建材物流市場精選(九篇)

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第1篇：建材物流市場范文

當前，建材行業的競爭越來越激烈，建材行業將大幅度壓縮、洗牌，最終實現市場重組。中國的建材市場正走到一個轉型提升階段，如何在了解自身特點的情況下，正確學習和借鑒國際先進的流通模式，是未來建材市場在嚴酷挑戰下存亡的關鍵。一些規模小、經營項目單一的建材城將面臨嚴峻考驗，從廣告投入產出比來講，規模越大，每平方米均攤的費用就少，自然是規模較大的連鎖經營生命力要好；從資產方面來說，只有擁有雄厚的資金能力，才能在市場上所向披靡，也才能跟好地拓展市場。隨著中國鋼材產業的發展壯大，鋼材交易市場依然會充滿活力，并向規?；?、集團化方向發展，成為具有很強輻射功能的鋼材集散樞紐和物流中心。公司要在集團加快兼并重組的契機下，不斷壯大資產規模。以托管、連鎖經營、股份制等形式擴張，實行規?；?、集團化經營。鋼材交易市場內的經營模式將由攤位制向電子商務轉變，交易市場為入駐企業提供行業信息、電子交易、倉儲管理、加工配送、質押融資等“一站到位”式服務。此外，交易市場通過構建管理信息平臺，將一些中小型經銷商結為具有共同利益追求、受統一規則約束的利益共同體，以“虛擬企業集團”的模式在本市場內進行專業分工與協作，共同提高本交易市場的競爭力。大魚吃小魚的激烈的市場競爭告訴我們，唯有壯大自己，才能免被市場吞并的可能。當然，在追求擴大規模，快速發展的同時，不忘規劃公司的管理制度，不忘將先進的管理、服務、銷售理念灌輸給全體職工，不然僅僅是擴大了規模，財務成本與營運成本卻居高不下。不然，結果將會是規模大了，管理跟不上，資金鏈條頻繁出現問題，如以以來將會適得其反，沒有發展卻退步了。

二、加快實施建材超市步伐，擴大福漢產品市場份額

幾年前，舶來品——新興建材超市進駐我國市場時候，由于其通過集中采購和統一管理，確保經銷產品的質量和價格，再加上一站式選購建材、設計裝修、統一配送等服務，這些各方面的優勢，打破了我國傳統市場攤位式的經營模式，搶占了傳統建材市場的一部分市場份額。如今，建材市場的競爭已經日趨白熱化，在這種競爭環境下，傳統的建材市場面臨著前所未有的壓力和挑戰。激烈的競爭使利潤空間大幅度縮水，一些傳統的建材市場不得不面對倒閉的噩運。建材超市這一業態是生產力發展到一定水平的產物。據發達國家和地區的經驗，一個國家或地區，人均年收入達到600美元～850美元時，建材超市就會出現，并能得到迅速發展。倉儲式建材超市是一種推崇規模經營，注重完善的銷售服務的營銷方式，其經營品種選擇、裝飾設計服務等經營方法充分體現了現代商業經營以人為本的經營理念。針對目前的建材營銷方式，倉儲式建材超市將給銷售對象帶來一種全新的消費方式。對中國的建材市場來說，一場流通模式的革命勢在必行。建材超市的成功歸結于對傳統建材流通模式弊病的規避和一些先進理念以及體系的運用，管理水平高、設備先進、價格低廉、品種較全、服務貼心周到，一站式服務這些都是國外先進的建材流通企業競爭力所在。對公司來說，加快建設建材超市的步伐，在規模經營，管理理念，規范管理，優質服務，信息快速溝通等方面跟上時代，在積累的生產競爭中站穩腳跟。建立適合公司發展的組織結構保證運轉高效率，良好的管理團隊是企業的人才優勢，制定清晰的戰略目標確保企業正確的發展方向，依托建材市場的建立不斷擴大公司的市場份額。

三、提高科研為公司發展提供堅強后勁

隨著市場競爭的壓力加大，我國主要產品已由“賣方市場”向“買方市場”轉變，人們對產品的質量要求越來越高，特別是當前倡導低碳經濟、循環發展、環保健康的前提下，鋼材產品的質量將成為以后人們選擇的重要依據。當前公司要在提高科研技術上加功夫，培訓科研人員，為更好地研發出高品質、高科技含量、環保健康、低碳循環的鋼材產品提供堅實的基石?？茖W技術是第一生產力，只有好好把握好科研技術這一關，只有不斷助推科研技術研發，才能研制出更適合市場經濟發展，適合人們日益增長的消費需求，適合市場、人們對產品品質的要求，也才能更好地先人一步占領市場的先鋒。

四、物流建設步伐加快

我國鋼材企業數量眾多，競爭激烈。如何在保證鋼材質量的情況下力求實現最大程度地降低成本、增加收益。對鋼材企業來說，制造鋼材本身就需要耗費一大筆成本，如果自己負責物流，庫存、配送等環節更會加大成本，其收益也將會大大降低；如果將物流業務外包，企業不僅可以節約物流部門組建、管理和維護的相關費用，更是有助于物流管理的優化和效率的提高。當前公司的運輸、倉儲企業比較分散，存在著管理運營上各自為陣的問題，另外由于物流設施、設備資源的利用不充分，信息流通不及時、不規范，導致物流成本居高不下，嚴重削弱了公司的快速發展的步伐。因此，應盡早建立大型物流中心來滿足鋼材企業的物流業務需要，吸引不同特色服務提供、不同功能優勢具備的物流企業入駐物流中心，從而形成產業上的聚集。依據公司實際，可以構建以物流中心、鋼材加工配送中心作為鋼廠和客戶的中間增值環節的第三物流。這一模式以最大限度滿足客戶需求為經營的戰略重點，通過提供集采購、加工、零售、物流于一體的一站式服務模式和精細化管理。在這種模式下，鋼鐵物流企業將會成為鋼材供應鏈條中重要的一環，成為聯系翻剛一與客戶的重要橋梁，發揮著樞紐作用。因為鋼材物流中，已評口加工配送中心、成為集群才供應鏈條中重要的一環，不僅具有穩定供貨的能力，更能夠對客戶提供深加工、精加工等個勝化加工服務方式。同時，建立一套規范、嚴謹、功能完善、滿足各用戶不同需求的鋼材物流分撥管理系統。進一步強化服務功能的拓展，不斷提高管理運營效率，大幅降低各類成本的支出，從而形成核心市場競爭能力。創新與整合再造流程，努力實現鋼材物流分撥管理的“無紙化”。不斷提升港口件雜貨物作業的專業化、信息化管理水平。

第2篇：建材物流市場范文

1.深層清潔 容易長痘的油性皮膚應該選擇深層去油的洗面系列，還可以使用毛孔清潔器等潔面工具，深入清潔毛孔。洗面后一定要拍緊膚水和涂控油滋潤乳，但要謹記只能在每次潔膚后才能使用，肌膚沒有得到徹底清潔時使用，會使毛孔緊縮，將污垢堵塞在毛囊里面。

2.T部位重點保養 T字部位是人臉上出油最多的地方，也是最容易長痘痘的地方，所以除了整張臉的護理外還要重點保養T字部位。要經常用吸油面紙及時吸取多余油分；使用T區專用面膜，每周一次單獨護理，拔除已形成的粉刺、黑頭，防止油脂積聚過多形成痘痘。

3.定期去角質 角質過厚、堆積在肌膚表層會造成毛孔堵塞，這也是青春痘滋生的主要原因之一。經常長痘痘的人每周要清理一次角質，這樣可讓毛孔呼吸更通暢，減少粉刺的產生。但痘痘處于化膿狀態時，不宜進行去角質護理，以免痘痘破裂。 （洪欣）

人的壽命極限是多少

人類平均壽命在全球范圍內以每年約3個月的幅度在增長，主要是得益于對抗過早死亡方面研究取得的進展。然而，人類的最長壽命卻一直沒有明顯的進步，人類或許是已經達到了最長壽命的極限。

這可能是因為，人類繁衍的自然選擇過程，沒有特別保存能讓人活到150歲的基因。

老年學研究組織的數據顯示，人類壽命的世界紀錄是由法國的雅娜·卡爾芒創下的122歲零164天。從對后來的長壽者統計調查來看，20世紀最長壽命的增長幅度只有12年，才是同期人類平均壽命增幅的1/3。

由于生活方式越來越健康，活到高齡的人會越來越多。但這與人類壽命存在某種期限并不矛盾。大多數科學家認為，人體隨年齡增長而衰老本身并不是由基因決定的，但延緩衰老的修復機制卻是由基因決定的。

換句話說，活到90歲或100歲的人數或許沒有上限，但讓一大批人活到120歲以上或許永遠都不可能實現。沒有遺傳工程的幫助，人很難活到150歲。

（童玲）

服四類藥后不開車

專家介紹，大部分感冒藥里都含有抗胺成分，服用后會對中樞神經產生抑制作用，導致頭暈、視力模糊、注意力分散等癥狀，讓人變得行動遲鈍，如果開車的話很容易造成交通事故。

此外，抗抑郁焦慮類藥、鎮定安眠類藥、降壓降糖類藥，都會抑制中樞神經，服用后至少4小時之內不宜開車，部分藥品要休息6小時后再開車。

（鄒曉）

劉海太長導致弱視

劉海過長，甚至是遮住眼睛，可能造成弱視。澳大利亞驗光師協會執行委員安德魯·霍根警告說，弱視通常發生于0～7歲，如今卻可能發生在年齡更大的人群?，F在很多時尚的發型，都把劉海留得過長，甚至遮擋住一只眼睛，這對視力而言是非常糟糕的事情。

頭發遮住眼睛，就像戴上了眼罩，限制了進入眼睛的陽光和感官刺激。而且，實際生活中，過長的劉海與毛糙的玻璃片原理相同，視力正常的人容易因此導致近視，原本近視的人則會更加高度近視。不僅如此，劉海過長還易造成被遮住的眼睛弱視，即使戴了眼鏡矯正，視力仍不會超過0.8。

