數量龐大，涉及很多家供應商。由于對供應商的考察審核不夠全面，對供應商的生產能力、積極性評估不足，導致購入材料存在問題，電梯現場安裝后，產生電梯運行故障。采購部門未嚴格按照銷售訂單下達采購計劃，發生重復采購，過度采購，后因設計發生變化，導致材料無法使用，發生呆滯，成為呆料，變成庫存。

（三）生產環節生產成本控制薄弱

生產車間、物流車間一線員工成本意識不強，處于粗放式生產狀態。生產工人始終覺得鋼材、板材我帶不走，領用的材料都在公司，完全沒有“領多少料，生產多少產品”的理念，只顧趕進度，抓產量。物流車間倉管員敞開式供料，生產車間需要領用多少材料，倉管員按領料單發料，不對比，不把關，出現多領料，重復領料現象。

三、電梯制造企業實施成本領先戰略的影響因素分析

（一）研發配置環節作用舉足輕重

電梯是機電一體化高科技產品，由數量眾多的機械和電器零部件集成組裝而成，涉及到的材料種類多達百余種，數量多達4000至5000個，并與安裝電梯的建筑物關系非常密切。各種部件必須根據用戶的不同要求，同時滿足電梯專業技術標準和規范的要求設計組織生產，組成部件在生產車間生產組裝調試試驗合格后，再運往施工現場進行系統組裝，調試運行，驗收交付。正因為電梯產品種類多，產品性能特殊，研發配置部門設計配置時投入精力大，周期長，導致電梯產品在設計環節效率低，產品成本偏高。各類個性化智能電梯的市場需求對于企業的研發實力更是提出了嚴峻的挑戰。研發配置環節的準確性、及時性在成本控制中的作用舉足輕重。

（二）電梯產品材料成本占比重，采購成本控制不容忽視

在電梯產品成本項目組成中，原材料成本占比達到90%以上，占用企業的運營資金多，采購部門出于公司成本考核的壓力，出于降本增效的目的，將工作重點放在詢價還價環節，盡可能采購低價格材料，忽視了供應商資質審查，忽視了對采購訂單的管理，導致產品質量無法保證，交貨時間無法保證，訂單重復采購，結果恰恰相反，造成采購環節成本增高。

（三）一線員工降本增效意識不強，存在可挖掘降本空間

一線員工沒有正確的成本概念，沒有明確的成本考核指標，生產計劃多，生產任務忙，加班加點頻繁，生產工人往往以快速按時提供質量合格的產品作為主要目標，忽視材料消耗，成品合格率，忽略成本控制，控制成本已退居其次。

四、電梯制造企業實施成本領先戰略的對策

（一）根據需求導向定價方法，在產品設計環節控制成本

電梯制造企業要實施成本領先戰略，要對設計過程加強管理，在產品設計環節把關，研發部門設計的準確性、及時性決定了產品的成本。研發部門引入PLM系統作為工作平臺，將電梯層站的高度，電梯的運行速度，電梯的載荷重量，轎廂的裝潢要求，附加功能配置等重要參數數據進行收集，建立標準設計資料庫，保證設計數據的完整性、一致性和準確性。接到銷售訂單后，根據客戶的需求，依據PLM設計系統設置參數，大幅提高設計配置的準確性，縮短設計配置的時間，節約設計成本，縮短客戶響應時間，提高客戶滿意度。

通過需求導向的目標成本定價方法促使研發部門推陳出新，持續進行新產品的開發和設計。通過技術創新，通過與高校、研究院所的合作，研制開發新產品。對原有產品進行改造升級，在保證產品核心功能，安全性能的前提下，使用新材料替換成本高昂的材料，降低成本。例如，研發部門根據電梯一體化控制技術，將電梯控制系統設計成一體機電梯控制系統，在提高電梯運行的穩定性，運行效率的同時，單梯成本可以降低2%左右，降本效益非常明顯，產品性價比大幅提高。

（二）樹立成本價值理念，加強采購環節管理

加強采購環節管理，制定供應商管理制度，重視供應商資質審核審查，重視供應商設備工藝能力和質量保證體系的審查，建立監督、協調、協商、激勵機制，提高供應商積極性，建立互惠互利的長期戰略合作伙伴關系，在良性循環的機制下實現價格競爭。

采購部門嚴格按照簽訂的合同項目的BOM物料清單下達采購訂單，避免過度采購、重復采購的材料因設計配置更改時無法使用。依托與供應商建立的良好合作關系，與供應商建立的快速反應機制，確保供應商能按時保質保量交貨，有效降低庫存，減少資金占用，降低資金成本，為實施JIT生產系統，提供保障措施。

