企業人力資源管理計劃精選(九篇)
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第1篇：企業人力資源管理計劃范文
摘要一般來講，人力資源是一個企業不斷向前發展的基礎，也是企業中的一項無形資產與支持力，基于企業執行力的人力資源管理，能夠有效優化企業內部結構，提高企業市場價值與競爭力，對保持企業在不斷發展變化的社會市場中站穩腳跟、穩步前進等具有重要意義。在21世紀的今天，知識經濟是當前社會市場經濟發展的主流經濟體，在此背景下，電力企業人力資源管理就顯得尤為重要，優秀人才的培養與開發成為促進電力企業快速發展的關鍵，人力資源集約化管理應運而生。本文主要從企業執行力與集約化管理的概念，以及現階段電力企業人力資源管理中的主要問題出發進行深入分析，探討以執行力為基礎的企業人力資源集約化管理對策。
關鍵詞執行力人力資源集約化管理
近幾年來，隨著社會經濟的飛速發展與各種先進科學技術研究的不斷深入，各類型企業也在逐漸興起并快速發展，市場競爭日趨激烈，其中尤以電力企業較為明顯，作為市場知識型企業，電力企業在這種情況下需從根本出發樹立科學人才觀，以企業內部人力資源的培養為發展重心，加大對人力資源管理工作的重視力度，構建完善的電力企業管理體系，以增強企業市場競爭力，維持其可持續、穩定發展。
一、企業執行力
執行力是一個企業競爭力的核心，具體是指貫徹企業戰略發展意圖，依據預定目標所進行的操作行為，是將企業戰略與規則轉化為企業效益與成果的關鍵因素，對企業管理的成敗具有決定性作用。只要企業具備有效、良好、可行的管理模式、管理制度以及優秀的帶領者，并充分調動企業員工的工作積極性，其管理執行力就會得到最大程度的發揮，實現企業發展目標。目前，有研究資料顯示，一個企業的成功，企業執行力占60%，企業戰略部署與其他外界因素各占20%，由此數據可知，企業自身執行力對企業發展至關重要，而想要提高一個企業的執行力，不僅需要提高企業向上到下的縱向執行力，而且還要提高各單位、各部位的整體執行力，最終形成企業系統執行力，增強其強有力的市場競爭力。
二、集約化管理
集約化管理是現階段許多電力企業管理工作中較為常用的一種新型管理模式，其管理核心主要在于“統一配置”，是電力企業集團提高工作效率與市場經濟效益的基本取向。集約化管理中的“集”即為集中，包括集中電力企業人力、物力、資金以及管理等多項生產要素，對其進行統一配置，“約”主要是指在集中配置生產要素的過程中，遵循節儉、高效與約束的企業價值導向，以實現降低成本，企業高效管理的目的，進而集中企業核心力量，增強其市場可持續競爭優勢。
三、目前電力企業人力資源管理中所存在的主要問題
（一）人力資源管理與戰略部署結合性差
自上個世紀改革開放以來，我國電力企業內部運營與管理模式經歷了許多變革，就目前情況來看，大多數電力企業的人力資源管理仍采用單向人事管理，管理者不重視員工資源，僅將其弱化為檔案資料。同時許多電力企業中均存在內部員工管理工作不到位的情況，均未按照企業戰略發展目標對其進行管理，且企業內部也沒有符合國家人力資源聘用與激勵標準的規章制度，此種單項管理方法無法滿足現階段電力企業發展對人力資源的需求，分配機制更是無從談起，管理低效。
（二）企業人力資源執行力不足
目前，總結以往電力企業發展過程中人力資源執行力不足的原因主要在于以下幾個方面：
2.內部制度體系缺失，企業股東不信任企業運作，也無法授權，且電力企業內部各類制度相隔較遠，互相之間的配合性差，內部聯系較少，一些制度實用性低，但其管理范圍又過大，具體管理制度籠統，員工無法依據制度體系規范工作，執行力低。
2.人力資源管理工作中宣傳力度不足，在內部管理制度的執行過程中電力企業并未開展全方位的宣傳工作，也未對員工工作和執行結果進行科學評價，這就導致電力企業中低層干部對管理制度的推廣工作缺乏主動性與積極性，降低員工執行動力。
3.企業缺乏監督體系，目前許多電力企業尚未建立監督體系，造成監督部門缺失，且企業也并未將此職責交由其它部門負責，這就導致電力企業對人力資源管理工作的監督職責無法落實，高層領導也無法獲取管理制度的具體執行效果，無法對既定制度進行調整或修正，從而加重企業人力資源管理體系執行力低的問題。
四、基于執行力的電力企業人力資源集約化管理
（一）培育電力企業員工執行力
培育并強化電力企業員工執行力，是保證員工積極完成預定工作，實現工作目標的基礎，也是增強電力企業人力資源管理及其執行力的前提條件與保障。所以電力企業首先需對員工進行嚴格要求，指導其遵守企業規章制度，圍繞企業戰略發展目標，樹立“奉獻、責任與創新”的價值觀，增強其責任意識，提高其創造力，弘揚實干精神。其次，通過員工培訓，指導其樹立大局觀念，從企業角度與全局高度思考問題，處理好整體與部分、局部與全局的關系，加強員工隊伍優秀作風與學風的建設，提高員工的綜合素質（主要包括員工職業技能、業務素質、職業道德與執行能力等）。
（二）建立健全電力企業規章制度
建立一項完善、科學、可行、流暢的企業制度保障體系是提高電力企業整體執行力的關鍵性因素，從理論上講，企業規章制度是電力企業管理工作中的各項管理條例，是企業管理規范、章程、制度、標準、辦法以及守則的總稱，是電力企業用于管理員工的重要行為規范和準則，對嚴格規范員工操作、穩定企業秩序、保證企業政策有效執行等具有重要作用。首先，建立健全企業規章制度能夠保證電力企業工作流程通暢，順暢的工作流程是顯現企業執行力的重要標志，電力企業作為一個統一整體，內部需要分工明確，使各部門各司其職，互相之間協調配合，保證各工作環節有效銜接，以提高員工工作效率與企業執行效率。其次，建立健全企業規章制度有利于企業考核，既定的考核機制并輔以科學的考核內容與公平、公正的考核方法，能夠有效避免出現有章不循，有則不遵的現象或行為，確保電力企業工作有效執行。
（三）人力資源集約化管理
在提高電力企業執行力的基礎上，實現企業內部人力資源集約化管理主要可從以下幾個方面入手：
1.人力資源編制，結合電力企業實際發展情況，依據“從上至下”與“由下往上”的原則，分層級制定人力資源規劃與編制，盡量保持員工人數負增長，同時加強對不同類型人力資源的統一配置，完善適合電力企業運作和發展的人力資源管理體系。
2.企業用工管理，建立企業崗位管理制度與員工任職資格管理制度，采用崗位聘任或競爭上崗的招聘制度，形成一整套人力資源動態管理機制，實現電力企業與人力資源之間的雙向選擇，選拔優秀人才，為電力企業注入新的活力。
3.企業人才的培養，首先需適應“三集五大”體系，擴大企業培訓格局，統一培訓機構并調配人力資源，進而實施培訓計劃（包括教材培訓和基地培訓等）和管理，提高員工培訓質量，并重視高端技術人才、技能人員、領導干部以及應屆學生和復轉退伍軍人等的培訓，完善人才管理體系和考核機制，推進電力企業專家能手隊伍建設，落實接班人計劃。
參考文獻：
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第2篇：企業人力資源管理計劃范文
[關鍵詞]煤炭企業；人力資源；風險管理；防范機制
中圖分類號：F416.21 文獻標識碼：B 文章編號：1009-914X（2014）36-0323-01
企業人力資源管理風險主要是指在企業人力資源管理活動中， 由于對人力資源的特性認識不足，對人力資源的不善管理而造成的用人不當，或人的作用未能有效利用，由于沒有很好的處理人力資源管理中的各項活動以及各項活動之間的關系等等，導致有形和無形損失的可能性危險。人力資源管理是當代企業管理的核心，人力資源管理風險是現代企業管理的主要風險，強化企業人力資源風險管理是保障企業科學發展的必然要求。
為有效防范企業人力資源管理風險，山東能源新汶礦業集團孫村煤礦在人力資源管理實踐工作中，時刻樹立人力資源風險管理理念，強化人力資源風險管理，注重提前識別風險、超前預防，完善制度，創新舉措，從強化風險意識、健全制度程序和運用應用技術防范三個層級進行了有效防范與控制，構筑了堅實的人力資源管理“防火墻”，避免了工作失誤，堵塞了管理漏洞，有效控制了企業人力資源管理風險，從而維護企業和職工雙方的合法利益，為礦井科學發展創建良好的人力資源支持。
一、強化理念引導，在人力資源管理的各環節全過程樹立與踐行風險管理理念
在長期的人力資源管理實踐中，我們認識到：管理風險無處不在，無時不有。企業管理人員必須有如履薄冰的緊迫感，對企業人力資源管理的潛在問題或風險保持高度的警惕性。
