采購管理優(yōu)化精選(九篇)

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第1篇：采購管理優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：石化企業(yè) 物資采購 策略

一、我國石化企業(yè)的物資采購的現(xiàn)狀

隨著社會的日益發(fā)展，以及國家科學(xué)技術(shù)的不斷進步，石化企業(yè)的物資采購形式也趨于多樣化，例如：企業(yè)的統(tǒng)一采購形式、企業(yè)的進口采購形式、還有部分地區(qū)合作的采購形式。無論哪一種物資采購形式，都有其獨特的一整套具體操作程序。雖然我國的石化企業(yè)一直在努力地提高自己的物資采購水平，但根據(jù)目前的實際情況，絕大多數(shù)的石化企業(yè)在這方面依然存在著很多問題，其中，最突出的有以下幾點：

1.物資采購成本過高

現(xiàn)代社會中，很多的石化企業(yè)過分地追求不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)濟效益，在進行本企業(yè)的物資采購時，忽略了企業(yè)的成本問題，結(jié)果對企業(yè)的發(fā)展造成了不良的影響。一般情況下，導(dǎo)致企業(yè)物資采購高成本的原因主要有：

1.1企業(yè)的物資采購技術(shù)較低、設(shè)備比較落后。目前的部分石化企業(yè)在物資采購過程中，信息化進程比較慢、或者是信息技術(shù)運用不到位，造成所采購的物資不能實現(xiàn)信息的共享，并且也無法實現(xiàn)物資的最佳配置，進而導(dǎo)致企業(yè)成本的嚴重浪費現(xiàn)象。此外，多數(shù)企業(yè)的物資采購設(shè)備比較落后，造成采購的物資在運輸過程中出現(xiàn)“輸送能力較弱，運輸組織不嚴格，運輸管理不善”等問題。

1.2企業(yè)的物資采購不集中，增加成本的投入。由于當(dāng)前的大部分石化企業(yè)成本控制觀念薄弱，沒有形成良好的集中型物資采購流程，這在一定程度上大大增加了企業(yè)的成本。例如：很多石化企業(yè)通常是在該企業(yè)某一種物資短缺的情況下才去實施物資采購，忽視了對其他比較常用的物資的儲存，造成企業(yè)的物資采購過于頻繁，出現(xiàn)了“采購次數(shù)多，每次采購量少”的局面，嚴重加大了企業(yè)的成本投入。另外，不集中的采購形式，對采購人員的需求也較多，而人多不好管，這對企業(yè)的采購管理成本又是一個挑戰(zhàn)。

2.物資采購效率較低

無論什么行業(yè)，效率都是一個關(guān)系著該行業(yè)快速前進的決定性因素。然而，在我國目前的大部分石化企業(yè)的物資采購環(huán)節(jié)當(dāng)中，卻存在著效率比較低的問題。根據(jù)企業(yè)的實際情況，導(dǎo)致物資采購效率較低的原因通常有以下幾方面：

2.1企業(yè)復(fù)雜的管理體系。很多的石化企業(yè)有著非常復(fù)雜的機構(gòu)管理體系，使得一個簡單的物資采購項目，往往必須經(jīng)過企業(yè)部門層層審批，等到正式實施采購的時候，通常已經(jīng)耗掉了很多的時間，造成物資采購效率較低。

2.2企業(yè)物資存儲分類不明確。因為一個石化企業(yè)的物資儲存是比較豐富的，資源的種類都是比較多的，但許多企業(yè)的采購人員在對物資存儲時沒有做好詳細的歸類，等需要用的時候不能夠及時、準確地對號取樣，使得部分物資沒有及時使用而過期報廢或重復(fù)采購，導(dǎo)致物資的采購效率很低。

2.3企業(yè)采購人員專業(yè)素質(zhì)不強。目前的一些石化企業(yè)中，有相當(dāng)大的一部分物資采購人員并沒有專業(yè)的采購知識與經(jīng)驗，并且其專業(yè)素質(zhì)不夠強。在進行物資采購時，不能夠有效的保證物資的質(zhì)量，出現(xiàn)“以次充好，以假亂真”的現(xiàn)象；更嚴重的是，有的采購人員，為了自己的利益，不惜選擇較差的供貨單位，在采購時存在著不誠信的行為，最終導(dǎo)致企業(yè)的物資采購效率低下。

3.物資采購缺乏有效監(jiān)督

當(dāng)今時代，經(jīng)濟交易已成為社會發(fā)展的普遍現(xiàn)象，任何交易的正常進行都離不開嚴格的監(jiān)督管理機制，否則，交易就無法健康的存活。物資采購也是一種經(jīng)濟交易，因此，它同樣需要嚴格有力的監(jiān)督機制作為保障。可是，根據(jù)目前的實際情況，很多的石化企業(yè)雖然也有自己的監(jiān)管體系，但在企業(yè)機制的構(gòu)成上仍舊不夠全面，許多有效的監(jiān)督方式還沒有被采納、使用，造成了物資采購過程中不良行為的發(fā)生，例如：“，權(quán)錢交易、以公飽私”。由于企業(yè)缺乏強有力的監(jiān)督管理機制，一些采購人員的工作態(tài)度不端正，工作的隨意性、自由性時有泛濫，嚴重的影響了企業(yè)正常、高效的物資采購活動，同時也較大地威脅到企業(yè)物資采購水平的提升。

4.物資采購不夠科學(xué)

主要表現(xiàn)在：石化企業(yè)采購部門不關(guān)注國際政治和軍化，對這些因素誘發(fā)的國家石化產(chǎn)品價格的變化缺乏提前預(yù)判，這樣一來，就使得石油企業(yè)延誤了最佳的采購時機，該采購的時候沒采購，必須要采購的時候又面臨原材料采購價格大幅上漲；沒有建立行之有效的供應(yīng)商動態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)。石化企業(yè)缺乏采購的戰(zhàn)略規(guī)劃，不注重與供應(yīng)商之間的互通有無，導(dǎo)致采購缺乏計劃，不了解供應(yīng)商的最新價格動態(tài)，沒法做好科學(xué)決策，及時進行動態(tài)采購；石化企業(yè)財務(wù)管理中對流動資金的管理不力導(dǎo)致采購成本上升。石化企業(yè)必須要保證自身具備一定的流動資金，但是石化企業(yè)在經(jīng)營中往往會忽略這一因素。由于流動資金緊張，很多石化企業(yè)都不能按照最佳采購量進行集中采購，使得單次采購成本偏高。

二、加強成本控制，提高石化企業(yè)物資采購水平的具體途徑

成本控制是一個企業(yè)在物資采購過程當(dāng)中不可或缺的環(huán)節(jié)，它直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此，建立一個科學(xué)的成本控制機制，不但可以提高企業(yè)的物資采購水平，而且還可以極大地提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的全面發(fā)展。依據(jù)目前石化企業(yè)物資采購的狀況，加強成本控制，提高企業(yè)物資采購水平的途徑具體有下面幾點：

1.改善物資采購條件，從根本上降低采購成本

當(dāng)前石化企業(yè)的物資采購技術(shù)低、設(shè)備落后，而且，采購方式比較分散，這些不僅增加了企業(yè)的成本，更限制了企業(yè)的物資采購水平。因此，為了提高企業(yè)的物資采購水平，就必須最大限度地降低物資采購成本。結(jié)合目前的情況，企業(yè)可以通過改善物資采購的條件：1、改進技術(shù)，使物資采購納入信息化流程。2、更新采購設(shè)備，保證物資科學(xué)的運輸、管理、存貯等。3、變分散為集中，根據(jù)企業(yè)物資的實際情況，采用集中的采購方式，減少采購次數(shù)，從根源上降低企業(yè)的物資采購成本。

2.提高物資采購的效率，降低企業(yè)的成本

企業(yè)的物資采購效率是制約其采購水平的重要因素，然而，目前很多的石化企業(yè)在這方面有很大的不足。企業(yè)復(fù)雜的管理體系、無分類的儲存方式以及不夠?qū)I(yè)的采購人員，都在很大程度上牽制著企業(yè)的物資采購效率，更消耗了企業(yè)的大量成本。所以，石化企業(yè)必須修正自己的管理體系；仔細明析本企業(yè)的物資儲存方式；對采購人員進行專業(yè)的知識技能教育及訓(xùn)練；加強企業(yè)成本控制，提高企業(yè)的物資采購效率，以此減少采購過程中的一些不必要的花費，進而提高企業(yè)的物資采購水平。

3.加強物資采購的監(jiān)督管理

在企業(yè)的物資采購過程當(dāng)中，一旦沒有嚴格的監(jiān)督管理機制，不僅會影響企業(yè)的成本，還會擾亂采購活動的正常進行。因此，必須要加強企業(yè)物資采購的監(jiān)督，例如：建立一個比較完善的監(jiān)督管理機構(gòu)，明確相關(guān)人員的責(zé)任與權(quán)力，建立責(zé)權(quán)統(tǒng)一的準則，嚴格規(guī)范企業(yè)的物資采購活動；此外，對企業(yè)的物資采購實施全程監(jiān)督，嚴禁違法亂紀等不良行為的發(fā)生。這樣，就可以提高企業(yè)的物資采購水平，降低企業(yè)成本，促進企業(yè)健康發(fā)展。

4.實現(xiàn)物資采購的科學(xué)化

首先，石化企業(yè)采購部門必須要與時俱進，要密切關(guān)注國際政治變化和軍化，要組織相關(guān)討論會對當(dāng)前政治和軍事格局變化可能對國際石化產(chǎn)品價格造成的影響。這樣，就能提前做出預(yù)判，在石化產(chǎn)品原材料價格下跌時進行大批量采購，并做好儲存，避免價格上漲時還沒有采購。其次，要建立針對供應(yīng)商的動態(tài)管理網(wǎng)絡(luò)，及時與供應(yīng)商進行溝通，了解石化產(chǎn)品原材料及石化產(chǎn)品的最新價格動態(tài)，做到動態(tài)采購。再次，要秉承最佳采購量的原則，既要考慮采購成本，又要考慮儲存成本；要保證石化企業(yè)流動資金的充足，以便在原料價格下跌時進行集中采購，降低采購成本。

