企業跨國經營戰略精選(九篇)
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第1篇：企業跨國經營戰略范文
（一）經營靈活
通常而言，資金少、規模小和管理人員少是中小型企業主要特點，市場進退成本不高，所以可以及時應對市場的變化，這些優勢是大型跨國公司所不具備的，即可我們常說的“船小好掉頭”。此外，中小型企業上馬的項目通常很小，投資額度也不大，籌資較為簡單，加之很多項目建設工期不長，可以迅速讓產品進入不斷變化的國際市場中，同時產品退出也非常容易。中小型企業在開發產品的過程中，經常會設計并生產很多適合當地條件的產品，這與發達國家跨國公司相比，產品具備極強的獨特性與專業性。
（二）擁有特色產品與適用技術
我國是文明古國之一，擁有很多具備民族特色的產品，常見的有中藥、茶、絲綢等，這些產品主要由中小型企業以及很多手工作坊生產。從現階段情況來看，中小型企業在很多領域不具備現代尖端技術，不能與大型跨國公司競爭，不過卻擁有很多適用技術，如勞動密集型技術、小批量制造技術等，這與發展中國家國情更為相符，更加貼近市場。并且很多中小型企業結合自身特點，有針對性引進技術，可以就地取材，價格相對低廉，所以生產出來的產品可以暢銷于發展中國家。中小型企業開發這些產品，能夠防止直接與大型跨國公司的競爭，開拓了獨特的市場空間，并形成了自身品牌優勢。
（三）產權優勢
中小型企業有著明確的產權，這是其主要優勢之一，這與國有股東缺位的國有企業相比，不會出現國有資產流失的問題。由于國有企業產權上的問題，造成國有企業很難在跨國經營中收獲理想效果。從相關部門調查分析中可知，境外國有企業盈利、持平與虧損的比例均為1/3，主要原因是未能解決好國有資產委托―機制，從而導致國有資產出現海外流失的問題[1]。而中小型企業有著明確的產權，經營者利益直接與企業經濟效益掛鉤，從而確保了企業經營者有足夠的積極性，這是中小型企業跨國經營的良好保障。
二、中小型企業實施跨國經營戰略的對策
（一）完善融資政策
只有建立起健全的金融法律法規體系，才能讓中小型企業的融資得到法律的有力保障。各省、直轄市和自治區要從本地實際情況出發，掌握中小型企業發展現狀，采取一定法律措施，對中小型企業銀行、基金等金融機構的運行方式、資金來源以及職責等進行明確。此外政府要采取直接或間接的金融支持方法，加大對中小型企業的扶持力度。政府要利用財政補貼與稅收優惠等措施，如降低對中小型企業的稅率，提升固定資產折舊率等，并對中小型企業實施出口補貼等措施，為中小型企業提供更多金融支持。各地區職能部門和金融主管機構，要不斷完善金融體系，將更多金融服務提供給中小型企業。
（二）加強科技創新
當前，國際市場競爭越來越激烈，若是中小型企業不開展以技術創新為核心的“二次創業”，不主動提升產品的技術含量，則無法實現自身競爭力的提升，并難以保證自身的穩定長遠發展。對此中小型企業要積極加強科技創新，盡快優化產業機構，不斷提升產品的質量。此外中小型企業還要提升售后服務質量，重視以高新技術改造傳統產業，以此增強核心技術競爭力。
（三）利用電子商務
一是通過電子商務和網上貿易，可以讓中小型企業在進行國際貿易的過程中，減少所投入的經費，解決中小型企業資金少、規模小的問題；二是電子商務可以防止中小型企業被中間商制約與盤剝，最大限度發揮出成本的優勢；三是電子商務可以增加中小型企業出口貿易的機會，不需要投入過多資金就可以順利進入國際市場；四是電子商務能夠省去出口貿易環節，從而提升效率，減少交易時間；五是網上貿易突破了時間與地域的限制，避免了自然因素的影響，有助于中小型企業產品進入國際市場，并迅速提升企業知名度，增強國際競爭力。
（四）與國外跨國公司加強合作
隨著全球經濟一體化加快，讓企業跨國合作有了良好的條件。中小型企業能夠與國外跨國公司加強合作，確保自身經營目標得以實現，可以迅速打開國際市場。在與國外跨國公司合作的過程中，中小型企業有了進入國際市場的途徑，有利于擴大產品銷售范圍[2]。隨著合作的升級，還能夠得到新興工業的立足點，實現中小型企業與信譽良好、資源豐富的公司合作。中小型企業在國外戰略伙伴的協助下，可以解決自身產品研究開發能力不足的問題，可以得到大力支援，掌握先進的技術和管理方法，實現自身經營績效的提升。
（五）培養國際市場營銷人才
對于我國中小型企業經營人員而言，具備豐富國外工作經驗的人才十分匱乏，這不利于中小型企業的國際化經營。因此，當前要加大中小型企業國際化經營人才的培養力度，滿足企業國際化經營的需求。同時中小型企業還要利用優秀的企業文化與人才機制，將更多具備豐富國際化經營經驗的人才吸引起來，為跨國經營戰略的順利實施創造良好的人才基礎。
第2篇：企業跨國經營戰略范文
【關鍵詞】 跨國經營； 戰略成本管理； 價值鏈； 成本動因
隨著全球經濟一體化程度的加深，“國內競爭國際化，國際競爭國內化”趨勢越發明顯，市場競爭將日趨激烈。我國企業的比較優勢在于低成本的勞動力和原料資源，而發達國家的比較優勢在于發達的市場、先進的技術、有創新能力的高級人力資本及良好的研究條件。雙方都有相互獲取對方比較優勢的需要，而這些基本要素都是不可移動的，獲取的最好方式無疑是“走出去”。因此，運用先進的戰略成本管理理念來指導我國企業進行成本管理創新，提升和維持我國企業持久的成本競爭優勢，是提高我國企業國際競爭力的有效途徑。
一、我國企業跨國經營中實施戰略成本管理的意義與要求
引入戰略成本管理理論，進行成本管理創新，提升成本競爭優勢，對處于跨國經營初級階段的我國企業而言具有重要的意義：一是實施戰略成本管理，可以實現我國企業持久的成本競爭優勢。低成本競爭戰略的核心問題之一在于壁壘低，容易被模仿，很難持久保持。而戰略成本管理通過對傳統成本管理的弊端——單純地追求成本降低的變革，將成本管理的目標定位于企業競爭優勢，既注重短期成本控制，更強調前期有效的長期投資，培育和維持成本競爭優勢。這有助于我國企業確立有效的國際化競爭戰略，并通過進一步完善與企業跨國經營相匹配的成本管理制度，提升國際競爭力，實現企業的可持續發展。二是有利于實現和發揮企業所屬產業鏈的整合效應。實施戰略成本管理，可以拓寬我國企業成本管理的視野，使其可以從產業及內部價值鏈來考慮與供應商、購買商之間的交易，從而依靠提高整條產業鏈的國際競爭力來帶動自身的發展，形成互動效應。三是戰略成本管理可以培育我國的成本管理文化。戰略成本管理立足于企業發展的長期利益，注重成本管理效應的長期性，而不斷培養企業自身特有的成本管理文化就成為戰略成本管理的主要內容。從某種意義上說，我國企業跨國經營中戰略成本管理目標的確定與實現過程，也就是企業成本管理文化的塑造過程。
我國企業跨國經營中實施戰略成本管理意義重大，同時，在企業跨國經營中實施戰略成本管理也需要遵循以下要求。
首先，要體現戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配的思想。我國企業的戰略成本管理與跨國經營戰略相匹配，是指企業的成本管理以跨國經營戰略為先導，要與跨國經營戰略類型相互配合的思想。我國企業開展跨國經營，其總體戰略包括開拓型戰略、扭轉型戰略、防御型戰略和抗爭型戰略，競爭戰略主要是低成本戰略和差異化戰略。對此，企業實施戰略成本管理，通過提供戰略性成本信息以便跨國經營總體戰略和競爭戰略的選擇和制定，同時，成本管理方法與措施也要有利于戰略管理目標的實現。
其次，重視戰略成本管理的國外宏觀環境分析。跨國經營中，企業成本管理受到眾多宏觀環境的重要影響，包括東道國的政治、經濟政策、法律環境、文化差異以及相應的后勤保障等。這些國外的宏觀環境因素實質上都構成了企業的戰略成本動因。
最后，要充分體現戰略成本管理國際空間源流思想和跨國業務源流思想。我國企業在國際市場上，可以通過對企業行業及內部價值鏈連接點的研究分析，在國際市場中選擇戰略合作伙伴，改善整個企業價值鏈的縱向聯系，共同降低成本。這充分體現了企業戰略成本管理的空間源流思想。同時，開展戰略成本動因分析，以體現企業戰略成本管理的業務源流思想。企業的裝備水平和技術條件等都是企業實施跨國經營的基礎條件，是企業的跨國業務之源。成本雖然發生于跨國業務過程，但其可能達到的水平則取決于跨國業務過程中所依托的上述基礎。因此，通過戰略成本動因分析，可以從跨國經營業務的源頭對企業成本進行管理控制。
二、我國企業跨國經營中的戰略成本管理思路與方法
依據戰略成本管理理論及其我國企業跨國經營實踐，本文提出了我國企業跨國經營中戰略成本管理理論的應用思路。
（一）我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標和對象
如圖1所示，戰略成本管理對象是以面向外部為主的、主客觀條件相互結合的企業成本管理活動及其相應的成本管理關系。其中，戰略成本管理環境是指經營中所面臨的內外部客觀因素，其分析客觀條件對戰略成本管理對象的影響；戰略成本管理理念則是主觀上對成本管理對象的認識與深化，其分析主觀條件對成本管理對象的影響。而這三者則共同作用（服務）于戰略成本管理的目標。具體到本文，我國企業戰略成本管理環境則是指跨國經營中其所面臨的內外部客觀環境，戰略成本管理對象為我國企業經營活動所屬的整個產業價值鏈，這二者連同戰略成本管理理念共同服務于我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標——尋求長久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現企業的可持續發展。
（二）我國企業的戰略成本管理方法應用
依據桑克的戰略成本管理理論模式，我國企業戰略成本管理是通過戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析實現的。
1.戰略價值鏈分析應用思路
戰略價值鏈分析是對企業生產經營活動進行識別（識別價值創造）、分類（劃分價值環節）、排序（形成價值鏈）和對比價值活動（競爭對手價值鏈分析）的整個過程，具體包括：（1）進行國內外競爭對手價值鏈分析有助于我國企業評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢與劣勢，從而制定獲取競爭優勢的競爭戰略；（2）行業價值鏈分析有助于我國企業通過上下游價值鏈整合來尋求降低成本和提高競爭優勢的途徑；（3）內部價值鏈分析有助于我國企業尋找利用通過內部價值鏈分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。總之，競爭對手價值鏈分析最終確定我國企業進行跨國經營，是全方位出擊，還是依靠優勢環節去帶動劣勢環節開展跨國經營。若是采取全方位出擊，可依據行業價值鏈分析，采用戰略聯盟或外包的方式發揮協同效應，提升國際競爭優勢；若是突出優勢環節，則可以運用內部價值鏈分析，消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。