針對管理工作中可能存在的風險問題，我們首先強化理念引導，指出人力資源管理風險是企業管理中最嚴重的風險，要求每個管理人員首先強化風險意識，指出人力資源管理中的風險會發生在招聘、工作分析、職業計劃、績效考評、工作評估、薪金管理、福利、激勵、員工培訓、員工管理等各個環節之中，每個管理人員要針對從事的具體工作分析思考可能存在的風險隱患，在人力資源管理的各崗位、全過程隨時進行風險識別與風險監控，做到提前識別，提前預防，并且要從人力資源管理的理念、制度和技術三個層次來建立人力資源風險管理體系，探索建立從風險識別、風險估計、風險駕馭到風險監控等的風險管理程序，建立風險防范預案與措施，以將風險損失降到最低的管理工作。這一工作理念、方法的建立，為做好人力資源風險管理工作打下了基礎。
二、創新管理制度，健全風險管理的制度體系
孫村煤礦結合百年老礦實際，修訂完善了工資管理、績效管理、社保管理、勞動關系管理、再就業管理等人力資源管理各崗位各環節的崗位職責、工作標準、工作制度與業務流程，建立了風險管理制度與運行機制，運用完善的制度和工作程序，堵塞管理漏洞和可能出現的風險。具體主要做到了以下幾點：
1、強化工資管理，建立健全薪酬管理風險防范機制
（1）為有效防范套帶工資獎金，設置小金庫問題，我們建立了工資獎金由區長、支部書記、核算員、工會主席四簽字制度，并將工資獎金按月上墻公布，提高了透明度與監督力。
（2）為發揮薪酬的激勵與調節作用，吸引和留住人才，建立了對外具有競爭力、對內具有公平性的薪酬體系。孫村礦大膽改革薪酬制度，創新實施了崗位績效工資制，提高了低于市場價位的關鍵崗位人員的薪酬水平，使其與市場接軌，保持了較強的吸引力。同時，根據各層次崗位人員的流動成本，實行不同薪酬定位策略，合理拉開了差距，確定不同的崗位薪酬和考評指標，調動了不同職位人員的積極性。
2、強化社保管理，建立健全社保管理風險防范機制
（1）建立運行機制，有效應對社保帳戶混亂而帶來的風險問題。一是建立養老保險帳戶可疑情況告知工作機制。在職工招聘入礦時，在招聘簡章中對保險帳戶管理細則予以規定，在簽訂勞動合同時，將告知書發放于新員工手中，由本人簽字告知。二是建立保險帳戶定期核查工作機制。三是對有問題的養老保險帳戶的限期處理解決機制。限期改正并依政策法規程序辦理相關手續，或及時繼續解聘等處理。
（2）建立“三公示、一臺帳制度”，有效避免社保金繳費欠繳風險。一是實行繳費信息公示、繳費基數公示、擬退休基本信息三項公示制度，完善繳費程序，督促辦理手續。二是對公示公告后，個人未補繳的，形成欠繳費臺帳，全部輸入微機，實行信息化管理。
3、強化人才管理，建立健全人才管理風險防范機制
（1）建立ABC三級人才管理制度，有效調動各級人才的工作積極性。
（2）建立崗位化模塊式后備人才管理制度，吸引留住后備接續人才。
（3）為有效應對大學生人才流失風險，提前預防，建立了大學生人才檔案信息庫，完善了薪酬管理，建立見習期工資制度，發揮了薪酬的激勵作用，吸引了大學生。對大學生實行三級動態管理制度，礦統一分配并制定見綱、政策和計劃；人力資源部負責大學生的日常管理組織協調工作；各基層單位具體落實對大學生培養、管理工作，對不認真履行職責的，由礦對單位負責人進行責任追究，同時，大學生管理委員會要于每季度開始的10日內提交考核鑒定意見，人力部及時將考核情況及相關信息記入檔案。這樣全礦上下分級動態管理的機制，初步形成了留住、吸引科學使用人才的良好環境。
三、強化技術創新，運用現代信息技術提高人力資源管理風險防范能力
現代企業人力資源管理在很大程度上依賴于技術系統的構建。防范人力資源管理風險，需要提高技術防范水平與技術管理能力。在人力資源風險管理工作中，孫村煤礦注重技術開發與應用，確保技術的先進性、系統性與協調性，運用先進科學的技術有效防范風險的發生。
1、為解決人力資源數據不規范、不統一、重復登記等問題帶來的管理風險，運用信息化技術，建立了人力資源管理信息化管理系統。
2、借助網絡技術，開發實施了社會保障金查詢系統，實現了養老保險金、醫療保險金、住房公積金等的網上即時查詢，信息公開透明，避免猜疑、盜用等風險的發生。
3、運用心理測試、素質測試、評價中心、工作取樣法等人才測評技術，進行科學的人才測評與選拔，提高人才的鑒別力。
第3篇：企業人力資源管理計劃范文
改革開放以來，我國國民經濟得到非常大的飛躍性發展。據不完全統計數據表明，中小型企業的經濟發展已經占國民工業生產經營總值的70%以上，可以說有力地支撐了國民經濟的持續快速發展，是我國國民經濟增長的重要支持力量。因此國家重視中小企業的發展與建設是非常有必要的。隨著經濟的快速發展，人力資源管理在中小型企業中的作用越來越重要，如何在企業文化背景中發揮人力資源管理作用，從而進一步促進中小型企業發展，是我們應當深入思考的一個問題。
二、企業文化對中小企業人力資源管理績效的影響
企業文化是企業自身發展而形成的一種共同遵循的基本理念和認知意識，集中體現了一個企業內部的經濟管理核心主張，對企業經營思想與經營模式都有著十分重要的影響，不同的企業文化將導致不同的人力資源管理模式，不同行業之間的企業文化還會造成不同人才資源需求。而人力資源管理制度是企業文化功能實現的主要措施和保障手段。因此，兩者的有機結合是企業文化是否有效建設的關鍵，是人力資源管理績效能否發揮作用的關鍵。
1.企業文化對企業員工績效管理的影響。一方面，企業文化對企業員工績效管理有著導向作用，對企業領導、計劃、組織、控制等內部多項管理職能的實施有著直接影響作用；另一方面，企業文化直接或間接影響著中小企業人力資源管理的獲取、控制、培訓、開發、利用、整合、激勵等各項人力資源管理工作，對提高人力資源管理的效率起著重要的影響。杭州娃哈哈集團公司在創業初期就是憑借著“勵精圖治、艱苦奮斗、勇于擴展、自強不息”的企業精神來團結企業各個員工，并成為了企業員工的不斷為之奮斗的精神支柱，并一步一步的度過了創業的艱苦時期，逐步發展為了今天的龍頭企業。
2.企業文化對人力資源內部開發與利用的影響；首先不同的企業文化會導致不同的招聘行為，招聘作為人力資源管理中的關鍵環節，很大程度上受到企業文化影響，在招聘過程中，除了考察應聘者的能力之外，還應當關注其價值觀是否符合本企業文化的要求。例如戴爾公司在面試新進員工時，首先是對員工的處理信息的方法、對成功定義的理解以及對當今商業策略的了解，其次是觀察其能否采用經濟的觀點去思考問題。其次企業文化影響著企業職工的態度和行為方式，在實際管理工作當中，一種企業文化需要與之相應，相配套的激勵機制才能有效引導職工。最后企業管理理念與文化傾向影響著企業薪酬體系，不同的企業文化需要不同的薪酬模式。
三、基于企業文化上提升中小企業人力資源管理績效的有效路徑
1.從觀念上培養職工的企業文化意識。
適合企業發展的企業文化對企業經濟發展具有很大的促進作用，企業文化的發展還能夠進一步推動這企業管理的協調性，對人力資源管理績效有著直接影響作用。因此，要想建立科學的企業文化，就必須不斷端正和樹立企業職工的科學企業文化觀念，培養和提升職工們科學的文化意識。可以積極營造“以人為本”的和諧企業文化，提倡公平、公正、平等意識，充分尊重人才，激發職工們的潛力，并維護職工們的利益發這樣充滿人文關懷的企業文化才能最大程度上增強職工的主人公意識，激發職工的創造性和積極性，從而進一步推動企業可持續性發展。
2.加強小型企業特色文化企業的建設
具有中小型企業特色的企業文化對提升中小企業人力資源管理績效有著非常重要的作用，能夠有效提高人力資源管理的工作效率。因此，中小型企業在建設企業文化過程中應當在原有的企業文化基礎上，順應時展要求，堅持創新原則，努力為員工營造創新型的文化環境，逐漸形成符合自身發展的特色企業文化。形成特色企業文化之后，還應將企業文化融入到企業各項運作當中：①將企業文化貫穿于新人招聘中，選擇對本企業文化有高度認同的新員工，能夠更好融入到企業團隊中，為企業節約人力資源管理的協調成本。②將企業文化貫穿于企業培訓中，在企業的日常培訓以及各項活動中，將企業價值觀傳達給職工，使得職工逐步認同企業的價值觀念、道德規范、行為準則等，更好融入企業的整體文化當中去。③將企業文化貫穿于考核體系中，建立與企業文化向配套的考核體系，將職工的價值觀念、行為準則等作為考核的內容，通過考核增強職工的企業文化認知，自覺將自己的行為統一到企業文化當中去，形成和諧團結的企業氣氛，充分發揮人力資源的整體競爭力。
3.建立和完善人力資源管理制度
建立健全的人力資源管理制度，必須要將制度化以及人性化貫穿于中，同時應當進行全方位以及多角度思考的方法來提高人力資源管理績效以及健全人力資源管理制度，不能只用片面單一的方法和思維。首先應當重視對職工培訓教育力度，加大對職工培訓的資金、人力投入，制定出符合企業和社會未來發展需求的人才計劃，培養一批批高素質的人才。同時也可以利用先進以及科學的企業文化對職工進行相關工作培訓，從而加強職工企業文化意識。其次健全獎罰制度，建立科學合理的績效考核體系，利用績效考核激發出職工們的工作積極性，最終提升人力資源管理績效。最后采取一定激勵機制，根據職工的不同需求，采取情感、榮譽、物質、事業等多種激勵方式。