三、結(jié)語

綜上所述，當(dāng)前我國石化企業(yè)的物資采購水平仍然有待提升，要想從根本上解決物資采購過程中一些突出的問題，就必須緊密結(jié)合企業(yè)的成本控制策略，只有努力加強企業(yè)的成本控制，才能夠從本質(zhì)上提高企業(yè)的物資采購水平，進而促進企業(yè)健康有序的發(fā)展！

參考文獻

[1] 郭猛.基于采購流程優(yōu)化的降低成本策略研究[J].中山大學(xué)學(xué)報論叢.2010（02）

第2篇：采購管理優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】物資采購模式；集中招標采購；談判采購

1.引言

物資采購管理是企業(yè)運行、生產(chǎn)、科研的重要保障，在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，物資產(chǎn)品種類繁多，物資產(chǎn)品更新加快，市場經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變的形勢下，企業(yè)特別是大中型企業(yè)對物資采購管理都實行了科學(xué)化、信息化管理。提高物資采購管理水平，優(yōu)化物資采購模式，降低物資綜合成本，已成為企業(yè)提高競爭能力的持續(xù)改進課題。

2.物資采購的幾種模式

企業(yè)常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。

2.1 集中招標采購：對一些通用性強、技術(shù)規(guī)格統(tǒng)一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統(tǒng)一組織集中招標采購的模式。大中型企業(yè)一般由本公司物資管理中心負責(zé)統(tǒng)一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。

2.2 分散談判采購：對于一些品種多、數(shù)量少、雜、總金額較小的物資，企業(yè)一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預(yù)先規(guī)定的授權(quán)限額。

2.3 其他采購：一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。

3.集中招標采購的主要優(yōu)點和不足

現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集中招標采購的實施，常采用最低中標價法。經(jīng)評審的最低投標價法是《中華人民共和國投標法》規(guī)定的評標方法之一，在各大企業(yè)公司集中招標物資采購活動中，節(jié)約了大量資金，為企業(yè)降本增效發(fā)揮了重要作用。

3.1 集中招標采購的優(yōu)點

3.1.1 集中招標采購有利于規(guī)模效應(yīng)，降低進貨成本。數(shù)量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優(yōu)勢，將同類產(chǎn)品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優(yōu)勢。

3.1.2 集中招標采購有利于規(guī)范管理、提高效率。集中招標采購有利于采購工作中專業(yè)化分工和專業(yè)技能的發(fā)展，實現(xiàn)標準化、程序化的采購管理流程，集中管理、集中控制，減少了管理上的重復(fù)勞動，有利于提高采購工作效率。

3.2 集中招標采購的不足

3.2.1 集中招標采購管理的采購客體只適用于大宗或批量物資；價值高或總價多的物品；關(guān)鍵零部件、原材料等，且要求通用性高。

3.2.2 在實施物資采購過程中，大多數(shù)企業(yè)只注重于如何更多的節(jié)約采購資金，常采用最低價中標法，而忽略了達到其他采購目標，盡管物資成本降低了，但因物資的性價比不高，企業(yè)綜合成本降低的幅度較小。

4.分散談判采購的主要優(yōu)點和不足

4.1 分散談判采購的主要優(yōu)點

分散談判采購能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，適應(yīng)不同專業(yè)科研、生產(chǎn)項目的變化，具有相當(dāng)?shù)膹椥赞D(zhuǎn)換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。

4.2 分散談判采購的主要缺點

4.2.1 各實施部門各自為政，采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。

4.2.2 不利于供應(yīng)商的培養(yǎng)和實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，頻繁采用會增加采購成本。

5.集中招標采購模式在實踐中存在的不足

為降低物資采購成本，集中招標采購模式已被普遍推廣應(yīng)用，越來越多企業(yè)減少分散采購物資的比例，加大集中招標采購物資的比例，但集中招標采購模式在實踐中仍存在不足。

5.1 簡單采用最低價中標評標法，難以控制投標人盲目壓價和惡性競爭。集中招標采購組織部門往往為減少管理風(fēng)險，慣于采用最低價中標評標法。投標人為了達到中標的目的，經(jīng)常是不計成本，盲目壓價，中標后就在產(chǎn)品質(zhì)量上做手腳，以次充好、缺斤短兩、或更換品牌、或減少零配件、或減少服務(wù)項目等。價格壓得再低，商家也要有利潤，所有的供應(yīng)商在內(nèi)，不管是哪一家。他們不是來給我們無償服務(wù)的，是以追求利潤為目的的，沒有利潤、不賺錢他們是不會來的。合理的利潤是質(zhì)量保證的前提，但不一定就能保證質(zhì)量，所以要正確、合理運用。

5.2 強調(diào)形式公平，忽視對物資性質(zhì)的實際需求。還有些審計監(jiān)察部門，因缺乏對具體專業(yè)產(chǎn)品的特殊性能、參數(shù)的了解，往往都是認為最低價中標更合理。

5.3 各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)溝通不足，不重視、不考慮物資綜合性價比，不考慮產(chǎn)品物資整個使用周期成本，和安全、效益成本等，從而使綜合成本上升。

6.完善集中招標采購管理

實踐表明，物資采購的合理性不一定只是價格低廉，而是要做到整個產(chǎn)品使用周期綜合運行成本最低，需要企業(yè)的采購、財務(wù)、技術(shù)、監(jiān)管部門相互協(xié)同，注重前期調(diào)研及策劃，綜合權(quán)衡價格、質(zhì)量、資金成本、使用效能等指標。同時，要為供應(yīng)鏈上各個環(huán)節(jié)創(chuàng)造利益，做到社會效益的最大化，只為一方著想的集中采購不是好辦法，只有實現(xiàn)采供之間協(xié)作互助，雙方共贏，才是長久之計。

6.1 做好物資采購計劃的制定

物資采購計劃的制定是整個工作實施的重要一步，做好物資需求計劃是一項很復(fù)雜的工作任務(wù)。既要熟練掌握本單位科研、技術(shù)服務(wù)、生產(chǎn)運作情況，物資品種規(guī)格及存儲消耗情況；又要了解各種物資本身的技術(shù)性能和屬性、市場行情等。因此，需要具有豐富生產(chǎn)經(jīng)驗、各項專業(yè)知識、計劃經(jīng)驗、采購經(jīng)驗等復(fù)合知識的人才才能勝任。還要經(jīng)常和各生產(chǎn)、科研、輔助等部門協(xié)調(diào)溝通。

6.2 供應(yīng)商管理

物資采購渠道的制定，是物資管理的重要環(huán)節(jié)，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。對每一項大的物資需求計劃來講，參與的供應(yīng)商多少，決定著供應(yīng)商競爭力的激烈程度，供應(yīng)商越多，采購物資在其性能、規(guī)格方面，就有較多的選擇。并且價格也會有很大優(yōu)惠，在售后服務(wù)的承諾上也會得到更多的條件，更加滿意。

建立合格供應(yīng)商管理體系，嚴格供應(yīng)商的準入管理，對合格供應(yīng)商進行動態(tài)管理。對用戶評價好，供貨及時，服務(wù)周到，貨真價實、質(zhì)量優(yōu)的廠商，按優(yōu)級管理。相反，對那些產(chǎn)品質(zhì)量差，以次充好，換規(guī)格品牌，不達標，不按承諾服務(wù)的廠商實施淘汰制，取消其以后的投標資格，形成穩(wěn)定、協(xié)作、共贏的可持續(xù)供應(yīng)鏈。

6.3 物資采購價格的制定

物資價格的確定，是物資采購控制的重要一環(huán)，是企業(yè)降低成本的重要標志之一。在確定物資價格時，要弱化個人因素的行為，要注重物資市場價格調(diào)研關(guān)。要通過互聯(lián)網(wǎng)報價，經(jīng)銷商報價，市場價格，等多方面進行調(diào)研。對質(zhì)量最好的、正品物資，進行價格論證。也可選出幾個品牌（根據(jù)各單位使用情況）。把每個產(chǎn)品制定出合理的價格，按預(yù)估需求數(shù)量，制定出總金額標的。

6.4 中標商的確定

投標商五至六家，或更多，必須是公司入網(wǎng)合格供應(yīng)商，要有標的物的經(jīng)營范圍；選商還要堅持“三優(yōu)先”：原生產(chǎn)廠（或生產(chǎn)廠的商）優(yōu)先，質(zhì)量保證前提下的價格優(yōu)先，就地就近優(yōu)先（防止?jié)M天飛）。投標商家的總金額，哪家與標的物金額之差（可能是正值或負值）的絕對值最小，即為中標商家；如果絕對值出現(xiàn)同等，則以原值是負的投標商為中標商；如原差值正負號也相同，可讓兩家中標，或讓同值商家作為備標。

6.5 中標商家的服務(wù)承諾和貨物質(zhì)量要求

中標商家首先要填寫質(zhì)量和服務(wù)承諾書，然后每次送貨按要求填寫標準送貨單，每次交貨，都要由送貨人、收貨人、驗收人簽字，檢驗到貨是否招標要求的規(guī)格型號和品牌，逐項填寫清楚。并且在使用過程或使用后，由用料單位填寫質(zhì)量方面的意見，建立質(zhì)量信息反饋制度。

7.嚴把物資驗收入庫關(guān)

不管采用哪種物資采購方式，物料驗收入庫關(guān)都是物資采購的重要環(huán)節(jié)，為達到控制的目的，各單位可設(shè)獨立于計劃、采購、財務(wù)等部門人員的組織來承擔(dān)，驗收人員應(yīng)在其可能的范圍內(nèi)對物資的質(zhì)量進行檢驗；對某些物資質(zhì)量檢驗需要有較高的專業(yè)知識或必須經(jīng)過儀器才能進行的情況下，應(yīng)將樣品送交專業(yè)部門對其質(zhì)量進行檢驗，由專家和實驗分析人員填寫驗收意見，簽字蓋章認可。在物資驗收過程中，如發(fā)現(xiàn)品種規(guī)格、型號、商標不相符，件數(shù)或稱量缺斤短兩、包裝破損、潮霉污染和其他問題時，應(yīng)詳細地做出書面驗收記錄，拒絕入庫，立即做退貨、換貨處理，不管是入庫還是直達生產(chǎn)現(xiàn)場物資。對于驗收合格產(chǎn)品，由驗收人員、倉庫人員和送貨承運人等共同簽字，及時入庫、及時核算，保證每個環(huán)節(jié)的有效進行，使物資采購工作更加順暢有序。并要求各供應(yīng)商定期對使用中的產(chǎn)品進行回訪，做好所提供物資的質(zhì)量跟蹤記錄。