2.戰略成本動因分析應用思路
我國跨國企業應結合自身所在行業的特點，進一步明確和劃分企業的結構性成本動因、執行性成本動因和戰術性成本動因，揭示影響企業成本的因素，并將成本控制在目標之內，使之有效地實現戰略成本管理。企業首先要明確結構性成本動因，分析企業自身與環境因素制定合理的發展戰略。結構性成本動因與企業所采取的競爭戰略應密切相關，綜合考慮企業規模、范圍、技術經驗與多樣性。其次，對企業執行性成本動因的分析可將企業在產品設計、員工責任、生產能力與效率、質量管理以及價值鏈方面的優勢進行強化，以最大化實現執行性成本的價值。在這個過程中，需要注意的是不同的競爭戰略所側重的執行性成本動因會有所不同，因此執行性成本動因的分析要以企業競爭戰略為基礎。戰術性成本動因分析是以作業為中心，在戰略性動因的基礎上分析與之相聯系的具體成本動因。成本動因的分析需要通過與國外競爭對手的對比來實現，并以此揭示各價值環節作業成本差距產生的戰略性成因，將企業成本管理的重心從戰術層面上升到戰略層面，為培育、提升和維持成本競爭優勢提供戰略途徑，同時成本動因分析也為企業跨國經營戰略定位分析提供戰略性信息。
3.戰略定位分析應用思路
不同的戰略定位產生不同的企業戰略，就需要不同的成本分析觀和成本管理方法，由此確立的戰略成本管理運行機制也存在較大的差異。我國企業跨國經營中的戰略定位分析，就是通過投資國環境分析，利用戰略價值鏈分析和戰略成本動因分析所揭示的戰略性成本信息，確定應采取的跨國經營戰略，從而明確成本管理的方向，建立與企業跨國經營戰略相適應的成本管理戰略。企業戰略通常是相互作用的總體戰略和具體市場競爭戰略的二維結合。為此，我國企業跨國經營中的戰略定位分析也是從這兩個維度進行的。跨國企業實施競爭戰略最重要的是明確市場需求和價值取向，從價值鏈與成本動因的角度定位企業，能夠合理地將市場競爭力同企業自身結合起來。同時，又可以從企業成本動因的角度出發，通過價值鏈的傳導機制，最終增強企業的核心競爭力。
（三）我國企業戰略成本管理的實施
為保證戰略成本管理的有效實施，以便順利開展跨國經營，我國企業首先進行跨國經營的國家或區域選擇，避免外部不利因素對我國企業成本競爭優勢造成威脅。在此基礎上，我國企業從戰略層面到戰術層面，全方位地對內部成本發生基礎進行優化和控制。在戰略層面，依據戰略成本動因分析所揭示的成本降低的戰略途徑，對結構性成本動因和執行性成本動因進行優化和控制，優先考慮決定企業競爭態勢的基礎因素，從而改變成本發生的基礎條件，實現持久的低成本優勢。戰術層面上，則是通過現代管理方法（戰術性成本動因分析、價值工程等方法）加強日常的成本管理，揭示成本投入與產出、成本發生與作業量等之間存在的關聯性，進一步落實戰略性成本管理措施，為企業日常成本管理實現精細化管理奠定堅實的基礎。
簡言之，上述三大層次中，第一層次是明確我國企業戰略成本管理所要實現的目標；第二層次則是尋求達到該目標的戰略途徑；第三層次依據所揭示的戰略途徑，采取有效的實施策略去實現我國企業跨國經營中的戰略成本管理目標。
三、我國企業跨國經營中戰略成本管理實施的保障措施
面對國際市場日益激烈的競爭和國有企業體制改革的進一步深化，我國在全面引入戰略成本管理理念與方法進行成本管理創新時，應做好兩方面的保障措施。
全面樹立“戰略”觀念，進行成本管理觀念創新。我國企業樹立“戰略性”成本管理觀念，進行成本管理觀念的更新，實質上要求樹立成本經營觀念和成本競爭觀念。成本經營觀念核心內容是樹立成本與效益觀念，處理好成本管理與企業跨國經營的關系；成本競爭觀念就是要求企業培育、形成和維持持久的成本競爭優勢，以確保跨國經營的順利開展，實現自身的可持續發展。觀念是戰略的基本保證因素，是思想性和全局性的要素。從管理層到員工整體上將成本戰略觀念融入到實際經營中，超越企業制度規范以員工主動性作為跨國經營中成本管理的驅動，這是現代企業管理的新要求，也是企業創造價值，在更高層次上實現戰略成本管理的保障。
強化企業戰略成本管理績效評價工作。加強戰略成本管理績效評價是我國企業戰略成本管理實施的重要保障措施。我國企業現階段的業績評價主要是面向作業的，偏重生產作業過程中的成本與作業量指標，而人為地將前期資本投入與日常經營成本割裂開來，缺少與戰略方向和目標的相關性。因此，我國企業在開展戰略成本管理業績評價時，須將戰略思想貫穿于戰略成本管理整個業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。各項指標都與企業的國際競爭力變化有著緊密的相關性，如國際市場份額、跨國投資風險、長期發展能力等多方面的財務指標和非財務指標。其中，成本指標應是財務評價指標的重點。值得注意的是，我國企業戰略成本管理業績評價的目的不僅僅是衡量企業取得的成本管理業績，更重要的是認清企業戰略成本管理實施的效果如何，即是否實現既定的戰略成本管理目標，進而將評價結論轉化為企業跨國發展的動力和壓力，以進一步確保企業成本管理措施的有效性。
四、結束語
低成本競爭屬于低層次競爭戰略，差異化競爭屬于高層次競爭戰略。對于我國企業而言，跨國經營為企業提供了由低成本競爭戰略向差異化競爭戰略的可能性。因此，隨著國外企業大量涌入國內，國內企業維持低成本競爭優勢空間逐步被擠壓縮小，我國企業應積極引入戰略成本管理理念進行成本管理創新，在盡可能維持低成本競爭優勢的同時，結合發達國家的比較優勢資源，創造基于低成本競爭優勢的差異化競爭優勢并不斷強化之。
【參考文獻】
[1] 鄭磊.中國制造業跨國經營的得與失[J].新財經，2007（6）：88-90.
第3篇：企業跨國經營戰略范文
論文摘 要:本文以跨國公司與我國國有企業發展之間的邏輯關系為論述的主線,分析了經濟全球化條件下跨國公司在世界經濟發展中的地位和作用。本文認為,跨國公司是世界經濟發展的主導力量,直接體現著一個國家的經濟實力和國際競爭力;我國要實現現代化建設戰略目標,必須進一步引進跨國公司投資,同時鼓勵我國企業“走出去”,更好地利用國內外市場和資源。在此基礎上,本文提出了我國國有企業引進跨國公司投資戰略和我國國有企業對外投資戰略。
一、引言
西方學者對跨國公司的研究是從國際投資開始的,然而,在世界經濟史中,國際貿易的歷史遠比國際投資悠久,國際貿易的理論也比國際投資的理論成熟得多。在國際貿易理論中,有大衛•李嘉圖的比較優勢原理和被稱為“赫—俄—薩模式”(h-o-s model)的要素稟賦理論等比較公認的權威學說,而在國際投資方面的研究則較為薄弱。西方學者通常運用國際貿易理論來解釋國際投資現象,但國際貿易和國際投資各自的運行機制有所不同,國際貿易理論難以對國際投資做出較為科學的解釋。
二、我國國有企業跨國經營中存在的問題
我國國有企業海外經營中的問題主要是與企業的內部自身所存在的缺陷與不足相聯系。這其中企業產權制度不明晰,海外企業缺乏有效的激勵與約束機制是主要原因。
(一)產權制度不明晰
目前我國境外企業的管理方式主要實行的是承包經營制度。這本身是在當前我國對外投資管理經驗相對缺乏,管理機制不完善情況下的權宜之計。但問題是這種承包性制度往往建立于并不明晰的產權制度之上,在產權、制度和體制方面的深層次的改革遠未到位。
首先,按常理,境外企業的國有資產理應保值和增值,但從實際情況看,相當一部分境外企業的國有資產不僅沒有增值,甚至連保值也未能做到。企業資產管理中存在漏洞,主要有:一些企業的國有資產以個人的名義在當地注冊,造成產權關系不明確,給國有資產流失造成隱患。其次,激勵與約束機制的不健全不僅存在于國內母公司,一些企業的境外子公司也沿襲了傳統企業的經營機制。在該制度安排下資產所有者與經營者間的收益權與使用權劃分沒有得到合理且清晰的界定,進而導致了兩方面的問題:一方面,由于企業的管理機制尚未根本改變,國內企業可能過于強調了對海外公司的我國國有企業跨國經營問題研究管理與控制,而海外企業的經營自主權與決策權力被大量剝奪;另一方面,對于海外企業的公司經營狀況、財務狀況與業務發展漠不關心,這也直接導致了許多海外企業缺乏國內母公司的相關支持而孤軍奮戰,海外業務的拓展活動顯得后勁不足。同時國內母公司的這種態度在產權制度不明晰的情況下極易造成境外企業管理中的“內部人控制”現象嚴重,甚至導致管理者設租、尋租與企業資產的海外流失。
(二)政企不分與所有者主體缺位
我國國有企業歷來是我國經濟改革過程中的重點與難點,其關鍵問題就是政企不分與所有者缺位。應該說,國有企業的資產屬于國家所有,國家與國有企業的經營者之間是委托關系,這在產權制度上是相對明晰的。簡單來講就是,機構作為所有者是可以的,但實際操作中管理國有資產的是機構中實實在在的人,而這些人在事實上的責、權、利等方面與其所管理的國有資產并無百分之百的利害關系。這樣來看實際上無論是國資委還是財政部充其量也只能還是國有資產的一個人而己,而相應的委托人即國有資產的所有者方面仍然處于缺位的狀況之中。
三、推動我國國有企業跨國經營的戰略
(一)提高國有企業的國際競爭力
國際競爭力是指一國企業在一定的外部經濟環境下,成功地進行國際生產與經營活動的能力。具體表現為企業能夠更有效地從事設計、生產、銷售產品和服務,其價格和非價格特性較國外競爭者更具有市場吸引力。我國國有企業必須提高國際競爭力,只有提高國際競爭力,才能更有效的開展對外貿易和海外投資。
(二)把軟技術創新作為提高國有企業科技開發能力的突破口
把軟技術作為技術創新的突破口是是因為:
第一,投資少,風險小。硬技術創新需要的投資較大,潛在的技術風險和市場風險也較大,而軟技術創新是對產品本體的延伸部分的創新,投資較少,技術風險和市場風險也相對較小。
第二,容易實現技術創新的目標。軟技術創新從構思開發到具體實現都是以企業內部為主,只要充分利用企業自身的管理人員、技術人員、銷售人員、生產人員或其他相關人員的努力,就可以達到技術創新的目標。
(三)加大國有企業科技開發資源的投入力度
首先,加大國有企業研究開發投入力度。科技開發是高投入、高風險活動,沒有較大投入,很難進行創新。其次,建立有效的國有企業內部創新機制。最后,大力培養科技開發人才。科技開發是一個由知識技能的積累到創造性地應用的過程,而這一過程是靠承載知識技能的各種人才來完成的。國有企業為了獲得高水平的科技開發人才,一方面要值得投資自己培養,另一方面要積極引進國有企業需要的各種專業人才,為他們創造良好的工作環境,使他們有用武之地。
四、結論
我國國有企業在進行跨國經營之一前,應強化我國國有企業自身素質,明確自身的優勢、劣勢,克服自身劣勢,認真地做好知識準備和相應的人才準備,要全面地熟悉和把握國際慣例以及東道國的政治經濟、產業政策變化以及法律政策等。根據我國國有企業的核心實力來決定國際化的發展戰略,在充分調研的基礎上認真開展海外投資項目的可行性研究,明確投資方向。通盤考慮項目的條件和直接、間接效益,減少盲目行動,規避和減少風險。
參考文獻:
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[3] 中國大企業與世界級企業差距在哪里?[n]人民日報,2005.