第4篇：企業人力資源管理計劃范文
關鍵詞：國有企業 人力資源 現狀 管控策略優化
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-257-02
黨的十八屆三中全會決定指出：推動國有企業完善現代企業制度，其中要必須適應市場化、國際化新形勢，以規范經營決策、資產保值增值、公平參與競爭、提高企業效率、增強企業活力、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業改革。聯系到具體實際，就是需要國有企業加強自身組織建設，不斷提升國有企業現代化管理水平。目前多數國有集團企業雖然內部架構和組織建設在近些年得到不斷完善，但細分到人力資源管控上，仍普遍存在很多的不足之處，如有集團企業人力資源制度落地效果不佳、人力資源內部規范性差等，這些不足需要國有集團企業不斷的去解決和完善。本文以J企業為例，結合該企業管控模式，探索出適合J企業人力資源管控策略的優化措施，以幫助其更好的達到人力資源管控效果。
一、人力資源管控策略概述
任何一種管控策略都需要立足全局，從發揮業務最大價值的角度出發，做系統性的布局和執行。人力資源管控作為集團管控模式的重要組成部分，在實際應用過程中，需以集團管控模式為基礎，來選擇對應的人力資源管控模式。根據集團企業的發展和形成過程，集團管控模式一般分為運營管控型、戰略管控型及財務管控型三種類型，對應集團管控模式的人力資源管控模式分為全面管理型（業務操作型）、監督管理型（政策指導型）和分散管理型（顧問型）。
從上表可以得出以下幾個結論，具體是：
一是策略的動態匹配性。任何一種管控策略的應用均應適應企業的發展，正如人的成長一般，每一個階段需要有不同的生存策略。企業的發展階段決定了集團企業管控策略，集團企業管控策略決定了人力資源管控策略，追根溯源就是企業的發展最終決定了人力資源管控策略的選擇和落地。
二是策略的內部協同性。人力資源管控策略不是單獨內生的一種管理策略，而是在企業發展的大趨勢下，基于集團企業管控策略的總體要求，構建起來的一種協調性策略，是對集團企業管控策略的重要組織部分，其最終使命是協同集團企業管控策略的實現，并體現其業務的最大價值。
二、J企業人力資源管控現狀
J企業是1993年組建成立的國有獨資企業，經過多年發展，資產規模已突破700億，逐步形成以高速公路為核心的交通基礎設施投資經營、交通工程建設施工、交通運輸三大板塊為主營業務的區域性大型國有企業。目前J企業參控股企業達30多家，其中直接負責管理的二級全資企業有4家，在職員工2000余人。
“十三五”期間，根據外部環境和自身發展需要，J企業集團管控策略具體體現在“1134”發展戰略上。“1134”發展戰略即1個方向（即以高速公路產業鏈為核心的交通產業型投資為主，以促進主業可持續發展為目標的財務性投資為輔的發展方向）、1個體系（即高速公路“投建管養”一體化運作體系）、3個調整（即公司負債結構、資產結構和產權結構的優化調整）、4個有效（即建設資金有效供給、造價與成本有效控制、受資企業有效監管和公司風險有效防范）。
根據“1134”發展戰略的管控意圖，J企業采用的是戰略管控型的集團企業管控策略。目前J企業在企業總部單獨成立人力資源部，人力資源管控主要以總部人力資源部為人力資源管理的政策監控指導中心，利用人力資源信息化HR系統、年度計劃報表等工具，逐步實現對二級企業的工資總額、勞動用工的有效管理，并對二級企業的人力資源計劃規劃、規章制度、業務流程等業務工作進行指導監控，而二級企業在實際工作中自行開展人力資源業務，為此J企業的人力資源管控策略為典型的監督管理型。
上圖可以表明，J企業的人力資源管控有一定的管控偏重，主要從管理的計劃性入手，以“管住人”、“管住錢”為主要手段，以實現人力資源全局性管控的目的。
根據SWOT分析法，從優勢、弱勢、機會及威脅四個維度來綜合分析J企業的人力資源管控策略，具體如下：
三、J企業人力資源管控策略優化
根據SWOT分析法的分析，J企業目前的人力資源管控策略最大的內部缺陷就是J企業的人力資源意圖無法得到有效傳遞，人力資源管理行為無法得到有效規范和統一，從解決問題的角度，提出以下優化建議：
1.搭好一個信息管控平臺。目前J企業在國內先進HR系統供應商-宏景軟件的幫助下，已建立起企業內部人力資源管理信息系統。按照系統搭建的目標，第一期先行上線組織結構、人員基礎信息、薪酬管理等基礎模塊，實現數據源集中式、存儲式管理，給所有基礎的人力資源數據搭建起“數據倉庫”。互聯網時代下，人力資源管控可以更加注重管理的靈活性和有效性，J企業應該在條件成熟的情況下，進一步釋放HR系統功能，提升系統自身的功能魅力，實現“數據倉庫”到“數據超市”的轉變。二級企業除了到HR系統里面來存儲數據外，還樂意到HR系統里面來采購各類信息數據、數據報表等產品，培育起HR系統良性的運營生態圈，這樣J企業就可以通過系統對二級企業在HR系統上的各類使用行為進行跟蹤和分析，以實現信息上的管控。
2.提煉出指導性業務流程。作為一家國有企業，J企業歷年來一直都非常重視自身制度建設，針對人力資源管理工作，已先后出臺多項人力資源管理制度，但總感覺集團企業內部執行力差強人意。眾所周知，再完善的制度，也存在著不足，尤其是制度建設天生就可能存在制度時效性、條文清晰度等不足，特別是隨著勞動用工環境的變化，就可能導致一些具體的操作規范缺乏執行依據，業務流程的制定就可以較好的彌補制度建設的缺陷。J企業可以針對部分集團性的業務制度，梳理這些制度的核心和要點，將制度轉變為可執行性更強的業務流程，通過具體業務流程的宣貫和執行，更好的貫徹落實J企業的人力資源管控意圖。
3.增強業務隊伍素質培訓。J企業的人力資源隊伍多數都是非專業科班出身，且部分二級企業經常存在崗位調動，人員隊伍不是很穩定，這就直接導致從事人力資源工作的人員工作認知度偏低、專業素質不高。這幾年J企業雖然也針對人力資源工作人員開展了一系列的培訓，但培訓的密度和培訓的范圍還相對較小，專業技能的訓練和專業知識的學習尚比較欠缺。J企業可以在現有培訓的基礎上，發揮J企業總部優勢，多牽頭組織開展集團企業內部二級企業之間的業務交流和業務學習，帶動二級企業業務人員走出去接受新知識、新技能的學習，并在資源和機會上給予一定的支持，以提升人力資源隊伍對集團企業總部人力資源的認同度和向心力。
4.增強業務人員配置影響力。根據目前J企業的人力資源管控權限，二級企業的人力資源管理人員和工作人員的任命均由各所在單位自行負責，這樣就削弱了集團企業總部對二級企業人力資源人員的直接影響力，集團企業總部對這些人力資源人員沒有直接的制約手段。J企業可以在現有選配和任免的權限上，增強對二級企業選配人力資源管理人員的影響力，增加集團企業總部對二級企業擬任命對象的業務考核環節。凡是經過集團企業總部考核通過后，擬任命對象才能正式上崗，這樣既解決了影響力的問題，還能有效把控人力資源工作人員的素質。
通過對J公司人力資源管控策略的優化，可以發現集團企業的人力資源管控是一個復雜的、系統的過程，其管控的邏輯和思路有著較強的專業性。各國有集團企業要想實現人力資源管控效果的最大化，應從自身實際出發，綜合考慮目前各自的集團管控模式，結合實際人力資源狀況，合理定位和優化人力資源管控策略，以提高集團企業整體人力資源管理水平，優化資源配置，促進集團企業戰略目標的實現。
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第5篇：企業人力資源管理計劃范文
關鍵詞：國際化企業；文化差異；語言管理模式；多元文化意識；文化敏感性；文化適應性；文化融合
一、經濟全球化加快了企業管理的國際化進程
隨著經濟全球化的日趨深入，各國企業與外國企業之間的聯系日益密切。企業為了擴大全球市場份額，必然要選擇國際化擴張。本國企業要走出國門到他國進行投資，并購他國的公司，銷售自己的產品和技術，通過在國外建立子公司(如海爾)、跨國并購(如聯想兼并IBM全球Pc業務)、跨國建立合資企業(如北京松下公司、西安楊森公司、北京惠普公司、北京現代公司)等方式成為國際化企業。截至到2006年底，我國累計批準的外資企業已達59.4萬家。到2007年4月，經商務部核準備案的境外中資企業已超過1萬家，中國對外投資合作業務已經遍及全世界近200個國家和地區。隨著世界經濟一體化和區域經濟集團化的不斷發展，企業的國際化發展已成為勢不可擋的趨勢。
經濟全球化使得跨國經營管理活動迅速發展，從而加快了企業管理的國際化進程。在國際化企業中，企業的管理者和員工來自不同國家、不同民族，代表著不同文化，使企業成為跨文化企業。企業進行跨國經營活動時，他們所面對的是與其母國文化完全不同的文化以及由這種文化所決定的價值觀念、生活態度和行為方式。這種來自不同文化背景的人們因其價值取向和行為方式的不同而產生的沖突是國際化企業經營與管理失敗并使其全球戰略陷入困境的根本原因之一。在全球化背景下，企業進行跨國、跨地域的經營與管理已經成為任何一個企業所不能避免的問題。其中人力資源管理問題，作為跨文化管理的核心對于企業來說，是其內部矛盾產生的主要根源之一，它關系著企業員工的團結與協作，其成功與否直接關系到企業的生死存亡。