8.加強采購資金的使用和管理

各企業(yè)的生產(chǎn)能力不斷擴大，流動資金出現(xiàn)短缺時，一般都是拖欠供應(yīng)商貨款，以緩解資金的不足。然而供應(yīng)商都是以盈利為目標的，把資金壓力轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商頭上，不是長久之計。一方面影響企業(yè)在市場中的誠信；另一方面，供應(yīng)商就會以提高供貨價格的方式，來彌補自己的損失。因此，物資采購管理部門要協(xié)同財務(wù)部門，針對生產(chǎn)計劃、物資采購計劃，制定出相匹配的資金收支計劃，公平、公正、合理的使用好有限的資金。

9.結(jié)束語

集中招標采購模式已被廣泛應(yīng)用，分散談判采購做為集中招標采購模式的補充。企業(yè)需根據(jù)自身條件、資源狀況、市場需要等，趨利避害、揚長避短，做出制度安排。在堅持集中招標采購的前提下，發(fā)揮好分散談判采購的靈活性，使企業(yè)在市場中處于有利地位。

集中招標采購模式還需要在實踐中不斷完善，加強部門協(xié)同、建立供應(yīng)商管理體系、做好調(diào)研與策劃、改進中標商確定辦法，以提升企業(yè)物資采購能力，增強企業(yè)核心競爭力；提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1]馬立榮.關(guān)于業(yè)主規(guī)避惡意低價中標行為的策略研究[J].石油石化物資采購，2011（10）.

[2]梁軍.采購管理[M].電子工業(yè)出版社，2009.

[3]褚元林.石油設(shè)備集中采購存在的問題及解決建議[J].石油石化物資采購，2012（9）.

第3篇：采購管理優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：項目總承包；采購管理；企業(yè)核心競爭力；優(yōu)化措施

一、采購管理的重要意義

采購管理對整個總承包項目的最終目標―經(jīng)濟效益，至關(guān)重要。根據(jù)國內(nèi)外眾多工程項目總承包合同價款內(nèi)容的分析， 設(shè)備、材料在總承包合同價款中所占的比重都在一半以上， 而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大。同時， 對其質(zhì)量、價格和進度都有嚴格要求， 并且有較大的風(fēng)險性。稍有失誤， 不僅影響工程的質(zhì)量、進度和費用，甚至?xí)?dǎo)致總承包企業(yè)的虧損。提高對采購管理工作重要性的認識， 自覺加強對采購工作的領(lǐng)導(dǎo)， 對工程建設(shè)項目的順利實施有著重要的意義。

二、采購工作的優(yōu)化措施

（一） 采購工作的基本思路

近年來， 我國有越來越多的總承包企業(yè)進入國際工程總承包市場， 從事國際工程總承包活動，所簽訂的單項總承包工程合同額也越來越大。為了保證總承包工程的質(zhì)量和工期， 獲取最大利潤， 如何選擇采購和發(fā)運承包工程所需設(shè)備材料， 已成為整個工程非常重要的一部分；同時，也成為提升工程總承包企業(yè)核心競爭力的一個重要方面。

1、采購前期準備

采購前期首先要仔細閱讀、研究總承包合同及相關(guān)設(shè)計文件， 搞清所有設(shè)備材料的要求和用量，聯(lián)合專業(yè)部門擬定采購清單， 根據(jù)工期要求和業(yè)主預(yù)付款支付情況， 制定出符合本工程的設(shè)備、材料采購計劃。計劃的制定應(yīng)以滿足工程工期和質(zhì)量要求為前提， 盡量做到細致、準確， 避免造成早進、多進、錯進， 使設(shè)備材料積壓， 設(shè)備材料投入費用過大， 資金占用時間過長， 從而使工程風(fēng)險增大的情況。一般情況下，國際承包工程的設(shè)備材料費占工程總造價的6 0% 以上。

2、國際市場采購

政府鼓勵總承包企業(yè)承包國際市場工程， 用以帶動設(shè)備材料出口。

所以， 一般設(shè)備材料均應(yīng)由國內(nèi)采購， 但有下列情況時可考慮由國際市場采購：

（l） 設(shè)計中指定的工程設(shè)備材料國內(nèi)不生產(chǎn)或雖生產(chǎn)，但不能滿足工程的需要；

（2） 工程所需物資屬國家緊缺控制出口物資；

（3 ） 有些材料設(shè)備國內(nèi)雖可供應(yīng)， 但運距遠、運費高、運輸時間長， 從經(jīng)濟角度看不合算。

國際市場同類設(shè)備材料價格差別很大， 掌握準確的價格信息是采購的關(guān)鍵。獲得設(shè)備材料價格通常有以下途徑： 由其它中國公司提供（即參考價格） ， 由資料積累提供（即經(jīng)驗價格） ， 通過駐外機構(gòu)向當(dāng)?shù)厣倘嗽儐柅@得（ 即原始價格）， 通過詢價獲得（即臨時價格）。一般情況下， 詢價得到的價格比較準確、可靠。在得到以上價格后， 應(yīng)進行分析比較，最后做出采購決定。

3、國內(nèi)市場采購

國內(nèi)采購發(fā)運工作要與國外項目組配合進行， 以掌握貨物終到港的有關(guān)情況， 如港口泊位深度、吊裝、儲運能力等。應(yīng)了解項目所在國通關(guān)所要求的文件， 如進出口許可證、裝箱單、保險單、提單、發(fā)票、商檢單、原產(chǎn)地證書、衛(wèi)檢單等。國內(nèi)采購應(yīng)按采購計劃， 有組織地進行。對某些工期長、設(shè)備材料用量大的項目， 采購要分輕重緩急進行， 以免造成積壓浪費。特別是國家實行許可證管理的設(shè)備物資， 許可證及有關(guān)出口批文都有一定的時限， 應(yīng)根據(jù)計劃分期申請辦理。材料設(shè)備應(yīng)到集中生產(chǎn)銷售地采購， 使材料價格相對較低、貨源足、質(zhì)量較好、供貨周期短。此外， 還應(yīng)注意安排采購的時間。在不影響工程進度的情況下， 最好在國內(nèi)淡季采購， 既可保證低價購入， 又可以減輕國內(nèi)市場的負擔(dān)。

（二） 采購管理方法的創(chuàng)新

1. 建立由采購、法律、財務(wù)等部門參加的物資采購內(nèi)控監(jiān)管組織

實行“ 全員、全過程、全方位” 的采購監(jiān)管， 保證在物資采購過程中的真實、合理、合法性， 以及計劃和合同的全面執(zhí)行。這樣， 就能及時、有效地解決在采購工作中遇到的各種營私舞弊、違反財經(jīng)法紀的行為， 從而達到成本核算事前控制、事中處理、事后分析的目的。

2. 建立物資采購決策、執(zhí)行采購、物資驗收、資金結(jié)算和使用監(jiān)督“ 五權(quán)分離” 的內(nèi)控審查體系

主要審查：

（1） 物資采購計劃， 采購的品種和質(zhì)量是否滿足項目計劃的要求， 計劃采購量是否經(jīng)濟合理。

（2） 采購合同簽訂的依據(jù)是否正確， 采購合同的合理性、合法性及合同執(zhí)行情況。

（3） 物資驗收的數(shù)量、品種、質(zhì)量若發(fā)現(xiàn)與采購合同等有關(guān)憑證不符時， 應(yīng)及時提出退貨或賠償處理。

（4） 材料采購成本、材料的買價和采購費用支出， 是否真實合理。

3.完善規(guī)章制度， 強化項目現(xiàn)場物資管理， 提高企業(yè)效益

做好降低采購成本工作，既要堅持經(jīng)濟性， 又要注意合理性， 做到“ 適質(zhì)、適時、適地、適量、高效” 采購。在重點加強采購監(jiān)管的同時， 對物資入庫、保管、發(fā)放及剩余物資回收、處理等物資管理全過程加強管理，挖掘效益潛力。要實現(xiàn)以上各項管理行為， 必須制定與之相應(yīng)的規(guī)章制度來完成， 主要應(yīng)加強以下六個方面的制度建設(shè)：

（l） 采購進度計劃制度。在總承包合同簽訂之后，項目部項目經(jīng)理根據(jù)總承包合同的規(guī)定，組織相關(guān)項目崗位經(jīng)理編制項目進度計劃，包括里程碑進度計劃和項目二級進度計劃。

（2 ） 采購價格審核制度。在設(shè)備材料采購過程中，必須堅持“貨比三家” （即同樣的產(chǎn)品比價格，同樣的價格比服務(wù)，同樣的服務(wù)比付款方式等）的原則進行比價，提出供貨單位和采購價格申報意見，按相關(guān)流程報招標領(lǐng)導(dǎo)小組核定采購價格，由項目采購經(jīng)理按核定方案及價格內(nèi)采購。

（3） 合同管理制度。對各類物資采購合同，應(yīng)建立相應(yīng)的合同管理制度， 并且按采購類別或金額大小規(guī)定合同審批權(quán)限，經(jīng)批準后執(zhí)行。有條件的項目還應(yīng)建立信息化平臺，利用信息化平成合同信息錄入、合同完成情況登記、合同支付審批等工作。同時，該信息平臺還能起到信息統(tǒng)計的作用，通過統(tǒng)計功能，可以快速得到項目已簽訂合同數(shù)量、每個合同的執(zhí)行情況、合同款項的支付情況等信息，有助于合同管理人員的日常跟蹤和風(fēng)險預(yù)警。

（4 ） 質(zhì)量檢驗制度。所有采購物資在正式入庫前，必須進行到貨驗收，必要時還需由項目所在地質(zhì)檢部門進行檢驗。對質(zhì)量不合格的或個別指標達不到合同要求的， 應(yīng)按合同的約定退貨或索賠。