[4] 刃王芳.國有企業經營與管理問題研究[j].機械管理開發,2005.
第4篇：企業跨國經營戰略范文
[關鍵詞] 國際化經營戰略對策
一、國際化經營存在的問題
經濟全球化給市場競爭帶來了明顯的變化，那就是國內市場競爭國際化和國際競爭國內化。我國加入WTO后，市場開放和營銷全球化成了中國企業必然的選擇。我國企業不僅要承受跨國公司在中國本土帶來的競爭壓力，而且還要在人家的土地上與外國公司競爭。企業要在所面臨的全球競爭中獲得比較優勢才能夠生存下去，否則在競爭中勢必會處于劣勢，甚至會威脅到自身的生存。當前，我國企業的跨國經營存在以下幾個問題。
1.對外投資的規模與我國整體的經濟實力不相稱。據商務部統計，2003年，經中國商務部批準和備案設立的境外非金融類中資企業510家，而新批設立外商投資企業41081家。可見，與中國引進外商直接投資相比，中國企業跨國經營的力度不夠。以中國企業的對外直接投資來看，中國企業的對外直接投資金額僅占世界對外投資金額的0.15。與中國經濟大國的身份很不相稱。此外，吸引外資與對外投資的比例為1:0.09，不僅大大低于發達國家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于發展中國家1:0.13的水平。由此可見，中國資本流入與資本流出的嚴重失衡，這種強烈的反差即使在發展中國家也十分罕見。
2.海外投資的資源導向性明顯，但技術水平還有待進一步提高。在1990年～2000年度，中國30家最大的跨國經營企業中，有23家屬于資源開發型企業。以漁業為例，自從1983年以來中國的一些企業在尼日利亞、印尼、阿根廷、美國等20多個海洋資源豐富的國家投資進行漁業開發，已運回國內數十萬噸魚貨，占我國漁業總產量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地區開發林業資源已取得很大的成效，運回大量的木材。冶煉行業，中國冶金進出口公司在澳大利亞總投資2.8億澳元開發鐵礦，在這20年時間內運回2億噸高質量礦砂。這說明中國產業跨國經營的技術含量不高。不過，近幾年中國企業跨國經營的業務領域逐步擴展到生產加工、資源開發、工程承包、農業合作和研究開發等眾多領域，擴展層次在不斷提升。有的產業已由早期的建點開辦“窗口”發展到投資辦廠，帶動國產設備競爭出口，跨國并購股權置換，境外上市，設立境外研發中心創辦科技園業，建立國際營銷的網絡和戰略合作關系等各種形式
3.中國企業的跨國經營尚處不夠成熟的低級階段，比較優勢尚不突出。近幾年來，中國企業的跨國經營區域分布已擴大到五大洲。但從總體上來看，投資的區域仍舊相對集中。從投資總量上看，中國企業對外投資主要集中在北美洲（僅指美、加、墨三國）、大洋洲、亞洲（東南亞、西亞）等地區，有明顯的地區集中性。從對外投資國別上看，投資主要集中在一些發達國家和新興工業國的少數石油，礦產資源豐富的發展中國家。到2001年底，中國企業在這些國家和地區的累計投資超過2000萬美元，累計投資量占中國工業對外投資量的9%，形成了三大核心區：港澳地區、美加地區、澳新地區。中國企業在這三大核心區的投資企業數和投資額分別占中國對外投資企業比重28.61%、36.01%和17%。
4．投資方式比較單一，主要采取投資新建方式。這種方式盡管有其優點，但其耗時長，難以快捷地進入市場。
5．在經營管理上實行的是異地化經營，跨國經營尚處于初級發展階段。由于受我國政府的國內資金配套和外匯等計劃管理的限制，跨國經營企業不能完全依據國外市場情況進行決策，從而錯失良機；而異地化經營則使經營項目在國外，管理機構和人員在國內，只派與經營項目有關的管理和技術人員去國外經營，且派出的管理和技術人員有相當一部分素質不高，不熟悉市場運作規律，不能及時依照市場的需求偏好改進產品，發現和挖掘市場機會。可見，我國企業跨國經營尚處于初級發展階段。
二、企業國際化經營的對策
1.跨國經營戰略：漸進性和創新性。跨國公司的跨國經營戰略主要特征，一是跨國經營方式的漸進性，二是跨國經營戰略的創新性。跨國公司的發展歷史表明，幾乎所有的企業是從國內市場起步，然后以母國為基地，逐步走向世界，最終發展成為跨國企業。從大多數跨國公司走向世界的過程來看，從國內經營到跨國經營是一個從被動到主動，從量變到質變的過程，并不是一蹴而就的突然飛躍。絕大多數企業在成為跨國公司之前，對跨國經營方式的選擇都采用了“先易后難，逐步升級”的戰略。一是解決后發劣勢的困擾。“走出國門后才真的發現，很多對手遠遠比海爾強大得多。”張瑞敏形容這種差距，就相當于對方都是博士、碩士，而自己才中學畢業。一個新面孔在國外也根本無人搭理。二是國內市場與國外市場必須整體考慮。應該是先把國內市場做大后再嘗試走出去，這可能也是轉化后發劣勢的問題，要做到“無利不為、無內不外”。
跨國公司的跨國經營戰略的創新性是跨國公司不斷適宜環境變化的結果，他相繼經歷了由多國國內到簡單一體化，再到復合一體化的由低到高的發展階段，即多元化發展。跨國公司首先實行的是多國國內經營戰略，即針對不同市場在當地組織生產和銷售。以后，隨著貿易壁壘的減少，通訊技術的進步和國際競爭的加劇，企業日益傾向于利用外部資源服務于自身的價值增值。相對于高新技術產業，為適應國際化戰略，可將國內的生產基地轉移到生產成本具有比較優勢的國家和地區，還將研發、設計、研究所等都逐步遷往歐美發達國家，以跟蹤最前沿的技術。
即使漸進也好，創新也罷，面對我國目前的狀況，“中國企業出海的模式選擇”也可借鑒：一是海爾模式，通過到當地設廠，沖破貿易壁壘，然后在當地樹立品牌的形象；二就是TCL的模式，收購知名品牌的形式；三就是聯想模式，奧運其實是中國可以利用的很大的機會，日本的精工愛普生，韓國的三星都是通過奧運會打造了自己的國際品牌；另外還有一種就是中國企業在國內做大以后借船出海。小靈通在國內做的非常成功以后，開始拓展海外的市場。
2.國際投資戰略與跨國兼并的結合
(1)資源開發型產業是我國企業跨國經營的預防性產業。我國人均自然資源比較短缺，利用別國資源優勢，以油田和其他重要資源開發為導向的對外投資應是我國跨國經營的預防性投資。通過對外投資建立資源穩定的供應基地，可以降低通過市場轉移資源的交易成本，有利于規避世界市場資源價格大幅波動的風險，也防止受制于他人的被動局面。
(2)勞動與資本相結合的產業是我國企業跨國經營的基礎產業。從世界跨國公司對外擴張戰略由資源――勞動密集型產業轉向資本――技術密集型產業的發展規律，以及中國在國際競爭力中的比較優勢來看，中國企業選擇較成熟的勞動相對密集、核心技術相對穩定、具有一定市場競爭力的產業作為跨國經營的起點是毫無疑問的。我國的制造業便符合上述條件，因此制造業將是我國對外投資的主要行業，如以家用電器、摩托車為主的中檔加工組裝型制造業、紡織業和服裝業等。
(3)研究與開發型技術產業是我國企業跨國經營的重點產業。我們應該考慮在勞動密集型產業內形成梯度優勢，并逐漸推進其產業高度化。這就需要在跨國經營中發展以研究與開發為重點的技術型對外投資。眾所周知，在經濟全球化的劇烈競爭中，從我國技術開發、研究力量還比較薄弱，在國際上的競爭力的比較優勢來看，中國企業選擇勞動密集型產業作為國際經營的起點應該沒有疑問，但應該在勞動密集型產業形成梯度優勢，并逐步推進其產業高度化，以利于產業結構調整。
(4)直接投資方式的選擇。中國大型企業對外國直接投資應以經營為主，出資形式也要多樣化。因為中國企業的跨國經營起步較晚，資金、技術實力不足，銷售管理經驗不足，精通跨國經營管理的人才也不多，采用獨資形式，不利于節約有限的資金和達到與東道國企業優勢互補的目的，也不利于產品的市場營銷和經營活動的正常開展，更不利于爭取投資所在國政府和居民的廣泛支持，以及獲得當地的政策優惠。而采用合資經營方式，既可以減少資金的投入，又有利于彌補中國企業跨國經營經驗不足的缺陷，還有利于吸引和利用合資伙伴的管理經驗，銷售技能，以及在市場的信譽、供貨的銷售渠道。但是，采用合資方式，不利于保護技術秘密，因此，對于擁有獨特技術優勢的企業，可采用獨資或購并的經營方式。
第5篇：企業跨國經營戰略范文
選題依據：上個世紀初期以來，歐美跨國公司紛紛擴大海外投資，利用東道國廉價的資源和勞動力生產產品，向其他國家銷售產品。中國自1979年改革開放以來，世界名列前茅的500多家跨國企業中有200多家企業來華投資，作為世界上最大的發展中國家，隨著世界經濟的發展，跨國公司紛紛貫徹“思考全球化，行動本土化”的戰略，特別是在20世紀90年代以來在中國紛紛投資。目前跨國公司本土化經營戰略包括：營銷本土化，品牌本土化，人員本土化，采購和生產本土化，技術研發本土化，利益本土化。跨國公司被譽為世界經濟增長的引擎，在世界經濟中扮演了至為重要的角色。
研究意義：1.知道跨國公司的形成于發展 2.明白跨國公司的經營戰略 3.明晰跨國公司與世界經濟發展的關系 4.了解以及掌握跨國公司在華的經營戰略 5.知道跨國公司本土化經營的原因以及戰略特點 6.清楚跨國公司本土化的 7.洞悉跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的促進作用以及弊端 8.文化需求以及轉移問題始終是根本。