由于國際化企業中存在著不同民族和不同文化背景的交叉現象，因而其人力資源管理除了具有傳統人力資源管理的一般特征外，還具有它自身的特殊性。因此，為了在不同的文化環境中更有效地使用和管理人力資源，有必要對國際化企業中的跨文化人力資源管理問題進行進一步探討。
二、國際化企業跨文化人力資源管理中存在的問題
(一)溝通問題――語言障礙
語言與文化向來密不可分，語言是文化的重要組成部分，也是文化的載體，是企業內部和外部交流與溝通的媒介。
在國際化企業中，管理者與員工來自不同的國家或地區，他們的母語各不相同，因此，語言成為交流和溝通的障礙。國際化企業應該選用什么語言作為企業的工作語言?如何選拔和培養具備國際交流能力的高素質人才?用什么標準來測評工作人員的語言溝通能力?企業內如何實現跨文化溝通與管理?如何確保員工在國際工作環境中進行有效溝通和交流以促進企業順利開展全球性業務?都是國際化企業人力資源管理中必然要面對的問題，也是企業必須重視和解決的問題。
跨文化管理專家黃偉東先生2005年9月24日在清華大學舉行的“企業內如何進行跨文化溝通與管理――營造國際化公司的語言交流體系”專題論壇中指出，在國際交流和經濟全球化浪潮中，能否順暢地進行企業內、外部跨文化溝通已經成為可以影響員工工作績效乃至整個公司業務成敗的一個重要因素。資深人力資源管理專家，瑞士諾華制藥中國公司人力資源總監金麗華女士從自己工作的經驗和工作實例中認識到，“有效溝通”對于企業的發展至關重要。
(二)文化差異問題――文化沖突
文化差異主要是指以價值文化為核心的社會文化差異，它特別容易引起文化沖突。來自不同文化背景的人們具有不同的價值觀，他們總是對自己民族的文化充滿自豪感。大多數人總是有意無意地把自己的文化視為正統文化，而認為外國人的言行舉止總是稀奇古怪的。而事實上，這些在他國人看來似乎古怪的言行舉止、價值觀念對該國人民來說卻是非常自然的。在全球化的大市場中，不同文化間的差異和沖突無處不在。它對國際化企業的人力資源管理有著多方面的影響，而且它常常在無形中發生作用，當人們還沒有意識到它的作用時后果已經形成。許多國際化企業在經營管理過程中只重視戰略和財務因素，忽略企業國際化以后文化不兼容的影響，從而導致了管理上的困難，甚至造成經營失敗。
美國學者戴維.A.利克斯指出，“大凡跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”(轉引自集團經濟研究，2006年15期，30～31)美國著名管理學家德魯克認為，國際化企業的經營管理基本上就是一個把政治上、文化上的多樣性結合起來而進行統一管理的問題。
國外管理學家的經驗表明大約35％～45％的企業國際化以失敗而告終，其中30％的失敗企業是由于技術、資金和政策方面的原因造成的，70％是由文化差異引起的。有調查表明，三分之一的著名國際化企業因為跨文化管理不力而面臨內部關系緊張的狀況。法國標致公司是最早進入中國市場的外資公司之一。1985年通過和廣州汽車制造廠等中國企業的合作成立了廣州標致汽車公司。1994年開始虧損，到1997年時已累計虧損29億元人民幣。廣州標致失敗的原因是多方面的，但中法兩國管理人員難以融合，文化沖突難以消除是其中的重要原因之一。海爾在美泰收購戰中理智退陣的一個重要原因便是文化因素。在海爾計劃收購美泰的舉動中，始終保持低調的首席執行官張瑞敏說，收購最大的難題不在資金，中國企業國際化最大的憂慮是文化整合問題。
思科(CISCO)系統公司之所以能夠成為并購成功的企業，原因之一是注重文化整合。其并購后的員工離職率只有2％左右，遠遠低于企業并購后員工離職率20％的平均數，思科也因此成為行業內以并購實現成長的最成功的企業之一。究其秘訣，是思科對文化整合的重視和把握，比如其在并購團隊中設有專門的“文化警察”一職，負責評估并購對象的企業文化和思科文化的兼容性，這種做法值得其他企業借鑒。
企業國際化最大的障礙是來自文化和人方面。從某種意義上說，文化的整合比技術或業務上的整合更加困難，因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念，而這是一個相當復雜而漫長的過程。如何保持本土文化的優勢和特色，又能吸收外來文化的精華，將成為國際化企業的生存之道。這就需要國際化企業的管理者具有更敏銳的文化意識，及時地進行角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下進行經營與管理的策略。
三、國際化企業跨文化人力資源管理的策略
(一)采用國際化、標準化、量化的語言管理模式
國際化企業參與國際競爭、擴展國際業務需要進行有效
的跨文化溝通與管理，為此，需要建立國際化、標準化、量化的語言管理模式。
在這種語言管理模式下，首先，國際化企業要確定本企業的工作和日常交流語言。隨著全球化時代的日漸迫近，企業間的國際聯系和交往日益密切，迫切需要一種國際化的語言作為交流媒介。由于人力、物力、財力、精力等各種條件的限制，任何國家都不可能開展多種外國語教育。由于歷史的原因，英語已經逐漸成為目前世界上使用人數最多(或作為母語。或作為一種官方交流語言，或作為第一外語)的一種國際通用的交流媒介，成為一種全球性的語言。因此英語現在是世界上幾乎所有國家對外交流的主要工具，成為實現國際間聯系和交往的重要手段。早在1998年，德國最著名的幾家大公司(西門子、德意志電信、德國化學、德意志商業銀行)就聯合宣布：他們今后將把英語作為公司的通用語言。究其原因，一是與德語相比，英語可以更容易地把復雜意思表述明白；二是這些公司是國際化的，講德語的職工只是少數，如德國化學公司在世界上有4萬雇員，但其中只有6000人說德語，該公司總體上可以分為3種文化：英語、法語、德語，其中英語占絕對優勢，所以選用英語有利于溝通；而且，采用英語是為了迎接21世紀市場全球化的挑戰，也是社會文化進步的表現。德國的大眾汽車公司、梅塞德斯奔馳公司和德國化學公司也都開始普及英語。
英語對于國際化企業的員工來說不僅十分重要，而且也是一種能力。在確定了企業的工作和日常交流語言后，企業在引進和選拔人才時要對候選人的英語溝通能力進行測評，但很多企業缺乏一套行之有效的、世界通用的英語溝通能力衡量與考評標準。那么，如何運用國際標準建立跨文化交流與員工選拔及培訓的考核體系呢?采用大學或成人四六級考試方式肯定不行，因為它無法考核員工的職業英語溝通和交流能力。美國教育考試服務中心開發的TOEIC考試(Test ofEnglish For International Communication)，即托業考試，可以幫助國際化企業測量員工在國際工作環境中使用英語進行交流的能力。TOEIC考試素有“商業托福”之稱，是比較權威的國際職業英語測評標準。
采用托業考試作為企業在語言培訓、海外任職、員工選拔等重大人事決策中的語言測評標準，幫助企業對員工的英語交流能力進行量化的評估，可以有效避免人事決定中的主觀臆斷。至今，全球已有60多個國家和地區的5300多家著名的跨國企業已使用TOEIC來營造本企業的語言交流管理體系，將TOEIC考試納入其人力資源戰略管理體系中作為員工聘用、考核、升遷、海外任職的重要衡量標準，并在招聘、培訓、崗位要求、海外任職等人力資源管理和企業國際化人才建設上獲得顯著成效。TOEIC進入中國短短幾年，包括海爾、海信、東風、美的、中國東方航空等先行的中國國際化公司也迅速采納。
對人力資源管理經理所進行的一份調查表明，在國際化企業中，英語口頭與書面溝通能力已經成為考慮員工人職與考核員工表現的重要指標。運用國際標準建立員工選拔和培訓的語言考評體系，可以幫助企業對應聘者的英語交流能力進行量化的評估，有效地降低招聘成本；在英語培訓中，可以幫助企業準確地考核培訓效果，了解員工學習進展，掌握培訓方向，真正地實現員工從“企業讓我學”到“我自己要學”的轉變。
(二)提高國際化企業經理人才的跨文化素養
人才是國際化企業最寶貴的資源，已經成為企業競爭力的核心內容之一。制約我國企業國際化經營的人才瓶頸主要是外語溝通能力差，對國外的文化，尤其是拉美國家和非洲國家的文化了解偏少，造成我國勝任跨文化環境下的管理人才相當匱乏。國際化企業要想成功地進行跨國經營，有賴于一批高素質的，具有能在多元文化環境下工作的跨文化管理人員，因此，提高跨文化經理人員的跨文化素養已成為當務之急。那么，我們應從哪些方面著手來提高國際化企業管理人員的跨文化素養呢?