（5 ） 定點采購制度。在同一時期，當(dāng)同類型總承包項目達到一定數(shù)量的時候，可以嘗試建立定點采購制度。即對同類項目均需要采購的同質(zhì)化設(shè)備、材料的潛在供應(yīng)商進行資格審查和評估，在此基礎(chǔ)上，遴選出相關(guān)設(shè)備、材料的定點采購供應(yīng)單位，最大限度地壓縮中間供應(yīng)環(huán)節(jié)。

（6 ）采用靈活的采購制度。在不違反招投標法等國家強制性法律、法規(guī)規(guī)定的情況下，可以視項目的實際情況和采購標的數(shù)量、特點，采用靈活的采購制度，包括公開招標、邀請招標、議標、詢價、單一來源采購等模式。以此提高采購效率，降低采購成本，達成最優(yōu)采購方案的目的。

第4篇：采購管理優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】水電站；生產(chǎn)物資；采購管理模式；優(yōu)化；研究

一、前言

作為一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工作，水電站生產(chǎn)物資采購管理在近期得到了深入的發(fā)展。研究其采購管理模式的優(yōu)化，能夠更好地提升該項工作的實際水平，從而保證水電站事業(yè)的前進。本文從介紹物資采購管理的特點著手本課題的研究。

二、物資采購管理的特點

1.采購物資的多樣性

一方面，水電站產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品相比，體形格外龐大，因此需要大量的水電站材料，制品、構(gòu)件和配件，且其復(fù)雜的生產(chǎn)過程也需要大量的生產(chǎn)機械設(shè)備。而且由于制品、構(gòu)配件沒有統(tǒng)一的標準，為了符合水電站設(shè)計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)水電站采購的物資品種繁多，規(guī)格復(fù)雜占據(jù)物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于水電站設(shè)計者的水平技術(shù)高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產(chǎn)水電站的經(jīng)濟、技術(shù)、自然條件和社會條件的不同，使得水電站產(chǎn)品在規(guī)模、形式、構(gòu)造、裝飾，生產(chǎn)、組織等方面千變?nèi)f化，并經(jīng)常需要運用新結(jié)構(gòu)，新材料、新技術(shù)、新工藝等。

2.物資供應(yīng)的多變性

水電站產(chǎn)品的生產(chǎn)地點是統(tǒng)一的，固定的，使用單位是全方位的，這就決定了水電站產(chǎn)品生產(chǎn)的不固定性。生產(chǎn)水電站根據(jù)用戶的不同需要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，生產(chǎn)中使用的材料不僅要隨著產(chǎn)品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產(chǎn)的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應(yīng)的不確定性。因此不能使材料的采購供應(yīng)規(guī)范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應(yīng)才能滿足生產(chǎn)的需要，否則可能會造成生產(chǎn)的混亂。

三、水電站生產(chǎn)物資采購的幾種模式

水電站常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。

1.集中招標采購

對一些通用性強、技術(shù)規(guī)格統(tǒng)一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統(tǒng)一組織集中招標采購的模式。大中型水電站一般由本公司物資管理中心負責(zé)統(tǒng)一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。這有利于規(guī)模效應(yīng)，降低進貨成本。數(shù)量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優(yōu)勢，將同類產(chǎn)品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優(yōu)勢。

2.分散談判采購

對于一些品種多、數(shù)量少、雜、總金額較小的物資，水電站一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預(yù)先規(guī)定的授權(quán)限額。分散談判采購能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，適應(yīng)不同專業(yè)科研、生產(chǎn)項目的變化，具有相當(dāng)?shù)膹椥赞D(zhuǎn)換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。但不利于供應(yīng)商的培養(yǎng)和實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化，頻繁采用會增加采購成本。此外，各實施部門各自為政，采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。

3.其他采購

一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。

四、水電站物資采購模式優(yōu)化方案分析

1.完善物資采購制度

在進行水電站的物資管理中，完善的采購制度的建立是具有重要的意義，來達到提高采購管理的效率和更好降低采購成本的目的。首先，在完善物資的采購流程的制度的過程中，對水電站的日常采購活動的進行規(guī)范，從而能夠保證日常水電站的物資的正常供應(yīng)。其次，建立起各部門之間的制作和履行制度，能夠?qū)Σ少彶块T的權(quán)利進行約束，這樣的目的是能夠減少員工之間出現(xiàn)推諉以及出現(xiàn)違規(guī)違紀的現(xiàn)象。最后，建立供應(yīng)商準入制度，對于供應(yīng)商的物資進行嚴格的甄選，對供應(yīng)商的物資的質(zhì)量和價格進行嚴格的判斷，以此來優(yōu)化供應(yīng)商的管理。

2.恰當(dāng)選擇物資采購方式

物資采購管理的過程中應(yīng)該進行高效和集約化的采購模式。在采購的過程中要充分的考慮到水電站的特殊性以及物資使用的特殊性，以及計劃下達的特殊性。在此基礎(chǔ)上選擇合適的采購方式，采供方式主要包括質(zhì)量和價格的比較，招標方式以及長期供貨的協(xié)議訂貨等，采用恰當(dāng)?shù)奈镔Y選購方式，一方面能夠保證及時的供貨，提高采購的效率，另外一方能夠降低采購的成本。

3.加強物資采購價格管理

優(yōu)化水電站物資管理模式的最主要的目的就是控制好采購成本，對于水電站的物資采購管理，其中優(yōu)化方法中，加強物資的價格管理無疑也是非常重要的，在保證水電站購買物資質(zhì)量的前提下，采供價格最低化的采購方式，對于降低成本具有重要的意義。因此我們建議水電站在日常采購的過程中，建立專門的價格控制部門，從而對于招標管理部門的物資采購價格進行專門的管理，限定了采購部門的權(quán)益。

4.加強物資采購的監(jiān)督和考評

加強物資采購監(jiān)督和考評是物資管理優(yōu)化方面的一個非常重要的部分。首先，要建立監(jiān)督管理部門，對監(jiān)督采購制度進行合適的優(yōu)化方法；其次，對監(jiān)督的范圍可以適當(dāng)?shù)倪M行擴大，比如將僅限于對采購人員的監(jiān)督擴大到相應(yīng)的部門進行綜合的評定，從而能夠保證日常采購的順利進行。最后，嚴格對采購業(yè)務(wù)的監(jiān)督和考評，這樣能夠起到鼓勵和懲罰的作用。

五、水電站生產(chǎn)物資采購管理方式的優(yōu)化

1.建立“采供權(quán)限分離，權(quán)利相互制衡”的運行機制

在進行水電站的物資采購的過程中，集中的進行才有具有一定的必要性，把隱蔽的權(quán)力公開化，將集中的權(quán)利進行分散，對物資管理實行采供分離，采購部門和相應(yīng)的倉儲部門之間的權(quán)益應(yīng)相互制衡，對于審核進行嚴格的把關(guān)，對于傳統(tǒng)的分散采購缺陷進行彌補，從而對于構(gòu)建物資的監(jiān)管采購體系具有非常重要的作用。

2.實行集中管理，定點采購

集中管理的意義是將日常的書店站經(jīng)營活動統(tǒng)一由物資部門集中的進行采購，定點采購指的是采用招標的方式，建立起物品檔案的管理，這樣對于水電站的集中管具有重要的意義，能夠減少采購的環(huán)節(jié)，降低采購的費用，避免管理中出現(xiàn)漏洞。

3.實行比質(zhì)比價采購和招標采購

水電站在采購方式上，對于符合實際要求的物資可以采用招標的形式進行采購，對暫不具備招標條件的零星物資可以采用價格的比較進行采購。水電站通過價格的對比以及質(zhì)量的對于，可以對市場的潛力不斷的進行挖掘，在有非常多物資條件的情況下，堅持“同種品種比質(zhì)量，同等質(zhì)量比價格，同等價格比信譽，同質(zhì)同價比服務(wù)”的原則，進行低價優(yōu)先的原則，從而控制了物資采購的成本。

4.從間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少?/p>

間接采購和直接采購本身具有本質(zhì)的區(qū)別，間接采購進貨渠道主要為批發(fā)商或者是中間商，而直接采用直接從廠家或者是駐外的銷售機構(gòu)進貨。在水電站物資采購管理中，將間接采購轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯硬少徥欠浅Ｖ匾呐e措，對于節(jié)約采購成本，管理資金和提高采購的成本具有非常重要的意義。

六、結(jié)束語

通過對水電站生產(chǎn)物資采購管理模式優(yōu)化的相關(guān)研究，我們可以發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前條件下，水電站生產(chǎn)物資采購管理的模式可以通過多種方式與途徑進行優(yōu)化，有關(guān)人員應(yīng)該從水電站建設(shè)的客觀實際出發(fā)，研究制定最為切合實際的優(yōu)化策略。

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第5篇：采購管理優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】廣播電視集團；采購管理地位；責(zé)任制；合同備案；招標

文章編號：ISSN1006―656X（2014）01-0040-01

在現(xiàn)在廣電集團中，采購管理已經(jīng)變得越來越重要。一般情況下，采購占到成本的相當(dāng)大比例，因此成功的采購與否極大的關(guān)系到集團的競爭力。對于采購的優(yōu)化管理是集團的重要工作內(nèi)容，是獲得利潤的重要源泉之一，也是提高集團競爭優(yōu)勢的重要因素。

一、采購管理在成本控制的地位

采購成本是集團經(jīng)營成本中一項重要內(nèi)容，廣電集團雖然基于其產(chǎn)品多以服務(wù)而非實物形式出現(xiàn)，其所耗費資源相當(dāng)大的比例是人力資源而非實物資源，所以其采購成本在于集團總成本中沒有制造業(yè)所占比重大，但是，其所占比例依舊占到很大，仍舊不能隨意輕視。廣電集團的經(jīng)濟效益是通過利潤額表現(xiàn)出來的，而物資采購過程中支付費用多少同利潤額成反比，所以購進物資的質(zhì)量和價位直接影響到集團的收益。能否做到快，好，準，省對于控制采購成本意義非凡。快意味著能夠盡快采購到所需物資，節(jié)約時間成本和倉儲費用；好意味著所購進的物資質(zhì)量符合需求，不會出現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)或者經(jīng)營過程中因物資質(zhì)量差而導(dǎo)致經(jīng)營損失，從而造成不必要的浪費；準意味著購買物資應(yīng)該是所需要的物資，而且應(yīng)該在合適的價位購買，避免因為價格波動造成的成本增加；省意味著購進物資應(yīng)該是價格和質(zhì)量之間的最優(yōu)良的平衡點，要盡量以低價位購進高質(zhì)量的物資。