選題的研究現狀（應該是主要參考文獻中的觀點綜述，即文獻綜述）
1.近10年來，中國作為世界上最具魅力的新興市場之一，吸引諸多跨國公司紛至沓來。據統計，美國《財富》雜志公布的世界500強企業中已有300多家落戶中國。
2.中國1979年改革開放以來，協議使用外資高達4700億美元，實際引進外資1700億美元；批準外商投資企業累計超過28 萬家，實際已運行14萬家，從業人數達1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。
3. 二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化（cross－culture）問題。
4. 近一二十年間，雖然各國在跨國經營的人事戰略上各有特點，但一個突出的現象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰略中，人才本土化戰略的影響越來越大。外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。
5.跨國公司海外分支機構本土化經營的決策是一個復雜的過程,受各種因素的綜合影響，對本國的經濟有一定的負面影響。
擬研究的主要內容和思路
主要內容如下：
一、 跨國公司的產生與發展（略寫）
1. 第一次世界大戰前跨國公司雛形
2. 兩次世界大戰之間跨國公司的發展
3. 冷戰時期跨國公司的推進
4. 20世紀60年代末期到90年代初期跨國公司的大發展
5. 20世紀90年代以來跨國公司的最新進展
二、 跨國公司本土化的重要性
(一)跨國公司的概念
(二)本土化的概念
(三)跨國公司本土化原因
1.本土化有利于合理充分的利用生產要素。
2.有利于繞過貿易壁壘。
3.可能得到東道國政策支持。
4.克服文化的差異。
三、跨國公司本土化經營戰略的主要內容
（一）營銷本土化
（二）品牌本土化
(三)人員本土化
1.人員選聘本土化
2.本土員工的培訓
3.本土員工的管理
（四）采購和生產本土化
（五）技術研發本土化
（六）利益本土化
五、跨國公司本土化經營戰略對我國經濟的影響（重點）
（一）積極影響
1.促進世界經濟一體化與全球化的進程
2.引進現代企業生產經營的理念和方式
3.促進了不同文化的融合與管理變革
4.使得各國資源共享
5.促進中國人力紫云水平的提高
（二）消極影響
1.跨國公司相互間建立了策略性技術聯盟，形成技術壟斷以在東道國獲取更大的利潤。
2.有可能導致跨國公司的壟斷
3.學校國外先進技術受阻礙
4.有可能產生跨國公司投資風險的轉移
（三）對消極影響企業以及政府應該采取的政策
研究思路如下：主要是根據跨國公司本土化經營的現狀，本土化經營的主要措施，本土化對經濟的積極和消極影響等等方面，針對這些研究成果和自己對本土化經營這一話題獨到的見解相結合，對我國目前跨國公司本土化經營某些某些方面有所啟示。
研究的創新點及重、難點
創新點：跨國公司本土化的實質研究以及跨國公司本土化經營戰略的弊端。
重點：跨國公司本土化的具體戰略方式以及特點，跨國公司本土化的原因及跨國公司本土化對我國經濟甚至世界經濟的影響。
難點：世界經濟形勢變化稍快，跨國公司本土化戰略也隨著經濟的變化而相應的做出調整，弊端也會慢慢出現，資料相對欠缺，對某些措施不能盡快的了解。
研究進程安排（按學校統一安排來寫）
第一階段：2019年1月12日—2019年2月10日 搜集相關資料
第二階段：2019年2月11日—2019年3月25日 論文第一稿
第三階段：2019年3月26日—2019年4月8日 論文第二稿
第四階段：2019年4月9日—2019年4月13日 論文第三稿
第五階段：2019年4月14日—2019年4月20日 論文定稿
主要參考文獻（格式不對）
【1】揚大楷，劉慶生，蔣萍 國際投資學 上海：上海財經大學出版社
【2】王彥.淺析跨國公司本土化戰略在華經營本土化戰略 吉林：長春理工大學學報
【3】張新民，張建平.跨國經營理論與戰略分析 北京：對外經濟貿易大學出版社
第6篇：企業跨國經營戰略范文
關鍵詞：跨國公司，發展，全球化，對策
0引言
全球性公司作為未來世界經濟發展的一種趨勢，正引起國際社會的重視。之所以如此，首先，是因為這種多國經營有利于相互合作，采用新技術；其次，有利于突破貿易限制，進入市場；再次也為各自進入地方市場提供了便利，從而節約了市場調查和建立市場網絡的費用。大多數經濟學家都普遍認為，全球性公司的興起，是國際經濟活動中的健康現象，并預言這將是21世紀世界經濟發展的重要特征。隨著經濟全球化的發展，我國經濟必將全面地融入到世界經濟之中，對于我國具有競爭優勢的企業來講，應當積極響應國家“走出去”的戰略號召，成為有實力的跨國公司。本文分析了我國跨國公司的現狀和主要問題，從企業自身和政府的角度提出了發展我國跨國公司的主要策略。
1本世紀初全球跨國公司發展情況
毋庸置疑，在本世紀末以前的130多年里，跨國公司成功而迅速的發展，對世界經濟的發展及人類生活方式的改變，起了極大的促進作用。21世紀初跨國公司的發展將會出現以下一些走勢：
第一， 企業兼并，強強聯合仍將成為跨國公司擴大規模、提高競爭力的重要形式；
第二， 跨國公司的研究與開發合作更趨國際化；
第三， 跨國公司對發展中國家的直接投資將進一步加強；
第四， 跨國聯盟將成為跨國公司發展的新趨勢；
第五， 全球性公司正在興起。隨著經濟與科學技術的飛速發展，一批跨國界、不同于上世紀60年代跨國公司的全球性公司已經悄然興起。
2我國跨國公司的發展
在我國，相當長時間里把跨國公司看作是剝削第三世界和各國勞動人民的“吸血鬼”，因而對跨國公司的研究幾乎是一片空白。隨著改革開放的深入發展，利用外資的逐年增多，國際跨國公司的觸角日益伸入到我國，我國企業也逐步走向世界，逐步國際化。中國經濟與世界經濟的相互依存度越來越高，中國企業的跨國經營從無到有、日益發展，在國民經濟中發揮著越來越重要的作用。
2.1我國跨國公司的現狀和問題
目前，我國已有相當數量的企業具備了“走出去”的實力和條件，但僅有的幾家跨國企業同全球性的國際跨國公司相比，差距仍很懸殊。我國跨國公司的現狀和問題主要表現為以下幾個方面。
（1）進行跨國經營的企業大量增加，但總體投資規模較小。
2003年我國累計在160多個國家和地區投資，設立了7178家非金融類企業，協議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計在180多個國家和地區簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營業額879.2億美元。目前，從事跨國經營的中國企業已發展到3萬多家。雖然我國對外投資的企業多，但投資規模小。據統計，1999年我國的境外加工貿易項目平均金額只有220萬美元，而目前發展中國家平均水平是450萬美元，發達國家平均水平是600萬美元。其次，跨國經營的企業多，但形成跨國公司的企業少。目前，我國跨國經營企業已達3萬家，相當于世界跨國公司總數的近1/2，但還沒有在世界上有影響力的跨國公司。這反映出我國跨國經營的總體水平不高。再次，勞動密集型企業和貿易加工類企業多，高新技術產業少。目前，我國對外投資的行業主要是貿易型企業，占61%；其次是資源開發型企業，占19%；生產加工型企業，占12%；交通業占2%；其它為6% 。
（2）我國跨國公司的發展總態勢良好，進入世界500強的企業數量在不斷增加，但總體水平與發達國家仍相距甚遠。
近年來，我國大企業數量在不斷增加，由1996年的3家企業，增長到2001的11家。從營業收益率來看，2000年到2001年分別已經超過了世界500強的平均收益率0.25和2.5個百分點。2001年均超過了美國、日本和韓國的水平。但是另一方面，我國企業進入世界500強的總數仍然很少；進入500強的11家企業仍不具有世界優強跨國公司實力；進入500強的我國企業基本屬國家壟斷企業，市場競爭力差，這與發達國家的跨國公司有著本質的不同。
2.2發展我國跨國公司的必要性
進入20世紀90年代后，跨國公司已經成為推動經濟全球化的重要力量，深刻地影響著世界經濟、政治和社會生活的發展變化。目前，世界6萬多家跨國公司擁有85萬個子公司，足跡遍及全球各地，它們中間不僅有歷史悠久、實力雄厚的發達國家跨國公司，也有新興后起、充滿活力的發展中國家跨國公司。這些國外子公司雇傭了5400萬員工，控制著世界貿易額的65%以上，技術轉讓的80%以上和世界對外直接投資的90%以上。全球最重要的工業、服務業都已經進入了跨國公司一體化國際生產、流通和服務的網絡中。與此同時，我國作為世界最大的發展中國家，也在經濟全球化的浪潮中成為世界經濟舞臺上不可低估的力量。2003年，我國實際利用外資達到535億美元，從事跨國經營企業達3萬多家。目前，已經有15家企業進入世界500強的行列。這些巨大的變化使跨國公司已經成為我國政府和理論界廣泛關注的亮點。加強該領域的研究，對于推動我國跨國公司的發展，以及有效利用外資，實現我國經濟的快速增長，都有著重要的理論和實際意義。
2.3發展我國跨國公司的對策