1 提高國際化企業經理人才的外語能力。英語對于國際化企業的管理者來說是十分重要的。它不僅意味著掌握豐富的英語知識，還是一種能力。語言能力是指綜合運用語言知識進行讀、聽、說、寫、譯等語言活動的能力。聽、說、讀、寫、譯的關系是不可分割、相輔相成的，但是，對于國際化企業經理人來說，聽說能力比起其他語言技能更加重要。然而，在實際運用中這還遠遠不夠。在日常交流中，既要強調掌握和應用語言知識的準確性，還要懂得應用語言的得體性。有時，語法正確的句子如果運用不得體，講出來仍會令人費解；有人雖然掌握了不少語言知識，但在實際交流中達不到預期的效果，因為正確的英語并不一定是得體的英語。
Hymes(1971)認為，一個人的語言能力不但指他能否造出合乎規則的句子，而且還包括得體地運用語言的能力。因此，Hymes提出了交際能力(communicative competence)這一概念，認為交際能力由四個部分組成：語法的正確性，語言的可行性或可接受性，語言的得體性，語言形式在現實中的實施狀況。第一部分表現為語言形式的準確性(accuracy)；后三部分體現為具體情景中語言運用的適宜性(appropriateness)，即在具體環境中使用語言的能力，也就是語用能力。國際化企業經理人除了掌握系統的語言知識以外，還要懂得語言在不同環境中的應用，即掌握一些語用知識。
2 提高國際化企業經理人才的文化智力。國際化企業的人力資源管理人員不僅要象國內企業管理者一樣具有較高的智商(Intelligence Quotient)和情商(Emotion Quotient)，還要有較高的文化智力(Culture Quotient)。文化智力(CQ)這一概念是2003年倫敦商學院的P.Christopher Barley和新加坡南洋理工大學的SoonAng共同提出的，是指人們在新的文化背景下，收集處理信息，做出判斷并采取相應的有效措施以適應新文化的能力。它是國際化經理人才所必備的重要素質。
CQ理論的應用可以首先測量國際化經理人才的CQ類型，然后根據文化智力分類原理，從認知、動力和行動三個方面進行培訓，提高其CQ水平。
首先，提高國際化經理人才的文化認知能力，即認識、了解和領悟不同文化的能力，對異質文化的敏感性和領悟力。比如中國管理人員到美國去從事工作，如果能夠很快地適應周圍環境，并融入到美國社會中去，很快和周圍的人有了共同語言，那就是對市場認知比較準確，很快就找到了共同點，是具有較高文化認知能力的表現。其次，增強國際化經理人才的文化認知動力，即融入其他文化的愿望和激情。有的人積極融入到異質文化中去，而有的人卻不積極。比如在美國老一代的中國人到了美國以后從事賣菜、開飯館等工作，在美國生活了幾十年卻一直用中文，而且跟美國人交流不多，對此也不積極，因此他們融入美國社會很慢。與之相比，現在的年輕
人到美國就有了解美國文化和社會的強烈愿望和激情，愿意盡快地融入到美國社會中去。最后，增強文化行動能力。文化行動能力包含幾個方面：尊重不同文化的誠懇態度，模仿不同文化的應變能力，和異質文化溝通融合的能力。以及協調解決文化沖突的能力。
(三)充分認識文化差異的客觀性
文化差異是一個非常普遍的問題，東、西方文化差異較大，比如常見的西方追求卓越，東方追求和諧；西方崇尚個人，東方崇尚集體。很多東西在中國適應，但是在美國不適應；在美國覺得很正常的事在中國卻不被接受。我們會認為歐洲文化看起來差不多，但其實歐洲文化之間的差別也很大。在德國，除非獲得允許，否則什么事情都不準做；在英國，除非受到禁止，否則什么事情都準許做；在法國，即使受到禁止，什么事也準許做。德國人最受約束，英國人其次，法國人不受約束。德國人到法國辦公司，不好辦；法國人到德國辦公司，照樣也不好辦。所以，正確認識文化差異不是一件容易的事情。
國際化企業所面臨的不只是企業層面的文化差異和沖突，還包括國家層面的文化差異及沖突，所以國際化企業跨文化管理面臨的挑戰極大。霍夫斯泰德(Hofstede)的民族文化維度理論對于國際化企業的跨文化人力資源管理有著非常重要的借鑒意義。
霍夫斯泰德在二十世紀七八十年代首先開創了對工作場所跨文化問題的研究。在IBM的時候，霍夫斯泰德發現，盡管公司有一套深厚的公司文化，但是IBM遍布世界各地的分支機構的員工的文化價值觀卻差別很大。1968年和1972年。他在IBM全球各地53個國家分支機構的員工中做了兩次大規模的調查研究，調查了11.6萬名員工，這是當時針對員工態度的最大規模的調查。從大量的調查數據中，霍夫斯泰德試圖找出能夠解釋導致大范圍內文化行為差異的因素。他認為各國的民族文化主要有四個方面，即4個維度：權力距離，對不確定因素的避免，個人主義一集體主義，以及男性化一女性化。簡單地說，權力距離衡量了權力是如何在一個社會中分配的；遠權力距離的社會有著森嚴的等級制度，而近權力距離的社會等級制度就弱而松散；在避免不確定因素一項上，得分高的社會很難容忍風險和變化，而得分低則表明風險和矛盾更容易被接受；在個人主義一集體主義一項上，高分表明個人自由和自主意志的重要性，低分則表明個人意志在一定程度上服從集體需要；最后，在男性化一女性化一項上，將收入、升遷和地位看作最重要工作目標的社會被歸為“男性化”社會，而看重生活質量和人際關系的社會則被歸入“女性化”社會。
民族文化維度理論被認為是跨文化企業管理的重要工具，可以為企業提供分析不同文化背景員工、客戶和其他與企業有關的個人或群體文化取向的方法，使企業能夠掌握不同文化群體的文化特點，從而在企業管理中盡量避免和協調文化沖突與矛盾。
(四)正確處理文化差異和沖突
正確處理文化差異和沖突首先要培養多元文化意識，充分認識不同文化背景下人們不同的思維方式、行為模式等文化維度特征。按照霍夫斯泰德的民族文化維度理論，美國企業相對注重個人主義。這種國家文化的差異在企業文化中體現在對高級管理人員的薪酬體制上。因此，在美國企業與砍洲企業的并購案例中，薪酬往往都是整合的焦點及不和諧的根源。在歐洲，特別是法國和德國，員工們不喜歡不確定性，他們需要知道企業國際化對他們的企業和個人會帶來什么樣的影響。國家的勞動法對解雇員工的嚴格規定及對員工的保護是對確定性需求的體現。從中國企業的文化特征來看，一方面中國人對風險的接受程度高，另一方面又傾向于遠權力距離，這就導致了中國企業的成敗往往取決于企業最高領導。他們在組織職能并不完善的情況下，通過對下級的直接干預來管理企業，而下級更多的是服從領導的安排。顯然，通過這種方式來管理其他發達國家的企業，是行不通的，因為在這些國家的企業中，企業中層往往扮演非常重要的角色。
在人力資源管理中充分考慮到文化因素，若對方國家權利距離指數較低，則應選派民主型，關懷型領導，反之則選派權威型領導，如對方國家不確定性回避指數高，進入該國后首要工作就是樹立穩定、專業、規范的企業形象，制定好各項規章制度，如對方國家不確定性回避指數低，則可以優先考慮市場機會等。
有了多元文化意識后，還要提高文化敏感性和文化適應性。提高文化敏感性要訓練員工對當地文化特征的分析能力，弄清楚當地文化是如何決定當地人的行為的，掌握當地文化的精髓。較為完善的文化敏感性培訓能使員工更好地應付不同文化的沖擊，減輕他們在不同文化環境中的苦惱、不適應性或挫敗感，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解，避免他們對當地文化形成偏見。文化的適應性訓練，可以派員工到海外工作或者出差，讓他們親身體驗不同文化的沖擊，或者讓他們在國內與來自不同文化背景的人們比如總部的外籍員工相處，員工可以通過實踐經歷和海外出差獲取適應其他文化的知識和技能。這也就是所謂“到水里學游泳”的方法。這種方法雖然令人痛苦，但事半功倍。另外，還可以通過引導不同文化背景的員工建立工作和生活關系，加快不同文化的相互適應。
來自不同文化背景的員工要互相尊重，雙方企業文化求大同存小異，各展所長、優勢互補。比如聯想兼并了IBM全球PC業務，IBM在美國很強大，聯想總部搬到美國去，一定要尊重IBM原來的傳統，要尊重他們原來好的東西，不能隨便否定；雙方都有很多好的東西，如IBM的全球銷售網絡，IBM的管理和技術，聯想的綜合銷售渠道，聯想獨特的管理團隊等，雙方的文化怎么能夠結合在一起，互相補充是一個互相適應的過程。
(五)努力促進雙方或多方文化的融合
第6篇：企業人力資源管理計劃范文
一、人力資源柔性化管理模式
柔性管理是上世紀五十年代以來現代管理科學中“行為科學”以“人”為中心的思想在企業管理中的具體應用。關于柔性管理目前學術界還沒有一個統一的定義，學術界目前使用最廣泛的定義是柔性管理是指個企業所具有的對于環境變化快速反應的能力。學者認為“柔性管理是指企業在員工招聘、日常管理、產品生產、價格調整等方面進行靈活調整使企業的各項管理措施符合企業的戰略。柔性管理的本質是指管理能夠隨著環境的變化而變化，在市場環境不斷變化的背景下，變是唯一的不變，這意味著管理應根據環境進行靈活的調整，這樣才能帶來管理與環境之間匹配性，從而實現管理效果的大幅提升”。柔性管理長期以來被混同于放任管理，這種理念被管理實踐證明是錯誤的.很可能導致花費了巨大的管理成本，卻得不到良好的管理效果。采用柔性管理可以大大提升員工的工作效率，進而帶來企業利潤的增加，事實上內很多企業在柔性管理方面已經取得了不錯的效果，例如義煤集團就在柔性管理方面走在了前列，通過對員工采取彈性化的工作管理，使員工的工作積極性以及工作滿意度得到了有效的提升。