根據原材料價格變動的特性，制定不同的采購方式。電纜、導軌、鋼板大宗原材料與市場相關性高，關系密切，依據市場材料價格波動，每周或每月更新采購價格。電梯產品核心部件曳引機、門機、主板等核心材料的采購，實施一品兩供，按6：4配比，既引入價格競爭機制，同時又保證貨源相對集中，便于控制產品質量及產品之間的兼容及穩定性。對于零星采購的材料物品，充分發揮互聯網+供應鏈模式詢價機制的優勢，在節約時間成本的基礎上實現高性價比采購。

（三）挖掘企業內部降本增效潛力，提升成本管理水平

營造降本增效的企業氛圍，積極推進企業成本管控工作，努力提升成本管理精細化水平，充分挖掘企業內部降本增效潛力。加強全體員工的成本意識，時時講成本，處處控成本，樹立節約成本、控制成本的觀念，將成本管理工作制度化、規范化，把成本管理措施落實到車間、細化到班組、責任到個人，實施成本控制有章可循，有據可依。

加強企業自制件生產領料管理，推進板材限額領料制度實施。由財務部牽頭，組織工藝部、制造部、物流部實施限額領料制度。工藝部給出自制件標準材料定額，制造部根據生產任務對應的材料定額領用材料，物流部根據領料單發料。不定期對領用手續進行檢查，不定期對鋼材倉進行現場盤點，確保板材限額領用制度有效實施。調動生產工人積極能動性，充分發揮每個人的智慧，提出合理化意見和建議，充分利用套裁提高板材的利用率，鼓勵小發明、小創造、小改造，降本增效。設立激勵機制，設立專項獎勵金，將節約材料金額的60%用于降本增效獎勵，讓參與者獲得成就感，榮譽感，歸屬感，以更高的熱情和動力參與降本增效。質檢部門加強對自制件產品出廠前檢驗監督。保證在節約成本的前提下，產品質量不打折扣，避免不合格產品出廠，避免不合格產品返工返修和重新加工增加二次成本，減少出廠后損失成本，辟免企業信譽受損，銷量下降。

財務部加強實際核算成本與標準成本的差異對比分析，向電梯行業標桿企業標準成本看齊。根據研發部門設計提供的電梯標準配置，完善標準成本價格體系，同時將單梯的差異率控制在1%，自制件的差異率控制在3%作為成本管控的目標。每月完成成本核算后，進行單梯和自制件實際核算成本和標準成本進行差異對比分析，將差異細分為材料價格差異和材料用量差異，分析成本控制點，有效控制產品成本。通過與標桿企業的比較找出自身差距與不足，從而不斷完善和提高。

更新生產設備，引入先進的生產技術設備。采用世界金屬板材柔性加工技術的典范---薩瓦尼尼柔性加工生產線，采用機器人焊接設備，提高自動化程度，規范標準板材的剪切、折彎、沖壓工藝，精準度更高，產品外觀更為美觀，電梯廳門、轎門、轎壁的生產效率、工藝質量大幅提高，單位成本明顯下降。

五、結論

在當前國內經濟調結構促發展的過程中，電梯行業增速放緩，電梯產品市場需求量下降，產品利潤降低，實施成本領先戰略能夠使企業在激烈的市場競爭中具有獨特的優勢，安全度過艱難的轉型期。本文結合電梯企業產品的特點，電梯企業成本管理的現狀，對影響電梯企業實施成本領先戰略的主要三個方面研發設計，采購環節管控，生產環節降本進行探討與分析，并提出相關解決方案。

對于我國電梯制造企業，在現有成本管理方式的基礎上，繼續加大對成本管理過程中的難點、痛點的改善，持續提高成本管理精細化水平，突顯企業成本管控優勢，是今后工作中進一步努力的方向，以更好適應經濟新常態下國內外電梯行業發生的復雜變化。成本領先、降本增效，是企業練內功、增效益的系統工程，是制造企業永恒經典的話題，是企業健康持續發展的持久戰略。

參考文獻：

[1]尹延梅.試論成本領先戰略在企業中的實施[J].財經界，2014（24）.

[2]張春鈺.成本領先戰略在企業中的實施[J].企業戰略，2013（439）.

[3]呂延榮.采購資金運營增值[J].財務與會計，2016（04）.