即使一個人兩只眼睛的視力都是1.5，也不等于視力是完善的，完善的視力需要達到“雙眼單視”的要求，也就是雙眼能同時看到一個物體。比如一張圖片畫著老虎，一張圖片畫著籠子，分別放在一個人的兩只眼前，有同時知覺的人就能看到老虎在籠子里。但劉海遮眼的人不能看到這一景象。

什么樣的劉海才“安全”呢？劉海長度最多齊眉毛，而不能蓋住眉毛，寬度應在眼眶外面，最好超過耳朵和眼瞼的中線。

（劉光）

鹽洗蘋果更健康

蘋果皮里富含維生素C、果膠和多酚類物質，可以說是蘋果里營養價值最高的部分?？墒?，帶皮吃蘋果總讓人擔心洗得不夠干凈，特別是那些光鮮亮麗的蘋果，可能還打了蠟。

新鮮蘋果表面本來就有一層天然果蠟，但上面還附著有一層薄薄的果粉，并不是非常光亮。為了讓蘋果好看并易于保存，經銷商會給蘋果打蠟上光。如果打的是工業蠟，里面的雜質往往對人體有害。所以，最好去除果皮上的蠟，帶皮吃起來才更安全。

去除果皮上的蠟，不一定非要削皮。第一個方法是用熱水沖燙，蠟遇熱會融化，水面上會浮起一層蠟膜。只要及時倒掉熱水，不讓蠟再重新糊在果皮上就行了。第二個方法是用鹽搓洗。蠟的質地軟，用絲瓜瓤也能搓掉。鹽的顆粒細小，搓洗時去除果蠟的效果比絲瓜瓤更好。

當季的新鮮蘋果無需保鮮劑處理，吃果皮比較安全。進口蘋果和反季節蘋果必定要經過保鮮處理，最好削皮后再吃。

（房芳）

清明路邊野菜莫亂吃

每年的三四月，是盛產野菜的季節。清明小長假，正是踏青、祭掃的時機，人們想借這個機會，外出呼吸一下新鮮空氣，順便挖點天然的野菜回來享用。在此提醒諸位，并非所有的野菜都可入口。

1.路邊野菜莫亂采 不要選公園、路邊或者污水旁的野菜，這些地方的野菜被污染的可能性大。挖野菜要到遠離廠礦的地方，比如農田里、果樹下、馬路邊，最好能去樹林里采集，這樣才最有可能吃到無污染的野菜。此外，對不認識或不熟悉的野菜不要采挖食用。

2.野菜咋吃才健康 最好采用蒸、做湯或做餡等方法食用。野菜所含草酸較多，吸收后會與血液中的鈣結合形成草酸鈣，可能會沉著于泌尿系統及膽道，引起腎結石和膽結石。因此，野菜最好在沸水中燙一會兒再食用。許多野菜，如山蒜有微毒，采挖回來后要在水里浸泡兩個小時以上再食用，以免中毒。

3.做好的野菜及時吃 天氣回暖，病毒、細菌活動頻繁，做好的野菜，最好及時食用。野菜放久了，維生素會大量流失，同時還會形成亞硝酸鹽，有一定的致癌作用。

4.小心野菜也過敏 大部分野菜的維生素含量比一般蔬菜高，膳食纖維含量也比普通蔬菜豐富。但有些野菜可導致人體過敏，如槐花，吃后若皮膚在太陽下暴露，極易誘發日光性皮炎。 （周波）

“趁熱吃”的誤區

從冒著熱氣的面條，到餡料熱乎的包子、餃子，以及滾燙的火鍋，中國人的飲食一直離不開“熱”這個字。

而越來越多的研究顯示，飲食過熱和食道癌等多種消化道疾病息息相關。這是因為人的食道壁是由黏膜組成的，非常嬌嫩，只能耐受50℃～60℃的溫度，超過這個溫度，食道的黏膜就會被燙傷。過燙的食物溫度都在70℃～80℃左右，像剛沏好的茶水，溫度可達80℃～90℃，很容易燙傷食道壁。

如果經常吃燙的食物，黏膜損傷尚未修復又被燙傷，會形成淺表性潰瘍。反復地燙傷、修復，就會引起黏膜質的變化，進一步發展會變成腫瘤。

中醫也認為，在消化道內，食物的消化過程適宜在接近體溫的溫度下進行。過熱的食物會導致氣血過度活躍，胃腸道血管擴張，對腸胃產生刺激。

第3篇：建材物流市場范文

Abstract: The building materials chain store operation has been growing fast in recent years in China. Under the new market conditions, companies engaged in the chain store operation for building materials should improve their capabilities on inventory control and procedure optimization, to enhance their competencies in the market. The Article points out the deficiency for inventory control and management that resides in the current building materials chain store operations, analyzes the reason, and further explores measures to achieve total optimization.

關鍵詞: 存貨內部控制;庫存管理;庫存控制;連鎖商業

Key words: internal control of inventory;inventory management;inventory control;chain store operation

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)05-0008-03

0引言

建材連鎖商業在我國的發展已逾十年,已跨越最初的冷清期進入快速發展階段,建材連鎖已成為消費者家居裝飾的首選。巨大市場誘惑下,家福特、樂華梅蘭、美頌巴黎、家得寶等國內外建材零售業巨頭紛紛擠入中國市場,建材零售業競爭日趨白熱化[1]?？鐕髽I由于起步較早,已在物流、人流、資金流和信息流等方面積累了巨大優勢。盡管近年本土建材連鎖零售商的經營管理能力取得了長足進展,但與跨國集團相比,尚存在許多不足[2],而存貨內部控制和物流庫存控制不足是本土企業最薄弱的環節[3]。目前本土建材連鎖商業普遍存在的問題是,要么一味注重存貨內部控制,要么單方面追求庫存成本或者庫存水平的降低。事實上,存貨或庫存的會計處理與物流控制兩者之間存在著內在聯系,不能割裂開來。存貨內部控制的目的在于實現存貨財務管理目標,保證存貨信息資料的真實準確等;物流庫存管理的目標在于提供銷售經營所需庫存,及時提供庫存信息,在不影響服務下,使企業獲得庫存成本與庫存水平的降低。兩者同時存在著存貨的管理,同時存在著物流、資金流和信息流的交流。只有把會計存貨內部控制目標與物流庫存管理目標統一起來,才能真正實現建材連鎖企業競爭能力的提升。

1我國建材連鎖商業內部存貨與庫存控制存在的缺陷

1.1 內部存貨控制的主要缺陷

1.1.1 存貨積壓與短缺現象并存,影響了資金的有效使用。這是目前我國建材連鎖商業最突出的問題之一。建材連鎖商業存貨具有品種多、數量大、價值高等特點,同時由于市場需求的頻繁波動,容易引起商品滯銷和庫存積壓,商品的滯銷和庫存的積壓必然會占用大量的流動資金,引發資金周轉等流動性問題,影響企業資金的有效使用。

1.1.2 實際庫存與賬目不相符合。建材連鎖商業中存貨的品種繁多,實物量和占用的資金量龐大,容易出現存貨計價混亂、賬實不符、出現隱性損失等問題。在現有存貨盤點模式下,我國建材連鎖商業普遍上存在著盤點工作效率低下、盤點差錯率高、盤點中弄虛作假現象時有發生、員工缺乏盤點專門培訓、缺乏系統盤點分析方法等缺陷。這些缺陷制約著我國建材連鎖企業管理水平的提升。

1.1.3 存貨財務監督不嚴謹。存貨管理的一系列財務監督制度尚不完善。貪污、回扣、飛貨、盜竊、挪用、毀損等行為未能在最大限度上予以杜絕,進而導致存貨浪費和損失嚴重,物資的利用效率低下,以及存貨會計核算信息的不完整和不準確。

1.2 庫存控制與管理的主要缺陷

1.2.1 連鎖商業與供應商之間信息傳遞不透明?，F代連鎖商業與供應商之間的關系尚不夠協調,信息傳遞尚不夠透明。連鎖與供應商關系協調的目的是使滿足一定服務質量要求的信息可以流暢地在供應鏈中傳遞,從而使整個供應鏈能夠根據用戶的要求步調一致,形成更為合理的供需關系,適應復雜多變的市場環境[4]。但是,連鎖商業與供應商之間,組織關系的協調涉及到更多的利益,相互之間的信息透明度往往不高,在這樣的情況下,連鎖商業不得不維持一個較高的安全庫存,并為此付出了較高的代價。

1.2.2 存貨積壓與短缺現象并存,在導致資金使用低效的同時,影響物流流程的不暢。建材零售企業庫存管理問題主要體現在兩個方面:“缺貨”與“高庫存”,這一看似相對的問題往往卻總是困擾著建材連鎖商業。缺貨情況一直是令連鎖商業十分頭疼的問題。據調查,當消費者發現賣場沒有所需商品時,只有30%的消費者會選擇替代品,而絕大多數消費者會選擇去其它商場進行購買,因此缺貨直接導致的是銷售機會喪失。在缺貨情況下,建材連鎖商業不得不臨時小批量購進各種商品或者頻繁地就近調撥,從而導致物流運輸成本的高漲。同時,庫存積壓也會引起許多不良后果,市場需求的劇烈波動導致企業庫存的難以把握,造成大量存貨積壓,進而增加物流庫存成本以及一系列機會成本。

1.2.3 庫存管理體系不夠完善,庫存控制過于簡單。目前我國許多建材連鎖商業的庫存管理系統還不具備專業性,功能也并不強大,各個區域系統相互獨立,口徑不統一,造成資源的極大浪費。有些企業的庫房還不是現代化的立體倉庫,里面既沒有鋁貨架,也沒有負責搬卸、移動貨物的升降式叉車,這樣使庫房的空間不能夠得到充分利用,使單位儲藏成本居高不下,而且貨物的裝卸搬運多依靠工人手工完成,這樣勢必增加貨物破損、遺失的可能性。同時由于庫房管理人員的素質較低、工作隨意性強,對貨物碼放的專業知識了解較少,從而使貨物的碼放往往處于―種無序的狀態,缺乏明顯的分類。以上這些管理方法上的疏漏必然會造成庫存管理中額外的費用。

2 我國建材連鎖商業內部存貨與庫存控制缺陷的成因分析

2.1 存貨內部控制機制不健全,缺乏存貨內部控制標準評價機制一方面,我國大部本土建材連鎖商業內部監控審計機構設置不合理,其職能沒有得到充分發揮,沒有起到應有的控制監督作用。另一方面,本土建材連鎖企業缺乏存貨內部控制的標準評價機制。許多本土企業在觀念上認為企業存貨的工作效益不用也沒有必要進行評價,這種觀念其實是短視的。特別是企業上了規模以后,對存貨管理建立科學的內部控制評價標準并有效實施就顯得尤為重要。

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2.2 存貨盤點業務不科學存貨是建材連鎖商業最重要的資產,具有種類多、規格多,數量大等特點,因而其盤點是一項十分繁雜的業務,需要科學的業務流程。建材連鎖商業涉及的存貨種類和數量繁多,每月對所有庫存進行盤點,與賬目核對是不現實的。不區分重點關鍵物資與一般物資的盤點特性,對企業所有存貨一律不分巨細地進行嚴格核算,將加大企業的存貨管理難度,反而難以真正實現存貨管理的嚴謹有序。

2.3 信息溝通渠道不暢供應鏈中的企業出于成本和安全庫存的考慮,通常都會進行批量訂購,所以,從經銷商到制造商到供應商,訂貨量要比實際銷售量大得多,由此大量的安全庫存便形成了牛鞭效應。牛鞭效應是需求信息扭曲的結果,根源在于建材連鎖商業沒有與供應商建立穩定的戰略合作關系,與供應商無法有效地實現信息共享。信息溝通不暢產生一系列庫存問題的原因在于供需雙方缺乏信任,其供給關系是不穩定的短期合作關系。由于供應商不能準確了解建材連鎖商業的庫存和銷售信息,因而也無法合理控制供應商品的數量和結構。

2.4 存貨周轉速度慢國內建材連鎖商業存貨周轉速度普遍偏緩。據調查,本土企業的庫存周轉天數一般為20~30天,部分企業周轉天數甚至超過2個月[5]周轉速度的緩慢造成了一系列不良的后果。首先,周轉過慢引起庫存的大量積壓。在長時間的儲存過程中容易出現存貨毀損、變異等現象,增加庫存保管成本,損失大量時間價值,降低企業的盈利能力。再者,由于存貨周轉速度慢,處理積壓的存貨必然會侵占新產品上市所需流動資金,延遲新產品上市的時間。因而可能導致企業喪失部分機會市場,損失大量市場份額。這些后果都是建材連鎖商業無法承受的。

2.5 采購申報與物資領用制度不嚴謹,導致物資利用效率低下

我國建材連鎖商業庫存控制的另一個缺陷成因是存貨采購申報缺乏嚴謹性,導致物資大量閑置。存在的主要問題有:計劃申報無預見性、時效性;申報計劃前沒有核實庫存的真實準確性;計劃申報人員未查看物資計量單位。與此同時,物資領用制度也不完善,隨意領取、浪費低效等情況也普遍存在。物資領用制度不完善,直接影響存貨數量的準確核實。在存貨管理過程中,許多國內建材連鎖商業,通常在沒有經過統一規劃的情況下, 隨機按需提取貨物。物資領用制度沒有規定每期允許提取存貨的數量限額,業務操作上經常在只有口頭敘述而沒有正規領用單據的情況下發出貨物。由于財務方面還沒有對領用單據做出相應的會計處理,從而又容易引起賬實不符的現象。

2.6 物資報廢與處理不及時,使物資浪費升級某些本土建材連鎖企業物資報廢制度也尚不完善。許多企業一般要到年終盤點時才對廢舊物資進行報廢,依然沒有形成一個固定有效的物資管理制度。企業的生產管理庫存不能及時進行消費和變現處理,造成了物資的不必要浪費。

2.7 信息系統不完善,庫存管理效率低與跨國集團相比,我國建材連鎖企業在技術方面的一個最大劣勢是信息化程度低。一些公司雖然采用了一些信息化的庫存管理工具(例如用友的庫存管理軟件、易通倉儲軟件等),初步形成了一個信息化的庫存控制平臺,但尚不完善,特別是物流和財務兩個有關存貨管理的信息系統兼容性差,尚未實現二者的集成優化。物資采購、領用、收發等環節在種類、數量、時間上還不能做到十分準確。一個突出的問題是,企業的庫存管理依然主要依靠手工操作,停留在經驗管理的層面上,沒有實現條碼化,更談上不自動化和信息化。許多國內建材連鎖商業的訂單運行主要依靠用友系統或其他相關軟件中存貨數量的紅色預警,不能成功的啟用自動訂單系統,訂單修改率很高。這其實已經不是“自動”了。所以,庫存難以控制在一個合理的水平。

3我國建材連鎖商業內部存貨與庫存控制優化的對策建議

我國建材連鎖商業內部存貨與庫存控制的優化對策,既要加強存貨內部控制,實現企業內部財務管理目標;又要加強內部庫存控制管理,促進物流庫存管理優化,有效調節銷售經營活動。簡言之,關鍵是要促進會計存貨內部控制與物流庫存管理的整體優化,不能割裂兩者的聯系,而要充分實現兩者的聯動和對接,最終提高我國建材連鎖商業的競爭能力,具體來說:

3.1 建立健全存貨內部控制制度,并確保制度的有效執行

必須對存貨采購、驗收、入庫、付款等環節實施嚴格控制和監督,建立健全存貨內部控制制度,明確分工,落實責任,使各項存貨都能夠得到有效管理。并通過存貨內部控制制度的有效執行防止存貨業務的舞弊行為和錯誤記錄的發生,加強企業成本控制,促進企業生產經營持續穩步發展,實現企業經營目標。具體來說,需要重點做到以下幾點:第一,嚴格執行采購管理制度,嚴格控制計劃外采購,確保采購過程的透明化;第二,健全存貨的出庫制度,物資出庫手續要形成規范,嚴格填報各種單據,實現財務核算的同步處理;第三,嚴格執行付款制度,在現購、預購、賒購存貨等環節中,要認真核對相關憑證的真實性、完整性和合規性,及時準確地進行財務處理。

3.2 建立監督盤點機制,采用先進盤點方式,加強員工培訓,重建科學有效的盤點流程,加強存貨內部控制管理,促進盤點流程與物流流程優化

首先,將存貨盤點業務從財務中分離出來,或在所有存貨會計的基礎上設立一個統一的庫存管理部門。在連鎖商業中,由于調撥等業務的存在,各門店和倉庫的庫存不僅僅是各自的單獨業務,而形成了一個相互聯系的整體,有必要統籌管理,才能真正實現存貨管理的嚴謹有序、帳實相符。

其次,應用ABC分類管理法,改善建材連鎖商業的庫存管理。具體來說,首先應用庫存金額累計百分比法劃分企業的ABC類物資。其中A類物資代表價值量大、對企業生產經營影響大的重點物資。A類物資雖然品種數量少,但是金額巨大,缺失成本高昂,如果管理不善將造成巨大的經濟損失。B類物資為相對A類物資次要的一般物資,C類物資為價值量低、重要程度低的非關鍵物資,此類物資一般品種數量繁多。根據“關鍵的少數”和“次要的多數”原則,運用ABC分類管理法集中精力解決主要矛盾。嚴格控制和管理重點的A類物資。對B類物資則進行一般管理,C類物資可以采取抽查等管理方法,減少企業庫存管理的工作強度。以各種建材為例,建材連鎖商業涉及幾萬種甚至幾十萬種不同品種、品牌、質地、規格的存貨,每種存貨又可能數量巨大。如果每月對所有庫存進行盤點,與賬目核對,工作量將十分巨大,也不具備現實性。具體來說,A類物資如衛浴、板材、油漆等,必須每月盤點,帳帳核對,帳實核對,做到帳帳相符,帳實相符。而C類物資如螺絲、刷子等小件,數量繁多,盤點工作量大,但又金額微小,可以數月一盤,且允許有小比例范圍的誤差。

再次,健全庫存監督激勵機制,規范有關各方的工作行為。對于我國建材連鎖商業來說,存貨會計、各門店店長、倉管需正確運用庫存控制相關理論,確保庫存合理化。可以通過建立相關的獎懲制度,給存貨會計、各門店店長、倉管設定各自的考核任務。對完成考核任務的人員予以獎勵,否則則進行處罰,激勵企業內部存貨管理的各單位和個人履行職責,合理進行庫存控制,從而使整個企業的庫存水平優化,存貨資產管理效益提高。

3.3 加大盤活閑置物資和廢舊物資處理力度第一,在日常經營中,對閑置報廢物資進行經常性清理,及時消耗和報廢,減少物資浪費。第二,把公司閑置的物資信息集中起來,在信息系統中加以體現。公司指定某一職能部門審核閑置物資的領用,各部門通過審核后可以相互利用企業各個部門的閑置物資。第三,建立激勵機制。對閑置物資處理運用得當的部門進行獎勵,提高各個部門和員工的積極性,減少物資浪費。

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3.4 與供應商加強信息交流、信息共享,減少牛鞭效應目前,家樂福、沃爾瑪等國際零售巨頭主要采用聯合庫存管理(JMI)或供應商管理庫存(VMI)的模式來減少牛鞭效應,促進信息交流。而在國內,基于自身規模、IT基礎、風險考慮等因素的約束,短期內難以實現JMI或VMI。但是必須承認的是,為了應對激烈的市場競爭,與供應商加強信任,逐步實現信息共享是無法避免的。為了有效避免缺貨、斷貨、高成本、低利潤等問題,供需雙方加強信息交流,實現信息共享,建立通暢的信息溝通渠道也是大勢所趨。但目前我國建材連鎖商業必須面對的一個現實是,無論是供應商還是零售商,數據共享的條件都不成熟。因此,供需雙方可以相互協商,出臺一套合作標準,實現雙方信息的有效、高速、安全交流。建材連鎖零售商應最大限度地將銷售信息、庫存信息、客戶信息、成本信息等與合作伙伴交流分享,做到信息共享,增大信息的透明度,并在此基礎上與供應商一起發現問題、分析問題、解決問題。為此應建立健全有效的信息系統,對商品的需求做出及時合理的分析,及時完成定單的編制,同時供應商通過該系統也可以快速準確地了解客戶的銷售及庫存情況,保證第一時間向超市提供商品,滿足顧客的需求。這些要求的實現條件目前尚沒有完全成熟,但從長期來看,符合供需雙方的整體利益[7-9],應當克服阻力逐步實施。

3.5 做好市場需求預測、進行合理的庫存準備建材連鎖商業提品需要一定的準備時間。為完成交易所需的產品從供應商運至企業也需要一定的時間,產品運達后運到用戶手中也同樣需要一定的時間。但是客戶在做出購買決定后往往并不愿意等待,他們總是希望立即或者至少是在合理時間內收到所購產品。因此,建材連鎖商業應該深入調查影響需求波動的各個因素,包括:當地消費特點、各個門店地區消費差異、當地競爭狀況、季節性銷售差異等等因素,進行科學的市場調查,針對當地消費特征進行合理的庫存準備,降低商品滯銷或退貨等現象。

3.6 進一步完善庫存管理信息系統,促進財務與庫存兩個管理信息系統的兼容優化我國建材連鎖商業在庫存管理上已經大部分采用了專門的庫存管理軟件,如用友的庫存管理軟件、易通倉儲軟件等,已經初步形成了一個信息化的庫存控制平臺,但尚不完善。一方面,倉庫的存貨管理同樣要實現條碼化,將條碼技術和倉庫管理信息系統結合起來,用于商品收、發、保管等全過程控制管理,不僅可以改變信息采集的傳統手工作業方式,還可以避免手工作業造成的各種差錯,提高作業效率和科學管理倉庫的水平。另一方面,財務與庫存兩個系統的兼容性還有待提高,需進一步完善,以提高公司信息化程度和庫存管理效率。

參考文獻:

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第4篇：建材物流市場范文

基于市場分層需求對如皋港物流園進行規劃預測。通過綜合考察港口腹地的經濟和港口的運輸能力等因素，將如皋港的市場需求劃分為四個層次。對不同需求層次的主導產業進行識別與分析，確定了如皋港物及腹地的物流需求和目標市場，并對其進行定量預測，以期尋找區域經濟與區域物流之間的內在關系，為區域物流規劃提供必要的決策依據。

【關鍵詞】

如皋港口;市場分層需求;物流規劃預測

1引言

目前對港口物流需求的定量預測通常采取時間序列預測或因果預測等。本文以如皋港為例，考察其港口腹地的經濟和港口的運輸能力等因素，按照市場需求劃分層次，針對不同的目標市場預測未來如皋港物流市場的需求量，以尋找區域經濟與區域物流之間的內在關系并為區域物流規劃提供必要的決策依據。

2如皋港市場需求層次劃分

市場需求層次的劃分，是指確定其所服務的地區范圍以及相應的層次結構。首先，劃分出腹地范圍，然后，綜合考量腹地的經濟因素、港口因素以及港口集疏運能力因素，確定出市場需求的層次。

2．1海向腹地的界定如皋港外貿貨物主要涉及到韓國、日本、俄羅斯等東亞地區，以及孟加拉國、新加坡、緬甸、印度等地區，還有部分貨物來自加拿大和美國以及南美洲等部分地區。

2．2陸向腹地的界定陸向腹地主要包括直接腹地和間接腹地。主要采用圈層法和點軸法對腹地進行界定。首先以圈層法為主要原理，分析如皋港周圍不同區域的經貿情況、交通情況和與如皋港之間貨運聯系，確定出與如皋港密切程度，確定如皋市、如東縣、海安縣確定為如皋港的直接腹地。將周邊蘇中、蘇北地區部分地區劃為如皋港外層腹地圈，作為如皋港的間接腹地。其次以點軸法為主要原理，以長江經濟帶為軸線確定如皋港的腹地范圍?？紤]到交通距離的因素，長江中上游地區為如皋港的間接腹地。

2．3如皋港市場需求層次如皋港可劃分為長江中上游產業、蘇中蘇北產業、如皋市產業以及臨港產業四個層次。不同層次市場需求對預測產生影響隨著空間距離的變化以及港口物流發展階段而變化，其中臨港產業發展始終對市場需求影響發揮主導作用。

3不同需求層次下主導產業的識別與分析

對如皋港市場需求四個層次的主導產業進行識別與分析，能夠確定不同主導產業的物流需求和目標市場，以拓展如皋港現代物流園服務領域、提升服務水平。

3．1主導產業識別與分析當前，長江中游城市群主要城市的主導產業存在相當程度的“同質”，基本都布局了汽車產業。而長江上游經濟帶不同梯度的產業體系也正在形成。蘇南和蘇中地區均以技術密集型為主，而蘇北地區以勞動密集型產業為主。如皋、如東、海安、淮安、泰州、鹽城六大地區第二產業比重在三大產業中仍占主導地位。具體如表1所示。

3．2不同主導產業物流需求分析與目標市場的確定根據不同產業物流需求的特點與類型進行行業資格分析和吸引力分析，可進一步篩選出具有較高物流需求、更適合于物流園區市場。

3．2．1行業資格分析圖1為依據中國行業深度研究報告中給出的行業統計數據和相關物流調查報告所做行業資格分析圖。由圖1可以看出，通信設備、家電、建材、機械行業是“增長率”和“物流費用”雙高行業，是物流市場發展空間較大的行業;飲料與食品、冷鏈以及計算機的物流費用較低，但是行業增長率已超過25%，可能出現大量物流需求。綜合以上分析，將通信設備、建材、鋼鐵、化工、汽車、家電、計算機、機械以及食品和飲料、冷鏈市場確定為資格標準較高的市場。零售行業中對于本項目所研究的地區的商貿企業而言物流需求較高，應該納入資格標準較高市場。

3．2．2吸引力分析目前，仍然有許多企業選擇自營物流而不是外包。計算機、汽車、零售、通信設備、建材以及冷鏈的外包率很高而且預計競爭程度較低，因而具有較高的物流需求;食品和飲料、家電具有較高的外包率，對物流構成較高的吸引力?；谝陨蠈π袠I資格分析和吸引力的分析，可初步確定如皋港物流園區的主要目標市場如下:①集裝箱貨;②化工、日化產品;③雜貨，包括鋼材、廢鋼、礦建材料、石材、汽車零部件等;④煤炭、糧食等大宗散貨。

4不同目標市場物流需求量預測

如皋港不同目標市場物流需求量主要從剛性需求和彈性需求兩個方面進行預測。煤炭剛性需求主要包括臨港產業的華電以及如皋市內的相關耗能產業，長江深水航道開通，煤炭中轉量會持續增加。石油及制品吞吐量主要來自石化碼頭，預計石油每年增長率在10%左右?；@區主要打造四條化工鏈，預測2020年為494萬噸。根據吞吐量占南通港吞吐量比例，未來如皋港將分擔大約20%的天然氣需求量。金屬礦石需求主要來自如皋市，需求增長率將維持在8%。鋼材是如皋港區主要作業的件雜貨貨種，主要供臨港產業以及市內相關產業使用，預計需求增長率相對緩慢。南通市沿江、沿海港口建設項目和臨港產業項目深入推進將使建筑市場回暖，預測礦建材料需求量增長率在每年10%左右。木材剛性需求主要來自如皋市內相關企業，近年來替代品越來越多，需求量不會有較大變動。播種面積和糧食產量相對穩定，化肥農藥需求也比較穩定。棉花需求增長率為5%左右。石材需求量主要來自東升石材城，2020年需求量將達到293萬噸。集裝箱需求主要包括長江中上游中轉和蘇北部分地區，考慮到集裝箱碼頭通過能力限制，未來增速保守估計在6%左右。綜上所述，預計2020年如皋港物流總吞吐量將達到5563萬噸，較2014年的2930．76萬噸翻了近一倍。根據對目標市場分析，如皋港物流產品規模和結構也更加多樣化。

5結語

通過分析如皋港的基本特點和港口物流發展的趨勢，將如皋港口物流系統劃分為港區、臨港區、近港區和遠港區四個層次，不同層次服務功能和發展規劃結合如皋港腹地產業發展現狀和趨勢，預測了未來的港口物流需求規模和結構，以判斷項目產業發展的方向和空間。

［參考文獻］

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第5篇：建材物流市場范文

“居然之家模式”依然活力十足

談到家具流通，就不得不提及居然之家。作為中國家居流通業的領軍者，居然之家遍布全國20多個省級城市，擁有150萬平米的商業體量、100億元的銷售規模以及近3000名員工。該集團僅僅用了10年時間便由小型企業發展成為全國性大型家居流通連鎖企業集團，締造了一個神話般的發展奇跡。

十年前，就在家居市場初興之時，國內的建材市場還停留在攤位制集貿市場階段。當整個行業仍在本土傳統集貿模式和外資商超模式的進退拉鋸之時，居然之家卻早早跳出了這種沒有前途的纏斗。2002、2003年間，居然之家率先將攤位制市場、品牌專賣店、五金建材超市進行多業態融合，大膽創新家居建材零售模式。

2004、2005年間，居然之家又把統一收銀、統一管理、多業態經營模式進行深度融合，建立起了“家具建材主題購物中心”這一全新的商業模式；2006、2007年間，居然之家又把代表家裝的樂屋家裝和經營家居生活品的尚屋生活館納入到居然模式中來，形成了中國第一個真正意義上的“一站式”家居購物模式。對“漫長”的消費鏈條，當別人都在階段鏈條上爭奪之時，居然之家卻率先將家裝、品牌專賣、建材超市、家居用品店進行融合，打造了滿足消費的“一站式購齊”商業模式。而這些家具流通的商業模式，至今依然保持強大活力，成為家具企業不可或缺的參考。

家居商場效仿“工廠店模式”

從家具博覽中心到家居Mall，從家具采購中心到總部工廠店。隨著家居零售業態的同質化加劇，家居商場的模式也有了創新。在供給持續增加，需求持續減少的當下，家具商場的定位尤為重要，而在這樣的態勢下，“工廠店模式”應運而生。

有數據顯示，近年來我國家具出口額增速明顯放緩。在此背景下，國內許多主打外單的家具工廠轉而開拓內銷市場。與成熟的內銷家具品牌相比，外銷廠家需要投入更大的資金來進行渠道建設。以廣州黃石家私大廣場的總部工廠店模式為例，正好承接了這部分的企業需求。自工廠店運營以來來，先是在價格和服務方面給市民帶來切實的優惠，接下來又將從B2C轉向做行業加盟的B2B平臺，通過收錄國內優質商將更多的優質家具帶給消費者。

在消費者眼中，家具商場不僅僅應該提供理想的家具產品，還應提供放心的服務。通過“工廠店模式”定期組織消費者依次到旗下百家品牌工廠參觀購物，目睹家具生產流程，參與小家具制作，感受有血有肉的家具文化，從而實現產品的順利流通。家具廠家直營的模式不僅得到了消費者的認可，家具流通運營商戶也十分認可總部工廠店的營銷服務模式。

“總部集群模式”緊跟時代步伐

2012年3月30日，由中華人民共和國商務部流通司、中華全國工商業聯合會經濟部、全國家具裝飾業商會、南方香江集團聯合舉辦的“全球家居交易集散平臺發展論壇”在人民大會堂隆重舉行。在論壇現場，南方香江集團董事局主席劉志強宣布，依托國務院確定的9大物流基地，香江家居將在全國構建9大全球家居交易集散平臺（又稱“香江全球家居CBD”），旨在打造全球家居交易集散平臺和世界品牌家居總部集群，開創了流通業新的商業模式。

據南方香江集團董事局主席劉志強介紹，南方香江集團將依托國家9大物流戰略基地在三角經濟圈、長三角經濟圈、環渤海經濟圈、西南經濟圈、中部經濟圈、東南沿海經濟圈、山東半島經濟圈、東北經濟圈和西北經濟圈，開發建設以產銷一體化的家居全產業鏈為基礎、以自主創新的研發設計為核心、以電商平臺和家居文化傳播為依托的9大全球家居交易集散平臺。

香江家居規劃的9大集散平臺開創了全球家居工廠總部集群模式，由政府、企業、商業聯手打造而成，承載和服務于全國乃至全球21萬余家居企業。據了解，家居工廠可直接在香江全球家居CBD設立工廠展廳，面向全國乃至全球發展及經銷商、政府采購、企事業單位、工程機構、集體團購等批發采購。采購商、消費者直接與工廠交易，最大程度減少流通環節，降低流通成本等各項費用。

據了解，9大香江全球家居CBD，規劃建筑總面積約3000萬平方米，預計總投資額約1200億元，建成后預計可提供200萬個就業崗位，年交易量有望達萬億，可容納家具、建材、家居飾品、燈飾照明、藝術家居產品、家居用品、原輔材料等，成為承載整個家居產業的支柱。這一規模將直接影響中國家居建材行業90%以上市場份額，聚集全球進口品牌，成為全球最大的家居產業平臺。

在論壇現場，劉志強指出，中國家居產業正被傳統商貿物流和簡單服務模式束縛著，構建國家家居商貿物流戰略基地勢在必行。劉志強建議，將現有的或正在建設的國內大型家居商貿物流基地整體上升到國家戰略層面，再科學地進行統一布局、統一規劃、統一配置土地、統一政策扶持、統一金融支持。

“香江新流通模式”起航

目前，四川成都、北京東香河、南京北汊河新城的香江全球家居CBD已經正式啟動，其他的6大香江全球家居CBD也正在積極規劃籌備中。

成都香江全球家居CBD位于成都家具產業園，項目規劃建筑面積為600萬平米。其一期30萬平米的“品牌家具工廠批發城”于2011年10月1日開始運營，短期內便創造了全國家居業交易歷史新紀錄，取得了巨大的社會反響。據悉，完全建成后的成都香江全球家居CBD將會帶動成都家居產業數千億產值，成為覆蓋西部、輻射中國、面向全球的家居批發集散基地。

北京東香河香江全球家居CBD位于中國北部家居基地的中心位置，項目總規劃建筑面積達500萬平米，距北京東中央商務區僅15分鐘車程，建成后將成為輻射環渤海區域的全球家居交易集散平臺，項目一期規劃建筑面積100萬平方米，已經開工建設。

第6篇：建材物流市場范文

一、主流品牌分食廉租房政府采購大單。

2011年以來，在國家政策的推動下，昆明市的廉租房、限價房等各種政策房紛紛上市。其中廉租房因為是租給低收入家庭，需要政府給住宅配齊各種生活必需品，家電產品主要是冰箱、煙灶熱。冰箱等大家電產品因為是直營，所以，業績分流受到影響最大的就是專業家電賣場。而煙灶熱等產品，受影響的除了賣場，還有各品牌的商。

某供應商透露，一般的消費者到了賣場買家電，對冰箱彩電等產品的品牌偏好較高，所以，買之前就已經劃定了幾個品牌，有的消費者甚至到了賣場就直接去某個品牌的專區。因此，大家電品牌份額已經比較穩定了。但是，消費者對煙灶熱產品的品牌認知度較低，更談不上品牌偏好。因此，消費者到賣場買煙灶熱類產品之前，都是去看產品，詢價等，碰到性價比好的產品，導購員一引導，一般就成交了。所以，賣場中各個品牌都有機會。

數字顯示，2012年以來，昆明的廉租房和限價房竣工數量將近十萬套，對家電的需求保守估計也有5億元的規模。為廉租房招標，政府的招標人員一般更看中大品牌，知名品牌，因此，受益者主要是海爾、萬家樂等企業，而廣大中小品牌雖然有競爭的機會，但是最終中標的卻是寥寥。有的政策房標書中還會制定一些苛刻的條件，各品牌再去比供貨價格，也讓商很難操作。例如，昆明市某廉租房的熱水器項目招標時，給出的所有技術標準和細節都是按照某外資品牌的標準套下來的，但是招標價格卻比該外資品牌低了三分之一。很顯然，招標人員前期對該品類做了一些基本的功課，但并不了解市場的運作和價格結構，因而盲目制定出了招標文件。

因此，政策房招標不但影響了賣場的收益，也讓一些品牌的商損失不少。

另外，天然氣入滇，將啟動天然氣置換市場的快速發展。

二、零售商市場下沉留住縣市級消費者。

昆明作為省會城市，不但有大型的賣場，更有一些城市買不到的品牌和高端產品。再加上大家電產品都送貨上門，所以，以往有些昆明的二級城市或者縣城的消費者買大家電的時候，大都會到昆明的賣場購買。有些消費者即使是購買普通的家電產品，也會到昆明，除了購物，還可以同時休閑娛樂等。但近幾年來，隨著國美、蘇寧等零售商市場下沉步伐的加速，很多二級城市或者經濟發達的縣城里都有了專業的家電賣場。國美、蘇寧等因為是全國大盤，所以，他們的品牌都比較齊全，滿足了二級城市消費者大部分需求。

隨著市場的變化，消費的升級，區域零售商的經營思路也發生了一些改變，如引進了一些外資品牌和中高端產品。同時，區域的家電賣場經過幾年的歷練，促銷推廣和管理能力的水平在提高。他們也會做各類的推廣，如促銷海報的發放，大型的路演等，這些都吸引了當地消費者，留住了一些本來想去昆明購物的消費者。為配合渠道下沉，各品牌的服務體系也更加貼近消費者，這讓地市消費者更放心在當地購買家電產品。

所以，目前為了購買普通的家電產品而選擇去昆明的消費者的比例在大幅較低，只是有的消費者肯定了某款高端產品，當地又實在買不到，消費者只能選擇去昆明。因此，二級城市家電零售市場的變化，也是造成昆明家電零售規模下滑的原因之一。

三、建材渠道份額日趨穩定，不可小覷。

從東方家園到百安居，從居然之家到紅星美凱龍，在房地產的帶動下，中國的建材家居市場也在快速的發展。全國各大城市不但有紅星美凱龍這樣的全國建材連鎖賣場，也有區域建材市場的主導者和一些管理并不規范的零散建材市場。與家電賣場不同的是，建材類市場吸引消費者的地方是可以實現一站式購物。即在裝修之前購買建材家居類產品的同時，也可以將安裝類產品一并購齊。因此，建材市場銷售櫥柜的專賣店都在與煙灶熱產品結合，有的還包括凈水器。

家電行業布局建材家居市場不是近幾年才開始的，以煙灶熱等安裝類產品為代表的家電品類，早在2007年就開始發展建材渠道的布局，但市場份額穩定，并成為品牌的戰略布局，卻是這幾年才看到的成果。

除了零售，建材市場為了吸引更多的消費者，還通過各種營銷手段吸引消費者和品牌商的加盟。例如，團購。建材市場或者品牌商在得知某小區開盤的時候，就會通過小區業主網站和發單頁等形式聚攏小區業主，與裝修相關的品牌一起組織團購。

因此，隨著建材市場運營手段的成熟和消費者購物習慣的變化，建材市場已經爭得了穩定的家電產品的份額，對家電賣場的分流跡象明顯。

四、電子商務動了傳統賣場的奶酪。

2011年，是中國電子商務發展最快的一年。隨后，天貓、京東、蘇寧易購等平臺在各大城市都在以超常規的增長分流著傳統零售賣場的份額。而決定電子商務發展的關鍵是倉儲物流，因此，華東、華北、華中和華南等經濟和交通相對發達的區域，電子商務發展走在了全國前列。這一點從各平臺商的物流基地布局就可以證明。如京東商城在上海、北京、廣州、武漢和成都等地陸續啟動“亞洲一號”物流項目的建設；蘇寧易購的中心倉庫布局主要包括北京、上海、武漢、廣州、沈陽、西安、成都、杭州、深圳和南京。但是，這些電商平臺的物流布局很少關注到云貴等市場。主要是因為云南的消費和投入性價比較低。

因此，以昆明為核心的云南家電電商處于起步階段，對于主流家電零售的影響還不是很大，但是很多消費者已經嘗試在淘寶上購買商品，尤其是服裝、化妝品等。這說明，云南的電商發展很快將步入快車道。

各地電商的飛速發展，讓很多云南各地市的家電零售商感覺到了危機。7月份，昆百大組織了一次地市級客戶的培訓會，會上各地的老板就市場的發展提出了很多問題，其中關注最多的就是電商問題。

五、商積極應對，尋求突破。

在發達地區渠道扁平化持續深入的過程中，云南市場因為市場規模較小，多數品牌仍舊保持著省代的模式。在昆明市場份額分流，二三級市場規模逐漸增長的情況下，家電商也都紛紛找到了應對的策略。

在昆明的重點賣場中，杰祥商貿公司的斯堡萊茵的業績在電熱水器品牌中已經排到了第三的位置。昆明杰祥貿易有限公司總經理駱小春介紹了他們的做法。

首先，重視二級市場賣場的資源傾斜。消費者在哪里，資源就投向哪里。以前的品牌省代，只要將公司設在昆明，組建業務團隊，定期派人到下面的市場推廣產品，維護合作客戶即可。當二級市場增長快速的情況下，省代們紛紛在云南重點二級市場設立辦事處，派業務人員常駐，既有利于市場的維護，也更能做好客戶的服務工作。外派業務人員的日常工作包括協調組織促銷活動，定期走訪客戶，培訓導購人員等等。只有將這些資源投放到位，品牌在下級市場的業績才能逐步增長。駱總認為，現在的家電商策略性的東西都基本相似，因此，腳踏實地，做好銷售中的各個細節才能有好的業績。

其次，鞏固昆明地標性賣場的地位。在渠道扁平化的模式下，省代除了要做好下級市場以外，還要將昆明的終端形象和業績做好。一直以來，昆明家電市場都有標桿的示范效應，很多下級賣場的老板到了昆明之后，最重要的工作就是觀察這些地標性賣場都有哪些品牌，哪些新的產品銷售得好等。一旦發現新的品牌，新的產品，他們也會引進到自己的賣場。除了斯堡萊茵，杰祥商貿還是奧普熱水器的商，與昆百大家電、五星等賣場都保持良好的合作關系。這些賣場的形象打造，讓杰祥商貿帶來的品牌在下級市場的順利發展奠定了基礎。

第7篇：建材物流市場范文

建材家居市場的基本情況

一、目前××區家庭裝修材料、家居用品等建材家居商品經營商戶主要分布六大片區：

1、人民路的建材商業街

2、以中山東路及中山西路為中心的建材商業街

3、香江家居建材大市場

4、天一園家居廣場

5、凱震建材大市場

6、四方園建材家居廣場

二、各片區分布狀況及商業特征：

1、人民路片區

a.人民路經營戶沿街分布，店面較小，均在15m2左右，主要經營瓷磚、地板、門類、潔具等

b.該片區已有二十來年經營歷史了，在消費者中印象較深，但因店面較小、檔次較低、商業形象差，已形成不了市場效應。

2、中山東路及西路片區

a.該區商戶沿街分布，由經營戶自發性組合。中山東路2001年初始經營，由于入駐的經營戶多，市場形成周期較快，在2003年市場經營形成一定氣候。中山西路為東路的延伸，后又逐漸向井岡山大道北南側蔓延，該市場在消費者中形成較深印象。

b.屬中心城區，人流量較大，主要以燈具、五金水暖、低壓電器、板材經營為主，目前經營狀況相對較好。

c.由于沒有統一規劃，經營較零亂，沒有停車場地，且城市建設道路拓寬后，人行道變狹小，消費者購物不方便。

3、香江家具建材大市場

a.位于城南井岡山大道46號，市場建筑面積2300

m2,分兩期建設，其中一期由214間商鋪和大開間的二樓商場構成，于2000年建成開張；二期由一、二樓大開間的商場和三～六樓商務公寓構成，并于二oo六年五月全部完工。

b.一期二樓和二期一、二樓主要經營家具，其余為建材、廚衛潔具、裝飾材料等經營場地。

c.一期二樓是較早的家具市場，有一定的名氣，現經營設施已顯陳舊。目前該市場向太平橋延伸，經營不銹鋼材料、鋁材批發，商鋪不多，但交易量大。

4、天一園家居廣場

a.位于韶山中路，占地面積2萬m2，營業面積1.3m2，于2004年10月8日開業。

b.該場地為商住式建筑結構，一樓為經營店鋪，目前有30家商戶在經營，主要經營商品種類為家具。

5、凱震建材大市場

a.位于××大道與韶山西路交叉口處，營業面積3萬m2，首期推出170間商鋪，于2007年10月1日開業。

b.主要經營建材、家裝飾品等。因進場商戶免兩年租金，故無空置商鋪；近期有6000

m2倉庫推出使用。

6、四方園建材家居廣場

a.該市場位于××大道正丙角，2006年8月開始建設，占地面90畝，營業面積76000

m2，總投資人民幣2.1億元，于2008年8月1日開業。

b.一層共有商鋪323間，按商品類別分七個區：板材、線材、油漆涂料區、陶瓷區、地板區、建材超市區、管材、型材、頂材、小五金區、石材區、衛浴區。二、三樓主要經營家具、廚具等。

c.初具規模，一層近300間商鋪已開張營業，37000m2營業面積已裝修，地下層3000

m2倉庫近期推出交付使用，市場定位：以建材家居為主，形成贛中地區最具規模、最有影響力的、集展示、交易、信息、倉儲、服務為一體的建材家具貿易集散中心。

建材家具市場存在的主要問題

一、組織化程度低，存在散、亂、差、小現象。全區建材家具市場大小七個，由商品市場整合運作產生，存在著散、亂、差、小現象。散：七個市場盲目發展，難以形成中心。亂：人民路和中山路片區由于沒有統一規劃，經營的商品種類比較雜亂。差：購物環境差。經營戶經營在場地內切割瓷磚、金屬材料，送貨車輛隨意停放。小：臨街的店鋪面積小，特別是2007年城市建設人民路和中山路主車道拓寬后，人行道變狹小了，這些地段商戶經營也自感沒有以前方便，也無發展空間，已不適應城市建設發展的需求。

二、管理模式滯后，缺乏市場整體推廣意識。目前我區較大的建材家居市場都是開發商在市場內建設若干單個商鋪，然后或出售、或出租、或出售后市場代出租、或業主購買后出租、自營；經營戶租賃（購買）商鋪自主經營，市場統一管理，業界稱為“攤位制”經營模式。這種模式往往經營與管理相分離，特別是市場始建初期，采取初始的物業式管理模式，管理停留在保安、保潔服務水平，缺乏現代的管理方式和手段，且市場整體經營、品牌意識不強，難以發揮大市場優勢。

三、商品價格透明度差，售后服務不規范。建材家居商品的消費具有特殊性，絕大部份消費者都是首次消費，對這些產品缺乏辨別能力，精明的消費者貨比三家后，往往是賣方出價，買方砍價，價格透明度差，出現同一商品價格在不同的市場差距很大的情況。價格不透明影響了消費者對商家的信任，市場競爭也處于價格競爭低水平。售后服務也打折扣，推銷商品時把商品說得天花亂墜，一旦貨物出手，商家自己就變成“上帝”，消費者想要退貨比登天還難。

幾點建議與思考

一、加大招商引資力度，積極引進超市化經營模式。與市場“攤位制”經營模式相比，超市化經營更具有全新的經營方式：商品全部統一采購、統一經營、統一定價、統一銷售、統一配送、統一結算，提供導購、網上購物、加工定制、無理由退貨等特色服務。超市化經營提供了優質的產品、合理的價格和完善的服務，目前在全國很多城市大行其道。隨著消費者生活水平的提高、消費觀念的改變，建材家居超市會越來越受廣大消費者的青睞。

二、提升市場經營管理水平。隨著四方園家居廣場的開業，標志著我區的建材家居市場的硬件設施上檔次、上規模，而市場的治理模式、經營理念、營銷策略成為當前需要提高的重要軟件因素。提升軟件因素一是市場發展定位要高，要以立足吉安市、面向全省、輔射周邊的高度，打造江西省的知名品牌。二是明確經營模式：市場化經營、商場化管理。市場化經營就是攤位商戶自主經營，商場化管理就是把市場當作商場經營管理，是經營與管理相結合，要把商戶自主經營、市場經營和管理相結合，三管齊下。三是建立完善質量與服務監督制約機制，完善規章制度，提高管理人員綜合素質，強化培訓，持證上崗。

第8篇：建材物流市場范文

目前絕大多數的建材裝修材料市場都是攤位市場，即房地產開發商把房子蓋好以后，畫地為牢，一攤一攤的租給經營者，這些經營者大體上分為三類：一類是廠家派出的銷售機構，一類是貿易商，一類是、經銷商。由于是攤位市場，管理的規范程度低，自由度大，所以會存在以下弊端：

一、 不明碼標價，價格的隨意性大　由于在一個市場內有很多攤位，而這些攤位所售商品又有很大的趨同性，因此，顧客在選購時，要一家一家地看，一家一家地問，一家一家地砍價。而賣主會根據購買者的身份(公家還是個人)、財務狀況(資金寬裕還是緊張)不同而給出相差懸殊的報價。

二、 劣質產品泛濫　裝飾裝修材料的外觀趨同性很強，一般消費者很難分清優劣好差，而即使是劣質建材，它與優質建材的差別也常常要到裝修完畢數月后方能體現出來。受高額利益的驅動，一些攤位，尤其是夫妻店性質的個體攤位常常會以次充好，以劣充優，損及消費者的利益。

三、 服務手段簡單，服務質量低下　攤位市場由于其單體經營規模小，受人、財、物力及其觀念的限制，其服務質量和信用很難令人滿意。在售貨時，他們會向顧客信誓旦旦的保證商品的優質廉價、售后服務完善，等一旦交易完成，其所能提供的售后服務與其承諾的服務往往相差甚遠，更有一些攤位根本就沒有售后服務可言。 柳暗花明－－建材連鎖超市

面對傳統攤位市場的種種弊端，如何找到一個解決之道呢？歐美一些國家的經營方式應會給我們一些啟示，他們的做法就是建材連鎖超市化經營。建材擺到超市里賣，對國內消費者來說，可能有點陌生。以前，人們習慣上認為只有食品、日用品適合連鎖超市經營方式，建材作為重復性購買率極低的商品，不適合超市經營。但實際上，連鎖建材超市以統一標識、統一采購、統一結算、統一管理的優勢已經在國外獲得了很大的成功。目前，歐洲一些大型建材超市已經登陸中國，這將給國內的建材零售商帶來巨大無形和有形的壓力。面對對手的先進經營理念、完善的服務手段、強大的資金實力、豐富的連鎖經驗，建材零售商除了本土優勢外，幾無其它優勢可言，“變則通、不變則廢”，所幸的是，國內一些建材零售商已經著手實施變革，迎接新挑戰。如上市公司東方集團投資的目前國內最大的建材連鎖超市東方家園已經在全國范圍內構建了大規模的建材流通網絡和電子商務網絡體系，已經迅速成為國內最大的倉儲式建材連鎖超市之一，初步形成了覆蓋全國的連鎖經營網絡。那么，與傳統攤位市場相比，建材連鎖超市具有哪些優勢呢？

一、　管理規范　建材連鎖超市采用統一采購統一經營的方式自己選購商品，可以避免進貨時的混亂。由于是一個大的統一的市場，店員都是超市自己的，這樣就為有效地制度化管理提供了條件，超市可以制定完善、可行的制度，為顧客提供優質高效的服務。

二、　能夠提供價低質優的商品　由于連鎖超市的經營規模大，在進貨時有條件、有能力對廠家進行篩選，可以選擇信譽好、質量控制體系完善、其商品符合國家環保、生態、質量標準的供應商，以直接渠道實現大批量統一采購和大規模統一經營。大批量的統一采購能確保商品質量，降低進貨成本；大規模的全國連鎖、統一經營能降低經營成本，因此，能保證其所售商品的低價優質。

三、　服務手段先進、完備　同攤位市場相比，連鎖超市會有充裕的人、財、物力對賣場的硬件設施進行完善，對售前、售中、售后服務提供強有力的保障。以東方家園北京店為例，其店內設置了磁卡電話和自動取款機，設有顧客休息區，店外有八千余平米的停車場。為方便顧客選購，東方家園建立了一套完善的導購服務體系。店內設有咨詢臺，有專人負責引導顧客到購買商品的貨位并回答顧客對商店提出的任何問題；為使顧客選擇到適合自己的商品，每一種商品都有相關的產品性能、安裝程序和如何使用的詳細說明，并設有不同規格、不同檔次、不同風格的樣板間供顧客參考，使顧客對裝修效果有一個直觀的感覺，更好地把握、選擇裝修方案；在每一類商品部都有專家級的員工，他們對相關商品的方方面面非常精通，能夠為顧客選購商品提供咨詢服務并提供建設性的裝修意見。在店內還設有商品真假大擂臺，定期展出不同種類的真假實物，并配有相關的說明，幫助顧客提高識別假貨的能力。另外還設有特殊訂單服務臺，安排大量商品或特殊商品的訂貨服務，并上門測量、安裝；設有專門的加工車間、免費調漆服務臺、免費家裝課堂等等，同時東方家園還向顧客提供中國民生銀行、中國太平洋保險公司裝修貸款和工程質量保險服務?！　〗ú倪B鎖超市化的障礙

建材連鎖超市能為顧客提供一站式購物，可以提供優質低價的商品和完善的服務，其優點是傳統攤位市場所無可比擬的，但我們也應看到，在連鎖超市化之路上還有一些問題亟待解決，具體表現在：

一、　找地的困難　要為顧客提供一站購齊的服務，就要求超市經營的商品種類豐富、齊全，這就要求提供一個大的賣場，賣場距離市區太遠則對顧客的吸引力和輻射力就弱，而市區的地又寸土寸金，非常緊張，因此找一塊理想的地皮作為賣場并非易事。

二、　供貨商對建材連鎖超市的配合　以前建材制造商的商品通過三種方式銷售：一是建立分公司；二是到當地找商、經銷商；三是貿易公司主動找上門幫他賣。這三種渠道根深蒂固，今天仍受到重視。而連鎖超市則是門店從制造商那里直接拿貨，這種方式就跟以上三種直接發生碰撞，利益沖突大。供貨商對建材拿到超市賣這種零售業態還要有一個認知的過程。

三、 人才的缺乏　連鎖經營在中國的興起和發展只是近幾年的事，最初的從業人員基本上是在沒有完善的培訓機制，沒有有經驗的先行者指導，自己在實踐中摸索的情況下一點點積累起經驗的。發展到現在，雖說連鎖企業在中國零售業中已經占有舉足輕重的地位，但連鎖經營的專業人才無論是從量上還是從質上仍與現實的需求有很大的差距，而作為連鎖業新生兒的建材連鎖超市的人才缺口則更大，如何解決建材連鎖超市迅速發展、對外擴張中的人才需求，是建材零售業面臨的一大問題。

四、 連鎖網絡體系的管控難度大　同其他如食品、日用品連鎖超市不同，建材連鎖超市的商品價值高、品種多、店面面積大，中國的疆土又大，當連鎖店開到一定數量時，完全由總部來控制商品的進、銷、調度是很困難的，這個困難表現出來就是門店的效率低下。因此如何對遍布各地的連鎖超市、對超市的數萬種商品、對每天發生的數目龐大的資金流進行高效的管控是連鎖超市健康發展的前提。 解決之道

首先，建材連鎖超市在開創之初就要形成一套完整的管理制度和管理體系。應吸取、借鑒國內外連鎖經營的經驗和教訓，結合建材業的特點，以制度創新和經營創新為指導思想，以知識管理為核心，形成包括連鎖店選址和建設、商品配套、商品采購、物流配送、店面管理、信息流管理、人員培訓、質量管理等在內的一套完善的制度。

其次，要建立完整的培訓體系和培訓機制，對店員進行業務素質（對所售商品性能的了解、安裝程序、使用方法等）和服務素質進行全過程培訓：上崗前培訓，了解公司基本情況，學習商店基本知識，接受公司文化和觀念培訓；試用期由資深員工進行產品知識、專業知識、標準操作流程、操作技巧等方面的業務培訓；上崗后定期進行業務再培訓和交流，定期考評，針對個別員工進行重復培訓。

第9篇：建材物流市場范文

在經過兩年的試探后，全球最大的家裝用品零售商家得寶（Home Depot）終于邁出了開拓中國市場的第一步。12月13日，家得寶國際業務總裁兼中國零售業務負責人溫詩睿與家世界集團董事長兼首席執行官杜廈在北京簽署收購協議，家得寶宣布以7億元人民幣的價格，收購中國家居建材超市家世界家居（下稱家居）的全部經營權。

簽字協議即將結束前，杜廈，這位中國家居建材超市最早的探路者，面對身著“血橙”顏色工作服的談判對手，只說了一句：“請善待我們的員工?！?/p>

此次收購涉及家世界旗下“家居”部分的全部資產，共12家門店以及家居的管理團隊。據了解，12家門店平均面積都超過8300平方米，分別位于天津（五家）、北京（兩家）、西安（兩家）、沈陽（一家）、青島（一家）、鄭州（一家）等六個城市，也是家世界旗下盈利尚好的資產。根據協議，“家居”現有管理層及員工將獲得一年的留用期。

家世界旗下產業，除建材超市，還有普通零售連鎖超市以及房地產。自2005年下半年以來，由于拖欠供應商貨款，已有相當比例的供應商停止向家世界供貨。杜廈透露，收購所得的7億元資金將主要用于償還供應商貨款及銀行欠款，以求家世界超市業務能夠繼續發展。

被收購的“模仿者”

這是一場有著十年歷史淵源的企業間的收購，也是一個“模仿者”被“模式締造者”收購的故事。

1996年12月6日，在天津市東麗經濟開發區誕生了中國第一家建材超市――家世界家居裝飾建材超市。這是一個從模仿“家得寶”起步的企業。

上世紀90年代初，家世界的創始人兼董事長杜廈憑借做房地產賺得的第一桶金――約5億元人民幣，開始了“家居”創業之旅。

曾與杜廈一起創業的家福特總裁王月對《財經》記者回憶，杜廈當時在天津買下一塊地，原準備建廠房招商引資，但房地產泡沫的破滅導致計劃擱淺。他們倆很快將興趣轉向了新興的倉儲式建材連鎖超市。

1996年，杜廈率30余人遠赴美國學習，目標正是全球最大的建材零售商家得寶。家世界甚至將家得寶的副總裁“挖”到家世界，擔任執行副總裁和采購總監。

在家得寶美國總部90天的學習，使天津家居的第一家店幾乎就是家得寶的中國翻版。商場的貨架、手推車、軟件系統等均由美國引進，連商店總經理也聘請國外經理人擔任。

家世界此后的十幾家店都持續這一模式，時至今日，家世界家居仍是中國建材超市中的翹楚；其后涌現的中國本土建材連鎖零售商東方家園、家福特、上海好美家等，無不打上了濃重的家世界烙印。

有消息顯示，從家世界在美國“學藝”開始，家得寶就與家世界展開了若即若離的談判，最接近的一次是在1996年6月，后因家得寶董事會計劃進入南美市場而擱淺。

家世界起初采取穩扎穩打的策略，從2004年開始，為了實現上市的目標，家世界以華北和西北地區為主要陣地，在天津、西安、寶雞、咸陽、唐山、保定、蘭州等北方二線城市布點，今年更大規模挺進東三省。經過十年整合，杜廈親手打造的家世界集團旗下擁有12家天津家居、65家天津家世界連鎖超市有限公司以及家世界房地產公司。

杜廈還為家世界組建了一個由全球資深零售精英組成的豪華管理團隊，以增加上市砝碼。據杜廈透露，當時家世界請花旗銀行做主承銷商，計劃在香港融資2億美元。2005年，家世界營收95億元。杜廈個人持股比例為60.01%。

但過快的發展，使家世界的資金鏈變得異常脆弱。而上市計劃的擱淺，更給了家世界前所未有的打擊。2005年3月，家世界被曝大量拖欠供應商貨款。之后，類似消息不斷傳出。多個供應商向媒體報料，從2005年下半年開始，家世界就開始推遲向供應商支付貨款，短則三月，長則半年。目前國內有40％的供應商已停止給家世界供貨。更有相關人士透露，家世界現欠款高達7億多元，曾兩次向天津市提出破產，均未獲批準。

債務危機之下，家世界不得不走到家得寶的談判桌前。

2004年6月才宣布進入中國的家得寶一直在尋找合適的并購對象。今年春節前后，家得寶找到了北京東方家園談判，希望進行整體收購，終因東方家園董事長張宏偉不肯出讓控股權而作罷。家世界的資金危機使家得寶獲得了重新選擇的機會。

家得寶國際業務總裁溫詩睿親自走訪了家世界家居的各個門店，隨后與杜廈談判。杜廈坦承家世界集團在2004年到2006年以來遇到的前所未有的挫折，是他不得不賣掉“家居”的原因，“與家得寶簽約是企業的最好出路”。

在業內人士看來，7億元的收購價不高。不過，一位接近杜廈的知情人士告訴《財經》記者，家世界此次轉讓的是天津、北京、西安、沈陽、青島和鄭州六個城市12家店面的全部經營權，不包括這些店的物業產權。這12家店中，有九家的產權歸家世界集團所有，其余三家（沈陽、西安、天津）為租用地產。因此，在并購結束后，家得寶還將繼續向家世界集團租賃物業。

繁榮背后

家世界的命運，是中國本土家居建材連鎖產業的一個縮影。

中國房地產業在1998年以后的迅速升溫，帶動了家居建材行業的蓬勃發展。中國家居建材行業的零售額以每年15％以上的速度增長，現在每年已超過5000億元。

迅速膨脹的市場，吸引了大量投資者的加入，在家世界之后，東方集團投資的東方家園、上海百聯集團投資的好美家，以及香港集團與以王月為代表的幾名職業經理人聯合創辦的家福特等建材超市紛紛崛起。隨后，百安居、歐倍德、樂華梅蘭、家得寶等外資巨頭也陸續加入。

截至2006年，由上述四家企業開創的中國倉儲式建材超市，已達近70家。

然而，表面的繁榮難掩陳疾。2006年，在家世界家居被家得寶收購之前，家福特已全面“歇業”；東方家園則待價而沽，不時傳來與家得寶、百安居、樂華梅蘭接觸的傳聞；上海好美家也在勉力支撐。

與杜廈一同開創家世界的王月，對于中國建材超市面臨的困境深有感觸。在籌建中國第一家建材超市前，王月曾到美國家得寶實習了數月，1996年底出任家世界“家居”總裁。但最初的模仿讓王月吃夠了苦頭。“作為第一個冒險吃螃蟹的人，我吃得滿嘴流血?！蓖踉禄貞浾f。

王月此后輾轉多家公司，先是接受張宏偉的邀請，籌建東方家園并擔任總裁；后又一度出任百安居中國區執行副總裁兼南方區總裁。2003年底，王月加盟香江集團，出任新成立的深圳家福特建材超市總裁兼首席執行官。在艱難地開了六家店后，2006年10月，家福特終因資金鏈斷裂而宣告“歇業”。

王月認為，中國的家居市場近十年來發展迅速。但家得寶式的建材超市在中國之所以發展不順，主要是因為中國家裝市場與西方區別很大。家得寶的發展，得益于美國DIY（自己動手）的文化。在歐美國家，由于勞動力資源緊缺，家裝材料費用與人工費用的支出比例為1∶2，這直接催生了家得寶和百安居這樣的倉儲型家居賣場。而中國由于勞動力價格便宜，家庭裝修更多地依靠裝修公司，因此，純粹“家得寶”式的商業模式在中國并不適合。

另一方面，上游供應商的散亂局面以及后臺物流配送系統的落后，使得建材超市難以形成規?；洜I。中國的家居建材生產企業，極其分散，且大多沒有營銷體系，多委托商和經銷商來完成銷售。但商、經銷商制的最大問題是――這些商多為“夫妻店”，規模狹小，本身資金鏈也非常緊張，超市與這些商談判很難形成規模效應。而落后的物流條件則更進一步拖了后腿。

王月舉例說：“以東方家園為例，在一個區域內至少要開到20家店才值得建一個配送中心，現實是東方家園在全國也就只有24家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個配送中心，配送中心的貨必須在72小時內分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫存。這在中國根本不可能?！?/p>

其次，大賣場從選址到土地開發、審批、最后開業，至少要經歷一年半到兩年的周期，而傳統建材市場一般為臨時用地，成本低、手續簡單、周期短，反而更有競爭力。道路交通等政府配套設施的不到位也加大了企業選址的風險。

東方家園招商總監劉宏林也曾表示：“中國的市場環境不同，照搬洋模式難以成功。”劉宏林認為，現在建材超市的總體市場份額在大城市也不到10%，廠家和品牌商多通過傳統攤位市場走貨，建材超市難以獲得采購優勢。在此情形下，對中國建材超市的經營者而言，獲得盈利非常艱難。一位業內資深人士認為，“很多企業的思路都是把網點建好后賣給外資來獲利。”

“雙雄會”

中國民營建材超市的普遍困境顯然為外資的大規模進入創造了條件。而從2006年多宗外資并購中國企業案來看，商業連鎖顯然是外資最容易滲透，并且最不容易受阻于國家政策的領域。

2006年，凱雷收購徐工案引發了全國性的大討論，結果是機械行業中所有外資對中國企業控股性的并購都被叫停。此后，法國賽博（SEB）并購蘇泊爾、高盛收購國內肉制品行業龍頭雙匯集團等廣受關注的并購案件，均受到商務部“嚴格控制”。直到年底前，中國才批準高盛收購雙匯。

相比之下，零售業的并購幾乎沒有遇到什么阻力。美國百思買以1.2億美元拿下五星電器51%股份，以及全球零售巨頭沃爾瑪收購好又多超市，均“一路放行”。

在家居建材超市行業，業內人士普遍認為，此次家得寶并購家世界，將只是一個開始，更多地意味著家得寶與百安居在全球市場的戰火已經燃燒到了中國。

作為全球排名第一和第三的兩家企業，家得寶和百安居的競爭由來已久。2005年，美國家得寶甚至開出了143億美元的天價，要吃下翠豐投資集團（百安居大股東）。

家得寶對于中國市場前景相當樂觀，“中國家裝市場價值已經接近500億美元，并正以20%的復合增長率快速增長。我們希望能夠在這個市場中投資更多，建立更多的店面，”溫詩睿表示，“在加拿大、墨西哥我們都是市場的NO.1，我們在中國的目標也是市場第一。”

留給家得寶的時間已經不多，它比競爭對手百安居已晚了整整七年。

1999年6月，百安居中國在上海開了第一家門店，2004年公司營業額達到32億元人民幣，同比增長59%。尤其在2005年4月，百安居的母公司英國翠峰集團斥資13億元人民幣收購歐倍德中國全部零售業務，包括門店、存貨以及2000多名中國員工等之后，公司立即增加了13家門店。如今54家的店面規模，使百安居確立了在中國建材零售連鎖的老大位置。

據統計，2006年，中國已是翠豐集團在門店數量上僅次于英國和法國的第三大市場。目前翠豐集團在全球的銷售額約120億美元，2005年百安居中國的營業額為51.6億元人民幣，利潤7856.8萬元人民幣，中國現在是百安居全球業務增長最快的一個國家。

對于家得寶的“逼近”，百安居全國戰略副總裁范益剛12月15日表示，百安居仍會按照自己的速度發展，每年至少開10家至12家門店。

百安居亞洲區總裁紀司福則透露說，2010年百安居全面連鎖的店鋪總數要超過100家。這將給家得寶在中國的擴張，設置一道難以逾越的障礙。

根據家得寶溫詩睿的說法，家得寶在中國實施的戰略，和在加拿大和墨西哥一樣，將以收購當地的重要家居市場連鎖巨頭為基礎平臺，快速擴張。通過收購，家得寶在加拿大最早收購了七家門店，目前已經達到151家門店的市場規模。

溫詩睿表示，在收購家世界占領中國北方市場后，家得寶同樣會專注對中國華東華南市場的開發，未來也會繼續探討在上海與房地產企業合作的可能。