隨著經濟全球化的發展和我國加入世貿組織，我國已經成為世界經濟的有機組成部分。為了以更加主動的姿態全面參與國際分工，提高我國的國際競爭力，我國政府正在推動實施“走出去”戰略。這是關系到整個國民經濟發展全局的一項重大經濟戰略，將直接影響未來一個時期我國在經濟全球化格局中的國際地位。企業是市場經濟的主體。我國外向型經濟戰略的實施，歸根結底要體現在我國企業跨國經營戰略的實施上。因此，我國企業的跨國經營戰略與控制，應該適應新的國際國內形勢的要求，借鑒跨國公司的有效做法，建立和完善符合中國企業特點的跨國經營戰略和控制體系。
（1）走出去是企業擴張的需要。低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易是當今世界上跨國公司盛行的投資方式和跨國經營方式，也是發展最快、最有前途的方式。這種方式的優點在于變產地為銷地，有利于突破各種關稅和非關稅壁壘，迅速形成規模，降低成本，擴大品牌影響力，直接開拓目標市場。
海爾從1998年開始重點實施國際化發展戰略，目前海爾在全球共有8個海外貿易公司，在南非投資374.5萬美元建立合資工廠，此外還在印度尼西亞投資100萬美元，合資建設電視機生產廠。深圳康佳集團在印度投資900萬美元組建合資企業，生產彩電、冰箱、視聽和通訊產品，此外還在墨西哥和印度尼西亞投資建廠。廣東TCL集團已在越南投資1000萬美元建立彩電生產工廠，有50萬臺年生產能力，已占越南10%的市場份額。此外還在印度合資建廠，占當地7%的市場份額。廣東科龍集團目前正在馬來西亞和印度建立生產企業。
（2）以大型國企為依托，使之成為具有國際競爭力的跨國公司。以民營企業為依托，積極發展中小跨國公司，建構我國市場經濟跨國公司框架體系。
我國發展具有國際競爭力的大公司和企業集團已具備了3個條件。一是國有企業經過改革取得了比較大的進展，三年脫困目標如期基本實現，企業經濟效益大幅度提高，我們已經探索出了一條符合中國國情的國有企業改革發展的路子。二是近10年來在發展企業集團方面，我們進行了積極的探索，積累了有益的經驗和教訓。三是我國已經初步形成了一些具有一定規模和實力、發展前景好的大公司和企業集團 。
另一方面，我國民營企業目前具有良好的成長性，改革開放以來，我國民營企業獲得了很大發展，已經成為我國社會主義市場經濟的重要組成部分。按國家統計局對年銷售收入500萬元以上工業企業的統計，2001年規模以上民營企業的企業個數、工業總產值、工業增加值、出貨值及利稅總額等均有提高。我國民營工業企業具有良好的成長性和經濟效益，它們是市場經濟的產物，比國有企業具有更好的發展空間。一批民營企業已經走出國門，在跨國經營中取得了成功經驗。近年來，我國民營企業的跨國經營能力和水平在不斷提高。如：聯想、TCL、遠大等一批優秀的民營企業已經在跨國經營中發揮了骨干作用。
（3）進一步深化國有企業的產權制度改革，使企業發展的動力問題從根本上得到解決。我國企業要從根本上提高競爭力，必須通過各種有效途徑，實施國有企業的戰略性重組，加快解決國有資產產權單一的問題，使企業發展的根本動力問題得到徹底解決，只有這樣，“跨地區、跨部門、跨行業的大規模重組”才會真正有效。
第一，應積極推進跨所有制的企業兼并重組，使國有企業的產權性質從根本上得到改變，在競爭性領域基本實現國有企業的戰略性退出，真正形成以市場為主導，以資本為紐帶，企業自發兼并擴張的競爭格局。第二，鼓勵國有企業上市，尤其到境外上市。境外上市能夠有效地改變國有企業的產權結構，實現國有資本的國際化流動，提高國有企業的國際融資能力。第三，通過跨國并購的方式改變國有企業的產權結構。優勢企業應積極開展跨國并購，通過跨國并購實現快速擴張和企業股權結構的變化，加速跨國化進程。
3 結 論
21世紀是個充滿機遇與挑戰的世紀，是人類社會向更高層次發展的重要時期，經濟全球化的加速發展以及跨國公司的巨大作用都將會給世界經濟及人類的生活質量帶來深刻的變化。中國作為世界最大的且處于上升時期的發展中國家，必須密切關注經濟發展的需要，趨利避害，充分把握和利用經濟全球化及跨國公司發展所帶來的機遇，不斷地推進中國的現代化進程。
參考文獻
[1] 段先勝，楊秋梅.外國直接投資[M].上海：上海人民出版社， 1993.
[2] 梁能.跨國經營概論[M].上海：上海人民出版社，1995.
第7篇：企業跨國經營戰略范文
【關鍵詞】跨國公司 本土化 建議
中圖分類號：F421.35 文獻標識碼：A DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2013.12.166
一、跨國公司本土化經營戰略內涵及意義
（一）跨國公司本土化內涵
本土化，簡而言之就是入鄉隨俗。而跨國公司的本土化就是指在跨國公司進入東道國的本土市場后，為了適應當地發展，成為當地具有特色的經濟實體，進而努力融入東道國經濟體系的一種發展戰略。跨國公司本土化主要是跨國公司將自身的生產、管理、營銷等方面融入當地文化的過程。跨國公司本土化的核心在于跨國公司不以商家的習慣和偏好為標準，而是將消費者的習慣、偏好和需求作為生產、經營和日常管理活動的核心；與此同時，跨國公司的規范也必須隨著顧客需求的變化而相應變化。隨著世界經濟的發展，世界已經步入經濟全球化時代，越來越多的公司走上了跨國經營之路。
（二）跨國公司本土化戰略的意義
雖然越來越多的公司走上了跨國經營之路，并在世界各國各地區設立子公司，成為頗具實力的跨國公司。但是，在實踐中，所有希望通過海外投資來獲取高額回報的跨國公司都不可忽視的一個問題是：如何在國家、民族、社會、制度和語言差異巨大的經濟社會環境中實現良好的跨國經營。跨國公司可以無視以上差異，在世界各國各地都照搬母公司的全套經營管理模式，實現全球統一的經營模式，但毫無疑問，對于大多數跨國公司而言，這種做法是行不通的、不可取的。因為跨國公司要實現海外成功經營這一目標，就必須在東道國市場經營的過程中熟悉當地的各種社會環境。所以，跨國公司本土化經營的戰略意義在于是否能滿足不同國家或地區消費者消費偏好的差異；是否可以滿足營銷渠道的差異；是否可以獲得替代產品及產品調整的需要；是否可以更好地滿足適應東道國市場結構的需要及東道國政府的政策性規劃。
二、跨國公司本土化經營的原因探析
跨國公司為了更好地實現全球化戰略目標和利益最大化的目標，所以采用了本土化的策略。以下將從跨國公司的外部和內部兩個方面來論述跨國企業本土化的原因。
（一）外部原因
1. 滿足外部文化環境差異的需要
文化差異是構成消費者的需求差異和偏好差異的一個重要原因。跨國公司在實現經營全球化的同時，勢必會面對不同的社會文化、企業文化、價值觀念以及語言等方面的差異，這些差異對跨國公司融入當地社會環境帶來很大的阻礙。在國際經營活動中，企業必須對東道國的文化環境進行了解，分析不同環境因素對消費者購買行為的影響，在此基礎上制定出適合東道國市場的產品生產方案、營銷策略、銷售計劃等，以適應不同的消費需求和偏好，以免造成文化沖突，實現與當地文化的融合，促進管理變革。
2.轉移風險。
在國際化經營業務中，公司往往面臨著如匯率、利率、通貨膨脹、國有化及政治動蕩等經濟風險和政治風險。例如，當跨國公司由于規模經營和市場容量的限制，被封閉在一個小的區域，導致其抗風險能力弱，各種政治和經濟波動可能給公司帶來沉重的打擊。而如果跨國公司對海外子公司的經營管理、人力資源、文化等方面實行本土化，將投資分散于不同國家的企業，那么，跨國公司的經營活動將不受某一國家或地區的經濟蕭條、資源短缺、政治變動的影響，有效的將風險轉移到了不同地區。所以，本土化戰略的實施，將有助于減少在東道國的經濟和政治風險。
3. 資源在全世界優化配置的需要。
本土化戰略是跨國公司全球化的一個階段性的實施工具和手段，實施本土化是為了使跨國公司的海外子公司更好的存活并發展起來，從而形成跨國公司的全球布局。跨國公司在任何一個海外市場的本土化戰略都是其全球化戰略的有機組成部分之一，著眼全球、立足當地是進行全世界資源優化配置的兩個基點。因此，跨國公司只有高度融入當地社會，充分利用東道國的資金、技術和人力等資源，真正植根于當地市場，同時又領先于本土企業，才能更清楚地認識全球市場，對各類資源進行調配，以實現物盡其用、利潤最大化及全球性的資源優化配置的經營目標。
（二）內部原因
1.降低綜合成本的需要。
跨國公司實施本土化經營最根本的原因是要降低成本，而跨國公司的母國大多是發達國家，其勞動力、原材料等成本價格都頗高。因此，跨國公司的海外子公司在當地實行經營本土化，可以幫助跨國公司利用當地有比較優勢的生產要素，實現降低人力成本、生產成本、物流成本以及管理成本等目標，來提高企業的綜合效益，增加企業的綜合競爭力，以便于獲得更大利潤。
2.滿足不同消費群體需求。
各行各業在不同國家和地區都有著不同的特點和性質，同時許多產品和服務也具有很強的國別性或區域性。跨國公司只有滿足多元化的消費需求，才能在東道國市場占有一席之地并發展壯大。因此，跨國公司在東道國實行經營管理、生產、營銷等活動時，先要考慮到東道國消費需求、消費能力、消費偏好等因素，滿足多種消費者的需求，使當地居民從心理上先給予接受，有利于產品更快更好地打入東道國市場。最典型的案例是微軟公司的辦公軟件，內容和功能都是一樣的，但是，在其他東道國均采用本土的語言文字。
3.營銷系統的需要。
沒有自己的營銷渠道是跨國公司進行國際經營活動最大的障礙。在國際市場上，由于資金有限，跨國公司將首先考慮在東道國利用現有中間商渠道，經驗和專業優勢的銷售，消除與當地政府、當地社會、當地消費者的隔膜，從而快速開拓市場，既節省了人力，物力和財力投資，同時也建立了自己的銷售機構，降低了風險，贏得了市場時效。此外，不同國家，不同的分銷渠道，定價、產品定位、廣告等有很大的區別，這也是實施本土化經營的一個重要原因。
三、跨國公司本土化經營現狀
跨國公司之所以積極的加大本土化進程，是基于前文所述跨國公司經營本土化的原因，即以達到其利潤最大化的目的。然而，實施本土化各種手段仍有很多缺陷與不足。下文將從人力資源、文化、營銷等本土化方面論述跨國公司本土化的經營現狀。
（一）文化本土化現狀
自從跨國公司出現以來，便存在著內在文化差異問題和外部文化差異問題。內部文化差異包括價值觀不同、思維方式不同以及對于公司管理的理解不同；外部文化差異就是跨國公司所面臨的東道國市場環境，主要包括東道國的國情、政策以及消費群體。
有學者通過研究證實：導致在東道國子公司出現戰略失誤的最主要原因之一是“跨文化管理沖突”。例如中西文化，其差異所帶來的障礙主要表現為跨國公司無法準確把握中國的價值觀、思維方式和消費群體心理， 致使公司外部的市場經營環境更加復雜化，從而增加了市場經營的難度。在公司決策過程中， 跨國公司習慣于依照其母國文化模式下形成的思維角度去分析和解決在東道國市場上面臨的問題， 習慣將在其母國市場上取得成功的經營手段照搬使用， 忽略了外部文化環境的差異可能導致這種管理方式在東道國市場上無效甚至產生負效應。此外，東道國的國情、政府政策以及消費群體也是跨國公司文化本土化亟待解決的問題。
（二）營銷本土化現狀
跨國公司在東道國的本土化營銷過程中往往因為在認識上的誤區， 導致經營效益不良。例如在中國市場上， 本土化程度不夠主要表現在推出的產品不適合中國消費者的現實需求， 中國13 億人口中80%是農民， 真正高收入的消費者并不多， 而現實情況是很多跨國公司對于其商品制訂的價格偏高， 很難得到中國消費者的認同。
在商業行為過程中，有些生產廠商會直接或間接地針對不同的客戶有意無意的采用不同的營銷標準或營銷行為方式， 即營銷歧視。例如化妝品SK -II的質量問題、肯德基的蘇丹紅事件、強生系列嬰兒用品中的有害物質等， 均揭示了這些跨國公司的不良商業行為。因營銷歧視給跨國公司帶來的后果是直接影響了這些品牌產品的銷售、品牌形象和口碑聲譽。而且由于一些跨國企業在解決這些問題上并不注重效率， 同樣會帶來不可避免的麻煩， 同時導致產品的信譽度降低。
四、跨國公司實施本土化經營戰略的建議
（一）人力資源本土化方面
跨國經營企業在推行人力資源本土化戰略時，必須找準跨國經營管理中可能出現的各種問題并制定相應解決對策，才能贏得跨國經營的可持續發展。
1.母公司價值觀創新繼承化。
創新繼承母公司價值觀（提升子公司與母公司的價值觀匹配水平和提升個人與企業的價值觀匹配水平）是貫徹執行母公司價值觀的有效辦法。
所謂提升子公司與母公司的價值觀匹配水平就是通過搭建制度平臺（母公司外派高層管理者的主導作用以及在東道國當地招聘的高層管理者的輔助作用）來傳承母公司價值觀和文化管理變革（子公司在繼承母公司價值觀的同時也要根據子公司地域文化等具體情況對母公司價值觀與日俱進地、因地制宜地加以創新而形成獨特的子公司價值觀）來實現價值觀從母公司到子公司的自上而下的執行完成；所謂提升個人與企業的價值觀匹配水平就是跨國經營企業在招聘時需適當了解當地員工價值觀情況，在聘用以后加大對員工價值觀培訓力度，使企業擁有并保持高度忠誠的人力資源隊伍。
2.人力資源本土化進程穩步化。
跨國經營企業在落實人力資源本土化行動中，要信任和依賴東道國員工，穩步推進本土化進程。理性把握人力資源本土化的速度和人力資源本土化的層次是處理好穩步推進人力資源本土化進程問題的兩大法寶。
人力資源本土化速度（放權）常規需要三到五年。在海外子公司建立之初，為了轉移技術和管理，塑造特定的經營模式，一般向東道國派遣許多人員。但隨著子公司在當地站穩腳跟，在當地逐漸積累經驗并有能力自主經營時，逐步把一些重要職位讓給當地人，充分發揮當地人的智慧和才能，促進跨國經營的持續發展，但這需要一個過程，不能過慢或過急。
跨國公司最好把重要的地區總部、研發中心、設計中心等也安置在東道國，提高管理人員、研發人員的本土化層次水平。海外子公司的經營領導班子要盡可能地由當地人組成，視公司需要可在高層管理職位保留較小比例的母國人員，中層管理者和一般員工則為當地人。公司經營決策的責任和權力相應合理地轉移到當地人手中，以推進職務當地化和管理當地化，激發當地員工的工作熱情，穩定職工隊伍。跨國公司在東道國人力資源本土化進程中要根據各個時期不同的人力資源需求，安排適當的人選。
（二）文化本土化方面
1.加大企業文化本土化進程， 促進文化融合
在跨國公司內部， 外派員工和本土的員工之間由于各自不同的文化背景、價值觀、思維方式和行為模式， 企業內部容易產生溝通困難和誤解沖突的狀況，所以加強企業文化本土化進程是處理文化沖突， 實現跨文化管理的重要手段。跨國公司應立足于新的環境， 在公司內形成共同的價值觀，創造出新的企業文化， 并使之與中國的社會文化背景和公司的現實環境相適應。
2.加快其他活動本土化速度， 輔助促進文化融合。
除加大文化本土化本身進程之外， 加快跨國公司在東道國的研發、采購、資本運作、人力資源、產品服務等本土化進程也是輔助促進文化融合進度的良方。例如，采購本土化利于迎合中國當地消費者的民族感情和消費習慣；營銷管理本土化通過委托當地中間商銷售商品， 這樣可以迅速消除母國與東道國文化隔閡， 獲得中間商特有的經驗和業務關系；資本運作、人力資源、產品服務等商業活動的本土化， 有助于跨國公司與東道國政府、金融機構、本土企業、消費者等利益相關體之間良好社會關系的構建， 更有助于獲得消費者的信任。此外， 跨國企業在選擇戰略合作伙伴、構建戰略聯盟的過程中亦要格外關注聯盟內企業文化的兼容性， 主要表現在戰略盟友的本土化，兼容當地企業， 從而兼容當地文化。
只有正確認識和了解文化差異，正視它的存在并促進文化融合，在充分適應企業本土競爭環境的基礎上，努力設立共同的價值觀和行為準則，讓企業內部的員工認同和追求超越文化差異為企業發展目標，才是解決文化差異問題的有效途徑。
五、結論及啟示
當今世界，經濟全球化日益推進，競爭日益加劇，跨國公司在世界經濟中扮演著越來越重要的角色。為了在全球經濟競爭中成為領先者，世界各國的跨國公司在國際化經營過程中，不斷地調整其發展戰略，以更好地適應瞬息萬變的全球經濟。本文從人力資源本土化、文化本土化、營銷本土化等方面進行了深入地探討，并給出解決這些負面影響的幾點建議，以期更好地實現跨國企業發展壯大。
改革開放以來，中國已經成為世界上最具吸引力的新興市場，中國的高速發展吸引著眾多跨國公司紛紛來中國投資。尤其是中國加入WTO以后，跨國公司對中國市場的投資更是明顯增加。而近10年來，跨國公司本土化，尤其是在中國市場上的本土化將成為跨國公司生存發展的必然趨勢。同時，中國企業面臨跨國經營的良好機遇，經濟全球化的迅速發展和中國加入WTO為中國企業國際化、開展跨國經營創造了有利環境。因此，本文研究跨國公司本土化經營戰略，不僅使我們了解國外跨國公司的發展形勢，而且對我國企業的國際經營具有很大的借鑒作用，以實現我國企業由 “東道國企業”向“跨國公司母國”的轉變。
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第8篇：企業跨國經營戰略范文
關鍵詞：民營企業 中部省份 地理優勢 跨國經營 對外直接投資
一、湖北省民營企業跨國經營存在問題分析
（一）企業實力較弱，競爭力不強，競爭手段有限
盡管湖北民營企業的跨國經營有了很大的發展，但大多自身實力比較薄弱，規模小，從而使得企業技術落后，研發水平低。湖北民營經濟產業主要集中在第三產業中的傳統服務業和第二產業的競爭性領域，而這些行業的進入門檻多數比較低，因此，出現大量小型民營經濟的進入，并形成互相殘殺的惡性競爭局面。在短期利益和局部利益的驅動下，往往各自為政，不懂得想方設法培育和拓展市場，只知道不計成本相互壓價，盲目進行惡性競爭，最終不得不以兩敗俱傷或多敗俱傷收場。而這種在國際市場采取低價促銷的營銷策略不僅壓縮了自己的利潤空間，而且容易引起國際貿易摩擦，常常導致東道國的反傾銷。
（二）投資規模小，跨國經營模式單一
從發展階段來看，湖北相當一部分民營企業仍停留在家族式經營、小作坊、小業主等初級階段，因此在跨國經營上的投資規模偏小，沒能形成規模效益。加之民營企業主素質良莠不齊，對于跨國經營大都缺乏戰略性思考，操作模式相對簡單，同行之間又缺乏基本的信任和合作意識，難以構筑真正的全球化平臺，所以在跨國經營模式上顯得非常單一。缺乏應有的創新，沒有根據自身的條件和未來的發展方向，來選擇適合本企業發展的跨國經營模式。湖北民營企業的跨國經營方式十分有限，也沒有典型的跨國經營模式，即使最基本的進出口貿易也較少，對外直接投資和其他跨國經營模式就更少了。所以，湖北民營企業的跨國經營還處于起步階段。
（三）民營企業融資難，正常資金短缺
融資困難 、資金短缺已成為湖北省民營經濟進一步發展的瓶頸，嚴重制約了民營企業的發展和壯大。民營企業一般是通過 自我積累發展起來的，做大以后很難依靠 自身積累繼續發展。就現實情況看 ，民營企業很難獲得政府的專項財政資金；商業銀行受體制 、管理和觀念的影響，對民營企業心存戒備，貸款門檻較高；資本市場的融資更是難上加難 ，以中小企業為主的民營企業上市融資幾乎沒有任何機會。在2002年湖北民營投資資金來源中，民營經濟的國內貸款占10%，而自籌投資高達40.7%，一部分個體私營企業只好高息大量從民間籌資，大大增加了生產成本。
二、湖北民營企業跨國經營模式選擇
根據上文企業實施跨國經營活動的相關理論和湖北省民營企業的現實狀況，本文認為湖北省民營企業應該在目前實力的基礎上，選擇適合自己健康發展的跨國經營戰略模式。
（一）積極擴大產品和技術出口
出口是民營企業跨國經營不可逾越的階段。雖然湖北外貿發展速度較其他兄弟省份相對較快，但其發展程度仍是民營企業境外經營的瓶頸。雖然，湖北省民營企業產品和技術出口及境外活動還處于發展的初級階段，但是部分優秀的民營企業已邁出國際市場的第一步，積累了不少國際貿易的經驗。他們把優質產品通過對外貿易打入國際市場，并在積極尋找商機，擴大國際市場，壯大企業自身的經濟實力，提升企業的國際市場競爭力，有的正計劃或籌備將生產線轉移到國外市場附近，成立跨國公司，建立海外企業。
從企業產品和技術出動方面考察，當前至少有以下幾個方面制約著湖北省民營企業國際化經營的發展。一是以進口替代為主要方式，不利于在發達國家發展海外企業尤其是海外民營企業。“借雞生蛋”的技術出口若長期局限于比中國還要落后的第三世界國家，技術優勢并不很明顯的民營企業是難以大發展的，更難以在海外立足和發展。二是湖北民營企業產品和技術出口過分依賴廣東和香港，轉口貿易的比重仍然過大，國際化經營的條件比較艱巨。由于轉口貿易中企業出口效益的流失，使民營企業的發展不得不改變策略，走境外建廠的路子。而境外建廠的市場范圍因經濟、技術、管理及經營理念與發達國家的明顯差距被無情地限制在第三世界國家。
（二）加大對外投資
與出口相比，對外直接投資屬于外向型國際化，且處于高級階段。與出口一樣，民營企業在對外投資的過程中，也應選擇合適的策略。
民營企業對外直接投資必須綜合考慮市場潛力、生產的經濟性、競爭強度、心理距離、輻射力等因素，在區位選擇上應采取逐步推進的策略，從現實來看，選擇先發展中國家后發達國家、先周邊國家后相距較遠的國家的順序逐步推進的策略是符合民營企業特點且可行的。
第一，隨著發達國家戰略的調整，發達國家對發展中國家的資本輸出在近年來出現了逐步減少的趨勢。這恰恰為中國企業加強對該地區的投資提供了難得的契機。
第二，資金與先進適用技術的短缺一直是制約廣大發展中國家經濟發展的兩個關鍵因素。實踐已一再證明，外資是緩解資金矛盾的重要途徑，而引進先進適用技術則可在很大程度上使一國（地區）擺脫技術瓶頸的制約。
（三）尋找時機進行海外創業板上市
創業板是幫助中小型新興企業、特別是高成長性科技公司融資的市場。它創建于20世紀60年代，當時以美國為代表的北美和歐洲等等地區為了解決中小型企業的融資問題而創建。與在國內主板上市相比，在海外創業板上市對民營企業而言具有以下優點。
一是比較容易。規模小是中國絕大多數民營企業的共性，其結果是一方面為了實現發展，需要大量的資金；另一方面國內融資環境差。雖然在國內主板上市對民營企業亦不失為一條有效的途徑。但國內主板市場高高的門檻實際上將民營企業阻擋在主板市場之外，比如根據國內上市的有關規定，擬上市企業須有連續三年的營運、盈利記錄，發行后的股本總額不低于人民幣5 000萬元，這對許多民企尤其是科技創新型民營企業欲求上市條件顯得過緊。相反，包括香港、紐約等海外創業板的上市條件則要寬松得多。如香港創業板市場對擬上市者無任何盈利要求，只要有關企業有兩年。活躍業務記錄，或在滿足一定的條件下，有一年的營運記錄即可申請上市，同時其對股本亦無具體規定，實際上市時，市值只要不低于4600萬港元即可。
二是見效快。在內地上市要排隊等候，所花時間太長。海外創業板從申請上市到最后取得成功所須時間則很短，比如同樣是香港創業板市場，其上市時間一般只需7至8個月，并且只要條件符合就可能上市，不存在輔導期和排隊的現象。因此，對急需資金的民企來說，在海外創業板上市可使其獲得迅速融資的好處。
總體上講，湖北民營企業整體實力還不夠強大、規模較小、產業發展層次偏低，即便是幾家大型的民營企業，他們所進行的跨國經營戰略也僅僅處于起步階段。
可以說，湖北民營企業的國際化之路還有很長的路要走，在“走出去”的方式上應選擇漸進式的海外擴張方式。為此，湖北民營企業還需要鍛煉內功，增強企業實力和國際運作經驗。沒有跨國經營經驗的企業，可以從最基本的國際貿易做起，在具備一定資金實力和國際經驗的基礎上，再漸進地進行其他跨國經濟活動。
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第9篇：企業跨國經營戰略范文
一、認識經濟全球化的實質是追求國際生產的一體化，采取跨國公司的企業制度形式進行跨國經營
經濟全球化的主要理論基礎是馬克思的國際分工理論和李嘉圖的比較成本學說。馬克思的國際分工理論認為，隨著科學技術的進步，作為提高勞動生產率重要手段的國內分工必然朝著國際化方向發展，形成國際分工。國際分工的發展又促使各國、各地區發生日益廣泛的經濟聯系，使得跨國進行商品流通成為普遍現象。李嘉圖的比較成本學說則是指一國放棄比較成本較大的產品生產，而專門從事比較成本較小的產品生產。比較成本學說有利于各國發揮比較優勢。因為由于各國的自然資源和技術水平不同，勞動生產率有別，生產同一種產品的成本高低不一，各國為了揚長避短，增進本國和世界國民福利，都要盡力按比較成本原理實現專業化分工，生產使用本國相對密集的生產要素的產品，然后互通有無。過去馬克思的國際分工理論和李嘉圖的比較成本學說的應用主要表現為商品跨國界交換，即國際貿易。隨著人類科學技術的進步，特別是當今交通、信息技術的發展，使得各國企業跨越國界組織生產，在全球范圍內有效地配置資源成為現實可能，促使世界經濟逐步呈現出全球化的趨勢。
由此我們可以看出，以馬克思的國際分工理論和李嘉圖的比較成本學說為理論基礎的經濟全球化現象，其實質是各國追求國際生產的一體化，在全球范圍內有效配置資源，追求國際分工和比較利益的最佳效果，實現企業利潤最大化目標。而作為與國際生產一體化相應的企業組織形式則是跨國公司。近年來跨國公司的迅猛發展也有力地說明了跨國公司作為經濟全球化的載體與經濟全球化之間的互動關系。跨國公司憑借資本、技術信息、營銷戰略等壟斷優勢，再加上其內部化優勢和區位優勢，選擇最佳投資地點，使公司生產和銷售活動建立在全球戰略基礎上，實現資源的優化配置，從而促使經濟全球化向縱深發展；而經濟全球化的進一步發展，又為跨國公司提供了更多的發展空間，使得跨國兼并成為經濟全球化過程中的一大浪潮。于是一個自然的結論便是：真正應對經濟全球化過程中的國際競爭，應當采取跨國公司的企業制度，進行跨國經營。從經濟全球化來說，一個國家沒有企業的跨國經營，便沒有真正進入世界市場。因此我們認為我國應對經濟全球化的戰略性對策之一便是企業的跨國經營。
二、我國企業跨國經營的現狀與問題
改革開放以來，我國在積極吸引外商來華投資的同時，也在適度的開展境外直接投資。截至2000年底，經中國對外經濟貿易合作部批準或備案的境外投資企業共5976家，協議投資總額為104億美元，其中中方實際投資額為69.5億美元。這些境外投資企業分布于180個國家和地區，涉及貿易、資源開發、工農業生產及加工、工程承包、交通運輸、金融保險、醫療衛生、旅游及餐飲業等行業。境外直接投資對于開辟我國利用國外資源和市場的新渠道，加強對外交流與合作，學習外國先進技術和管理經驗，增強我國企業在國際市場上的競爭能力等，都起到積極的作用。但是，我國境外投資金額僅占世界對外直接投資金額的0.15%，與我國經濟大國的身份很不相稱；吸引外資與對外投資的比例為1:0.09，不僅大大低于發達國家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于發展中國家的1:0.13的水平，顯示我國資本流入與資本流出的嚴重失衡；與我國吸引外商直接投資相比，我國的境外直接投資相對比例更低，截止2000年底，我國實際外國直接投資已達3600億美元，境外直接投資占引進外國直接投資的不到2%，二者存在著巨大差距。
在實踐上，與國際大型跨國公司相比，我國企業的跨國經營也存在不少問題。(1)投資行業盡管多元化，但隨貿易進行的“窗口式”對外投資即在海外建立外銷產品經營部門的較多，生產型對外投資較少，近幾年與“窗口式”相對應以發展實業為特征的“產業式”對外投資有了大的發展，但沒有根據我國的動態比較優勢和產業結構調整的方向明確重點發展產業。(2)在投資地區分布上，盡管投資地區比較廣，但港澳地區仍是海外企業的集中地，達到我國海外注冊公司的50%；除此之外，對發達國家特別是歐美國家的投資也占一定比重，其中非貿易性投資占70%以上，而對廣大發展中國家和地區的投資不足20%。由此可見，我國境外直接投資的地區分布不合理，缺乏戰略發展的層次和方向。(3)投資規模比較小。如按外經貿部1991年底的統計數字，1008家非貿易性境外企業平均協議額為312.4萬美元，而平均中方直接投資額只有178.4萬美元，不僅大大低于發達國家跨國公司海外子公司平均600萬美元的規模，也低于其他發展中國家跨國公司260萬美元的子公司規模。近年來盡管從規模上有所擴大，但總體與發達國家無法匹敵。(4)投資方式比較單一，主要采取投資新建方式。這種方式盡管有其優點，但其耗時長，難以快捷地進入市場。(5)在經營管理上實行的是政府計劃管理下的異地化經營。由于受我國政府的國內資金配套和外匯等計劃管理的限制，跨國經營企業不能完全依據國外市場情況進行決策，從而錯失良機；而異地化經營則使經營項目在國外，管理機構和人員在國內，只派與經營項目有關的管理和技術人員去國外經營，且派出的管理和技術人員有相當一部分素質不高，不熟悉市場運作規律，不能及時依照市場的需求偏好改進產品，發現和挖掘市場機會。
由此看來，我國企業跨國經營尚處于初級發展階段。為改變這種狀況，我國政府近年出臺相關政策，鼓勵能夠發揮我國比較優勢的對外直接投資，即鼓勵中國企業的跨國經營。
三、促進我國企業跨國經營健康發展的對策
（一）根據動態比較優勢與產業結構調整的方向，確定跨國經營的產業目標
1、資源開發型產業是我國企業跨國經營的預防性產業。我國人均自然資源比較短缺，利用別國資源優勢，以油田和其它重要資源開發為導向的對外投資應是我國跨國經營的預防性投資。通過對外投資建立資源穩定的供應基地，可以降低通過市場轉移資源的交易成本，有利于規避世界市場資源價格大幅波動的風險，也防止受制于他人的被動局面。
2、勞動與資本相結合的產業是我國企業跨國經營的基礎產業，從世界跨國公司對外擴張戰略由資源——勞動密集型產業轉向資本——技術密集型產業的發展規律，以及中國在國際競爭力中的比較優勢來看，中國企業選擇較成熟的勞動相對密集、核心技術相對穩定、具有一定市場競爭力的產業作為跨國經營的起點是毫無疑問的。我國的制造業便符合上述條件，因此制造業將是我國對外投資的主要行業，如以家用電器、摩托車為主的中檔加工組裝型制造業、紡織業和服裝業等。
3、研究與開發型技術產業是我國企業跨國經營的重點產業。我們應該考慮在勞動密集型產業內形成梯度優勢，并逐漸推進其產業高度化。這就需要在跨國經營中發展以研究與開發為重點的技術型對外投資。眾所周知，在經濟全球化進程中，國際競爭的本質就是技術競爭。我國要實現產業結構的優化與不斷升級，也離不開技術的進步。但與發達國家的技術相比，我國與其存在著較大的差距，這表現在技術開發能力、對技術發展方向的掌握等。因此，到國外技術資源與智力資源密集、靠近市場的地區進行研究與開發及科技型跨國投資，是我國選擇跨國經營的重點。
4、服務業是我國跨國經營的主導產業。我國要想成為經濟強國必須在跨國經營中形成自己具有競爭性優勢的產業。由于我國以制造業為主，具有相對比較優勢的第二產業與發達國家仍然存在著較大的差距，跨國經營以制造業為基礎發展成為在國際上具有競爭性優勢產業的概率很小。為避免以弱抵強，我國企業可選擇服務業做為跨國經營的主導行業。盡管我國以服務業為主的第三產業也不具競爭優勢，但與第二產業中的競爭力相比，在第三產業中發展跨國經營，我們還有趕超希望。服務型跨國公司的特點是行業多、范圍廣、投資大小不限、經濟規模要求不高，比較適合我國企業跨國經營的現實條件。
（二）在跨國經營地區選擇上，應兼顧對發達國家和發展中國家的投資
與以勞動、成熟技術密集型的制造業和資源開發型行業為跨國經營的目標產業相對應，發展中國家應是我們跨國經營的地區選擇。許多發展中國家的經濟發展水平與我國相近或低于我國，在這些國家投資，有利于獲得資源和發揮我國企業的技術優勢，可以促進國內產業結構的調整。因為，依據我國產業結構調整的方向，勞動與成熟技術密集型制造業將是我國產業結構升級中被淘汰的產業，把這些產業轉移到比我國發展落后的發展中國家，有利于實現這些產業的價值，并支持我國產業結構的進一步升級。
而與以研究與開發為重點的技術型對外投資和以提高國際競爭力為目的的服務業對外投資相應，發達國家應是我們跨國經營的地區選擇。因為利用發達國家選擇性極強的市場進行研究與開發，可以較快促進我國企業新產品的培育和新技術創新，再利用這種技術創新反過來推動國內市場和發展中國家市場的產品銷售和市場的擴張，這樣形成良性循環就會有助于我國競爭性優勢產業的形成。另外，服務業已成為發達國家的主要產業，其在國民經濟中所占比重高達70%以上，我國企業跨國經營投資于發達國家的服務業，更具有發展的空間與趕超的可能。
除兼顧對發達國家和發展中國家的投資外，我們跨國經營在指導思想上還應在明確主攻方向下，區別不同地區的戰略層次與地位，逐步把投資重點由區域轉向全球，實施投資市場的多元化和全球化。
（三）采取“跨國并購”與“戰略聯盟”的跨國經營進入方式
對于中國企業來說，走向世界是一個艱難的旅程，將面臨著激烈的國際競爭。但競爭不是一個零和博弈，競爭發展到高級階段之后，為避免兩敗俱傷，企業之間將既競爭又合作，在競爭中發揮自己的絕對優勢，在合作中鞏固自己的比較優勢并形成競爭優勢。正是基于這種考慮，國際跨國公司近幾年的發展呈現出“跨國并購”與“戰略聯盟”的趨勢。我國現有的大多數海外子公司都是以新建方式設立的，這種方式有利于企業以機器、原材料等非貨幣要素作為投入資本，也便于企業獨立地實施自己的經營戰略，但它耗時長，難以簡捷快速地進入市場。因此，我國企業應更多地采用“跨國并購”的方式，因為較之于新建，“跨國并購”具有幾大優勢：可縮短投資周期和投資回收期，迅速擴大企業的生產經營規模，可利用原有企業的技術、資金、管理人才，學習和吸收國外的先進管理經驗；可利用原有企業的市場和銷售網絡，迅速建立營銷渠道，節省了新建企業的巨額市場開拓費。同時，“跨國并購”有利于企業根據市場情況，及時調整經營方向，實施低成本擴張。從中國企業已有的投資實踐來看，采用收購方式的境外投資項目大多比新建項目效益好。而旨在獲取高新技術為目的的“研究與開發”性對外投資，可以考慮采用“戰略聯盟”方式，以產權為紐帶通過合作、參股、合資、控股等多層次的聯合，達到降低“研究與開發”費用，跟蹤世界先進高科技水平的目的，為我國產業結構升級做好充分的準備。
（四）按國際慣例管理海外企業，推動跨國經營的當地化管理
隨著經濟全球化程度的提高，如何按照國際規范和國際慣例來加強對海外企業的管理就成為迫在眉睫的事情。不熟悉國際慣例，不按國際通行的方法來開展經營活動，企業跨國經營的目標就難以實現，這就要求企業必須更新經營觀念，強化市場意識，精通國際慣例，靈活善變地利用跨國公司的管理技巧。如跨國企業內部母公司與子公司之間、子公司與子公司之間轉移商品或勞務制定的轉移價格，就是企業在跨國經營中利用各國稅收制度的差異，轉移利潤從而降低稅賦增加利潤的常用手段，要使用這種手段為企業跨國經營服務，則要求經營者熟悉各國有關財稅和會計的法律法規，并具備較強的系統思維能力等。類似轉移定價這樣的跨國經營管理的技巧，對我國的許多企業來說還是比較陌生，需要加強對國際慣例的學習與理解。
我國企業在進行跨國經營中，應借鑒國際跨國公司發展的經驗，變“異地化”經營管理戰略為“當地化”經營，以人員當地化為基礎，以管理當地化為核心，以生產當地化和行為當地化為兩翼，實現跨國企業的效益經營。人員當地化主要是建立開放的用人體系，敢于雇用異國人員，尤其是盡量做到管理層和技術層人員“本土化”，“本土化”人員更加熟悉當地市場，有利于及時反饋市場信息，挖掘市場潛力，減少經營成本。管理當地化，一是指海外企業在領導、決策、激勵與報酬方面要借鑒當地習慣做法，以減少因文化沖突所引起的企業不穩定；二是要學習發達國家企業的一系列的管理手段，如國際會計、財務風險和信息管理等行之有效的方法，為我所用。生產當地化主要是盡可能的使用當地設備、零部件和原材料，提高當地國產化的比例，以減少摩擦。
（五）政府應從制度環境與政策體系上對企業的跨國經營給予支持
1、創造市場制度環境，使其適宜于符合跨國經營條件的企業成長。國際上實力強大的跨國公司都是具有巨大生產規模的，因此“要想強必先大”的指導思想，使我國政府在實施跨國經營戰略上，通過“拉郎配”的方式拼湊企業集團。這種政府主導型的企業集團不是市場競爭的自然結果，所以是只有規模而無效率的。政府應從企業的外部環境著手，通過加快國有企業改革，完善法律法規體系和執法監督體系，保護產權，維護市場的交易規則等，為企業創造公平與效率兼備、有活力的、完善的市場經濟的制度環境，使真正有競爭實力的企業通過內在張力和外在機制的共同作用，通過“優勝劣汰”，依靠自身能力的增強成長為大企業集團。
2、加強監督管理。政府應成立“對外投資管理與監督委員會”，該委員會的職責是：(1)加強對我國海外企業的指導與監管，改變目前多頭監管、協調不利的狀況；(2)負責進行項目的審批與登記，簡化審批手續，完善登記制度，使符合條件的企業通過正當的途徑進行跨國經營，避免資本外逃現象；(3)負責制定我國企業跨國經營的戰略性規劃和對外投資的法律與法規。