二、采購管理在經(jīng)營中的地位

第一，采購物資質(zhì)量優(yōu)良是集團產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量的保證重要環(huán)節(jié)。能否采購到質(zhì)優(yōu)物資對于集團的產(chǎn)品質(zhì)量無疑很重要。

第二，科學(xué)的采購管理是集團科學(xué)管理開端。集團的物資采購直接和生產(chǎn)相關(guān)。物資采購模式往往會很大程度上影響生產(chǎn)模式，必然要求管理作出相應(yīng)變化，從而共同構(gòu)成科學(xué)管理模式。

第三洞察市場變化趨勢。采購人員可以通過資源市場價位，銷量等信息變動為企業(yè)獲得相應(yīng)信息，以供集團做出決策，此外，采購人員直接聯(lián)系銷售和資源市場，能夠了解產(chǎn)品銷售和生產(chǎn)的相關(guān)信息，通過市場的導(dǎo)向，了解供求變化，借以引導(dǎo)集團投資方向，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，確定經(jīng)營目標，了解消費市場，使得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營以市場為導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，促進企業(yè)壯大。

第四幫助集團產(chǎn)品服務(wù)的成功推廣運營。物資采購作為企業(yè)銷售的先導(dǎo)環(huán)節(jié)，只有使得購進資源質(zhì)量，種類符合生產(chǎn)銷售的需要，產(chǎn)品才能高質(zhì)，效率才會提高，效益才會增加，集團業(yè)務(wù)才能擴大。

三、采購管理在項目中的地位

集團的任何項目實施執(zhí)行都離不開采購相關(guān)物資。如果采購工作未盡人意，會對項目目標的實現(xiàn)產(chǎn)生負的經(jīng)濟效應(yīng)影響。同時，采購工作也是項目執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)和內(nèi)容，采購工作的經(jīng)濟有效，以最少的成本買到質(zhì)優(yōu)達標的物資，以及及時的采購到所需物資等，都會影響到項目執(zhí)行進度和執(zhí)行質(zhì)量。

廣電集團的優(yōu)化采購管理可以考慮從以下幾個方面入手：

1、配備相應(yīng)的采購人員，落實專人負責(zé)，實行責(zé)任制。使得責(zé)任事故，質(zhì)量問題得以問責(zé)，提高采購人員責(zé)任感，進而提高采購工作的效率效果。另外，增設(shè)相應(yīng)的采購機構(gòu)，加強各單位通力合作。由于各單位分管領(lǐng)導(dǎo)、具體采購經(jīng)辦人員及財務(wù)人員對集團采購范圍、方式、程序及有關(guān)要求的了解程度不一，如果缺乏規(guī)范有效的采購管理制度，往往會憑著主觀印象或以往經(jīng)驗來執(zhí)行采購事項，無法保證采購制度的順利執(zhí)行，實行專人負責(zé)，可以使得出現(xiàn)問題或者困惑時能夠及時予以解釋并落實采購工作，避免法出多門，政策掣肘，采購人員無所適從等現(xiàn)象出現(xiàn)。

2、加強采購項目合同備案管理，采購人員應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定，自合同簽訂之日起一定時間內(nèi)，將合同及有關(guān)資料送集團的采購監(jiān)管部門備案。采購人未將合同及有關(guān)資料送政府采購監(jiān)管部門備案的，采購監(jiān)管部門將不出具可以轉(zhuǎn)入支付流程的意見，并責(zé)成采購人整改。這樣，即使日后出現(xiàn)采購物資質(zhì)量出現(xiàn)缺陷，也可以依照合同據(jù)理力爭，使得集團效益有了法律上的保障，而相關(guān)工作人員的責(zé)任也可以依據(jù)相簽訂的合同予以追究。

3、提高采購預(yù)算約束力，要求嚴格采購預(yù)算和采購計劃。集團應(yīng)當(dāng)及時擬定采購相關(guān)的制度規(guī)定和辦法，采取自下而上的方式批準，只有經(jīng)過批準之后采購預(yù)算方可后實施。集團上下要加深對集中采購目錄和采購限額標準的理解，對應(yīng)納入采購范圍的采購項目應(yīng)主動、及時辦理計劃申報，繼續(xù)做好采購資金直接支付工作，理順程序，提高效率，對規(guī)避采購的資金，一律不予支付。

4、采用招標集中采購方式進行采購。應(yīng)當(dāng)采取以下措施：（1）明確建立統(tǒng)一的招標采購機構(gòu)，應(yīng)該由一個專職機構(gòu)如招標采購中心統(tǒng)一組織采購。招標采購中心根據(jù)實際情況可以將一些招標事務(wù)委托社會中介組織。（2）增強招標采購?fù)该鞫取Ｌ岣哒袠瞬少彽耐该鞫确椒ㄓ校阂皇穷C布有關(guān)采購程序的規(guī)章制度，使招標采購人員和供應(yīng)商明確知道該怎樣參與招標采購活動；二是是明確規(guī)定對商家的評估辦法，讓各參與競爭的供應(yīng)商能準確把握自己的競爭地位。

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第6篇：采購管理優(yōu)化范文

關(guān)鍵詞：物資采購；信息化；特點；作用；企業(yè)

中圖分類號：F251

一、綜述

信息化采購技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)不再采用了傳統(tǒng)方法來采購商品，這也是一種全新的商業(yè)模式，其優(yōu)勢非常顯著，也是未來采購發(fā)展的主要方向。在此，以采購管理理論為切入點，并結(jié)合物聯(lián)技術(shù)與采購管理間能實際應(yīng)用的事例探討采購信息化的優(yōu)勢及其前景。

二、物資采購信息化發(fā)展狀況

隨著信息化技術(shù)的快速發(fā)展，企業(yè)對物資采購與物流供應(yīng)也越來越受到管理者的關(guān)注。如何以方便快捷的方式，并以較低成本的實現(xiàn)高效采購供應(yīng)，正成為企業(yè)所面臨的繼續(xù)解決的重大問題。另外，物聯(lián)網(wǎng)（The internet of things）的應(yīng)用，也隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，倍受人們所重視。物聯(lián)網(wǎng)是指通過各種信息傳感設(shè)備（如傳感器、射頻識別（RFID）技術(shù)、全球定位系統(tǒng)、紅外感應(yīng)器、激光掃描器、氣體感應(yīng)器等各種裝置）與技術(shù)，實時采集任何需要監(jiān)控、連接、互動的物體或過程，采集其相關(guān)信息（如聲、光、熱、電、力學(xué)、化學(xué)、生物、位置等各種需要的信息），與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合形成的一個巨大網(wǎng)絡(luò)。其目的是實現(xiàn)物與物、物與人，所有的物品與網(wǎng)絡(luò)的連接，方便識別、管理和控制。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理（特別是采購和物流管理方面），將成為幫助企業(yè)優(yōu)化生產(chǎn)方式的極好工具，并成為未來提高生產(chǎn)效率的強大動力。

三、信息化采購對企業(yè)的提升作用

電子商務(wù)，簡單地說就是在網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)的交易。而信息化采購是由采購方發(fā)起的一種采購行為，是一種不見面的網(wǎng)上交易（如網(wǎng)上招標，網(wǎng)上競標，網(wǎng)上談判等）。把企業(yè)之間的網(wǎng)絡(luò)上交易（招標、競價、談判等活動），定義為B2B電子商務(wù)。實際上，這只是信息化采購的一個組成部分。信息化采購比一般的電子商務(wù)和一般性的采購，在本質(zhì)上有了更多的概念延伸，它不僅是完成采購行為，而且是利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對采購全程的各個環(huán)節(jié)進行治理，并有效地整合企業(yè)的資源，幫助供求雙方共同降低成本，提高核心競爭力。可見，企業(yè)采購信息化的確是企業(yè)運營信息化不可或缺的重要組成部分，其作用顯而易見。

四、信息化采購的明顯優(yōu)勢

信息化采購可使企業(yè)取消人工采購商品，該全新的商業(yè)模式下，隨著買主和賣主通過電子網(wǎng)絡(luò)而聯(lián)結(jié)，商業(yè)交易實現(xiàn)了無縫對接，其優(yōu)勢非常顯著。

1、多增加了有效供給商。一是采購方通過信息化采購交易平臺的專業(yè)數(shù)據(jù)庫，可跳出地域、行業(yè)的限制，找到更多、更合適的供給商；二是豐富了采購方的供給商資源和情報，更加了解相關(guān)物資和產(chǎn)品的市場供求情況；三是可根據(jù)供給商的資信，整合供給商資源，使得市場供求關(guān)系更清晰。

2、大大縮短了采購周期。采購方通過信息化采購交易平臺進行競價采購，可根據(jù)自身的要求自由設(shè)定交易時間和交易方式，有效縮短了采購周期。自競價采購項目正式開始到結(jié)束，只需要1～2周，比傳統(tǒng)招標采購可節(jié)省時間30%～60%。

3、可節(jié)約大量的采購成本。采購方通過電子采購交易平臺進行競價采購，可以使競爭更完全、充分，從而使采購獲得更為合理且低廉的價格，大大節(jié)省了采購開支。根據(jù)他們成功運作的經(jīng)驗，采購價格平均降幅為20%左右，最高40%以上。

具體而言，企業(yè)在生產(chǎn)規(guī)模和銷售規(guī)模沒有突破的情況下，采購環(huán)節(jié)節(jié)省的資金是完全可以計入利潤的，尤其是在制造業(yè)，壓縮采購成本絕對是現(xiàn)代制造企業(yè)在商海中增強競爭力、提高利潤率的有效手段。所以，采購從傳統(tǒng)的后勤逐漸走到前臺，是企業(yè)生產(chǎn)的重要環(huán)節(jié)，并逐步參與到整體決策之中。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，一般制造企業(yè)每年在采購（生產(chǎn)性采購、投資性采購）上的投入資金占到全年銷售額的80%左右，通過信息化采購，可節(jié)省采購資金約為20%，最多達50%，可見，信息化采購可為企業(yè)節(jié)約顯著的成本。