人力資源管理的對象更加“知識高端化”。2014年底，地質公司中高級技術人員36人，中高級技術人員達38%以上。第一，人力資源管理的重要性空前提高。二十一世紀的競爭是人才的競爭，誰能掌握適量的高素質人力資源，誰就能掌握競爭的先機，在競爭中獲得生存和發展。第二，我國國有企業對于我國經濟運行和發展具有至關重要的作用。作為社會主義國家，國有企業對我國國民經濟的發展具有主導作用，這主要體現在國有經濟對國民經濟的控制力上，國有經濟控制著國家的關鍵經濟命脈。第三，我國國有企業人力資源管理存在一定的問題是一個不爭的事實。從本質上來說，我國現行的國有企業人力資源管理模式是傳統的人力資源管理模式，剛性有余而柔性不足。為適應我國國有企業的發展，要求建立柔性化的人力資源管理模式。第四，建立柔性化的人力資源管理模式具有重要的意義。在國有企業中建立柔性化的人力資源管理模式對于我國具有重要的意義。首先，建立柔性化的人力資源管理模式可以促進我國國有企業的進一步發展，從而促進我國經濟的發展和綜合國力的提升；其次，建立柔性化的人力資源管理模式可以保證我國國有企業充滿活力，維持穩定，提高競爭力：再次，建立柔性化的人力資源管理模式是建設和諧社會的一個重要途徑。
二、國有企業具有社會屬性和經濟屬性的雙重屬性
在資本主義國家，也有一些國家控股或者全資的國有企業。國有企業在二次世界大戰以后經歷了兩個快速發展的時期，第一個時期是上世紀五六十年代，這一時期，隨著民族解放運動的興起，很多殖民國家開始將一些殖民企業進行國有化，其本質是民族解放運動在經濟領域內的一個拓展，經過這一時期的發展，國有企業在金融、海關等領域占據了主導地位和統治地位。國有企業的第二波興起主要源于20世紀70年代，在石油斗爭的引導下，很多國家將資源類的企業收歸國有。我國在上世紀50年代開展社會主義改造通過“一化三改造”，基本上確立了國有經濟的主導地位。我國改革開放以后，開始進行國有企業改革的探索，黨的十五大以后國有企業改革進入了不斷深化的階段，這一時期在現代企業制度理念的指導下，人力資源管理工作正不斷考驗著國有企業管理者以及當政者的智慧。國有企業在世界各國中有著不同的定義。世界銀行在其政策研究報告中將國有企業定義為：政府擁有或控制的、從產品和服務的銷售中創造主要收入的經濟實體。其內涵是資產屬于全民所有，由政府占有終極所有權的企業。在當前社會化大生產環境下，我國國有企業在對宏觀經濟加強調控、彌補市場失靈等方面發揮著重要的作用。同非國有企業相比，它在制度、目標和管理等方面都具有特殊性。從資本構成以及性質來看，國有企業是介于政府行政機構與其他企業之間的一種社會組織形態，必然具有雙重功能：社會服務功能和營利功能，因而它是政府社會職能和企業經營職能的對立統一體。”我國國有企業具有以下特征：第一、國有資本在企業總資本中占支配地位；第二、政府的意志和利益決定了國有企業的行為；第三、國有企業在市場中通過經營活動獲得收入；第四、國有企業具有法人地位。
三、實施人力資源柔性化管理模式的舉措
我國學者趙曙明從靈活用工制度闡述了人力資源柔性化管理的以下各方面，他認為靈活的用工制度可以給企業的發展帶來以下幾個優勢：一是節約了人力資源招聘以及管理費用，企業的招聘以及日常管理都是需要成本的.尤其是對于用人規模較大的企業，每年花費在招聘以及人員管理方面的費用不菲，而通過靈活用工可以將這筆費用節省下來：二是在國家新勞動合同法出臺的背景下，企業用人的成本劇增，為了有效規避相關法律的所帶來的成本，靈活用工是一個不錯的選擇：三是用工形式的靈活也帶來了成本的下降，舉例而言當公司業務短期內劇增時，就可以使用靈活用工員工，因為自己進行招聘不僅僅要花費成本，而且員工上崗還會有一個時間，使用靈活用工就不會存在這種問題。人力資源管理學者廖泉文預測未來我國企業管理的必然發展模式就是人力資源柔性化管理，企業在具體的人力資源管理中應根據企業以及員工的情況來實施彈性的工作時間、工作地點、薪酬體系等來推進企業人力資源管理效果的提升。學者江曉嵐根據自己的研究提出人力資源柔性化管理模式的關鍵在于構建一套切實可行的機制，其中包括企業文化塑造、加強溝通、人性化管理等，其中企業文化在人力資源柔性化管理實施中扮演了一個重要的角色“。有專家指出人力資源柔性化管理模式不依托于固定的組織形式、規章制度等僵化不變的因素，而是在外部因素不斷變化的背景下，自身也發生相應的變化，是一種反應敏捷、靈活多變的人力資源管理模式。
1.企業規章制度的柔性化
建立規章制度是為了保證企業健康、有序、高效的運行發展。2015年初，地質公司根據義煤公司2015年工資管理辦法，結合公司和各基層單位的新形勢、新任務，統籌兼顧，對勘探進尺的單價等進行多次測算，拿出了最科學最人性化的工資考核管理辦法，最大限度地讓職工享受到企業改革發展帶來的實惠。
2.企業組織結構與管理制度柔性化
加強企業各部門的聯系和溝通，實現信息共享、團結協作，共同提高組織的運行效率。2014年。地質公司嚴格按現有機構和人員，實行檔案、計生等業務由現有人員兼管，實現業務共擔、人力資源部共享，充分發揮業務部門之間的相互協調作用，不僅不借調一線職工到機關工作，而且還把機關1名技術人員返還到野外鉆機從事現場勘探技術。同時，勘探一處、二處隊領導及隊直人員每處只保留3人，其余6人安排到鉆機生產一線工作，進一步提高單進和生產效率。
3.企業工作設計的柔性化
2014年地質公司以優化人力資源結構為抓手，按照“多上設備少上人”原則，重新對生產布局、生產環節進行優化，購置新裝置，淘汰舊設備。勘探處由原來6臺鉆機生產優化為4臺鉆機生產，并購置更新了3臺TXJ-1600巖芯鉆機，1套水源2000鉆機，鉆機動力由汽油改為電力，工作效率大為提高，每臺鉆機進尺由原來180m提高到250m/月，效率提高39%。公司還積極籌措資金，為井下物探配置了1套瞬變電磁儀，為測井業務配置了新的測井設備，并購買東風汽車鉆1輛，攢足了企業發展的后勁，做到了用工數量的減少，實現了人力成本的降低，達到了生產效率的提高。
4.企業激勵機制的柔性化
2014年，地質公司下發了新的工資考核結算與管理辦法，制定了安全風險抵押的考核細則，規范了單項獎管理，使工資分配向井下防治水、物探、勘探等苦、臟、累、險，向關鍵崗位、高技能、高技術、效益好、效率高的崗位和單位傾斜，后勤、輔助、一線工資分配比例為1：1.32：2.17，分配比例日漸科學。同時，制訂了新的技術津貼考核發放辦法，同時大力開展“H”型管理技術雙通道工作，確保了廣大工程技術人員的工資收入始終保持較高水平，避免人才流失。
參考文獻：
第7篇：企業人力資源管理計劃范文
[關鍵詞] 蒙牛集團 企業文化 人力資源管理
九年時間營業額增長近500倍，其品牌在中國婦孺皆知、家喻戶曉，這就是蒙牛。從成立時只有1300余萬資金無人知曉的小企業，發展到今天已經與伊利集團并肩而立，并稱為“草原奶業雙雄”。 創業九年，他們創造了舉世矚目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇跡”。人們不禁會問：究竟是什么使蒙牛在競爭如此激烈的乳制品市場脫穎而出，一躍成為中國乳業頂級品牌的呢？其實“蒙牛奇跡”的背后有著強大的支撐和后盾，那就是蒙牛的特色人力資源管理――融合了企業文化的人力資源管理。
決定企業發展的第一戰略資源是人力資源；企業要想長遠、持久的發展就必須要注重人力資源的管理。“以人為本” 是企業人力資源管理的重要依據，也是是企業文化的基本理念。融入到人力資源管理中企業文化的才是有“根基”的企業文化；融合了企業文化的人力資源管理才是有“靈魂”的人力資源管理。二者是相輔相成，相互促進的。蒙牛對這一點有著深刻的理解，他們將企業文化恰當地融入到其人力資源管理中，使企業的人力資源管理具有濃厚的人文色彩，更加人性化，使企業發展如虎添翼。
一、融合企業文化的人員聘用
蒙牛集團在招聘新員工時，特別注重考察兩點：一是應聘人員的價值觀是否與企業文化的核心價值觀一致。二是應聘人員是否能在企業的文化氛圍中生存和成長。因為蒙牛充分認識到，如果招聘人員時只考慮員工的學歷，工作經驗及能力是否與企業要求的相一致與匹配，可能招進來的人員雖然在完成相應的工作上不存在障礙，但其價值觀卻與企業文化的核心價值觀格格不入，這樣的員工在企業內不會得到良好的發展，對企業也是一種潛在的威脅。雖然企業也可以對新員工的價值觀進行改造，但是這些員工的價值觀已經趨于穩定，使得改造必須花費企業大量的精力和費用。從某種意義上來說，這是一種不必要的投入。所以，蒙牛努力做到從根源上杜絕此現象，他們在招聘員工時就對員工的價值觀進行考察，使得企業內部人員的價值觀與企業核心價值觀趨于一致。另外，蒙牛有一套經典的用人哲學“有德有才破格重用，有德無才培養使用，有才無德限制使用，無德無才堅決不用”。可見蒙牛在招聘人員時對人的“德”重視程度。
二、融合企業文化的人員培訓
曾有一位跨國公司的CEO對培訓有這樣的評價：“培訓對于企業來講確實投入很大，但是一個沒有任何培訓的企業無形中損失了更大的財富。”由此可見，培訓不僅可以使企業避免由于人力資源素質低下而遭受的損失，作為人力資源發展重要的實現工具，培訓更是創造學習型組織，從而孕育出一個實力型企業的有效孵化器。蒙牛就特別注重人員的培訓。從創立之日起 ，蒙牛便堅信“99% 的成功靠學習造就 ”，并注重通過制度化的培訓， 團隊學習等方式，使蒙牛從古今中外的管理精髓和現代管理成功案例中吸取營養，不斷豐富自我。
1.全員培訓
為了培養優秀的技術和管理人才，2003年初蒙牛成立了蒙牛商學院。把對員工的培訓分為兩方面進行：一是新員工“入職培訓”。每個新員工在成蒙牛的正式員工之前，都要在商學院接受一個星期的封閉式入職培訓。如果試用期3個月內，新員工還沒有接受企業文化培訓，那么他是沒有辦法脫離試用期正式進入該工作崗位的。二是老員工“回爐再造”。 不僅新員工要接受培訓，所有的老員工每年也都要接受蒙牛商學院的培訓，學習新的蒙牛企業文化和知識、技能，使企業所有的人才都常用常新。