第8篇：降本增效方案措施范文

關鍵詞：油田企業 區塊成本 管理模式 長效機制

中圖分類號：F234.3 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2011）01-180-02

經過多年的開發，我國東部老油田已處于中、后期開發階段，油氣產量逐年遞減。越來越多的低效井、井組、區塊投入開發難度不斷加大，工作量大幅度上升，油氣開采的效益呈逐年下降的趨勢，居高不下的噸油成本已經成為制約勝利油田發展的瓶頸。因此，探索新的成本管理模式，努力改變油田開發成本管理現有的體制和模式，由追求單項指標最佳及年度的配產和預算目標的實現，轉化為追求區塊的長期開發效果最優，樹立“在油田的經濟壽命期內成本最低、效益最佳”的經營目標，推動“優化開發效果活動”的持續開展，逐步建立降本增效的長效機制。

一、區塊成本的影響因素

“區塊成本管理”就是以區塊為成本管理的主體，著眼于降低區塊開發投入，提高區塊產量和效益，分析優化各區塊產量、成本、措施結構，做到油藏開發與成本控制相結合，通過建立運行機制、完善經營制度、制定區塊考核標準、優化運行程序，油藏、經營和生產等部門協調統一、配套聯動、互相支持、互相促進，實現由油藏管理向經營油藏的轉變。同時，以區塊效益為中心，明確采油礦、管理區和班組的管理責任，落實管理標準，實現管理水平的提升。

對油田生產經營活動而言，影響原油成本的因素很多，且影響程度各不相同，但從大的方面看，主要表現在以下幾個方面：

1.勘探工作的質量?？碧焦ぷ髻|量的好壞，決定著勘探工作成效的好壞?？碧焦ぷ髻|量越好，意味著一定勘探投資情況下獲得的原油地質儲量越多或獲得一定的原油地質儲量所消耗的勘探投資越少，從而使投資在原油生產成本中的攤銷相對較少，相當于降低了原油生產的總成本。

2.開發方案設計、施工及其技術經濟論證工作。油田開發方案設計工作好，設計的開發方案多，選擇用于施工的方案是最優的，且管理科學，用于油田開發的投資就相對較少，從而使原油生產成本中的折舊費相對較少，這實際上是降低了原油生產的總成本。

3.自然條件。包括石油地質儲量的品質及其所在地的自然條件。一般地，石油地質儲量品質越好，儲量所在地的地質條件及其外部環境條件越好，用于石油勘探開發的投資及其生產性耗費相對較少。

4.技術水平。技術水平的高低對原油生產有較大的影響，雖然并不是技術越先進，其成本就一定越低。但我們選擇技術裝備的根本目的是滿足生產的需要和提高生產經營活動的經濟效益，而不是單純地追求純技術的先進性，所以總是選擇最適宜的技術，即技術上先進，經濟上又合理的技術。

5.生產經營管理工作。生產經營管理工作包括生產管理、物質管理、定額管理、財務管理等。生產經營管理工作的水平對原油生產的影響是明顯的。例如，生產管理工作水平的高低對原油生產費用的高低產生影響；物質管理水平高低決定著同等情況下物質消耗的多少；定額管理工作水平的高低既對某些消耗產生影響，也會對勞動生產率的高低產生影響；財務管理水平的高低則決定著籌資成本的高低，并對財務管理費產生影響；機關管理及一般事務性管理工作的狀況決定著管理費用的耗費的多少等。所有這些生產經營管理工作，決定著各種耗費的多少，并最終直接或間接影響原油生產成本的高低。

6.其他因素。其他因素對成本的影響，包括物價上漲因素、利率變化等，例如，在相同條件下，物價上漲會使成本上升，利率變化會對財務費用產生影響，所有這些均會對原油成本產生影響。

二、區塊成本管理模式構建基礎

1.區塊成本核算體系。區塊劃分遵循的原則是：一個油(氣)藏為一個區塊；若干相鄰且地質構造或地質條件相同或相近的油（氣）藏為一個區塊；一個獨立集輸計量系統為一個區塊；一個大的油（氣）藏上面分成幾個獨立集輸系統并分別計量的為一個區塊，可以分為幾個區塊；采取重大、新型采油技術并工業化推廣的區域為一個區塊。以某采油廠的A采油礦為例，目前該礦下轄分兩個油田區塊，每個區塊又可劃分為不同的更小的油氣生產單位，其中甲油田區塊包括三個油氣生產單位（管理區），乙油田區塊四個油氣生產單位（管理區）。

區塊的成本可以通過匯總該區塊上的單井直接計入費用和區塊共同費用來實現。其計算模型如公式1所示：

C區塊=■C單井直接成本費用+C分攤內部二、三級勞務+C分攤輔助單位管理費用（公式1）

式中，C區塊――區塊總成本；N――區塊油井總數量。

其核算流程如圖1所示：

其中，內部二、三級勞務，指作業大隊、準備大隊、特車大隊、集輸注水大隊、熱采大隊、水電大隊、監測大隊、地質所、工藝所、技術檢測站等為油藏經營管理單元提供勞務的單位，月末按照內部定額、實際工作量，由提供勞務方（各輔助單位）與接受勞務方（各油藏經營管理單元）雙方簽認進行內部勞務收入結算，按照內部勞務成本分類計入到區塊開發單元成本。

輔助單位管理費用，包括廠機關費用、分公司分攤費用、輔助單位管理費用等，上述費用可以按照不同的分攤依據（如產量、工作量等）和標準，分攤計入到區塊開發單元成本。區塊開發單元生產成本分析如表1。

2．區塊成本效益評價。區塊貢獻是用于衡量區塊產出扣除區塊所屬單井直接成本和隊、礦間接費用分攤后對于區塊間接貢獻大小的指標，可通過區塊貢獻是否是正值判斷區塊油氣生產是否有效。其計算模型如公式所示。

E區塊=Q區塊油量*P-C區塊（公式2）

式中，E區塊――區塊貢獻；Q區塊油量――區塊原油產量；P――原油價格。

若E區塊＞0，則該區塊油氣生產有效，產出除彌補區塊成本外，對彌補間接成本有貢獻；若E區塊＜0，則該區塊油氣生產無效，產出不能彌補區塊成本，對彌補間接成本也無貢獻。

實踐中為了便于橫向比較，可采用成本費用利潤率來反映生產經營中發生的耗費與獲得的收益之間的關系（見公式3）。

成本費用利潤率=利潤總額/成本費用總額x100%（公式3）

該比率越高，說明區塊為獲取利益而付出的代價越小，區塊的獲利能力越強。通過這一指標不僅可以評價區塊獲利能力的高低，也可以評價區塊對成本費用的控制能力和經營管理水平。成本效益分析表如表2所示。

三、區塊成本管理模式構建方案

按照油藏經營的理念與方法，建立以有效控制噸油成本為主線的管理模式，即：“以區塊作為基本管理單元，以噸油成本作為管理對象，以區塊壽命期內成本最低作為經營目標，以對區塊噸油成本的影響作為合理性的衡量標準，以對降低噸油成本的貢獻作為獎懲依據。”在這一模式下，將配產與預算直接落實到各區塊，按照“在區塊壽命期內噸油成本最低”的要求配置產量、編制預算，根據對噸油成本的控制程度進行考核獎懲。

1．以區塊作為基本管理單元。以區塊為單位編制中長期開發方案，依據區塊的開發方案實行配產和預算，將落實開發方案的權限統一下放到區塊，在區塊這一平臺上，將各專業的人員有機地結合到一起。

2．以噸油成本作為管理對象。噸油成本的基本模型如公式4所示：

d=e/t（公式4）

式中，d――噸油成本(元/噸)；E――成本投入(元)；t――原油產量(噸)。

這一模型揭示了在當前原油產量逐年遞減的情況下，油藏管理應立足于成本控制和減緩產量遞減，努力使成本降低的幅度超過產量遞減的幅度。

將噸油成本控制模型與成本的源頭控制、分級控制、分類控制和動態控制結合起來，能夠提高控制的針對性，尤其是在成本的動態控制中，通過目標噸油成本與實際噸油成本的對比分析以及實際噸油成本的趨勢分析，可以評判成本控制的當前水平，尋找成本控制的增效點。

將中長期的噸油成本作為對區塊的考核指標，通過規劃和考核中長期的噸油成本，將儲量和投資納入一體化管理，將儲量、產量、成本、投資和效益有機地結合到一起，實現儲量和產量的一體化、成本和投資的一體化、預算與配產的一體化、年度計劃與長遠規劃的一體化。

3.以區塊壽命期內成本最低作為經營目標。無論是中長期開發方案，還是年度配產和預算，都要以實現區塊壽命期內成本最低為目標，而不再以年度成本最低為目標。

由追求單項指標最佳和年度的配產、預算目標的實現轉化為追求區塊的長期開發效果最優，樹立“在油田的經濟壽命期內成本最低、效益最佳”的經營目標，推動“優化開發效果活動”的持續開展，逐步建立降本增效的長效機制。

4.以對噸油成本的影響作為衡量標準。無論是機構的設置、人員的配置，還是預算的編制、產量的配置，一切經營行為，均以對壽命期內噸油成本的影響作為合理性的衡量標準。此做法的運用，能夠提高成本切塊分解的科學性，提高預算管理的目的性，也能夠通過提高指標的細化程度，提高目標成本管理和預算管理的操作性。

5.以對降低噸油成本的貢獻作為獎懲依據。將噸油成本控制運用到經濟核算、經濟評價和考核獎懲，可以使核算和評價工作更好地滿足管理和提高效益的需要，使獎懲與效益真正地聯系起來。建立起區塊最終效益的分工負責機制，在生產經營活動中，把權責利三者結合起來，確定其應負擔的責任系數，同經濟效益掛鉤，依據噸油成本的影響設定責任系數，進行效益評價和利益分配。

單位簽訂的經營承包責任書，與單位績效工資掛鉤，按月檢查驗收，按季考核兌現；設立降本增效專項獎，按照經營承包責任書的規定兌現獎金，有效地調動干部職工的積極性。通過建立這種有效的考核激勵機制，持續推進降本增效。

四、區塊成本管理模式的保障機制

實施區塊成本管理，有利于企業加強內部管理，降本增效，提升競爭力，但是區塊成本管理是一項較為復雜的內部管理活動，并不具備自行機制，它的有效運行有賴于一定的保障措施。

1.制度保障。針對每個油田具體情況，為符合油藏經營管理以及區塊成本管理的要求，制定出臺相應的管理制度。例如，采油二礦的高青油田轄區的高北管理區屬于稠油開采區，整個產量占二礦全部產量的17.1%，因而制定相應的與稠油開采有關的管理制度，如生產管理制度、預算管理制度、投資管理制度、核算管理制度、成本分析制度、考評制度等一系列成本管理制度，確保區塊成本管理有章可循，順利實施。

2.組織保障。為了滿足區塊預算管理的需要，每個區塊都成立了預算組，各管理區的預算組包含了生產、技術、經營等各部門專業人員，負責區塊的年度預算、月度預算的編制、分解工作，高度重視預算編制工作。此外，采油礦成立專項成本控制項目組，主要是對生產運行進行保障以及對作業費、水電費等專項費用進行控制，以控制主要生產費用的發生額度，降本增效。

3.人員保障。人才是企業實現發展戰略的基本保障。是否擁有掌握專業技能的高素質人才是一種管理模式最終能否成功的最為關鍵的影響因素。因此，一方面，采油廠加強各專業人員教育培訓工作，將區塊成本管理的相關理論、方法對相關人員進行教育培訓，保證油田員工具備實施區塊成本管理模式所需的基本能力，保障區塊成本管理模式得到深入貫徹；另一方面應加強人力資源管理，制定相應的人力資源計劃，優化人力資源配置，把恰當數量、專業、學歷和能力的人才安排到適當的位置上，保證油田整體和各職能部門有出色完成職責的綜合能力。

第9篇：降本增效方案措施范文

為響應公司XXXXXXX主題勞動競賽的順利實施，成套分公司作出積極響應。

成套分公司堅持在“提質增效”上狠下功夫，對生產組織、工藝施工及生產裝配等各個環節實施全過程、全方位管控，全面提升產品質量，確保效益生產。

源頭把關不松勁。加強與銷售和研究院的溝通，定期跟蹤掌握項目變化造成的波動情況，組織技術人員進行分析討論，提前做技術方案，做好對接工作，提高技術方案的準確率，強化工藝環節，為提升產品質量打好前站。

過程管控不馬虎。分公司通過工藝紀律檢查，堅持計劃檢查與專項檢查相結合，緊盯生產現場反映出的異常情況，不斷加強日常過程管控，動態掌握生產變化規律，設備工藝的調整情況，做到月分析、月總結，為生產加工配套提供決策依據和有力保障。

大力推進降本增效，想庫存消化要效益。從技術研判來盤活分公司呆滯庫存，降低成本控制。分公司把原XX項目的控制屏的柜體和主重要元器件運用到新合同控制屏產品中，滿足出廠檢驗要求，每臺控制屏大約節約3萬元。XXX發電機組控制屏盤活庫存XXX臺，節約成本10萬元左右。