4、為信息共享提供方便。不同企業(yè)，包括各個供給商都可以共享信息，及時了解當(dāng)時采購、競標的具體信息，還可查詢以前交易活動記錄（包括中標、交貨、履約等）情況，幫助買方全面了解供給商，幫助賣方更清楚地把握市場需求及交易活動中的成敗得失，使得供求雙方之間的信息更加透明。

總之，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過公共交易信息平臺，采購、競標變得更加快速、高效和公平。一般性的采購，從小商品大到機電設(shè)備，都可以通過一個交易平臺，拉近了空間距離，縮短了競標時間，使運作效率大大提高，節(jié)省了大量的人力和采購所需的大量間接資金投入，同時也避免了人直接參與采購與競標中難以杜絕的不公正性。這樣，企業(yè)可把更多的精力放在產(chǎn)品技術(shù)含量與質(zhì)量上。

五、結(jié)論和展望

1、信息化采購的認知性。信息化采購技術(shù)已相當(dāng)成熟，國外普遍得到認可，并為企業(yè)所熟悉。而在國內(nèi)，還是作為一種新生事物對待。現(xiàn)在已有一些制造企業(yè)開始嘗試信息化采購，從中也得到了利潤和實惠，特別是大的制造企業(yè)。

2、環(huán)境與影響。國內(nèi)企業(yè)受歷史原因和環(huán)境影響，發(fā)展也極不均衡，搞電子商務(wù)的條件也視企業(yè)所處行業(yè)和內(nèi)部情況有所差異。推廣信息化采購的最大障礙是熟悉問題，是改變?nèi)藗兣f有辦公習(xí)慣和流程的一個過程，也是一個非常艱難的過程。企業(yè)在多年經(jīng)營的過程中已形成了一套完整、流暢的采購流程，突然灌輸一個新的概念，并要打破原有的運轉(zhuǎn)慣性，員工也要適應(yīng)新的工作方式。這也是難以推進的主要原因。實際上，這是一種治理觀念的變革，只有通過這種變革，企業(yè)才能精化治理，減低成本，提高效率，增強競爭力。

3、采購信息化模式的特點。采購流程的信息化，不是用計算機和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)簡單替換的方式方法，而是要依據(jù)更科學(xué)的方法重新設(shè)計采購流程。該過程摒棄了傳統(tǒng)采購模式中不適應(yīng)社會生產(chǎn)發(fā)展的落后因素，企業(yè)也可依靠第三方平臺，以最少的投入，最快的速度轉(zhuǎn)變采購方式。

4、企業(yè)實施信息化采購成敗的關(guān)鍵因素。實現(xiàn)信息化采購，降低采購成本的關(guān)鍵因素為：一是企業(yè)高層治理層要達成共識，非凡是決策者的大力支持，如此才能排除各種內(nèi)外阻力，果斷地執(zhí)行實施；二是要采用專業(yè)交易平臺，依靠專業(yè)的技術(shù)力量為企業(yè)搭建網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。專業(yè)交易平臺，就是除了必須能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上交易、競價、談判外，還要對采購和電子商務(wù)具備專業(yè)治理能力，并能切實協(xié)助客戶通過治理和技術(shù)評估來成功有效地實現(xiàn)線上采購。

5、信息化采購的透明性。網(wǎng)上的采購交易平臺使交易信息更加透明，排除了人為因素和偏見，確保供給商之間的公平競爭。所以，它對于處于買方市場條件的采購方來說，消除了“憑關(guān)系辦事”的獨特現(xiàn)象，不僅不會成為信息化采購實施的障礙，反而有可能在一定程度上促進信息化采購的發(fā)展。

6、信息化采購軟件系統(tǒng)作用。信息化采購軟件系統(tǒng)除了保障公平競爭之外，還可以監(jiān)控供給商的履約情況，這對于采購企業(yè)選擇戰(zhàn)略供給伙伴，提供了可靠的數(shù)據(jù)支持和方便。

總而言之，企業(yè)要保持持續(xù)發(fā)展，就必須在新技術(shù)方面跟上社會發(fā)展的趨勢。信息化采購以其先進的采購理念、知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)完美地結(jié)合在一起，共同推進了現(xiàn)代化采購的發(fā)展。計劃經(jīng)濟體制所遺留的問題，在采購行業(yè)還比較多，且專業(yè)知識方面比較缺乏。企業(yè)信息化采購的發(fā)展水平較慢，與國際上差距甚遠，有待于對信息化的熟知和認識的提高。傳統(tǒng)采購成本高居不下，采購過程消耗過多的人力、物力，與供給商也形成一種緊張的關(guān)系，且方式單一等，這些問題都有待于采購治理信息化的解決。企業(yè)通過采購治理、革新，可以注入新鮮血液，能帶來更多新的利潤點。

參考文獻

第7篇：采購管理優(yōu)化范文

【關(guān)鍵詞】物料采購；優(yōu)化

【中圖分類號】F7 【文獻標識碼】A

【文章編號】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供應(yīng)商管理優(yōu)化策略

C公司在進行物料采購時，對供應(yīng)商評估和選擇的標準和方法存在嚴重的問題，造成物料質(zhì)量和交貨期沒有保證，對C公司的生產(chǎn)造成一定的影響，同時由于供應(yīng)商數(shù)量過多，導(dǎo)致采購管理人員業(yè)務(wù)量增大，每天忙著詢價、比價、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對物料采購和供應(yīng)商管理進行優(yōu)化，根據(jù)C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)商關(guān)系，在供應(yīng)商選擇方面制定相應(yīng)的選擇標準和評估體系，在眾多供應(yīng)商中選出優(yōu)秀的供應(yīng)商進行長期合作。

上述工作需要從以下幾個方面著手：對C公司所采購的物料進行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應(yīng)商管理策略；對不同的物料建立不同的供應(yīng)商關(guān)系模型。物料細分的方法高度強調(diào)了對不同的物料需要建立不同的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略。對于戰(zhàn)略性物料，應(yīng)首先與適合的供應(yīng)商建立一種長期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點是雙方通過致力于合作達到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長期、穩(wěn)定的關(guān)系。在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴時，一定要準確衡量供應(yīng)商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競爭優(yōu)勢。

對于杠桿性物料，由于成本/價值較高，應(yīng)使用詢價報價法或投標法，基于價格/成本及能力的評估標準，盡量邀請可能多的供貨商進行篩選。選出價格低，供應(yīng)能力強的供貨商，同時依不同的價格變化量及轉(zhuǎn)化成本采取不同的戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢。

對于關(guān)鍵性物料，因為其基本特點是這種物料本身的價值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風(fēng)險較高，例如，難以找到合格的供應(yīng)商；與供應(yīng)商的距離較遠，又缺乏可靠的運輸保障；該物料屬于專利產(chǎn)品，供應(yīng)商占優(yōu)勢地位等原因。因此，對于這類物料的供應(yīng)商，應(yīng)根據(jù)情況采取靈活的策略，例如，對于供應(yīng)質(zhì)量有問題的供應(yīng)商，致力于幫助他們改進；對于占優(yōu)勢地位的供應(yīng)商，致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，做一個好客戶等，以保證能在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品，還應(yīng)在企業(yè)的整體運作安排上考慮替代方案，并預(yù)先制定備用計劃。

對于一般性物料，其特點是供貨商較多，本身價值不高，市場上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對于這類物料，所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應(yīng)商應(yīng)盡可能多的滿足企業(yè)的采購需求，響應(yīng)積極，可以最大程度的降低企業(yè)進行干涉的需要，將在長期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品。在采購策略和定位上應(yīng)該按比價采購原則來進行。在企業(yè)的整體運作安排上，應(yīng)致力于標準化，以減少物料的種類。

發(fā)展和戰(zhàn)略型及關(guān)鍵型供應(yīng)商長期的、互惠互利的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應(yīng)商在有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡單地通過事后把關(guān)所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要需求單位提供相關(guān)質(zhì)量要求的同時，應(yīng)及時把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時反饋給供應(yīng)商，以便及時改進。使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。

企劃部提出的物料采購計劃，采購部應(yīng)按照技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標準、圖紙尺寸的要求與供應(yīng)商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質(zhì)保證部負責(zé)使用過程中的驗收把關(guān)。長期質(zhì)量穩(wěn)定、售后服務(wù)較好、價格合適的供應(yīng)商就是我們需要建立長期合作關(guān)系的選擇對象。當(dāng)然還有其他的參考標準。

參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。公司應(yīng)派相應(yīng)人員參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標準等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動中體現(xiàn)出來。一個供應(yīng)商有可能參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，采購部門應(yīng)主動與供應(yīng)商建立好合作關(guān)系，協(xié)調(diào)好供貨計劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應(yīng)，確保企業(yè)的正常生產(chǎn)，以維護企業(yè)的利益。

逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)商的數(shù)量方面，一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方合作。但是，企業(yè)對物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量不同，往往企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

目前與C公司有業(yè)務(wù)往來的各類物料供應(yīng)商多達500多家，如此龐大的供應(yīng)商隊伍我們僅靠幾個采購人員怎么能做好對供應(yīng)商的管理。所以當(dāng)前的首要任務(wù)是從這些供應(yīng)商中按照我們的供應(yīng)商選擇標準每種物料選出2-3個優(yōu)秀的供應(yīng)商作為長期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

作為長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商首先要有長期穩(wěn)定的產(chǎn)品，有健全的企業(yè)管理體制、與C公司有相近的經(jīng)營理念，其產(chǎn)品未來發(fā)展方向符合C公司的需求，另外還要有長期合作的意愿。為此，供應(yīng)商也應(yīng)該從以下幾個方面提供合作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)和售后服務(wù)；對采購方（用戶）提出的問題做出快速反應(yīng)；及時報告所發(fā)現(xiàn)的可能影響產(chǎn)品質(zhì)量或交貨期的內(nèi)部問題；基于用戶的需求，了解產(chǎn)品使用環(huán)境，不斷改進產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；為用戶提供必要、及時的使用、維護等技術(shù)培訓(xùn)。