2.因材施教
蒙牛的培訓也是一個不斷與時俱進的過程，商學院會根據企業不同時期企業文化的新內涵，不同的經營理念，制定相應的培訓內容。另外，對不同層次上的人，他們也采取不同層次的培訓方案。蒙牛根據需要將人員培訓主要分成了五個層次：第一層，基層員工的培訓；第二層，基層管理人員的培訓；第三層，廠長經理級、中心主任級的培訓；第四層，高層管理團隊的培訓；第五層，董事會成員的培訓。這種具體問題具體分析的思想值得其他企業學習。他們這種針對性極強的培訓也取得了良好的效果。
3.形式多樣
蒙牛商學院的培訓并不拘泥于一種形式。他們開拓思路、敢于創新，開展了許多深受員工歡迎的培訓形式。例如，蒙牛曾邀請著名表演藝術家單田芳先生用大家喜聞樂見的評書向員工講解企業文化；他們還通過讓大家采用情景模擬的方法實際運用管理技巧和策略，使員工在輕松和諧的氛圍中，學習了企業文化和知識、技能，印象更加深刻。
三、融合企業文化的人員績效管理
企業文化浸入到人力資源管理工作中 ,可以更加規范企業員工的價值觀念、態度與行為。使得員工的業績更加理想化 ,這樣更有利于企業戰略目標的實現。蒙牛人有句熟悉的口“管理是嚴肅的愛”。蒙牛對人員的管理具有人性化的色彩，體現了對員工嚴肅的愛。依管理對象不同，蒙牛的績效管理體系主要分為兩套：一是普通員工的績效考核。蒙牛借鑒海爾OEC（Overall Every Control and Clear，日事日畢、日清日高)的管理模式。具體內容就是全方位地對每人、每天、每事、進行清理、控制。做到“人人有事做，事事有人做”。把普通員工又分為:(1)普通非生產性員工。通過“工作進度表”來進行考核。具體就是把員工的績效任務分配到每月、每周、再到每天。通過實時的對比來確定員工績效。(2)普通生產性員工。用“三 E 卡”(即 Everybody、Everyday、Everything)來考核其業績。員工按規定要求認真填寫,以記錄每天的工作情況、每事的完成情況。這張“三 E卡”作為考核其工作績效和決定收入多少的重要依據。二是管理人員的績效考核。通過縱向與橫向指標綜合全面考核管理人員的領導力執行、質量控制、成本控制等方面的績效。總的來說，不管是對員工，還是對管理人員有一條精神是不變的“多干多得，少干少得，不干不得”。這種制度化的公平公正的績效管理體系，更有利于員工心態的平衡。
四、融合企業文化的人員激勵
融合企業文化的人員激勵理論強調尊重人的自我意識,通過把企業的利益與個人的利益掛鉤來保護員工的利益 ,實現他們自身的價值，激發其為實現企業遠景工作的熱情。“我與蒙牛共生存，蒙牛與我共發展 ”這是蒙牛人耳熟能詳的一句口號。它代表著蒙牛對員工物質生活和職業發展做出的鄭重承諾。
1.物質激勵
蒙牛集團的創始人牛根生一向信奉“財散人聚，財聚人散”。
所以，蒙牛在取得驕人業績之后，總是不會虧待那些為蒙牛的生存和發展做出過突出貢獻的員工。2002年，牛根生把政府獎勵給他的凌志牌轎車轉增給了其副總裁。還獎勵給上海某經銷商40萬元。2005年1月12日，牛根生先生與家人捐出擁有的蒙牛股份，創立了“老牛專項基金”。用于各項公益事業，另外用于獎勵隨該企業做出貢獻的員工。這大大激發了員工的工作熱情。
2.關心員工發展
僅僅滿足員工的物質需求只能吸引或保留那些做事的人，卻很難使愿意并能夠做大事的人為蒙牛長久效力。因此，關注員工的職業發展是追求百年基業的蒙牛必然關注的課題。蒙牛充分認識到大學生剛剛畢業，還不清楚自己的個性、能力、優勢或不足，談職業發展規劃為時尚早，所以蒙牛會為他們提供在集團內部轉換崗位的機會，讓他們在從事不同類型的工作之后充分了解自我，找到最適合自己發展的崗位，對員工日后的成長奠定了基礎。同時 蒙牛也為員工發展提供了制度保障：各層級領導有職責、義務幫助員工不斷提升；鼓勵員工繼續深造，可給其報銷一半的學費。
五、結語
融合了企業文化的人力資源管理有它自己的特色和優勢。蒙牛將企業文化恰當地融入人力資源管理中，使企業人力資源管理更加合理化、人性化，更好地發揮其核心資源的作用。企業文化也因融入到了人力資源管理中而變得具有堅實的“根基”。總之，融合了企業文化的人力資源管理對蒙牛的迅猛發展，創造“蒙牛奇跡”，奠定了基礎，提供了有力支撐。
參考文獻:
[1]王 丹 彭長桂:文化領航自我超越――蒙牛高速發展背后的人力資源管理[J].2006.9
第8篇：企業人力資源管理計劃范文
一、企業人力資源系統化管理是企業競爭力的核心基礎
人力資源是在企業的發展中起著不可忽視的作用，它是一個企業存在的基礎。但是企業的核心競爭力并不是人力資源，或者說光有足夠的人力資源也不能為企業打敗其他對手提供強大動力的。一個企業要想在現如今的社會環境下擊敗對手，或者是壓倒對手，主要靠的是其對人力資源的系統化管理。人力資源只是這個企業的一項潛在價值，只有通過系統化的管理，才能讓其潛在價值真正的轉化為實際價值，而這一點才是企業核心競爭力的根本所在。
同樣的人力資源在不同的企業，其發揮出來的價值也是完全不同的，究其原因就是因為各個企業對人力資源的系統化管理方法是不同的。而且這種管理方法是不可復制的，主要是因為人力資源的系統化管理是由一整套的相互補充、相互依存的活動構成，單一的某項活動如果不是放在整個體系中，是無法發揮其中本來的價值的，甚至會起到相反的作用。因此如果某個企業只是照搬別人的某一項人力資源活動，而沒有結合自身的實際的管理系統和其他各項因素，會直接導致這種復制的無效性，是與整個企業環境不吻合的，所以人力資源的系統化管理是不可復制的。而企業的質量控制、財務管理等則可以參考他企業的模式，并且這種方法只要是科學合理的，那么無論這種方法用在哪個企業，都會創造出其應有的價值，所以這些項目并不是企業提高自身競爭力的關鍵所在。正是由于人力資源系統化管理的不可復制性，是企業具有企業自身特色的標簽的，才成為了企業保持持續競爭優勢的基本源泉。
二、人力資源系統化管理的實施方法
既然企業人力資源的系統化管理對企業和核心競爭優勢起著至關重要的作用，那么對于一個企業管理層來講，制定出本企業可操作、可實施的人力資源系統化的管理方案尤為關鍵。
（一）人才的招聘：重點招聘高精尖人才
現在已經知道了人力資源是企業核心競爭的潛在基礎，那么何種人才在企業中所帶來的價值是更大呢，哪種人才為企業帶來了更大的競爭優勢。根據企業自身的經營環境與整體的發展戰略目標，企業在人才招聘時需要有選擇性側重某一方面的人才。高科技公司需求的是技術先進的高精尖人才；生產公司則可能更注重的是能為企業增加生產效率和銷售業績的人才。因此，針對不同人才需求，企業也要制定出不同人才招聘策略。對于能為企業帶來核心競爭優勢的高端人才，企業在招聘時，就要嚴格控制招聘流程與考核方法，確保為企業輸入最優秀的企業骨干人才精英。而對于普通人才的招聘，則可以稍微降低一下招聘篩選標準，并減少一些考核流程，節約企業的人力資源和資金成本。總之，針對不同人才需求，企業要制定出不同的招聘策略，以求用最小的付出，創造最大的價值。
（二）人才技能的提升
人才技能可以分為兩種，一種是普通技能，其主要體現在這種技能是員工個人擁有，并且這種技能在其他不同的企業能創造出同樣的價值，例如員工的英語等級、計算機等級或者是自身的管理水平等；另一種是企業的特有技能，主要體現在這種技能僅在本企業中適用，而在其他企業中無法創造出其應有的價值，或者是其價值遠遠低于在本企業同等環境下的價值，主要體現為企業自己的工作流程等相關能力。因此對于企業來說，為了加大自身的核心競爭優勢，對于人才的培養要更偏重于企業技能的培訓，提升員工在本企業環境下所特有的技能知識，為企業創造更大的價值。而且這種技能知識不會隨著人才的流失而提高競爭對手的競爭優勢。但是在人才的培訓中，一般技能的提升同樣不可忽視，因為一般技能是企業員工自身生存的需要，任何一家單位都無法保證為員工提供終身就業的崗位，所以一般技能的培養也是企業吸引人才并留住人才的有效方法。
（三）績效考核的科學管理
績效考核評估是人力資源管理中一項關鍵性環節，它是對員工所創造出的價值的綜合評判。傳統的績效評估僅僅是對員工的工作成果和工作效率進行考核，這種考核模式一定程度上制約了員工技能的提高與個人職業生涯的發展。因為這種考核機制是與員工自身的工資標準和其他經濟利益相掛鉤的，所以這就使得個人的知識無法與企業內部其他員工之間實現共享，這對于企業的可持續發展是大為不利的。因此企業建立的績效考核體系應該具有規范性和科學性，這種考核除了關注員工的工作業績之外，同時也應該關注員工自身技能的提高。例如可以鼓勵員工參加一些技能考試，取得相關的職業資格等等。這不但提升了員工自身的職業水平，同時讓員工能夠為企業更好地服務，提高了企業的核心競爭力。
第9篇：企業人力資源管理計劃范文
關鍵詞：人力資源管理；企業文化落地；機制；路徑
企業是社會經濟發展系統內的一個生命體，它的生存與發展嚴重影響著整個系統的有序運轉。從某種程度來說，研究企業的生存與發展是時代課題，必須重視。
一、問題的提出
