商業計劃書合作方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的商業計劃書合作方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：商業計劃書合作方案范文

中國xx軟件有限公司是以xx教授（原中國交大研究生）、xx教授（原中科院計算所研究生）攜帶在加拿大多年學習和研究的先進創新成果回國創業的一家軟件企業。公司于20XX年7月在中國張江高科技園區注冊，主要業務是開發具有自主版權和知識產權的大型通用數據庫管理系統——xxSQL，并基于xx數據庫產品進行應用開發和推廣。

xx軟件的宗旨是以創新的核心技術為起點，以國際一流的專家為技術領路人，將核心技術轉化成具有國際競爭力的商業產品，將xx軟件建設成一個大型的基礎軟件和應用軟件供應商。

xx軟件的短期目標：基于xx數據庫（xxSQL）的“xx企業信息備份和搜索工具”能夠在一些具體行業或項目中進行推廣應用。初期市場開拓的目標在于建立和提高公司產品的信譽和客戶對于產品的可接受程度，而非盲目追求數量增長。總之，首先使公司運營正常，實現良性現金流和一定的贏利空間，再求進一步發展，實現良好的投資回報。

xx軟件的長期目標：開發和推廣大型通用數據庫管理系統及其應用產品。

二、公司目前的股權結構

公司目前的股份構成：

三、已投入的資金及用途

公司于20XX年7月成立，注冊資金200萬元人民幣，主要用于產品的開發、測試，市場渠道的鋪設。

公司成立以來成功申請了20XX年科技部中小企業技術創新基金（75萬元）和20XX年中國市第一批軟件和集成電路產業發展專項資金（50萬元）。

四、公司目前主要產品及服務

公司的主要產品：“xx數據庫管理系統（xxSQL）”。

正在開發的產品有：“xx企業信息備份與搜索工具”。

公司還計劃基于xx數據庫建立“xx數據服務中心”，為廣大中小企業用戶提供數據集中維護及安全保障。

五、產品的知識產權和歸屬權

“xx數據庫管理系統（xxSQL）”是由兩位創始人（xx、xx）在國外任教期間發明，通過與任教所在大學簽定法律合同（見附件），數據庫的專利權、出版權及其相關知識產權都歸屬于兩位創始人所有，目前數據庫的所有知識產權已轉到中國xx軟件有限公司。

“xx企業信息備份與搜索工具”則是在中國研發的基于xx數據庫的應用產品。中國xx軟件有限公司擁有產品的所有知識產權。

六、市場概況和營銷策略

目前企業搜索市場還處于起步階段，還沒有出現一家獨大或幾分天下的局面，因此，現在是進入企業搜索市場的最好時機。

xx的總體營銷策略是：分別向中小企業、大型企業和服務運營商提供不同的細化產品，逐步開拓本地、國內、國際市場。

七、核心團隊

公司的核心團隊由五人組成：

xx（公司創辦人，現任董事長兼CTO，xx大學計算機系終身教授，數據庫及人工智能專家）；

xx（公司創辦人，現任總經理，xx大學計算機系終身教授，人工智能專家）；

周先生（于95年獲美國名校計算機科學博士學位，曾任美國xx公司中層管理人員、大型外資公司副總裁，軟件工程和人工智能專家）；

陳先生（于88年獲美國名校計算機科學博士學位，曾任美國加州硅谷著名軟件公司高級系統分析師）；

王先生（xx大學計算機系博士后，曾任加拿大著名軟件公司高級系統分析師，數據庫專家）。

八、公司優勢說明

公司的主要優勢如下：

1) 企業搜索引擎的技術處在不斷發展完善中，xx擁有自主的先進技術，創新能力強；

2) xx企業備份和搜索工具是基于xx自身的數據庫產品研發的，充分利用了數據庫的

高性能和安全機制，產品性價比高；

3) xx能快速靈活地向用戶提供按需定制服務。

九、目前公司為實現目標的增資需求

為了搶占企業信息搜索的市場發展先機，xx需要的外部投資為750萬元人民幣，加上xx的預期銷售收入及其他資金，致力于“xx企業信息備份與搜索工具”產品的市場開發。

公司計劃在20XX年實現收支平衡，09年實現銷售贏利，占據國內企業搜索市場有一定影響力的份額，打造xx軟件品牌。

十、融資方案

企業的產品經營和資本經營是相輔相成的，產品經營是基礎，資本經營則是企業快速發展的助推器。公司此次計劃籌集750萬元的風險資金，主要用于“xx企業信息備份與搜索工具”的市場開發。

此次融資的資金籌措方式：股權融資（投資750萬獲取20%股權）或引進戰略投資者。 投資方可通過股票上市或公司兼并的方式退出。

十一、合作方式

第2篇：商業計劃書合作方案范文

四川颶風實業有限公司（以下簡稱颶風公司）提出2005年1.2億元的銷售目標，旨在迅速壯大公司實力以抗擊越來越驚險的市場風浪，也是該公司第二次創業的第一階段任務。筆者應邀為該公司進行全面的企業謀劃。在審視國內目前經濟環境和眾多商業發展模式之后，筆者創造性地提出了一種全新的“廠商合贏”的經營模式，為颶風公司實現快速擴張戰略，開辟了嶄新的發展道路。颶風公司將這次飛騰億元大關的創業夢想，命名為“颶風計劃”。征得該公司同意，筆者將其中一部分商業文案予以披露，以饗有識之商業同仁。

颶風公司現階段的情況如下：創立于90年代末，屬快速消費品行業，投資人及經營層極富戰略意識和決策能力，公司發展異常迅猛，去年銷售額5000萬元，產品在川渝兩地具有十分強勁的市場號召力。但品牌核心價值尚未整體形成，人力資源狀況堪憂，內部管理滯后于迅猛的銷售增長，固定資產的加快投入使現金流量劇減，一定程度上造成公司“貧血”，雖多次融資，卻收效欠佳。總之，颶風公司進入了高增長之后的調整期。通過很長時間的內部診斷，筆者對其做出了以下分析：

一、颶風公司達成2005年銷售目標并保證后續良性發展的必要條件：

1、產品本身強大的競爭力，包括品質、包裝、單品的豐富程度，足夠的產能和完善的質量控制體系，強大的配送能力和支撐高昂運輸費用所需的較高利潤空間；

2、品牌識別系統的成功導入，品牌核心價值的提煉及培育，科學而獨特的整合營銷策略；

3、強大的內部管理、協調、控制能力，包括生產現場管理、營銷團隊管理、財務管理、經銷網絡管理、危機管理等，完善暢通的信息反饋系統；

4、人力資源雄厚，人才數量豐富，職業素養總體水平高，人才結構合理，完善的績效考核和薪酬獎勵等激勵制度，足夠的人才儲備，團隊凝聚力強，企業文化初具雛形，系統的企業價值觀初步建立并呈良性發展；

5、高效順暢的融資渠道，能對快速發展中的薄弱環節及時進行支持。

以上因素是達成2005年目標必須具備的先決條件，也是保證颶風公司后續良性發展的必要條件。

二、如何認清颶風公司目前內部優勢劣勢，辨析來自外部市場的契機與風險，則是公司為尋找市場新突破口的重要舉措。對目前的颶風公司進行SWOT分析如下：

優勢（Strength）：

1、颶風公司具有開放兼容的產權體制和發展機制，吸納百家之長，經營理念超前，善于創新的企業傳統和迅速行動的行為模式，使颶風公司能高效的進行市場開拓和企業內部管理；

2、颶風公司已經積累了豐富的實戰經驗，包括敏銳的市場直覺，獨特的營銷操作手法，完善和穩定的營銷網絡，當地強大的市場號召力等等，這些都能為以后進一步開發市場提供借鑒和有效支持；

3、當地政府政策上的大力支持，具有政策優勢；工廠所在地具有得天獨厚的區位優勢，能向颶風公司源源不斷地輸送原料天然、品質上乘的產品。

劣勢（weakness）：

1、人力資源建設落后：人才結構單一，專業素質不高；人才梯隊建設滯后，儲備不足；

2、市場推進資金吃緊，不能支持全國市場的整合營銷。

機會(Opportunity)：

颶風公司所在行業尚未形成穩固的競爭格局。市場主體一級梯隊所占市場份額總共沒有超過15%，地方品牌、雜牌產品亂軍混戰，難以進入的市場主流。市場存在大量的開拓空間，將雜牌和部分地方品牌淘汰出局存在相當大的可能。

威脅（Treats）：

預計未來的兩年左右，行業內將面臨一次全面洗牌的過程，如果颶風公司不能在此期間發展壯大，將面臨被淘汰的危險。

三、將市場危險轉化為發展機會，并保持高速增長的唯一因素，是資源以及對資源的合理利用方式。如何能短期內凝聚企業內外部資源呢？融資！結合多年來銷售與市場工作的實際，筆者對融資途徑展開了以下幾點思考：

1、傳統意義上的融資是發行股票、債券、借貸、員工集資等等，進而衍生出兼并、收購等資本運營方式；

2、竊以為，除了傳統的融資渠道之外，應該還存在一種創新意義的融資辦法，即渠道融資。渠道融資的內容除了銷售渠道內的資金與實物以外，還要包括無形資源：品牌資產、市場號召力、銷售網絡、客戶方面的智力、體力及客情關系、各級經銷商的配送能力、倉儲能力，客戶對市場運作的主動性、積極性和基于雙贏的客戶忠誠度等等。這是一種獨特的融資渠道，也應納入資本運營的軌道；

3、產品經營是企業的立業之本，資本運營是企業快速成長的捷徑，品牌經營是企業運作的最高形式。結合颶風公司目前情況，根據SWOT分析模式，得出如下的融資坐標圖：

颶風公司目前處于第二象限，即機會與劣勢并存，采取縱向一體化的資本運營戰略較為適宜，即在本產業鏈中，與上游企業融資，實現向前一體化；與下游經銷商融資，實現向后一體化資本運營。

根據颶風公司現狀，傳統意義上的資本運營不易實現，而創新意義上的資本運營方式中，與上游聯合業已完成，因此向下游企業進行資本運營，即進行渠道融資，則是必由之路。

四、向經銷商實行資本運營，這種運作模式下有兩種方案：

1、將經銷商資金注入生產企業，這種方法看似迅速增加生產企業的現金流量，并穩定、激發了一大批經銷商隊伍，但是經銷商存在極大的顧慮：自己的資金投到生產企業總部，自己并無權參與決策及全國市場運作，擔心其他市場運作不良或者虧損，將導致自己利益受損（盡管自己區域做得很好）。因此，這種融資模式并不能真正提高經銷商積極性，更不能激發經銷商作為股東的創造力。國內某著名味精企業融資失敗就是這種方案的最好詮釋；

2、將運作重心下沉，形式上颶風公司在全國設立了若干個子公司，以子公司為單位向經銷商融資。據多方考證，在國內這種模式目前尚屬少見，若此舉成功，則開創國內融資模式之先河。這種方式的優勢十分明顯：

1）子公司就設在該經銷商所在的省級城市，經銷商投入該子公司的資源，能在其監督參與下進行合理使用——參與經營；

2）經銷商資源被子公司融入之后，能夠在較短時間內迅速得到收益——收益迅速；

3）經銷商投入該子公司的資源，按一定股份取得收益，經營成果不會被其他區域經銷商“瓜分”，不必擔心因全國其他經銷商未做好市場而減少公司總體收益，進而減少自己的收益——投資穩當；

4）未來的市場主體將是全面遵照雙贏規律的主體，即要么雙贏，要么雙輸，沒有中間狀態。與下游經銷商聯盟進行資本運營，就是實現雙贏的過程，在合作效率與投入產出比方面，比目前廠商之間單純的買賣關系有質的飛躍——理念純熟。

五、如何對經銷商進行資本運營？如何在廠商之間搭建起具有融資意義的平臺？筆者結合價值鏈博弈的市場環境，大膽地提出了形如以下模型的融資思路：

總體思路是：與經銷商結為戰略同盟，全國分設十余個子公司（只是形式上的子公司）。

颶風博佳公司是由雙方投資組成，將雙方資源量化成股份（比如6：4）進行投資，子公司的每期收益按6：4分紅。該子公司產品即為“颶風博佳”牌產品，也是颶風公司在該市場（比如西安市）的主打產品。此子公司產品進行單獨財務核算，子公司僅是虛設的一個實體。颶風其它系列產品仍按正常供貨價給經銷商，品牌為“颶風”牌，對其他系列產品，經銷商只賺取買賣差價，和一般的大眾化經銷規則無異。

這樣，對于冠名的產品，經銷商收獲了相對較高的產品利潤，同時也贏得了屬于自己的品牌。正所謂“名利雙收”。

六、此方案（渠道融資）操作細節如下：

1、全國虛設十余個子公司，由颶風控股；

2、每個控股公司都分別冠以“颶風XX公司”等不同的名稱，“XX”是當地經銷商的公司名，或其愿意傳播的其他名稱；

3、各控股公司均有不同的品名（即“颶風XX”牌）和規格，以及對各自市場有針對性、區別性的銷售策略；

4、各控股公司均可在全國市場銷售，由于品名、規格相對獨立，各公司相互間可以跨區域銷售，互相之間不會產生市場沖突；

5、颶風公司產品按“成本價+運費”送到合作方倉庫，先款后貨，下一次進貨付給颶風公司上次貨品收益分成；

6、颶風公司其它系列產品仍按常規方式合作。

七、經銷商存在積極參與颶風公司渠道融資的強烈意愿：

1、各省級市場均存在為數較多、實力強大的商戶，他們具備完善穩固的分銷網絡（即無形資產），流動資金大剩余，存在向實業發展的愿望和傾向；

2、有強烈企圖心和強大實力的商戶，迫切希望擁有自己的產品，但完全由自己單獨從事實業，既投資巨大、啟動緩慢，而且風險較大、收益嚴重滯后。因此極希望與別的實體，尤其是上游廠家進行合作生產、經營；

3、該類商戶要求合作的產品能冠以自己商號名稱，通過產品載體將自己或公司名稱傳播出去，成功打造屬于自己的品牌，滿足自己名利雙收的愿望。按照馬斯洛需求層次理論，這類商戶迫切希望通過“出名”以實現自我價值的需求；

4、經銷商所投資源完全在其運用、掌握中，投入產出能及時掌控并回收利潤，不必擔心自己資源投入總公司后，因缺乏使用監控和經營參與、效用分散等而導致無效或低效投資。

八、如果此商業計劃得以實施，現階段颶風公司必須突破的瓶頸：

1、保證產品一流的品質及包裝，塑造高溢價能力高美譽度的品牌資產，制訂相對獨特且行之有效的營銷策略。這些將是颶風公司作為控股方的核心競爭力，競爭對手難以效仿，合作對方更加難以模仿，最大限度地降低了對方中止合作，采取自行生產或與其它公司聯合的可能性；

2、對不同系列颶風產品要保持差別性的利潤期望。颶風公司主打產品的利潤，相比以前會稍稍走低，因此，應使用“薄利多銷主打產品—傳播颶風品牌—帶動颶風旗下其他產品銷售”的思路；

3、強化內部管理，如作業現場管理，營銷團隊管理，危機管理等，建立起完備的財務預警系統，越是高速發展的企業，越需要安全保障；加強部門協作，保證營業部、運輸部、財務部、工廠等各相關部門與營銷部的工作能夠得到密切配合；

4、建設人力資源工程，整個計劃的實施過程中，將是“成也人才，敗也人才”、“成也管理，敗也管理”的結局。優化人才結構，注重對隊伍的培養建設和考核督導；

第3篇：商業計劃書合作方案范文

【總 則】

第一條 為規范公司專利工作，充分發揮專利制度在公司發展中的作用,促進公司技術創新和形成公司自主知識產權，推動公司加強對知識產權的管理、保護和利用，制定本制度。

第二條 公司專利工作的任務是充分依靠和運用專利制度,使專利機制成為促進公司技術創新的一個主要動力機制和保護機制,鼓勵和調動公司員工的積極性,為公司技術創新以及生產、經營全過程服務。

第三條 產品市場部、專利管理部、總裁共同負責對公司專利工作進行宏觀指導和協調。公司的專利狀況指標及專利管理水平作為評價考核公司經營管理水平和技術創新工作業績的重要依據。

【管理機構及人員】

第四條 在公司專利體系建設之初，由專利管理部負責專利管理及其他專利相關的各類制度建設，報總裁批準后由專利管理部負責執行。

第五條 由專利管理部指定專人對公司專利申請文件進行管理，專利管理人員與公司簽訂《企業技術保密協議》。

第六條 專利管理人員每年年初制定該年度的專利工作計劃，并報“專利管理部”存檔備案。

第七條 由產品市場部負責公司內部的專利工作宣傳及培訓講座，專利管理部予以協助。

第八條 由總裁辦負責申領各類專利政府資助基金及優惠政策，由專利管理協助。

【機構職能及職責】

第九條 專利管理部是XX公司組建的一個致力于知識產權研究和發展及合作方向的新型職能部門。該部門是在基于手機及通信行業相關產業內，進行的：技術及專利申報、新項目技術研發實施、新產品技術規劃、專利技術的對外商務合作、可行性項目研究分析等，包括且不限于經充分調研后可進行的技術產業方向的投資項目，其前期的策劃及啟動籌備，以及商業性合作時項目的包裝和運維體系標準的建立。

第十條 專利管理部在知識產權的政策方針下，以服務XX公司為本質，以項目研發增值為宗旨，以市場需求為導向，在公司的商業策略指引下，開展該部門的各類專利增值和相關項目經營性工作。

第十一條 主要職能范圍包括：項目的研發與創思；專利項目的申報；政府專利資助金的申領；

專利資產的綜合評估與認定；與專利局及專業機構的溝通；本部門其他已獲專利技術的維權；專利技術的組織開發和系統內專利應用上的產品實施；專利庫的建立及各項專利項目商務體系的形成和建立；專利技術項目的授權與商業合作的咨詢受理與商務接洽；專利新項目的可行性研討、立項、申報、商業模式的構成及商業計劃書的初擬；可轉化專利核心項目中新商業利潤公司組建前期籌備及綜合評估；新專利項目資本及商業化必須的前期包裝及項目推廣；

【管理工作規范】

〖專利申請〗

第十二條 員工提交的專利申請由產品市場部和專利管理部共同評定技術創新性。

第十三條 對任何一項發明創造是否申請專利，由“專利管理部”通過對比文獻的檢索調研、分析評價后報公司決策機構審定。

第十四條 任何個人或部門不得在申請專利之前進行有關科技評價、評估、評獎、產品展覽與銷售等可能會導致發明創造公開喪失新穎性的活動。

第十五條 申請決定作出后，有關人員或部門準備好專利申請技術資料，由“專利管理部”統一辦理專利申請。

第十六條 由專利管理部負責與專利人員進行專利技術文檔的溝通，以產品市場部為核心，與專利管理部一起，共同負責商務合作洽談。

第十七條 提交的發明專利經過產品市場部和專利管理部及總裁技術創新鑒定，專利管理部重復性查詢后提交總裁辦領導簽字后提交專利申請。

〖專利維持〗

第十八條 公司每項專利在授權維持期間，由“專利管理部”與中國專利局進行聯系，辦理一切與專利相關的手續，并保存與專利局的聯系材料及憑證。

〖專利放棄〗

第十九條 “專利管理部”認為某項公司專利產品喪失維持價值，可向公司決策機構提出申請放棄專利。

第二十條 須決策機構負責人簽字確認后，方可按規定程序辦理該項專利權放棄事宜。 〖專利許可及轉讓〗

第二十一條 本公司許可或轉讓他人實施專利的，或本公司實施他人專利的，應簽訂書面專利實施許可或轉讓合同，專利許可或轉讓的收費及相關條件由產品市場及專利管理協商編制， 報總裁批準，及時向國務院專利行政部門登記公告，并及時報當地的專利管理部門備案。 〖專利保護〗

第二十二條 公司及其員工應時刻注意對本公司專利權的保護，維護公司的合法權益。

第二十三條 發現侵權行為，應及時報公司“專利管理部”或公司領導并做好調查取證工作，必要時可請求專利管理機關調處，或向人民法院起訴。

第二十四條 應自覺遵守專利法及其有關規定，不得侵犯他人專利權。對不符合專利法規定的授予專利權條件的他人專利，可向國家知識產權局專利復審委員會提出宣告專利權無效請求。

【專利信息的管理和利用】

第二十五條 專利管理人員負責日常專利信息的收集：①國家頒布的與專利相關的法律、法規和規定；②與本公司產品和技術有關的專利文獻；

第二十六條 專利管理人員負責日常專利信息的保存：①公司內部的各種專利管理規定；②研究開發過程中的工作記錄和有關文件；③技術合同文件，包括技術開發、技術轉讓、技術咨詢、技術服務以及課題組的承包協議等；④學術或技術會議、新聞媒介和展覽會上公開的報告、報道和材料等；⑤參加的學會、協會及組織的章程和來往公函。

第二十七條 建立公司專利信息數據庫, 產品、技術研究開發立項之前,應進行專利文獻檢索,在研究開發過程中及完成后,要進行必要的跟蹤檢索。公司研究開發項目進行鑒定驗收時應有專利檢索報告。

第二十八條 對公司重大的新技術、新產品研究開發項目,或者公司具有重大市場前景需要申請外國專利的技術創新成果,要進行項目專利戰略研究,提出專利戰略分析報告。

第二十九條 由專利管理部負責研究政府的專利專項基金發放及優惠政策，積極創造條件，報公司總裁通過后協助總裁辦辦理。

【專利界定及獎勵】

第三十條 執行本公司的任務或者主要是利用本公司的物質技術條件所完成的發明創造為職務發明創造，申請專利的權利屬于該單位。下列四種情況均屬于職務發明創造： ① 在本職工作中作出的發明創造；

② 履行本公司交付的本職工作之內的任務所作出的發明創造；

③ 離職、退休或者調動工作后1年內作出的，與其在本公司承擔的本職工作或本公司分配任務有關的發明創造，其個人申請專利的權利屬于本公司；

④ 公司員工在調離公司或退休等原因離開公司時，不得將本公司專利技術資料帶離，并且在一年內不得將應屬于本公司申請的發明創造申請個人專利。

第三十一條 利用本公司的物質技術條件所完成的發明創造，公司與發明人或者設計人訂有合

同，對申請專利的權利和專利權的歸屬作出約定的，從其約定。

第三十二條 員工在業余時間，在沒利用本公司物質技術條件（包括資金、設備、零部件、原材料或者不對外公開的技術資料）等的前提下，并且與本職工作或分配的任務無關的發明創造，則視為非職務發明創造，申請專利的權利屬于發明人或者設計人。

第三十三條 對于職務發明專利申請，公司按照專利法有關規定對發明人進行獎勵，以鼓勵員工創新，積極申請專利。獎勵辦法如下：

(1) 專利級別分等級獎勵辦法：發明專利，實用新型專利，外觀設計專利，公司只對發明專利設立申請獎；實用新型及外觀設計專利不設申請獎。專利級別以申請專利時專利局認可的申請類型為準。

(2) 專利申請獎金來自深圳市政府專利申請資助基金，公司在收到專利申請受理通知書之日起，一個月內（財務部在收到“專利受理通知書”備案后，隨同當月工資一并發放），為每件發明專利一次性獎勵現金4000元給發明人，實用新型專利一次性獎勵現金2000元。

(3) 對每件發明專利及實用新型專利的政府資助，作為公司收入進入公司專利獎勵基金。

(4) 專利受理通知下發后，如公司投入專利研發或啟動專利項目的市場化運作，并在專利授權后由專利管理部向政府申請“專利實施專項基金”。申請到專利實施基金后，由公司按照獲取的“專利啟動專項基金”總金額的0.5％給予專利管理部獎勵。

(5) 本條例獎勵的發明人，是指公司內部專利申請單上確認的發明方案提出者。

(6) 如果發明人離開公司，不得將在公司中計劃申請的專利提供給其他單位或個人申請，發明人在離開公司后也可以將自己的發明成果提供給本公司申請專利，但專利申請中的發明人署名由公司指定，公司可以按標準發放獎勵，發明人在離開公司前已提交的專利申請，符合條件的公司按標準發放獎金。

【責任與處罰】

第三十四條 員工將職務發明創造以非職務發明創造申請專利的,或者有其它嚴重違反本制度規定侵犯、損害公司權益行為造成公司嚴重損失的，公司將依法采取措施，追究其應承擔的法律責任。

第三十五條 公司專利管理人員玩忽職守、履行職責不當或者泄露秘密,造成公司損失的,依據有關法律、法規和政策規定,承擔相應責任。

【附則】

第三十六條 本制度由XXX有限公司解釋。

第4篇：商業計劃書合作方案范文

之前，創業者和投資人非常缺乏社會資源的協助，更多依靠的是個人或者小團隊的力量。現在，創業者和投資人不再是“單兵作戰”，而是可以利用全社會的資源推動項目順利成長。

創業的形態也更豐富，之前是個人創業模式，現在，企業都開始出現創業平臺。例如，合伙人制本質就是創業平臺。小米、萬科、海爾、3M公司都是創業平臺。

從企業管理上來說，為了使企業員工的績效更大化，更徹底地激發員工的潛能和工作動力，同時也為了避免有才能的員工流失，把員工變合伙人和股東，把員工變創業者，成為當下的兩個選擇。前者如小米，小米是共同創業平臺，找到很牛的人才，并用足夠有誘惑力的股份留住人才一起創業，小米由此“去KPI化”。后者如海爾――海爾是提供個人創業平臺，提供資源，海爾自己占創業項目的部分股份。

現在，在“大眾創業、萬眾創新”的氛圍下，在“互聯網+”的推動下，個人創業機會更有利。那么，你的企業需要成為創業平臺嗎？要成為創業平臺，又需要如何打造？合伙人制，股份如何給？

就此問題，本期《銷售與管理》雜志邀請資深人士從多角度給出自己的看法，供大家參考。

一、創業，人人當天使可好？

人人當天使是忽悠

人人天使這個提法不科學，只是現在中國經濟發展到這一步，需要大眾創業，萬眾創新。每個人是不是具備當天使的條件，是不是具備做創始投資的的能力？做天使投資肯定是回報最大，風險也最大。那么這里最核心的是什么呢？

我做創始式投資前前后后有十年了，一半成功一半失敗，應該說成功率很高了，失敗的一半也非常慘痛。每每睡不著覺的時候，我覺得自己成功失敗的問題在哪里？凡是成功的都是我懂的，主要是懂它的商業模式，第二個是團隊我特別熟，特別了解。這兩個因素加在一起都成功了。失敗的，基本上投的都是技術。比如幾年前投了視頻壓縮技術，一個50G的電影可以壓到兩百多兆，還原回來還是那么清晰，這能使傳輸成本、儲存的成本大大降低，甚至可以改變電影發行的模式――想象空間太大了，激動不已，投，失敗了。為什么？不懂技術，開發方只是那么一說，就投了。所以我覺得人人當天使，那是不可能的。所以眾籌平臺忽悠人人當天使，就為了把自己平臺做好；忽悠大家都可以來入股，是讓自己企業盡快的獲得資金，或者獲得其它方面的。

二、企業要不要打造創業平臺？

三方面的考慮

在互聯網思維瘋狂肆虐的時代，很多企業都被迫需要跟上時代的步伐，需要自己變成創業平臺，這主要是基于三方面的考慮：

首先，企業要變創業平臺、進行自我顛覆，是時代的要求。“沒有成功的企業，只有踏上時代節拍的企業，但是一個企業不可能永遠踏上時代的節拍，所以企業要像沖浪者，趕上下一個浪尖。”而下一個浪尖就是互聯網時代的浪潮。互聯網時代是一個新的時代，它具有新的時代特征，互聯網時代的零距離、去中心化、分布式管理的特點，讓有著200年傳統的古典管理理論不再適用，改變了生產線、組織架構關系和資源部門的配置。另外，“互聯網+”由總理在兩會上提出，互聯網正在深刻改變著各個行業，企業只有進行自我顛覆，才能夠適應時代的變化。

其次，企業要變創業平臺、鼓勵員工創業，是激勵員工的要求。所有的企業管理者都知道，人才是企業最大、最具有競爭力的財富，企業中的人才――員工是企業重要的資產，如何將員工匯聚在一起為企業奮斗，是將員工當作雇傭者還是合伙人，是企業值得思考的問題。企業通過為員工提供創業平臺，為員工提供“零成本創業”的機會，有利于員工實現成就感、地位、理想等高層次需求，有利于發揮員工的主觀能動性，讓員工釋放出最大的價值，這對企業的發展、對員工的提升是一種雙贏。

再次，企業要變創業平臺、進行不斷創新，是企業長續發展的要求。企業要長續發展，基業常青，創新是其最好的良藥，而企業變創業平臺，能夠鼓勵員工創新，通過不斷的創新，裂變，推動企業不斷往前發展。不破不立，企業不進行自我顛覆的結果只能是被他人顛覆。

帝國型組織未來都會成為創業孵化平臺

原來的企業是帝國型組織，有非常強烈的等級，未來企業的管理體系一定會越來越扁平化。因為帝國型組織的管理層級，阻礙了企業對市場和用戶的感知，所以帝國型組織向扁平化的合伙制平臺轉變，現在是大勢所趨，無非就是怎么解決合伙制這個問題。

在企業內部，怎么解決合伙制這個問題？那通常情況下有三種做法：第一種，就是我們傳統的發放期權和股權。企業越有資本，越有在資本市場上表演的能力，發放期權和股權的效果越好；第二種，就是從商業模式分配上做高額分配，就是不給股權，給真金白銀；第三種，就是比較徹底的，叫創業孵化平臺。

帝國型組織未來都會成為創業孵化平臺。企業實際上相當于是利用它的系統、品牌、資源等，去推動一個個有能力的人在上面創業。但是平臺跟每一家企業、每一個人都是合伙關系，跟每一個人帶的一支團隊都是合伙關系，這在互聯網時代叫零距離、去中心化，是扁平化的機制，可以讓誰都能夠跟用戶保持更加密切的溝通，傾聽用戶的聲音，滿足用戶的價值，同時得到用戶的肯定。

未來的平臺有兩種模式，第一個叫員工創業平臺，第二個叫用戶復興平臺。就是所有人的薪水，所有人的收入，來自于用戶給你的錢。那誰去感知用戶呢？就是用一個又一個扁平化的創業組織去直接感知用戶，用戶肯定了，大家全部有收益。

整個公司給的是一種機制，給的是一種平臺，給的是一種品牌；這樣，我們現在看到，在互聯網時代創業非常明顯的，無論是打車平臺還是上門推拿服務平臺，它的公司模式都很簡單――平臺吸引流量過來，然后一個個有能力的人變成了獨立創業者，平臺跟他是三七甚至是到二八的分配關系，最后錢都是用戶支付、平臺統一來分配的。

這個模式為什么非常有效？因為它是最符合人性的。獨立的每個個體，原來都沒有創業的可能性，沒有支撐這個品牌的可能性，沒有支撐市場的能力；這個平臺也離不開一個個有能力的個體，所以這種合伙制的機制是離用戶最近的，最扁平化的，效率最高的。

未來每個企業設計這樣的機制，機制推行以后，你會發現，整個員工或者骨干，潛能都被充分的激發出來，完全是另外一種狀態。海爾集團從2005年開始，大概用了九年時間開始摸索這套體系。海爾原來那個帝國組織體系離用戶太遠了，它現在十幾萬輛家電配送車，都是平臺，用戶有需求了就搶單，搶單以后還要看用戶評價，由用戶評價來決定每一個人的收入分配。這個模式很多行業都是可以去借鑒的，這個趨勢在移動互聯網時代是不可逆轉的。

現在到了大眾創業、萬眾創新的時代，留人是最難的了。如果你不在內部機制上去解放自己，去顛覆自己，那你等著人走了去顛覆你。

創業平臺的路還很長

對于非平臺型企業是否需要轉變為創業平臺，我認為其首要目標還是要厘清搭建創業平臺的出發點在哪，企業是否達到搭建創業平臺所必須的天時、地利、人和。

現在國內做的比較好的由傳統模式轉向做平臺的如海爾、萬科等，它們之所以能夠轉變為創業平臺模式，正是因為它們在國內乃至國外都具有相當的影響力，本身企業品牌的號召力能夠聚集相當數量的行業頂尖人才。頂尖人才是非常稀缺的，一般的品牌價值不高的企業能夠招聘到高端行業人才就應該慶幸了，根本不敢奢望行業頂尖的人才。

另外海爾、萬科這類品牌知名度高的企業，它本身的管理具有相當的基礎，這是轉變為創業平臺的重要基石。而在國內，大部分的企業還處在向管理要效益的階段，管理基礎還很薄弱，管理提升空間還很大。所以不要跟風，不要因為小米的成功蒙蔽了雙眼（站在風口上的豬都能飛起來），要理性的分析，先把自己的內功練好，打好基礎。績效管理在國內絕大部分的企業還有很大的提升空間，國內企業的管理者的專業素質還有待提高，人才作為創業平臺最不可或缺的資源，當企業管理和人才積累到一定程度時，再轉變為創業平臺并不遲。

“量力而行”，無須模仿

對于企業是否需要轉變為創業平臺，尤其是發展歷程較長、經營管理成熟的企業，個人認為需要“量力而行”，無須模仿。是否需要轉變，首先考慮其必要性與風險性，其次考慮其可行性與具體舉措。

企業轉變為創業平臺的根本目的是為了使企業獲得持續、快速發展的有利態勢。“創業平臺”是基于新的人才激勵理念的一種發展模式和經營策略，是現階段以及未來一段時期內，眾多力圖創新發展、追求突破升級的企業激發組織和員工潛力與價值、推進企業快速發展的有效手段之一，但并非唯一有效手段，同時，模式的轉變必然伴隨著巨大的經營風險。

目前采取“創業平臺”模式的企業較少，在一些新興行業的初創型企業中應用較多，也有部分成功實踐案例。但對于發展歷程較長、經營管理成熟的企業，整體轉變風險較大；對于具有一定規模的企業而言，轉變理念、對實施過程的把控等均具有較大難度。即使有海爾這樣的龍頭企業較為順利的實施了模式轉變，對其他大多數企業而言，更多的僅僅是參考意義。

三、企業如何打造創業平臺？

四大轉變助企業成功打造創業平臺

企業在轉變成創業平臺的過程中，需要作出四方面的轉變：

首先，戰略需要做出轉變。企業轉變成創業平臺，相應的戰略也應做出調整，企業要建立企業領導者所希望達到的創新愿景，并形成企業員工對這一愿景的共享，要鼓勵創新，營造企業內部創業的有利環境。

其次，組織需要轉變。戰略決定組織，組織是實現戰略的支撐。若企業戰略轉變了，那么，組織結構也要發生改變。傳統組織結構層級眾多，層層匯報的組織結構不利于創新，企業組織結構要向扁平化發展。就像小米公司，解放團隊，忘掉KPI，組織結構扁平化，小米公司沒有KPI，通過用戶的反饋來驅動開發，響應快速。

再次，薪酬需要轉變。傳統的薪酬體系中，一個企業分為多個級別，每個級別有下限和上限的薪酬，不同級別線性增長，但是這對于創業小團隊并不適用，需要進行新的薪酬設計。如海爾，將工資分成四段，第一段是基本工資（生活費），到了第四段，可以分享，甚至有自己的股權；小米公司在團隊激勵方面也是給足團隊利益，讓員工“爽”。在人才競爭激烈的今天，沒有足夠的利益驅動，創新也將受到阻礙。

最后，文化需要改變。企業要變創新平臺，首先需要“重視員工”的文化！內部創業成功最重要的是人，是團隊，就如小米公司將人看得比公司制度更重要，讓員工發自內心的熱愛工作；中國的傳統文化講服從，服從家庭、服從君王、服從上級，企業需要從傳統的“服從文化”轉變到“創新文化”；企業還需要“以顧客為導向”，無論是小米還是海爾，他們都是將顧客放在第一位的，因為顧客直接決定了產品或服務有沒有市場，直接決定了內部創業的成敗。

那么，為了保證企業成功地轉變為創業平臺，還需為企業內部創業者提供人力資源、資金的支持、制度保障等各種有利于創業的條件。

內部創業者需要誰，需要什么類型的人才，可以借助企業內部豐富的人力資源。比如海爾，開放用人權，用誰創業者說了算。

企業還要為內部創業者提供資金支持。創業者們需要資金，但也不是所有的內部創業項目都會得到資金的支持，這就需要一個篩選機制。可以通過商業計劃書評選、演示等類似于風險投資篩選項目的方式，對內部創業項目進行評選，最終選出前景好、有創新、風險可控的好項目。海爾采取的方式是市場化，內部召開創客（創業者）大會，按照市場化的定價方式來決定企業估值。

企業轉變成創業平臺，相當于一個孵化器，而創業是高風險的活動，這就需要有相應的制度保障。企業應建立科學合理的風險監控機制和收益分配機制，既要控制創業過程中的風險，又要激發員工創業的熱情。

此外，企業要變成創業平臺，企業領頭人要在觀念、角色方面做出改變。企業領頭人要樹立創新觀念，鼓勵創新，明確推動并鼓勵員工創新的企業思路，同時要保證每位員工都了解這一思路。企業領頭人不再僅僅作為企業管理者，還是員工創業的導師。企業領頭人往往在企業管理方面積累了豐富的經驗，而這些經驗財富可以幫助到進行內部創業的員工。聰明的管理者還會把自己的角色轉變為協調者，更多以“尋求幫助”的形象出現。將“命令”變成“感謝”，這是企業領頭人需要轉化的管理思維。

把企業變創業平臺的整體實施

要轉變成創業平臺，企業首先需要在戰略層面、組織與流程層面、績效與薪酬激勵層面進行統一規劃、統一部署、計劃實施。

首先是戰略層面。在互聯網時代，企業把員工變合伙人和股東，或者創業者，意味著需要放棄原來以企業為中心的戰略，變為以用戶為中心的戰略。員工進入創業平臺，就會與用戶資源緊密連接，在為用戶創造價值的同時體現員工的自身價值（雙贏策略）。

其次是結構和流程層面。在以用戶為中心的戰略指引下，用戶處于中間位置，聚合資源、合作方和員工，形成利益共同體。進入創業平臺的員工的職責和使命發生根本變化，必然導致傳統管理模式中的結構設計和核心流程出現較大變革，甚至是流程再造。

最后，績效與薪酬激勵層面。通常，一個企業分為多個級別和類別的崗位，每個級別有薪酬標準的上下限，不同類別也有差異，即傳統的“寬帶薪酬”體系，薪酬依據是每個人的工作崗位、工作時間、績效考核進行激勵和薪酬計算。但進入創業平臺的員工直接連接用戶，薪酬水平取決于連接用戶的梳理和為用戶提供的價值，這就意味著，考核的方式變成了用戶直接考核，考核壓力與員工收獲基本呈現正向關聯關系。

企業要變成創業平臺，對企業領頭人也有高要求。企業領頭人需要對“創業平臺”的核心意義、實踐價值有清晰、理性的認識，對現代企業經營理念、內部管理機制等非常熟悉，具備駕馭“創業平臺”這一激勵機制的能力；其次，需要清晰明確的變革思路、科學合理的轉型舉措、循序漸進的實施計劃應對變革風險和外部戰略環境的變化；同時，還需要堅定的毅力應對變革中的各種阻力和困難。

四、合伙人制的股份糾結

初創型企業一定要有個老大

對初創型企業來說，合伙人制是現在企業考慮的一個基本點。現在做企業，好多的基本要素都發生了巨大的變化，比如信息溝通的方式，企業運營的方式，資源的配置，都跟過去不一樣了，速度大大加快。現在一個企業，一個人上來玩還是一個合伙人團隊玩，決定企業發展的速度。

對一個公司的創始人來說，一定要把合伙人制準備好。不管是員工還是骨干，你要調動每一個人參與到事業中來，調動他們的積極性，上來就做一些股權分配方案甚至實施的機制，后續可能會帶來很多問題；不搞合伙人制，你的力量就沒有對手強大，對手可能反應速度、各個方面都遠超于你。所以這個辯證關系挺難拿捏的。

這要看自己的情況。如果創始人能力特別強，那可以設計一套期權激勵方案來實現；如果創始人能力不算強，可以找一個團隊來。雷軍很強大，他還找了幾個其他方面他不如人家的人來做。這樣組建的團隊，還是要有團隊核心的。初創型企業一定要有個老大，要不然會有很多事兒，不能很快的決策，不能很快投資。

一起玩是趨勢

合伙人制可能是企業未來的一個發展方向。一幫人創業的時候，是把整個產業鏈上的人全部變成股東，但各人的股份是不一樣的。像阿里是十八個人，每個人的股份不太一樣；騰訊是十三個創始人，其中有七個核心創始人；還有360，360成功其實有一個很大的原因，就是它里面有很多人推廣；還有一個就是雷軍，他自己是得百分之七八十的股份，然后分一些給引進來的人才。所以說，更多人和股份、股權的結合是個趨勢，不管是從傳統的角度還是從現在來講，在中國需要一個核心創始人，或者核心的人員結構。

至于給股份的時機或條件，每個企業不太一樣。到底什么時候給，給多少？如果大家相互認可，一開始就可以給；如果有些人不認可，怎么處理？有時創始人分掉50%的股份，然后留著――其實這也是一個問題，留著最后幾個創始人自己用。

從兩個方向設計機制

創業平臺上的人拿了股份，有天不合適，想換掉他，但換掉他，成本很高。為了避免這樣的問題，我提供兩個思路：