二、C公司供應(yīng)商選擇評估體系的建立

供應(yīng)商選擇范圍和評估指標的確定。如何選擇合適的供應(yīng)商是非常重要的，前面提到的無論是與供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系，還是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎(chǔ)上才能實施的，首先要確定一個選擇范圍就是戰(zhàn)略性物料和關(guān)鍵性物料供應(yīng)中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因為重要合作伙伴是少而精、與企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商，如大宗的戰(zhàn)略物料的供應(yīng)商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關(guān)系都對公司的生產(chǎn)經(jīng)營有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對多的關(guān)系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應(yīng)商、短期合作的臨時供應(yīng)商等，這些普通供應(yīng)商本身與公司聯(lián)系就不是很密切，其提供的物料或備件對企業(yè)生產(chǎn)的影響程度相對較小。

對于戰(zhàn)略性和關(guān)鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進物料質(zhì)量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司物料采購改造和產(chǎn)品開發(fā)。對于一般普通物料采購、材料采購由于對生產(chǎn)沒有多大影響，我們的著眼點應(yīng)該是想方設(shè)法降低采購成本，追求最低價格；一般是將不同時期或不同單位的同一物料集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判，二是采用招標的辦法找不同的供應(yīng)商參與競價。需要注意的是在追求價格的同時要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。按照各指標對物料采購運行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對供應(yīng)商的評估指標應(yīng)主要在物料質(zhì)量指標、供應(yīng)指標、經(jīng)濟指標和服務(wù)支持指標。

供應(yīng)商評估體系的建立。要想搞好供應(yīng)商評估首先要建立供應(yīng)商綜合評估指標體系，對制造業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商現(xiàn)狀進行評估是對一個復(fù)雜的系統(tǒng)的評估，其涉及的內(nèi)容較多，考慮的指標也較廣泛。建立的制造業(yè)務(wù)長期外包供應(yīng)商選擇評估指標的體系是否合理和科學(xué)，關(guān)系到能否發(fā)揮評估的作用和功能，即關(guān)系到能否通過供應(yīng)商評估選擇到最適合企業(yè)的外包供應(yīng)商。欲建立一套完善、合理、科學(xué)的評估指標體系，必須先了解一下幾個建立評估指標體系的指導(dǎo)原則。

系統(tǒng)完整性原則。評估指標體系必須全面反映供應(yīng)商目前的綜合水平。并包括企業(yè)發(fā)展前景的各主要方面指標；簡明科學(xué)性原則。評估指標體系的大小也必須適宜，亦即指標體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標體系過大，指標層次過多、指標過細。勢必將評估者的注意力吸引到細小的問題上；而指標體系過小，指標層次過少、指標過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平；穩(wěn)定可靠性原則。評估指標體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國內(nèi)其他指標體系相比較；靈活可操作性原則。評估指標體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點及實際情況，對指標靈活運用；連續(xù)性原則：制造業(yè)務(wù)外包評估指標體系的設(shè)置必須考慮外包業(yè)務(wù)連續(xù)性的特點，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。

【參考文獻】

[1]謝勤龍等.企業(yè)采購業(yè)務(wù)運作精要：基于erp與電子商務(wù)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2002（8）.

[2]朱道立，龔國華，羅齊.物流和供應(yīng)鏈管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001（4）.

第8篇：采購管理優(yōu)化范文

[關(guān)鍵詞]油田物業(yè)單位 降低物資采購成本 精細化管理

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）44-0083-01

物資采購是企業(yè)生產(chǎn)活動的起點，直接影響到油田企業(yè)的經(jīng)營成本和利潤，是企業(yè)全面控制成本，提高效率，增強競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著供應(yīng)鏈的應(yīng)用，企業(yè)的采購工作面臨許多新的問題，如制定采購策略、選擇合適的供應(yīng)商、與供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作伙伴、降低采購成本，成為企業(yè)采購管理的現(xiàn)實問題。論文結(jié)合油田礦區(qū)物業(yè)單位物資采購的實際情況，通過對物業(yè)單位物資采購管理現(xiàn)狀的調(diào)研考察，根據(jù)多年工作經(jīng)驗，提出了相關(guān)的實施建議，已達到物資采購精細化管理，具有一定的推廣應(yīng)用價值。

一 當(dāng)前礦區(qū)物業(yè)單位物資采購存在的問題

1.1 采購成本高

采購應(yīng)該是油田物業(yè)單位控制成本的重要領(lǐng)域，當(dāng)前物資采購成本高的原因主要有三個方面：（1）油田采購組織模式采用分散的采購模式，一項物資多部門、多批次采購，不能形成批量，批量小，造成采購價格高；（2）庫存儲備量大，積壓嚴重也是成本居高不下的原因，由于油田生產(chǎn)具有連續(xù)型的特點，為保障物資供應(yīng)，避免因物資短缺而影響生產(chǎn)，往往采購量已遠遠超過了需求量；（3）采購部門的事后物資檢驗，需支出大量的物資檢驗費，由于油田礦區(qū)需用物資在質(zhì)量方面要求高，對到貨的物資要嚴格檢驗，供應(yīng)商的檢驗報告只是儀供參考，供應(yīng)商在出廠前已做了檢驗，但有時候這些物資在到貨后還要進行全檢，要多支出檢驗費用。

1.2 采購效率低下

采購效率是導(dǎo)致采購成本上升的一個主要因索，采購效率低下的主要原因有以下三個方面：（1）沒有對采購物品進行分類，對幾百萬元的設(shè)備與幾元錢的螺絲釘采取同樣的采購程序，一方面造成采購資源的浪費，另一方面在有限的采購資源的情況下造成采購效率低下；（2）機構(gòu)重復(fù)，層層監(jiān)督，一個合同需多個部門反復(fù)審批兩三次，人為的延長采購周期，同時從某種角度來看，這種監(jiān)督主體的多元化可以看作是監(jiān)督主體的不明確、督約束體系名存實亡；（3）供貨商采購部門由于缺乏合作與協(xié)調(diào)，采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多，很多時間消耗在解決問題上，沒有有效做長期性預(yù)測和計劃工作，在供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛中增加了許多運作中的確定性，造成成本增加。

二 精細化管理，降低物資采購成本的探索與實踐

2.1 發(fā)揮物資管理職能，保證采購供應(yīng)管理措施到位

加強物資計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準確性、先進性和科學(xué)性。完善材料計劃兩級管理模式，動態(tài)掌握材料需求、庫存情況，做好需求計劃的綜合平衡，按月編制材料采購計劃，并跟蹤監(jiān)督采購計劃執(zhí)行情況。為了強化物資需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。各部門要及時辦理入、出庫手續(xù)，定期分析計劃不準和造成積壓的原因；繼續(xù)探索材料消耗規(guī)律，找準材料消耗的關(guān)鍵因素，以此為依據(jù)，進一步修訂完善材料消耗有關(guān)制度。從根本上降低材料消耗，在保證材料需求的前提下，力爭使產(chǎn)品材料消耗降到最低；嚴格執(zhí)行合同管理辦法，對照采購計劃、合同簽約要求和所簽合同內(nèi)容、條款進行嚴格審核，確保合同簽訂的合法性和有效性，從根本上維護單位的合法權(quán)益；企業(yè)從主管領(lǐng)導(dǎo)到有關(guān)人員，都要提高對物資計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關(guān)口，建立完善物資計劃管理辦法，切實做到計劃、實物件件相符，堅決杜絕計劃外材料進入生產(chǎn)成本。使物資采購活動始終在科學(xué)規(guī)范的制度作用下進行。

2.2 持續(xù)優(yōu)化采購策略措施，實現(xiàn)采購經(jīng)濟效益最大化

注重和發(fā)揮信息資源的優(yōu)勢，拓寬采購渠道。優(yōu)化采購策略，實現(xiàn)科學(xué)經(jīng)濟采購。一是建立信息管理平臺，建立起資源價格信息網(wǎng)絡(luò)，準確掌握市場動態(tài)，實現(xiàn)信息共享。把市場信息采集、管理、分析、預(yù)測和反饋作為重要的管理手段，完善信息分析通報制度，把當(dāng)日企業(yè)信息和市場調(diào)價信息，包括出廠價格、周邊地區(qū)市場價格以及價格走勢等資料，在第一時間內(nèi)反饋到分管領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門，為采購決策提供依據(jù)；根據(jù)材料價格的波動情況，及時調(diào)整采購價格，確保采購價格合理，避免因信息不對稱造成采購成本的增加。二是利用好系統(tǒng)自動分析功能，根據(jù)生成的價格變動曲線，實施限價有效控制，使價格平均指數(shù)貼近市場價格，保證系統(tǒng)各環(huán)節(jié)物流、資金流、計劃流、信息流運行同步。三是繼續(xù)完善“網(wǎng)上招標”、“競價拍買”、“廠家直購”、“詢比價招標采購”等采購模式，靈活調(diào)整采購辦法，努力降低采購成本，確保采購效益最大化。借助采購網(wǎng)絡(luò)平臺，進一步擴大網(wǎng)上招標范圍。掌握更多的供應(yīng)商和產(chǎn)品信息，更大范圍內(nèi)掌握市場動態(tài)，爭取采購主動權(quán)，為提高采購質(zhì)量打好基礎(chǔ)。

2.3 對采購物資定價過程的監(jiān)督審核措施

為保證物資供貨及時，質(zhì)量合格，價格合理，減少中間流通環(huán)節(jié)，降低物資采購成本，就必須選好供應(yīng)商。在對供應(yīng)商進行資信調(diào)查，全面具體了解的基礎(chǔ)上，對供應(yīng)商的選擇要制定一個嚴格的標準，要通過對供應(yīng)商考查和掌握其社會環(huán)境、信譽、企業(yè)性質(zhì)、注冊資金、供應(yīng)能力、供貨質(zhì)量、價格狀況、售后服務(wù)等。要按照“公平、公正、公開、有序競爭、總量控制，優(yōu)勝劣汰”的原則。將那些信譽好、實力強的供應(yīng)商招進，將不符合要求的剔出， 以保證中標價格合理的同時，獲得較好的質(zhì)量。要特別注意：一是不要讓一些人情關(guān)系左右選擇供應(yīng)商標準，以維護公開、公平、公正競爭原則，建立考核評價體系，完善考核辦法。要對供應(yīng)商實行動態(tài)管理。二是監(jiān)督審核定標，應(yīng)特別注意和警惕那些低于出廠價和市場價的投標價，俗話說“只有錯買的，沒有錯賣的”，在這種情況下如果缺乏足夠的經(jīng)驗就很容易將某些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，倘若將這些低于出廠價和市場價的價格定為中標價，需要關(guān)注、反思和處理的恐怕就是“質(zhì)量”，因為它違反了市場經(jīng)濟條件下“質(zhì)價”相等的原則。三是注意有無招標者內(nèi)定中標者或向投標者泄露標底，評定標過程中有無不公平、不公正、不合理問題等違規(guī)行為。因為開標、定標過程中存在的不良問題將會改變招標采購的意義，對此應(yīng)予以高度重視。

2.4 積極探索有效措施，扎實推進降本增效工作

降本增效是企業(yè)永恒的主題，必須充分認識當(dāng)前市場形勢的嚴峻性，抓住關(guān)鍵，突出重點，制定措施，抓好落實，確保企業(yè)效益最大化。加大與兄弟單位的對標力度，動態(tài)掌握材料需求、庫存、期貨資源情況，做好需求計劃的綜合平衡，加大材料調(diào)劑、替代，采取靈活措施變現(xiàn)存量資產(chǎn)，改善庫存結(jié)構(gòu)，最大限度減少資金占用。特別要加大環(huán)保節(jié)能材料開發(fā)力度，逐步淘汰污染高、耗能大的設(shè)備，減少購買數(shù)量。堅持“一支筆”制度，嚴格控制費用支出，各項費用要層層分解，嚴格考核，確保各項費用支出不斷降低。加強倉儲管理，進一步推行材料配送管理模式。搞好倉庫現(xiàn)場規(guī)劃，籌劃建立綜合庫與專業(yè)庫相結(jié)合、功能齊全的倉儲服務(wù)中心，真正做到配送便捷、節(jié)省費用、方便用戶；重點完善物資采購價格對標管理辦法，實事求是地找出差距。

第9篇：采購管理優(yōu)化范文

一、財務(wù)管理的最優(yōu)目標―――企業(yè)價值最大化

財務(wù)管理目標是在特定的理財環(huán)境中，通過組織財務(wù)活動、處理財務(wù)關(guān)系所要達到的目的。關(guān)于企業(yè)的財務(wù)管理目標，主要有三種觀點：企業(yè)利潤最大化、企業(yè)價值最大化（股東財富最大化）和每股盈余最大化。通過幾種觀點的比較，筆者認為企業(yè)價值最大化應(yīng)作為企業(yè)財務(wù)管理的最優(yōu)目標。

企業(yè)價值是指企業(yè)全部資產(chǎn)的市場價值，它是以一定期間企業(yè)所取得的報酬（按凈現(xiàn)金流量表示）與取得該報酬相適應(yīng)的風(fēng)險報酬率作為貼現(xiàn)率計算的現(xiàn)值來表示的。企業(yè)價值不同于利潤，利潤只是新創(chuàng)造價值的一部分，而企業(yè)價值不僅包含了新創(chuàng)造的價值，還包含了潛在或預(yù)期的獲利能力。以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標的理由有三點。一是彌補了利潤最大化的不足，如果以利潤最大化作為財務(wù)管理目標，一方面沒有考慮企業(yè)所創(chuàng)造的利潤與投入資本之間的關(guān)系，不利于不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時期之間的比較；另一方面它沒有考慮時間價值和風(fēng)險價值，取得的同一利潤額所用的時間不同，其價值不同，承擔(dān)的風(fēng)險也可能不同。二是每股盈余最大化雖然把企業(yè)的利潤和股東投入的資本聯(lián)系起來，但仍然沒有考慮每股盈余取得的時間性及風(fēng)險性。三是以企業(yè)價值最大化作為財務(wù)管理目標，可以將企業(yè)取得的報酬按時間價值進行計量，考慮了報酬與風(fēng)險的關(guān)系，使企業(yè)的當(dāng)前收益與

未來收益都對企業(yè)價值產(chǎn)生影響，以有效避免企業(yè)短期行為的發(fā)生。

二、資本結(jié)構(gòu)理論與企業(yè)價值最大化

企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)是由企業(yè)采取不同的籌資方式形成的、表現(xiàn)為企業(yè)長期資本的構(gòu)成及其比例關(guān)系，即企業(yè)資產(chǎn)負債表右方的長期負債、優(yōu)先股、普通股權(quán)益的結(jié)構(gòu)。各種籌資方式及其不同組合類型決定著企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其變化。其中，莫迪利安尼和米勒創(chuàng)立的MM定理被認為是當(dāng)代財務(wù)管理理論的經(jīng)典。

最初的MM理論認為，由于所得稅法允許債務(wù)利息費用在稅前扣除，在某些嚴格假設(shè)下，負債越多，企業(yè)價值越大，但是在現(xiàn)實生活中，有的假設(shè)是不能成立的。此后，在MM理論的基礎(chǔ)上，經(jīng)過不斷研究發(fā)展，提出了稅負利益――破產(chǎn)成本的權(quán)衡理論。該理論認為，負債可以為企業(yè)帶來稅額庇護的利益。最初的MM理論在現(xiàn)實中不存在，事實上各種負債成本隨負債比率的增大而上升，當(dāng)負債比率達到一定程度時，息前稅前贏余會下降，同時企業(yè)負擔(dān)破產(chǎn)成本的概率會增加，當(dāng)邊際負債稅額庇護利益與邊際破產(chǎn)成本相等時，企業(yè)價值最大，達到最佳資本結(jié)構(gòu)。

負債籌資的資本成本雖然低于其他籌資方式，但不能用單位資本成本的高低作為衡量的標準，只有當(dāng)企業(yè)總資本成本最低時，負債水平才是較合理的。因此，資本結(jié)構(gòu)在客觀上存在最優(yōu)組合。企業(yè)在籌資決策中，要通過不斷優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，使其趨于合理，直至達到企業(yè)綜合資本成本最低的資本結(jié)構(gòu)，方能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化這一目標。

三、衡量資本結(jié)構(gòu)的重要指標―――財務(wù)杠桿利益

由于企業(yè)一般都采用債務(wù)籌資和股權(quán)籌資的組合，由此形成的資本結(jié)構(gòu)一般稱為“杠桿資本結(jié)構(gòu)”，其杠桿比率即為資本結(jié)構(gòu)中債務(wù)資本與股權(quán)資本的比例關(guān)系。因此，財務(wù)杠桿利益就成為衡量企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，評價企業(yè)負債經(jīng)營的重要指標。

財務(wù)杠桿利益是企業(yè)運用負債對普通股收益的影響額。財務(wù)杠桿理論的重心是負債對股東報酬的擴張作用。其計量公式如下：

普通股利潤率＝投資利潤率＋負債股東權(quán)益×（投資利潤率－負債利率）×（1－所得稅率）

由上式可見，當(dāng)企業(yè)全部資金為權(quán)益資金或當(dāng)企業(yè)投資利潤率與負債利率一致的情況下，企業(yè)不會形成財務(wù)杠桿利益；當(dāng)投資利潤率高于舉債利率時，借入資金的存在可提高普通股的每股利潤，表現(xiàn)為正財務(wù)杠桿利益。當(dāng)投資利潤率低于舉債利率時，則普通股的利潤率將低于稅后投資利潤率，股東收益下降，表現(xiàn)為負財務(wù)杠桿利益。為充分運用正的財務(wù)杠桿利益，限制或消除負的財務(wù)杠桿利益，應(yīng)注意：

一是提高企業(yè)的盈利能力，增大企業(yè)投資利潤率；二要選擇適合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需且利息成本較低的負債資金，降低企業(yè)負債率，從而增加財務(wù)杠桿利益。

四、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮的主要因素

衡量資本結(jié)構(gòu)是否合理的關(guān)鍵是確定負債與股東權(quán)益的適宜比例，當(dāng)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)時，財務(wù)杠桿利益最大。企業(yè)負債比例應(yīng)以多大為宜，這固然沒有也不應(yīng)該有統(tǒng)一的標準，在實際工作中除要考慮財務(wù)杠桿利益外，還要考慮以下幾個因素。

（一）經(jīng)濟周期因素

一般而言，在經(jīng)濟衰退、蕭條階段，由于整個宏觀經(jīng)濟不景氣，多數(shù)企業(yè)經(jīng)營舉步維艱，財務(wù)狀況常常陷入窘境，甚至惡化，經(jīng)濟效益較差。在此期間，企業(yè)應(yīng)盡可能壓縮負債，甚至采用“零負債”策略，不失為一種明智之舉。而在經(jīng)濟復(fù)蘇、繁榮階段，由于經(jīng)濟走出低谷，市場供求趨旺，大部分企業(yè)銷售順暢，利潤水平不斷上升，此時，企業(yè)應(yīng)增加負債，以抓住機遇，迅速發(fā)展。

（二）市場競爭環(huán)境因素

一般來說，在市場競爭中處于壟斷性行業(yè)的企業(yè)，如我國目前的煤氣、自來水、電力等企業(yè)，以及在同行業(yè)中處于壟斷地位的企業(yè)，由于這類企業(yè)的銷售不會發(fā)生問題，生產(chǎn)經(jīng)營不會產(chǎn)生較大的波動，利潤穩(wěn)中有升，因此，可適當(dāng)提高負債比率，以利用債務(wù)資金提高生產(chǎn)能力，形成規(guī)模效益，鞏固其壟斷地位；而對于一般競爭性企業(yè)，由于其銷售完全由市場來決定，價格易于波動，利潤難以穩(wěn)定，因此，不宜過多地采用負債方式籌集資金。

（三）行業(yè)因素

不同的行業(yè)，由于生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)容不同，其資金結(jié)構(gòu)相應(yīng)也會有所差別。商品流通企業(yè)主要是為了增加存貨而籌資，而存貨的周轉(zhuǎn)期較短，變現(xiàn)能力較強，所以其負債水平可以相對高一些；而對于那些高風(fēng)險、需要大量科研經(jīng)費、產(chǎn)品試制周期特別長的企業(yè)，過多地利用債務(wù)資金顯然是不適當(dāng)?shù)摹?/p>

（四）預(yù)計的投資效益情況