人力資源是企業的生存和發展的立足之本，牽涉企業立足之本的企業文化和人力資源管理的核心都是“以人為本”，兩者對于企業的生存與發展尤為重要。人力資源管理是一個管理過程，這個過程的本質是對人的一種科學管理和有效利用。企業文化則是一種價值觀，這種價值觀的實質是人性的要求，就是一種人文關懷下的統一[1]。我國學者們對企業文化與人力資源管理的關系展開了廣泛的研究。一方面，從企業文化的視閾研究它對人力資源管理的影響和作用及兩者的整合與互動性，這方面的研究成果相對較多；另一方面從人力資源管理的視野研究它對企業文化的影響和作用及對企業文化建設的促進，這一領域的研究文獻不多；而專門研究人力資源管理與企業文化落地的研究成果甚少。同時，當前學界在研究企業文化落地的概念時，大多數界定它為一種過程，但從未定義為一種管理過程，即強調這個過程需要管理。此外，當前我國企業已經開始重視企業文化建設，但企業文化建設到一定階段后，遇到了企業文化沒有落地生根的普遍性問題。這主要體現在：一是企業推進企業文化建設后企業員工不理解，甚至不了解企業文化；二是企業員工不認可，甚至抵制企業文化的核心價值觀；三是員工認可并愿意遵循企業文化，但自身行為表現與企業文化相悖，企業文化未內化為員工的價值觀。究其原因，一是企業沒有認同企業文化也是一種管理理論，大多數企業仍只是認為企業文化建設就是進行企業形象設計和品牌文化建設等。二是缺乏專業性的企業文化建設職能部門。當前多數企業的企業文化工作分散在黨委工會、人力資源部及行政后勤部等部門上，因傳統職能部門有其具體業務，工作重心自然不放在企業文化的工作上，從而導致負責企業文化工作時缺乏系統的思路。三是企業文化落地的機制和工作滯后，缺乏企業文化落地的運行機制。因此，綜述前人的研究成果，分析我國企業文化落地存在的問題及未落地的原因，筆者從人力資源管理的角度出發，認為企業文化落地是一種管理過程，這個過程需要通過規劃、組織、實施、評估等管理職能促使企業使命、愿景、企業家精神等企業文化理念被全體職工認知、認同、并自覺執行、最終達到價值觀和行為匹配的過程。而這個管理過程的根本就在于如何有效地讓員工認同企業文化，進而引導和約束員工的行為，最終使其價值觀和行為匹配。這就必須充分發揮人力資源管理的“設計者”角色，科學地構建企業文化落地的機制。
二、人力資源管理和企業文化落地的內在聯系
企業文化落地是一個對企業文化建設進行科學管理的過程，人力資源管理是一個對人進行科學管理的過程，這兩種管理過程同屬于企業管理；關系密切，在企業管理中相互依賴、相互促進。第一，企業文化落地和人力資源管理都是一種管理過程，兩者的契合點就是同屬于企業管理，都強調“以人為本”，都是企業生存和發展的動力。這就要求人力資源管理不僅僅是處理人力資源部門獨有的工作，還要利用人力資源管理的優勢統籌協調各部門的工作以促進企業文化落地。同時，企業文化落地是讓員工認同企業文化，進而引導和約束員工的行為，實現員工從外部約束管理到自律管理的升華。員工個人的自我管理與開發也正是人力資源管理的最終目的和最高境界。第二，兩者互為需要，互相促進。首先人力資源管理需要企業文化落地。企業要想形成不可模仿的核心競爭力，必須充分發揮其人力資源優勢，特別是要有自身獨有的不可模仿的人力資源核心競爭力。而要形成這特有的人力資源核心競爭力就必須加強企業文化建設，并用獨有的企業文化建構科學有效的人力資源管理體系。因為，只有將企業文化灌輸到員工的思想中、并內化于員工的價值觀，企業文化的核心內容才轉化為員工的行為上，進而最終讓企業文化落地生根，實現員工個人的自我管理與開發，才能形成有競爭力的核心人力資源。其次文化落地需要人力資源管理。人力資源管理可發揮自身職能，利用技術型的工作促進企業文化建設，保障企業文化落地。所謂人力資源管理的技術型工作包括人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開發，績效管理等六大模塊，涵蓋了組織結構設計，工作分析、招聘與配置、績效考核等具體內容。而人力資源管理的“五大功能”中的整合功能主要是通過企業文化、溝通、人際關系和諧等有效整合，使企業內部個體的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，達到高效率的合作與協調，從而充分發揮集體優勢。可以說，企業文化落地至少需要人力資源管理利用技術明確其組織職能、崗位責權，制定相關規章制度等。
三、構建企業文化落地機制的路徑選擇
一種機制的構建是一項復雜的系統工程，首先，要理解這種機制的內涵，一方面要厘清這項系統的各個部分，另一方面要有一種具體的運行方式把各個部分聯系起來。其次，要明白一種機制的建立主要依靠相應的體制和制度的建立或變革。最后還必須“以人為本”，機制的到位除了體制合理，制度健全，還必須有合適的人去執行。由此可知，構建企業文化落地機制，并保證其生效，除了建體制，制定制度，還必須有合適的執行人；只有這樣，企業文化落地機制在實踐中才能得到體現和生效。那么構建企業文化落地機制，需要理解兩個概念：一是企業文化落地的體制，這是指企業文化落地這個管理的組織職能、崗位責權的配置與調整；二是企業文化落地的制度，主要指保障企業文化落地整個管理過程的規章制度。綜上所述，建立健全企業文化建設的組織機構設置并賦予相應的權利，建立保障企業文化落地的制度，必須發揮人力資源管理的“設計者”的角色，才能保證企業文化落地機構和人員“有法可依”。
1.要建立科學的企業文化落地體制
建立科學的企業文化落地體制主要指企業要根據自身實際，明確劃分企業文化落地的組織職能和崗位責權，并根據企業的發展變化進行適當的調整與配置。因而，必須界定清楚企業文化落地這項工作的職能和崗位責權，即誰是決策者，誰是職能管理者，誰是執行者；以及決策如何作出，管理者的企業文化落地責任是什么。（1）明確企業文化落地的組織機構設置。組織職能歸屬不清晰，崗位權限不明確既是企業文化未落地一個關鍵原因，同時更是阻礙企業文化切實落地的重要因素。分析原因，對癥下藥，要想保障企業文化落地，就必須盡快明確企業文化工作的組織職能歸屬，建立統一標準的管理和運行體系。首先，企業經營者和管理者都要改變思想，轉變管理理念，從全局出發，糾正企業文化建設不是一種管理方式，企業文化落地不是一個管理過程的落后理念。其次，根據企業文化建設要求，以及結合企業組織機構設置的實際，有必要專門組建企業文化建設領導小組宏觀把控企業文化建設，確保企業文化落地。企業負責人或實際管理者擔任領導小組組長，直接引領、監督、協調小組成員組織實施企業文化建設與落地。最后，根據我國企業當前的發展現狀，企業文化的組織管理機構可統一采用兩種路徑運行：一是規模較小或在發展初期的企業可將企業文化工作歸屬人力資源部門管理，把其當作人力資源管理的“第七大模塊”，并充分發揮和利用人力資源管理的優勢，保障企業文化落地的實現。二是從長遠看，有條件的企業必須設立專門的企業文化部，并設置相應的崗位和配備專業性人員，提高企業文化建設的專業性。（2）明確企業文化落地的崗位責權。企業文化工作不管是歸屬在人力資源管理部門管理還是設立專門的部門，要想保證企業文化的落地，都必須明確企業文化落地的崗位責權。這可充分利用人力資源管理中的工作分析，對企業文化落地的崗位職責權限進行界定明確，即編制企業文化落地崗位說明書。人力資源管理部門要對企業文化落地崗位的職責、工作任務及任職資格進行描述和明確。主要職責是對企業文化落地過程進行管理，從企業文化的構建開始，把落地思路貫穿到企業文化建設的始終，不斷實踐，不斷創新。主要工作任務包括負責企業文化相關調研的具體實施，及時掌握、反饋企業文化工作信息，撰寫調研報告；參與企業文化規劃、建設實施方案的制訂及實施執行；負責企業文化落地流程、預算等各種管理制度和標準的制訂；負責企業文化落地實際情況的跟蹤、檢查、評估，分析、反饋、修正等等。
2.要建立科學的企業文化落地制度
企業文化落地是一個管理過程，這個過程的落實及達到目標需要有切實可靠的制度保障。建立企科學的企業文化落地管理制度就是要以規章制度的形式確立企業文化落地的預算、流程、鼓勵獎勵、效果評估等管理過程。這些制度實施的對象是員工，要保證制度執行的有效性，在制定之初就必須考慮人性化、合理化等特征。因此，建立科學的企業文化落地制度特別要注意：一是建立補償和激勵制度，這是價值觀最為直接的體現，體現了企業倡導的理念和行為準則。人力資源管理部門通過有效的企業文化落地激勵制度操作能激發員工個人的動力，使組織的企業文化轉化為員工的個人價值觀。二是建立有效的企業文化落地考核評估制度。企業文化真正落地的標準主要看企業文化核心因素被員工遵循和執行的情況，以及內化為員工行為的情況。建立考核評估制度對此進行評估，以確認企業文化是否真正落地，同時與補償和獎勵制度相呼應[2]。此外，企業文化落地的制度保障，還應完善補充與企業文化落地切實相匹配的具體可執行的制度。如企業文化培訓傳播制度、企業文化表彰制度等等。這些相匹配的制度不僅能嚴格制約員工的不自覺行為，還能有效激勵員工去認識、認知和認同企業文化，進而切實去貫徹和踐行企業文化的精髓，為企業文化落地提供了堅實可靠的保障。
3.構建企業文化建設的人才隊伍
推動企業文化的落地生根，隊伍是基礎，人才是關鍵。只有企業文化建設的人才隊伍不斷發展壯大，才能為企業文化的落地奠定堅實的工作基礎。因為，不管體制和制度多么科學有效，但最終還要由合適的人去執行。構建企業文化建設的人才隊伍，首先要加強從事企業文化建設工作的基層隊伍建設。各企業應從提升企業文化建設基層工作隊伍素質著手，提高企業文化建設工作的專業性和職業化，保障企業文化的切實落地。其次要從招聘的“入口”著手招聘專業性較強的人才。從提高企業文化工作效率的角度出發，在招聘和選拔人才過程中注重企業文化方面專業知識和綜合素質考核。最后，要在企業員工隊伍中培養和儲備企業文化建設的后備力量。人力資源管理部門要在選拔干部以及年度考核中，加強企業員工對企業文化的認知及執行程度的考核，在履行人力資源管理職能中強化員工對企業文化的認同。
作者:韋偉光 單位:廣西人力資源和社會保障廳研究所
參考文獻:
